TEMA3

El trabajo en equipo. El celador como

integrante de los equipos de trabajo
del Servicio Riojano de Salud
1. Grupo de trabajo; concepto
1.1. Concepto
Para que pueda denominarse a un número de
personas, un grupo, es preciso que concurran una
serie de elementos o circunstancias:
Decisión voluntaria y consciente por parte de
los que lo forman, de conseguir la obtención de
un fin común, que será el propio fin del grupo.

Perfecta integración de todos sus miembros

de modo que estén atemperados los caracte­
res de los mismos, para que resulten lo más
homogéneos posibles.
- Existencia propia, esto es, tener personalidad propia distinta a la de sus miembros.
En consecuencia puede definirse al grupo como «conjunto de individuos que actúan
integrados hacia la consecución de un fin común».

1.2. Funcionamiento
La dinámica o funcionamiento de un grupo de trabajo puede estudiarse desde dos
puntos de vista:
- Subjetivo: desde el cual se incluirían los factores tales como: procurar la adecua­
ción de carácter con los demás miembros para una mejor integración; identifica­
ción total con el fin del grupo al que se pertenece; capacidad y eficacia en la ejecu­
ción del trabajo; y entusiasmo ante los obstáculos y resistencia ante la frustración.
- Objetivo: que exige las siguientes características de la actividad: determinación
del fin a obtener de modo transparente y conocido para todos sus miembros; des­
cripción de soluciones mediante la utilización de las sugerencias y soluciones ex­
puestas por los miembros; decisión por el superior, teniendo en cuenta los niveles
de sugerencias expuestos por los miembros; ejecución, a través de las funciones
de cada miembro, e intentando evitar todo conflicto entre los mismos.

2. El trabajo en equipo
2.1. Concepto de equipo
El trabajo en equipo representa hoy día, la forma de funcionamiento a la que aspiran
todas las organizaciones modernas.
 Es importante aclarar y diferenciar los conceptos, pues el término "trabajo en equipo"
hace referencia a una forma muy específica de desarrollar unas funciones, que va más allá
del hecho de trabajar en grupo o muy cerca los unos de los otros.

Grupo y equipo son dos conceptos diferentes. En el contexto de los trabajadores de

la salud, un grupo sería un conjunto de personas que desarrolla su labor en un espacio
o institución sanitaria. Cada uno realiza su trabajo, responde individualmente del mismo
y no depende directamente del trabajo de sus compañeros. Por ejemplo el grupo de
celadores de un determinado centro, o el grupo de personal de un determinado servicio.

Un equipo, sin embargo, sería un grupo de personas que se organiza para realizar una
actividad con un objetivo preciso. Responden en conjunto del trabajo realizado por cada
uno de ellos, por ejemplo, los diferentes miembros de una UCl-móvil.

1 LI Pregunta de examen mayo 2017

Un equipo es:
a) Un grupo de personas que se organiza para realizar una actividad
con un objetivo preciso. 0
b) Que las personas de una unidad se llevan bien entre ellas. D
c) La toma de decisiones a través de órdenes. D
d) Conjunto de personas que desarrolla su labor en una institución
sanitaria. D
El equipo se refiere a un conjunto de personas interrelacionadas que se organizan
para llevar a cabo una determinada tarea, mientras que el grupo se refiere a ese conjunto
de personas sin considerar un objetivo común y sin interrelación.

En el grupo de trabajo cada miembro puede tener una manera particular de funcionar,
mientras que en el equipo es necesaria la coordinación, lo que va a exigir establecer unos
estándares comunes de actuación, que propiciará la estrecha colaboración y la cohesión
entre sus miembros, que no encontramos habitualmente en los grupos de trabajo.
Para que exista un equipo, debe haber un conjunto de personas relacionadas entre
sí que trabajan para conseguir objetivos comunes y que, además, están convencidas de
que los objetivos se alcanzan mejor trabajando juntas.
La organización en los grupos de trabajo es muy jerárquica, mientras que en los equi­
pos las jerarquías, aun existiendo, se diluyen. Existe un responsable, pero dentro del equi­
po todas las categorías laborales funcionan con igualdad porque comprenden que todas
son necesarias para conseguir su objetivo.

