EL CASO TERPEL

JOSÉ CARLOS BARRETO

JORGE CASTELLANOS
AMAURY DE LA ESPRIELLA

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
Modalidad para Ejecutivos – EXECUTIVE MBA

Asesor: RAUL SANABRIA TIRADO (MA.)

BOGOTÁ D.C., Agosto de 2003

 CONTENIDO

Pagina

Introducción.

1. El sector de combustibles 6

2. El negocio de distribución de combustibles en Colombia. 14

3. Historia de las compañías Terpel. 21

4. Evolución organizacional y accionaria. 28

5. Estrategias de desarrollo de Mercados en Terpel. 32

6. Evolución financiera de Terpel. 38

7. Proceso de integración. 40

8. La legislación del sector. 46

9. Competitividad del sector de distribución de combustibles 52

10. El Caso Terpel un modelo de negocios creado en Colombia 64

11. Formulación de una estrategia hacia el futuro 77

Metodología. 88

Bibliografía 90

Anexos
 INTRODUCCIÓN

Con este proyecto de grado, se pretende elaborar un caso de estudio para la materia
formulación y análisis estratégico, basándose en la experiencia de una Empresa
Colombiana ( TERPEL), que ha venido desarrollándose utilizando una estrategia que la
ha llevado al lugar donde se encuentra dentro del sector a la cual pertenece, y que
actualmente afronta retos derivados de sus oportunidades y amenazas.

El hilo conductor del trabajo está constituido por la evolución de la compañía en todos
sus aspectos a lo largo del tiempo y de las diferentes fases que ha vivido, haciendo
énfasis en las decisiones estratégicas tomadas y las razones que hubo detrás de ellas, así
como sus resultados y consecuencias.

Los primeros nueve capítulos contienen la información derivada del trabajo

investigativo y que constituyen las bases para la elaboración del caso presentado en el
capitulo 10. Esta estructura permitirá a los interesados adentrarse más en el caso, en los
distintos aspectos analizados tales como: el sector, la historia de la creación de los
Terpel, las estructuras administrativas y organizativas durante los años de estudio, las
estrategias vistas en mayor detalle, las cifras financieras de las empresas como grupo,
así como las de la competencia, y un capítulo que resume la legislación aplicable al
sector. El capítulo undécimo corresponde a la formulación estratégica que el grupo ha
propuesto, teniendo en cuenta la coyuntura actual de la Organización Terpel.

Este proyecto de grado puede ser puede ser publicado, excluyendo el capitulo
correspondiente a la formulación estratégica, con el propósito explicito de que los
futuros estudiantes de los programas de administración de la Universidad sean los que
formulen o sugieran estrategias basadas en el análisis del mismo, en sus experiencias
personales y en las teorías aprendidas durante los años de estudio.

Aparte de la restricción anterior, el capitulo correspondiente a la formulación estratégica

puede contener información que la Corporación Terpel considera confidencial, por lo
tanto restringe su publicación.

Es importante anotar que para la elaboración de este proyecto, fue necesario recurrir a la
consulta e investigación de documentos empresariales tales como: informes anuales de
gestión, estados financieros, legislación relevante para el periodo de estudio,
publicaciones relacionadas con el sector, archivos de las empresas, publicaciones de y
acerca de las empresas, estudios de planeación estratégica, etc. Complementada con
entrevistas a exdirectivos, funcionarios actuales y accionistas. Esta metodología se
describe en el apéndice correspondiente.

Queremos agradecer a los funcionarios de la Corporación Terpel que nos

proporcionaron la información necesaria para la elaboración de este documento, a los
ejecutivos de la Corporación por habernos dado la oportunidad de enriquecer este
trabajo con su aporte en las entrevistas y nuestro asesor, el Dr. Raúl Sanabria, quien
aceptó dirigir y asesorar este estudio, y nos aportó ideas para la estructuración del
mismo.

Este proyecto de grado puede ser utilizado como caso de estudio según se mencionó, no
solo para formulación estrategia, sino como caso de análisis para desarrollo empresarial
en Colombia. Recomendamos a futuros estudiantes de la maestría, complementarlo
como posible tema para un proyecto de grado.

Por ultimo autorizamos a la Universidad de los Andes para que utilice el material
contenido en este documento a excepción del capitulo undécimo para los fines
académicos que considere pertinentes.
1. EL SECTOR DE COMBUSTIBLES

La capacidad de producir energía ha sido siempre un indicador del grado de desarrollo

de las naciones; algunas más afortunadas que otras cuentan con abundantes recursos
energéticos, lo cual, aparte de abastecer su consumo interno, les permite exportarlos.
Colombia pertenece a este grupo privilegiado de países con recursos energéticos de
todo tipo: petróleo, carbón, hidroeléctricas, gas, etc.
El consumo total de energía de un país es directamente proporcional a su grado de
industrialización y a su población. El consumo per cápita, que es mayor en los países
desarrollados, muestra una tendencia a la racionalización por el buen uso del recurso a
nivel mundial.
Los derivados del petróleo, como la gasolina y el diésel, merecen dentro de este
proyecto de grado especial atención, por ser el objeto comercial de la Corporación
TERPEL.
A través de las estaciones de servicio se provee a los propietarios de vehículos
automotores la promesa de movimiento materializada en un volumen de combustible,
sea diésel o gasolina, que, una vez consumido, hacen necesaria la búsqueda de la
estación más próxima para renovar la fuente de movimiento.
La tecnología de los motores de combustión permite que los energéticos derivados
del petróleo se transformen en movimiento. Aunque es una tecnología que tiene más
de 80 años, el concepto básico es el mismo. En ol s motores se han ido sofisticando los
sistemas de controles electrónicos y de regulación del flujo de la combustión, lo cual
ha generado que esta sea cada vez más económica, eficiente y limpia.
A manera de ilustración, a continuación se describe cómo es el proceso de
producción de los combustibles derivados del petróleo y los pasos que se requieren
desde su extracción hasta su consumo en forma de productos derivados.

1.1 ORÍGENES DEL PETRÓLEO

El petróleo es el resultado de un complejo proceso físico-químico de descomposición

de enormes cantidades de materia orgánica en el interior de la tierra por acción de la
presión y de altas temperaturas a lo largo de millones de años. Junto a esa materia
orgánica se depositaron mantos sucesivos de arenas, arcillas, limo y otros sedimentos
que, por erosión y acción hidráulica y eólica, constituyeron formaciones geológicas de
tipo sedimentario, en donde se llevó a cabo el fenómeno natural que dio lugar a la
creación del petróleo y del gas natural.

De otro lado, los movimientos de la corteza terrestre produjeron plegamientos y

fracturas en los estratos planos sedimentarios, lo que moldeó espacios donde se
depositó el petróleo y donde se encuentra actualmente, en la mayoría de los casos
ocupando los espacios de las rocas porosas, principalmente areniscas y calizas, de
manera similar al agua contenida en una esponja.

1.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO

Exploración

La exploración consiste en la localización e identificación de las cuencas

sedimentarias que contienen el petróleo, empleando herramientas sofisticadas de
prospección, como fotografías satelitales, sondeos electromagnéticos, reflexión
sísmica y, finalmente, taladros de perforación.
La perforación se efectúa en aquellos sitios que, luego de la prospección, muestran
alta probabilidad de éxito.

Desde el momento en que se inicia la investigación geológica hasta la conclusión del

pozo exploratorio pueden transcurrir entre uno y cinco años.

Extracción

La extracción o explotación del petróleo se hace de acuerdo con las características

propias de cada yacimiento. El pozo se perfora y se reviste con una tubería que
permite el flujo de petróleo hacia el pozo, desde donde se extrae mediante una tubería
de menor diámetro, conocida como tubing o “tubería de producción”.
Generalmente, el petróleo extraído viene acompañado de sedimentos, agua y gas
natural, por lo que también deben construirse instalaciones para separación y
almacenamiento de esos productos. Una vez separados los elementos indeseables, el
petróleo se envía a los tanques de acopio y desde allí a los oleoductos que lo
transportarán hacia las refinerías o hacia los puertos de exportación.
Por su parte, el gas natural asociado se envía a plantas de tratamiento para
aprovecharlo en el mismo campo o despacharlo como ‘gas seco’, a través de
gasoductos, hacia los centros de consumo.
Pese a los avances alcanzados en las técnicas de producción, nunca se logra sacar
todo el petróleo que se encuentra (in situ) en un yacimiento. En el mejor de los casos,
sólo se extrae el 50 o 60 %.

Transporte

Una vez extraído, el petróleo es enviado a través del oleoducto hasta los centros de
refinación o los puertos de embarque con destino a la exportación. El gas y los demás
productos derivados son bombeados por un medio similar, con ligeras variaciones
técnicas, pero con el mismo concepto básico de tuberías y estaciones de bombeo.

Los buque-tanques son, a su vez, enormes barcos dotados de compartimientos y

sistemas especialmente diseñados para el transporte de petróleo crudo, gas, gasolina o
cualquier otro derivado. Constituyen el medio más utilizado para el comercio mundial
del petróleo.

( Ver esquema a continuación)

 Ruta del crudo

1. Torres de perforación
2. Sistemas de extracción
3. Separación y almacenamiento
4. Estación de bombeo
5. Oleoducto
6. Terminal marítimo
7. Refinería
8. Estación de bombeo
9. Planta petroquímica
10. Poliducto
11. Almacenamiento de productos
12. Tanquero

Refinación

Una refinería es un enorme complejo donde el crudo se somete, en primer lugar, a un

proceso de destilación o separación física, y, en segundo, a procesos químicos que
permiten extraerle buena parte de la gran variedad de componentes que contiene.

El petróleo, del que se obtienen cerca de 2.000 productos diferentes, se puede

clasificar en cuatro categorías: parafínico, nafténico, asfáltico o mixto y aromático.
Los productos que se sacan del proceso de refinación se llaman derivados, y los hay
de dos tipos: los combustibles, como gasolina, ACPM, etc.; y los petroquímicos,
como polietileno, benceno, etc.

En Colombia hay dos refinerías: el Complejo Industrial de Barrancabermeja y la

Refinería de Cartagena. El primer paso de la refinación del petróleo crudo se cumple
en las torres de ‘destilación primaria’ o ‘destilación atmosférica’. En su interior, estas
torres operan a una presión cercana a la atmosférica y están divididas en numerosos
compartimientos denominados ‘bandejas’ o ‘platos’. Cada bandeja tiene una
temperatura diferente y cumple la función de fraccionar los componentes del petróleo.
El crudo llega a estas torres después de pasar por un horno, donde se ‘cocina’ a
temperaturas de ha sta 400 grados centígrados que lo convierten en vapores, que
entran por la parte inferior de la torre de destilación y ascienden por entre las
bandejas. A medida que suben pierden calor y se enfrían. Cuando cada componente
vaporizado encuentra su propia temperatura se condensa y se deposita en su
respectiva bandeja, a la cual están conectados los ductos por los que se recogen las
distintas corrientes que se separan en esta etapa. Al fondo de la torre cae el ‘crudo
reducido’, es decir, aquel que no alcanza a evaporarse en esta primera etapa. Se
cumple así el primer paso de la refinación.
De abajo hacia arriba se obtienen, en su orden: gasóleos, ACPM, queroseno,
turbosina, nafta y gases ricos en butano y propano. Algunos de estos, como turbosina,
queroseno y ACPM, son productos ya finales. Las demás corrientes se envían a otras
torres y unidades para someterlas a nuevos procesos, al final de los cuales se
obtendrán los demás derivados del petróleo.
Así, por ejemplo, la torre de ‘destilación al vacío’ recibe el crudo reducido de la
primera etapa y saca gasóleos pesados, bases parafínicas y residuos. La Unidad de
Craqueo Catalítico o Cracking recibe gasóleos y crudos reducidos para producir
fundamentalmente gasolina y gas propano. Las unidades de Recuperación de Vapores
reciben los gases ricos de las demás plantas y sacan gas combustible, gas propano,
propileno y butanos.
La planta de mezclas es, en última instancia, la que recibe las distintas corrientes de
naftas para obtener la s gasolinas motor, extra y corriente. A partir de la nafta, la
unidad de aromáticos produce tolueno, xileno, benceno, ciclohexano y otros
petroquímicos. La de parafinas recibe destilados parafínicos y nafténicos para sacar
parafinas y bases lubricantes. De todo este proceso también se obtienen azufre y
combustóleo. El combustóleo es lo último que sale del petróleo. Es algo así como el
fondo del barril.
En resumen, el principal producto que sale de la refinación del petróleo es la
gasolina. El volumen de gasolina que cada refinería obtiene es el resultado del
esquema que utiliza. En promedio, por cada barril de petróleo que entra a una
refinería se obtiene entre 40 y 50 % de gasolina.

