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Sistemas transaccionales I
Ideas clave
Presentación
Introducción
ERP, planificación de los recursos de la organización
Adoptar un sistema ERP en la compañía
SCM, la gestión de la cadena de suministro
Cómo maximizar el beneficio al adoptar un SCM

TEMA
Ideas clave

2.1. Presentación

Los llamados sistemas transaccionales representan hoy en día la solución para la

gestión de las operaciones en las compañías.

La planificación de los recursos de la empresa, o sistemas ERP, proporcionan

eficiencia en el ámbito interno de la compañía a través de la sistematización y
centralización de sus procesos.

La gestión de la cadena de suministros o SCM, traslada esta eficiencia a las

relaciones con proveedores y clientes.

Además tanto los sistemas ERP como los SCM tienen como objetivo contribuir en la
toma de decisiones empresariales y aportar escalabilidad a la hora de integrar
nuevos sistemas y procesos.

ERP

Procesos transaccionales frente a procesos estratégicos. Definición de un proceso de

negocio ERP. Objetivos del ERP. Estructura básica de un ERP. Principales
aproximaciones comerciales.
2.2. Introducción

Debido a la complejidad creciente de los mercados, hoy en día prácticamente

todas las grandes compañías disponen de un sistema transaccional para la gestión de
las operaciones.

Es muy importante que la alta dirección de la compañía conozca los beneficios y los
riesgos asociados a la implantación de este tipo de sistemas.

El beneficio más inmediato que se obtiene es la mejora de la eficiencia y el desempeño

global a través de la organización sistemática de los recursos. Esta organización se
produce principalmente centralizando la información y los procesos de todas las áreas
en común.

Pero este tipo de sistemas complejos tienen otro beneficio importante para la empresa
que es la ayuda a la toma de decisiones.

Durante la implementación de estos sistemas, la mayoría de las veces las

organizaciones tienen además que rediseñar sus procesos de negocio. Cuando toda
la información está interconectada se pueden predecir con mayor facilidad algunas de
las variables de negocio y proporcionar una gran ayuda para tomar decisiones. Por
otro lado, con el simple hecho de esta reorganización y unificación se obtienen mejoras
en los procesos y transparencia en los flujos de trabajo.

Por el contrario, la mayor desventaja es la inversión inicial necesaria tanto económica

como de cara al esfuerzo necesario para adaptar los sistemas vigentes a uno nuevo.

2.3. ERP, planificación de los recursos de la organización

Los sistemas transaccionales o ERP’s son herramientas que integran las diferentes
operaciones y transacciones que se dan en una compañía y que provienen de
diferentes áreas como finanzas, recursos humanos, logística, producción,
mantenimiento, ventas o cobros. Gestionando al máximo detalle todo el flujo de
información intercambiada en estas operaciones. Se trata pues de sistemas que
ayudan a la implementación de los procesos de negocio transaccionales dentro de
la organización.

Pueden contener además otros módulos integrados como son gestión de proyectos,
data warehouse, CRM (Customer Relationship Management o gestión de las
relaciones con los clientes) y SCM (Suply Chain Management, o gestión de la cadena
de aprovisionamiento).

Los primeros ERP´s del mercado surgieron a principios de los 90 y se expandieron

rápidamente entre grandes compañías. Originalmente estaban más enfocados a la
planificación de requerimientos de material y funciones de back office. Poco a
poco se fueron integrando otros módulos como CRM y sistemas de e-Business.

Actualmente los ERP´s tienen un alcance que supera la propia organización y se

incluye también a sus proveedores y a otras organizaciones colaboradoras.

El objetivo principal de integrar toda esta información bajo un mismo paraguas, es la

eficiencia, que se puede traducir finalmente en menores tiempos de ejecución y costes
operacionales. Esto se traduce finalmente en mayores beneficios y menores pérdidas.
Un buen uso de este tipo de sistemas permite predecir los volúmenes de
producción. Por ejemplo, en una empresa manufacturera tendremos que una vez que
las ventas son conocidas, la fábrica puede comenzar a planificar el aprovisionamiento
de materias primas y programar el nivel de fabricación.
Los sistemas ERP también son útiles para la compartición de recursos dentro de
las organizaciones. Por ejemplo, un sistema de este tipo puede optimizar la carga de los
aviones de carga de una empresa de paquetería.

Estos sistemas son costosos a la hora de implementarlos tanto desde el punto de vista
económico, como por el esfuerzo que supone llevar a cabo la integración de los
procesos. Este último factor es debido por un lado a que para llevar a cabo estos
cambios se necesitan personas que estén familiarizadas tanto por la lógica de los
procesos de negocio existentes en la compañía como con las tecnologías de la
información. Además se requiere realizar un profundo análisis de las necesidades de
negocio para sacar el máximo partido a estas complejas herramientas.

Por todo ello, es fundamental realizar un análisis previo que cuantifique la necesidad
de esta instalación. Tal vez, de este análisis se concluya que la compañía no tiene
tamaño específico o no hay complejidad suficiente en sus procesos de negocio como
para necesitar un ERP. Muchas veces, por ejemplo solo hace falta revisar los procesos
logísticos y rediseñarlos o por ejemplo renovar el programa de facturación, pero
no es necesario integrar el cien por cien de los procesos de la organización bajo el
mismo paraguas.

