UNIVERSIDAD DE PIURA

PAD ESCUELA DE DIRECCIÓN

APLICACIÓN DE LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

NO OPERATIVOS AL CASO MOVISTAR Y SUS
CANALES DE VENTA EN EL 2016

Trabajo de investigación para optar el Grado de

Máster en Dirección de Empresas

CARLOS IVAN ALCANTARA QUISPE

RONALD FRIIZ MEGO SOLANO

Asesor: Patricia Lam Reyes

Lima, agosto de 2018

 TABLA DE CONTENIDO

Índice de tablas ................................................................................................................. v

Índice de figuras ............................................................................................................. vii
Resumen ejecutivo........................................................................................................... ix
Abstract............................................................................................................................ xi
Introducción ...................................................................................................................... 1
CAPÍTULO 1. Movistar en Perú y sus canales de venta.................................................. 3
1.1. Telefónica .............................................................................................................. 3
1.2. Telefónica móviles y Movistar Perú ...................................................................... 3
1.3. El sector y el nuevo mapa de jugadores ................................................................ 4
1.4. Un mercado fuertemente regulado ........................................................................ 5
1.5. Los canales y la fuerza de venta ............................................................................ 6
1.5.1. El canal masivo............................................................................................... 6
1.5.2. Las tiendas ...................................................................................................... 7
1.5.3. El canal retail ................................................................................................. 8
1.5.4. Las agencias receptivas .................................................................................. 8
1.5.5. Las agencias proactivas .................................................................................. 9
1.5.6. El call center ................................................................................................... 9
1.5.7. El canal online ................................................................................................ 9
1.6. Una decisión que tomar y la presión del mercado latinoamericano ...................... 9
CAPÍTULO 2. Teaching note......................................................................................... 11
1.1. Sinopsis................................................................................................................ 11
2.1. Objetivo del caso para el participante.................................................................. 11
2.2. Preguntas para motivar al participante en la discusión........................................ 12
2.3. ¿En qué materias se puede aplicar el caso? ......................................................... 12
2.4. Desarrollo del caso .............................................................................................. 12
2.4.1. Hipótesis ....................................................................................................... 12
2.4.1. Análisis ......................................................................................................... 13
2.4.2. Diagnóstico ................................................................................................... 22

iii
 2.4.3. Identificación del problema .......................................................................... 22
2.4.4. Alternativas de solución ............................................................................... 22
2.4.5. Plan de acción ............................................................................................... 26
2.4.6. ¿Cómo manejar las pizarras? ........................................................................ 31
2.5. ¿Qué sucedió? ...................................................................................................... 41
2.6. Teoría relacionada ............................................................................................... 42
2.6.1. Channel Management ................................................................................... 42
2.6.2. Diseño de canales de distribución ................................................................ 42
Conclusiones................................................................................................................... 45
Bibliografía ..................................................................................................................... 47
Anexos ............................................................................................................................ 51
Anexo 1. Líneas activas por operador móvil .............................................................. 51
Anexo 2. Estado de resultados de Movistar Perú ....................................................... 52
Anexo 3. Altas, bajas y migraciones de Movistar móviles ........................................ 53
Anexo 4. Venta por Canales Movistar Móviles ......................................................... 54
Anexo 5A - Portabilidad en 24 horas ......................................................................... 72
Anexo 5B - Liberación de terminales ......................................................................... 73
Anexo 5C - Norma Biométrica ................................................................................... 74
Anexo 6 – Fotos de los canales .................................................................................. 75

iv
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Nuevas líneas = Altas - Bajas + Migraciones................................................... 14

Tabla 2. Estado separado de resultados, por los años terminados el 31 de diciembre de

2015 y de 2014 ............................................................................................................... 15

Tabla 3. Volumen de líneas ............................................................................................ 17

Tabla 4. Volumen por línea ............................................................................................ 17

Tabla 5. Tamaño del sector............................................................................................. 18

Tabla 6. Alternativas y criterios ..................................................................................... 23

Tabla 7. Análisis de alternativas de solución y criterios ................................................ 25

Tabla 8. Cruce con canal agencias receptivas ................................................................ 28

Tabla 9. Cruce con canal agencias proactivas ................................................................ 28

Tabla 10. Cruce con canal tiendas .................................................................................. 29

Tabla 11. Ventas por canal, producto y región ............................................................... 33

Tabla 12. Evolutivo Neto Prepago y Postpago ............................................................... 34

Tabla 13. P&G ................................................................................................................ 35

Tabla 14. Pareto .............................................................................................................. 37

Tabla 15. Alternativas y criterios ................................................................................... 38

Tabla 16. Análisis de alternativas de solución y criterios .............................................. 40

v
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Evolutivo de participación de mercado por categoría de producto ................. 13

Figura 2. Evolución del Sector por Segmento en los últimos dos años.......................... 16

Figura 3. Modelo de la configuración del canal masivo................................................. 20

Figura 4. Cuadro con los criterios y ponderaciones a tener en cuenta ........................... 26

Figura 5. Cuadro de evaluación de cada uno de los distribuidores ................................ 26

Figura 6. Mapa de todos los puntos de venta actuales ................................................... 30

Figura 7. Zonificación y asignación a los socios distribuidores ..................................... 30

Figura 8. Evolución de las categorías ............................................................................. 32

Figura 9. Modelo original del canal masivo ................................................................... 36

vii
 RESUMEN EJECUTIVO

El presente trabajo de investigación está orientado a la resolución de problemas no operativos a

través del caso de estudio ‘MOVISTAR EN PERÚ Y SUS CANALES DE VENTA’.

El caso se desarrolla en Perú en el año 2016, el cual tiene la particularidad de la consolidación

de dos nuevos competidores en el mercado de telefonía móvil; y que coincide además con
próximos cambios regulatorios importantes en el sector. El tópico de análisis y profundidad tiene
foco en la gestión y diseño de los canales de venta de Movistar debido a la coyuntura que afronta
el protagonista del caso, el Sr. Percy López, Gerente de Proyectos Estratégicos de Canales.

Este documento permite ilustrar la aplicación del método del caso a través de una secuencia
lógica y estructurada de pasos que concluyen con un diagnóstico claro del problema del
protagonista y un plan de acción concreto que lo resuelve.

Palabras clave: problemas no operativos; método del caso; gestión de canales; diseño de canales
de distribución; acción directiva

ix
 ABSTRACT

This research work is aimed at solving non-operational problems through the case study
'MOVISTAR IN PERU AND ITS SALES CHANNELS'.

The case is developed in Peru in 2016, which has the particularity of consolidating two new
competitors in the mobile telephony market; and that coincides with upcoming important
regulatory changes in the sector. The topic of analysis and depth is focused on the management
and design of the sales channels of Movistar due to the situation faced by the protagonist of the
case, Mr. Percy López, Manager of Strategic Channel Projects.

This document allows us to illustrate the application of the case method through a logical and
structured sequence of steps that conclude with a clear diagnosis of the problem of the protagonist
and a concrete action plan that solves it.

Keywords: non-operational problems; case method; channel management; design of distribution

channels; directive action

xi
 INTRODUCCIÓN

Para tener éxito en un determinado mercado no basta con tener la propuesta de valor
adecuada; sino saber llegar a mi consumidor final y gestionar adecuadamente mis canales
de venta y su configuración de manera sostenible. Esta es la reflexión que da origen al
desarrollo del presente trabajo de investigación, el cual tomando como referencia el caso
de estudio ‘MOVISTAR EN PERÚ Y SUS CANALES DE VENTA’ permite ilustrar el
desgobierno y descontrol al que se puede llegar en la gestión sobre los canales de venta y
cómo nuestra acción directiva es limitada o nula bajo este escenario. El caso promueve el
análisis de los canales de venta de Movistar, en particular del canal masivo, a través de
un escenario en el cual se han posicionado en el mercado dos nuevos competidores que
han cambiado la configuración del sector. Seguramente este tipo de escenario da pie a
profundizar en múltiples tópicos, partiendo desde la propia revisión de la estrategia de la
empresa; no obstante, no pretendemos a través de este material ahondar en esos aspectos
sino profundizar en el proceso de resolución de problemas no operativos desde la óptica
de Gestión de Canales.

En ese sentido, el presente trabajo de investigación tiene como primera parte la

presentación detallada del caso desde la óptica del protagonista, el Sr. Percy López,
Gerente de Proyectos Estratégicos de Canales; y la necesidad imperiosa de tener una
posición definida ante el próximo Comité Directivo a llevarse a cabo en dos días, en
dónde la atención está evidentemente en los recientes cambios del sector. La segunda
parte del documento presenta una propuesta de aplicación del método del caso a través
de hipótesis que nos llevan a sintetizar, previo análisis, el problema del protagonista. Esta
segunda parte culmina con un análisis de alternativas que resuelvan el problema y que
decantan en un plan de acción concreto tomando en consideración impactos económicos,
riesgos dentro y fuera de la organización y marcos regulatorios.

1
CAPÍTULO 1. MOVISTAR EN PERÚ Y SUS CANALES DE VENTA

Una tarde de julio de 2016, el Sr. Percy López, Gerente de Proyectos Estratégicos en
Canales de Venta de Movistar Perú, se encontraba observando el último reporte de líneas
activas por Operador Móvil, el cual tenía la particularidad de evidenciar el
posicionamiento de dos nuevos competidores en el mercado, a diferencia de años
anteriores en donde el panorama no era tan diverso. (ver Anexo 1 - Líneas Activas por
Operador Móvil) Esto incomodaba mucho al Sr. López dado que en dos días se llevará a
cabo el Comité Directivo, en donde era evidente que uno de los temas a tratar era este
nuevo panorama del sector y la Dirección General espera propuestas de cada uno de sus
reportes directos.
Toda esta preocupación era más crítica aun sabiendo que desde que Movistar Perú inició
operaciones en el año 1997, fue cómodo líder indiscutible en este mercado móvil, sólo
compitiendo de manera directa contra un único operador. Ante este nuevo panorama y las
insinuaciones comerciales de los nuevos competidores, dicha comodidad en el mercado
parecía desvanecerse. Percy debía tener una posición clara desde su frente de cara al
próximo Comité Directivo. Era evidente incluso que hasta sus pares se lo exigirán debido
a su posición estratégica dentro de la organización.

1.1. Telefónica

Fundada en Madrid el 19 de abril de 1924 bajo el nombre de Compañía Telefónica

Nacional de España [CTNE] obteniendo toda la participación del sector telefonía.

Fue privatizada en su totalidad en 1999 a través de dos ofertas públicas de acciones.

A partir de 1990 es conocida a nivel mundial como Telefónica SA y a través de una filial
llamada Telefónica de España maneja las operaciones en dicho país.

A la fecha Telefónica se encuentra en dieciséis países con alrededor de 322 millones de

‘líneas’ activas (vínculo del usuario final con un operador de servicio de telefonía) bajo
las marcas Telefónica y Movistar brindando servicios B2C y B2B

1.2. Telefónica móviles y Movistar Perú

El servicio de telefonía móvil en Perú fue brindado hasta el 2004 por Telefónica bajo el
nombre de ‘Telefónica Móviles’.

3
En el 2004 adquieren la compañía de telefonía móvil, BellSouth. Luego de esta
adquisición y sumadas presiones legales, deciden unificar todo su servicio de telefonía
móvil bajo el nombre de Movistar.

Más tarde, en el 2011, deciden ampliar esta unificación a los otros servicios de telefonía
(fija, internet y tv por suscripción), cada una con un nombre comercial propio. Y desde
esa fecha todos sus servicios de telefonía son brindados en Perú bajo el nombre de
‘Movistar’ (ver Anexo 2 - Estado de Resultados de Movistar Perú).

1.3. El sector y el nuevo mapa de jugadores

El producto de telefonía móvil se ofrece en dos segmentos: 1) Segmento ‘Postpago’, en

el cual primero se consumen los beneficios otorgados por el Operador Móvil (minutos
libres para llamadas, mensajes de texto, Mb/Gb libres para navegar por Internet) y se paga
al término del ciclo de facturación (día fijo todos los meses). En este segmento se
encuentran los clientes de mayor valor y más estables dado que tienen un contrato de
permanencia con el operador móvil, el cual no puede disolverse sin un pago previo de
una penalidad por los días pendientes a la finalización del contrato. Mientras que, por otro
lado, 2) Segmento ‘Prepago’ en donde el cliente primero “recarga” su móvil y luego
consume el saldo de la tarifa adquirida, pudiendo realizar recargas consecutivas de
acuerdo a la necesidad del cliente. Los clientes de este servicio no tienen un contrato de
permanencia que los vincule con un determinado operador móvil.

Dentro de estos dos segmentos, el corazón del teléfono móvil es el ‘SIM card’, mini
dispositivo que contiene toda la información de contacto del usuario (‘línea’) y que le da
vida al celular y lo vincula con un operador móvil para el uso según sus necesidades.
Toda línea nueva registrada en Movistar era conocida como un Alta. Las Bajas eran
definidas como una línea que no había tenido actividad en los últimos tres meses en el
caso del segmento prepago; y en postpago, el cliente debía formalizar su solicitud; y
finalmente las migraciones eran los saltos que tenían las líneas de un segmento a otro a
solicitud del usuario (ver Anexo 3 - Altas, Bajas y Migraciones de Movistar Móviles)

En los últimos quince años, en el Perú sólo operaban tres operadores móviles, Movistar
y Claro (antes ‘TIM’) y Nextel, dentro de los cuales los dos primeros se repartían más del
90% de la participación del mercado bajo un status quo.

En el año 2014 se da la sorpresiva aparición de dos competidores con propuestas de valor

totalmente inusuales a las ofrecidas hasta dicho momento:

Entel Chile, compra en el 2013 a Nextel Perú y en octubre del 2014 inicia operaciones
con el eslogan “La señal que estabas esperando” (Entel Perú, s. f.). Su propuesta al
mercado fue bastante agresiva, al punto de ofrecerse equipos celulares de alta gama a

4
S/.9. La aparición de Entel en el Perú dinamizó el sector, de modo tal que “motivó a los
principales operadores, Movistar y Claro, a replantear su oferta comercial con mayores
beneficios para los usuarios” (Entel Perú, s. f.).

Desde su lanzamiento en octubre del 2014 a diciembre del 2015, Entel ha logrado duplicar
su participación de mercado con más de cuatro millones de líneas activas a la fecha y se
ha posicionado como el operador líder de portabilidad (migración de un operador móvil
a otro), según cifras oficiales del Organismo Supervisor de Inversión Privada en
Telecomunicaciones [Osiptel] (2018).

Es sabido, además, a través de su gerente general - Antonio Buchi-, que hasta el 2021 la
empresa invertirá alrededor de mil millones de dólares en el país para reforzar la cobertura
del servicio y mejorar la calidad de transmisión de voz y datos.

Por otro lado, en julio de 2014, la empresa Viettel Perú SAC, de origen vietnamita, inicia
operaciones en el mercado peruano bajo el nombre comercial Bitel; y de esta manera
forma a ser el cuarto operador móvil del sector.

Bitel es “el único operador en el país que cuenta con una red de más de 18.000 kilómetros
de fibra óptica lo cual garantiza una óptima calidad en la transmisión de voz y datos”
(Bitel, s. f.).

