EXAMEN

1. El denominado método GROW por sus siglas en inglés, sirve de guía para la
elaboración de objetivos plausibles y realizables, donde se tome conciencia por
parte del coachee de sus aspiraciones. Su principal finalidad es el establecimiento
de la meta del cliente, la definición de la estrategia, y el respectivo plan de acción
para la consecución de dicha meta.

Seleccione una:
Verdadero
Falso 
Retroalimentación

La respuesta correcta es 'Verdadero'

2.las preguntas poderosas indagan sobre la vida del coachee, saliendo a flote sus
traumas y miedos.
Seleccione una:
Verdadero
Falso 
Retroalimentación

La respuesta correcta es 'Falso'

ENCUENTRA LA RELACIÓN
3.Potenciador o facilitador, quien posees una
formación especializada, así como destrezas, Respuesta 1
habilidades y competencias que le permitirán guiar en COACH  
un proceso de coaching
Esfuerzo organizado y formalizado que se centra en el Respuesta 2
DESARROLLO PERSONAL
desarrollo de trabajadores más capacitados  
Capacidad que tenemos las personas de generar vínculos Respuesta 3
de confianza RAPPORT
 
También llamado cliente (nunca paciente), que quiera y Respuesta 4
COACHEE
esté motivada hacia el cambio  
Término  que se utiliza en psicología para definir
el momento en el que tomamos conciencia o nos damos Respuesta 5
cuenta de algo. El Insight
 

Retroalimentación

Respuesta correcta
La respuesta correcta es:
Potenciador o facilitador, quien posees una formación especializada así como
destrezas,    habilidades y competencias que le permitirán guiar en un proceso de
coaching → COACH,

Esfuerzo organizado y formalizado que se centra en el desarrollo de trabajadores más

capacitados → DESARROLLO PERSONAL,

Capacidad que tenemos las personas de generar vínculos de confianza → RAPPORT,

También llamado cliente (nunca paciente), que quiera y esté motivada hacia el cambio
→ COACHEE,

Término  que se utiliza en psicología para definir el momento en el que tomamos

conciencia o nos damos cuenta de algo.
→ El Insight
4. El coach proporcionará la metodología necesaria para que los clientes puedan
descubrir y encontrar sus propias soluciones.
Seleccione una:
Verdadero 
Falso
Retroalimentación

La respuesta correcta es 'Verdadero'

 5 ¿Qué es coaching profesional?

a.
Todas las anteriores 

b.
Ninguna de las anteriores

c.
El coaching profesional consiste en  crear un vínculo de relación en el que una persona 
especializada ayuda a otra no especializada o menos especializada. En este entorno se
suele  llevar a cabo una tarea o un conjunto de actividades que le permitan al
mentorizado  aprender profesionalmente en un camino "mano" con el mentor.

d.
El Coaching profesional es una metodología que consigue el máximo desarrollo
profesional y personal de las personas y que da lugar a una profunda transformación,
generando cambios de perspectiva y aumento del compromiso y la responsabilidad, lo
que se traduce en mejores resultados
e.
El Coaching profesional consiste en Bucear en el pasado del individuo, preguntándose
por  las causas, se centra en el  pasado de la persona, propone  un trabajo sobre sí
mismo,  sobre todo para comprender  los propios comportamientos y  cambiarlos si
fuera necesario
Retroalimentación

Respuesta incorrecta.
La respuesta correcta es:
El Coaching profesional  es una metodología que consigue el máximo desarrollo
profesional y personal de las personas y que da lugar a una profunda transformación,
generando cambios de perspectiva y aumento del compromiso y la responsabilidad, lo
que se traduce en mejores resultados
ACTOS DEL HABLA Podemos identificar las acciones universales realizadas en el
lenguaje, que llamaremos “actos lingüísticos”:
1. Afirmaciones
2. Declaraciones
3. Juicios
4. Promesas
5. Peticiones + Declaración de aceptación
6. Ofertas + Declaración de aceptación

para la discrepancia. Los juicios son declaraciones, pero no toda declaración es

necesariamente un juicio.

Coaching y resistencia a la incertidumbre La incertidumbre es la expresión del grado

de desconocimiento de una condición futura (por ejemplo, como pueden evolucionar
los cambios en un ecosistema empresarial), que puede derivarse de una falta de
información o incluso por que exista desacuerdo sobre lo que se sabe o lo que podría
saberse-
La incertidumbre en el entorno empresarial produce en general dos tipos de miedo, el
miedo sano o equilibrado, que hace que las personas sean prudentes y se pongan en
alerta; y el miedo paralizante que impide desarrollar el talento e ir más allá de sus
propias posibilidades.

INSERTIDUMBRE, ESTRÉS, CAMBIO

¿Cuál es el desafío de las empresas y sus gerentes que quieren desarrollarse en un
entorno resistente a la incertidumbre? Por un lado, aplicar un estilo de liderazgo
transformador (Líder Coach), para potenciar la creatividad y desarrollo de sus
colaboradores, por otro lado, trabajar la seguridad y confianza en sí mismos para
hacer frente a sus miedos internos en estas situaciones no controlables.
¿Cómo un proceso de Coaching puede actuar para ser o tener más resistencia a la
incertidumbre? El primer paso es reconocer el miedo a esa situación desconocida,
para pasar a aceptarlo y tomar conciencia de él. Un segundo paso es trabajar en su
neutralización, aplicando estrategias y herramientas de Coaching para buscar los
aspectos positivos (fortalezas) y enfocarlos en ellos. Por ejemplo, ser un buen
profesional, dar un buen servicio al cliente, desarrollar la toma de decisiones en los
colaboradores, etc.

EL COACHING EN LAS ORGANIZACIONES

Resumen. El coaching ha surgido como una necesidad en las organizaciones debido a
las transformaciones que se han producido en la década de los noventa, en la que los
líderes deben cambiar su forma de funcionar para hacer frente a la nueva era de
globalización. El propósito de este trabajo es el estudio de diferentes modelos que se
aplican en la práctica del coaching, y que permiten descubrir elementos que mejoran
su funcionamiento, con objeto de mejorar la eficacia de estas intervenciones en los
ejecutivos para obtener resultados de éxito a largo plazo. De lo que se trata es de
conseguir validez y fiabilidad para que se reconozca como profesión en las
organizaciones.
SEGÚN DU TOIT (2007) el sentido que proporciona el coach durante el proceso,
asistiendo y facilitando las actividades del ejecutivo, permite eliminar los impedimentos
que le obstaculizan en el paso de una fase a otra. Y es a través de estas distintas
técnicas (según el modelo aplicado), como el coach puede darle sentido a la función
del directivo, para crear la realidad y las metas que desea conseguir.

MODELO DE CONSULTORÍA DE SAPORITO Este modelo creado por Saporito

(1996) describe cuestiones de consultoría y una metodología específica, para intentar
reflejar el desarrollo del alto ejecutivo. De lo que trata es de asegurar que las consultas
sean relevantes a las realidades que encuentra el ejecutivo, siendo necesario
comprender su desempeño, contexto y los objetivos de sus negocios en la
organización.
En el primer escenario se define el contexto. Requiere del trabajo del coach con la
organización para obtener una comprensión del contexto que dicte las necesidades del
proceso, pues es esencial desarrollar un entendimiento hacia los requerimientos
organizativos, la cultura, la filosofía, y el contexto organizacional dentro de la industria.
La tarea del individuo, guía de desarrollo de personas y proceso de 360 grados. En
este segundo escenario los coaches están preparados para reunir la información
encontrada, que pasará a formar parte del plan de desarrollo del directivo. El coach
trata de estudiar en profundidad la manera en que el ejecutivo ve los cambios en su
rol, y cómo adopta un estilo de liderazgo en línea con las necesidades de la
organización.
Planificación de desarrollo. Feedback y creación de un plan de desarrollo de
Liderazgo. En este tercer escenario se crea un plan con un objetivo primario en el que
se focalizan las fortalezas, necesidades de desarrollo, experiencias, y un tipo de
coaching que ayude a incrementar la eficacia del ejecutivo.
Realización del coaching ejecutivo y desarrollo de experiencias. Constituye el último
escenario. Es el punto del proceso en el que hay que moverse desde las
determinaciones, que son las necesidades y de cómo se trabajan para realizarlas
realmente. En este escenario el coaching (aunque se haya constituido desde el
principio como una relación de desarrollo establecida por el feedback ofrecido),
empieza a ser más evidente. Es una continuación de lo que se ha construido a través
del proceso.

MODELO FORMATIVO DE EVALUACIÓN DE KIRKPATRICK Kirpatrick (1994)

propuso un modelo evaluativo basado en programas de formación del ejecutivo.
Señaló que la evaluación del proceso de coaching se desempeña en cuatro niveles
clave: Reacción, aprendizaje, comportamiento y resultados. En el nivel de reacción, la
evaluación ocurre inmediatamente después de la actividad de coaching, y constituye
una primera medida de satisfacción en el proceso. En el nivel de aprendizaje el
contenido de coaching ya está asimilado, y el ejecutivo puede valorarlo en términos de
habilidades incrementadas, conocimiento o conciencia propia. En el tercer nivel, el de
comportamiento, los cambios de comportamiento específicos se transfieren en el
puesto de trabajo como resultado del proceso de coaching, pudiendo ser evaluados.
En el último nivel, el de resultados, se valoran los cambios que se han producido en el
directivo y en su desempeño organizacional.

MODELO INTEGRATIVO DE PASSMORE Este modelo de Passmore (2007) usa el

concepto de trabajo de los coachs a múltiples niveles, como son el comportamental, el
cognitivo y el inconsciente, para combinar estos elementos en cuatro corrientes o
flujos de cambio. Se reconoce la importancia central que tiene la construcción de una
asociación de coaching con el coachee, cuyo desarrollo y mantenimiento es crítico, así
como el papel que tiene la inteligencia emocional en este proceso, que se focaliza en
un mejoramiento de desempeño en el trabajo.
SEGÚN PASSMORE (2007), el principal éxito del coaching ejecutivo se debe al
impacto que se produce durante el desarrollo de un comportamiento más efectivo en el
puesto de trabajo, donde el primer objetivo es mejorarlo. Pero la asociación
establecida durante la construcción de la relación de coaching, es insuficiente, ya que
no permite que el ejecutivo se mueva hacia la adopción de comportamientos con los
que pueda aumentar su desempeño en el puesto de trabajo. Para ayudar a que este
movimiento vaya hacia un aumento del desempeño, el coach ejecutivo necesita
trabajar en cuatro corrientes o flujos de cambio, que según Passmore son:

 La necesidad de los coaches de trabajar con lo que pueden ver, que es el

comportamiento.