11 Recuerda que...
Todos los equipos son grupos, pero no todos los grupos son equipos.
 A lo largo de este tema, esperamos aclarar suficientemente estos conceptos, e insistir
en la importancia de un verdadero trabajo en equipo entre los profesionales de la salud.

Parece obvia la utilidad de los equipos multidisciplinares, pero la experiencia demues­

tra que, en muchos casos, no se conoce en profundidad cuál es su funcionamiento, las
ventajas que presenta, ni tampoco las dificultades que suelen aparecer y que en la ma­
yoría de los casos tienen fácil solución. Este desconocimiento da al traste, en numerosas
ocasiones, con la buena voluntad de muchos grandes profesionales.

2.2. Importancia y utilidad del trabajo en equipo

Se sabe hace mucho tiempo que la capacidad de resolver problemas, especialmente si
son complejos, es mucho mayor por parte de los equipos, que de los individuos aislados. Se
suele decir que"ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros junto''.
El trabajo en equipo implica que todas las personas involucradas estén orientadas
hacia una meta común, logrando la sinergia que les permitirá llegar más rápido y mejor
que si cada uno hace simplemente una parte del trabajo.
La sinergia es la integración de elementos que da como resultado algo más grande
que la simple suma de éstos, es decir, que todos juntos trabajando en equipo somos más
eficaces que la sumatoria de todos nuestros trabajos individuales.

El ejemplo más característico es el de la orquesta. El sonido de cada instrumento por

separado puede ser más o menos agradable, pero no se puede comparar con los resulta­
dos que se obtienen cuando todos funcionan a la vez y de forma coordinada.

El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones individuales, implica un

grupo de personas trabajando de manera coordinada en la ejecución de un proyecto, de cuyo re­
sultado final es responsable todo el equipo a pesar de que cada uno desarrolle tareas diferentes.

Un ejemplo de equipo sanitario sería el personal que trabaja en el área quirúrgica. Para
que una intervención quirúrgica concluya con éxito, necesitamos de muchos profesiona­
les realizando su aporte. Previamente al acto quirúrgico, el personal Administrativo habrá
citado al enfermo, el enfermero realizará las pruebas de preanestesia, el celador trasladará
el paciente, el personal de limpieza tendrá todas las instalaciones preparadas, el auxiliar de
enfermería confirmará la existencia del instrumental necesario asegurando su esterilidad.
En el propio acto, el cirujano, el anestesista, los enfermeros instrumentista y circulante, el
AE, etc., deben funcionar coordinadamente realizando cometidos específicos. Desde luego
que para realizar un tipo de trabajo se necesita más cualificación que para realizar otro,
pero para el trabajo en equipo es importante comprender que es necesaria la intervención
coordinada de todos ellos y que todos se necesitan para poder actuar.

La salud de la población es un fenómeno complejo que no puede ser entendido sólo

desde el punto de vista de un profesional: médico, enfermero, farmacéutico, psicólogo,
fisioterapeuta, auxiliar de enfermería, etc.; son necesarias diferentes perspectivas en los
análisis y las intervenciones. La noción de equipo implica, por un lado, una visión global
que se aporta desde diferentes puntos de vista y, por otro, el aprovechamiento del talen­
to colectivo, producido por cada persona en su interactuación con las demás.
Todos los miembros de los equipos de salud, tienen como objetivo último la mejora
de la salud de la población y en esta aspiración, son en gran medida interdependientes
los unos de los otros y cada uno de ellos debería apreciar el valor de los conocimientos y
las habilidades de los otros. El espíritu del equipo al enfrentar cada nuevo problema sería:
'Todos nosotros contra el problema, y no los unos contra los otros'. Es por esto que la de­
cisión de trabajar en equipo va más allá de ser una "imposición de la institución" y tiene
necesariamente que ser compartida por cada uno de los integrantes.
La utilidad del funcionamiento en equipos está fuera de toda duda, y aporta benefi-
cios que pueden ser constatados:
- Disminuye la carga de trabajo, ya que varias personas colaboran.
- Se desarrolla el respeto y la escucha.
- El trabajo, la reflexión y la discusión conjunta producen mejores resultados que los
aportes individuales.
- Permite organizarse de una manera mejor.
- Mejora la calidad de los resultados. Con una mayor satisfacción percibida por el
paciente y su familia.
 - Optimización de recursos materiales y humanos.
- Aumenta la motivación de los profesionales.