El gas natural, rico en gases petroquímicos, también se puede procesar en las

refinerías para obtener diversos productos de uso en la industria petroquímica.

( Ver esquema a continuación)

Esquema de la refinación

1. Almacenamiento de petróleo 11. Butano

2. Desalador 12. Nafta (petroquímica)
3. Petróleo crudo 13. Gasolina
4. Horno 14. Gasolina para avión (JPA )
5. Petróleo gasificado 15. Gasóleo
6. Torre de destilación primaria o atmosférica 16. Aceite caliente
7. Cracking 17. Combustible pesado
8. Mezclador 18. Mezclador
9. Separación de gas 19. Destilación al vacío
10. Propano

1.3 DERIVADOS Y USOS

Los siguientes son los más importantes productos derivados del petróleo y su
utilización:

• ACPM o diésel. De uso común en camiones y buses.

• Bases lubricantes. Materia prima para la producción de aceites lubricantes.

• Combustóleo o fuel oil. Combustible pesado para hornos y calderas

industriales.

• Gas propano o GLP. Se utiliza como combustible doméstico e industrial.

• Gasolina de aviación. Para uso en aviones con motores de combustión

interna.
• Gasolinas motor, corriente y extra. Para consumo en los vehículos
automotores de combustión interna, entre otros usos.

• Turbocombustible o turbosina. Gasolina para aviones jet, también conocida

como Jet-A.

• Gas natural. Sirve como combustible para usos doméstico e industrial y para
la generación de energía termoeléctrica. En el área industrial es la materia
prima del sector de la petroquímica. A partir de él se obtiene, por ejemplo, el
polietileno, que es la materia prima de los plásticos.

• Gas propano. También se puede obtener del gas natural. Esto es posible
cuando este último es rico en componentes como propanos y butanos,
corrientes líquidas que se le separan.

Otros productos son:

• Ácido nafténico . Sirve para preparar sales metálicas, como naftenatos de

calcio, cobre, zinc, plomo, cobalto, etc., que se aplican en la industria de
pinturas, resinas, poliéster, detergentes, tensoactivos y fungicidas.
• Alquilbenceno . Se usa en la industria de todo tipo de detergentes, para
elaborar plaguicidas y ácidos sulfónicos y en la industria de curtientes.
• Alquitrán aromático (Arotar) . Materia prima para la elaboración de negro
de humo que, a su vez, se usa en la industria de llantas. También es un
diluyente.
• Asfaltos. Se utilizan para la producción de asfalto y como sellantes en la
industria de la construcción.
• Benceno. Sirve para fabricar ciclohexano.
• Bencina industrial. Materia prima para la fabricación de disolventes alifáticos
o como combustible doméstico.
• Cocinol. Especie de gasolina para consumo doméstico. Su producción es
mínima.
• Ceras parafínicas. Materia prima para la producción de velas y similares,
ceras para pisos, fósforos, papel parafinado, vaselinas, etc.
• Ciclohexano . Materia prima para producir caprolactama y ácido adípico con
destino al nylon.
• Disolventes alifáticos. Sirven para la extracción de aceites, pinturas, pegantes
y adhesivos; para la producción de thinner y gas para quemadores industriales;
para la elaboración de tintas; para la formulación y fabricación de productos
agrícolas, de caucho, ceras y betunes; y para la limpieza en general.
• Ortoxile no. Materia prima para la producción de anhídrico ftálico.
• Polietileno. Materia prima para la industria del plástico en general.
• Queroseno. Se utiliza en estufas domésticas y en equipos industriales. Es el
que comúnmente se llama “petróleo”.
• Tolueno. Se emplea como disolvente en la fabricación de pinturas, resinas,
adhesivos, pegantes, thinner y tintas, y como materia prima del benceno.
• Xilenos mezclados. Se utilizan en la s industrias de pinturas, insecticidas y
thinner.
 • Azufre. Sirve para la vulcanización del caucho, para la fabricación de algunos
tipos de acero y para la preparación de ácido sulfúrico, entre otros usos.

1.4 ALTERNATIVAS TECNOLOGICAS

Las fábricas de automotores han experimentado en tecnologías que permiten el

reemplazo del combustible líquido derivado del petróleo por otras fuentes de
combustible. Estos experimentos, aunque han demostrado ser efectivos, tienen ciertas
limitaciones que han restringido su difusión y popularización, por lo que hasta ahora
no han podido desplazar a los primeros.

Entre otros, vale la pena mencionar los siguientes:

Gasohol. Consiste en una mezcla de gasolina y alcohol proveniente de la caña de

azúcar. Esta tecnología , que precisa de la producción a gran escala de caña de azúcar
y no requiere adaptación del sistema de combustión, permite reemplazar hasta 20 %
de la gasolina por alcohol y tiene la gran ventaja de que reduce el porcentaje de gases
contaminantes lanzados a la atmósfera en la misma proporción, lo cual la hace muy
atractiva, sobre todo en las grandes urbes. Es bastante popular en países como Brasil.
En Colombia actualmente cursa en el Congreso un proyecto de ley que obliga a
adicionar al combustible que se expende en las estaciones de servicio de las ciudades
de más de 500.000 habitantes por lo menos el 10 % de aditivos combustibles de
origen orgánico como forma de ahorro del recurso natural no renovable.
Para 2005 se estima que el consumo de combustibles en Colombia alcanzará la cifra
de 8 millones de litros diarios, lo cual necesitará alrededor de 830.000 litros de
alcohol para la mezcla. Este proyecto, de gran magnitud y atractivo, necesitará de
mucho capital y de tecnología para la destilación, lo cual no hará fácil su
implementación y popularización, demandaría no menos de 53.000 hectáreas
cultivadas de caña de azúcar y generaría empleo para 48.000 personas..

Hidrógeno. Esta tecnología , en prueba en países más desarrollados, consiste en el

consumo de hidrógeno como combustible, el cual puede ser envasado a presión o a
través de celdas productoras de hidrógeno. Como la combustión es una oxidación
que produce calor, la unión de hidrógeno y oxígeno produce como residuo vapor de
agua.
Existen varias celdas en experimentación, aunque la más popular es la PEMFC
(Proton Exchange Membrane Fuel Cell), consistente en una membrana de
intercambio de protones (hecha de platino y carbón), a través de la cual se hace pasar
hidrógeno comprimido para generar una reacción química que produce calor y vapor
de agua.

La tecnología puede ser catalogada como libre de polución, y su uso no es comercial,

pues sólo se cuenta con experimentos hechos por Daimler-Benz, Mazda y BMW. Los
altos costos de producción hacen prever que no será viable su comercialización antes
de 20 o 30 años.

Energía solar. Consiste en la obtención de energía del sol a través de celdas

fotovoltaicas que pueden ser instaladas en vehículos convencionales. Esta tecnología
ha sido investigada y utilizada para demostración. Los vehículos solares no están
disponibles ni han sido considerados por los fabricantes de vehículos para ser
producidos. Hasta ahora, se han desarrollado para competición como artículos
extravagantes.

Electricidad. La electricidad puede ser utilizada como fuente de energía para el

transporte cuando es suministrada a través de una batería. Los vehículos eléctricos
tienen una capacidad limitada de almacenamiento y deben ser recargados
conectándolos a una fuente eléctrica. La electricidad de recarga puede provenir de una
red de energía convencional. La limitación en la carga y el proceso mismo de recarga
los hace, hasta ahora, poco atractivos para ser comercializados.

Gas natural. Ha venido incrementando su popularidad como combustible vehicular.

La combustión es limpia, pues produce emisiones de gases mucho menos dañinas que
la que generan la gasolina o el diésel. Comercialmente se encuentra disponible y se ha
demostrado que reduce la producción de monóxido de carbono y la de óxido nitroso
en 90 y 50 % respectivamente. El almacenamiento puede ser como gas natural
comprimido a alta presión o como gas natural licuado a baja presión.
En Colombia las reservas de gas hacen de este combustible una alternativa limpia y
económica para los vehículos. Aunque se requieren cambios en el sistema de
combustión, tiene la ventaja de que puede ser dual, es decir, que el vehículo puede
consumir gas o gasolina, dependiendo del sistema preferido. No obstante, el gas tiene
algunos inconvenientes, como el mayor espacio requerido para el tanque, que implica
un sacrificio de espacio; la velocidad de llenado del depósito, que es más lenta; y una
ligera reducción en la potencia de los motores si se compara con la que brinda la
gasolina.
2. EL NEGOCIO DE DISTRIBUCIÓN DE COMBUSTIBLES EN COLOMBIA

El sector petrolero en Colombia comprende la exploración y explotación de campos

petroleros; la refinación, que realiza Ecopetrol; el almacenamiento; parte del transporte, que
efectúan firmas multinacionales y nacionales desde las refinerías hasta las llamadas plantas
de abasto ubicadas en los principales centros de consumo ; y la distribución detallista o
minorista a través de estaciones de servicio.

El negocio mayorista involucra parte del transporte desde las refinerías hasta las plantas de
abasto y el almacenamiento en estas. Por su lado, el minorista abarca el transporte desde las
plantas de abasto hasta las industrias consumidoras o estaciones de servicio y la
distribución al cliente final en estas últimas.

El mercado de combustibles en Colombia es el cuarto más grande en América latina,

después de los de Brasil, Argentina y Venezuela. El consumo de combustibles en 2002 fue
de 2.23 millones de galones, distribuido según el siguiente cuadro:

Consumo de Combustibles en Colombia año 2002

en Galones

854,000

1,276,000

105,000

Gasolina Corriente Gasolina Extra Diesel

Se estima que hasta 2005 la demanda total de combustibles crecerá cada año 4.5 %. 1

2.1 NEGOCIO MAYORISTA

El negocio mayorista, que hace parte de la cadena de abastecimiento de combustibles y

cuyo único proveedor es Ecopetrol, es la venta al por mayor de los combustibles líquidos.

1
ACP. Asociación colombiana del petroleo. El mercado de los combustibles en Colombia, 2003
 15

Cuatro grandes compañías tienen el negocio de la distribución mayorista de combustibles

en Colombia.