Una de las ventajas colaterales del ERP es que crea una infraestructura de base que
permite el crecimiento de futuras aplicaciones dentro del campo de las tecnologías de la
información. De alguna manera, la implantación del ERP obliga a las organizaciones a
ganar estructura y procedimentación, elementos que contribuirán positivamente en
la organización de los procesos de negocio de una empresa que crece.

Además, una vez decidido que se va a adoptar un sistema ERP, la compañía ha de

integrar a todas las unidades que van a formar parte del sistema. Esto quiere decir que
todos deberán acordar la utilización de los mismos conceptos, todos deberán
adoptar los mismos formatos, un mismo lenguaje y unas interfaces estándar entre
departamentos. Esto va a dotar al sistema de mucha más potencia, aportando
transparencia y hará posible la comparación de datos y su gestión conjunta.
Esta estrategia también afecta a los procesos que deberán ser lo más globales posible y
como consecuencia de este esfuerzo llevará asociado un rediseño de la arquitectura que
componen los procesos de la compañía y facilitará la integración de los procesos
nuevos que vayan apareciendo.
Hay que señalar que un ERP es una herramienta en la que subyace una aplicación
informática, pero no es en si la aplicación informática. No hay que confundir ambos
aspectos. El ERP se refiere a la herramienta desde el punto de vista del proceso de
negocio que se implementará a través de las aplicaciones informáticas disponibles en
el mercado.

Las personas de la compañía que participan en esta implementación adquieren la

valiosa experiencia de la gestión de este tipo de proyectos. Esto es un activo de cara a la
empresa ya que podrá contar con personas mejor preparadas para tomar iniciativas
y estar al día en las aplicaciones reales de las tecnologías de la información.

Características y componentes de un ERP

Es posible resumir las principales características técnicas del software de un ERP

en:

Principales características técnicas del software de un ERP :

Sistema integrado que opera en tiempo real Base de datos

común
Una interfaz de usuario común para todos módulos

Infraestructura software y hardware

Sistema integrado que opera en tiempo real:

Hoy en día es importante que los procesos de información de las organizaciones
operen en tiempo real, esto es, en directo. Sobre todo en procesos que tratan con
información al máximo detalle y a nivel de transacción dentro de la empresa, el
tiempo real se vuelve necesario. Piénsese por ejemplo en la relación entre los
departamentos de fabricación, aprovisionamiento y almacenamiento dentro de una
organización y cómo de importante es que todos ellos compartan información en
cada momento de lo que está pasando en el proceso de fabricación.

Base de datos común:

Una clave fundamental de la integración exitosa de un ERP dentro de la
organización es que la base de datos de la organización sea lo más común posible.
Piénsese por ejemplo que no sería una buena idea que el departamento de
facturación por ejemplo manejase una información de domicilio del cliente diferente
a la que maneja el departamento de envíos. El conseguir una única base de datos
común dentro de una organización es uno de los mayores éxitos que se puede
conseguir dentro de una implantación ERP. Un beneficio adicional del uso de una
base de datos única es la homogenización del formato de los datos manejados en
toda la organización.

Una interfaz de usuario común para todos módulos:

Todos los departamentos manejarán un aplicativo similar, con estética y forma de
uso común. Esto produce importantes ahorros en los tiempos de formación del
personal, además de mejorar con mucho la comunicación entre departamentos y el
entendimiento general dentro de la organización. Los ERP de última generación
implementan interfaces de tipo web que permiten el acceso al mismo no solo desde
dentro de la organización sino también desde fuera. Piénsese que en ocasiones un
sistema ERP va más allá de los límites de la organización integrando también a
proveedores. Es necesario pues, que las empresas proveedoras sean capaces de
acceder a los mismos interfaces, algo que puede resolverse fácilmente utilizando
interfaces tipo web.

Infraestructura software y hardware:

Para soportar la implementación de un ERP existen soluciones comerciales tanto
software como hardware que ayudan en el diseño, implantación y posterior
explotación de estos sistemas. La elección de unas soluciones u otras dependen de
múltiples factores tales como el tamaño de la organización, el coste a asumir, sector
al que pertenece la organización, el nivel de seguridad y fiabilidad de los datos,
conocimiento y experiencia de la plataforma, nivel de desarrollo de la misma, etc. No
se trata de una elección fácil y normalmente esta no se realizará hasta que no se haya
realizado un análisis exhaustivo de los problemas de la organización que se quieren
resolver con la implantación de un ERP.
 Interfaz de usuario

Aplicación
Otras
Áreas funcionales Herramientas de
 Nóminas
 Control financie ro análisis
 SCM
 Materiale s/compras  Minería de datos
 CRM
 Distribución y ve ntas  Inte lige ncia de ne
 Gestor de proyectos
 Gestión de la producción gocio
 Herramie ntas de
 Re cursos humanos  Cuadro de mando
eBusiness
inte gral

Gestor de base de datos

Infraestructura software

Infraestructura hardware

Esquema básico de un ERP

Sacando el máximo valor de un ERP

Debido al coste tanto económico como de esfuerzo que la compañía ha de hacer para
implementar un ERP, es muy importante conocer cuáles son los factores que van a
maximizar esta inversión.