Pero para que un equipo pueda ser eficiente debe cumplir con determinadas carac­
terísticas:
- Complementariedad. Los diferentes miembros deben dominar todas las parcelas
del proyecto que aspiran a realizar.
- Coordinación. El grupo de profesionales, con un responsable bien definido a la
cabeza, debe actuar de forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante. Es
fundamental la elaboración consensuada de protocolos y guías de actuación.
- Valoración. La labor que cada miembro del grupo desempeñe, debe ser reconoci­
da y valorada por el resto, y al mismo tiempo ser satisfactoria para él mismo. Estas
dos características, valoración de los demás y autovaloración, se convierten en el
mejor factor motivacional de los individuos y del equipo.
- Motivación-lncentivación. Acción encaminada a impulsar el comportamiento
de otras personas en una determinada dirección, que se estima conveniente.
- Comunicación. El trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre to­
dos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones indivi­
duales. Hay que asegurarse de que existan suficientes canales de comunicación
que permitan a todos los miembros conocer los objetivos generales que guían su
trabajo. Las estructuras muy jerarquizadas dificultan la comunicación, por lo que
conviene desarrollar un estilo de relación que, aun respetando las funciones de
cada cual, permita la expresión franca y directa.
- Compromiso. Cada miembro asume voluntariamente el compromiso de aportar
lo mejor de sí mismo, para conseguir los objetivos del grupo y de la organización
en general.
- Aprendizaje. El aprendizaje colaborativo se ca­
racteriza por la interdependencia positiva entre las
personas participantes en un equipo, quienes son
responsables tanto de su propia formación como
la equipo en general. Sus miembros se necesitan
unos a otros y cada uno aprende de los demás
compañeros con los que interactúa día a día.
- Confianza y empatía. Si bien los miembros no tie­
nen por qué ser amigos íntimos, sí es importante
que entre ellos exista una buena relación de trabajo y
que cada uno confíe en el trabajo de los demás. Cada
persona se fía del buen hacer del resto de sus cor npa­
ñeros. Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el
éxito del equipo al propio lucimiento personal.
 1 m Pregunta de examen mayo 2017
Características que debe cumplir un equipo para poder ser eficiente:
a) Comunicación. o
b) Compromiso. o
c) Empatía o
d) Todas son correctas. 0

- Cohesión. Para que un equipo funcione, es fundamental que esté cohesionado.

La cohesión probablemente aparecerá si se cumplen algunas de las características
anteriores: si hay confianza y empatía entre sus miembros, se pueden comunicar
con libertad y se sienten valorados y motivados.

11 Recuerda que...
Los conceptos grupo y equipo son diferentes. En un grupo cada miem­
bro que lo compone realiza su trabajo, respondiendo individualmente
del mismo y sin depender directamente del trabajo de sus compañeros,
mientras que los miembros que componen el equipo se organizan para
realizar una actividad con un objetivo preciso.

2.3. Proceso de integración

A la hora de constituir un equipo de salud, existen determinados factores que, si bien
no nos aseguran el éxito en la consecución de sus objetivos, sí que facilitan su desarrollo.

2.3.1. Número de participantes

No existe un número ideal en su composición, pero en general se admite que deben
ser grupos reducidos. La cifra recomendada suele ser en torno a 1 O, aunque puede variar
dependiendo de la función que cumplan. Un grupo menor puede ser insuficiente y care­
cer de recursos y uno mayor volverse poco operativo.