Participación del Mercado de Combustible %

0.25
3.59
2.24
19.17
43.6

31.1

Exxon Mobil Terpel Texaco Shell Otros Brio

Los precios para el sector mayorista se encuentran regulados por el Gobierno nacional,
quien determina los precios mes a mes, con un margen de utilidad para el mayorista, que se
calcula de acuerdo con la tabla del Ministerio de Minas que se muestra a continuación:

CONCEPTO $ / Galón %

Ingreso al productor 1,736.96 100.00

IVA 277.91 16.00
Impuesto global 563.20 32.42
Tarifa de transporte por el poliducto (1) 69.00 3.97
Precio máximo de venta al distribuidor Mayorista 2,647.07 152.40

Margen al distribuidor mayorista 166.03 9.56

Precio máximo en planta de abasto para minoristas 2,813.10 161.96

Margen de distribución minorista 252.27 14.52

Pérdida por evaporación 11.86 0.68
Transporte desde la planta de abasto a la EDS 182.00 10.48
Precio de venta al público sin sobretasa 3,259.23 187.64
Sobretasa 739.90 42.60
Precio máximo de venta al público 3,999.13 230.24

(1) - Corresponde al costo máximo de transporte

según la Resolución 18 0209 del 27 de febrero de 2003.
Ejemplo hipotético para la ciudad de Barranquilla
 16

El negocio mayorista tiene grandes ventajas para el país, como las siguientes:

• Facilita la recaudación de impuestos.

• Provee almacenamiento de combustibles en grandes plantas, lo que reduce los
riesgos de desabastecimiento por huelgas.
• Permite el manejo de altas exigencias en los controles de seguridad industrial y
ambiental.
• Financia el nivel de inventarios y los flujos de fondos de los minoristas.
• Hace aporte de tecnología al desarrollo del sector en Colombia.
• Genera publicidad y mercadeo.

Proceso de abastecimiento de combustibles

El combustible es bombeado a través de poliductos, plantas de bombeo y tanques de

almacenamiento, propiedad de Ecopetrol, desde las refinerías de Cartagena o
Barrancabermeja hasta las plantas de abasto que se encuentran ubicadas en puntos
estratégicos del país.

En el mapa de la página siguiente se muestran las plantas de abasto existentes en Colombia.

17
 18

Plantas de abasto.

Las plantas de abasto son grandes almacenamientos de combustibles, algunos de los cuales
son propiedad de Ecopetrol y otros de grandes firmas multinacionales o nacionales. Hoy
existen en Colombia 49 de esas plantas, con una capacidad equivalente de dos y medio
millones de barriles.

Proceso de manejo del combustible

Al llegar a la planta de abasto, los combustibles se distribuye n por una válvula de entrada
hacia unos poliductos internos de la planta: medios para gasolinas corriente y extra y
pesados para ACPM y ACEM. Posteriormente son pasados por un gravitógrafo, que les
mide la densidad, antes de ser almacenados en tanques, de acuerdo con sus características.
A las gasolinas se les mezcla un aditivo especial y después se carga n en carrotanques que
las llevan hasta las estaciones de servicio o a la industria.

En el proceso que se realiza en la planta de abasto se presentan tres tipos de variaciones en

el volumen de combustible: la variación por cambios en la temperatura, llamada expansión
volumétrica (el combustible se expande a mayor temperatura y se contrae a menor); la
variación en planta (evaporación que sufre el combustible); y la variación en tránsito
(diferencias que se presentan durante el transporte del combustible). El negocio mayorista
está fundamentado en el buen manejo y control de esas variaciones. Ecopetrol factura de
acuerdo con el tiquete del batch (termino usado para envío de un volumen especifico)
enviado desde la refinería y ajustado a una temperatura de 60° Fahrenheit. Dependiendo del
lugar geográfico donde se encuentre la planta de abasto, el combustible puede alcanzar
temperaturas entre 75 y 80° Fahrenheit, con el correspondiente aumento del volumen.
Como el mayorista factura a temperatura ambiente obtiene en ese aumento de volumen un
margen de aproximadamente 2 %, del cual debe restar las pérdidas ocasionadas por la
evaporación y el tránsito.

2.2 NEGOCIO MINORISTA

Se divide en dos partes: el transporte desde las plantas de abasto hasta las estaciones de
servicio y la distribución al cliente final en estas últimas.

Transporte

Se realiza en carro-tanques, que pueden ser propiedad de las empresas mayoristas, de un

transportador independiente o de la estación de servicio. Cuando son propiedad de las
empresas mayoristas o cuando lo son de un transportador independiente, se factura el valor
del combustible y el del transporte a la estación de servicio. En el segundo caso, la empresa
mayorista le paga al transportador.

Estaciones de servicio

Pueden ser propias o afiliadas.

 19

Son propias cuando el equipo y las instalaciones pertenecen a la empresa mayorista,

independientemente de que se hallen en terreno propio o arrendado.

Son afiliadas cuando la identidad corporativa y los equipos pertenecen a la empresa

mayorista, pero las instalaciones son de un tercero. En este grupo se incluyen las
franquicias.

También existen algunas estaciones de servicio llamadas “sin bandera” o “de bandera
blanca”, las cuales, como es el caso de Brio, (Nuevo competidor) no están afiliadas a
ninguna de las firmas mayoristas reconocidas y solo representan el 2.5% del mercado.

Descripción del Grupo Terpel

Está compuesto por siete sociedades anónimas colombianas: Terpel Antioquia, Terpel
Bucaramanga, Terpel del Norte, Terpel del Occidente, Terpel de la Sabana, y Terpel del
Sur.

A través de una red de estaciones de servicio con bandera Terpel y directamente a clientes
industriales, el Grupo Terpel se dedica en Colombia a la distribución y venta de
combustibles derivados del petróleo, incluyendo los destinados a motores de gasolina y de
diésel, los de aviación y otros más. Además, Terpel produce y vende lubricantes para
motores de 2 y de 4 tiempos y para maquinaria industrial. Terpel posee una red de 27
plantas de abasto con capacidad de almacenamiento de un 750,000 galones, las cuales
proveen de combustible a 1,330 estaciones de servicio afiliadas y propias y a clientes
industriales.

( Ver esquema de la pagina siguiente)

 20

Descripción del proceso productivo y distributivo para combustibles

Ecopetrol explota o importa petróleo, el cual refina y envía a través del poliducto a las
plantas de abasto.

Terpel está presente en las plantas de abasto, y en las operaciones de transporte y

distribución minorista.

Las plantas de abasto representan el 22 % de la capacidad del país, cifra que comparada con
la participación de mercado muestran un uso eficiente.
3. HISTORIA DE LAS COMPAÑÍAS TERPEL

Terpel se constituyó en Bucaramanga en 1968, como respuesta al problema de

desabastecimiento de combustible que constantemente sufría esa capital. Pese a estar
ubicada a sólo 100 kilómetros de Barrancabermeja, donde se halla la refinería, los
frecuentes derrumbes en la carretera que une a los dos centros urbanos, especialmente en
épocas de invierno, agravaron la situación hasta el punto de que las autoridades
municipales debieron implantar el racionamiento en la venta de combustibles.

El entonces presidente de Ecopetrol, Mario Galán Gómez, buscándole solución al

problema, lideró el proyecto de la construcción de un oleoducto de 112 kilómetros entre
esas dos ciudades, financiado parcialmente con dineros que la nación adeudaba a
Ecopetrol.

La idea de la distribución de combustibles por parte de una entidad del Estado fue, en
primera instancia, poco recomendada a Ecopetrol debido a las intrigas políticas que la
actividad generaría. Incluso no todas las divisiones de Ecopetrol estaban de acuerdo con
que existiera una empresa nueva encargada de la distribución de combustible. No
obstante, la imperiosa necesidad de brindar un abastecimiento adecuado a la región hizo
posible la materialización del proyecto del poliducto y de una estación terminal. Esta
terminal y la planta de distribución dieron origen a Terpel, impulsada por el Distrito de
Oleoductos de Ecopetrol.

El requerimiento de fondos para completar el proyecto hizo que el doctor Galán Gómez
buscara la asociación del municipio de Bucaramanga para constituir una entidad
autónoma denominada Sociedad Ecopetrol - Municipio de Bucaramanga.

Inicialmente, el combustible se distribuía a las estaciones de servicio de Mobil y Esso;

posteriormente, se establecieron estaciones de servicio Terpel las cuales recibían el
combustible de manera exclusiva de la terminal, ocasionando la desaparición de la
competencia en la zona hasta 1,993.1

El hecho de ser un distribuidor único fue la mayor razón del éxito de Terpel
Bucaramanga, que obtuvo utilidades muy superiores a las originalmente esperadas.

Después de ese inicio, y debido a su presencia en la exploración, producción y transporte

de hidrocarburos, Ecopetrol decidió incursionar en el negocio de distribución de
combustibles líquidos como manera de competir con las grandes multinacionales (Mobil,
Texaco, Esso, Shell) que desarrollaban esa actividad.

Más tarde, en 1972, se fundó Terpel Manizales, con sede en esta ciudad y con área de
influencia en los departamentos de Caldas, Risaralda, Quindío y el norte del Tolima. Esta
empresa tuvo un inicio similar al de Terpel Bucaramanga, ya que por desabastecimiento
1
TERPEL AVANZA. Edición 21, enero 1995.
 22

del sector se construyó el oleoducto Salgar-Mariquita-Manizales-Cartago para reemplazar

el transporte del combustible en carro-tanques, que entonces se efectuaba desde La
Dorada o Cartago.

Con la terminación del oleoducto, Ecopetrol invitó a Esso y a Mobil a montar plantas de
abastecimiento en Manizales y Pereira, oferta que fue despreciada por las multinacionales
por tratarse de un mercado muy pequeño y, por lo mismo, poco atractivo. Entonces
Ecopetrol, dada la experiencia de Bucaramanga y aprovechando la propiedad de los
terrenos vecinos al oleoducto, decidió invitar al departamento de Caldas y a la
Corporación Financiera de Caldas a fundar Terpel Manizales, empresa que, en efecto, se
constituyó con la participación accionaria de estas dos últimas entidades y de Ecopetrol.
En principio, su labor se concentró en la distribución de combustibles en los
departamentos del Eje Cafetero. Posteriormente pasaría a llamarse Terpel Centro.

Casi simultáneamente, en 1973, se estableció Terpel Antioquia, con sede en Medellín y

con área de influencia en los departamentos de Antioquia y del Chocó. La empresa tuvo
un comienzo particular: a raíz de la fundación de Terpel Bucaramanga y de Terpel
Manizales, Shell consideró que la distribución de combustibles se iba a nacionalizar y
resolvió retirarse, pese a poseer plantas en Medellín y en Bogotá. Entonces Ecopetrol
constituyó una sociedad en Medellín para comprarle a Shell la planta, que, como
resultado, pasó a denominarse Terpel Antioquia. Sus socios fueron Terpel Bucaramanga,
Terpel Manizales y el departamento de Antioquia. Diez años después, durante el gobierno
de Julio César Turbay, se llevó a cabo la construcción del oleoducto Mariquita-Neiva a
raíz de una solicitud de la comunidad, la cual, adicionalmente, gestionó ante Ecopetrol el
montaje de una terminal en Neiva. Ecopetrol accedió a montar el proyecto a través de
Terpel Centro, y con capitales de esta última y de inversionistas de la región constituyó
Terpel del Sur, con sede en Neiva y con área de influencia en los departamentos del
Huila, Caquetá y el sur del Tolima.

Por la misma época se constituyó Terpel del Norte con área de influencia en los
departamentos de Atlántico, Bolívar, Sucre, Guajira y el norte del Cesar. Este Terpel se
inició con la construcción de una planta de abasto en Baranoa, Atlántico, y con
suministro de combustible bombeado desde la refinería de Cartagena.

En 1986 los seis Terpel constituidos hasta entonces fundaron Terpel de la Sabana, con
sede en Bogotá y con área de influencia en los departamentos de Cundinamarca, Meta y
Casanare.