En una primera fase, el ERP permite a la organización llevar a cabo los procesos de una
manera más eficiente y con menos coste. A medida que los procesos de negocio se
van integrando con mayor inteligencia, identificándose redundancias en procesos o
bien oportunidades en la compartición de recursos la eficiencia obtenida será a nivel de
toda la organización.
Una vez que la compañía ha adquirido el conocimiento suficiente tanto interno como
de las posibilidades del ERP, se estará en disposición de integrar nuevas iniciativas
(como por ejemplo una plataforma de comercio electrónico) y pasar de obtener
eficiencia a realmente obtener una ventaja competitiva.

En esencia, es posible esquematizar en tres pasos el proceso de adopción de un ERP

dentro de una organización.

1
Eliminación de algunos procesos redundantes

2
Identificación de pautas comunes y
agrupación de procesos

3
Unificación y simplificación de procesos

Proceso de mejora en una organización mediante la implantación de un sistema ERP.

Paso 1: Algunos procesos y funciones redundantes se simplifican con lo que se

observan los primeros síntomas de eficiencia. Por ejemplo es posible que en
diferentes departamentos se lleve a cabo la misma función, tal como grabar y
contabilizar la información de un pedido o almacenar en dos sitios diferentes la
misma información relativa a un cliente. También en esta fase inicial es posible
identificar la posibilidad de compartir recursos.
Paso 2: Los primeros ahorros pueden surgir del análisis de los primeros datos
agrupados. Por ejemplo, en la gestión con el conjunto de proveedores podemos
detectar que la relación de la organización con ellos sería más manejable
disminuyendo el número de ellos y pasar a negociar volúmenes y descuentos
dirimiendo cuáles permanecen.
Paso 3. Unificar procesos permite sacar lo mejor de cada uno de ellos. Por ejemplo.
En una empresa exportadora, se puede llegar a la conclusión de que los procesos de
distribución que se están llevando a cabo desde la organización son diferentes en
cada país. El hecho de unificarlos traerá consigo una mejor gestión de los stocks en
los almacenes.
El camino del ERP hacia el máximo aprovechamiento

ERP como punto de partida:

La implantación satisfactoria de una herramienta ERP constituye un buen punto de partida para una
optimización completa de los procesos operativos de la organización. Puede colaborar en el SCM,
CRM, eProcurement o plataforma de eCommerce.

Se trata de integrar el ERP con otros procesos de negocio, relacionados con las
tecnologías de la información y aplicar la misma filosofía de eficiencia. Algunas de estas
iniciativas pueden ser:

Plataformas de Comercio Electrónico: El ERP puede aportar la integración y

gestión de las solicitudes, devoluciones y logística interna que puede necesitar una
plataforma de este tipo.
E-Procurement, del inglés, e-adquision. Hace referencia a la utilización de
tecnologías de Internet para automatizar los procesos de gestión de compras dentro
de una organización: El ERP se puede encargar de restringir las compras en
determinadas circunstancias a determinados proveedores, encauzar las solicitudes
según interesen y llevarlas a uno u otro proveedor.
CRM: Junto con el ERP se combina para obtener información actual de compra por
parte de los clientes y predecir compras futuras. Esto se puede traducir en realizar
ofertas personalizadas a determinados grupos de clientes.
SCM, cadena de suministro: El ERP contribuye a elegir el proveedor de las materias
primas más barato si eso es lo que interesa dentro de la cadena de producción.

Uno de los retos del ERP es integrar varias bases de datos y aprovechar la integración
cruzada. Para ello las aplicaciones middleware juegan un papel fundamental en el
mundo empresarial donde las adquisiciones, fusiones y todo tipo de alianzas se llevan a
cabo cada día.

2.4. Adoptar un sistema ERP en la compañía

Muchas empresas consiguen que el sistema ERP les ayude en la toma de decisiones
basadas en el análisis de la información obtenida. Otras en cambio, no consiguen
obtener los beneficios que compensen los elevados costes en los que han incurrido con
su adopción.

Estos costes no solo son debidos a la integración propiamente dicha del software que
soporta el ERP, sino también corresponden al rediseño previo de los procesos de
negocio implicados incluyendo los recursos humanos dedicados a esta difícil tarea.
Personas que, posiblemente, deban acometer cambios profundos en los procesos de
negocio de la organización.

Beneficios de la implantación de un sistema ERP:

Mejora de la eficiencia en procesos de compra, manufactura y distribución. Eliminación de

redundancias en estos. Unificación y simplificación de tareas. Compartición de recursos. Sin
embargo no todos los beneficios llegan de inmediato, aspectos como el incremento de productividad
subyacente en la organización tardan más tiempo en
aparecer, y normalmente son más complejos de medir.

