PRESENTACIÓN DEL

DOCENTE
Magister en Administración Estratégica (Centrum PUCP).
Master en Liderazgo (EADA Business School).
Especialista en Metodologías Ágiles (Pacifico Business
School)
Especialista en Marketing para MYPES (Esan Business
Graduate)
Licenciado en Administración de Empresas (UPLA).
Director General en la Agencia Publicitara Gecko.
Empresario.
Consultor Empresarial.
ESCUELA PROFESIONAL DE
ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS
ASIGNATURA DE
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

SEMANA 7:
ANALISIS INTERNO AMOFHIT

Mg. Omar A. Vivanco Nuñez

Las principales áreas funcionales a ser auditadas en todo negocio deben ser identi-ficadas a través de la evaluación
interna. En estas áreas (AMOFHIT), lo importante para el proceso estratégico no es lo operacional, sino los aspectos
estratégicos que se derivarán de su análisis. Las áreas son:

1. Administración y gerencia (A)

2. Marketing y ventas & investigación de mercado (M) Evaluación
3. Operaciones & logística e infraestructura (O)
4. Finanzas & contabilidad (F)
5. Recursos humanos & cultura (H)
INTERNA
6. Sistemas de información & comunicaciones (I)
El planeamiento del proceso debe ser
7. Tecnología & investigación y desarrollo (T)
manejado y adaptado para servir a los
ejecutivos como un vehículo en la
estrategia de la toma de decisiones. La
Figura 4.2 muestra la secuencia que sigue
el modelo de gerencia estratégica, así
como las relaciones que se establecen
con la auditoría interna.
Procedimiento para realizar
una auditoria interna:
1. Involucrar a los gerentes y empleados clave de las diversas áreas
funcionales de la organización.
2. Reunir y asimilar la información de la organización sobre la
Administración y gerencia (A), Marketing y ventas & investigación de
mercado (M), Operaciones & logística e infraestructura (O), Finanzas &
contabilidad (F), Recursos humanos & cultura (H), Sistemas de
información & comunicaciones (I), y Tecnología & investigación y desarrollo
(T). Esta información servirá para desarrollar el análisis interno, conocido
como análisis AMOFHIT.
3. Diagnosticar estas áreas en sus aspectos relevantes.
4. Realizar una serie de reuniones para identificar colectivamente las
fortalezas y debilidades más importantes de la organización (factores
críticos de éxito [FCE]).
5. Obtener una lista, en orden de prioridad, de los factores críticos de éxito,
solicitando a los gerentes que los califiquen por importancia, desde “1”
para la fortaleza/debilidad más importante, hasta “20” para la fortaleza/
debilidad menos importante.
La principal causa de las crisis en
las organizaciones está en la
gerencia, acostumbra-da a
gerenciar como se hacía hace 50
Administración y gerencia
años, basados en una burocracia (A)
improductiva, es el paradigma más
difícil de cambiar.
Las variables a considerar en la auditoría de la gerencia son:
• Reputación de la alta dirección y sus gerentes.
• Efectividad y utilización de los sistemas de toma de decisiones
y control gerencial.
• Prácticas de gobierno corporativo transparente y
responsabilidad social.
• Uso de técnicas sistémicas en los procesos de toma de
decisiones.
• Calidad y experiencia del equipo directivo y de los directores.
• Estilos de liderazgo usados en los niveles gerenciales.
• Sistema de planeamiento estratégico.
• Gestión de la red de contactos.
• Imagen y prestigio de la organización.
Las 4 P (Precio, Producto, Plaza, y
Promoción) brindan los puntos Marketing y Ventas &
básicos a ser analizados.
Investigación de Mercados (M)
Las variables a considerar en la auditoría del marketing y ventas son:
• Concentración de las ventas por productos o por consumidores.
• Mix de productos: balance beneficio-costo de los bienes o servicios.
• Política de precios: flexibilidad de precios y descuentos.
• Participación de mercado.
• Organización de ventas: conocimiento de las necesidades del
consumidor.
• Red de ventas y gestión de los canales de distribución: cantidad,
cobertura, y control. Transporte y distribución.
• Cantidad y calidad de líneas de productos: bienes y servicios.
• Calidad del servicio al cliente y servicio posventa.
• Lealtad a la marca.
• Comunicaciones integradas.
• Creatividad, eficiencia, y efectividad de la publicidad y de las
promociones.
• Investigación de mercados: métodos usados.
La producción es el eslabón perdido de la
estrategia empresarial, lo ha sido, lo es, y
probablemente lo seguirá siendo, y esta es
la miopía más dañina en la gestión Operaciones & Logística e
empresarial al no darse cuenta la gerencia
de la relevancia del área donde se
Infraestructura (O)
producen los bienes y servicios,
Las variables a ser estudiadas en la auditoría de operaciones son:
• Costos de fabricación en relación con la industria y los competidores:
materiales directos, mano de obra directa, e indirectos de fabricación.
• Suministro de materiales, directos e indirectos, y de productos
terminados.
• Sistemas de control de inventarios y rotación de estos.
• Facilidades de ubicación y diseño de planta.
• Economías de escala o economías de alcance.
• Eficacia de las tercerizaciones.
• Grado de integración vertical.
• Eficiencia del equipamiento (activos fijos productivos): relación costo/
beneficio.
• Efectividad de los procesos en el control de la cantidad, de la calidad, del
diseño, y de los costos.
• Seguridad e higiene laboral.
Las decisiones bajo el control estratégico
son las siguientes:
• De inversión (presupuesto de capital). Finanzas & Contabilidad (F)
• Financieras (estructura de capital).
• De dividendos.