Finalmente, en 1988 fue creado Terpel del Occidente, con sede en Cali y con área de
influencia en los departamentos del Valle, Cauca y Nariño.2

2
ECHEVERRI, Julián. Gerente Terpel Centro1972-2000. Entrevista concedida a los autores en Mayo 22
de 2003. anexo 1
 23

La composición accionaria inicial de los Terpel se muestra en el siguiente cuadro3 :

TABLA 1 ------- COMPOSICION ACCIONARIA INICIAL

Año 1968 1972 1973 1983 1983 1986 1988

TERPEL Bucaramanga Centro Antioquia Sur Norte Sabana Occidente
ACCIONISTA Porcentaje de Participación
ECOPETROL 60% 50% 36% 18% 40% 45%
Municipio de Bucaramanga 40%
Departamento de Caldas
Corporación financiera de Caldas 32%
Terpel Centro 31% 49% 15% 14%
Promigas 15%
Inversionistas Privados 19% 9% 51% 14% 41%
Terpel Norte 5%
Terpel Bucaramanga 23% 38% 20%
Petroquimica 15%
Terpel Antioquia 5%
Terpel Sur 15%
Terpel Sabana
Terpel Occidente

3.1 EVOLUCIÓN DEL NEGOCIO

En principio, el principal atractivo para los distribuidores minoristas lo constituía el bajo

flete para el suministro de combustible desde unas plantas de abasto localizadas muy
cerca de las estaciones de servicio, en lugar de pagar fletes en carrotanques desde sitios
lejanos (a más 100 kilómetros) como Barrancabermeja y Cartago.

Adicionalmente, Terpel ofreció créditos a los propietarios o concesionarios de las

estaciones de servicio, bien fuera para permitirles independizarse de las multinacionales o
para adquirir las estaciones.

Para los dueños de las estaciones de servicio era obvio que no era posible competir con
otros minoristas comprando el combustible a Esso o a Mobil y transportarlo desde tan
lejos, por lo cual propusieron a las multinacionales el cambio. Además, Terpel no amarró
a los propietarios y los dejó en libertad de regresar a sus anteriores proveedores en el
momento que lo desearan. Eso atraía a usuarios de combustible y a otras estaciones que,
igualmente, quisieran ser competitivas, con las cuales Terpel establecía contactos para
lograr un acuerdo de distribución.
3
TERPEL. Informes de Gestión. 1968-2001
 24

El negocio de combustibles se fundamentó en la construcción y montaje de plantas de

abasto para la distribución a las estaciones contratadas. La actividad mostró de manera
sostenida índices crecientes en volumen de ventas, lo cual permitió el montaje de nuevas
plantas de abasto y, como consecuencia, la expansión de la distribución a nuevas areas.
Estas plantas de abasto no sólo suministraron a los distribuidores asociados, sino que
también, con buenos márgenes de utilidad, lo hicieron a la competencia.

Aquellas zonas donde la multinacionales podían competir por la cercanía de sus plantas
de abasto constituían un mayor reto para Terpel, ya que la campaña debía ser más
agresiva. La estrategia para la incursión en mercados nuevos se concentró en la
contratación del suministro con estaciones de servicio localizadas a la salida de las
ciudades. Las superiores condiciones comerciales que ofrecía Terpel consistían en
montaje de los equipos de distribución, embellecimiento y mejoramiento de las
estaciones, préstamos de capital y no suscripción de contratos de exclusividad como los
que tenían con las multinacionales. Esa campaña fue muy exitosa y permitió el
posicionamiento de Terpel en el mercado nacional, ubicación que posteriormente se
consolidó por la prestación de un buen servicio de mantenimiento de los equipos y de una
adecuada asesoría a los clientes.

Aunque el volumen de distribución crecía, por efectos de la crisis mundial del petróleo a
finales de la década de los setenta los márgenes de utilidad se fueron reduciendo (de 5 %
a 2.5 %). Entonces Ecopetrol se vio obligada a subir los precios de distribución y Terpel
inició la búsqueda de utilidades en los lubricantes y otros productos a manera de
compensación por la reducción de la de los combustibles. Se inició, pues, la
comercialización de lubricantes, parafina, gas propano y, finalmente, de accesorios
(equipos, papelería, repuestos, llantas, baterías, etc.)4 .

3.2 CRECIMIENTO

Durante la década de los setenta los Terpel fundadores (Bucaramanga, Centro y

Antioquia) experimentaron un saludable crecimiento que fortaleció su patrimonio.
Comenzó entonces en los ochenta una nueva etapa de expansión nacional y de creación
de negocios con capital constituido por los fundadores. Como resultado nacieron Terpel
del Sur, Terpel del Norte, Terpel de la Sabana y, por último, Terpel del Occidente.

La década de los ochenta también tuvo un crecimiento sostenido y de captura del

mercado. Hacia sus finales tenía un consolidado nacional de 22 % en combustibles y de 8
% en lubricantes, un total de 20 plantas de abasto y 800 estaciones de servicio.

Terpel siguió con su estrategia inicial con los distribuidores. Adicionalmente, se opuso a
que el Ministerio de Minas aumentara el margen de distribución pese a que la
competencia lo presionaba en sentido contrario. Esto permitió frenar la inversión de las
multinacionales y proporcionó el tiempo suficiente a Terpel para que, con bajos costos,
pudiera expandirse y abarcar más mercados.
4
IBID, p 22.
 25

En los primeros Terpel, como los de Bucaramanga y del Centro, la expansión fue
acelerada y la captura del mercado llegó muy rápidamente a ser del orden de 50 %. Se
trataba entonces de seguir compitiendo con ellos a un alto costo o dirigirse a otras áreas
del país donde hubiera espacio.

Terpel prefirió buscar mercado en poblaciones pequeñas, que no interesaban a las

multinacionales, en lugar de luchar por el 100 % en las grandes ciudades. Del mismo
modo, se cubrieron carreteras y pequeñas poblaciones, con lo que se logró un
cubrimiento nacional de fuera hacia dentro hasta terminar en Bogotá.

Las reuniones mensuales de gerentes, con Ecopetrol al lado, facilitaron el intercambio de

experiencias, ideas, situaciones y estrategias y que no se repitieran errores. Como todos
empezaron a ser accionistas de todos, en cada junta se comentaba qué estaba pasando en
cada región.

Los Terpel regionales fueron creciendo, apalancados en un proceso ágil de toma de

decisiones y gracias al apoyo de los accionistas correspondientes. Además, se
establecieron negocios relacionados, como producción y distribución de lubricantes y
parafinas; venta en los aeropuertos de combustible para aviones; y venta de otros
productos para automotores, como llantas, aditivos, etc. Algunos de esos negocios
adicionales tuvieron un desarrollo importante, como los de parafinas y de lubricantes,
pero otros no tanto, como los de llantas y de accesorios.

Las tiendas de conveniencia fueron estudiadas como posibilidad; no obstante, se

concluyó que este sistema no era conveniente en el caso colombiano, donde la
proliferación de ese tipo de almacenes por todas las ciudades volvían ese negocio muy
competido5 .

3.3 TERPEL EN LOS NOVENTA

La década de los noventa llegó marcada por múltiples crisis y amenazas para el negocio
como producto del retroceso económico de la situación nacional, resultados que se
notaron a partir de 1995.

Al inicio de la década, en 1991, las ventas anuales al público del sector de distribución de
combustibles y lubricantes superaron un millón quinientos mil millones de pesos. En ese
año Terpel tenía en combustibles una participación de 24,6 % y en lubricantes el 8,9 %.

Con el transcurso de los años, y debido a la posición de Ecopetrol de no mantener control

sobre este negocio, nuevos socios entraron a participar en la propiedad accionaria de las
compañías, entre otros Promigas S.A. y varios accionistas privados. Las directivas de
Ecopetrol, al parecer, cambiaron de idea acerca de su posición sobre el control en vista
del interés de la Unión Sindical Obrera, USO, en convertir en empleados sindicalizados
afiliados a la misma a todos los empleados de Terpel.
5
IBID, p 22.
 26

Posteriormente en 1,992, y dadas las políticas del gobierno de turno de vender los activos
de la nación, ECOPETROL intentó consolidar los siete TERPELES en uno solo, para
luego proceder a vender su participación no controlante. Ante el fracaso en dicho intento,
ECOPETROL decidió sacar a la venta sus participaciones individuales en cada una de las
empresas TERPEL, las cuales fueron adquiridas en su gran mayoría y de manera cruzada
por los demás TERPELES y en algunos casos por otros inversionistas que entraron a
formar parte de las sociedades. Este proceso se materializó en todas menos en TERPEL
Antioquia, en donde los estatutos de la sociedad no le permitían vender sus acciones, sin
antes ofrecérselas primero a sus accionistas.

Para cerrar la década, la crisis del país en el área de la construcción, generó un aumento
en el desempleo y una parálisis de la industria. El colapso y cierre de varias instituciones
financieras, agudizaron el problema. Esto se reflejó de inmediato en el mercado de
TERPEL sufriendo disminución en sus volúmenes de venta y en sus márgenes.

3.4 NUEVO RETOS

A partir de 1996, el gobierno decidió cambiar la normatividad respecto a la

comercialización del combustible, con el propósito de corregir una serie de distorsiones
en el mercado producto de la regulación en los precios.

Las distorsiones aludidas eran:

• Los márgenes de comercialización de la gasolina se encontraban por debajo de los

promedios internacionales.
• La rentabilidad de la industria se percibía estructuralmente baja tanto para el
mayorista como para el minorista.
• Los galones vendidos de combustible / mes por estación en promedio eran muy
superiores a los promedios que se obtienen en otros países
• Los activos e infraestructura de la industria eran muy antiguos y con bajos
estándares con riesgos potenciales para el medio ambiente y para el cliente.

A través de varias resoluciones, el Ministerio de Minas y Energía, determinó una nueva

estructura para la fijación de precios, con el consecuente cambio en las reglas de juego
del negocio. Las determinaciones principales por parte del Gobierno las podemos resumir
de la siguiente manera:

• Incremento de 33% en el margen de la gasolina corriente, manteniendo la

regulación sobre el precio.
• Desregulación total del precio de la gasolina extra, lo cual aumentó de inmediato
el margen en 77 %.
 27

• Fijación de un precio techo para el Diesel y liberación del precio de venta del
mayorista al minorista. Esto hizo que el margen aumentara en este combustible.
• Aumento de 14 % en el precio para la gasolina extra en la refinería, con el objeto
de disminuir subsidios.
• Cambio en la estructura de impuestos para aumentar el margen de ECOPETROL.

Con la nueva normatividad se generaron unos potenciales de cambio para la industria

sometiéndola a un mayor dinamismo en la competencia donde los nuevos márgenes eran
el mayor atractivo para el aumento de inversión en activos y una agresividad comercial
en busca de una mayor participación, invitando a la incursión de multinacionales
adicionales a las ya existentes en el mercado colombiano.

Adicionalmente, durante 1,999, la crisis nacional alcanzó sus peores niveles, con un
aumento del desempleo, incertidumbre política y conflicto armado, ocasionando la caída
en el mercado nacional de combustibles y de lubricantes en un 12%, se aumentó la
cartera con la consecuente afectación del capital de trabajo y se presentó en el país una
recesión económica por primera vez en muchos años.