2.3.2. Participación y consenso

Es conveniente mantener una participación equilibrada de todos los miembros, por
lo que es preferible un bajo perfil jerárquico, que facilite y estimule la expresión de todos
los puntos de vista.
 Un momento importante será durante las reuniones, que se debe procurar sean fre­
cuentes y provechosas y donde se estimulará la participación y comunicación de todos
los integrantes del equipo.

2.3.3. Objetivos y reglas establecidas

Además de los objetivos mayores, propios de la institución donde se enmarca el equipo, se
deben definir los objetivos propios, que deben ser realistas, alcanzables y conocidos por todos.
Los procedimientos y guías de actuación también suelen derivar de la institución ma­
yor, pero conviene definir por acuerdo el ajuste de estos a la realidad concreta, así como las
reglas de funcionamiento que sean propias a las situaciones en las que trabaje el equipo.
Las normas establecidas deben ser claras, conocidas y aceptadas por todos los miembros.

2.3.4. Clima favorable

Para conseguir un clima de trabajo cordial y transparente, donde los integrantes tra­
bajen en armonía e involucrados con los resultados del conjunto, probablemente el fac­
tor más importante será partir de una actitud favorable de los integrantes al trabajo en
equipo. Otros factores como la edad de los miembros, la buena formación o la experien­
cia laboral, pueden también influir aunque en menor medida.

2.3.5. Roles y responsabilidades

Cada integrante debe ser consciente de sus habilidades, comprender lo que se espera
de él y conocer su rol y el de los demás. Es fundamental que quien estructura el equi­
po conozca estas habilidades. Los roles implican responsabilidades, que serán utilizadas
para evaluar el rendimiento de los miembros del equipo.

2.3.6. Autoevaluación
Los equipos más eficaces son aquellos capaces de realizar su propia autocrítica. Un
equipo necesita examinarse periódicamente y revisar su proceder. Las reuniones de au-
toevaluación deben estar incluidas dentro de la planificación de actividades grupales. Se
debe remarcar equilibradamente lo positivo y lo negativo, sin ignorar ninguno de los dos
aspectos.

l III Actividad 1
Para que un equipo de salud se constituya tienen que cumplir una
serie de requisitos, ¿podrías señalar cuáles son?

a) Que sus componentes sean dialogantes. □

b) Que se establezcan las normas de cortesía y no se establezcan jerarquías. D
c) Todas las respuestas anteriores son correctas. □

2.4. Los equipos multidisciplinares: ventajas y dificultades

Expresiones como "trabajo en equipo" o "equipo multidisciplinar'; parecen estar de
moda en el ámbito de la sanidad, pero ni todo grupo de profesionales constituye en sí
mismo un equipo, como explicábamos anteriormente, ni para todas las actividades son
necesarios los equipos multidisciplinares.
Hay muchas actividades que, por su poca complejidad, pueden realizarse de forma
autónoma por un solo profesional. Son trabajos donde una sola persona es autosuficien­
te y seria innecesario e incluso tedioso la participación de otros. No es que sean tareas
poco importantes, sino que admiten poca variabilidad aun teniendo mucha importan­
cia. Por ejemplo, la unidad de esterilización de instrumental dentro de un hospital, suele
contar sólo con uno o varios auxiliares de enfermería que conocen ·perfectamente el fun­
cionamiento de la maquinaria. No es necesaria la opinión de nadie más. Es un procedi­
miento importante pero de un funcionamiento simple, por lo que no es necesario ningún
equipo específico para llevarlo adelante.
Construir y hacer funcionar un "equipo de trabajo multidisciplinar" es una labor len­
ta que exige esfuerzo y dedicación, y que se reserva para aquellas actividades en las
que el nivel de complejidad es tan alto que sería imposible que un solo profesional
pudiera abarcar los diferentes aspectos que presenta. En estos casos sí sería necesario
constituir un equipo de trabajo formado por especialistas que cubran todas las áreas
afectadas.
El caso más claro en sanidad son los Equipos de Atención Primaria, que no sólo pres­
tan asistencia sanitaria, sino que se ocupan de la promoción de la salud en la zona, la
educación sanitaria de la población, los estudios epidemiológicos, etc.; en este caso, dada
la complejidad de los objetivos a conseguir y que afectan a distintas especialidades pro­
fesionales, si está claramente justificada la creación de equipos multidisciplinares.
 ri1 Sabías que...
Los celadores forman parte de un equipo multidisciplinar tanto en
Atención Sanitaria Primaria como Especializada.