Bitel ingresó al mercado con una oferta agresiva de planes de internet a través de una
estrategia basada en precios bajos pero dirigidos a un nicho particular en zonas
periféricas.

1.4. Un mercado fuertemente regulado

El mercado de telecomunicaciones en Perú es regulado por el Organismo Supervisor de

Inversión Privada en Telecomunicaciones [Osiptel], entidad que se encarga de supervisar
el cumplimiento del servicio ofrecido por los operadores, y a su vez implementar
mecanismos de control respecto a las leyes que se establecen en relación a los niveles de
calidad de servicio, reglas de juego que incentiven la competencia, y obligaciones que el
estado exige a las operadoras.

En el contexto de inminente ingreso de los dos nuevos operadores, Osiptel implementó el

16 de julio del 2014 y el 2 de enero del 2015 dos normas respectivamente que tenían
como propósito facilitar a los usuarios un posible cambio de operador sin restricciones,
“Portabilidad en 24 horas” y “Desbloqueo de celulares” (ver Anexo 5A - Norma de
Osiptel del 16 de julio del 2014 y Anexo 5B - Norma de Osiptel del 2 de enero del 2015)
A estas dos normas, Osiptel dio a conocer a inicios del 2016 mediante un comunicado
anticipando a las operadoras vigentes que próximamente saldrá una norma que exigiría la

5
venta de nuevas líneas con identificación del usuario a través de reconocimiento
biométrico y los canales de venta debieran estar debidamente preparados (ver Anexo 5C
- Comunicado de Osiptel del 5 de junio del 2015).

1.5. Los canales y la fuerza de venta

Movistar Perú cuenta con siete canales de venta para su división de Telefonía Móvil:
Retail, Tiendas, Call Center, Online, Masivo, Agencias Receptivas y Agencias
Proactivas. Estos canales son gestionados por socios terceros quienes se encargan de
comercializar los productos de Movistar y obtienen una comisión según sus niveles de
cumplimiento de cuota y políticas de incentivación; y al mismo tiempo son penalizados
por mala calidad de ventas.

1.5.1. El canal masivo

Es el canal de mayor capilaridad. Se estima que existen diez mil puntos de venta, a la
fecha no hay un dato oficial de cuántos puntos existen ni de quiénes lo conforman.

Movistar efectúa el contacto con ‘socios distribuidores’ y estos son las responsables de
llevar el producto, ‘SIM cards’ y equipos celulares, a los puntos de venta en todo el país.
El mecanismo de distribución del producto al punto de venta es decisión del ‘socio
distribuidor’. Movistar no audita este proceso, sólo vende a un precio previamente
definido y se espera que al llegar al mercado el producto se venda a un precio mayor. Era
intuible que en gran medida el ‘socio distribuidor’, vendía el producto a empresas
mayoristas para que luego estos lo ofrecieran a otros subdistribuidores, los cuales eran
quienes tenían el contacto con el punto de venta. Los socios distribuidores tenían vago
conocimiento de los puntos de venta en los cuales tenían presencia y del stock que ellos
disponían. En ese sentido, era común evidenciar en los diminutos intentos de Movistar de
acercarse al punto de venta que este tuviese más de un vendedor de ‘SIM cards’ o un
sobre stock de ‘SIM cards’ incluso con promociones de temporadas pasadas. Cabe
mencionar que este sobre stock colaboraba en la manipulación de los precios a lo largo
de la cadena desde la entrega del producto al ‘socio distribuidor’ hasta el punto de venta.

El costo del ‘SIM card’ para distribuidor es de seis nuevos soles y él lo vende al punto de
venta a un sol (en caso el tuviese el contacto directo con el punto de venta). El punto de
venta podía ofrecerlo al consumidor final a uno, cinco u ochos soles en promedio,
dependiendo la promoción de minutos, mensajes de texto y megas de internet que la ‘SIM
card’ llevaba consigo.

El distribuidor generaba ingresos sobre los chips vendidos a través de un porcentaje de

las recargas que el usuario efectuará en los próximos tres meses a la adquisición del ‘SIM
card’ hasta un tope por ‘SIM card’ ya determinado de manera general para todos los

6
distribuidores. El porcentaje aplicado para las recargas estaba sujeto al tipo de chip
adquirido por el usuario (uno, cinco u ocho nuevos soles).

Era conocido que el punto de venta variaba el precio hacia el consumidor final, no se
podía controlar.

La activación de un ‘SIM card’ era realizado en dos pasos en el punto de venta a través
de llamadas a números determinados por Movistar, según el tipo de chip que se vendía.
La primera llamada era para asociar al chip un plan determinado; y la segunda, los datos
del usuario. No se valida la autenticidad de los datos del usuario (aparecían noticias en
los medios de lo fácil que era obtener un ‘SIM card’ a nombre de otra persona, incluso a
nombre del Presidente de la República).

Dado que el proceso de activación podría ser engorroso en el punto de venta, el

distribuidor pre asignaba el paquete a cada uno de los chips a bajo su propia lógica antes
de la entrega al punto de venta.

Actualmente se dispone de 125 socios entre profesionales y poco profesionales según

comentarios de los gerentes regionales de telefónica. En su mayoría no son empresas
debidamente estructuradas, sino más bien empresas familiares que ven una oportunidad
de negocio.

Los puntos de venta de este canal mayoritariamente se encuentran en las periferias de las
ciudades.

Toda responsabilidad de abastecimiento estaba en manos del distribuidor y no existe una

política de recojo o devolución de ‘SIM cards’.

La venta mensual a través de este canal es alrededor de 400 mil unidades en modalidad
prepago y 34 mil unidades postpago.

1.5.2. Las tiendas

Las tiendas son un canal cuyo objetivo principal es la postventa; y en segundo lugar, la
venta. Existen 101 tiendas muy bien identificadas y administradas por 29 socios. Es el
canal con mayor control por parte de Movistar puesto que tiene que cumplir requisitos
regulatorios en cuanto a atención al cliente, como, por ejemplo, el tiempo de espera
máximo en cola de atención.

El cliente que frecuenta este canal mayormente es para resolver consultas complejas o
presentar algún reclamo. No obstante; también van a adquirir equipos celulares nuevos,
principalmente de gama media o alta, estos últimos, productos top del mercado.

7
Las tiendas están situadas en las principales zonas de la ciudad y ofrecen prácticamente
todos los productos de Movistar. La capacitación a los asesores comerciales es una
característica constante en este canal debido a la variedad de oferta y el dinamismo
comercial que se busca; además de la complejidad de los sistemas informáticos con los
que interactúan.

La venta mensual a través de este canal es alrededor de 26 mil unidades en modalidad

postpago y 19 mil unidades en modalidad prepago. Este canal, al igual que el masivo,
genera ingresos en función a un porcentaje de las recargas efectuadas por el usuario en
los primeros tres meses; y en el caso de unidades postpago, el factor aplicable es de tres
a diez veces mayor que en prepago dependiendo de la complejidad del plan adquirido y
la categoría del equipo (gama media, media-alta, alta) En este caso el factor es aplicable
tanto al plan como al valor de venta del equipo, pero sólo por una única vez.

1.5.3. El canal retail

Este canal consta de alrededor de 484 puntos y tiene la particularidad de confiar la gestión
en sólo dos grandes socios: salesland y trade. Este canal es muy ordenado pero uno de
los más costosos, puesto que se pagan comisiones tanto al socio como a los centros
comerciales por el espacio asignado en donde se ubican. El retail es uno de los canales
principales de venta de equipos de media y alta gama. Este canal comparte el mismo
punto de venta con los operadores de la competencia.

Cabe mencionar que a través de este canal se presenta la mayor cantidad de fraudes dado
que el ratio de ventas de mala calidad (pérdida de equipos) es superior a todos los demás
canales.

La venta mensual a través de este canal es alrededor de 81 mil unidades en modalidad

prepago y 36 mil unidades en modalidad postpago. La generación de ingresos de este
canal es el mismo que las tiendas.

1.5.4. Las agencias receptivas

Con ventas de 7.2 mil unidades mensuales en modalidad prepago y 7.8 mil en postpago,
el canal de agentes receptivos es un canal exclusivo, visto como un formato menor a la
tienda en el cual sólo se dedican a la venta de productos nuevos. Movistar tiene al menos
43 socios que gestionan el canal de agencias receptivas siendo muy difíciles de controlar.

Los socios agentes varían desde los grandes hasta los pequeños y pueden convivir varios
en un mismo punto de venta. Tienen presencia también en distintos departamentos del
Perú.

8
Cada agencia es distinta a la otra, tanto en el diseño del local como en el perfil de los
asesores. Este canal está presente en las periferias de la ciudad. La generación de ingresos
de este canal es el mismo que las tiendas.

1.5.5. Las agencias proactivas

Este canal nace debido a la presión de la competencia, dado que iniciaron con un formato
de vendedores a pie, caravanas y otros medios donde había una fuerza de ventas que
rotaba por la ciudad ofreciendo ‘SIM cards’ a precios atractivos. Este formato viene de la
mano con algún tipo de espectáculo visual que atrae fácilmente a los potenciales clientes.

Esta modalidad de venta ha empezado a desplazar a los puntos de venta tradicionales.

Movistar ha impulsado esta modalidad de venta a través de socios ya existentes con el fin
de aumentar la capilaridad de venta en las periferias de las ciudades. A la fecha vienen
colocando un estimado de trece mil unidades en modalidad prepago y veinticuatro mil de
postpago. La generación de ingresos de este canal es el mismo que las tiendas.

1.5.6. El call center

El call center se conforma de tres subcanales: el In, Out y Cross, el primero atienden de
manera receptiva las peticiones de alta de postpago, portabilidad y fija; el Out es un canal
proactivo que llama principalmente a potenciales clientes de una base de datos tanto para
upsell como para captar clientes de la competencia; el cross es un canal de atención
postventa que ofrece a la vez productos afines al cliente. Este canal es administrado por
dos socios y tiene una fuerza de venta de 5,188 vendedores. Es el canal con mayor fuerza
de ventas, y su principal colocación está en el segmento de teléfonos fijos. En el segmento
de móviles postpago coloca once mil unidades mensuales.

1.5.7. El canal online

El canal online es un portal web cuyo objetivo es la autogestión del cliente, es
administrado por un único socio y aún se encuentra en desarrollo. Su participación es
bastante reducida. Cuenta con 73 asesores back office, su venta es sólo postpago en
volumen de 535 unidades.

(Ver Anexo 4 - Venta por canales Movistar Móviles).

(Ver Anexo 6 - Fotos de los diferentes canales de venta).

1.6. Una decisión que tomar y la presión del mercado latinoamericano

El Sr. Percy López había recibido la noticia desde su semejante en Colombia, que habían
establecido una fuerte acción comercial de racionalización en sus canales de venta que
mejoró su sistema de venta end to end y la relación con el usuario final.

9
Por otro lado, en una conversación de pasillo con el Gerente de Marketing, Carlos
Rivadeneyra, tuvo un mensaje totalmente distinto, según sus propias palabras: “... el
mercado se ha puesto más competitivo, lo que necesitamos es presionar el acelerador y
meter más distribuidores. Tengo información de muy buena fuente que la competencia ha
empezado a regalar los chips al punto de venta. Ese es el camino.”

Dentro de este marco complicado y ante la proximidad del Comité Directivo, varias
preguntas rondaban por la cabeza del Sr. López: ¿Cómo reaccionamos de manera
inmediata desde los canales ante el nuevo mapa de jugadores que presenta el sector? ¿Son
realmente una amenaza los nuevos operadores móviles? ¿Las medidas tomadas en sus
pares de Latinoamérica son una señal de cambio inminente o Carlos está en lo cierto y
necesitamos “presionar el acelerador más fuerte”? ¿Qué riesgos asociados tiene uno u
otro camino?

10
 CAPÍTULO 2. TEACHING NOTE

1.1. Sinopsis

El caso ‘MOVISTAR EN PERÚ Y SUS CANALES DE VENTA’ tiene como coyuntura

la repentina aparición de nuevos competidores en el mercado de teléfonos móviles en
Perú y que coincide con cambios regulatorios importantes en el sector. Ante este nuevo
panorama de jugadores en el sector, el Sr. Percy López, Gerente de Proyectos estratégicos
en canales de venta de Movistar Perú, tendrá que dimensionar el problema, definir una
posición inmediata ante este panorama y un plan de acción en relación a ello, teniendo en
consideración que en dos días asistirá al Comité Directivo donde se espera que cada
participante tenga una propuesta desde su frente a cargo. Adicionalmente, sabía de
antemano que su opinión acerca del nuevo modelo en Colombia sobre el canal masivo y
el interés de otras Gerencias de impartir agresividad al mercado iban a ser puntos de la
agenda de dicho Comité.

El caso te invita a tomar particular atención al diseño de los canales de distribución y la

gestión que se lleva a cabo en cada uno de ellos. Todo esto dentro de un marco regulatorio
cambiante y un nuevo entorno competitivo adverso que te presiona a tener una posición
definida y tomar decisiones de alto nivel.

El participante deberá comprender primero a detalle la magnitud del ingreso de los nuevos
competidores al mercado, si esto representa realmente un problema y en qué segmento en
particular; el impacto sobre los canales de la nueva exigencia regulatoria de venta con
identificación biométrica; y finalmente establecer un plan de acción que pueda incluso
cambiar la configuración y gestión de uno o más canales dentro de las restricciones y
riesgos que el caso pone en manifiesto.

2.1. Objetivo del caso para el participante

 Channel management: entender la situación actual de gestión de uno o más

canales y cómo con acciones directivas concretas se puede mejorar o dificultar la
gestión sobre el canal. Esto con el fin de que sea realmente una ventaja
competitiva para la empresa y poder llevar de manera efectiva nuestra propuesta
de valor al usuario final.
 Diseño de canales de distribución: comprender cómo pueden estar diseñados los
canales de distribución y los beneficios y desventajas de este diseño en relación a
la coyuntura del sector. Algunos puntos a tener en cuenta en el diseño que se desea
remarcar son: el control sobre el canal, la incentivación sobre el mismo, los riesgos

11
 asociados, el impacto económico, y la capacidad de gestión o toma de decisiones
de manera ágil.

2.2. Preguntas para motivar al participante en la discusión

 ¿La aparición de los nuevos competidores es realmente una amenaza para

Movistar? ¿En qué segmento específicamente?
 ¿Qué diferencias encontramos entre el segmento de Prepago y Postpago? ¿En qué
segmento se dará mayor rivalidad entre competidores?
 ¿Cómo está segmentado el sector y cómo esto responde a la estrategia de los
nuevos competidores?
 ¿Cuál es el problema que tiene el Sr. Percy López desde su frente de Proyectos
Estratégicos en Canales?
 ¿Cómo afecta las nuevas regulaciones a cada uno de los canales?
 Desde la posición del Sr. Percy López, ¿qué posición tomarías en relación a los
acontecimientos recientes ocurridos en Colombia y los comentarios del Gerente
de Marketing?

2.3. ¿En qué materias se puede aplicar el caso?