 La necesidad de trabajar con lo que no pueden ver, pero si escuchar, que se expresa
desde un proceso cognitivo.

 La necesidad de trabajar con lo que sospechan, en un nivel de inconsciencia.

 La necesidad de trabajar en el sistema en el que está adscrito el ejecutivo.

MODELO DE ADHERENCIA DE KILBURG Kilburg (2001) propone un modelo que lo
llama de adherencia, y señala que no existen aún referencias en la literatura
psicológica respecto a este fenómeno, que aborde el trabajo del coach con ejecutivos
Para desarrollar una efectiva intervención de coaching, Kilburg estableció ocho
componentes claves.
1. Compromiso de los clientes para crear una trayectoria de desarrollo progresivo.
2. Compromiso del coach.
3. Características de los problemas y cuestiones de los clientes. Frecuencia,
intensidad, duración, etc.
4. Estructura del contenido del proceso de coaching. Claridad del acuerdo. Metas
específicas, etc.
5. Relación cliente-coach. Empatía adecuada. Tolerancia de la intervención, etc.
6. Calidad de las intervenciones de coaching.
7. Protocolo de adherencia. Las técnicas son encargadas según las necesidades de
los clientes. 8. Marco organizacional del cliente y del coach. Apoyo al coaching.

Estos problemas en intervenciones con clientes, son importantes preverlos. KILBURG

(2001) hace referencia a ellos como parte a tener en cuenta en un proceso de
coaching para evitar posibles fracasos, señalando los siguientes:
Acuerdo insuficiente o falta de claridad en las metas. Es a menudo la raíz o causa de
un fracaso de consultoría o proceso de coaching. Es importante que el cliente y el
coach alcancen una mutua comprensión de las metas y de la logística del esfuerzo.
Sin tal claridad y acuerdo, cualquier problema puede atribuirse a un mal contrato,
incluso si la cuestión real es alguna más, como una falta de metas claras.
Falta de compromiso con la trayectoria de desarrollo progresivo. Supone el segundo
mayor problema que confrontan los coaches en la no adherencia con el cliente, ya que
la valoración de la motivación debe ser un parte clave en la fase de apertura del
proceso.
Defensa, conflictos y emociones en la relación coach-cliente. Los coaches deben ser
conscientes de casos como adicciones y problemas mentales (psicopatología y
sadomasoquismo)
Regresión en el entorno organizacional de clientes y coaches. Si la organización sufre
de algunos problemas como mal desempeño, reducciones de plantilla, fusiones,
adquisiciones, quiebra, racismo, sexismo, etnocentrismo u otras formas de
comportamiento discriminatorio, es bastante probable que el esfuerzo del coach
empiece a disminuir, pues tiene que asistir al cliente para afrontar estos problemas
particulares y confrontar la organización.

ANÁLISIS DE LOS MODELOS

Todos los modelos comentados pueden ser base de aplicación de los coachs
ejecutivos en su práctica, pero lo más importante, tal como señala Herreros de las
Cuevas (2003), es conocer con profundidad al ejecutivo. Es fundamental que sepa
quién es, y hacia donde va, para poder acompañarlo en su viaje. El papel del coach es
aclarar las ideas del ejecutivo, sus estrategias, y tratar de evitarle bloqueos que
afecten a su eficacia e impidan su desarrollo.

CONCLUSION
Lo que se espera es que el proceso de coaching genere unos resultados de cambio o
mejora, como es el crecimiento de las personas dentro de la organización en cuanto a
sus relaciones interpersonales, capacidad de mejora del trabajo en equipo, y un clima
laboral productivo. Se trata de que la introducción de los procesos de coaching en
situaciones de cambio organizativo, genere una mayor dosis de confianza en la
identificación del líder con sus ideas estratégicas, siendo las personas las que
construyen el nuevo modelo de funcionamiento de su organización.

PENSAMIENTO, EMOCIÓN Y ACCIÓN

Esta actividad invita a auto-observar el modo en que nuestro cuerpo reacciona a las
emociones queciertas ideas y pensamientos nos generan y que luego se ven
reflejadas en nuestras acciones. Elloayudará a identificar cómo, en ocasiones, los
pensamientos nos hacen sentir y actuar de maneras queno deseamos sin notarlo. Es
una herramienta para la reflexión personal que invita a los estudiantes reconocer la
interdependencia de los pensamientos, emociones y acciones. Se trabaja primero
individualmente, después en grupo, y finalmente en plenario.

EL COACHING EN TIEMPOS DE INCERTIDUMBRE.

Para definir el rol y el cómo el Coaching Profesional puede apoyar en tiempos de
incertidumbre, inestabilidad y cambio, como el que nos trae el COVID19, necesitamos
de tener bien presente la definición de Coaching, de acuerdo con la ICF – International
Coaching Federation. El Coaching es un proceso de alianza con clientes en el que se
promueve, a través de un proceso reflexivo. la estimulación del pensamiento y de la
creatividad, buscando la maximización del potencial personal y profesional.
Siendo el proceso de coaching un proceso de estimulación del pensamiento y
creatividad, de la visión del futuro deseado hasta la implementación de acciones en el
presente que creen soluciones a ese futuro puede apoyar en este momento de
COVID-19 entre otros a:
• Personas que necesitan desarrollar nuevas soluciones para esta realidad cambiante,
incierta y ambigua.
• Líderes que requieren apoyo para lidiar con la ambigüedad, la toma de decisiones
difíciles, la comunicación en esta época de crisis, la creación de alianzas con todos los
stakeholders y cultivar una visión de liderazgo estratégica del hoy, mañana y futuro.
• Equipos que requieren desarrollar conexiones y relaciones y evolucionar a equipos
de alto rendimiento
MODELO DE DILTS DE 6 NIVELES LÓGICOS DE PENSAMIENTO.
Robert Dilts, basándose en los niveles neurológicos propuestos por Gregory Bateson,
propone una forma de jerarquizar los comportamientos en seis niveles
interrelacionados. La pirámide de los niveles lógicos de pensamiento y de organización
puede ser aplicada tanto a nivel individual como a una organización. Estos niveles son

RESUMEN La Pirámide de Niveles Neurológicos, diseñada por Robert Dilts y

fundamentada en estudios previos del antropólogo Gregory Bateson, constituye una
herramienta muy potente que el coaching ha tomado la Programación Neurolingüística
(PNL). En el presente trabajo la reivindicamos como el Modelo de modelos porque,
tras nuestra investigación, hemos comprobado que integra la práctica totalidad de los
paradigmas del coaching.

2. OBJETIVOS
A. Reconocer en la Pirámide de Niveles Neurológicos de Dilts un nexo de unión
perfectamente articulado entre la Programación Neurolingüística (PNL) y el coaching, y
mostrarla como una sistematización práctica que se revela como Modelo de modelos.
B. Hacer una revisión crítica de la bibliografía consultada y realizar propuestas
concretas para una comprensión más precisa de ciertos aspectos teórico-prácticos
que, basándonos en nuestra experiencia, juzgamos susceptibles de mejora, como por
ejemplo la mención explícita de la pregunta "para qué" como la más elevada de la
escala
En su obra, Bateson sistematizó cinco niveles de aprendizaje: -
Aprendizaje 0: equivale al no-cambio, es decir, a comportamientos repetitivos tales
como hábitos, rutinas o inercias. Ejemplo: el operador que mecánicamente introduce
datos estandarizados en un ordenador a través de un programa informático. –
Aprendizaje I: equivale al cambio gradual, es decir, a correcciones, adaptaciones y
mejoras en las acciones en pos de resultados más ajustados a los deseados. Ejemplo:
correcciones ortográficas o semánticas significativas en un texto escrito. –
Aprendizaje II: equivale al cambio rápido o discontinuo, como por ejemplo el que se
puede dar en valores o prioridades, estimulado por una determinada circunstancia.
Ejemplo: cavar un túnel para escapar de un cautiverio sin haber tenido idea alguna
sobre cómo hacerlo antes de esa dramática circunstancia. –
Aprendizaje III: equivale a una mutación evolutiva y se caracteriza por alteraciones
muy significativas, como pueden ser un cambio de función, rol o identidad. Ejemplo:
ser nombrado presidente del gobierno.
- Aprendizaje IV: equivale a una transformación radicar y revolucionaria e implica un
“despertar” a algo completamente nuevo, único y trascendente, como pueden ser
tecnologías o capacidades.

ESTRUCTURA
Carrión explica que esta jerarquía responde a las siguientes cinco premisas:
1. La función de cada nivel consiste en organizar la información del nivel
inmediatamente inferior.
2. Las reglas que rigen los cambios son distintas para cada uno de los niveles.
3. Un cambio en un nivel superior afectará, casi con toda seguridad, en diversos
puntos de los niveles inferiores.
4. Un cambio en un nivel inferior no tiene por qué afectar necesariamente (aunque
puede hacerlo) a los niveles superiores.
5. Un nivel inferior mal estructurado es como un soporte insuficiente para el nivel
superior, más “pesado”.

UTILIDAD PARA EL COACHING

Lo expuesto en el punto anterior evoca una herramienta empleada en coaching para
facilitar el cambio de creencias: la Escalera de Inferencias. Además, como vemos en la
Tabla 1, la Pirámide proporciona un marco referencial para determinar en qué nivel
situar un desafío planteado por un coachee, su quiebre y su brecha de aprendizaje, a
fin de que el coach le formule preguntas poderosas para que sea aquél quien pueda
generar los cambios que demanda. La asertividad, por su parte, basa su eficacia en
juzgar los comportamientos y no a los individuos.

LAS EMOCIONES
Una emoción es un estado afectivo que experimentamos, una reacción subjetiva al
ambiente que viene acompañada de cambios orgánicos (fisiológicos y endocrinos) de
origen innato, influidos por la experiencia. Las emociones tienen una función
adaptativa de nuestro organismo a lo que nos rodea. Es un estado que sobreviene
súbita y bruscamente, en forma de crisis más o menos violentas y más o menos
pasajeras.
Charles Darwin observó como los animales (especialmente en los primates) tenían un
extenso repertorio de emociones, y que esta manera de expresar las emociones tenía
una función social, pues colaboraban en la supervivencia de la especie. Tienen, por
tanto, una función adaptativa.

EXISTEN 6 CATEGORÍAS BÁSICAS DE EMOCIONES.