Los principales ahorros que obtiene una organización gracias a la implantación de un

ERP tienen que ver con optimización de procesos de compras, manufactura,
ventas y gestión de los clientes. Algunas de las ganancias que pueden obtenerse de
un ERP se van a ver de forma inmediata tras su implantación. Sin embargo otras, como
por ejemplo el aumento de productividad de los empleados involucrados, es mucho
más difícil de cuantificar. También hay que tener en cuenta que algunas mejoras o
ganancias aparecerán en el futuro, dependiendo mucho del grado de avance de
implantación y asunción de la solución por la propia compañía.

Por otro lado para calcular las ganancias también hay que descontar qué otras
soluciones se hubiesen asumido por la compañía en lugar del ERP. Esto daría un
cálculo más cercano a las bondades de este sistema.

Algunas recomendaciones

El líder de un proyecto de implantación ERP:

No debe corresponder a un puesto técnico, especialista, por ejemplo en la toma de requerimiento de

los procesos, sino que corresponderá a una persona de negocio capaz de impulsar las palancas
necesarias para transformar la organización de la manera que lo requiera el nuevo modelo ERP.
Uno de los errores más comunes es dejar el liderazgo de la adopción del ERP a los
equipos técnicos. Ya se ha hablado de la importancia de la fase previa de rediseño y
la adaptación de los procesos de negocio antes de implementar la solución ERP. Pues
bien, este rediseño solo puede llevarse a cabo desde el liderazgo de las áreas de negocio
que son las que tienen las palancas para impulsar los cambios necesarios.

Por otro lado es conveniente que estas unidades de negocio asuman parte del coste del
sistema. Esto ayudará a que se sientan más implicados y asuman completamente la
importancia y el impacto que va a tener.

Para evitar retrasos o imprevistos es necesario establecer planes de contingencia.

La mayoría de las veces, las unidades de negocio no están en el día a día del proyecto de
implantación y solo unos pocos tendrán el control sobre la inmensa cantidad de datos e
información que se maneja. También se necesita que el líder del proyecto sea algo más
que un tomador de notas con los requerimientos de las áreas de negocio ya que se corre
el riesgo de eternizar la fase de diseño.

Durante la fase de desarrollo, el líder del proyecto tiene la misión de asegurarse de

que las unidades de negocio participen activamente en el proceso y lo consideren suyo.
Por otro lado, el líder también deberá asegurarse de que las personas que participan en
este proyecto sean cuidadas desde el punto de vista de los recursos humanos debido a
los conocimientos que van a adquirir de la nueva manera de funcionar en la
organización.

En este punto puede ser de mucha ayuda nombrar a un líder en las unidades de
negocio cuyos incentivos estén ligados al éxito del proyecto. Además toda la parte
técnica del proyecto debería reportar a esta figura. Este líder de negocio será una figura
estratégica dentro del proyecto y deberá establecer los hitos que se han de revisar
durante la progresión de la implantación y el coste incurrido así como también los
ahorros derivados de la implementación.

Un caso de éxito de implantación de un ERP: Walmart

Cuando Sam Walton, empleado de los grandes almacenes J.C. Penney, compró en 1945
una pequeña tienda en Arkansas, Estados Unidos, para probar un modelo de negocio
basado en vender a muy poco margen, productos obtenidos a bajo precio de
proveedores con costes bajos, poco imaginaba que su idea se convertiría en la tercera
empresa más grande del mundo según la lista Forbes de 2012.

Wallmart es una cadena de supermercados que explota el modelo de supermercado

descuento, facturando más de 400 mil millones de dólares y con un beneficio en 2012
de 3340 millones de dólares. Se trata
del mayor minorista del mundo, con
fuerte presencia en el continente
americano así como en zonas de Asia
y África.

La mayor fortaleza de Wallmart es su

capacidad de distribución y
logística. Su mayor innovación consistió en integrar en el mismo sistema ERP a todos
sus proveedores, de manera que estos conocieran en tiempo real cómo se estaban
vendiendo sus mercancías en cada uno de los miles de almacenes Walmart. De esta
manera, un proveedor podía planificar mucho mejor su aprovisionamiento de materias
primas, producción y distribución en base a cómo sus productos se estaban vendiendo
en cada momento en cada localidad donde había una tienda, mejorando con mucho el
proceso operativo de sus competidores.

De esta manera, cuando un nuevo proveedor firmaba un contrato de distribución con

Walmart, lo primero que tenía que hacer era integrar el ERP de Walmart en sus propios
sistemas, de manera que pudiesen compartir la información de ventas en todo
momento.

Esta eficiencia se trasladó al consumidor en forma de menos precio. Generando un

modelo de círculo virtuoso en el que proveedor, distribuidor y consumidor ganaban.

Algunos competidores consideraron que el hecho de que Walmart compartiese con sus
proveedores esta información proveniente de las líneas de caja de los supermercados,
significaría una revelación de información confidencial que podría perjudicarles de
cara a la competencia.
Sin embargo, Walmart asumió el riesgo, demostrando que muchas veces es mejor
colaborar que competir para incrementar el tamaño de un mercado.
2.5. SCM, la gestión de la cadena de suministro

SCM (proviene de las siglas en inglés Supply Chain Managemente o Gestión de la

cadena de Suministro) es un sistema que se traduce en software diseñado para
gestionar toda la información relativa a las operaciones relacionadas con la gestión de
la cadena de suministro, incluyendo tanto a proveedores como clientes. Se trata
pues de la gestión de proceso de aprovisionamiento de materias primas,
transformación de estas en productos acabados y distribución de los mismos a los
clientes.