Dirección Comercial II:

 Gestión de canales de distribución

 Gestión de canales de venta

2.4. Desarrollo del caso

2.4.1. Hipótesis
1. La llegada de nuevos competidores tiene un impacto negativo en la participación
de mercado de Movistar (específicamente en el segmento de prepago) y por ende
en los beneficios operativos.
2. La llegada de nuevos competidores es una amenaza a futuro para Movistar.
3. El canal masivo concentra la mayor participación de venta en el segmento
prepago y es el que tiene mayores problemas de control y gestión efectiva.
4. El problema del Sr. Percy López está concentrado en el canal masivo.
5. Las propuestas de parte del frente de Canales en Colombia y la Gerencia de
Marketing local son una solución al problema.

12
 6. La exigencia regulatoria de tener control biométrico en el punto de venta supone
un problema para los canales de Movistar.

2.4.1. Análisis
[Link]. Entendiendo el impacto de la entrada de los nuevos competidores al sector

Partimos validando que la entrada de los nuevos competidores ha alterado la participación

de mercado de Movistar en el sector de móviles. Es evidente a través de la información
del Anexo 1 - Líneas Activas por Operador Móvil (y el propio caso lo menciona en la
página 01, primer párrafo “Una tarde de julio de 2016, el Sr. Percy López, Gerente de
Proyectos estratégicos en canales de venta de Movistar Perú, se encontraba observando
el último reporte de líneas activas por Operador Móvil, el cual tenía la particularidad de
evidenciar el posicionamiento de dos nuevos competidores en el mercado, a diferencia de
años anteriores en donde el panorama no era tan diverso.”) que se está perdiendo
participación de mercado. Haciendo un comparativo de la distribución de líneas prepago
y postpago en junio 2014, junio 15 y junio 16, se logra validar dicha afirmación.

Figura 1. Evolutivo de participación de mercado por categoría de producto

Fuente: OSIPTEL (2018)

Como se observa, en los últimos dos años Movistar ha perdido alrededor de diez puntos
porcentuales en el segmento de prepago y los nuevos competidores han crecido casi en la
misma proporción. En el segmento de postpago podríamos afirmar que aún no hay un
impacto significativo debido a la entrada de los nuevos competidores.

A continuación, es importante entender que supone para Movistar perder 10% de

participación de mercado en el segmento de prepago. Para eso se tomará el Anexo 3 -
Altas, Bajas y Migraciones de Movistar Móviles en donde se encuentra detallado el
número de Altas, Bajas (clientes que tienen tres meses de inactividad) y Migraciones

13
(clientes que pasaron de prepago a postpago) en los periodos 2014, 2015 y el primer
semestre del 2016 (año en curso).

Esta información es neteada para cada uno de los periodos de análisis y para cada
segmento (prepago y postpago), de la siguiente manera:

Tabla 1. Nuevas líneas = Altas - Bajas + Migraciones

Neto de líneas nuevas prepago

PREPAGO 2014 Sem1 2014 Sem2 2015 Sem1 2015 Sem2 2016 Sem1
Altas 3,340,563 3,595,200 3,515,858 3,664,541 3,440,597
Bajas -3,181,103 -3,080,586 -3,531,049 -3,731,548 -3,914,419
Mig -129,466 -126,848 -210,687 -370,048 -310,978
Neto 29,994 387,766 -225,878 -437,055 -784,800

Neto de líneas nuevas Postpago

POSTPAGO 2014 Sem1 2014 Sem2 2015 Sem1 2015 Sem2 2016 Sem1
Altas 579,193 653,669 589,423 604,482 685,675
Bajas -416,234 -467,394 -492,221 -518,876 -719,465
Mig 119,109 -102,507 212,057 382,105 290,723
Neto 282,068 83,768 309,259 467,710 256,933

Fuente: Telefónica del Perú (2017a)

Una vez que se tiene el número de líneas nuevas para cada segmento, estas se multiplican
por el valor que supone cada cliente, según el segmento, especificado al pie de página del
Anexo 3 - Altas, Bajas y Migraciones de Movistar Móviles

Estimado de nuevos ingresos en Prepago por líneas nuevas

PREPAGO 2014 Sem1 2014 Sem2 2015 Sem1 2015 Sem2 2016 Sem1
Neto (Q) 29,994 387,766 -225,878 -437,055 -784,800
ARPU 14.19 14.71 13.42 12.87 10.03
Neto (S/. miles) 426 5,702 -3,032 -5,625 -7,873

Estimado de nuevos ingresos Postpago por líneas nuevas

14
POSTPAGO 2014 Sem1 2014 Sem2 2015 Sem1 2015 Sem2 2016 Sem1
Neto (Q) 282,068 83,768 309,259 467,710 256,933
ARPU 38.77 40.33 40.59 40.02 40.01
Neto (S/. miles) 10,935 3,379 12,552 18,718 10,281

Fuente: Telefónica del Perú (2017a)

Si neteamos los resultados de prepago con los de postpago para cada periodo de análisis,
podemos observar que el resultado es positivo en todos los casos, a pesar que es evidente
la caída en el segmento de prepago llegando a una situación de pérdida. Por lo cual
podemos inferir que el segmento de postpago a la fecha está subvencionando al segmento
prepago; pero cada vez con mayor dificultad.

Estimado de nuevos ingresos netos a nivel de Movistar por líneas nuevas

PRE+POST 2014 Sem1 2014 Sem2 2015 Sem1 2015 Sem2 2016 Sem1
Neto(S/) 11,361 9,081 9,520 13,094 2,408

Fuente: Telefónica del Perú (2017a)

Este análisis de puede complementar con la revisión del Estado de Pérdidas y Ganancias
detallado del Anexo 2 - Estado de Resultados de Movistar Perú en donde se nos muestra
que el beneficio operativo mantiene aún un incremento del 2014 al 2015. No obstante, de
seguir la tendencia de pérdida del segmento prepago en la misma magnitud que se
evidencia en el último año, el beneficio del año en curso (2016) pudiera ser claramente
menor que el 2015.

Tabla 2. Estado separado de resultados, por los años terminados el 31 de diciembre

de 2015 y de 2014
2,014 2,015 2016- 2016
Sem1 (Proy)
S/(000) S/(000)
Ingresos de actividades ordinarias 9,308,716 9,571,568 4,629,204 9,258,408
Móvil
Telefonía móvil 3,766,595 3,801,777 1,770,194 3,540,388
Datos y tecnología de la información 628,056 688,903 353,967 707,934
Mensaje de texto y datos 591,322 670,435 279,393 558,786
Venta de equipos Móviles 624,881 583,310 269,836 539,672
Fija
Internet 1,413,943 1,424,171 696,539 1,393,078
Televisión pagada 463,392 694,005 420,365 840,730

15
Telefonía fija local 755,761 624,872 288,578 577,156
Otros
Interconexión y circuitos 384,221 441,614 267,985 535,970
Telefonía pública y rural 286,972 200,176 99,198 198,396
Larga distancia 111,733 92,658 32,717 65,434
Otros 281,840 349,647 150,432 300,864

Gastos operativos -7,660,870 -7,914,300 -3,777,752 -7,555,504

Generales y administrativos -3,388,438 -3,806,614 -1,827,636 -3,655,272
Inventarios -1,299,838 -1,403,228 -717,170 -1,434,340
Depreciación y Amortización -1,183,384 -1,310,033 -598,944 -1,197,888
Personal -1,070,922 -813,177 -407,762 -815,524
Gastos de interconexión -366,272 -315,156 -200,653 -401,306
Estimación para cuentas de dudosa cobranza y
-187,268 -163,549 -116,710 -233,420
desvalorización
Honorarios por transferencia de capacidad
-163,163 -132,758 -82,717 -165,434
técnica y de gestión
Otros ingresos - gastos operativos, neto -1,585 30,215 173,840 347,680
Ganancia por actividades de operación 1,647,846 1,657,268 851,452 1,702,904
Resultado operativo antes de otros ingresos
1,649,431 1,627,053 677,612 1,355,224
y gastos, neto

Fuente: Telefónica del Perú (2014a-d; 2015a-d y 2016a-d)

Para terminar de validar la amenaza que supone la entrada de los nuevos competidores y
entender la magnitud del perder participación de mercado, basta efectuar un agregado por
segmento de la información del Anexo 1 - Líneas Activas por Operador Móvil y visualizar
la distribución del sector por segmento y evidenciar que la oportunidad que tienen los
competidores de seguir ganando participación en el segmento prepago es bastante alta.

Figura 2. Evolución del Sector por Segmento en los últimos dos años
Fuente: OSIPTEL (2018)

Si valorizamos las líneas prepago y postpago con nuestro valor unitario por línea y lo
extrapolamos a la competencia podemos darnos una idea del tamaño del sector:

16
Tabla 3. Volumen de líneas

VOLUMEN DE LINEAS Jun-14 Jun-15 Jun-16

Telefónica Móviles 4,528,120 4,939,080 5,478,664
Nextel 759,515 1,078,099 1,558,054
POSTPAGO
América Móvil 3,668,534 3,934,764 4,287,336
Viettel Perú S.A.C. 78,972 173,894
Telefónica Móviles 12,535,701 12,487,939 12,039,724
Nextel 649,693 931,175 2,801,773
PREPAGO
América Móvil 8,417,185 8,435,162 7,824,043
Viettel Perú S.A.C. 584,170 2,315,399
Telefónica Móviles 17,063,821 17,427,019 17,518,388
Nextel 1,409,208 2,009,274 4,359,827
COMPAÑÍA
América Móvil 12,085,719 12,369,926 12,111,379
Viettel Perú S.A.C. 663,142 2,489,293

Fuente: OSIPTEL (2018)

Tabla 4. Volumen por línea

VALOR POR LINEA Jun-14 Jun-15 Jun-16

Telefónica Móviles 40 40 40
Nextel
POSTPAGO
América Móvil
Viettel Perú S.A.C.
Telefónica Móviles 14 13 10
Nextel
PREPAGO
América Móvil
Viettel Perú S.A.C.
Telefónica Móviles 21 21 19
Nextel
COMPAÑÍA
América Móvil
Viettel Perú S.A.C.

Fuente: OSIPTEL (2018)

17
Tabla 5. Tamaño del sector

TAMAÑO DEL SECTOR Jun-14 Jun-15 Jun-16

Telefónica Móviles 179,095,766 199,066,634 219,217,842

Nextel 30,040,264 43,452,129 62,342,432

POSTPAGO
América Móvil 145,097,503 158,588,285 171,549,222

Viettel Perú S.A.C. 0 3,182,919 6,958,023

Telefónica Móviles 181,095,757 164,163,987 120,781,131

Nextel 9,385,725 12,241,043 28,107,066

PREPAGO
América Móvil 121,598,025 110,886,978 78,489,902

Viettel Perú S.A.C. 0 7,679,384 23,227,817

Telefónica Móviles 360,191,522 363,230,620 339,998,973

Nextel 39,425,989 55,693,172 90,449,497

COMPAÑÍA
América Móvil 266,695,528 269,475,263 250,039,124

Viettel Perú S.A.C. 0 10,862,302 30,185,840

666,313,040 699,261,358 710,673,434

Fuente: OSIPTEL (2018)

Además, el comportamiento del cliente de este segmento declarado en la afirmación de

la página 2 cuarto párrafo del caso: “La categoría ‘Prepago’ en donde el cliente primero
“recarga” su móvil y luego consume el saldo de la tarifa adquirida, pudiendo realizar
recargas consecutivas de acuerdo a la necesidad del cliente. Los clientes de este servicio
no tienen un contrato de permanencia que los vincule con un determinado operador
móvil” reafirma la amenaza que supone la entrada de nuevos competidores.

Finalmente se puede resaltar el concepto definido para una ‘Baja’ detallado al pie de
página del Anexo 3 - Altas, Bajas y Migraciones de Movistar Móviles: “Bajas Prepago:
Las Bajas Prepago se generan luego de tres meses de inactividad de la línea telefónica.”
Con esto podemos inferir que los resultados de las Bajas de un mes determinado son
producto de lo ocurrido tres meses antes. Por lo tanto, el número de bajas para los
próximos dos meses ya están prácticamente definidos.

PREPAGO POSTPAGO PRE+POST COMISIONES

REGION REGION Total REGION REGION Total

LIMA REGION SUR LIMA REGION SUR TOTAL PREPAGO POSTPAGO TOTAL
Entidad CENTRO NORTE PREPAGO CENTRO NORTE POSTPAGO
CANAL MASIVO 88,458 89,981 166,106 56,889 401,433 83 10,247 18,933 5,058 34,320 435,753 1,590,838 232,647 1,823,485
CANAL AGENCIAS RECEPTIVAS 4,023 410 1,898 944 7,275 1,788 2,443 2,333 1,274 7,838 15,113 32,875 450,332 483,207
CANAL TIENDAS 6,789 3,589 6,447 2,526 19,351 11,346 3,789 7,726 3,388 26,249 45,600 356,875 2,942,946 3,299,821
CANAL RETAIL 43,337 8,481 25,298 4,081 81,197 20,127 3,566 10,279 2,506 36,478 117,675 2,093,893 4,460,401 6,554,293
CANAL AGENCIAS PROACTIVAS 8,233 56 1,562 3,458 13,309 9,727 927 11,782 2,231 24,667 37,976 60,141 1,417,242 1,477,384
CANAL CALL - - - - - - - - - 11,676 11,676 - 1,195,362 1,195,362
CANAL ONLINE - - - - - - - - - 535 535 - 54,772 54,772
TOTAL 150,840 102,517 201,311 67,898 522,565 43,071 20,972 51,053 14,457 141,763 664,328 4,134,622 10,753,702 14,888,324
Fuente: Telefónica del Perú (2017a)

18
[Link]. Analizando el segmento de prepago a través de sus canales

A través del Anexo 4 - Venta por Canales Movistar Móviles, podemos identificar la
participación en ventas de nuevas líneas a través de cada canal y región
PREPAGO POSTPAGO PRE+POST COMISIONES

REGION REGION Total REGION REGION Total

LIMA REGION SUR LIMA REGION SUR TOTAL PREPAGO POSTPAGO TOTAL
Entidad CENTRO NORTE PREPAGO CENTRO NORTE POSTPAGO
CANAL MASIVO 59% 88% 83% 84% 77% 0% 49% 37% 35% 24% 66% 38% 2% 12%
CANAL AGENCIAS RECEPTIVAS 3% 0% 1% 1% 1% 4% 12% 5% 9% 6% 2% 1% 4% 3%
CANAL TIENDAS 5% 4% 3% 4% 4% 26% 18% 15% 23% 19% 7% 9% 27% 22%
CANAL RETAIL 29% 8% 13% 6% 16% 47% 17% 20% 17% 26% 18% 51% 41% 44%
CANAL AGENCIAS PROACTIVAS 5% 0% 1% 5% 3% 23% 4% 23% 15% 17% 6% 1% 13% 10%
CANAL CALL 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 8% 2% 0% 11% 8%
CANAL ONLINE 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1% 0%
TOTAL 150,840 102,517 201,311 67,898 522,565 43,071 20,972 51,053 14,457 141,763 664,328 4,134,622 10,753,702 14,888,324

Fuente: Telefónica del Perú (2017b)

Así mismo podemos verlo en participación para ver las concentraciones por canal:

Claramente se puede observar que el 77% de las ventas de prepago están concentradas en
el Canal Masivo, y viendo la participación de comisiones prepago este representa el 38%,
esto debido a que las comisiones por ventas de ‘Líneas con Equipo’ son mayores a las
ventas sólo SIM cards.