Otro factor influyente ha sido la comercialización de combustible robado del poliducto y

el contrabando desde Venezuela, con lo que, de manera indebida, muchas estaciones de
servicio comenzaron a vender al público una mezcla de combustibles ilícitos y de
procedencia legal.6

Los factores mencionados imponen retos de gran envergadura para la corporación Terpel
y con los cuales deberá convivir por los próximos años.7

6
TERPEL, Documento visión estratégica, Agosto 1997.
7
SERNA, Juan Guillermo. Presidente Organización Terpel. Entrevista concedida a los autores en junio 6
de 2003., anexo 1
4. EVOLUCIÓN ORGANIZACIONAL Y ACCIONARIA

4.1 EVOLUCIÓN ORGANIZACIONAL

Terpel, como se ha mencionado en el capitulo anterior, nació en Bucaramanga por

iniciativa del doctor Mario Galán Gómez, quien fuera presidente de Ecopetrol.

Terpel Bucaramanga, que tuvo como primer presidente al doctor Rafael Martínez, definió
como estructura de la compañía una gerencia y cuatro gerencias divisionales:
administrativa, comercial, financiera y de operaciones. Los Terpel regionales, por su
parte, adoptaron, con pocas excepciones, la misma estructura organizacional. Estos,
además, funcionaron de manera autónoma, bajo la influencia de Ecopetrol, su socio
mayoritario, y con el poder que representaba que esta última empresa fuera el único
proveedor.

Más adelante, la organización evolucionó hacia las llamadas “unidades de negocio”

regionales, altamente independientes, con algunas funciones comunes entre ellas, que, sin
embargo, no pudieron ser integradas para obtener el mayor provecho por sinergia.
Aunque Ecopetrol, como socio más importante, imprimió durante sus primeros años un
criterio de decisión unificado fueron pocas las sinergias capturadas como corporación.

En algunas regionales se emprendieron estudios estratégicos de mercado y programas de

mejoramiento continuo que no trascendieron al resto de las regiones.

Pese a que las juntas directivas proporcionaron un espacio común para la gerencia, los
enfoques corporativos no se dieron de manera efectiva, ya que cada regional actuó como
empresa independiente.

Cabe destacar que mientras Ecopetrol mantuvo mayoría accionaria el estilo de dirección
estuvo marcado por una gerencia autónoma que obedecía hasta cierto punto los derroteros
esbozados por Ecopetrol, pero que estaba altamente influenciada por el funcionario de
turno, que asistía a las juntas directivas regionales como representante y que en la
mayoría de los casos correspondía a un ejecutivo de Ecopetrol que, teniendo alguna
afinidad con la región, era asignado a la Junta. Los gerentes regionales actuaron con una
autonomía relativamente importante, ya que no debían reportarle a un accionista
mayoritario muy exigente. Durante un tiempo, esto tuvo una connotación de
administraciones muy independientes, con estrategias totalmente disgregadas, donde
primaba el criterio regional.

Posteriormente, con la venta de acciones de Ecopetrol, los accionistas empezaron a

intervenir en el manejo regional, cambiaron el estilo de administración autónoma por una
gerencia que aún era fuerte, pero, unos más que otros, comenzaron a pedir explicación de
los resultados.
 29

Los intentos fallidos de integración adelantados por Ecopetrol, como ya fue indicado,
evidenciaron los intereses de los accionistas locales por lograr el manejo de la empresa,

lo que acarreó la disgregación de políticas de administración y pérdida de eficiencia.

Una vez vendidas las participaciones de Ecopetrol, se inició un juego de poder entre los
accionistas locales y las participaciones cruzadas entre los Terpel, que conllevó la
formación de grupos regionales de fuerte influencia, como los cafeteros, los antioqueños,
los costeños y los santandereanos. Promigas, como accionista de Terpel Bucaramanga y
como propietaria indirecta de los otros Terpel, propició acercamientos con los accionistas
privados y, a instancias del doctor Antonio Celia, presidente de Promigas, se convino la
elaboración de un estudio estratégico para evaluar las posibilidades de integración. Ese
estudio, elaborado por McKinsey en 1997, se basó en un análisis de debilidades y
fortalezas de los Terpel regionales y en la determinación de cuáles serían las ventajas
estratégicas de constituir una corporación.

El proceso sobre los diferentes intentos de agrupación, que se explica con mayor detalle
en el capítulo 8, concluyó con la constitución de una organización denominada
Corporación Terpel, que contaba con la siguiente participación accionaria1 :

SIE

NORTE B/MANGA CENTRO SABANA SUR OCCID. ANTIOQ.

SIE 62.10% 63.20% 24.49% 0.00% 4.77% 55.35% 0.00%

NORTE 0.00% 0.00% 1.56% 16.66% 3.58% 0.00% 0.00%

B/MANGA 37.55% 0.00% 26.63% 16.66% 10.01% 2.34% 23.48%
CENTRO 0.00% 16.59% 0.00% 16.66% 20.07% 16.31% 30.98%
SABANA 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
SUR 0.00% 9.42% 1.80% 16.66% 0.00% 14.48% 3.56%
OCCID. 0.00% 2.85% 2.20% 16.66% 5.62% 0.00% 0.00%
ANTIOQ. 0.00% 3.77% 0.00% 16.66% 11.77% 0.00% 0.00%
Inv Privados 0.35% 4.17% 43.32% 0.04% 44.18% 11.52% 41.98%

TOTAL SIE 85.83% 69.29% 43.59% 34.97% 21.35% 61.51% 22.60%

4.2 EVOLUCIÓN ACCIONARIA

La estructura de propiedad de los Terpel regionales comenzó con inversiones

provenientes de Ecopetrol, de los Terpel anteriormente constituidos y de accionistas
privados.
La regional más antigua (Bucaramanga) participó en la propiedad de cada uno de los
Terpel posteriormente creados y estos, a su vez, en la propiedad del capital inicial de los
subsecuentes, lo que generó inversiones directas e indirectas con concentraciones de la
propiedad en las regionales más antiguas.
1
TERPEL. Informes de Gestión, 1968-2001
 30

El proceso de creación de las regionales culminó en 1986 con la constitución de Terpel

de la Sabana. Desde ese año hasta 1992 los cambios en la parte accionaria fueron
menores y consistieron, fundamentalmente, en la adquisición por parte de los Terpel de
las acciones ofrecidas por accionistas minoritarios. El periodo finalizó con la
composición accionaria mostrada en la siguiente tabla2 :

TABLA 2 ----- ANTES DE LA PRIVATIZACION DE LAS ACCIONES DE ECOPETROL

Año 1992 1992 1992 1992 1992 1992 1992

TERPEL Bucaramanga Centro Antioquia Sur Norte Sabana Occidente
ACCIONISTA Porcentaje de Participación
ECOPETROL 40.2% 49.7% 36.1% 34.2% 18.0% 40.0% 45.2%
Municipio de Bucaramanga 1.6%
Departamento de Caldas
Corporación financiera de Caldas 31.7%
Terpel Centro 31.0% 16.2% 15.0% 13.6%
Promigas 46.6% 23.0%
Inversionistas Privados 11.7% 19.0% 5.9% 49.4% 6.0% 41.2%
Terpel Norte 5.0%
Terpel Bucaramanga 23.5% 37.5% 20.0%
Petroquimica 15.0%
Terpel Antioquia 5.0%
Terpel Sur 3.6% 15.0%
Terpel Sabana
Terpel Occidente

En 1993, por disposición del Gobierno nacional, se pusieron en venta las acciones de
Ecopetrol, las cuales se transfirieron de manera inmediata. La adquisición de las acciones
por parte de los Terpel y de otros accionistas privados transformó la estructura de
propiedad en lo que se expone a continuación:

TABLA 3 ----- DESPUES DE LA PRIVATIZACION DE LAS ACCIONES DE ECOPETROL

Año 1993 1993 1993 1993 1993 1993 1993

TERPEL Bucaramanga Centro Antioquia Sur Norte Sabana Occidente
ACCIONISTA Porcentaje de Participación
ECOPETROL 0.0% 36.1% 0.0%
Municipio de Bucaramanga 1.6%
Departamento de Caldas
Corporación financiera de Caldas 12.5% 31.7%
Terpel Centro 12.5% 31.0% 19.8% 16.7% 16.4%
Promigas 29.7% 32.3%
Inversionistas Privados 40.8% 56.0% 5.9% 49.5% 30.2% 68.0%
Terpel Norte 3.6% 16.7%
Terpel Bucaramanga 10.0% 23.5% 9.9% 37.5% 16.7%
Petroquimica
Terpel Antioquia 11.5% 16.7%
Terpel Sur 2.9% 1.8% 3.6% 16.7% 15.6%
Terpel Sabana
Terpel Occidente 5.6% 16.7%

2
FIDUCOR. Fiduciaria corredores asociados S.A . Cuadernillo de venta de Terpel, Marzo 1992
 31

Finalmente, con la decisión de convertir a Terpel en una corporación, se constituyó la

Sociedad de Inversiones en Energía, S. A., a la cual se le transfirieron las acciones de los
Terpel regionales, lo que determinó la estructura mostrada en el siguiente cuadro:

TABLA 4 ----- COMPOSICIÓN ACCIONARIA INTEGRADA CON LA SIE

Año 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003

TERPEL Bucaramanga Centro Antioquia Sur Norte Sabana Occidente
ACCIONISTA Porcentaje de Participación
ECOPETROL
Municipio de Bucaramanga
Departamento de Caldas
Corporación financiera de Caldas
Terpel Centro 16.6% 31.0% 20.1% 16.7% 16.4%
Promigas
Inversionistas Privados 4.2% 43.3% 5.9% 44.2% 11.5%
Terpel Norte 1.6% 3.6% 16.7%
Terpel Bucaramanga 26.6% 23.5% 10.0% 37.5% 16.7% 2.3%
Petroquimica
Terpel Antioquia 3.8% 11.8% 16.7%
Terpel Sur 9.4% 1.8% 3.6% 16.7% 14.5%
Terpel Sabana
Terpel Occidente 2.9% 2.2% 5.6% 16.7%
SIE 63.2% 24.5% 36.0% 4.8% 62.1% 0.0% 55.4%

SIE CONSOLIDADA 69.3% 43.6% 22.6% 21.4% 85.8% 35.0% 61.5%

Con la creación de la SIE, se consolidó el poder y el control de los Terpel en una sola
organización, la cual ha pasado a denominarse Corporación Terpel.

Esta organización se concibe con una presidencia, que, al enfrentar como primer reto la
reorganización administrativa, debiendo definir la conveniencia de un esquema regional o
corporativo o una combinación de los dos.
5. ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE MERCADOS EN TERPEL

5.1 INTRODUCCIÓN

El desarrollo de mercados constituye un elemento esencial para el crecimiento de una

compañía. Así, las organizaciones pueden desarrollar productos, lo cual les aporta un
posicionamiento de innovación, o pueden efectuar procesos de expansión a través de
nuevos mercados apoyándose en el conocimiento y en la competencia de sus
productos actuales, o pueden efectuar una combinación de las dos estrategias.

En este capítulo se pretende describir las estrategias de desarrollo de mercado de

Terpel a través de su historia; además, por considerarlo fundamental, se efectúa un
análisis crítico de la conveniencia y del grado de éxito de las mismas. Para esto
último, se utilizó la matriz de Ansoff.1 Este modelo, de forma sencilla, se explica por
sí mismo en la tabla siguiente:

Producto Producto
Actual Nuevo

Estrategia de Estrategia de Desarrollo

Mercado Penetración : Precio de Nuevos Productos:
Financiación Gasolina, Diesel,
Entidades del Estado Lubricantes,
Actual
Imagen, Otros Parafina, Azufre, Asfalto,
Otros

Estrategia de
Desarrollo de Mercados :
Mercado Ciudades Pequeñas, Estrategia de
Periferia, Diversificación: Gas
Nuevo Carreteras, Avance hacia Vehicular
las ciudades.