Los costes de cara a adoptar un sistema SCM en general son altos ya que no solo
incluye el propio coste del software sino que también se debe tener en cuenta la
inclusión de gastos de instalación y gastos asociados al mantenimiento. Previa a esta
instalación la organización deberá realizar un análisis detallado de sus necesidades
relativas a la implementación de este proceso de negocio.

Este tipo de software ha tenido mucho éxito entre las grandes compañías gracias a
que proporciona información instantánea de la demanda de materias primas y demás
insumos que necesita la organización, lo que contribuye a realizar predicciones sobre
compras futuras. Esto tiene como consecuencia inmediata la posibilidad de ajustar el
proceso de fabricación disminuyendo costes debidos al almacenamiento de
productos acabados no vendidos, así como el ajuste de flujos y consumos de materias
primas u otros insumos.
 SCM:

SCM no es un tipo de software, sino un proceso de negocio que tiene que ver con la gestión de la
cadena de suministro. SAP, Oracle, i2 y otros no son más que ayudas
software a la implantación de este importante proceso.

Cada uno de los factores mencionados se asocia con mejoras en los procesos de
fabricación y entrega de los productos, ajustando mejor la relación entre demanda y
producción. Y de todo esto también hay que añadir otro beneficio intangible que es el
aumento de la satisfacción del cliente debido a tiempos menores de entrega de los
productos.

No obstante hay que señalar que no todas las compañías experimentan el éxito a la
hora de implantar un SCM y después de invertir millones de euros, ven que no obtienen
apenas impactos positivos. Si el SCM no está correctamente conectado con los procesos
de la compañía, no se dispondrá de la información correcta de los flujos monetarios
que se producen con los clientes y con los proveedores. Tampoco se conocerá el nivel de
stock y por tanto se dirá a los clientes que el producto está disponible cuando no es así o
por el contrario, se perderá o pospondrá una venta cuando tal vez si se disponga del
producto en el almacén. Puede ocurrir que un SCM incorrectamente conectado no
informe del nivel de materias primas disponibles para fabricar los bienes y se
produzcan retrasos a la hora de entregar el producto al cliente.

En cualquiera de estos casos el resultado es altamente perjudicial para la compañía.

Características principales del SCM

El SCM implica la conexión total de los procesos de negocio que afectan a las áreas de
aprovisionamiento de materias primas y su movimiento interno hasta la entrega al
cliente, así como la gestión del inventario de productos (terminados y semi-
acabados).

Estos procesos incluyen aspectos como el diseño y gestión de la planificación,

ejecución, control y monitorización de todas las actividades que tienen que ver
con cómo se obtienen las materias primas, compras de insumos o aprovisionamiento y
logística.
Además se incluye la parte de coordinación con otras compañías colaboradoras y
asociados, tales como proveedores, otros intermediarios y por supuesto con los clientes.

Otra forma de ver el SCM es como la organización de los flujos de materias primas, de
productos, de dinero e información que va desde el origen en la cadena de
abastecimiento hasta el cliente final en cada uno de los casos.

El software de la SCM incluye los módulos necesarios para la gestión de las

transacciones, de las relaciones con los proveedores y para el control asociado a
estos procesos de negocio.

Además la SCM es una herramienta que es útil para hacer predicciones y tomar
decisiones en función de determinadas alertas o situaciones que habrán sido
predefinidas, tales como retrasos, desabastecimientos, incrementos o decrementos de
la demanda, etc.

Análisis de implantación de un sistema SCM

Los aspectos que ha de abordar la SCM incluyen:

Características de la red de distribución: todo lo que tiene que ver con

almacenes, número y ubicación de proveedores, centros intermedios de distribución.
Gestión de la distribución: tipología del esquema de operaciones (centralizado,
compartido o distribuido), programas de entrega (directo, a través de almacén, en
punto intermedio, utilizando una red de un intermediario, etc.), modo de transporte,
sistema de aprovisionamiento (pull, push) y control del transporte (barco, avión,
carretera, o ferroviario).
Gestión de las actividades logísticas: se trata de minimizar el coste global en el
que incurre la compañía en logística y por ello las actividades implicadas tienen que
estar bien coordinadas.
 Gestión de la información: todos los procesos de SCM tienen además que estar
integrados para que la información sea coherente, y se debeN incluir datos de
demanda, de predicciones, inventarios, transporte, etc.
Gestión de inventarios: conocer en todo momento la cantidad y ubicación de
materias primas y de productos (terminados y semi-acabados).
Flujos monetarios (Cash Flow). Se refiere a los acuerdos de pago y método para
el intercambio de bienes a lo largo de todo el proceso que define la SCM.