De la página 4, cuarto párrafo podemos entender como es la configuración de este canal

desde que sale el Productos de Movistar hasta que llega al punto de venta: “Es el canal
de mayor capilaridad. Se estima que existen diez mil puntos de venta, a la fecha no hay
un dato oficial de cuántos puntos existen ni de quiénes lo conforman.

Movistar efectúa el contacto con ‘socios distribuidores’ y son estos los responsables de
llevar el Producto, ‘SIM cards’ y equipos celulares, a los puntos de venta en todo el país.
El mecanismo de distribución del Producto al punto de venta es decisión del ‘socio
distribuidor’. Movistar no audita este proceso, sólo vende a un precio previamente
definido y se espera que al llegar al mercado el producto se venda a un precio mayor. Era
intuible que en gran medida el ‘socio distribuidor’, vendía el producto a empresas
mayoristas para que luego estos lo ofrecieran a otros sub distribuidores, los cuales eran
quienes tenían el contacto con el punto de venta. Los socios distribuidores tenían vago
conocimiento de los puntos de venta en los cuales tenían presencia y del stock que ellos
disponían. En ese sentido, era común evidenciar en los diminutos intentos de Movistar de
acercarse al punto de venta que este tuviese más de un vendedor de ‘SIM cards’ o un
sobre stock, incluso con promociones de temporadas pasadas. Cabe mencionar que este
sobre stock colaboraba en la manipulación de los precios a lo largo de la cadena desde la
entrega del Producto al ‘socio distribuidor’ hasta el punto de venta.”

Como complemento tenemos también lo descrito en la página 5 sexto párrafo:

“Actualmente se dispone de 125 socios entre profesionales y poco profesionales según
comentarios de los gerentes regionales de Telefónica”

19
Figura 3. Modelo de la configuración del canal masivo

Fuente: elaboración propia

Este gráfico es de utilidad para visualizar el descontrol que hay en el número de

intermediarios desde que le doy mi producto al distribuidor hasta llegar al punto de venta.
Así mismo comprender que el protagonista del caso no tiene claridad de cuáles son los
puntos de venta que atiende cada distribuidor, cuál es mi presencia en cada punto de venta
y si estoy en todos los necesarios.

Para explicar el por qué el canal masivo está configurado de esa manera, es importante
entender cómo el distribuidor genera sus ingresos. Eso está descrito en la página 05,
primer párrafo: “El distribuidor generaba ingresos sobre los chips vendidos a través de un
porcentaje de las recargas que el usuario efectuará en los próximos tres meses a la
adquisición del ‘SIM card’ hasta un tope por ‘SIM card’ ya determinado de manera
general para todos los distribuidores. El porcentaje aplicado para las recargas estaba
sujeto al tipo de chip adquirido por el usuario (uno, cinco u ocho nuevos soles)” En ese
sentido, es conveniente para el distribuidor, asegurar la mayor capilaridad para garantizar
que el chip que tiene en su poder llegue a un usuario final rentable. Para el distribuidor,
el chip por sí solo no tiene valor.

Adicionalmente, validando las fotos del canal podemos inferir en el modelo de venta
(perfil del cliente, perfil del vendedor y cómo compra), capilaridad y nivel de
informalidad al que puede llegar el punto de venta. Lo más cercano que pudiéramos estar
como Movistar al punto de venta del canal masivo es a través de nuestros socios
distribuidores, pero aparentemente por el diseño del canal, ellos tampoco tienen
conocimiento de su presencia.

Como complemento al análisis del canal masivo, podemos tomar lo evidenciado en la

página 4 cuarto párrafo: “En ese sentido, era común evidenciar en los diminutos intentos

20
de Movistar de acercarse al punto de venta que este tuviese más de un vendedor de ‘SIM
cards...’”, lo cual complementa toda hipótesis de desgobierno en este canal.

Es factible en este punto del análisis ejecutar el mismo ejercicio para el resto de canales
con la información que brinda el caso; no obstante, sólo permite evidenciar la gran
diferencia que existe entre el canal masivo y el resto de canales, desde su control,
incentivación y presencia de socios distribuidores.

Finalmente, para complementar la pobre gestión en el punto de venta, cabe tomar lo

enunciado en la página 4 cuarto párrafo: “En ese sentido, era común evidenciar en los
diminutos intentos de Movistar de acercarse al punto de venta que este tuviese más de un
vendedor de ‘SIM cards’ o un sobre stock de ‘SIM cards’ incluso con promociones de
temporadas pasadas.” en donde se evidencia que la acumulación de stock no va en
relación a la demanda y es otra señal de la pobre gestión sobre ese canal.

[Link]. Analizando la participación de venta de cada distribuidor en el canal masivo

En base al Anexo 4 - Venta por Canales Movistar Móviles, podemos observar que en el
canal masivo sólo el 13% porcentaje de distribuidores concentra el 80% del nivel de
ventas del canal.

También del anexo 4 podemos notar que el 16% de los puntos concentran el 80% de las
ventas del canal, es decir este canal tiene 84% de socios distribuidores pequeños y que
complican la gestión uno a uno. La columna Pareto acumula la participación de los socios
top respecto al total (441mil) de venta del canal masivo.

PREPAGO

REGION REGION REGION Total

LIMA PARETOS %PUNTOS
Entidad CENTRO NORTE SUR PREPAGO
CANAL MASIVO 88,458 89,981 166,106 56,889 401,433
abc001 - - 43,686 - 43,686 11% 1%
abc002 25,169 4,481 2,720 3,160 35,531 20% 2%
abc003 - 1,884 19,769 9,585 31,238 28% 2%
abc004 9,060 19,167 - - 28,227 35% 3%
abc005 - 25,368 - - 25,368 41% 4%
abc006 - - 22,221 - 22,221 46% 5%
abc007 8,619 3,128 - 9,101 20,847 52% 6%
abc008 19,830 - - - 19,830 57% 6%
abc009 223 4,481 10,198 3,160 18,062 61% 7%
abc010 - - 11,867 - 11,867 64% 8%
abc011 11,121 - - - 11,121 67% 9%
abc012 10,386 - - - 10,386 69% 10%
abc013 - - - 9,957 9,957 72% 10%
abc014 - - 6,111 - 6,111 73% 11%
abc015 - - 5,409 - 5,409 75% 12%
abc016 - 5,015 - - 5,015 76% 13%
abc017 - - 4,562 - 4,562 77% 14%
abc018 - - 4,547 - 4,547 78% 14%
abc019 - - 4,055 - 4,055 79% 15%
abc020 - 3,632 - - 3,632 80% 16%
Fuente: Telefónica del Perú (2017b)

21
[Link]. Evaluando el impacto de la próxima nueva regulación de control biométrico
en los puntos de venta

Tomando en consideración lo expuesto en el Anexo 5C - Comunicado de Osiptel del 5

de junio del 2015, podemos inferir que, de requerirse una evaluación a detalle del impacto
en el canal masivo, este no podría darse debido a la poca relación que existe con los puntos
de venta.

2.4.2. Diagnóstico
1. A Movistar sí le está afectando la entrada de los nuevos competidores.
2. Movistar está perdiendo participación principalmente en el segmento prepago
3. La pérdida de participación de mercado en el segmento prepago a la fecha está
siendo subvencionado por el segmento postpago que aún no percibe un impacto
significativo por la llegada de los nuevos competidores.
4. Al cierre del 2015, Movistar ha incrementado sus beneficios operativos en
relación al año anterior; no obstante, este año (2016) se proyecta que ya no será
del mismo modo.
5. La amenaza de los nuevos competidores es real por lo anteriormente expuesto y
porque en el segmento prepago hay aún mercado que pueda quitar a Movistar y
el perfil del cliente lo permite.
6. La pérdida de participación en el segmento prepago, está concentrado en el canal
masivo (80% de las ventas en este segmento)
7. No existe un control de los puntos de venta del canal masivo debido a la
configuración natural que se ha dado a través de los socios distribuidores luego
de varios años sin una amenaza real de competencia.

2.4.3. Identificación del problema

Percy López tiene el problema de no tener el control del canal masivo y que por lo tanto
le impide ejecutar una acción directiva para mitigar la pérdida de ventas por la llegada de
los nuevos competidores.

Adicionalmente, los nuevos cambios regulatorios en el sector agravan la necesidad de

tener un mayor control en dicho canal.

2.4.4. Alternativas de solución

1. Según lo expuesto por el Gerente de Marketing en la página 7 quinto párrafo:
“Por otro lado, en una conversación de pasillo con el Gerente de Marketing,
Carlos Rivadeneyra, tuvo un mensaje totalmente distinto, según sus propias

22
 palabras: “... el mercado se ha puesto más competitivo, lo que necesitamos es
presionar el acelerador y meter más distribuidores. Tengo información de muy
buena fuente que la competencia ha empezado a regalar los chips al punto de
venta. Ese es el camino.” Ampliar la cantidad de socios del canal masivo y
permitirles competir entre ellos debido a la necesidad de capilaridad y nuevo
entorno competitivo.
2. Tomar en consideración la estrategia ya implementada en Colombia, detallada
en la página 7 cuarto párrafo: “El Sr. Percy López había recibido la noticia desde
su semejante en Colombia, que habían establecido una fuerte acción comercial
de racionalización en sus canales de venta que mejoró su sistema de venta end
to end y la relación con el usuario final.” Reducir la cantidad de socios
distribuidores del canal y asignarles territorios exclusivos bajo su
responsabilidad y con parámetros fijos de control sobre el punto de venta
3. Mantener el grupo actual de socios distribuidores en el canal masivo, pero
agregándole parámetros fijos de control sobre el punto de venta
4. No hacer nada y mantener el modelo actual apostando por su reorganización
natural como ha venido ocurriendo a la fecha

Tabla 6. Alternativas y criterios

Alternativas / Económico Control Riesgos Impacto en Aspectos

Criterios los regulatorios
involucrados
(internos y
externos)

Ampliar red de Al no tener un Un punto de La relación con La relación Se tendría que

socios control sobre venta seguiría los socios con los coordinar y
distribuidores los puntos de teniendo distribuidores puntos de negociar con
venta, se probablemente actuales ventas sería más de un socio
asume que el dos socios pudiera verse diferente en por punto de
pago a los distribuidores afectada y cada caso venta (de
socios o hasta más generar mayor según el conocerlos en su
actuales se re (‘traslape’). conflicto entre perfil del totalidad) sobre
distribuiría ellos. socio la implantación
sobre los Se mantendría distribuidor. de biométricos.
nuevos. el problema de
control de La
No obstante, stock. capacidad de
podría existir respuesta en
la posibilidad Dificulta aún el canal
de que más la gestión masivo
aparezcan (escasa a la frente a
nuevos puntos fecha) sobre ajustes en la
de venta. los socios estrategia o
distribuidores. propuesta de
valor sería
poco

23
 eficiente.

Racionalizar Dado que los Se asegura un Podría afectarse Permite Permitiría en

red de socios socios socio para la capilaridad eficiencia en primer lugar
distribuidores. distribuidores cada punto de en caso algunos la capacidad tener un
que venta. puntos de venta de respuesta conocimiento de
mantengan la queden ante los puntos de
relación con Facilita el desatendidos. cualquier venta para
Movistar control de exigencia dimensionar el
tendrían stocks. Los socios interna o impacto
mayor distribuidores externa. regulatorio; y
ganancia, se Facilita la que sean luego se pudiera
podría reducir gestión con retirados Permite establecer una
el porcentaje cada socio podrían poner darle mayor estrategia en
de distribuidor. barreras de formalidad conjunto para el
incentivación entrada. al canal y cumplimiento de
para en el establecer la exigencia
global ahorrar Algunos socios mejores regulatoria.
gastos. distribuidores relaciones
podrían tener con los
participación de puntos de
venta en otros venta.
canales.

Mantener red Podría Las medidas Tiempo que Permite El tiempo de

de socios suponer una aplicables pudiera eficiencia en implantación de
distribuidores inversión aseguraría una demandar la la capacidad la iniciativa
y aplicar dependiendo mejor gestión implementación de respuesta pudiera
parámetros de los sobre el canal. a un número ante ponernos en
control mecanismos grande de cualquier riesgo frente a
(censos, de control a socios y por la exigencia las exigencias
políticas de aplicarse y el capilaridad que interna o regulatorias.
distribución, nivel de este canal externa.
zonificaciones, capilaridad a supone.
sistema de abarcar. Permite
distribución Pérdida de darle mayor
colaborativo Toda socios por las formalidad
end to end). reorganización nuevas al canal y
teniendo en exigencias de establecer
cuenta el control y tener mejores
volumen que tomar relaciones
actual de acción reactiva con los
socios por cada puntos de
distribuidores incidencia. venta.
me llevaría a
una
fragmentación
del territorio
descontrolada.

No hacer nada. Se mantiene el Se mantiene el Se pudiera La relación Dificulta el

gasto actual. poco control seguir con los acatar la
del canal y perdiendo puntos de exigencia
escasa gestión presencia en el ventas sería regulatoria por
sobre el canal (nivel de diferente en el
mismo. ventas). cada caso desconocimiento
según el que hay de los

24
 perfil del puntos de venta.
socio
distribuidor.

La
capacidad de
respuesta en
el canal
masivo
frente a
ajustes en la
estrategia o
propuesta de
valor sería
poco
eficiente.