5.2 ESTRATEGIA DE PENETRACIÓN

A lo largo de su historia, las compañías Terpel siempre tuvieron una constante en su

desarrollo. En esencia, la base del negocio se constituyó en la venta de combustibles
en ciudades pequeñas y medianas y en la periferia de las más grandes. Dentro de los
combustibles que en el transcurso del tiempo se han vendido en forma constante están
las gasolinas corriente y extra y el ACPM.

En cuanto a productos y segmentos prioritarios de mercado, la concepción estratégica

partió del plan elaborado desde la óptica de Ecopetrol, su accionista principal desde el
momento de su constitución como sociedad independiente. El objetivo se concentraba
en prestar el servicio de abastecimiento de combustible en zonas que no eran de

1
ANSOFF, Igor. Ansoff´s Matrix Planning for Growth. Harvard BusinessReview.1957.
 33

interés para Esso, Texaco, Mobil y, recientemente, Shell, las multinacionales

existentes en el mercado.
Es importante anotar que en los años sesenta las directivas de Ecopetrol, en desarrollo
de los ‘planes quinquenales’, definían que la prioridad estratégica era la exploración,
producción y refinación y la petroquímica. De hecho, los recursos eran apenas
suficientes para el desarrollo de proyectos en dichas áreas. Sin embargo, en 1963, con
la llegada de Mario Galán Gómez, se inició un intercambio de experiencias con el
Instituto Italiano de Petróleos, compañía que había desarrollado diseños propios para
la distribución de combustibles en forma complementaria a las compañías
multinacionales. Además, dicho intercambio, sumado a la asesoría de Yacimientos
Petrolíferos de Argentina, YPF, llevó a la conclusión de que no era conveniente que
una empresa estatal entrara en la distribución de combustibles, ya que los intereses
políticos seguramente perturbarían su operación. Por eso, decidieron crear una entidad
autónoma que permitiera arrancar sin el peso prestacional que implicaba cualquier
unidad de empresa como Ecopetrol.

Cuando se crearon los Terpel, el objeto principal era la prestación de un servicio de

abastecimiento a una región; sin embargo, los resultados mostraron que el negocio era
interesante y que podría ampliarse. En la toma de esa decisión no todas las
dependencias de Ecopetrol estuvieron de acuerdo, y para ello fue determinante el
apoyo, la dirección y el impulso del Distrito de Oleoductos, departamento interno de
Ecopetrol, que manejaba los oleoductos del país y que fijó como objetivo ese
proyecto.

La estrategia de ingreso a cada región, aun cuando tenía variaciones particulares, era
la siguiente:

Precio. Terpel suministraba combustible a menor precio que las multinacionales,

pues los costos de transporte eran menores en ciudades intermedias y pequeñas y en
carreteras intermunicipales; en efecto, mientras Esso y Mobil debían transportar por
carrotanques el combustible a lo largo de 100 kilómetros o más, Terpel contaba con
poliducto y tanques de almacenamiento a menor distancia.

Servicios financieros. Terpel ofrecía posibilidades de financiación a los dueños de

las estaciones de servicio para que invirtieran en el arreglo de instalaciones, asfaltado
y surtidores con el emblema Terpel, así como en el mejoramiento de la organización
general.

Ventas a entidades del Estado. Como una forma de capturar un potencial de

mercado importante se efectuaban acuerdos de prestación de servicios a los vehículos
de entidades públicas, tales como el Ministerio de Obras o los Caminos Vecinales.

Otros servicios. Mientras las estaciones afiliadas a Esso y Mobil estaban ligadas por
contratos rígidos que se suscribían en Bogotá, Terpel, debido a su descentralización,
estableció condiciones más flexibles, con atención directa y personalizada de
respuesta rápida en las decisiones. Se prestaba también el servicio de mantenimiento
de equipos, con el costo de la mano de obra asumido por Terpel.

Estrategia de comunicación. En los últimos años, Terpel ha desarrollado una

exitosa campaña de imagen institucional, enfocada hacia la promoción de la compra
 34

del combustible a compañías nacionales como forma de ayudar al país. Además, la

remodelación de las estaciones con apoyo de Terpel era parte de la estrategia de
fortalecimiento de su imagen institucional en todo el territorio colombiano.

Las estrategias anteriores dieron lugar a una rápida penetración en aquellas zonas
diferentes a las grandes ciudades2.

5.3 ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE PRODUCTOS

La base para el desarrollo de esta estrategia de crecimiento fue la búsqueda de

economías de escala aprovechando a Ecopetrol como su proveedor natural. La
posibilidad de utilizar el mismo oleoducto y la misma tecnología para suministrar un
producto a clientes similares, que en algunos casos pagaban un margen bruto superior,
hicieron que los gerentes de Terpel buscaran opciones de negocios en los siguientes
productos:

Lubricantes. Usualmente, el consumidor que requiere del suministro de combustible

tiene otras necesidades que pueden ser satisfechas en una estación de servicio. Por
ejemplo, los aceites o lubricantes, de los cuales Terpel lanzó una línea para distribuir
en las estaciones de suministro de combustible, constituida como un servicio
complementario con un derivado del petróleo, ya que es común que en estos puntos
de atención se preste servicio de cambio de aceite. Esta actividad comenzó a finales
de los años setenta cuando Ecopetrol resolvió fabricar un millón de tarros de un cuarto
de galón, de marca Colube, para competir con los aceites tradicionales de Mobil, Esso
y Texaco, que tenían un precio mayor. Los Terpel empezaron a vender el producto
Colube, pero tuvieron el inconveniente de que se trataba de una marca nueva entre las
ya enraizadas, que también distribuían las estaciones de servicio Terpel.

Por tanto, el mercado de lubricantes creció muy lentamente debido a la fuerte

competencia y a múltiples dificultades de suministro por parte de Ecopetrol. Hoy día
el negocio, aunque ha crecido y proporciona un mejor margen que el de los
combustibles, aún cuenta con la dificultad que le ocasiona la buena posición que
ostentan los competidores.

Gasolina de aviación. Posteriormente, Terpel estuvo muy activa en la búsqueda de

contratos con compañías aéreas y aeropuertos del país, pues la gasolina de aviación se
convirtió en una fuente importante de utilidad, aunque en forma limitada, ya que su
nivel de consumo es inferior al de los combustibles para automotores.

Parafina, azufre y asfalto. Producida en Barrancabermeja y utilizada en la

fabricación de velas, ceras y llantas, la parafina fue distribuida por Terpel con buenos
resultados. El producto tenia inconvenientes de fabricación, ya que sólo se obtiene de
crudos especiales, por lo que Ecopetrol dejó de producirlo. Durante un tiempo fue
importado de China lo cual le restó competitividad.

Terpel también trató con azufre y asfalto. Al igual que la parafina, estos subproductos
fueron funcionales mientras operó el ferrocarril del Magdalena entre Barrancabermeja

2
ECHEVERRI, Julián. Gerente Terpel Centro1972-2000. Entrevista concedida a los autores en Mayo
22 de 2003, anexo 1.
 35

y Mariquita, pero al fenecer este dejaron de serlo, pues debían ser cargados en
camiones, con el consecuente incremento de los costos.

Otros productos. A partir de los ochenta todas las empresas del sector decidieron
ampliar la base de productos con otros insumos requeridos por los consumidores de
combustible, como las llantas. Terpel, a través de un convenio con Uniroyal, en 1987
incursionó en este negocio, pero obtuvo resultados pobres, pues competía con
almacenes de cadena y, posteriormente, con hipermercados.

También se comercializaron baterías, con base en un acuerdo de suministro con Varta.

Este negocio tampoco prosperó por la baja calidad del producto; además, las
servitecas empezaron a ofrecer un servicio mucho más especializado, con mayor
respaldo y menor precio.

Por su parte, las tiendas de conveniencia se convirtieron en complemento ideal para

los usuarios de las estaciones de servicio. Sin embargo, nunca se ha hecho un plan
masivo de un negocio complejo por varias causas, entre ellas porque se requiere una
ubicación estratégica de la estación de servicio; porque daría más resultados al dueño
de la estación que a Terpel; porque es un negocio diferente que precisa de una
organización aparte que diseñe y atienda las líneas con proveedores distintos; y
porque la cultura de comprar en una estación de servicio, a diferencia de países como
Estados Unidos, donde las distancias son muy largas, es diferente, pues aquí las
tiendas de barrio y los supermercados cubren esa necesidad.

5.4 ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE MERCADOS

Esta ha sido una constante en todas las empresas de Terpel. Inicialmente se enfocaban
en una región geográfica y, posteriormente, replicaban el modelo en otros
departamentos del país.

En el proceso de expansión, el objetivo fue posicionarse en las ciudades pequeñas, en

sectores periféricos de las intermedias y en las salidas a carreteras de enlace entre
centros urbanos. En esas áreas había menos barreras para penetrar, ya que las
estaciones de servicio allí ubicadas, por sus bajos volúmenes de ventas, no les
interesaban a las multinacionales. Como ingresar a las ciudades grandes era más
complicado, Terpel empezó a tomar posiciones en la periferia, y luego, poco a poco, a
avanzar hacia el centro de las urbes por medio del aporte de dinero o la construcción
de estaciones propias.

Se puede decir que Terpel empezó en ciudades pequeñas e intermedias y en

carreteras, lo que generó una masa crítica importante que trascendió a las ciudades,
pero sin que hubiera sido planeado de esa manera. Como menciona Julián Echeverri,
gerente de Terpel Centro por más de 20 años : “Se cubrieron todas las carreteras y
todos los pueblos; fue un proceso de cobertura nacional. El crecimiento de los Terpel
fue, digamos, de afuera hacia adentro, hasta terminar en Bogotá”.3

3
IBID 2, p34.
 36

5.5 ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN

La base de la estrategia fue la diversificación relacionada a través de la ampliación de

sus inversiones en empresas de suministro de otras fuentes de energía para el
consumo del hogar.

Por ejemplo, Terpel invirtió en el negocio de suministro de gas propano, pero no fue
suficientemente competitivo con el servicio que proveían otras compañías del sector,
entre otras cosas, porque la entrega del producto por parte de Ecopetrol fue
intermitente. El gas propano, que hacía parte de la estrategia de utilización del
poliducto, se almacenaba en estado líquido en esferas construidas en sitios aledaños a
los tanques de almacenamiento de combustible de Terpel antes de ser envasado en
cilindros. Como posteriormente los distribuidores se conectaron directamente a
Ecopetrol ya no tenía sentido continuar como intermediarios. Además, esas otras
compañías del sector, en 1993 invirtieron en el negocio del gas natural, que era
transportado a través de una nueva red de gasoductos por todo el país. En esta
actividad, Terpel obtuvo una participación muy importante, la cual, sin embargo, fue
reduciéndose hasta llegar sólo a 12 %. Incluso, en Medellín le fue adjudicado a Terpel
un contrato de distribución de gas, aun compitiendo con Promigas, uno de sus
accionistas.

Otro proceso de diversificación relacionada es el desarrollado aisladamente en los

Terpel Centro y del Sur, que consiste en el manejo a Ecopetrol de los sistemas de
bombeo de combustible en las estaciones de Gualanday, Mariquita y Neiva. De esta
manera, Terpel se convierte en contratista de Ecopetrol, al participar en licitaciones en
las que obtiene una adecuada rentabilidad. En opinión de expertos, esta es una
oportunidad de negocio hacia el futuro, ya que se espera que esta compañía se
redimensione y, como consecuencia, privatice el bombeo y, en general, la
administración de los oleoductos4.