La puesta en marcha de un equipo de trabajo es un proceso complejo que pasa por

diferentes etapas:
- Inicio. Suele predominar la disponibilidad y la visión positiva. Los miembros se
sienten ilusionados con su proyecto y mantienen relaciones cordiales entre ellos.
- Primeras dificultades. Cuando la actividad va desarrollándose aparecen también
las primeras dificultades que originan tensión y roces entre sus miembros, afloran­
do los diferentes puntos de vista.
- Acoplamiento. Se tarda un tiempo hasta que se produce el acoplamiento de los
miembros. Normalmente se superan los enfrentamientos personales y el proyecto
sale adelante.

I ■ Pregunta de examen mayo 2017

Indicar por qué etapa no pasa un equipo de trabajo en su puesta
en m archa:

a) Inicio. □
b) Acoplamiento. □
c) Abandono del líder. 0
d) Primeras dificultades. □
- Madurez. El equipo está acoplado, controla el trabajo y sus miembros han apren­
dido a trabajar juntos (conocen los puntos débiles de sus compañeros y evitan
herir sensibilidades). El equipo entra en una fase muy productiva.
- Agotamiento. Los equipos pueden funcionar con eficacia durante años, pero en oca­
siones, alguno de sus miembros debe ser reemplazado, bien por cuestiones adminis­
trativas o personales o bien por padecer el síndrome de burnout. Sea cual fuere el mo­
tivo, deberemos afrontar la incorporación de un nuevo miembro que habrá de pasar
por las diferentes etapas por las que pasó el equipo en su conjunto. Al estar el equipo
consolidado, la incorporación de nuevos miembros resultará menos traumática.

El trabajo en equipos multidisciplinares es la única manera de asegurar la atención

integral de los pacientes en todas sus áreas, de modo que estaremos ofreciendo un trato
de calidad.
 [ ii Actividad 2
De los siguientes aspectos, cuál no sería una dificultad para trabajar
en equipo:

a) Falta de incentivos. □
b) Falta de interés. □
c) El género y la edad de los componentes. □

Pero además de ser un proceso complejo y laborioso, presenta otras dificultades, en­
tre las que cabe destacar:
- La dilución de responsabilidades. Si la responsabilidad cae sobre todo el grupo,
puede ocurrir que determinadas actividades asistenciales no se realicen conve­
nientemente y no se sepa exactamente quién es el responsable. Aunque la res­
ponsabilidad global debe ser de todo el grupo, debe quedar claro qué profesional
se ocupa de cada uno de los aspectos.
- Lentitud en la respuesta. Al tender a tomar las decisiones de forma colegiada,
puede ocurrir que una respuesta necesaria se demore en el tiempo.
- Diferente consideración de los miembros del equipo. En la dinámica de fun­
cionamiento se considera a todos los miembros del equipo por igual, pero social y
administrativamente esto no es así. Unas profesiones están mejor remuneradas y
consideradas que otras y esto puede ser fuente de conflictos.
- Las actitudes individuales. El individualismo o la falta de visión de conjunto de
uno de los miembros puede afectar al trabajo de todos ellos.
- La dificultad para mantener la cohesión. Los equipos de trabajo más eficientes
son aquellos en los que existe una gran cohesión entre sus miembros. La cohesión
depende de muchos factores y no es algo que tienda a surgir de forma espontánea.
- El pensamiento de equipo. Una de las dificultades para el buen funcionamiento
de los equipos es lo que se denomina "pensamiento de equipo''. Es un proceso que
se desarrolla a veces dentro de los equipos de trabajo que les lleva a tener una vi­
sión particular, propia, de la realidad. Sería algo así como "Nosotros tenemos razón
y los demás están equivocados''. Este fenómeno es muy habitual en los equipos
sanitarios, que en ocasiones tienden a pensar que sólo ellos hacen las cosas "bien''.