Fuente: elaboración propia

Tabla 7. Análisis de alternativas de solución y criterios

Impacto en
los
Aspectos
Alternativas / Criterios Económico Control Riesgos involucrados
regulatorios
(internos y
externos)

Ampliar red de socios distribuidores = ↓ ↓ ↓ ↓

Racionalizar red de socios ↑ ↑ ↓ ↑ ↑

distribuidores

Mantener red de socios ↓ ↑ ↓ ↑ ↓

distribuidores y aplicar parámetros
de control (censos, políticas de
distribución, zonificaciones,
sistema de distribución colaborativo
end to end)

No hacer nada = = ↓ = ↓

Fuente: elaboración propia

Luego del análisis de cada una de las alternativas de solución, en base a cada uno de los
criterios definidos, Percy López, toma la decisión de iniciar un plan de acción inmediato
de racionalización de los socios distribuidores. No obstante, toma en consideración
algunas de las medidas identificadas en la alternativa de implantación de parámetros de
control al canal (como lo veremos en el plan de acción del acápite a continuación)

25
2.4.5. Plan de acción
El plan de acción consta de los siguientes pasos:

1. Definir un mecanismo de evaluación y rankeo de los socios distribuidores.

Figura 4. Cuadro con los criterios y ponderaciones a tener en cuenta

Criterio Peso N° Variable Peso Peso neto

1 % Exportación 20% 4%
Capacidad de Horizontalidad 20% 2 Tiempo de cesión 20% 4%
3 Agente de recarga 60% 12%
4 Margen operativo 20% 4%
Resultados Financieros 20% 5 Evaluación crediticia 40% 8%
6 Autoliquidación 40% 8%
7 Peso de venta de M7 50% 23%
Negocio 45% 8 Mix de productos 30% 14%
9 Gestión de otros canales 20% 9%
10 Relacionamiento - Actitud 30% 5%
Dinámica de la Relación 15% 11 Relacionamiento - Respuesta 30% 5%
12 Inversión en el negocio 40% 6%
Fuente: elaboración propia

2. Selección de manera confidencial de los mejores socios distribuidores.

Figura 5. Cuadro de evaluación de cada uno de los distribuidores

Capacidad de Resultados Negocio Dinámic

Horizontalida Financiero a de la
d s Relación
20% 20% 45% 15%

Nota
Nota Nota
NOTA Nota Criterio Criteri
Socios Criterio
o
Criterio
FINAL
Dist
abc001 3.3 1 4 4 3
abc002 3.1 3 2 4 3
abc003 3.1 3 3 4 2
abc004 2.8 1 4 3 3
abc005 2.7 3 3 2 2
abc006 2.4 1 4 2 2
abc007 2.4 3 3 2 3
abc008 2.3 2 2 3 2
abc009 2.2 1 3 2 3
abc010 2.2 1 3 2 3
abc011 2.2 1 3 2 2
abc012 2.2 2 3 2 3
abc013 2.2 1 3 2 3
abc014 2.1 1 3 2 3

26
 Capacidad de Resultados Negocio Dinámic
Horizontalida Financiero a de la
d s Relación
20% 20% 45% 15%

Nota
Nota Nota
NOTA Nota Criterio Criteri
Socios Criterio
o
Criterio
FINAL
Dist
abc015 2.0 2 3 1 3
abc016 1.9 2 3 1 3
abc017 1.9 2 3 1 3
abc018 1.9 2 4 1 2
abc019 1.9 2 2 1 4
abc020 1.9 2 3 1 3
abc021 1.9 1 3 1 4
abc022 1.8 2 3 1 3
abc023 1.8 2 3 1 3
abc024 1.8 2 2 1 3
abc025 1.8 2 3 1 3
abc026 1.8 2 2 1 3
abc027 1.8 2 3 1 3
abc028 1.8 1 3 1 3
abc029 1.8 2 3 1 3
abc030 1.8 2 3 1 3
abc031 1.8 2 3 1 3
abc032 1.7 2 2 1 3
abc033 1.7 2 3 1 2
abc034 1.7 2 2 1 3
abc035 1.7 2 2 1 3
abc036 1.7 1 3 1 3
abc037 1.7 2 2 1 3
abc038 1.7 1 3 1 2
abc039 1.6 2 2 1 2
abc040 1.6 2 2 1 3
abc041 1.6 2 2 1 2
abc042 1.6 2 2 1 2
abc043 1.5 2 2 1 3
abc044 1.5 2 2 1 1
abc045 1.3 2 2 1 1

Fuente: elaboración propia

27
 Se muestran los primeros 45 puesto que del 46 al 125 ya no califican por su volumen
de venta.

3. Validar el impacto en otros canales asociado de prescindir de 105 socios distribuidores

y establecer un plan que mitigue el impacto.

Realizando el análisis contra los otros canales, encontramos coincidencias en tres canales:
Agencias Receptivas, Agencias Proactivas y Tiendas, con los siguientes posibles
impactos:

A partir del anexo 4:

Tabla 8. Cruce con canal agencias receptivas

AR (131-173)
Coincide Venta Pre Venta Post Com Pre Com Post Com Mas
EXCLUIDOS 16 178 1,929 804 110,831 98,888
REPRESENTAN 43 7,275 7,838 32,875 450,332 111,635
% REPRESENTAN 37% 2% 25% 2% 25% 88.6%
% DE LA CATEGORIA 0.0% 1.4%

Fuente: elaboración propia

El impacto a movistar es de máximo de 1.4% de las ventas postpago si es que no

logramos retener a estos socios en el canal agencias receptivas, esperamos poder
gestionarlos para que se queden por un tiempo más dando a través de subsidios de
sueldo de vendedores o alquiler de locales y en paralelo invitar a sus competidores que
capturen más mercado. La valorización de este riesgo es de 77 mil soles de 5.6 millones
de soles.

Tabla 9. Cruce con canal agencias proactivas

AP (208-253)
Coincide Venta Pre Venta Post Com Pre Com Post Com Mas
EXCLUIDOS 32 8,279 10,870 37,412 624,536 247,246
REPRESENTAN 46 13,309 24,667 60,141 1,417,242 661,947
% REPRESENTAN 70% 62% 44% 62% 44% 37%
% DE LA 1.6% 7.7%
CATEGORIA

Fuente: elaboración propia

28
 Las ventas del canal proactivo llegan a tener un impacto máximo de 7.7% de las ventas
postpago y el 1.6% de las ventas prepago El valor máximo de este riesgo en postpago
es de 434mil soles de un total de 5.6 millones de soles. Sin embargo, este canal es
cambiante y fácil de rotar distribuidores, no tiene un local fijo, sólo requiere de
vendedores de a pie a medio tiempo, se puede incrementar el número de vendedores
muy rápidamente en este canal y cubrir las deficiencias.

Tabla 10. Cruce con canal tiendas

TIENDAS (175-203)
Coincide Venta Pre Venta Post Com Pre Com Post Com Mas
EXCLUIDOS 1 1,472 1,783 27,147 199,904 499
REPRESENTAN 29 19,351 26,249 356,875 2,942,946 227,051
% 3% 8% 7% 8% 7% 0%
REPRESENTAN
% DE LA 0.3% 1.3%
CATEGORIA

Fuente: elaboración propia

Al socio que participa de este canal tienda no le es relevante si deja de participar en el

canal masivo, le representa menos de 1% de sus ingresos.

4. Validar el impacto de perder capilaridad en los territorios donde se prescinda de los

socios distribuidores y comunicar a todos los niveles sobre este riesgo a corto plazo
para que se activen todos los planes de mitigación

A partir del anexo 4:

Cálculo de Ahorros y Riesgos

Comisión total 19,090,057

Socios Distribuidores Elegidos 15,296,826
Potencial Ahorro 3,793,231
%Movistar Ahorro 48%
1,801,785
%Repartición 53%
1,991,446
Riesgo ventas perdidas 79,766
Riesgo ingresos perdidos 797,655
Ingreso total prepago 4,014,330
%Ingreso en riesgo 20%

Fuente: elaboración propia

29
 Observamos que tenemos un riesgo de perder 800 mil soles si no logramos recapturar
la capilaridad de los socios distribuidores excluidos, será muy importante el censo y
gestión de recaptura.

5. En paralelo, censar a todos los puntos de venta actuales, conocer su dirección,

responsable, productividad. Esta acción permite mitigar el riesgo asociado de perder
puntos de venta en la implantación del nuevo modelo y asegurar la productividad
actual

En este mismo esfuerzo se ejecuta una codificación que permita rastrear en adelante
las ventas de cada código.

Figura 6. Mapa de todos los puntos de venta actuales

Fuente: Telefónica del Perú (2017b)

6. Asignación de territorios exclusivos para cada uno de los socios distribuidores

seleccionados

Figura 7. Zonificación y asignación a los socios distribuidores

Fuente: Telefónica del Perú (2017b)

30
7. En paralelo iniciar la adquisición de dispositivos biométricos para los puntos de venta,
así como la adecuación de los sistemas internos de Movistar.

8. Comunicar la desvinculación con los socios distribuidores no seleccionados

9. Asegurar el ahorro en comisiones debido a la racionalización de socios distribuidores

y ejecutar un plan de comunicación efectivo. Revisar calculo en el punto 4.

10. Iniciar la comunicación a los puntos de venta en conjunto con los socios
distribuidores seleccionados

11. Iniciar el desarrollo de una solución end to end que permita asegurar la trazabilidad
del producto desde la entrega al distribuidor hasta la venta; así como el mapeo de las
necesidades de estos últimos.

12. Establecer un marco de gobierno sobre el canal masivo para asegurar la

sostenibilidad del modelo (creación de nuevos puntos de venta, desvinculación de
puntos de venta, reasiginación de territorios)

13. Ejecutar un monitoreo sobre el impacto final en los puntos de venta

2.4.6. ¿Cómo manejar las pizarras?

En base a una distribución de seis pizarras:

[Link]. Primera Pizarra

Esta pizarra debiera estar orientada a listar todos los pseudo problemas que el participante
pudo haber concluido luego de su análisis del caso. Preguntas como ¿Cuál es el
problema?, ¿Hay algún problema?, ¿Quién tiene el problema? o ¿El nuevo entorno
regulatorio es un problema?, ¿Los cambios en Colombia o la propuesta del Gerente de
Marketing son un problema? pueden invitar al participante a listar una serie de síntomas
y/o hipótesis y/o datos; e incluso hasta prematuras alternativas de solución.

[Link]. Segunda Pizarra

La segunda pizarra debiera estar orientada a entender cómo está conformado el sector en
los últimos años, cómo ha cambiado con la llegada de los nuevos competidores en cada
segmento y finalmente entender en qué canal está concentrado la venta del segmento
prepago.

31
Figura 8. Evolución de las categorías

Fuente: OSIPTEL (2018)

32
Tabla 11. Ventas por canal, producto y región

PREPAGO POSTPAGO PRE+POST COMISIONES

Entidad Región Región Región Total Región Región Región Total
Lima Lima TOTAL Prepago Postpago TOTAL
Centro Norte Sur Prepago Centro Norte Sur Postpago
Canal 88,458 89,981 166,106 56,889 401,433 83 10,247 18,933 5,058 34,320 435,753 1,590,838 232,647 1,823,485
masivo
Canal 4,023 410 1,898 944 7,275 1,788 2,443 2,333 1,274 7,838 15,113 32,875 450,332 483,207
agencias
Receptivas
Canal 6,789 3,589 6,447 2,526 19,351 11,346 3,789 7,726 3,388 26,249 45,600 356,875 2,942,946 3,299,821
tiendas
Canal retail 43,337 8,481 25,298 4,081 81,197 20,127 3,566 10,279 2,506 36,478 117,675 2,093,893 4,460,401 6,554,293
Canal 8,233 56 1,562 3,458 13,309 9,727 927 11,782 2,231 24,667 37,976 60,141 1,417,242 1,477,384
Agencias
Proactivas
Canal Call - - - - - - - - - 11,676 11,676 - 1,195,362 1,195,362
Canal - - - - - - - - - 535 535 - 54,772 54,772
Online
TOTAL 150,840 102,517 201,311 67,898 522,565 43,071 20,972 51,053 14,457 141,763 664,328 4,134,622 10,753,702 14,888,324

Fuente: Telefónica del Perú (2017b)

33
[Link]. Tercera Pizarra

Antes de avanzar a seguir entendiendo el canal masivo, es importante cuantificar si la

pérdida de participación de mercado supone realmente un tema al cual dedicarle atención.
Para esto nos apoyamos del análisis de Altas y Bajas detallado desde el punto 1.3 al punto
1.4 del presente documento.

Tabla 12. Evolutivo Neto Prepago y Postpago

PREPAGO 2014 Sem1 2014 Sem2 2015 Sem1 2015 Sem2 2016 Sem1
Altas 3,340,563 3,595,200 3,515,858 3,664,541 3,440,597
Bajas -3,181,103 -3,080,586 -3,531,049 -3,731,548 -3,914,419
Mig -129,466 -126,848 -210,687 -370,048 -310,978
Neto 29,994 387,766 -225,878 -437,055 -784,800

POSTPAGO 2014 Sem1 2014 Sem2 2015 Sem1 2015 Sem2 2016 Sem1
Altas 579,193 653,669 589,423 604,482 685,675
Bajas -416,234 -467,394 -492,221 -518,876 -719,465
Mig 119,109 -102,507 212,057 382,105 290,723
Neto 282,068 83,768 309,259 467,710 256,933

PREPAGO 2014 Sem1 2014 Sem2 2015 Sem1 2015 Sem2 2016 Sem1
NETO (Q) 29,994 387,766 -225,878 -437,055 -784,800
ARPU 14 15 13 13 10
NETO (S/ 426 5,702 -3,032 -5,625 -7,873
miles)

POSTPAGO 2014 Sem1 2014 Sem2 2015 Sem1 2015 Sem2 2016 Sem1
NETO (Q) 282,068 83,768 309,259 467,710 256,933
ARPU 38.77 40.33 40.59 40.02 40.01
NETO (S/ 10,935 3,379 12,552 18,718 10,281
miles)

PRE+POST 2014 Sem1 2014 Sem2 2015 Sem1 2015 Sem2 2016 Sem1
Neto(S/) 11,361 9,081 9,520 13,094 2,408

Fuente: Telefónica del Perú (2017a)

34
Tabla 13. P&G
Estado separado de resultados
Por los años terminados el 31 de diciembre
de 2015 y de 2014
2,014 2,015 2016-Sem1 2016 (Proy)
S/(000) S/(000)
Ingresos de actividades ordinarias 9,308,716 9,571,568 4,629,204 9,258,408
Móvil
Telefonía móvil 3,766,595 3,801,777 1,770,194 3,540,388
Datos y tecnología de la información 628,056 688,903 353,967 707,934
Mensaje de texto y datos 591,322 670,435 279,393 558,786
Venta de equipos Móviles 624,881 583,310 269,836 539,672
Fija
Internet 1,413,943 1,424,171 696,539 1,393,078
Televisión pagada 463,392 694,005 420,365 840,730
Telefonía fija local 755,761 624,872 288,578 577,156
Otros
Interconexión y circuitos 384,221 441,614 267,985 535,970
Telefonía pública y rural 286,972 200,176 99,198 198,396
Larga distancia 111,733 92,658 32,717 65,434
Otros 281,840 349,647 150,432 300,864

Gastos operativos -7,660,870 -7,914,300 -3,777,752 -7,555,504

Generales y administrativos -3,388,438 -3,806,614 -1,827,636 -3,655,272
Inventarios -1,299,838 -1,403,228 -717,170 -1,434,340
Depreciación y Amortización -1,183,384 -1,310,033 -598,944 -1,197,888
Personal -1,070,922 -813,177 -407,762 -815,524
Gastos de interconexión -366,272 -315,156 -200,653 -401,306
Estimación para cuentas de dudosa cobranza y
-187,268 -163,549 -116,710 -233,420
desvalorización
Honorarios por transferencia de capacidad
-163,163 -132,758 -82,717 -165,434
técnica y de gestión
Otros ingresos - gastos operativos, neto -1,585 30,215 173,840 347,680
Ganancia por actividades de operación 1,647,846 1,657,268 851,452 1,702,904
Resultado operativo antes de otros ingresos
1,649,431 1,627,053 677,612 1,355,224
y gastos, neto

Fuente: Telefónica del Perú (2014a-d; 2015a-d)

[Link]. Cuarta Pizarra

Esta pizarra puede ser la central del caso dado que entra a profundidad a los tópicos de
análisis de diseño de los canales.

35
Una vez entendido que realmente hay un impacto sobre el perder participación en el
segmento prepago y que esto va a seguir siendo perjudicial de seguir la tendencia
(podemos hacer una referencia a la Pizarra 2 en donde se aprecia el gran pedazo de torta
que representa prepago en el sector), se procede a construir la configuración del canal
masivo según como lo describe el caso. Importante discutir el cómo genera ingresos este
canal para realmente entender del por qué está configurado de esa manera.

A este punto, el participante podrá identificar claramente que el canal no tiene controles
y la gestión es pobre.