• MIEDO: Anticipación de una amenaza o peligro que produce ansiedad,
incertidumbre, inseguridad.
• SORPRESA: Sobresalto, asombro, desconcierto. Es muy transitoria. Puede dar una
aproximación cognitiva para saber qué pasa.
• AVERSIÓN: Disgusto, asco, solemos alejarnos del objeto que nos produce aversión.
• IRA: Rabia, enojo, resentimiento, furia, irritabilidad.
ALEGRÍA: Diversión, euforia, gratificación, contentos, da una sensación de bienestar,
de seguridad.
• TRISTEZA: Pena, soledad, pesimismo
Las emociones poseen unos componentes conductuales particulares, que son la
manera en que éstas se muestran externamente. Son en cierta medida controlables,
basados en el aprendizaje familiar y cultural de cada grupo:
• Expresiones faciales.
• Acciones y gestos.
• Distancia entre personas.

Componentes no lingüísticos de la expresión verbal (comunicación no verbal). Los

otros componentes de las emociones son fisiológicos e involuntarios, iguales para
todos:
• Temblor
• Sonrojarse
• Sudoración
• Respiración agitada
• Dilatación pupilar
• Aumento del ritmo cardíaco nivel

¿QUÉ ES LO QUE NOS PRODUCE EL MIEDO A FISIOLÓGICO? Cuando nos

encontramos ante un estímulo que nos provoca miedo o temor, nuestro cuerpo
reacciona activándose, de manera que estemos a punto para cualquier reacción de
lucha o huída que sea preciso a fin de protegernos, ya que nuestro impulso más
básico es el de la supervivencia.
La activación se produce de la siguiente manera:
1. El lóbulo frontal de la corteza cerebral por la acción del hipotálamo activa la glándula
suprarrenal.
2. La glándula suprarrenal descarga adrenalina.
3. Las pupilas se dilatan.
4. El tórax se ensancha.
5. El corazón se dilata, aumenta la provisión de sangre.
6. Se produce un aumento de la tensión arterial.
7. Los músculos se contraen.
8. El hígado libera glucosa, el combustible de los músculos.
9. La piel palidece.
10. Los bronquios se dilatan para aumentar el volumen de oxigeno.
11. En casos extremos la vejiga urinaria se vaciará.

¿Qué es la Inteligencia Emocional? De la misma manera que se reconoce el CI

(cociente intelectual), se puede reconocer la Inteligencia Emocional. Se trata de
conectar las emociones con uno mismo; saber qué es lo que siento, poder verme a mi
y ver a los demás de forma positiva y objetiva. La Inteligencia Emocional es la
capacidad de interactuar con el mundo de forma receptiva y adecuada. Características
básicas y propias de la persona emocionalmente inteligente:
• Poseer suficiente grado de autoestima
• Ser personas positivas
• Saber dar y recibir
• Empatía (entender los sentimientos de los otros como)
• Reconocer los propios sentimientos • Ser capaz de expresar los sentimientos
positivos los negativos
• Ser capaz también de controlar estos sentimientos
• Motivación, ilusión, interés
• Tener valores alternativos
• Superación de las dificultades y de lasfrustraciones
• Encontrar equilibrio entre exigencia y tolerancia.

5 PENSAMIENTOS TÓXICOS QUE PUEDEN FRENAR TU ÉXITO PROFESIONAL.

1. HAY QUE SER PERFECTOS PARA SER EXITOSOS.

2. MI DESTINO ESTÁ PREDETERMINADO.
3. YO “SIEMPRE” O YO “NUNCA” HAGO ESTO
4. MI ÉXITO VENDRÁ CUANDO OTROS ME RECONOZCAN.
 5. 5. MI PASADO DEFINE MI FUTURO

COACHING PROFESIONAL

¿Por qué soy una persona fría y distante con los demás?

• La personalidad complaciente: tratar de agradar por miedo

• La personalidad obsesiva: rasgos y características

La confusión es entendible. De hecho, ni siquiera los psicólogos de la personalidad logran

ponerse de acuerdo para definir el constructo de personalidad

Características O PRINCIPIOS generales de la personalidad

Totalidad

Retroalimentación y autoorganización

Indeterminación

EL TEMPERAMENTO: LA BIOFÍSICA DE LA PERSONA

temperamentos fundamentales: sanguíneo, colérico, melancólico o flemático. Estos humores

vienen definidos así:

• Humor sanguíneo: personas con un humor variables y muchos altibajos.

• Melancólico: individuos tristes pero risueños y soñadores.

• Colérico: sentimientos impulsivos y voluntad de hierro.

• Flemático: lentas, apáticas, pero con sangre fría

¿CÓMO INFLUYE EL TEMPERAMENTO EN LA PERSONALIDAD?

El temperamento puede considerarse las bases del desarrollo de la personalidad en tanto que
es el que inclina las elecciones de la persona en pos de una cosa u otra. En función de esa
elección, la persona se desarrollará de una manera diferente o de otra, permitiendo a la
personalidad construirse en un ambiente o en otro

El carácter: donde lo social es expresado

• El conocimiento de las reglas sociales.

• El grado de respeto hacia las normas, valores y prohibiciones como mandato personal.

• La empatía.

• La autonomía, donde la responsabilidad de las acciones es de uno mismo.

• El juicio moral, el grado en el que la persona se involucra en con su conciencia personal

El coaching en tiempos de incertidumbre En el proceso de coaching reconocemos las

emociones presentes en cada momento sin connotaciones negativos o positivas Para definir el
rol y el cómo el Coaching Profesional puede apoyar en tiempos de incertidumbre, inestabilidad
y cambio, como el que nos trae el COVID19, necesitamos de tener bien presente la definición
de Coaching, de acuerdo con la ICF – International Coaching Federation.

El Coaching es un proceso de alianza con clientes en el que se promueve, a través de un

proceso reflexivo. la estimulación del pensamiento y de la creatividad, buscando la
maximización del potencial personal y profesional. En el proceso de coaching la mirada está en
el FUTURO, es enfocado a desarrollar SOLUCIONES al futuro, con preguntas del cómo. Apoya el
cliente en definir y centrarse en su propósito, en construir su visión, en evaluar los recursos
actuales y los que necesita desarrollar, en tomar acciones de acuerdo con sus objetivos.

Escuchamos lo que el Cliente está o no está diciendo, promoviendo el apoyo a la

autoexpresión del cliente; que evoque o despierta la conciencia, facilitando la comprensión y
el aprendizaje del cliente mediante el uso de herramientas y técnicas como preguntas
poderosas, silencio, metáfora o analogía. En el proceso de coaching reconocemos las
emociones presentes en cada momento sin connotaciones negativos o positivas, promovemos
la reflexión sobre las áreas o dimensiones en que están en el control del cliente, co-creando en
conjunto el estado de ánimo que posibilita crear las soluciones para el futuro.

El Coaching no es Psicoterapia como referido en nuestro artículo publicado en esta columna el

1 de marzo de 2020, de acuerdo con el código ético de ICF derivamos los clientes a
profesionales de la salud cuando constatamos indicadores de alerta. No trabajamos en el
espacio de pánico, ansiedad o depresión, pero si trabajamos en el espacio de incomodidad que
es también un espacio de creatividad y aprendizaje.

Es un proceso que se puede realizar de forma VIRTUAL con efectividad en resultados y

bienestar. Se puede generar de igual forma la confianza, siendo que en algunos procesos
virtuales el proceso reflexivo y la comunicación puede potenciar los aprendizajes del coach.
Los coachees profesionales trabajan desde el SERVICIO y la CURIOSIDAD y están confortables
con el No SABER, lo que los prepara para apoyar en situaciones de cambio e incerteza.
Descubre más sobre la Mentalidad del Coach en el artículo publicado en esta columna el 15 de
marzo.

Desde la ICF internacional y local trabajamos creando espacios de desarrollo de las

competencias de nuestros miembros, proveyéndoles herramientas que les permitan ser
mejores Coachees en los diferentes contextos. Trabajamos localmente con el apoyo de toda
una estructura internacional para desarrollarnos como profesionales en beneficio de nuestros
clientes. Siendo el proceso de coaching un proceso de estimulación del pensamiento y
creatividad, de la visión del futuro deseado hasta la implementación de acciones en el
presente que creen soluciones a ese futuro puede apoyar en este momento de COVID-19 entre
otros a:
• Personas que necesitan desarrollar nuevas soluciones para esta realidad cambiante, incierta
y ambigua.

• Líderes que requieren apoyo para lidiar con la ambigüedad, la toma de decisiones difíciles, la
comunicación en esta época de crisis, la creación de alianzas con todos los stakeholders y
cultivar una visión de liderazgo estratégica del hoy, mañana y futuro.

• Equipos que requieren desarrollar conexiones y relaciones y evolucionar a equipos de alto

rendimiento.

. El proceso de coaching no es mentoría no indica qué acciones o decisiones debe tomar el

cliente, facilita si el crecimiento, para transformar el ap

Coaching y resistencia a la incertidumbre La incertidumbre es la expresión del grado de

desconocimiento de una condición futura (por ejemplo, como pueden evolucionar los cambios
en un ecosistema empresarial), que puede derivarse de una falta de información o incluso por
que exista desacuerdo sobre lo que se sabe o lo que podría saberse. Las situaciones actuales
empresariales generan situaciones constantes de incertidumbre en la cual no se conoce
completamente la probabilidad de lo que va a suceder, como, por ejemplo, un proyecto
empresarial y la evolución del mercado. En estos casos la incertidumbre (lo desconocido),
produce miedo y da lugar a situaciones de estrés.

El miedo es un instinto en cualquier especie, muy útil en épocas pasadas y que tiene su origen
en el proceso de evolución, en estar preparados ante cualquier eventualidad. La psicología nos
dice que la mente de una persona se enfrenta a situaciones de incertidumbre y miedo de
forma anticipada a través de la imaginación, sin embargo, la mente percibe esa vivencia
imaginaria como real y por tanto las manifestaciones que se producen también son reales. La
incertidumbre se expresa en las personas en diferentes formas de temor y principalmente en
estrés. Es decir, que es fuente generadora de estrés, al igual que el cambio es fuente
generadora de miedo. Las consecuencias de la incertidumbre en el entorno empresarial
generan en personas (gerentes y niveles directivos) que ostentan poder o jerarquía posibles
disfunciones y dar lugar a la paralización de la toma de decisiones, impidiendo la creatividad.

. La incertidumbre en el entorno empresarial produce en general dos tipos de miedo, el miedo

sano o equilibrado, que hace que las personas sean prudentes y se pongan en alerta; y el
miedo paralizante que impide desarrollar el talento e ir más allá de sus propias posibilidades.
Según la tipología de personalidad de los gerentes y directivos, y como se enfrentan a la
incertidumbre, los miedos también serán diferentes. Pongamos un ejemplo, una persona muy
orientada al logro es, inicialmente, una persona que va a tener miedo sobre todo al fracaso;
aquella que necesite especialmente la aceptación del grupo va a tener miedo al rechazo,
mientras que una persona que necesite influir en los demás va a tener miedo a perder el
poder. Cuando estas personas se enfrentan a estas situaciones de incertidumbre y miedos, sus
programaciones o patrones de conducta generan, en muchas ocasiones, actitudes defensivas
(agresivas), siendo necesario trabajar con las personas a través del Coaching a reconocer
dichas conductas y aprender a modificarlas. Las empresas cada vez más necesitan equipos de
alto desempeño y un liderazgo transformador, para ello han de tener en cuenta trabajar con
los niveles directivos procesos de Coaching para mejorar la resistencia a la incertidumbre.