Funciones principales de la SCM

Uno de los principales propósitos de la SCM es mejorar la colaboración entre los

distintos intervinientes implicados en la cadena de suministro, normalmente
correspondientes a empresas distintas (proveedores, transportistas, almacenistas,
distribuidores, etc.). El inventario se vuelve más transparente y fiable, lo que
redunda en la disminución de los tiempos de entrega, impactando directamente en la
satisfacción del cliente.

La SCM incluye varios factores interrelacionados entre sí. Por un lado tenemos la
gestión de materiales en bruto. Después tenemos los procesos internos que van
transformando estos materiales en productos. También se tiene en cuenta el
desplazamiento de estos productos hacia el cliente final.

El Foro Global de la Cadena de Suministro (Global Supply Chain Forum) es una

organización de ámbito mundial que ayuda a sus miembros a entender mejor los
aspectos relacionados con las problemáticas que se derivan de las implementaciones
globales de modelos SCM. Incluyendo aspectos como el entendimiento de las distintas
regiones, acceso a la industria interviniente, ayuda al reclutamiento de los mejores
profesionales relacionados así como la generación de un diálogo abierto a nivel
mundial.
Este foro clasifica las actividades relacionadas con la SCM en tres niveles:
estratégicos, tácticos y operacionales.

Actividades estratégicas

Son aquellas que tienen que ver con las dimensiones de la SCM, con el ciclo de vida
del producto y con las tecnologías de la información. Incluyen aspectos como:

o Optimización de la red: número y ubicación de proveedores, distribuidores y

clientes así como los canales de comunicación entre ellos.
o Gestión del ciclo de vida del producto: cómo conviven los productos
existentes con los nuevos dentro de la SCM. Cómo se alinea la segmentación del
producto con los objetivos de la compañía a través de los procesos de
manufacturación y distribución principalmente.
o Decisiones que afectan a dónde y cómo comprar.
 Actividades tácticas

Afectan al sistema contractual con proveedores y a las decisiones que se toman sobre
la programación de tareas. Son actividades de este tipo:

o Decisiones de compra y gestión de contratos.

o Decisiones de producción: planificación, programación, cuantificación,
localización del inventario.
o Decisiones de transporte: medios, frecuencia, rutas, etc.
o Implementación de mejores prácticas sobre todo las que tienen que ver con
los hábitos y demandas del cliente.

Actividades operacionales

Se trata del funcionamiento día a día del sistema. Incluyendo:

o Producción diaria: volumen, distribución, programación actualizada.

o Predicciones de la demanda: coordinación entre la demanda del cliente y los
proveedores de cara a realizar predicciones válidas.
o Inventarios y transporte de materias primas y productos (terminados y
semi-acabados) así como almacenamiento.
o Nivel de almacén de materias primas y otros insumos necesarios para los
procesos de fabricación.
o Gestión de los diversos seguros relacionados con las garantías del producto.

Algunos de estos elementos son fundamentales para las organizaciones, es decir,

pertenecen a núcleo, o core, de negocio. En ocasiones algunas de estas tareas tienen
que ser externalizadas en otras compañías por razones de eficiencia, tales como el
almacenamiento o el transporte. Esta externalización exige el establecimiento de
sistemas robustos, transparentes y fiables que garanticen el correcto funcionamiento de
estos servicios, así como la generación de las métricas adecuadas para un correcto
seguimiento de estas actividades.
2.6. Cómo maximizar el beneficio al adoptar un SCM

Como en todo proceso de negocio, los beneficios que la compañía obtiene, no dependen
de la elección de una herramienta u otra de software, sino del análisis detallado
previo de estos procesos, su rediseño y optimización. Esta transformación es la
encargada de incrementar la productividad de la gestión de la cadena de suministro
en una organización. La implantación de un paquete informático concreto SCM
acelerará la obtención de los mismos.

Hay compañías con problemas de stocks (ya sea por exceso de stocks de algunos
productos y/o carencia de otros) que antes de instalar el SCM han tenido que hacer un
esfuerzo de rediseño de sus procesos de almacenamiento.

Por ejemplo, una empresa fabricante de productos electrónicos con este tipo de
problemas en sus stocks, rediseñó su proceso de manufactura para sacar el máximo
partido a la posterior instalación de un software SCM.

La solución consistió en distinguir tres tipologías de demanda:

Productos con una demanda estable, que fueron producidos con un nivel
constante que simplemente reponía el nivel de stock a medida que este iba
disminuyendo debido a las ventas.
Otros productos con una demanda más irregular tuvieron que ser analizados
independientemente y en profundidad por expertos de la compañía. Estos tuvieron
que desarrollar técnicas específicas de previsiones sobre la demanda de estos
productos.
Por último fueron considerados aquellos productos con dificultad máxima para
realizar predicciones de demanda. Estos productos pasaron a ser fabricados
bajo demanda.

Este nuevo enfoque trajo consigo importantes beneficios y se realizó previamente a la

instalación del software concreto de gestión SCM.

En los 90 el sector de las empresas dedicadas al montaje de ordenadores

experimentaba una guerra de precios. El negocio no obstante crecía un 10 % al año pero
los márgenes se iban estrechando debido a esta competencia. La dinámica del mercado
obligó a estas a introducir importantes cambios en sus modelos de gestión de la cadena
de aprovisionamiento para ser más eficientes. Los que no estuvieron mentalizados ni
preparados para estos cambios fueron directamente expulsados del mercado.