Como punto de apoyo en este momento de la sesión, se pueden proyectar las fotos del
canal y la de otros canales para entender el perfil del consumidor y el perfil del punto de
venta y remarcar las diferencias con otros canales.

En esta pizarra también se puede trabajar el Pareto de los distribuidores en relación a su

participación de venta para dimensionar el comportamiento y su impacto de cada uno
sobre el canal. Importante también evidenciar el gasto que supone para Movistar este
canal en comparación con los otros.

Figura 9. Modelo original del canal masivo

Fuente: elaboración propia

36
Tabla 14. Pareto
PREPAGO
Entidad LIMA REGION REGION REGION Total PARETOS %PUNTOS
CENTRO NORTE SUR PREPAGO
CANAL MASIVO 88,458 89,981 166,106 56,889 401,433
abc001 - - 43,686 - 43,686 11% 1%
abc002 25,169 4,481 2,720 3,160 35,531 20% 2%
abc003 - 1,884 19,769 9,585 31,238 28% 2%
abc004 9,060 19,167 - - 28,227 35% 3%
abc005 - 25,368 - - 25,368 41% 4%
abc006 - - 22,221 - 22,221 46% 5%
abc007 8,619 3,128 - 9,101 20,847 52% 6%
abc008 19,830 - - - 19,830 57% 6%
abc009 223 4,481 10,198 3,160 18,062 61% 7%
abc010 - - 11,867 - 11,867 64% 8%
abc011 11,121 - - - 11,121 67% 9%
abc012 10,386 - - - 10,386 69% 10%
abc013 - - - 9,957 9,957 72% 10%
abc014 - - 6,111 - 6,111 73% 11%
abc015 - - 5,409 - 5,409 75% 12%
abc016 - 5,015 - - 5,015 76% 13%
abc017 - - 4,562 - 4,562 77% 14%
abc018 - - 4,547 - 4,547 78% 14%
abc019 - - 4,055 - 4,055 79% 15%
abc020 - 3,632 - - 3,632 80% 16%

Fuente: Telefónica del Perú (2017b)

37
[Link]. Quinta Pizarra

En esta pizarra se debe de enunciar el Problema del caso y las alternativas de solución
que resuelvan el problema. Definir los criterios para evaluar cada alternativa.

En este punto es apropiado hacer mención a las sugerencias que provienen desde
Colombia y del Gerente de Marketing local y evaluarlos como alternativas al problema.

Tabla 15. Alternativas y criterios

Impacto en
los
Alternativas / Aspectos
Económico Control Riesgos involucrados
Criterios (internos y
regulatorios
externos)

Ampliar red Al no tener un Un punto de La relación con La relación Se tendría que

de socios control sobre venta seguiría los socios con los coordinar y
distribuidores los puntos de teniendo distribuidores puntos de negociar con
venta, se probablemente actuales ventas sería más de un socio
asume que el dos socios pudiera verse diferente en por punto de
pago a los distribuidores afectada y cada caso venta (de
socios o hasta más generar mayor según el conocerlos en su
actuales se re (‘traslape’) conflicto entre perfil del totalidad) sobre
distribuiría ellos. socio la implantación
sobre los Se mantendría distribuidor de biométricos
nuevos el problema de
control de La
No obstante, stock capacidad de
podría existir respuesta en
la posibilidad Dificulta aún el canal
de que más la gestión masivo
aparezcan (escasa a la frente a
nuevos puntos fecha) sobre ajustes en la
de venta. los socios estrategia o
distribuidores propuesta de
valor sería
poco
eficiente.

Racionalizar Dado que los Se asegura un Podría afectarse Permite Permitiría en

red de socios socios socio para la capilaridad eficiencia en primer lugar
distribuidores distribuidores cada punto de en caso algunos la capacidad tener un
que venta puntos de venta de respuesta conocimiento de
mantengan la queden ante los puntos de
relación con Facilita el desatendidos cualquier venta para
Movistar control de exigencia dimensionar el
tendrían stocks Los socios interna o impacto
mayor distribuidores externa regulatorio; y

38
 ganancia, se Facilita la que sean luego se pudiera
podría reducir gestión con retirados Permite establecer una
el porcentaje cada socio podrían poner darle mayor estrategia en
de distribuidor barreras de formalidad conjunto para el
incentivación entrada. al canal y cumplimiento de
para en el establecer la exigencia
global ahorrar mejores regulatoria
gastos. relaciones
con los
puntos de
venta

Mantener red Podría Las medidas Tiempo que Permite El tiempo de

de socios suponer una aplicables pudiera eficiencia en implantación de
distribuidores inversión aseguraría una demandar la la capacidad la iniciativa
y aplicar dependiendo mejor gestión implementación de respuesta pudiera
parámetros de los sobre el canal a un número ante ponernos en
control mecanismos grande de cualquier riesgo frente a
(censos, de control a socios y por la exigencia las exigencias
políticas de aplicarse y el capilaridad que interna o regulatorias
distribución, nivel de este canal externa
zonificaciones, capilaridad a supone.
sistema de abarcar Permite
distribución Pérdida de darle mayor
colaborativo Toda socios por las formalidad
end to end) reorganización nuevas al canal y
teniendo en exigencias de establecer
cuenta el control y tener mejores
volumen que tomar relaciones
actual de acción reactiva con los
socios por cada puntos de
distribuidores incidencia venta
me llevaría a
una
fragmentación
del territorio
descontrolada

No hacer nada Se mantiene el Se mantiene el Se pudiera La relación Dificulta el

gasto actual poco control seguir con los acatar la
del canal y perdiendo puntos de exigencia
escasa gestión presencia en el ventas sería regulatoria por el
sobre el canal (nivel de diferente en desconocimiento
mismo ventas) cada caso que hay de los
según el puntos de venta
perfil del
socio
distribuidor

La

39
 capacidad de
respuesta en
el canal
masivo
frente a
ajustes en la
estrategia o
propuesta de
valor sería
poco
eficiente.

Fuente: elaboración propia

Tabla 16. Análisis de alternativas de solución y criterios

Impacto en los
Alternativas / involucrados Aspectos
Económico Control Riesgos
Criterios (internos y regulatorios
externos)

Ampliar red de = ↓ ↓ ↓ ↓
socios distribuidores

Racionalizar red de ↑ ↑ ↓ ↑ ↑
socios distribuidores

Mantener red de ↓ ↑ ↓ ↑ ↓
socios distribuidores
y aplicar parámetros
de control (censos,
políticas de
distribución,
zonificaciones,
sistema de
distribución
colaborativo end to
end)

No hacer nada = = ↓ = ↓

Fuente: elaboración propia

[Link]. Sexta Pizarra

Esta pizarra debe invitar al participante a armar un plan de acción a alto nivel, tomando
en consideración los riesgos que se identifiquen en la evaluación de cada una de las
alternativas y el marco temporal que hay para atender la nueva exigencia regulatoria.

40
2.5. ¿Qué sucedió?

Se optó por la alternativa de racionalizar el canal Masivo.

Se redujo la cantidad de socios distribuidores de 129 a 10, a través de una metodología

que permitió elegir a los top en atributos cuantitativos y cualitativos.

Tomada la decisión se definió un plan de salida de los 119 socios con los cuales ya no se
trabajaría.

A los diez seleccionados se les asignó territorios exclusivos de gestión.

Se crearon nuevas adendas que prohibía a los diez elegidos subdistribuir los productos,
por tanto, ellos eran responsables directos de la distribución de los productos.

Para el control de stock se acompañó el proyecto con el desarrollo de una app que permite
tener el control de stock en cada punto de la cadena, esta aplicación fue recomendada por
el regional y fue bien recibida por los socios comerciales.

Luego de la decisión expuesta en el párrafo anterior, se evidenció que la gestión del canal
masivo era tan compleja que fue necesario crear una Gerencia con una estructura dedicada
a su Gestión. Esta gerencia se creó a finales del 2016.

Sin embargo; a pesar de todos los esfuerzos realizados en este ordenamiento del canal
Masivo, las ventas continuaron su tendencia decreciente incluso hasta fines del año 2017.
El Comité Directivo tuvo claro a partir de esa fecha que los cambios en la organización
para dar respuesta al nuevo entorno competitivo debían darse desde la propia revisión de
la estrategia y en el 2018 comenzaron con mayores esfuerzos a ese nivel.

El Sr. Percy López a la fecha del caso sigue a cargo de la Gerencia de Proyectos
Estratégicos de Canales y su frente tiene la información más rica en toda la organización
sobre el comportamiento de los consumidores y puntos de venta a partir del control y
gestión efectiva implementados en todos los canales.

Se llevaron a cabo entrevistas a los puntos de venta y distribuidores y el resultado fue

muy positivo recogiendo los atributos de confianza y orden que este modelo trajo consigo.

Finalmente, esta reestructuración de canales fue puesta como modelo de éxito para las
operaciones de Latinoamérica.

41
2.6. Teoría relacionada

2.6.1. Channel Management

‘Canales’ hace referencia a la manera en que nuestro producto llega finalmente al usuario
final. Algunos son vendidos directamente, mientras otros son llevados a través de
intermediarios (o canales indirectos). Un esquema común de canal sigue la siguiente
lógica:

Fabricante → Mayorista → Distribuidor → Detallista → Consumidor

La mayoría de productos tienen una configuración híbrida de distribución directa e

indirecta y esto impacta a las estrategias de marketing para llegar de la mejor manera al
consumidor final.

Un canal generalmente ejecutar las siguientes funciones: (i) generación de demanda, (ii)
almacenamiento de inventarios, (iii) distribución física, (iv) servicios post- venta y (iv)
cobranza. Para ejecutar estas funciones, el canal puede configurarse de una de las
siguientes maneras, cada una con diferentes capacidades y restricciones que implica
estrategias de marketing particulares:

 Fuerza de venta directa

 Distribuidores
 Distribuidores cautivos (o independientes)
 Agentes
 Brokers
La clave de la elección de la configuración correcta está en alinear las capacidades del
canal con el perfil del segmento de cliente al cual llevar el producto, teniendo en
consideración a) eficiencia en costos y b) el manejo de la evolución en las relaciones a lo
largo del tiempo y entre los mismos canales

2.6.2. Diseño de canales de distribución

El punto de partida es el cliente, resaltando seis pasos importantes:

 Paso 1: Identificar segmentos de clientes homogéneos. Clientes con requisitos

similares necesitarán canales similares. Un cliente normalmente es el usuario final
y raramente un intermediario del canal.
 Paso 2: Identificar y priorizar los requisitos de la función del canal del cliente.
Cómo los clientes compran en este canal y cómo usan el producto

42
 Paso 3: Comparar las capacidades existentes del canal del vendedor, así como los
canales de competidores con respecto a los requisitos de función de canales de
clientes
 Paso 4: Interpretar creativamente el rendimiento de los Pasos 2 y 3 para llegar a
las opciones factibles de canal que satisfacen los requisitos del cliente.
 Paso 5: Evaluar sistemáticamente los beneficios y costos asociados de cada opción
 Paso 6: Elaborar el solapamiento de canales para multiproductos y negocios
multimercado totalizando los resultados del Paso 5.

43
 CONCLUSIONES

A continuación, las principales conclusiones del presente trabajo de investigación:

1. Un caso puede ser abordado y resuelto desde diversas perspectivas. Entender
quién tiene el problema define y orienta el ámbito de análisis y de acción
directiva.
2. No hay gestión de canales de venta sin un conocimiento al mínimo detalle la
configuración de los mismos desde que sale el producto de mis instalaciones
hasta que lo recibe el consumidor final. Este conocimiento otorga una ventaja
diferencial frente a los competidores y capacidad de respuesta y toma de
decisiones ante el entorno y/o exigencias regulatorias.
3. La configuración de un canal está determinada en la mayoría de los casos por
cómo generan beneficios los participantes de la red.
4. La ausencia de gestión sobre un canal de venta genera, aparte de malas prácticas,
insatisfacción en los propios participantes de la red, supervisores, gerentes y
sobre todo en los clientes que se encuentran con distintos mensajes, promociones
y precios de la misma marca y producto.
5. Para resolver un problema no operativo existen múltiples alternativas, dependerá
de los criterios y la ponderación que le demos a cada uno de ellos para tomar una
decisión.
6. Un criterio que no puede faltar para el análisis de alternativas de solución, aparte
del económico por naturaleza propia de toda empresa, son los riesgos asociados
de tomar una decisión, dado que estos determinan gran parte de los pasos a
ejecutar en el posterior plan de acción.
7. Cambios importantes en el sector y entorno competitivo ponen a prueba la
capacidad de gestión de los distintos frentes de la empresa, en este caso se aborda
el frente de canales de venta como foco de análisis; sin embargo, sí es oportuno
extender la evaluación hasta la misma estrategia.
8. Al tomar una decisión sobre un canal de venta, se recomienda revisar el impacto
de manera transversal al resto de canales puesto que puede haber efectos
cruzados.
9. La configuración de canales en el sector de Telecomunicaciones debe estar
preparada para cambios regulatorios que pueden llegar a redefinir hasta la forma
de vender en el punto de venta. Se requiere agilidad y control para hacer frente
a los cambios externos.

45
 BIBLIOGRAFÍA

A partir de mañana usuarios de telefonía móvil podrán cambiar de operador en 24 horas.