11 Recuerda que...
El objetivo principal de los miembros de los equipos de salud es la
mejora de la salud de los pacientes.
2.5. Roles
Al margen de la distribución oficial de funciones, que vendrá determinada prioritaria­
mente por la categoría profesional de cada uno de los miembros, en todos los equipos
podemos encontrar diferentes roles (entendidos como funciones o papeles que alguien
cumple dentro de un grupo humano, sin haberle sido asignados), que en ocasiones pue­
den ser de mucho interés para el grupo y en otras dificultar el normal funcionamiento.
Cada uno de los miembros del equipo, tiene tendencia a desarrollar más un tipo de rol
que otro, aunque una misma persona puede desarrollar en el tiempo roles diferentes e inclu­
so antagónicos. Este cambio de roles puede producirse incluso durante una misma jornada.

Se habla de roles funcionales y disfuncionales.

Los roles disfuncionales son aquellos orientados a la satisfacción de los intereses indi­
viduales y suelen expresar las dificultades por las que pasa el equipo.
- El crítico. Es una persona destructiva, todo le parece mal pero no aporta solucio­
nes. Suele deteriorar el ambiente de trabajo.
- El negativo. Tiene una visión negativa y tortuosa de todo lo que le rodea. No le
parece bien lo que se hace pero tampoco considera que se pueda hacer otra cosa.
- El pícaro. Se aprovecha de manera sutil del resto de los compañeros. Su aporta­
ción al equipo es nula y suele terminar deteriorando el ambiente de trabajo.

(iJ Actividad 3
Indica si la siguiente cuestión es verdadera o falsa:
El trabajo en equipo exige una comunicación unidireccional.

Verdadera D Falsa D

Los roles funciona/es se dividen en roles de producción y de mantenimiento.

Los roles funcionales de producción son todos aquellos comportamientos que contri­
buyen al desarrollo del grupo y a la productividad.
- El iniciador. Es el que siempre está dispuesto a probar cosas nuevas. Suelen ser
poco permanentes pero son ideales para implantar nuevos procedimientos.
- El activador. Su principal característica es el dinamismo. Es la persona idónea para
impulsar proyectos que estén funcionando con poca fuerza.
- El intelectual. Es el que tiene mayor gusto por las cuestiones teóricas. No es espe­
cialmente dinámico, pero suele ayudar a aclarar ideas y procedimientos.
- El colaborador. Siempre está dispuesto a ayudar a sus compañeros.
 Los roles funcionales de mantenimiento son aquellos comportamientos que con­
tribuyen a que el grupo continúe unido mediante la creación de una atmósfera
agradable para los miembros.
- El empatizador. Son individuos con mucho gusto y facilidad para las relaciones
humanas. Es imprescindible para convertir al equipo en un lugar acogedor.
- El gracioso. No suele faltar en los equipos. Sus aportaciones profesionales suelen
ser muy discretas pero en cambio cumple un papel fundamental: relaja el ambien­
te, quita tensión, crea una atmósfera más cálida, lo que puede contribuir a una
mayor cohesión del equipo.
- El positivo. Empuja hacia delante, busca el éxito del equipo y se involucra decidi­
damente en el proyecto; contagia su entusiasmo al resto de los compañeros.

rJ Recuerda que...
Estos roles son modelos teóricos que difícilmente encontraremos
"puros" en nuestra práctica diaria, pero que sí pueden ayudarnos a com­
prender la dinámica dentro de los propios equipos.