Estos mismos directivos tienen como principal fuente de temor, en general, la pérdida de
poder y no conseguir los objetivos empresariales. ¿Cuál es el desafío de las empresas y sus
gerentes que quieren desarrollarse en un entorno resistente a la incertidumbre? Por un lado,
aplicar un estilo de liderazgo transformador (Líder Coach), para potenciar la creatividad y
desarrollo de sus colaboradores, por otro lado, trabajar la seguridad y confianza en sí mismos
para hacer frente a sus miedos internos en estas situaciones no controlables.

¿Cómo un proceso de Coaching puede actuar para ser o tener más resistencia a la
incertidumbre? El primer paso es reconocer el miedo a esa situación desconocida, para pasar a
aceptarlo y tomar conciencia de él. Un segundo paso es trabajar en su neutralización,
aplicando estrategias y herramientas de Coaching para buscar los aspectos positivos
(fortalezas) y enfocarlos en ellos. Por ejemplo, ser un buen profesional, dar un buen servicio al
cliente, desarrollar la toma de decisiones en los colaboradores, etc.

El proceso de Coaching se centra en lo que moviliza o motiva a la persona, en los puntos

fuertes, reforzando la confianza, y dejando la fuente de incertidumbre en un segundo plano.
Todas las personas que inician un proceso de Coaching para mejorar su resistencia a la
incertidumbre y el miedo que genera, debe saber y recordar que esta no se puede eliminar, ya
que forma parte de la realidad del ser humano y su entorno, pero en cambio pueden conseguir
ser más resistente, no ser dominado por el miedo que genera, y a tener respuestas más
adecuadas frente a empleados, colaboradores y la misma empresa.

Las organizaciones actuales se enfrentan cada día a cambios constantes en los entornos
empresariales, es por ello que una empresa para ser competitiva en un mercado cada vez más
cambiante y global, necesita tener personas que manejen la incertidumbre y sean más
resistentes a ella. Los desafíos para las empresas están en facilitar herramientas a través de
procesos de Coaching, a gerentes y directivos, con el objetivo de ser más resistentes.

“El coaching profesional consiste en una relación profesional continuada y limitada en el

tiempo por los criterios acordados entre coach y coachee.”

“En cada sesión el coachee elige el tema de conversación mientras el coach escucha y
contribuye con conservaciones y preguntas”.

“El Coaching acelera el avance hacia los objetivos fijados por el coachee, al proporcionarle un
enfoque diferente y una mayor consciencia de sus posibilidades de elección.”

“El Coaching toma como punta de partida la situación actual y se centra en lo que el coachee
está dispuesto a hacer para llegar a donde le gustaría estar en el futuro, siendo consciente de
que todo resultado depende de las intenciones, elecciones y acciones conseguida por el
coachee y respaldadas por la valía profesional del coach y por la aplicación del método del
coaching.”

ACTOS DEL HABLA

Podemos identificar las acciones universales realizadas en el lenguaje, que llamaremos “actos
lingüísticos”:

1. Afirmaciones

2. Declaraciones

3. Juicios

4. Promesas

5. Peticiones + Declaración de aceptación

6. Ofertas + Declaración de aceptación

Cada una de estas acciones que ejecutamos en el lenguaje cumple un rol específico en
nuestras conversaciones.

Las tres últimas están vinculadas a la coordinación de acciones. Las afirmaciones son un acto
lingüístico que utilizamos para describir el mundo que observamos. Es curioso porque estas
parecen descripciones. Sin embargo, son proposiciones acerca de nuestras observaciones. Es
importante aclarar esta parte porque las afirmaciones no describen las cosas como son, solo
como las observamos. Aun cuando mi compañero y yo compartamos las mismas observaciones
no podemos decir que observamos las cosas como son realmente. Solo podemos decir que
compartimos lo que observamos, más no la descripción de la realidad. Sin embargo, tomando
en cuenta nuestra capacidad común de observación, los seres humanos podemos distinguir
entre dos tipos de afirmaciones, las verdaderas o las falsas. Esta es una de las distinciones de
lenguaje más importantes que podemos deducir cuando tratamos con afirmaciones.

La distinción entre lo verdadero y lo falso es un acuerdo social que hace posible la que esta
forma de ver las cosas tenga vigencia en la comunidad. Una afirmación verdadera es una
proposición para la cual podemos proporcionar un testigo, que confirme nuestra propuesta.
Por ejemplo; la expresar la propuesta “El sábado fue la fiesta de Lupita”, es una afirmación,
que puede ser confirmada por quienes participaron en la fiesta. Como comenté en un
principio, también las afirmaciones pueden ser falsas.

Una afirmación falsa es una propuesta a ser confirmada, pero que cualquier testigo podría
refutar. Ejemplo: “Este sábado llovió en la Ciudad”, por la forma en la estoy expresando es una
afirmación, sin embargo, puede ser refutada por alguien, de ser así sería una afirmación, pero
una afirmación falsa. No todas las afirmaciones, pueden ser separadas en la práctica en
verdaderas o falsas. Algunas veces no se pueden confirmar por no existir las condiciones
necesarias para su confirmación. Cada vez hablamos estamos adquiriendo un compromiso y es
nuestra responsabilidad aceptar la responsabilidad social de lo que decimos. Hablar nunca es
un acto inocente. Las afirmaciones están estrechamente relacionadas con lo que hemos
llamado de forma habitual el mundo de los hechos, de lo ocurrido.

Las Declaraciones son otro acto lingüístico, pero las declaraciones a diferencia de las
afirmaciones no hablan de hechos, éstas nos abren nuevas posibilidades, este tipo te habla,
crea nuevos mundos, con ello quiero decir que las palabras generan una realidad diferente,
porque después de haber dicho lo que se dijo el mundo ya no es diferente. Esta es una de las
razones porque el habla no es inocente, siempre está generando algo, y en el caso de las
declaraciones permite abrir nuevas puertas, generar nuevas posibilidades, por lo tanto, el
lenguaje es generativo. La acción de hacer una declaración genera una nueva realidad, para
quien la expresa como para quienes la escuchan. Pero solo generamos un mundo a través de
nuestras declaraciones si tenemos la capacidad de hacerlas cumplir.

Las declaraciones no son como las afirmaciones verdaderas o falsas. Estas son válidas o
inválidas y esto depende del poder de la persona que las hace. Esta es una distinción
fundamental cuando nos ocupamos de las declaraciones. Una declaración lleva consigo un
compromiso diferente al del de las afirmaciones. Cuando hacemos una declaración algo nos
compromete a actuar consistentemente con la nueva realidad que hemos declarado.
Declaración del “NO”, esta palabra es una de las que más trabajo le cuesta expresar a una
persona, sin embargo, es una de las Declaraciones más importantes que alguien pude hacer,
gracias a que por su medio se basa la autonomía como persona, así como su legitimidad, por lo
que podemos decir que esta declaración el individuo compromete su dignidad. Cada vez que
consideremos que debemos decir “No” y no lo digamos, veremos nuestra dignidad
comprometida. Cada vez que digamos “No” y ello sea pasado por alto, consideraremos que no
fuimos respetados. Esta es una declaración que define el respeto que nos tenemos a nosotros
mismos y que nos tendrán los demás. Es una declaración que juega un papel decisivo en el dar
forma a todas nuestras relaciones. Declaración de Aceptación “SI”, es uno de los modos o
estados en los que se asume vivimos es en el SI, porque mientras no decimos que NO, se
entiende que estaremos dispuestos a adquirir un compromiso, se refiere al compromiso que
asumimos cuando hemos dicho “SI” o su equivalente “Acepto”. Cuando ello sucede ponemos
en juego el valor y respeto de nuestra palabra, te invito a que leas el artículo donde comparto
la distinción del Valor de la Palabra. Declaración de Ignorancia, anteriormente comente que el
habla no es inocente, y este tipo de declaración es un buen ejemplo, Pareciera que decir “NO
SÉ” fuese una declaración sin mayor trascendencia. Alguien podría incluso argumentar que no
se trata de una declaración, sino de una afirmación, sin embargo, la dejaremos en el estatus de
declaración, la experiencia nos muestra cuántas veces solemos expresar lo mucho que
sabemos, para luego descubrir cuán ignorantes realmente somos. Uno de los problemas que
frecuentemente se presentan en un proceso de aprendizaje es que no sabemos que no
sabemos. Y cuando ello sucede, simplemente cerramos toda posibilidad al aprendizaje, sin
embargo, el simple hecho de reconocer que no sabemos nos abre la posibilidad de aprender
cosas nuevas. Declarar “NO SÉ” es el primer eslabón del proceso de aprendizaje. lo que
permite a las personas crear un espacio en el que me será posible expandir mis posibilidades
de acción en cualquier aspecto de la vida. Nuestra capacidad de abrirnos al aprendizaje por
medio de esta declaración, representa una de las fuerzas motrices más poderosas en el
proceso de transformación personal y de creación de quienes somos. Hasta ahora, hemos
identificado dos actos lingüísticos, las afirmaciones y las declaraciones. Pareciera, sin embargo,
que ambos se encuentran a un mismo nivel y sólo se hace una diferencia de acuerdo a quien
dirige o expresa la relaciún palabra‐mundo. No habría ningún problema con ello, de no ser que
omite un aspecto que consideramos importante destacar.