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49
 ANEXOS

Anexo 1. Líneas activas por operador móvil

Jun-14 Jun-15 Jun-16

Telefónica Móviles 4,528,120 4,939,080 5,478,664
Nextel 759,515 1,078,099 1,558,054
POSTPAGO
América Móvil 3,668,534 3,934,764 4,287,336
Viettel Perú S.A.C. 78,972 173,894
Telefónica Móviles 12,535,701 12,487,939 12,039,724
Nextel 649,693 931,175 2,801,773
PREPAGO
América Móvil 8,417,185 8,435,162 7,824,043
Viettel Perú S.A.C. 584,170 2,315,399
Telefónica Móviles 17,063,821 17,427,019 17,518,388
Nextel 1,409,208 2,009,274 4,359,827
COMPAÑÍA
América Móvil 12,085,719 12,369,926 12,111,379
Viettel Perú S.A.C. 663,142 2,489,293

Fuente: OSIPTEL (2018)

51
Anexo 2. Estado de resultados de Movistar Perú

Participación por Negocio Móvil y Fijo ($, Clientes)

Estado separado de resultados

Por los años terminados el 31 de diciembre de 2015 y de 2014
Nota 2,014 2,015 2016-Sem1
S/(000) S/(000)
Ingresos de actividades ordinarias 9,308,716 9,571,568 4,629,204
Móvil
Telefonía móvil 3,766,595 3,801,777 1,770,194
Datos y tecnología de la información 628,056 688,903 353,967
Mensaje de texto y datos 591,322 670,435 279,393
Venta de equipos Móviles 624,881 583,310 269,836
Fija
Internet 1,413,943 1,424,171 696,539
Televisión pagada 463,392 694,005 420,365
Telefonía fija local 755,761 624,872 288,578
Telefonía pública y rural 286,972 200,176 99,198
Otros
Interconexión y circuitos 384,221 441,614 267,985
Larga distancia 111,733 92,658 32,717
Otros 281,840 349,647 150,432

Gastos operativos -7,660,870 -7,914,300 -3,777,752

Generales y administrativos -3,388,438 -3,806,614 -1,827,636
Inventarios -1,299,838 -1,403,228 -717,170
Depreciación y Amortización -1,183,384 -1,310,033 -598,944
Personal -1,070,922 -813,177 -407,762
Gastos de interconexión -366,272 -315,156 -200,653
Estimación para cuentas de dudosa cobranza y -187,268 -163,549 -116,710
desvalorización
Honorarios por transferencia de capacidad técnica -163,163 -132,758 -82,717
y de gestión
Otros ingresos - gastos operativos, neto -1,585 30,215 173,840
Ganancia por actividades de operación 1,647,846 1,657,268 851,452
Resultado operativo antes de otros ingresos y 1,649,431 1,627,053 677,612
gastos, neto

Fuente: Telefónica del Perú (2014a-d; 2015a-d y 2016a-d)

52
Anexo 3. Altas, bajas y migraciones de Movistar móviles

PREPAGO 2014 Sem1 2014 Sem2 2015 Sem1 2015 Sem2 2016 Sem1
Altas 3,340,563 3,595,200 3,515,858 3,664,541 3,440,597
Bajas* -3,181,103 -3,080,586 -3,531,049 -3,731,548 -3,914,419
Migraciones -129,466 -126,848 -210,687 -370,048 -310,978
ARPU 14.19 14.71 13.42 12.87 10.03

POSTPAGO 2014 Sem1 2014 Sem2 2015 Sem1 2015 Sem2 2016 Sem1
Altas 579,193 653,669 589,423 604,482 685,675
Bajas -416,234 -467,394 -492,221 -518,876 -719,465
Migraciones 119,109 -102,507 212,057 382,105 290,723
ARPU 38.77 40.33 40.59 40.02 40.01
Altas: venta de nuevas líneas
*Bajas prepago: las bajas prepago se generan luego de tres meses de inactividad de la línea telefónica
Migraciones: clientes que cambian “de prepago a postpago” menos clientes que cambian de “postpago a
prepago”

Fuente: Telefónica del Perú (2017a)

53
Anexo 4. Venta por Canales Movistar Móviles

Canal retail

PRE+
PREPAGO POSTPAGO COMISIONES
POST

Región Región Región Total Región Región Región Total

Entidad Lima Centro Norte Sur Prepago Lima Centro Norte Sur postpago Total Prepago Postpago Total
CANAL
RETAIL 43,337 8,481 25,298 4,081 81,197 20,127 3,566 10,279 2,506 36,478 117,675 2,093,893 4,460,401 6,554,293
abc110 30,618 3,262 8,089 2,058 44,027 13,777 1,286 3,657 898 19,618 63,645 1,135,360 2,398,820 3,534,179
abc199 12,719 5,219 17,209 2,023 37,170 6,350 2,280 6,622 1,608 16,860 54,030 958,533 2,061,581 3,020,114

Fuente: Telefónica del Perú (2017b)

54
Canal tiendas

PREPAGO POSTPAGO PRE+POST COMISIONES

Región Región Región Total Región Región Región Total
Entidad Lima Lima Total Prepago Postpago Total
Centro Norte Sur Prepago Centro Norte Sur Postpago
CANAL
TIENDAS 6,789 3,589 6,447 2,526 19,351 11,346 3,789 7,726 3,388 26,249 45,600 356,875 2,942,946 3,299,821
abc169 - 410 1,903 516 2,829 - 373 1,359 636 2,368 5,197 52,173 265,492 317,665
abc170 1,465 - - - 1,465 3,709 - - - 3,709 5,174 27,018 415,840 442,858
abc171 - 891 423 - 1,314 - 1,163 1,013 - 2,176 3,490 24,233 243,966 268,199
abc110 1,472 - - - 1,472 1,783 - - - 1,783 3,255 27,147 199,904 227,051
abc173 - 260 - 1,090 1,350 - 230 - 1,398 1,628 2,978 24,897 182,526 207,423
abc174 904 - - - 904 2,071 - - - 2,071 2,975 16,672 232,193 248,865
abc175 - 278 844 - 1,122 - 272 1,177 - 1,449 2,571 20,692 162,457 183,149
abc176 - - 1,045 - 1,045 - - 743 - 743 1,788 19,272 83,303 102,575
abc177 - - 707 - 707 - - 1,004 - 1,004 1,711 13,039 112,565 125,604
abc178 - - 261 - 261 - - 1,449 - 1,449 1,710 4,813 162,457 167,270
abc179 889 - - - 889 763 - - - 763 1,652 16,395 85,545 101,940
abc180 - - 950 - 950 - - 614 - 614 1,564 17,520 68,840 86,360
abc181 - 697 - - 697 - 858 - - 858 1,555 12,854 96,196 109,050
abc182 - - - 590 590 - - - 873 873 1,463 10,881 97,878 108,759
abc183 376 - - - 376 949 - - - 949 1,325 6,934 106,399 113,333
abc184 488 - - - 488 571 - - - 571 1,059 9,000 64,019 73,018
abc185 586 - - - 586 406 - - - 406 992 10,807 45,519 56,326
abc186 106 - - - 106 639 - - - 639 745 1,955 71,642 73,597
abc187 - 214 - 74 288 - 228 - 193 421 709 5,311 47,201 52,512
abc188 - - - 256 256 - - - 288 288 544 4,721 32,290 37,011
abc189 - 269 - - 269 - 245 - - 245 514 4,961 27,469 32,429
abc190 - - 247 - 247 - - 254 - 254 501 4,555 28,478 33,033

55
 abc191 281 - - - 281 218 - - - 218 499 5,182 24,441 29,624
abc192 - 281 - - 281 - 211 - - 211 492 5,182 23,657 28,839
abc193 - 289 - - 289 - 188 - - 188 477 5,330 21,078 26,408
abc194 222 - - - 222 237 - - - 237 459 4,094 26,572 30,666
abc195 - - 39 - 39 - - 79 - 79 118 719 8,857 9,576
abc196 - - 3 - 3 - 21 18 - 39 42 55 4,373 4,428
abc197 - - 25 - 25 - - 16 - 16 41 461 1,794 2,255

Fuente: Telefónica del Perú (2017b)

56
Canal masivo

PREPAGO POSTPAGO PRE+POST COMISIONES

Entidad Región Región Región Total Región Región Región Total

Lima Lima Total Prepago Postpago Total
Centro Norte Sur Prepago Centro Norte Sur Postpago

CANAL
88,458 89,981 166,106 56,889 401,433 83 10,247 18,933 5,058 34,320 435,753 1,590,838 232,647 1,823,485
MASIVO

abc001 - - 43,686 - 43,686 - - 1,956 - 1,956 45,642 173,123 13,259 186,382

abc002 25,169 4,481 2,720 3,160 35,531 - - - - - 35,531 140,804 - 140,804
abc003 - 1,884 19,769 9,585 31,238 - - - - - 31,238 123,791 - 123,791
abc004 9,060 19,167 - - 28,227 - - - - - 28,227 111,861 - 111,861
abc005 - 25,368 - - 25,368 - 356 - - 356 25,724 100,531 2,410 102,941
abc006 - - 22,221 - 22,221 - - 90 - 90 22,311 88,060 610 88,670
abc007 8,619 3,128 - 9,101 20,847 - - - - - 20,847 82,615 - 82,615
abc008 19,830 - - - 19,830 - - - - - 19,830 78,584 - 78,584
abc009 223 4,481 10,198 3,160 18,062 - - 1,641 - 1,641 19,703 71,576 11,124 82,700
abc010 - - 11,867 - 11,867 - - 491 - 491 12,357 47,026 3,325 50,351
abc011 11,121 - - - 11,121 - - - - - 11,121 44,071 - 44,071
abc012 10,386 - - - 10,386 - - - - - 10,386 41,159 - 41,159
abc013 - - - 9,957 9,957 - - - 485 485 10,442 39,459 3,284 42,743
abc014 - - 6,111 - 6,111 - - 11 - 11 6,122 24,217 71 24,288
abc015 - - 5,409 - 5,409 - - - - - 5,409 21,435 - 21,435
abc016 - 5,015 - - 5,015 - 314 - - 314 5,328 19,872 2,125 21,997
abc017 - - 4,562 - 4,562 - - - - - 4,562 18,077 - 18,077
abc018 - - 4,547 - 4,547 - - 1,442 - 1,442 5,988 18,017 9,772 27,789
abc019 - - 4,055 - 4,055 - - 911 - 911 4,965 16,068 6,172 22,240
abc020 - 3,632 - - 3,632 - 324 - - 324 3,956 14,391 2,196 16,588

57
 PREPAGO POSTPAGO PRE+POST COMISIONES

Entidad Región Región Región Total Región Región Región Total

Lima Lima Total Prepago Postpago Total
Centro Norte Sur Prepago Centro Norte Sur Postpago

abc021 - - 2,147 1,301 3,447 - - - - - 3,447 13,660 - 13,660

abc022 - - - 3,056 3,056 - - - 72 72 3,128 12,109 488 12,597
abc023 - 2,805 - - 2,805 - - - - - 2,805 11,116 - 11,116
abc024 - 2,744 - - 2,744 - 998 - - 998 3,741 10,872 6,762 17,634
abc025 2,631 - - - 2,631 - - - - - 2,631 10,426 - 10,426
abc026 - 2,621 - - 2,621 - 8 - - 8 2,628 10,385 51 10,436
abc027 - 294 2,285 - 2,579 - 177 299 - 476 3,054 10,218 3,223 13,442
abc028 - 2,462 - - 2,462 - - - - - 2,462 9,755 - 9,755
abc029 - - 2,295 - 2,295 - - 2,736 - 2,736 5,031 9,095 18,547 27,642
abc030 - - 2,276 - 2,276 - - 6 - 6 2,282 9,018 41 9,058
abc031 - - 2,265 - 2,265 - - 66 - 66 2,331 8,976 447 9,423
abc032 - 2,115 - - 2,115 - 597 - - 597 2,712 8,382 4,047 12,428
abc033 - - 1,995 - 1,995 - - 128 - 128 2,123 7,906 864 8,770
abc034 - - - 1,866 1,866 - - - 411 411 2,277 7,395 2,786 10,181
abc035 - - 1,842 - 1,842 - - 498 - 498 2,340 7,300 3,376 10,675
abc036 - 1,817 - - 1,817 - 437 - - 437 2,253 7,199 2,959 10,158
abc037 - - - 1,718 1,718 - - - 35 35 1,752 6,806 234 7,040
abc038 - - - 1,715 1,715 - - - 80 80 1,794 6,794 539 7,333
abc039 - - 1,602 - 1,602 - - 413 - 413 2,015 6,349 2,796 9,145
abc040 - - 1,377 - 1,377 - - 137 - 137 1,514 5,457 925 6,382
abc041 - - 1,317 - 1,317 - - 683 - 683 2,000 5,219 4,626 9,846
abc042 - - - 1,265 1,265 - - - 393 393 1,658 5,011 2,664 7,675
abc043 - - 1,256 - 1,256 - - 149 - 149 1,404 4,975 1,007 5,982
abc044 - - 1,251 - 1,251 - - 783 - 783 2,034 4,958 5,308 10,265
abc045 - - 1,229 - 1,229 - - 933 - 933 2,162 4,868 6,325 11,193

58
 PREPAGO POSTPAGO PRE+POST COMISIONES

Entidad Región Región Región Total Región Región Región Total

Lima Lima Total Prepago Postpago Total
Centro Norte Sur Prepago Centro Norte Sur Postpago

abc046 - - - 1,227 1,227 - - - - - 1,227 4,862 - 4,862

abc047 - - - 1,203 1,203 - - - 128 128 1,331 4,767 864 5,632
abc048 - 1,179 - - 1,179 - 131 - - 131 1,310 4,672 885 5,557
abc049 - - - 1,122 1,122 - - - 659 659 1,781 4,446 4,464 8,910
abc050 - - 1,067 - 1,067 - - 120 - 120 1,187 4,226 813 5,040
abc051 - - - 1,038 1,038 - - - - - 1,038 4,113 - 4,113
abc052 - - 1,014 - 1,014 - - 1,139 - 1,139 2,153 4,018 7,718 11,736
abc053 - 128 878 - 1,005 - 405 321 - 726 1,731 3,983 4,921 8,904
abc054 - - - 906 906 - - - 260 260 1,166 3,590 1,759 5,349
abc055 876 - - - 876 - - - - - 876 3,471 - 3,471
abc056 - - 873 - 873 - - 1,193 - 1,193 2,066 3,460 8,084 11,543
abc057 - 852 - - 852 - 1,493 - - 1,493 2,345 3,376 10,117 13,494
abc058 - 798 - - 798 - 375 - - 375 1,173 3,162 2,542 5,704
abc059 - 789 - - 789 - 312 - - 312 1,101 3,127 2,115 5,242
abc060 - 648 - - 648 - 317 - - 317 965 2,568 2,145 4,713
abc061 - - 644 - 644 - - 35 - 35 678 2,550 234 2,784
abc062 - - 593 - 593 - - 623 - 623 1,215 2,348 4,220 6,568
abc063 - - - 585 585 - 81 - 429 510 1,095 2,318 3,457 5,775
abc064 - 584 - - 584 - 878 - - 878 1,461 2,312 5,948 8,261
abc065 - - - 578 578 - - - 164 164 741 2,289 1,108 3,397
abc066 - - 566 - 566 - - 927 - 927 1,493 2,241 6,284 8,525
abc067 - - - 537 537 - - - 140 140 677 2,128 946 3,074
abc068 - 510 - - 510 - 27 - - 27 537 2,021 183 2,204
abc069 - - - 503 503 - - - 129 129 632 1,991 874 2,866
abc070 503 - - - 503 - - - - - 503 1,991 - 1,991

59
 PREPAGO POSTPAGO PRE+POST COMISIONES

Entidad Región Región Región Total Región Región Región Total

Lima Lima Total Prepago Postpago Total
Centro Norte Sur Prepago Centro Norte Sur Postpago

abc071 - - 485 - 485 - - 185 - 185 669 1,920 1,251 3,171

abc072 - - - 410 410 - - - 66 66 476 1,623 447 2,070
abc073 - - 384 - 384 - - 81 - 81 465 1,522 549 2,071
abc074 - 374 - - 374 - 728 - - 728 1,101 1,480 4,932 6,412
abc075 - - 365 - 365 - - 53 - 53 417 1,444 356 1,800
abc076 - - - 347 347 - - - 80 80 426 1,373 539 1,912
abc077 - - - 342 342 - - - 30 30 372 1,355 203 1,559
abc078 - - - 296 296 - - - 68 68 363 1,171 458 1,629
abc079 - - - 288 288 - - - - - 288 1,141 - 1,141
abc080 - 287 - - 287 - 617 - - 617 903 1,135 4,179 5,314
abc081 - - - 275 275 - - - 56 56 330 1,088 376 1,464
abc082 - - 263 - 263 - - - - - 263 1,040 - 1,040
abc083 - - - 234 234 - - - 846 846 1,080 927 5,735 6,662
abc084 - 219 - - 219 - 74 - - 74 293 868 498 1,366
abc085 - 216 - - 216 - 702 - - 702 918 856 4,759 5,615
abc086 - - 213 - 213 - - - - - 213 844 - 844
abc087 - 206 - - 206 - - - - - 206 814 - 814
abc088 - - - 203 203 - - - 29 29 231 802 193 996
abc089 - 126 - 77 203 - - - - - 203 802 - 802
abc090 - - - 195 195 - - - 38 38 233 773 254 1,027
abc091 - 192 - - 192 - 6 - - 6 198 761 41 802
abc092 - - - 176 176 - - - 69 69 245 695 468 1,163
abc093 - 165 - - 165 - 62 - - 62 227 654 417 1,071
abc094 - - 128 - 128 - - 3 - 3 131 505 20 526
abc095 - 126 - - 126 - 53 - - 53 179 499 356 855