3. El liderazgo en el Grupo
3.1 . Consideraciones generales
Partiendo de la distinción entre autoridad y poder, basadas en la legitimación y en la
fuerza respectivamente; la dirección, en cualquier organización, debe ser considerada en
un doble aspecto: jefatura y mando; la primera corresponde a la estructura lógico formal
de la organización, mientras que el segundo se refiere a la capacidad de formación de
las personas que la integran, a la autoridad que se ejerce sobre otros, de ahí la diferencia
entre jefatura y mando y entre jefe y líder.
En consecuencia, la función de mando y el liderazgo consiste en integrar individuos
o grupos hacia los fines de la Administración, o sea, dirigir eficazmente la conducta de
otros. A este respecto, su estudio podría efectuarse desde un doble punto de vista psi­
cológico (de las personas con sus cualidades correspondientes) y sociológicos (sobre la
organización o grupo humano en el que se desenvuelve la persona).
De lo anteriormente expuesto podemos definir al líder como «aquél con capacidad
para formar, orientar y dar criterio a un determinado grupo de celadores, en una institu­
ción sanitaria».
El liderazgo se ha definido en términos de rasgos individuales, conductas, influencias
sobre otras personas, patrones de interacción, relaciones entre roles, ocupación de una
posición administrativa, y la percepción de otros acerca de la legitimidad de la influencia.
 iJ Sabías que ...
A lo largo de la historia se han promulgado muchas frases referidas al
trabajo en equipo que son utilizadas como elementos de motivación.
Algunas de ellas son:
"Llegar juntos es el principio. Mantenerse juntos, es el progreso. Trabajar
juntos es el éxito" Henry Ford.
"Yo hago lo que tú no puedes, y tú haces lo que yo no puedo. J untos
podemos hacer grandes cosas" Santa Teresa de Calcuta.
"Si estamos juntos no hay nada imposible. Si estamos divididos todo
fallará" Winston Churchill.

3.2. Características que deben reunir los líderes

Podemos citar:
- Decisión, iniciativa y responsabilidad.
- Inteligencia, capacidad y experiencia profesional.
- Actividad, vigor físico y capacidad de trabajo.
- Equilibrio emotivo.
- Integridad moral y aptitud para el trato.
- Sentido práctico y capacidad organizativa.
Las funciones del líder, con relación al grupo, deben ser:
- Definir la misión y el papel del grupo.
- I mbuir el espíritu del grupo.
- Ordenar y controlar los conflictos internos.

1 m Pregunta de examen mayo 2017

Las funciones del líder con relación al grupo deben ser:
a) Definir la misión y el papel del grupo. □
b) Ordenar y controlar los conflictos internos. □
c) I mbuir el espíritu del grupo. □
d) Todas son correctas. 0
 De donde se deduce que el líder debe abandonar la idea simplista de que la organización
lo que debe es marchar, funcionar sin más, sino que el objetivo último debe ser la realización
de sus fines pero coadyuvando con ellos a la consecución del bien común. Por ello, su ejerci­
cio requiere: la adecuación del líder con el grupo; la decidida voluntad de ser líder, aplicando
las reglas y principios de las relaciones humanas; elogiar más que reprender; interesarse por
los problemas individuales y del grupo; informar en la mejor medida posible; buscar la parti­
cipación en las decisiones y encontrar el apoyo de sus superiores y subordinados.

La capacidad para dirigir se pone de relieve en la consecución de los objetivos de

orientar, motivar y g uiar a los s ubordinados. Los esfuerzos que realice el directivo para
influir en el comportamiento del individuo o del grupo tendrá éxito en la medida en que
éstos respondan a s us intentos.
Si el individuo responde por el líder, éste habrá tenido éxito, y el liderazgo será eficaz
ya que el individuo responderá dado que deseará ganar algo por su actividad y esfuerzo.
Para lograr los objetivos reseñados, el líder ha de ocupar una posición de autoridad
legítima, pues en caso contrario su papel podría llegar a distorsionar los objetivos globa­
les de la organización.
La autoridad legítima debe ir acompañada de unos conocimientos técnicos que sustenten
y respalden su tarea directiva, así como el estar dotado de un poder coercitivo y premiador
que, en definitiva, le permita apoyar la actividad dirigida a los objetivos de la organización.
Por último, el líder debe ser u na persona atenta a los intereses del grupo y a sus pre­
ocupaciones, capaz de conseguir y de aproximarse a los objetivos individuales de los
miembros del grupo.

� Actividad 4
I ndica si la siguiente cuestión es verdadera o falsa:
El pícaro no es un rol funcional.