5.6 CONCLUSIONES

No se observa un proceso secuencial en el planteamiento estratégico que tenga como

objetivo el desarrollo de mercados. Más bien, los directivos de cada empresa buscaron
capitalizar una oportunidad a través de la expansión, pero no como un proceso
riguroso de planeación.

El crecimiento paulatino del negocio, ofreció oportunidades con otros subproductos

de Ecopetrol. Algunos de ellos fueron exitosos y se constituyeron en fuente de
ingresos marginales, pero no representaron un porcentaje mayor a la distribución de
gasolina, que ha sido siempre la esencia del negocio.

El proceso de expansión ha sido el factor predominante en Terpel. La estrategia de

introducción inicial en sectores geográficos de poco interés para las multinacionales y,
posteriormente, su entrada a ciudades intermedias antes de arribar a las grandes urbes,
constituyó un factor de éxito. Sin proponérselo, esta estrategia ha sido de gran
efectividad, pues el aprendizaje con riesgo bajo y menor competencia le ha permitido
a T erpel generar masa crítica en forma progresiva.

4
IBID 2, p 34.
 37

Finalmente, las estrategias de diversificación le pueden abrir un promisorio panorama

futuro, con oportunidades para el desarrollo de negocios con otros tipos de
combustible, como el gas natural.
6. EVOLUCIÓN FINANCIERA DE TERPEL

Terpel Bucaramanga inició operaciones con niveles de activos del orden de los $ 90
millones de pesos, y con un capital aportado por Ecopetrol y el municipio de
Bucaramanga de $ 36 millones. En sus inicios (también ocurrió así con otros Terpel)
financió su crecimiento con capital propio y con cuentas por pagar a proveedores. De
estas últimas, la de Ecopetrol, correspondiente a la entrega de combustible a plazos, fue
la que más contribuyó a su financiamiento. Los márgenes brutos que se obtenían en las
ventas oscilaban entre 6 y 8 %, dependiendo de la compañía, mientras que el margen
neto fluctuaba entre 2 y 3,5 %. La rotación de cartera era del orden de los 10 días,
mientras que la de inventarios era de menos de 25 días en promedio.

A finales de la década de los setenta, con tres Terpel constituidos (Bucaramanga, Centro
y Antioquia), el nivel de activos era cercano a los $ 800 millones, representados,
primordialmente, en cartera e inventarios y en activos fijos correspondientes a las
plantas de abasto. Del total de los pasivos de ese entonces, los proveedores
representaban todavía 50 %, lo que reflejaba el apoyo que le había dado Ecopetrol al
desarrollo de los Terpel. Los ingresos ya superaban los $ 5.700 millones, es decir,
mostraban un crecimiento anual de 75 % en la década, que, comparado con la inflación
promedio de la misma (26.06 %), indica que hubo un crecimiento bastante agresivo en
las ventas. Los márgenes brutos, sin embargo, comenzaron a ceder, y se ubicaron en el
orden de 4.5 %. El margen sobre activos variaba entre 13 y 16 %.

Para la década de los ochenta, debido a la constitución del resto de los Terpel, el
crecimiento de las ventas de la organización, como un todo, fue cercano a 42 %, aún
superior a la inflación promedio de esos años, que fue de 22.45 %. Al final de al década
las ventas eran del orden de los $ 130.000 millones. Ese crecimiento tan importante en
las ventas durante los setenta y los ochenta se debió a la relación accionaria de
Ecopetrol en los Terpel, lo que llevó al suministro de combustibles a entidades
nacionales como el Ministerio de Obras, el Fondo de Caminos Vecinales y la Armada
Nacional, entre otras. El volumen de ventas le sirvió a Terpel de palanca para conseguir
la afiliación a su red de buen número de estaciones de servicio. Los márgenes brutos, si
bien en los primeros años iniciaron con una tendencia hacia la baja, fueron levemente
mejorados por el Gobierno nacional, que los ubicó definitivamente en 5 %. El retorno
sobre activos variaba entre 10 y 16 %, dependiendo del manejo racional de los
inventarios y de la utilización eficiente de las plantas por parte de los Terpel en
operación y de los recientemente constituidos.

Al cierre de la década de los noventa los niveles de activos eran del orden de $ 540.000
millones. Para esa época, la cuenta de proveedores sólo representaba 30 % del total de
los pasivos, y, al apretar Ecopetrol sus condiciones de venta del combustible, se
observaba una tendencia a financiar más el crecimiento con créditos del sector
financiero. Los ingresos se acercaban a los $ 1.4 billones de pesos. Las utilidades del
grupo de Terpel, antes de la integración virtual, eran de $ 25.100 millones. Como
consecuencia de la compra por parte de algunos Terpel de las acciones que eran
propiedad de Ecopetrol, y por las cuales se esperaban retornos a mediano y largo plazo,
los márgenes sobre activos decayeron en 4.7 % al final de esta década.
 39

Después de depurar los balances de operaciones cruzadas entre las compañías Terpel,
las cifras que muestran a la organización como un todo son las siguientes:

BALANCE A DICIEMBRE 2002

Activos $ 590.000 millones

Pasivos 367.000 millones
Patrimonio 223.000 millones

ESTADO DE RESULTADOS AÑO 2002

Ingresos operacionales $ 2.027.065 millones

Ebitda 90.000 millones
Utilidad neta 39.371 millones

Al comparar las cifras de ingresos operacionales con las de las cien empresas más
grandes de Colombia, según información que trae la revista Semana,1 si hoy en día ol s
distintos Terpel estuvieran integrados en uno solo sería n la séptima compañía más
grande del país, por encima de organizaciones como Telecom o de la misma Texaco,
cuyas ventas en 2,002 fueron de $ 1.9 y $ 1.6 billones, respectivamente.

Aprovechando los aumentos de precios realizados en los últimos años, cuyo propósito
es eliminar los subsidios a la gasolina, el Gobierno nacional ha mejorado los márgenes
de los combustibles. A la fecha, el margen bruto representa para la Organización Terpel
un porcentaje de 8.5 %.

Dada la política de Terpel de otorgar mayores plazos para el pago del combustible a los
propietarios, así como la de financiarles mejoras en sus estaciones, la cartera y los
deudores representan un rubro importante del total de los activos .

El capital aportado por los socios desde la constitución de las compañías es del orden de
$ 35.000 millones (distinto a los sobreprecios pagados a los accionistas que han
vendido). Esta cifra es muy inferior al patrimonio de la organización al finalizar 2002.
Lo anterior ha reflejado el interés de los accionistas por reinvertir anualmente parte
importante de las utilidades, lo que ha contribuido al crecimiento del negocio. El
endeudamiento de las compañías, que es razonablemente bajo, les permitirá crecer sin
problema alguno, con apalancamiento financiero.

Los estados de resultados y balances de las regionales Terpel, tomados de los informes
de asamblea anual de accionistas, se muestran en el anexo 2.

Un análisis financieros mas detallado sobre la operación integrada no se presenta en este

estudio por considerarse información confidencial.

1
Revista Semana. Edición especial No. 1.095. Abril 28 – Mayo 5 de 2003.
7. PROCESO DE INTEGRACIÓN

En 1988, una vez constituido el último de los siete Terpel, que fue Terpel del Occidente,
en Ecopetrol comenzó a estudiarse la posibilidad de centralizar en una sola compañía
los capitales accionarios de las siete empresas. Los propósitos eran los siguientes:

- Coordinar políticas generales para los distintos Terpel unificando los procesos
administrativos, comerciales, de mercadeo y de publicidad.
- Desarrollar los mercados de mayor potencial (Bogotá y Cali) con la posible
inversión de los socios privados de los Terpel.
- Aumentar la participación de los Terpel en el negocio de distribución de
combustibles (la participación en ese entonces era de 22.6 %).
- Aumentar la participación en el mercado nacional de lubricantes (que en esa fecha
era de 9 %).
- Permitir la continuidad de Ecopetrol en las actividades de distribución y venta de
combustibles y lubricantes.
- Evitar la posibilidad de una declaratoria de unidad de empresa entre Ecopetrol y los
Terpel existentes.
- Facilitar a Ecopetrol el manejo de las siete sociedades Terpel.

El primer intento de integración surgió, precisamente, a mediados de 1988, cuando el 30

de junio el gobierno de Virgilio Barco expidió el decreto 1.257, cuyo primer artículo
rezaba: “La Empresa Colombiana de Petróleos, Ecopetrol, podrá participar en
inversiones nacionales, en la constitución de la sociedad Terpel Inversiones S. A.”. El
propósito de dicho decreto era que Ecopetrol mantuviera el control de las sociedades y
que el Ministerio de Minas y Energía tuviera la facultad de “ejercer la tutela
administrativa sobre Terpel Inversiones S. A.”.

Como era obvio, la idea no prosperó por dos razones: por el interés del propio Ecopetrol
de no tener el control accionario sobre la nueva sociedad para evitar la vinculación
económica y, por ende, la relación laboral, y porque los socios regionales no estaban
dispuestos a ceder el control de las empresas locales.

A manera de anécdota, es importante recordar que, posteriormente, cuando el candidato

a la Presidencia, César Gaviria, visitó en mayo de 1990 a los empresarios de
Bucaramanga, el doctor Augusto Martínez, presidente en ese momento de la
Corporación Financiera de Santander y miembro de la Junta Directiva de Terpel
Bucaramanga, llamó la atención al candidato sobre la intención del Gobierno de integrar
los siete Terpel. En su discurso anotó: “Vale la pena mencionar en este momento que
conocemos el proyecto de fusionar las distintas empresas Terpel que hay en el país para
crear un gran Terpel nacional, idea que vemos con preocupación por su contenido
centralista y por el desconocimiento de esfuerzos regionales que, como el caso de
Terpel Bucaramanga, la han llevado a posiciones de vanguardia”.

El candidato Gaviria a dicho comentario respondió lo siguiente: “Quiero rápidamente

decir, a propósito de una preocupación que trajo aquí el doctor Augusto Martínez, que
yo tampoco comparto que los Terpel se puedan fusionar. Eso me parece una mala idea,
no veo justificación por ninguna parte, no veo que ese proceso de centralización de estas
 41

instituciones tengan nada que aportarle a la vida del país ni que haya que ganar nada de
ese tipo de decisiones”.

Meses después, siendo Gaviria Presidente de Colombia, su Ministro de Minas y

Energía, el 28 de diciembre de 1990, expidió el decreto 3.111, por medio del cual se
autoriza a Ecopetrol a participar en la constitución de la sociedad comercial de
economía mixta Terpel S. A.1

Sin embargo, se generó oposición a ese proyecto, que no sólo provenía del sector
empresarial de Bucaramanga. El Diario del Huila también se pronunció sobre el tema,
lo que ocasionó que el entonces presidente de Ecopetrol, Andrés Restrepo Londoño, le
enviara una comunicación en los siguientes términos: “En reciente edición de su
prestigioso diario, aparece un desapacible comentario con el cual se pretende crear, no
se inspirado en qué motivos, un ambiente hostil a una importante iniciativa del
Gobierno, referente a Terpel nacional. Convencido estoy de la conveniencia de
fortalecer la distribución de combustibles, a través de compañías colombianas capaces
de hacerle frente en condiciones de igualdad, a la competencia de las empresas
extranjeras que operan en nuestro país, he creído necesario crear un ente de carácter
nacional que apoye y complemente el encomiable esfuerzo que vienen realizando los
Terpel regionales”.

Se le achacaba a Andrés Restrepo la pretensión de ceder el control de los Terpel a los

antioqueños (sus coterráneos), debido a que poco antes la asamblea del departamento de
Antioquia había aprobado una partida de $ 2.000 millones proveniente de la venta de la
telefónica del departamento para que fuera invertida en el negocio de distribución de
combustibles.