Antes de instalar un SCM, las compañías han de saber cómo obtener la información
necesaria que les permita realizar predicciones de la demanda y así determinar los
niveles de stocks más convenientes y óptimos. Si este análisis no se lleva a cabo, el
software no lo va a realizar por si solo por mucho que se nos quiera vender lo contrario
o se nos quiera convencer. En cambio, al realizar este esfuerzo la compañía adquiere un
valioso aprendizaje que como hemos visto si se lleva a cabo junto con un sistema SCM
acelerará los beneficios obtenidos de estas decisiones.

En resumen, los beneficios van a depender mucho más de cómo se utiliza el SCM
que de las propias prestaciones de las que disponga o que se hayan vendido del
software.

Arreglar solo los procesos más críticos

Un error muy frecuente consiste en adoptar un SCM cuando la cadena de distribución

comienza a fallar. Se podría decir que es mejor intentar arreglarlo con un nuevo
software que no hacer nada absoluto, pero se han de tener en cuenta los costes en los
que se va a incurrir y cuándo se van a producir los beneficios que hagan rentable esta
inversión.

En vez de este enfoque, lo que la compañía debe hacer es arreglar el o los problemas
que tenga previamente. Priorizando su resolución a la implantación de sistemas
informáticos concretos.

Problemas típicos que las organizaciones tienen

en relación con sus procesos SCM son:

Incapacidad para predecir la demanda

No poder establecer los niveles óptimos de stock

No poder evitar roturas de stock

No poder asegurar los plazos de entrega a los clientes

Solo entonces, una vez identificados los problemas, la compañía debe pensar en un
nuevo sistema que implemente estos procesos y procedimientos ya
mejorados.

Ejemplos de buen uso

Una compañía que ensambla PC´s se dio cuenta de que la predicción de ventas que
llevaba a cabo el equipo de vendedores y la que hacía el departamento de analistas
tenían resultados muy diferentes.

Entonces se decidió que ambos grupos debían trabajar juntos para elaborar un único
informe con una única predicción de ventas. Una vez que llegaron a un acuerdo,
fueron los datos del informe en el que trabajaron ambos equipos conjuntamente, los
que se introdujeron en el SCM.
Esta solución hizo posible parar o reducir en algunos casos la fabricación de productos
que ya no eran tan demandados por los clientes y por tanto reducir costes de
stocks.

Otra compañía, está dedicada a la producción de envases y embalajes, tenía el problema

de que el 25 % de sus exportaciones llegaba tarde a sus clientes. Como consecuencia
la clientela fue perdiendo confianza y abandonando la compañía poco a poco.

Además se tardaba 4 días en confirmar los pedidos. Y por si esto era poco, mientras en
unos almacenes se apilaban montones de productos que provenían de una de las
fábricas, en otros no se disponía de los productos.

Cuando se decidió adoptar un SCM, la fuerte inversión necesaria forzó de alguna

manera que los gerentes dieran un impulso para acometer el esfuerzo de rediseñar
primero su cadena de abastecimiento. Para ello la compañía centralizó sus
sistemas de gestión de inventarios, comenzando a redistribuir su producción entre las
diferentes fábricas para balancear los productos entre los almacenes y también a
controlar el inventario de forma global.

Solo después de haber puesto en orden estos procesos fundamentales se comenzó la

instalación del software del SCM. Y entonces se pudo controlar el inventario y la
producción tenía una programación definida. Además había una planificación tanto
para la manufacturación como para la distribución.
Esta compañía instaló el software en paquetes incrementales de forma que pudo ir
viendo los beneficios que obtenía con cada cambio.

Finalmente como consecuencia de estos cambios, la compañía obtuvo una mejora en el

tiempo de distribución. El 97 % de las entregas se hacían antes de tiempo. Se dejaron
de producir roturas de stock y se redujo una tercera parte los tiempos de distribución.

Ejemplo de mal uso

Una compañía de diseño de software implementó un SCM sin tener en cuenta que
uno de sus procesos no estaba funcionando bien. El proceso que funcionaba
inadecuadamente estaba relacionado con el programa de incentivos de los
vendedores, el cual estaba diseñado de forma que premiaba la sobreproducción.

Un sistema SCM bien entrenado es capaz de detectar este tipo de situaciones y hacer
saltar las alarmas. Sin embargo, en este caso, mientras el SCM indicaba que la demanda
iba decreciendo, la fuerza de ventas hizo caso omiso en favor de sus propios
intereses. La consecuencia claramente fue que los productos acabados comenzaron a
acumularse en almacenes, con el coste financiero asociado, dando como resultado final
importantes pérdidas para la compañía.

A la hora de abordar un proyecto ambicioso es mejor que no afecte a muchos procesos

de la cadena de suministro. Es más conveniente centrarse en aquellas áreas que por
su impacto en la cuenta de resultados son más críticas.

Otra cosa importante que no hay que pasar por alto es que el principal valor que ha de
aportar el SCM es la habilidad para realizar predicciones sobre demanda.