Las declaraciones representan el acto lingüístico primario por excelencia. Cabría decir que crea
las condiciones para el nacimiento de los demás actos lingüísticos. Sin que ello implique negar
la distinción que hemos efectuado entre afirmaciones y declaraciones, cabe reconocer que,
para que tengamos afirmaciones, requerimos de un espacio declarativo en el cual ellas se
constituyen. Los juicios son otro tipo de declaraciones. Estos son como veredictos, tal como
sucede con las declaraciones. Con ellos creamos una realidad nueva, una realidad que sólo
existe en el lenguaje. Si no tuviéramos lenguaje, la realidad creada por los juicios no existiría.
Los juicios son otro ejemplo importante de la capacidad generativa del lenguaje. No describen
algo que existiera ya antes de ser formulados. La realidad que generan reside totalmente en la
interpretación que proveen. Ellos son enteramente lingüísticos. Cuando decimos, por ejemplo,
«Esta reunión es aburrida», ¿dónde habita «aburrido»? Comparemos estos dos enunciados:
«Alejandra es perseverante» y «Alejandra tiene el pelo castaño». ¿Podríamos decir que la
perseverancia es algo que pertenece a Alejandra de la misma forma que le pertenece el pelo
castaño? Lo que una afirmación dice acerca de alguien es diferente a lo que dice un juicio. El
juicio siempre vive en la persona que lo formula. Si una comunidad ha otorgado autoridad a
alguien para emitir un juicio, éste puede ser considerado como un juicio válido para esa
comunidad. Sin embargo, aun cuando suceda eso, aun si hemos otorgado autoridad a alguien,
siempre podemos tener una opinión diferente. Podemos inclinarnos ante el juicio de esa
persona. Podemos, incluso, decidir dejar a un lado nuestro propio juicio por razones prácticas.
Pero, de todos modos, va a existir. Los juicios no nos atan como las afirmaciones, siempre hay
un lugar para la discrepancia. Los juicios son declaraciones, pero no toda declaración es
necesariamente un juicio. Las promesas son actos lingüísticos diferentes de las afirmaciones o
las declaraciones, aunque ellas también, como las afirmaciones, funcionan dentro de un
«espacio declarativo». Las promesas son, por excelencia, aquellos actos lingüísticos que nos
permiten coordinar acciones con otros. Cuando alguien hace una promesa, él o ella se
compromete ante otro a ejecutar alguna acción en el futuro. Cuando alguien me promete que
él o ella va a ejecutar una determinada acción en el futuro, yo puedo tomar compromisos y
ejecutar acciones que antes hubieran sido imposibles. Las promesas implican un compromiso
manifiesto mutuo. En ambientes menos formales, el incumplimiento de una promesa nos da
derecho a formular un reclamo. Las promesas son constitutivas de la existencia humana, como
lo son los otros actos lingüísticos. Debido a esta capacidad de hacer promesas podemos
incrementar nuestra capacidad de acción; podemos lograr cosas que no nos hubieran sido
posibles sin la habilidad de coordinar nuestra acción con la de otros. Basta mirar alrededor y
observar nuestro mundo para comprobar que gran parte de lo que observamos descansa en la
capacidad de los seres humanos de hacer promesas. Nos damos cuenta de que nuestro
trabajo, nuestro matrimonio, nuestra educación, nuestro sistema político, etcétera, se
generaron porque había personas que hacían promesas a otras. Es interesante observar que,
cuando hacemos una promesa, en realidad hay dos procesos diferentes involucrados: el
proceso de hacer la promesa y el proceso de cumplirla. La promesa, como un todo, requiere de
ambos. El primer proceso; el de hacer una promesa, es estrictamente comunicativo y, por
tanto, lingüístico.

El segundo proceso, el de cumplir la promesa, puede ser comunicativo o no serlo. Tomemos,

ahora, el primer proceso involucrado ‐el proceso de hacer una promesa‐ y dejemos en
suspenso el proceso de cumplimiento. Este primer proceso no se completa cuando la promesa
es ofrecida por el orador, sino cuando es aceptada por el oyente. Lo mismo pasa con el
segundo proceso, aquél relacionado con el cumplimiento de una promesa. Este tampoco se
cierra cuando quien prometió considera que ha cumplido con las condiciones de satisfacción
que fueron estipuladas al hacerse la promesa.

El cumplimiento de una promesa, por lo tanto, sólo se completa cuando se cumple con las
condiciones de satisfacción y, nuevamente, cuando el oyente declara su satisfacción. La
petición y la oferta difieren porque colocan en diferentes individuos la inquietud de quién se
hará cargo de la promesa y de quién espera por cumplimiento. Cuando el proceso de hacer
una promesa se inicia con una petición, entendemos que la acción pedida, de ser ésta
aceptada, será ejecutada por el oyente para satisfacer una inquietud del orador. Sin embargo,
cuando este mismo proceso se inicia con una oferta, entendemos que la acción ofrecida, de
ser aceptada, compromete al orador y que ella se hace cargo de una eventual inquietud del
oyente. Gracias a que las peticiones y las ofertas son en esencia acciones en búsqueda de
promesas, comprenden los mismos elementos básicos que hemos identificado en éstas.
Incluyen un orador, un oyente, algunas condiciones de satisfacción y un factor tiempo. Una
promesa para que sea considerada como tal, requiere de especificar con claridad el tiempo en
el que se cumplirá, en caso contrario no puede ser considerada una promesa. ..

EL PAPEL GENERATIVO DEL LENGUAJE Observar que la forma tradicional en que

comprendemos el lenguaje, nos aleja de la concepción del lenguaje como generador de la
acción humana, verlo desde una nueva perspectiva desde la concepción, donde el lenguaje ha
dejado de ser descriptivo y pasivo, para convertirse en acción y por lo tanto en una fuerza
poderosa que genera nuestro mundo humano.

LAS EMOCIONES

Una emoción es un estado afectivo que experimentamos, una reacción subjetiva al ambiente
que viene acompañada de cambios orgánicos (fisiológicos y endocrinos) de origen innato,
influidos por la experiencia. Las emociones tienen una función adaptativa de nuestro
organismo a lo que nos rodea. Es un estado que sobreviene súbita y bruscamente, en forma de
crisis más o menos violentas y más o menos pasajeras. En el ser humano la experiencia de una
emoción generalmente involucra un conjunto de cogniciones, actitudes y creencias sobre el
mundo, que utilizamos para valorar una situación concreta y, por tanto, influyen en el modo
en el que se percibe dicha situación. Durante mucho tiempo las emociones han estado
consideradas poco importantes y siempre se le ha dado más relevancia a la parte más racional
del ser humano. Pero las emociones, al ser estados afectivos, indican estados internos
personales, motivaciones, deseos, necesidades e incluso objetivos. De todas formas, es difícil
saber a partir de la emoción cual será la conducta futura del individuo, aunque nos puede
ayudar a intuirla. Apenas tenemos unos meses de vida, adquirimos emociones básicas como el
miedo, el enfado o la alegría. Algunos animales comparten con nosotros esas emociones tan
básicas, que en los humanos se van haciendo más complejas gracias al lenguaje, porque
usamos símbolos, signos y significados. Cada individuo experimenta una emoción de forma
particular, dependiendo de sus experiencias anteriores, aprendizaje, carácter y de la situación
concreta. Algunas de las reacciones fisiológicas y comportamentales que desencadenan las
emociones son innatas, mientras que otras pueden adquirirse. Charles Darwin observó como
los animales (especialmente en los primates) tenían un extenso repertorio de emociones, y
que esta manera de expresar las emociones tenía una función social, pues colaboraban en la
supervivencia de la especie. Tienen, por tanto, una función adaptativa. Existen 6 categorías
básicas de emociones.

• MIEDO: Anticipación de una amenaza o peligro que produce ansiedad, incertidumbre,

inseguridad.

• SORPRESA: Sobresalto, asombro, desconcierto. Es muy transitoria. Puede dar una

aproximación cognitiva para saber qué pasa.

• AVERSIÓN: Disgusto, asco, solemos alejarnos del objeto que nos produce aversión.

• IRA: Rabia, enojo, resentimiento, furia, irritabilidad.

• ALEGRÍA: Diversión, euforia, gratificación, contentos, da una sensación de bienestar, de

seguridad.

• TRISTEZA: Pena, soledad, pesimismo. Si tenemos en cuenta esta finalidad adaptativa de las
emociones, podríamos decir que tienen diferentes funciones:

• MIEDO: Tendemos hacia la protección.

• SORPRESA: Ayuda a orientarnos frente a la nueva situación.

• AVERSIÓN: Nos produce rechazo hacia aquello que tenemos delante.

• IRA: Nos induce hacia la destrucción.

• ALEGRÍA: Nos induce hacia la reproducción (deseamos reproducir aquel suceso que nos hace
sentir bien).

• TRISTEZA: Nos motiva hacia una nueva reintegración personal.

Los humanos tenemos 42 músculos diferentes en la cara. Dependiendo de cómo los movemos
expresamos unas determinadas emociones u otras. Hay sonrisas diferentes, que expresan
diferentes grados de alegrías. Esto nos ayuda a expresar lo que sentimos, que en numerosas
ocasiones nos es difícil explicar con palabras. Es otra manera de comunicarnos socialmente y
de sentirnos integrados en un grupo social. Hemos de tener en cuenta que el hombre es el
animal social por excelencia. Las diferentes expresiones faciales son internacionales, dentro de
diferentes culturas hay un lenguaje similar. Podemos observar como en los niños ciegos o
sordos cuando experimentan las emociones lo demuestran de forma muy parecida a las demás
personas, tienen la misma expresión facial. Posiblemente existan unas bases genéticas,
hederitarias, ya que un niño que no ve no puede imitar las expresiones faciales de los demás.
Aunque las expresiones también varían un poco en función de la cultura, el sexo, el país de
origen etc. Las mujeres tienen más sensibilidad para captar mejor las expresiones faciales o las
señales emotivas y esta sensibilidad aumenta con la edad. Otro ejemplo son los rostros de los
orientales, especialmente los japoneses, son bastante inexpresivos, pero es de cara a los
demás, porque a nivel íntimo expresan mejor sus emociones. Las expresiones faciales también
afectan a la persona que nos está mirando alterando su conducta. Si observamos a alguien que
llora nosotros nos ponemos tristes o serio e incluso podemos llegar a llorar como esa persona.
Por otro lado, se suelen identificar bastante bien la ira, la alegría y la tristeza de las personas
que observamos. Pero se identifican peor el miedo, la sorpresa y la aversión . Las emociones
poseen unos componentes conductuales particulares, que son la manera en que éstas se
muestran externamente. Son en cierta medida controlables, basados en el aprendizaje familiar
y cultural de cada grupo:

• Expresiones faciales.

• Acciones y gestos.

• Distancia entre personas.

• Componentes no lingüísticos de la expresión verbal (comunicación no verbal). Los otros

componentes de las emociones son fisiológicos e involuntarios, iguales para todos:

• Temblor

• Sonrojarse

• Sudoración

• Respiración agitada

• Dilatación pupilar

• Aumento del ritmo cardíaco Estos componentes son los que están en la base del polígrafo o
del "detector de mentiras".