Verdadera D Falsa D
3.3. Habilidades de dirección de grupos
Uno de los requisitos básicos en la dirección de grupos es tener la capacidad de for­
mar y desarrollar un equipo eficaz; esto no sólo consiste en seleccionar a los miembros
del grupo en función de sus conocimientos, capacidades, posición, etc., sino también en
emplear las habilidades necesarias para que se den las siguientes condiciones:
- Objetivos y tareas claramente comprendidos por todos, y de carácter cooperativo.
- Compromiso de los miembros con los objetivos del equipo.
- Comunicación abierta, precisa y eficaz de ideas y sentimientos.
- Confianza, aceptación y apoyo elevados entre los miembros.
- Aprovechamiento de las capacidades, conocimientos, experiencia y habilidades
de los miembros.
- Distribución de la participación.
- Afrontamiento constructivo del conflicto.
- Procedimientos adecuados de toma de decisiones y solución de problemas.
Alcanzar estos supuestos exige del líder llevar a cabo y/o coordinar una serie de fun­
ciones y habilidades como son: establecer el punto de partida del grupo (planificar), po­
nerlo en marcha (iniciar), vigilar que vaya por el camino adecuado (controlar), procurar
que sus miembros mantengan relaciones óptimas (apoyar), distribuir la información ne­
cesaria (informar) y comprobar lo adecuado del proceso (evaluar).

1 LI Pregunta de examen mayo 2017

¿Cuál de las siguientes habilidades no se considera necesaria para
un líder ?
a) Planificar. □
b) Evaluar. □
c) Informar. □
d) Censurar. 0

00 Actividad 5
El funcionamiento de un equipo de trabajo aporta beneficios como:
a) Aumenta la motivación de los pacientes. D
b) Mejora la calidad de los resultados. D
c) El trabajo, la reflexión y la discusión individual producen mejores
resultados que los aportes colectivos. D
3.4. Tipos de equipos de trabajo

A) Equipo interdisciplinar

Es un grupo de profesionales de diferentes disciplinas que tienen un objetivo común

y que trabajan por y para la consecución del mismo, aportando cada uno de sus conoci­
mientos teórico-prácticos específicos de su profesión.

B) Equipo multidisciplinar

Es un conjunto de personas, con diferentes formaciones académicas y experiencias

profesionales, que operan en conjunto, durante un periodo de tiempo determinado, con
un objetivo común. En la multidisciplinariedad muchas disciplinas se concentran en tor­
no a un caso en común, pero no se relacionan con las demás disciplinas, conservando así
las teorías propias de cada una.

C) Equipo transdisciplinar

Es un grupo de profesionales especializados en diferentes áreas que trabajan de for­

ma conjunta interactuando, compartiendo información, conocimientos o habilidades
trascendiendo su propio espacio disciplinar. Esta interrelación de especialistas supone
una apropiación de saberes como un aprendizaje continuo de los integrantes del equipo
logrando así subir a un nivel más elevado donde las disciplinas se complementan. En la
transdisciplinariedad no importa la disciplina, sino el problema a resolver.

D) Equipo pluridisciplinar

La pluridisciplinariedad permite el estudio de un objetivo; este estudio se realiza a

partir de varias disciplinas las cuales pueden colaborar entre sí para obtener un resultado
en conjunto, aunque estas no deben perder sus códigos o leyes propias.
 Sol ución a las actividades
Actividad 1 .

a) Que sus componentes sean dialogantes. □

b) Que se establezcan las normas de cortesía y no se establezcan jerarquías. D
c) Todas las respuestas anteriores son correctas. 0

Actividad 2.

a) Falta de incentivos. □
b) Falta de interés. □
c) El género y la edad de los componentes. 0

Actividad 3.
Falsa. El trabajo en equipo exige una comunicación abierta.

Actividad 4.
Verdadera.

Actividad S.
a) Aumenta la motivación de los pacientes. D
b) Mejora la calidad de los resultados. 0
c) El trabajo, la reflexión y la discusión individual producen mejores resultados
que los aportes colectivos. D