Las variables a ser estudiadas en la auditoría de finanzas son:

• Situación financiera: ratios de liquidez, apalancamiento, actividad,
rentabilidad, y crecimiento.
• Nivel de apalancamiento financiero y operativo.
• Costo de capital en relación con la industria y los competidores.
• Acceso a fuentes de capital de corto y largo plazo.
• Estructura de costos.
• Capital de trabajo: flexibilidad de la estructura de capital.
• Eficiencia y efectividad de los sistemas contables, de costeo, y de
presupuestos.
• Política de reparto de dividendos.
• Cartera de morosos.
• Situación patrimonial.
• Dimensionamiento financiero.
Los dos FCE para cualquier proceso
estratégico son el liderazgo comprometido
de la alta gerencia y una cultura
organizacional proactiva que coopere con
Recursos Humanos y Cultura
el cambio. (H)
Las variables a ser estudiadas en la auditoría de recursos humanos son:
• Competencias y calificaciones profesionales.
• Selección, capacitación, y desarrollo del personal.
• Disponibilidad y calidad de la mano de obra.
• Costos laborales en relación con la industria y los competidores.
• Nivel de remuneraciones y beneficios.
• Efectividad de los incentivos al desempeño.
• Nivel de rotación y de ausentismo.
• Políticas de tercerización.
• Estructura organizacional.
• Calidad del clima laboral.
• Cultura organizacional.
Es necesario informarse sobre los sistemas
de información y comunicaciones que
emplea la organización, sus códigos de
seguridad, la practicidad y versatilidad del
Sistemas de información &
sistema, así como el nivel de uso del Comunicación (I)
recurso.

Las variables a considerar en la auditoría de los sistemas de información y

comunicaciones son:
• Oportunidad y calidad de la información para marketing, finanzas,
operaciones, logística, y recursos humanos.
• Información para la toma de decisiones de la gerencia.
• Velocidad y capacidad de respuesta de los usuarios.
• Información para la gestión de calidad y costos.
• Sistemas orientados al usuario: capacidad del personal de utilizar la
información.
• Sistemas de comunicación interna y externa.
• Redes y su administración.
• Sistemas de seguridad.
Para medir el impacto de esta área a nivel
del ciclo operativo resulta imperativo
evaluar los presupuestos que se asignan Tecnología & Investigación y
para tales propósitos, así como los criterios
empleados para su determinación.
Desarrollo (T)
Las variables a considerar en la auditoría de tecnología y de investigación
y desarrollo son:
• Tecnología de punta en productos y procesos.
• Número de innovaciones en productos y procesos.
• Capacidad de adopción de nuevas tecnologías.
• Plantas pilotos, automatismos, y sistemas informáticos de diseño y
producción.
• Competencias tecnológicas en relación con la industria y competidores.
• Investigación y desarrollo en productos y procesos.
• Patentes, marcas registradas, y protecciones legales.
• Capacidades tecnológicas del personal de la organización.
 Matriz de
Evaluación de
los Factores
Internos (MEFI)

Procedimiento para construir matriz:

•Clasificar factores internos clave (10 - 20)
•Fortalezas y debilidades
•Asignarle peso a cada uno (0 - 1.0)
•Suma de todos los pesos =1.0
Matriz de
Evaluación de
Factores
Internos (MEFI)
• Asignar una calificación de 1 - 4 a cada factor
• Respuesta actual de la estrategia de la
empresa respecto al factor.
• Los valores son:
4. Fortaleza mayor
[Link] menor
2. Debilidad menor
1. Debilidad mayor
Matriz de Evaluación
de Factores Internos
(MEFI)
•Multiplicar el peso de cada factor por su calificación
• Produce un peso ponderado
•Sumar los pesos ponderados para cada factor
• Determinar el puntaje ponderado total para la
organización
•El puntaje más alto posible para la organización es
4.0; el más bajo, 1.0, Promedio = 2.5
MEFI
Matriz de Evaluación de Factores Internos

El puntaje más alto posible para la organización es 4.0; el más bajo,

1.0; y el promedio, 2.5. Los puntajes ponderados totales por debajo de
2.5 caracterizan a las organizaciones que son internamente débiles,
mientras que los puntajes significativamente por encima de 2.5 indican
una posición interna fuerte.