Se supone que cuando una persona miente siente o no puede controlar sus cambios
fisiológicos, aunque hay personas que con entrenamiento sí pueden llegar a controlarlo. ¿Qué
es lo que nos produce el miedo a nivel fisiológico? Cuando nos encontramos ante un estímulo
que nos provoca miedo o temor, nuestro cuerpo reacciona activándose, de manera que
estemos a punto para cualquier reacción de lucha o huída que sea preciso a fin de
protegernos, ya que nuestro impulso más básico es el de la supervivencia. La activación se
produce de la siguiente manera:

1. El lóbulo frontal de la corteza cerebral por la acción del hipotálamo activa la glándula
suprarrenal.

2. La glándula suprarrenal descarga adrenalina.

3. Las pupilas se dilatan.

4. El tórax se ensancha.

5. El corazón se dilata, aumenta la provisión de sangre.

6. Se produce un aumento de la tensión arterial.

7. Los músculos se contraen.

8. El hígado libera glucosa, el combustible de los músculos.

9. La piel palidece. 10. Los bronquios se dilatan para aumentar el volumen de oxigeno.

11. En casos extremos la vejiga urinaria se vaciará.

¿Qué es la Inteligencia Emocional? De la misma manera que se reconoce el CI (cociente

intelectual), se puede reconocer la Inteligencia Emocional. Se trata de conectar las emociones
con uno mismo; saber qué es lo que siento, poder verme a mi y ver a los demás de forma
positiva y objetiva.

La Inteligencia Emocional es la capacidad de interactuar con el mundo de forma receptiva y

adecuada. Características básicas y propias de la persona emocionalmente inteligente:

• Poseer suficiente grado de autoestima

• Ser personas positivas

• Saber dar y recibir

• Empatía (entender los sentimientos de los otros)

• Reconocer los propios sentimientos

• Ser capaz de expresar los sentimientos positivos como los negativos

• Ser capaz también de controlar estos sentimientos

• Motivación, ilusión, interés

• Tener valores alternativos

• Superación de las dificultades y de las frustraciones

• Encontrar equilibrio entre exigencia y tolerancia.

Goleman explica que la Inteligencia Emocional es el conjunto de habilidades que sirven para
expresar y controlar los sentimientos de la manera más adecuada en el terreno personal y
social. Incluye, por tanto, un buen manejo de los sentimientos, motivación, perseverancia,
empatía o agilidad mental. Justo las cualidades que configuran un carácter con una buena
adaptación social.

El psicólogo W. Mischel hizo un experimento con niños de 4 años: les daba un caramelo y les
decía que tenía que irse un momento, pero que debían esperar a que él volviera antes de
comérselo, si lo hacían así él les daría otro caramelo como premio. El tiempo que permanecía
fuera era tan sólo de 3 minutos. Habían niños que no esperaban y se comían el caramelo.
Posteriormente hizo un seguimiento de los niños y observó que los que no se habían comido el
caramelo, eran más resistentes a la presión, más autónomos, más responsables, más queridos
por sus compañeros y mejor adaptados en el medio escolar que los otros. Todas las personas
nacemos con unas características especiales y diferentes, pero muchas veces la manera que
tenemos de comportarnos o de enfrentarnos a los retos de la vida son aprendidos. Desde
pequeños podemos ver como para un niño no está tan bien visto llorar y expresar sus
emociones como en una niña, además a los varones se les exige ser más valientes, seguros de
sí mismos.

También podemos observar como, según las culturas, las mujeres son menos valoradas, tanto
en el ámbito personal como en el laboral, lo cual es el origen de opresiones y malos tratos.
Todo esto lo adquirimos sin darnos cuenta ya desde el momento en que venimos al mundo:
nos comportamos como nos han "enseñado" a comportarnos. Quererse a uno mismo, ser más
generoso con los demás, aceptar los fracasos, no todo depende de lo que hemos heredado,
por lo que hemos de ser capaces de seguir aprendiendo y mejorando nuestras actitudes día a
día, aprender a ser más inteligentes emocionalmente, en definitiva, a ser más felices.

CONOCE LA RUEDA DE LAS EMOCIONES DE ROBERT PLUTCHIK,

Por Daniel Colombo

Las emociones funcionan como impulso de la conducta humana para generar que actúes o
desencadenes un proceso psicológico y fisiológico. Por lo general, constituyen la forma en que
accionas para resolver una determinada situación, catalizarla, atravesarla o manifestar cómo
te sientes. Dada su complejidad, de tan vasto que es el universo de las emociones humanas, el
psicólogo norteamericano Robert Plutchik desarrolló una teoría en la que sostiene que, al
igual que los animales, las personas han ido evolucionando su mapa emocional con el fin de
adaptarse al entorno en el que vive.

Una clasificación Para él, las emociones pueden ser agrupadas en ocho categorías primarias,
que tienen funciones específicas para ayudar a la supervivencia: temor, sorpresa, tristeza,
disgusto, ira, esperanza, alegría y aceptación. Las demás emociones serían, según él,
combinaciones de las ocho mencionadas, y que, interactuando, permitirán ampliar un mapa de
experiencias de cada persona. Un aspecto llamativo es que las presentó por grado de
intensidad; así, el temor es menos intenso que el miedo, o la aprobación respecto a la
confianza. “Cuanto más intensa sea una emoción, el individuo estará más permeable a actuar
en consonancia con ella”, aseguró.

Así es la rueda Como un aporte para el entendimiento de su teoría, Plutchik diseñó lo que se
conoce como “La rueda de las emociones”, donde combina:

▪ Las ocho emociones básicas

▪ Combinadas con ocho avanzadas (amor, sumisión, susto, decepción, remordimiento,
desprecio, alevosía y optimismo).

▪ Cada una está compuesta por dos emociones básicas.

▪ Se combinan en forma primaria, de a dos, que formarán otras dos secundarias, Por ejemplo:
Emoción: Ira Emoción opuesta: Miedo

Grado de intensidad: Enfado→ Ira → Furia (el de mayor intensidad)

Díadas primarias: Ira + Aversión (rechazo) → Desprecio Ira + Anticipación → Alevosía

(agresividad) Díadas secundarias: Ira + Tristeza → Remordimiento Ira + Alegría → Optimismo
Díadas terciarias: Ira + Sorpresa → Decepción Ira + Confianza → Sumisión

La utilidad de esta herramienta

1. Para clasificar de manera sencilla esta teoría sobre las emociones: facilita la comprensión de
un tema sumamente complejo.

2. Para poder identificarlas con mayor precisión: en medio de un remolino emocional muchas
veces no es posible tener claridad sobre cuál te domina, y aquí encontrarás una ayuda u
orientación.

3. Para conocer el opuesto que propone este postulado: te propone un camino para salir de la
emoción que te está dominando, si eliges salir de ese estado.

4. Para saber las interacciones directas e indirectas, en hasta un tercer grado, que puede tener
cada una: las emociones se interrelacionan, no aparecen solas y pueden convivir varias en un
mismo estado emocional, en distintos niveles de intensidad.

PERSONALIDAD, CARÁCTER Y TEMPERAMENTO: ¿EN QUÉ SE DIFERENCIAN?

Autora: Psicóloga Loreto Martín Moya

La personalidad, el carácter y el temperamento son conceptos diferentes, aunque en el

lenguaje coloquial se confundan. En este artículo se explican las diferencias entre estos tres
términos, y se desmontan mitos acerca de los mismos, como el de que el temperamento es
inamovible y determinante.

• ¿Por qué soy una persona fría y distante con los demás?

• La personalidad complaciente: tratar de agradar por miedo

• La personalidad obsesiva: rasgos y características

Personalidad, carácter y temperamento son tres conceptos que suelen utilizarse como
sinónimos, aunque la parte de su definición que los distingue sea importante. La confusión es
entendible. De hecho, ni siquiera los psicólogos de la personalidad logran ponerse de acuerdo
para definir el constructo de personalidad. Los términos carácter y temperamento se refieren a
conceptos afines o relacionados con la personalidad, aunque, por ejemplo, el temperamento
está relacionado con la dimensión más biofísica del sujeto. Estas y otras cuestiones serán
expuestas a continuación, después de tratar de entender qué significa esa palabra que tanto
utilizamos, pero de complicada definición: la personalidad.
El estudio de la personalidad: en busca de una definición No existe una definición compartida
de personalidad. De hecho, ni siquiera los grandes intelectuales de dicha rama científica se han
conseguido poner de acuerdo.

Allport (1960) consideraba que la personalidad era un conjunto de variables aditivas,

integradoras, jerárquicas, adaptativas y distintivas. Cada una de esas variables tiene una
función de respuesta al ambiente concreto de cada sujeto.

Eysenck (1987), por otro lado, entendía la personalidad desde una definición aditiva: “La
personalidad es la suma total de los patrones de conducta, actuales o potenciales, de un
organismo en tanto que determinados por la herencia y el ambiente”. La definición adaptativa
que da W. Mischel (1987), profesor de la Universidad de Stanford y Columbia, de la
personalidad es: “Los patrones típicos de conducta (incluidos emociones y pensamientos) que
caracterizan la adaptación del individuo a las situaciones de la vida”.

Pelechano (1973), por otro lado, entiende la personalidad como lo que da identidad al sujeto a
lo largo de su ciclo vital, mientras que Guilford (1975) creía que esta era un patrón único de
rasgos. Ambas definiciones parten de la variable de distinción que Allport expuso en su teoría.

Características generales de la personalidad A pesar de la falta de consenso, se han podido

identificar en las distintas teorías tres principios básicos que pueden aplicarse a la
personalidad. Estos principios son:

• Totalidad: ningún sistema es igual que otro por la interacción de todos sus elementos. Como
reza la ley gestáltica, el todo es más que la suma de sus partes. Por ello, la personalidad se
entiende como una organización. A través de la interacción del ser humano con su medio, van
apareciendo nuevas dinámicas y tendencias que son capaces de responder a sus demandas. El
principio de totalidad también refiere que uno de los aspectos más importantes de la
personalidad es la singularidad, y que cuanto más complejo sea ese sistema, más necesidad de
singularidad necesitará ese sistema.

• Retroalimentación y autoorganización: para mantener la identidad interna ante el cambio

externo constante existen procesos de autorregulación de la personalidad. No se refiere a un
simple proceso de homeostasis para mantener el equilibrio. La personalidad está en constante
contacto con el ambiente, conjugando cambio y equilibrio. No obstante, a pesar de esos
cambios, los procesos de autorregulación garantizan una identidad y personalidad constantes.

• Indeterminación: la personalidad es indefinida y abierta en tanto que no se puede

determinar el estado real inicial de sus elementos. El sistema, o la personalidad, puede actuar
de forma indeterminada hacia ciertos estímulos y viceversa. Por ello, existen respuestas muy
diferentes ante una palabra, una conducta o un gesto.

EL TEMPERAMENTO: LA BIOFÍSICA DE LA PERSONA.