Por último indicar que hay que prestar especial atención a los equipos humanos
dedicados a un proyecto de mejora e implantación de un SCM. Estos deben estar
formados adecuadamente en los procesos de aprovisionamiento de la compañía, mucho
más que en las herramientas técnicas relativas con el paquete informático SCM. Deben
ser buenos conocedores de los procesos así como tener la capacidad para introducir
modificaciones en estos. Sus incentivos deberán vincularse a los éxitos del SCM.
La fuerza de ventas debe ser premiada o penalizada acorde al nivel de desempeño
del software instalado y no solo al proceso de instalación. Los responsables de IT son
los responsables de que el software se instale a tiempo. Y los responsables de la
implantación deben tener vinculados sus objetivos a la ejecución de mejoras en
inventarios y al nivel de servicio ofrecido a los clientes.

En definitiva se trata de que todos los participantes sean valorados en función de su

papel en el proyecto, ya sea haciendo que las cosas ocurran a tiempo o que se cumpla el
presupuesto o que se cumplan los objetivos del proyecto (reducir inventarios, mejorar
entregas a tiempo, etc.).
Lecturas

Supply Chain Management Definition and Solutions

Esta lectura resulta una excelente introducción a todos los conceptos relacionados con
la gestión de la cadena de suministros (SCM). Incluye una definición adecuada de
todos los actores implicados en este proceso de negocio y sus relaciones con otros
procesos como ERP y CRM. También habla de elementos clave del software asociado al
SCM. En general es una lectura bastante recomendable para el alumno.

Accede al artículo desde el aula virtual o a través de la siguiente dirección web:

[Link]
utions

Don’t Replace, Transform!

ERP de Boston consulting Group

Artículo sobre ERP de Boston consulting Group.

Accede al artículo desde el aula virtual o a través de la siguiente dirección web:

[Link] ation_technology_informat
ion_technology_transformation_dont_replace_reform_better_approach_erp_optimiz
ation/

A second wind for ERP

Artículo sobre ERP de McKinsey.

Accede al artículo desde el aula virtual o a través de la siguiente dirección web:

[Link]

TEMA 2 – Lecturas
Más recursos

Webgrafía

CSCMP

Consejo de profesionales de la SCM.

[Link]

ISO

Normas ISO/IEC 28000 y 28001 asociadas a la seguridad de la

SCM.

[Link]

TEMA 2 – Más recursos

Test

1. Indica si la siguiente sentencia es correcta o no: los sistemas ERP´s están orientados
solo a compañías de gran tamaño.
A. Correcto.
B. Incorrecto.

2. Señala aquellas ventajas de instalar correctamente un sistema ERP (puede haber

más de una respuesta correcta).
A. Hace que las compañías rediseñen sus procesos actuales.
B. Eficiencia en los procesos y procedimientos.
C. Aumento de la satisfacción del cliente.

3. Señala un inconveniente de instalar un ERP (indica la mejor respuesta).

A. Son sistemas caros y complejos.
B. Obliga a las compañías a realizar un rediseño previo de los procesos vigentes.
C. Los beneficios obtenidos no son siempre económicos.

4. Señala qué tipo de perfiles de personas deben llevar a cabo una implantación ERP.
(indica la mejor respuesta).
A. Expertos en ERP´s.
B. Perfiles multidisciplinares que conozcan el negocio y tecnologías IT.
C. Personas de la alta dirección.

5. Indica si la siguiente sentencia es correcta: En la fase de previa de análisis para

evaluar la necesidad de instalar un ERP, puede darse el caso de que la conclusión sea
que este sistema no es necesario.
A. Correcto.
B. Incorrecto.

6. Indica si la siguiente sentencia es correcta: Los SCM´s solo son convenientes en una
compañía con un gran tamaño en activos.
A. Correcto.
B. Incorrecto.

TEMA 2 – Test
7. La principal ventaja en la fase de un SCM es (indicar la mejor respuesta):
A. Realizar ajustes en el proceso de producción.
B. Llevar a cabo predicciones en la demanda.
C. Disminuir tiempos de entrega al cliente.

8. Señala cuál de las siguientes opciones NO es una ventaja asociada al sistema SCM:
A. Aporta transparencia en los flujos de materiales de la cadena de suministro.
B. Ahorro de costes asociados a inventarios y logística.
C. Rediseña automáticamente los procesos haciéndolos más eficientes.
D. Disminución del tiempo de entrega a cliente y aumento de su satisfacción.
E. Aporta control sobre el volumen de producción de los proveedores.

9. Indica si la siguiente sentencia es correcta: Los SCM´s correctamente utilizados

permiten hacer predicciones y alinear los objetivos de la compañía dentro de la
cadena de suministro
A. Correcto.
B. Incorrecto.

10. Las personas que participan en la adopción de un SCM deben ser retribuidas en
función de los resultados que se obtienen porque (puede haber más de una
respuesta correcta):
A. Se asume la correspondiente cuota de responsabilidad en el proyecto.
B. Certifica qué parte de la SCM no funciona correctamente.
C. Implica a los participantes en la importancia de adoptar este tipo de sistema
caro y complejo.

TEMA 2 – Test