60
 PREPAGO POSTPAGO PRE+POST COMISIONES

Entidad Región Región Región Total Región Región Región Total

Lima Lima Total Prepago Postpago Total
Centro Norte Sur Prepago Centro Norte Sur Postpago

abc096 - 120 - - 120 - - - - - 120 476 - 476

abc097 - - 116 - 116 - - - - - 116 458 - 458
abc098 - - - 114 114 - - - 86 86 200 452 580 1,031
abc099 - 111 - - 111 - 228 - - 228 339 440 1,546 1,985
abc100 - - - 105 105 - - - - - 105 416 - 416
abc101 - - - 102 102 - - - 51 51 153 404 346 750
abc102 - 90 - - 90 - 20 - - 20 110 357 132 489
abc103 - - 89 - 89 - - - - - 89 351 - 351
abc104 - - 86 - 86 - - 867 - 867 953 339 5,877 6,216
abc105 - - - 75 75 - - - - - 75 297 - 297
abc106 - 68 - - 68 - 30 - - 30 98 267 203 471
abc107 - 57 - - 57 - - - - - 57 226 - 226
abc108 - 50 - - 50 - - - - - 50 196 - 196
abc109 - 48 - - 48 - 477 - - 477 525 190 3,233 3,424
abc110 36 - - - 36 53 - - - 53 89 143 356 499
abc111 - - - 36 36 - - - - - 36 143 - 143
abc112 - - 33 - 33 - - 21 - 21 54 131 142 273
abc113 - - 30 - 30 - - - - - 30 119 - 119
abc114 - 27 - - 27 - 27 - - 27 54 107 183 290
abc115 - - - 17 17 - - - - - 17 65 - 65
abc116 - - - 11 11 - - - - - 11 42 - 42
abc117 - - - 8 8 - - - 26 26 33 30 173 203
abc118 - - - 3 3 - - - - - 3 12 - 12
abc119 - - 3 - 3 - - - - - 3 12 - 12
abc120 - 3 - - 3 - - - - - 3 12 - 12

61
 PREPAGO POSTPAGO PRE+POST COMISIONES

Entidad Región Región Región Total Región Región Región Total

Lima Lima Total Prepago Postpago Total
Centro Norte Sur Prepago Centro Norte Sur Postpago

abc121 3 - - - 3 - - - - - 3 12 - 12
abc122 - - 3 - 3 - - - - - 3 12 - 12
abc123 - - - 2 2 - - - 236 236 237 6 1,596 1,602
abc124 2 - - - 2 30 - - - 30 32 6 203 209
abc125 - - 2 - 2 - - - - - 2 6 - 6

Fuente: Telefónica del Perú (2017b)

62
Canal agencias receptivas

C. A. RECEPTIVO PREPAGO POSTPAGO PRE+POST COMISIONES

REGION REGION REGION Total REGION REGION REGION Total

Entidad LIMA LIMA TOTAL PREPAGO POSTPAGO TOTAL
CENTRO NORTE SUR PREPAGO CENTRO NORTE SUR POSTPAGO

CANAL
AGENCIAS 4,023 410 1,898 944 7,275 1,788 2,443 2,333 1,274 7,838 15,113 32,875 450,332 483,207
RECEPTIVAS

abc126 1,521 - - - 1,521 552 - - - 552 2,073 6,873 31,715 38,588

abc127 - - - 675 675 - - - 761 761 1,436 3,050 43,723 46,773

abc128 - - 613 - 613 - - 587 - 587 1,200 2,770 33,726 36,496

abc011 1,022 - - - 1,022 84 - - - 84 1,106 4,618 4,826 9,444

abc130 - - 451 - 451 - - 517 - 517 968 2,038 29,704 31,742

abc024 - - - - - - 898 - - 898 898 - 51,595 51,595

abc132 - - 299 - 299 - - 555 - 555 854 1,351 31,888 33,239

abc133 323 - - - 323 431 - - - 431 754 1,460 24,763 26,223

63
 C. A. RECEPTIVO PREPAGO POSTPAGO PRE+POST COMISIONES

REGION REGION REGION Total REGION REGION REGION Total

Entidad LIMA LIMA TOTAL PREPAGO POSTPAGO TOTAL
CENTRO NORTE SUR PREPAGO CENTRO NORTE SUR POSTPAGO

abc020 - - - - - - 593 - - 593 593 - 34,071 34,071

abc135 - 1 407 - 408 - - 150 - 150 558 1,844 8,618 10,462

abc136 - 344 - - 344 - 169 - - 169 513 1,554 9,710 11,264

abc008 408 - - - 408 91 - - - 91 499 1,844 5,228 7,072

abc138 293 - - - 293 191 - - - 191 484 1,324 10,974 12,298

abc139 - - - 212 212 - - - 253 253 465 958 14,536 15,494

abc001 - - 128 - 128 - - 261 - 261 389 578 14,996 15,574

abc068 - - - - - - 386 - - 386 386 - 22,178 22,178

abc142 - - - 57 57 - - - 208 208 265 258 11,951 12,208

abc124 178 - - - 178 54 - - - 54 232 804 3,103 3,907

abc144 36 - - - 36 177 - - - 177 213 163 10,170 10,332

abc058 - - - - - - 159 - - 159 159 - 9,135 9,135

64
 C. A. RECEPTIVO PREPAGO POSTPAGO PRE+POST COMISIONES

REGION REGION REGION Total REGION REGION REGION Total

Entidad LIMA LIMA TOTAL PREPAGO POSTPAGO TOTAL
CENTRO NORTE SUR PREPAGO CENTRO NORTE SUR POSTPAGO

abc091 - - - - - - 137 - - 137 137 - 7,871 7,871

abc147 99 - - - 99 34 - - - 34 133 447 1,953 2,401

abc148 66 - - - 66 44 - - - 44 110 298 2,528 2,826

abc149 2 - - - 2 99 - - - 99 101 9 5,688 5,697

abc150 - 65 - - 65 - 31 - - 31 96 294 1,781 2,075

abc044 - - - - - - - 87 - 87 87 - 4,999 4,999

abc104 - - - - - - - 63 - 63 63 - 3,620 3,620

abc153 31 - - - 31 17 - - - 17 48 140 977 1,117

abc019 - - - - - - - 45 - 45 45 - 2,585 2,585

abc155 41 - - - 41 1 - - - 1 42 185 57 243

abc009 - - - - - - - 37 - 37 37 - 2,126 2,126

abc084 - - - - - - 32 - - 32 32 - 1,839 1,839

65
 C. A. RECEPTIVO PREPAGO POSTPAGO PRE+POST COMISIONES

REGION REGION REGION Total REGION REGION REGION Total

Entidad LIMA LIMA TOTAL PREPAGO POSTPAGO TOTAL
CENTRO NORTE SUR PREPAGO CENTRO NORTE SUR POSTPAGO

abc101 - - - - - - - - 27 27 27 - 1,551 1,551

abc029 - - - - - - - 23 - 23 23 - 1,321 1,321

abc099 - - - - - - 21 - - 21 21 - 1,207 1,207

abc081 - - - - - - - - 17 17 17 - 977 977

abc162 2 - - - 2 13 - - - 13 15 9 747 756

abc102 - - - - - - 15 - - 15 15 - 862 862

abc164 - - - - - - - 8 - 8 8 - 460 460

abc083 - - - - - - - - 7 7 7 - 402 402

abc080 - - - - - - 2 - - 2 2 - 115 115

abc167 1 - - - 1 - - - - - 1 5 - 5

abc034 - - - - - - - - 1 1 1 - 57 57

Fuente: Telefónica del Perú (2017b)

66
Canal agencias proactivas

PRE+PO
C. A. PROACTIVO PREPAGO POSTPAGO COMISIONES
ST

REGIO REGI
REGIO Total Total
N REGION ON REGION REGIO PREPAG
Entidad LIMA N PREPA LIMA POSTPA TOTAL POSTPAGO TOTAL
CENTR SUR CENT NORTE N SUR O
NORTE GO GO
O RO

CANAL AGENCIAS
8,233 56 1,562 3,458 13,309 9,727 927 11,782 2,231 24,667 37,976 60,141 1,417,242 1,477,384
PROACTIVAS

abc110 4,093 - - - 4,093 2,338 - - - 2,338 6,431 18,496 134,330 152,825

abc201 - - 769 - 769 - - 3,748 - 3,748 4,517 3,475 215,341 218,816

abc202 1,835 - - - 1,835 2,486 - - - 2,486 4,321 8,292 142,833 151,125

abc203 1,658 - - 12 1,670 1,929 - - 520 2,449 4,119 7,546 140,707 148,254

abc034 - - - 1,464 1,464 - - - 507 507 1,971 6,616 29,130 35,745

abc018 - - - - - - - 1,589 - 1,589 1,589 - 91,296 91,296

abc124 405 - - - 405 1,166 - - - 1,166 1,571 1,830 66,993 68,823

abc072 - - - 1,395 1,395 - - - 8 8 1,403 6,304 460 6,763

abc208 18 - - - 18 1,052 - - - 1,052 1,070 81 60,443 60,524

abc056 - - - - - - - 874 - 874 874 - 50,216 50,216

67
 PRE+PO
C. A. PROACTIVO PREPAGO POSTPAGO COMISIONES
ST

REGIO REGI
REGIO Total Total
N REGION ON REGION REGIO PREPAG
Entidad LIMA N PREPA LIMA POSTPA TOTAL POSTPAGO TOTAL
CENTR SUR CENT NORTE N SUR O
NORTE GO GO
O RO

abc031 - - 5 - 5 - - 850 - 850 855 23 48,837 48,859

abc001 - - 5 - 5 - - 808 - 808 813 23 46,424 46,446

abc052 - - - - - - - 748 - 748 748 - 42,976 42,976

abc213 141 - - - 141 512 - - - 512 653 637 29,417 30,054

abc009 - - 101 - 101 - - 530 - 530 631 456 30,451 30,908

abc059 - 1 - - 1 - 523 - - 523 524 5 30,049 30,053

abc037 - - - 53 53 - - - 425 425 478 239 24,418 24,658

abc019 - - 349 - 349 - - 127 - 127 476 1,577 7,297 8,874

abc022 - - - 422 422 - - - 18 18 440 1,907 1,034 2,941

abc027 - - - - - - - 423 - 423 423 - 24,303 24,303

abc044 - - 224 - 224 - - 181 - 181 405 1,012 10,399 11,412

abc035 - - - - - - - 401 - 401 401 - 23,039 23,039

68
 PRE+PO
C. A. PROACTIVO PREPAGO POSTPAGO COMISIONES
ST

REGIO REGI
REGIO Total Total
N REGION ON REGION REGIO PREPAG
Entidad LIMA N PREPA LIMA POSTPA TOTAL POSTPAGO TOTAL
CENTR SUR CENT NORTE N SUR O
NORTE GO GO
O RO

abc038 - - - 10 10 - - - 335 335 345 45 19,247 19,293

abc223 81 - - - 81 242 - - - 242 323 366 13,904 14,270

abc061 - - 3 - 3 - - 316 - 316 319 14 18,156 18,169

abc104 - - 81 - 81 - - 184 - 184 265 366 10,572 10,938

abc080 - - - - - - 224 - - 224 224 - 12,870 12,870

abc013 - - - 54 54 - - - 149 149 203 244 8,561 8,805

abc053 - - - - - - - 188 - 188 188 - 10,802 10,802

abc040 - - - - - - - 178 - 178 178 - 10,227 10,227

abc050 - - 4 - 4 - - 143 - 143 147 18 8,216 8,234

abc049 - - - - - - - - 144 144 144 - 8,274 8,274

abc030 - - 16 - 16 - - 104 - 104 120 72 5,975 6,048

abc014 - - 5 - 5 - - 103 - 103 108 23 5,918 5,940

69
 PRE+PO
C. A. PROACTIVO PREPAGO POSTPAGO COMISIONES
ST

REGIO REGI
REGIO Total Total
N REGION ON REGION REGIO PREPAG
Entidad LIMA N PREPA LIMA POSTPA TOTAL POSTPAGO TOTAL
CENTR SUR CENT NORTE N SUR O
NORTE GO GO
O RO

abc036 - - - - - - 106 - - 106 106 - 6,090 6,090

abc073 - - - - - - - 104 - 104 104 - 5,975 5,975

abc057 - 54 - - 54 - 42 - - 42 96 244 2,413 2,657

abc071 - - - - - - - 89 - 89 89 - 5,113 5,113

abc043 - - - - - - - 89 - 89 89 - 5,113 5,113

abc042 - - - 43 43 - - - 44 44 87 194 2,528 2,722

abc081 - - - 5 5 - - - 81 81 86 23 4,654 4,676

abc026 - - - - - - 19 - - 19 19 - 1,092 1,092

abc114 - 1 - - 1 - 13 - - 13 14 5 747 751

abc029 - - - - - - - 5 - 5 5 - 287 287

abc011 1 - - - 1 1 - - - 1 2 5 57 62

abc008 1 - - - 1 1 - - - 1 2 5 57 62

70
Canal call y online

PREPAGO POSTPAGO PRE+POST COMISIONES

REGION REGION REGION Total REGION REGION REGION Total

Entidad LIMA LIMA TOTAL PREPAGO POSTPAGO TOTAL
CENTRO NORTE SUR PREPAGO CENTRO NORTE SUR POSTPAGO

CANAL CALL - - - - - - - - - 11,676 11,676 - 1,195,362 1,195,362

abc246 - - - - - - - - - 6,219 6,219 - 636,687 636,687

abc247 - - - - - - - - - 5,457 5,457 - 558,675 558,675

CANAL ONLINE - - - - - - - - - 535 535 - 54,772 54,772

Fuente: Telefónica del Perú (2017b)

71
Anexo 5A - Portabilidad en 24 horas

Fuente: “A partir de mañana usuarios de telefonía móvil podrán cambiar de operador en 24 horas” (15 de
julio de 2014)

72
Anexo 5B - Liberación de terminales

Fuente: “Los usuarios podrán solicitar el desbloqueo de sus celulares desde el 2015” (12 de noviembre de
2014)

73
Anexo 5C - Norma Biométrica

Fuente: “Desde hoy las líneas móviles prepago se venderán con identificación dactilar de los usuarios” (5
de junio de 2015).

74
Anexo 6 – Fotos de los canales

Canal tiendas

Fuente: elaboración propia

Canal retail

Fuente: elaboración propia

75
Canal agencia receptiva

Fuente: elaboración propia

Canal masivo

Fuente: elaboración propia

76
Canal proactivo

Fuente: elaboración propia

Fuente: elaboración propia

Canal call

Fuente: elaboración propia

77
Canal online

Fuente: Movistar (2018)

78