La personalidad, carácter y temperamento no son lo mismo. Aunque no parece existir un

acuerdo para definir a la personalidad, sí se sabe que el temperamento hace referencia a la
dimensión biofísica del sujeto. La parte más condicionada por la biología, por la genética. En
los tiempos de Hipócrates, se entendía el temperamento como el humor predominante en la
personalidad de un individuo. Para conocer dicho humor, se buscaba en la saliva la presencia
de sangre, bilis, agua y flemas; cada elemento alude a uno de los cuatro temperamentos
fundamentales: sanguíneo, colérico, melancólico o flemático. Estos humores vienen definidos
así:
• Humor sanguíneo: personas con un humor variables y muchos altibajos.

• Melancólico: individuos tristes pero risueños y soñadores.

• Colérico: sentimientos impulsivos y voluntad de hierro.

• Flemático: lentas, apáticas, pero con sangre fría. Rothbart, Posner y Hershey (1995) definen
el temperamento como una respuesta a los cambios del entorno, respuesta que puede ser
somática y autónoma. El temperamento también incluye el temor y la inhibición ante lo
novedoso, la impulsividad, el ánimo positivo o negativo, el nivel general de actividad o la
atención constante. Algunos, como Izquierdo (2002), entiende el temperamento como un
concepto amplio relacionado con las distintas dimensiones de la conducta, que surge en la
infancia y que da fundamento a la personalidad futura. Considera además que el
temperamento es bastante estable en el tiempo, en comparación con otros componentes de la
conducta. No obstante, no entiende el temperamento como un concepto cerrado e
inamovible. El temperamento puede modificarse a través de prácticas educacionales y por el
entorno.

¿Cómo influye el temperamento en la personalidad?

El temperamento puede considerarse las bases del desarrollo de la personalidad en tanto que
es el que inclina las elecciones de la persona en pos de una cosa u otra. En función de esa
elección, la persona se desarrollará de una manera diferente o de otra, permitiendo a la
personalidad construirse en un ambiente o en otro. Así, por ejemplo, una persona con un
temperamento sociable, inclinará su elección (no tiene por qué ser de manera consciente)
hacia ciertas actividades que conlleven la compañía de otros. Además, las características
iniciales de un niño conllevan una reacción en su entorno, reacción que podría haber sido
diferente si esas características también lo fueran. El niño se relaciona en un entorno, un
microcosmos, muy particular. Los mismos autores que hablan del temperamento como un
factor con cierto peso en la consecución de una personalidad estable huyen a su vez de
posturas deterministas. Aunque antes se entendía el temperamento como invariable, ahora se
define como relativamente estable.

El carácter: donde lo social es expresado El término carácter proviene del mundo griego, y por
ello está muy relacionad con la ética. Así, autores como Hogan (1973), empapados de esta
perspectiva, definieron el carácter como los motivos, objetivos y disposiciones que dan cierta
estabilidad a la conducta social del individuo. El carácter de la persona está relacionado con
cinco dimensiones sociales:

• El conocimiento de las reglas sociales.

• El grado de respeto hacia las normas, valores y prohibiciones como mandato personal.

• La empatía.

• La autonomía, donde la responsabilidad de las acciones es de uno mismo.

• El juicio moral, el grado en el que la persona se involucra en con su conciencia personal.

La diferencia entre carácter y personalidad es que muchas veces la personalidad viene definida
por adjetivos como: fuerte, malo, simpático. El carácter está relacionado con aquella
información proveniente de la observación continuada del comportamiento de la persona. G.
Berger (1971) entendía que el carácter era una parte de la personalidad, más unida a la
conducta moral y social que a lo fisiológico de la persona.

La personalidad: la suma de todo Aunque no existe demasiado consenso para definir la

personalidad, carácter y temperamento, sí parece claro que la personalidad se compone por la
interacción de todo lo expuesto anteriormente. Así, personalidad, carácter y temperamento no
pueden entenderse por sí solas. Los diferentes tipos de personalidad quedan definidos por
coaliciones particulares de unos u otros sistemas, donde desde luego se encuentran incluidos
los constructos de carácter y de temperamento. Separarlos no tiene sentido en tanto que el
desarrollo de uno precede y sigue al otro, y muchas veces es muy difícil saber cuál fue primero.

10 MANDAMIENTOS PARA COMUNICACIONES EFECTIVAS

Autor: Alexis Codina

Hay coincidencia entre los especialistas en afirmar que, de todas las habilidades que debe
tener un directivo, probablemente la más importante sea la de las comunicaciones
interpersonales.

El trabajo del directivo transcurre en un proceso constante de recepción y transmisión de

información. En sus comunicaciones “hacia afuera” de la organización, el directivo establece
un puente entre su entidad y el entorno, establece relaciones, facilita procesos, recibe
retroalimentación sobre la percepción que existe del trabajo de su entidad, identifica
oportunidades que puede aprovechar, así como amenazas para las que deberá prepararse.

En fin, recibe un conjunto de informaciones que le permiten establecer estrategias, modificar

decisiones, identificar nuevos cursos de acción. En sus comunicaciones “hacia adentro”,
actualiza a sus integrantes sobre nuevas situaciones y enfoques, imparte instrucciones,
identifica preocupaciones de la gente, motiva y ejerce influencia, verifica la interpretación y
ejecución de sus decisiones, educa al personal en los valores y cultura que dan coherencia al
colectivo, entre otras cosas.

Los principales medios que utiliza el directivo para comunicarse son: reuniones, despachos,
intercambios personales informales, el teléfono, documentos escritos (circulares,
instrucciones, cartas personales) y, en años mas recientes, el correo electrónico. Cada medio
de comunicación tiene sus ventajas y limitaciones.

A pesar de los avances producidos en los últimos años en las comunicaciones electrónicas, la
vía más utilizada por los directivos, inclusive incrementada según investigaciones recientes, es
la comunicación oral. La comunicación cara-cara, como instrumento de intercambio de
información y de influencia sobre las personas tiene ventajas que no pueden sustituirse por
otras vías, ni medios técnicos, como son: la retroalimentación inmediata, que permite verificar
la comprensión y el efecto del mensaje transmitido; obtener la información que transmite el
lenguaje gestual, corporal o no hablado; la riqueza de matices que se introducen con la
entonación, el ritmo, el énfasis; la posibilidad de transmitir, captar y generar sentimientos.

Pero también, puede ser generadora de incomprensiones, actitudes defensivas, rechazo,

conflictos, más que cualquier otra vía de comunicación. Cuando se escribe, se puede volver
atrás, suavizar expresiones. Después que se dice algo es más difícil la rectificación.

Por eso, según Edward de bono, la principal fuente de conflictos son las malas comunicaciones
interpersonales. En su investigación sobre “El Trabajo del Directivo”, H. Minztberg le llama
“folklore”,refiriéndose a lo que dicen los libros, al paradigma de que “el alto directivo necesita
que la información esté resumida, lo que se consigue mediante un sistema formal de
información para la dirección”. Según sus investigaciones y las de otros especialistas los
directivos prefieren los medios orales, es decir, las conversaciones directas, llamadas
telefónicas y reuniones. Los directivos que estudió dedicaban, como promedio, el 78% de su
tiempo en comunicaciones orales, en otras investigaciones esto se movía entre 66 – 80 %. Algo
que Minztberg consideró un “descubrimiento importante” es que “...los directivos parece que
aprecian mucho la información “blanda”, especialmente murmuraciones, rumores y
especulaciones, ¿Por qué? la razón es su oportunidad, los rumores de hoy pueden ser los
hechos de mañana” La buena comunicación se caracteriza por ser de dos sentidos, es decir,
bidireccional. El proceso incluye: al emisor, el mensaje, el canal, y el receptor, entre otros.

El emisor es el portador del mensaje, de la intención que inicia la comunicación. Lo primero

que hace es precisar su objetivo, lo que quiere lograr con la comunicación, que puede ser:
informar, indagar, influir, intercambiar, o simplemente relacionarse. Después, considerando
las particularidades del destinatario, codifica el mensaje seleccionando las expresiones, y la
forma que pueda resultar más efectiva para su propósito con ese destinatario en específico,
que no será la misma, necesariamente, con otros. El mensaje, para ser efectivo, además de
considerar las particularidades del receptor, debe presentar la información de manera
ordenada, para evitar la dispersión; ser breve, para facilitar su asimilación; en forma clara, para
su compresión adecuada; y resultar atractiva, para captar la atención del destinatario.

El canal, es el medio a través del cual viaja el mensaje. Le corresponde al emisor seleccionar el
que considere más efectivo para sus objetivos. Los canales formales están establecidos por la
organización y transmiten los mensajes que atañen a las actividades relacionadas con el
trabajo de los miembros. Otras formas de mensajes, como los personales o sociales, siguen los
canales informales de la organización. Entre las leyes que los especialistas han identificado
para lograr comunicaciones efectivas, las dos principales son: “Lo importante no es lo que dice
el emisor sino lo que entiende el receptor” y, “Tan importante como lo que se dice es como se
dice”.

En ambas, se destaca la responsabilidad que tiene el emisor en el logro de una comunicación

efectiva. En los talleres y consultorías gerenciales que he impartido en los últimos años sobre
las comunicaciones interpersonales los asistentes concluyen planteando lo que consideran que
son los “10 mandamientos para comunicaciones efectivas” Si Ud. desea ser más efectivo en
sus comunicaciones interpersonales tenga en cuenta lo que han dicho muchos grupos de
directivos.

1. Piense con la cabeza, antes de hablar con la boca.

2. Precise los objetivos que quiere lograr y las mejores estrategias para lograrlo.

3. Adapte lo que quiere decir al receptor y a la situación.

4. Seleccione el momento, el lugar, y el canal oportunos y adecuados.

5. Recuerde que la forma en que diga algo es tan importante como lo que se dice.

6. Evite expresiones que puedan dificultar el razonamiento y generar posiciones defensivas.

7. Obtenga cierta “retroalimentación” del receptor, para cerciorarse de que el mensaje ha

sido entendido correctamente.
8. Mantenga una actitud de “Escucha Activa”, centre la atención en lo fundamental de lo que
se dice, sea empático, trate de identificar sentimientos.

9. Muéstrele al otro que tiene interés en lo que diga.

10. Sea flexible, adapte su expresión y estilos a la situación que se genere en el diálogo.

VENTANA DE JOHARI: para qué sirve, estilos de relación, cómo se aplica

La ventana de Johari es una herramienta psicológica diseñada para ayudar a las personas para
comprenderse mejor a sí mismas y su relación con los demás. Fue diseñada en 1955 por los
psicólogos Joseph Luft y Harrington Ingham. Aunque originalmente se empezó a utilizar en
contextos de autoayuda y autodescubrimiento, hoy en día también se emplea a menudo en el
ámbito empresarial. La idea detrás de la ventana de Johari es que aumentar el
autoconocimiento y el desarrollo personal es fundamental para conseguir la armonía tanto a
nivel personal como entre los miembros de un grupo. Esta herramienta ayuda a alcanzar este
objetivo, ya que permite a una persona a entenderse mejor a sí misma y mejorar su
comunicación con otros individuos.

ESCUCHE ACTIVAMENTE

Autor: Billy Vaisberg

Aunque todos creemos ser buenos escuchadores, la mayoría de las personas (incluyendo los
gerentes) solo escucha cerca de un 25% de lo que dicen los demás. Escuchar es la forma más
utilizada de comunicación, sin embargo, es la menos enseñada.

Entre otras cosas, sólo escuchan palabras, y no los sentimientos expresados o el verdadero
significado de lo que el interlocutor trata de decir. Existen múltiples razones por las que esto
ocurre. Entre ellas:

• Ya han tomado una decisión antes de oír los argumentos

• Tienen prejuicios sobre lo que les dirán

• Tienen expectativas sobre lo que quieren que nos digan

• Les falta concentración

• Pierden el interés

• Hay ruido en el ambiente

• Demasiadas presiones de trabajo y de tiempo En pocas palabras, escuchar activamente es un

proceso comunicacional que involucra tanto al que habla como al que escucha, en el que quien
escucha trata de entender lo que la otra persona siente o lo que realmente quiere decir.
Seguidamente, el receptor repite el mensaje en sus propias palabras, para que sea verificado.

La respuesta queda limitada a lo que entendió del mensaje, sin emitir opiniones o juicios.
Escuchar activamente es una actividad exigente, que no sólo requiere de mucha habilidad, sino
que exige responder con el nivel emocional adecuado. No es una habilidad sencilla; requiere
de aprendizaje, tiempo, paciencia y mucho trabajo. Es por ello que no debe aplicarse a toda
conversación - resérvelo para los casos que lo ameriten, tales como crisis o problemas
personales. Para escuchar activamente
• Ponga mucha atención: Deje de lado lo que está haciendo. No hable, mantenga la mano lejos
del teléfono, suelte el bolígrafo. Siga escuchando, aunque le parezca equivocado o irrelevante.
• Relájese y deje a la otra persona que se relaje: Si logra que su interlocutor se relaje, tiene la
mitad del camino recorrido. Lo ayudará a decir mejor lo que venía a decir. No haga uso de su
autoridad.

• Utilice lenguaje corporal: Exprésele interés en lo que dice, asintiendo, sonriendo o con gestos
similares.

• No interrumpa: Escuche detenidamente sin interrumpir. De esta manera, la persona sentirá

que tiene alguien en quien puede confiar, y le revelará sus sentimientos reales.

• Muestre simpatía: Deje bien claro que está interesado. Pídale a su interlocutor que le ayude
a entender el problema.

• Repita lo que le dijeron: Hágalo repetidamente hasta que su interlocutor le diga "si,
exactamente". Parafrasear aclara el significado y estimula el entendimiento. Use las mismas
palabras que le dijeron - no agregue palabras suyas.

• No le tema al silencio: El silencio permite reflexionar sobre lo que la otra persona ha dicho.
Aunque parece incómodo, no le debe temerle.

• Enfóquese en el problema, no en la conducta: Las emociones pueden distorsionar cualquier

situación.

• Responda: Diga al menos "entiendo". Otras técnicas para escuchar activamente mas abajo.

• Exprese sus sentimientos: Dígale lo que siente, no sin antes entender como se siente la otra
persona. Sin embargo, no se involucre sentimentalmente en el asunto.

• • Ponga atención a la actitud: cualquier gesto, sentimiento o temas que evada el interlocutor
pueden dar claves acerca de lo que realmente quiere decir. Técnicas:

• Estimule: demuestre interés para lograr que la persona siga hablando. Conteste
"entiendo...", "ya veo...", "a-ha...", o "eso es interesante...".

• Re-formule: demuestre que está escuchando y entendiendo. Repita lo que la persona dijo,
haciendo énfasis en los hechos. Digas cosas como "si entiendo correctamente, tu idea es..." o
"en otras palabras, ...".

• Reflexione: demuestre que entiende lo que el interlocutor siente. Conteste "sientes que..." o
"eso te tiene molesto".

• Resuma: haga un breve resumen de los hechos importantes, enfatizando el progreso hasta el
momento, y estableciendo las bases para seguir hablando. Diga cosas como "en resumen...".

DEL FEEDBACK AL FEEDFORWARD

“Personalmente siempre estoy dispuesto a aprender, aunque no siempre me gusta que me

den lecciones” Winston Churchill Una de las habilidades esenciales de un líder es dar feedback.

El feedback o retroalimentación les brinda a las personas información valiosa acerca de cómo
están haciendo su trabajo, cuál es el grado de alcance de sus objetivos, qué están haciendo
bien y cuáles son las brechas de desempeño y por lo tanto qué deben dejar de hacer para
alinear su desempeño hacia el éxito. En general el feedback es descendente, ya que lo dan los
jefes a sus subordinados directos. Aunque las evaluaciones 360° hicieron del feedback una
herramienta universal, dado que una persona recibe la retroalimentación de su jefe, sus
subordinados y sus pares. Sin embargo, uno de los motivos más importantes por el cual las
personas rehúsan dar feedback es porque deben confrontar a las demás personas acerca de
sus errores y áreas de mejora.

De hecho, la frase de Churchill da una pista de lo que les pasa a las personas que reciben el
feedback, ya que en general a nadie le gusta que le hablen de sus falencias y ello desata una
discusión acerca de quién tiene la razón. Una salida posible puede ser evitar esas
conversaciones que resultan desagradables para todos. Problemas con el feedback Lo que
todos los feedbacks tienen en común es que se orientan al pasado. Describen eventos que no
se pueden corregir y por eso el feedback resulta un tanto frustrante para las personas. Esto sin
descuidar que quien abre juicio sobre las decisiones que se tomaron en el pasado lo hace
conociendo el resultado, o como se dice habitualmente “con el diario del lunes”.

No importa como sea entregado el feedback, siempre es tomado como algo personal y esto
desplaza el foco del asunto en cuestión hacia la relación entre las personas. Cuando se les
pregunta a las personas “como te sentiste la última vez que recibiste feedback”, la respuesta
suele ser… “nada bien”, “tenso”, etc. Marshall Goldsmith, ofrece una alternativa al feedback,
que él llama feedforward. La palabra feedforward significa literalmente alimentación (feed)
hacia adelante (forward).

Por lo tanto, podemos entenderla como alimentación a futuro y plantea un proceso inverso al
del feedback. Como se entrega el feedforward El método es simple, la persona que recibirá el
feedforward identifica una conducta a cambiar. Cambiar esta conducta haría una diferencia
positiva para estas personas, por lo que tiene una motivación y una expectativa puesta en el
proceso. Este profesional solicita, a los colegas, jefes o subordinados – seleccionados al azar –
sugerencias para desempeñarse mejor a futuro. El solicitante escucha y toma nota de las
sugerencias. Los que brindan el feedforward nunca podrán referirse al pasado. Además, no
está permitido comentar las ideas de los demás, ya que no es ese el objetivo. Por supuesto que
la aceptación de las sugerencias quedará librada a la voluntad de cada uno.

Al finalizar el destinatario del feedforward agradece las sugerencias y puede pasar la posta a la
siguiente persona que quiera participar del ejercicio. ¿Cuál es la diferencia? Como se ve, una
primera diferencia es que el feedforward puede ser liderado por el propio destinatario, otra es
que las demás personas que participan pueden ser elegidas por el solicitante, de modo que
habrá implícitamente una relación de confianza personal y profesional. Además, no se cae en
los prejuicios típicos de cuando se da feedback y se extrapola los acontecimientos pasados al
futuro o a otros planos que no son los estrictamente observados. Cuando se hace esto se
pierde autoridad en el feedback.

El supuesto de fondo que guía el feedforward es que no se puede cambiar el pasado, pero ¡se
puede cambiar el futuro! Y poner la energía en diseñar el futuro es estimulante para
cualquiera, mientras que revisar los errores del pasado es frustrante. Por lo tanto, en el
feedforward no se escuchan críticas personales. Por lo tanto, las prácticas de feedforward
refuerzan la autoconfianza y la autoestima de las personas. Se les enseña a enfocar los
esfuerzos en lograr los resultados positivos y no en evitar los negativos. Por lo que no se pierde
energía en tener que persuadir a los demás de que están equivocados. El feedforward es más
fácil de escuchar, ya que las personas no se ponen a la defensiva. Es menos frecuente que se
sorprendan a sí mismos teniendo diálogos internos. Se sentirán más relajados y hasta lo
recibirán con una sonrisa. Es que no hay nada que se deba responder o explicar, la energía se
enfoca en escuchar.

Se da en un trasfondo de respeto y valoración personal. ¿Puedo hacerlo yo? Cualquiera puede

proveer feedforward, no se necesita diagnosticar un problema de partida, ya que se focaliza
solo en las soluciones. La perspectiva de quien da feedforward no es la de un “superior”, sino
la de un “compañero de equipo”. Siendo así no habrá juicios inapelables que escuchar ni
justificaciones que dar. Por ejemplo, una fórmula para dar feedforward podría ser: “Te ofrezco
tres ideas para aplicar de aquí en adelante. Toma solo las que para vos tengan sentido. Gracias
por permitirme hacerte este aporte.” En definitiva, no se puede construir un futuro diferente si
solo nos focalizamos en los errores que no queremos repetir. A la herramienta del feedback,
ahora podemos sumar otra y así elegir la más adecuada para cada persona y momento.

Dada la importancia que tiene para cualquier organización la calidad de la comunicación y la

creación de climas, el feedforward es una herramienta que suma a conversaciones más
abiertas, constructivas y que pongan en el centro de valor a la persona.

PENSAMIENTO, EMOCIÓN Y ACCIÓN

La forma en como actuamos o nos comportamos en determinadas situaciones se relaciona con

lossentimientos y pensamientos que nos emergen ante las situaciones que vivimos y las
personas con que nos relacionamos. Nuestros pensamientos y emociones están a la base de la
manera en que actuamoshabitualmente. Esta actividad invita a auto-observar el modo en que
nuestro cuerpo reacciona a las emociones queciertas ideas y pensamientos nos generan y que
luego se ven reflejadas en nuestras acciones. Elloayudará a identificar cómo, en ocasiones, los
pensamientos nos hacen sentir y actuar de maneras queno deseamos sin notarlo. Es una
herramienta para la reflexión personal que invita a los estudiantesa reconocer la
interdependencia de los pensamientos, emociones y acciones. Se trabaja primero
individualmente, después en grupo, y finalmente en plenario.