Con el fin de allanar el camino para cumplir el objetivo de integrar los Terpel, en 1990
Ecopetrol invitó a las corporaciones financieras que funcionaban en ese momento (que
eran accionistas directas o indirectas en la mayoría de los Terpel regionales) a participar
en dos grupos de trabajo con el propósito de determinar los criterios de evaluación de
las acciones que se transferirían al Terpel nacional, así como las condiciones jurídicas
necesarias, entre ellas la constitución de una fiducia que se encargaría del proceso.
Inclusive, se comprometió a coadyuvar a las corporaciones financieras en el trámite que
éstas adelantaban ante la Superintendencia Bancaria para lograr el permiso que les
permitiera mantener sus participaciones en la nueva Terpel, ya que su actividad se
circunscribía al comercio y no a la actividad industrial que era para lo cual se habían
constituido los Terpel. Aun más, para darle piso legal a su inversión, se propuso que la
planta de lubricantes, en manos de Terpel Bucaramanga, pasara al Terpel nacional.

Entre las razones que argüían los inversionistas regionales para no aceptar la idea de
Ecopetrol era la de que, al tener el 49 % de la sociedad, el 51 % restante estaría
distribuido entre más de 25 socios privados y oficiales, lo que significaba que ninguno
de ellos poseería una participación suficientemente comprometedora con los objetivos
globales del proyecto, situación que haría que un inversionista con gran interés en el
mercado y con capital suficiente, como Texaco, Mobil o Esso, se pudiera adueñar de la
nueva sociedad en forma fácil.

1. Decreto 3111. Autorización a Ecopetrol para participar en la constitución de la sociedad

comercial de economía mixt a TERPEL S.A..Diciembre 28 de 1.990.
 42

Ante la oposición de los inversionistas regionales, en agosto de 1991 se realizó otro

intento por parte de Ecopetrol de integrar al menos tres de los siete Terpel existentes en
el país: Antioquia, del Occidente y de la Sabana. Para ello firmó un contrato con la
fiduciaria Fiducor, cuyo objeto era la constitución de la sociedad Terpel S. A., y la
posterior promoción entre los accionistas de los tres Terpel fusionados.

Ante el fracaso de este último intento, a Ecopetrol no le quedó más remedio que
proceder a vender individualmente las acciones de cada uno de los Terpel en donde
tenía participación, proceso que, en efecto, se llevó a cabo entre 1992 y 1993. El único
Terpel en donde Ecopetrol mantuvo hasta 2003 su participación accionaria fue en
Terpel Antioquia, debido a una disputa que surgió con el resto de accionistas, que
obligó a Ecopetrol a respetar el derecho de preferencia que existía en los estatutos de la
sociedad.

De esta forma, nuevos inversionistas, en la mayoría regionales, entraron a formar parte

del listado de accionistas de los Terpel, lo cual, sumado a las compras de las acciones
de Ecopetrol, que los mismos Terpel (especialmente el Bucaramanga y el Centro)
realizaron, produjo un enroque difícil de entender.

De esta manera el paquete accionario de los distintos Terpel quedó en manos de cuatro
grupos así:

- Santandereanos (por su participación en Terpel Bucaramanga, y cuyo mayor

accionista era la Corporación Financiera Santander). Representan un buen número
de accionistas (más de 100). Creadores de empresas. Su participación es
precisamente a través de una empresa promotora de negocios en la región de los
Santanderes. Su vocación es ser accionistas de largo plazo, pero con posibilidades
de vender cuando las circunstancias así lo requieran. De actitud agresiva para los
negocios. Entienden que los conocimientos para el buen manejo de los negocios
pueden ser "comprados" .

- Cafeteros (por su participación en Terpel Centro y cuyo mayor accionista era la

Corporación Financiera de Caldas). Inversionistas más conservadores. Desean
mantener su participación pues miran el negocio de combustibles muy estable y de
largo plazo.

- Antioqueños – Judíos (por su participación en Terpel Occidente). Inversionistas de

alto riesgo. Negociantes innatos. Dispuestos a comprar y a vender cuando les
ofrecen un negocio que suene atractivo. Son por naturaleza desconfiados.

- Costeños (por su participación en Terpel Bucaramanga y Norte). Su mayor

representante es Promigas S.A., empresa exitosa, líder de la costa atlántica,
organizada, y de mentalidad poco riesgosa, debido a su negocio principal
considerado como una actividad regulada.

A partir de ese momento, la empresa Promigas, en cabeza de su presidente, Antonio

Celia, inició un acercamiento con los demás accionistas, siempre en procura de una
 43

integración, al menos entre los mayoritarios, que podría sellarse a través de una alianza
estratégica, pero manteniendo la independencia de cada empresa, a fin de:

- Lograr una imagen de grupo compacto.

- Compartir los recursos para realizar proyectos comunes.
- Compartir el know -how.
- Realizar consorcios para la investigación que beneficien a todos.
- Conformar un consejo directivo integrado por los presidentes de las juntas directivas
de cada Terpel. El representante tendría poder decisorio para comprometer a su
representada. Los temas de que se ocuparía el consejo serían los de publicidad,
compras, comercialización de lubricantes, definición de límites geográficos (que
eran respetados de palabra), y otros asuntos de interés común.

Adicionalmente, Promigas propuso adelantar un estudio con la firma consultora

Mckinsey, a fin de entrar a valorar a cada uno de los Terpel y de estudiar las posibles
sinergias que pudieran surgir como parte del proceso de la alianza estratégica. El
desarrollo del estudio fue aceptado por los accionistas importantes de cada Terpel
(corporaciones financieras de Santander y de Caldas, los socios mayoritarios de Terpel
del Occidente, y Promigas). Como consecuencia de las valoraciones finales del estudio,
de las condiciones existentes en el mercado y de los movimientos de la industria a nivel
mundial, se despertó el interés en algunos de esos accionistas por vender su
participación a inversionistas estratégicos interesados en vincularse al negocio de
distribución de combustibles en Colombia.

Si bien Promigas en un principio se opuso a la venta, dado que el negocio de

combustibles en estaciones de servicios es compatible con el de gas natural vehicular,
que es el suyo, no le quedó más remedio que aprobarla, y fue así como en mayo de 1998
se firmó un contrato de fiducia con Fiduanglo denominado “Fideicomiso de
Administración y Apoderamiento Terpel - Fiduanglo”, cuyo objeto era vender a Terpel
como un todo, de tal manera que se pudiera obtener el mejor precio posible.

A ese fideicomiso, administrado por una junta conformada por los accionistas
mayoritarios, se transfirieron todas las acciones de éstos y, en aras de darles la misma
oportunidad a los socios minoritarios, las corporaciones financieras de Caldas y de
Santander actuaron como promotores para lograr la mayor vinculación de dichos socios
al fideicomiso. Como resultado de dicha labor, se obtuvo la vinculación de un gran
número de accionistas que, en conjunto, llegaron a representar entre 66 y casi 100 % de
cuatro Terpel (Centro, del Occidente, del Sur, Bucaramanga y del Norte), lo cual les
significaba el control de las siete compañías.

Se elaboró un documento denominado “Términos de referencia”, en donde se

estipularon las condiciones bajo las cuales se participaría en el proceso de venta de
todas las acciones a potenciales inversionistas, entre los que se encontraban Repsol de
España, Shell, Total y ELF de Francia, la BP Exploration Company, Mobil, Citgo
International, PDVSA y Chevron, entre otros.

Sin embargo, este esfuerzo de venta se vio opacado por los efectos de la crisis de los
mercados emergentes, en particular por la de los asiátic os y brasilero en el segundo
semestre de 1998, la caída de los precios del petróleo en la misma época y el colapso de
las acciones de las industrias del sector.
 44

Un inversionista que mostró interés en el proceso, como lo demuestran las noticias

publicadas entonces en los medios, fue la compañía Shell de Colombia S. A., que tenía
claras intenciones de entrar al mercado minorista de estaciones de servicios, ya fuera a
través de una inversión en una compañía constituida como Terpel o bien directamente
montando una nueva red propia , como, en efecto, lo hace en el momento. Extrañamente,
Shell cambió su posición de participar en la compra, y ofreció, a cambio, prestar
asesoría técnica y comercial que le permitiera a Terpel enfrentar el mercado
desregulado, propuesta que no fue aceptada por la Junta del fideicomiso.

No obstante, y ante el anuncio del Ministerio de Minas y Energía de su intención de

liberar los márgenes mayoristas y minoristas (las resoluciones fueron publicadas en
diciembre de 1998) y en vista de que la desregulación en el precio de los combustibles
podía ser un factor definitivo y de gran impacto en el valor de las compañías, la Junta
del fideicomiso decidió seguir adelante con el proceso.

En enero de 1999, fecha de vencimiento de los términos para presentar propuestas, sólo
se recibió una carta de la compañía Repsol, con una oferta que también fue rechazada
por la Junta del fideicomiso dado que no cumplía con las expectativas de precio
previamente definidas. Sin embargo, ello dio lugar a un acercamiento con esa empresa,
con la que, incluso, se llegó a firmar dos ‘memorandos de entendimiento’, donde se
plasmaban las decisiones de compra, sujetas a la aprobación de la junta de Repsol en
España. Sin embargo, en diciembre de ese año, Repsol notificó que, en consideración al
“riesgo país”, la operación aludida en los memorandos no sería recomendada ante el
consejo de administración de la compañía.

En virtud de lo anterior se dio por terminado el proceso de venta de las compañías

Terpel, y se procedió a liquidar el fideicomiso en cuestión. Ya para esa fecha, los
miembros de la Junta del fideicomiso, conformada por los accionistas mayoritarios de
los distintos grupos (santandereanos, costeños, cafeteros y del occidente) habían tenido
la oportunidad de conversar sobre el futuro de los Terpel en caso de que el proceso de
venta fracasara. Así, surgió la idea de reunirse en Cartagena, a fin de definir un esquema
que les permitiera mantenerse integrados. En esa reunión se elaboró un documento
denominado “El acuerdo de Santa Clara” (el hotel donde se habían encontrado) cuyo
objetivo principal era la constitución de una sociedad a la cual se transferirían las
acciones que serían devueltas por la fiduciaria. Para ello, se constituyó un equipo
conformado por Augusto Martínez (representante de los santandereanos, pero quien
gozaba de la confianza de todos) y por Álvaro Jaramillo Buitrago, banquero de
inversión, también del agrado de los accionistas mayoritarios2.

Durante 2000 se presentaron varios inconvenientes, entre ellos el manifiesto interés de

la Corporación Financiera de Caldas por vender sus acciones antes que participar en el
acuerdo de accionistas que se estaba elaborando. Por esta razón, el resto de accionistas,
usando las cajas de los propios Terpel, decidió comprar, a través de una operación en
bolsa, parte importante de las acciones de la Corporación Financiera de Caldas, lo que
facilitó que un grupo de accionistas de la región cafetera adquiriera, adicionalmente, un
paquete de las mismas.
2
MARTÍNEZ, Augusto. Accionista Terpel Bucaramanga, primer presidente de la Organización Terpel
en 2001. Entrevista concedida a los autores en junio 6 de 2003.
 45

Finalmente, en noviembre de 2000 se firmó el acuerdo que regiría las relaciones entre
los accionistas mayoritarios, lo que dio pie a la creación de la Sociedad de Inversiones
en Energía S. A., SIE.

En 2001 se encargó de la Presidencia de la SIE al doctor Augusto Martínez, y se

contrató a una firma para la búsqueda de su reemplazo. En noviembre de ese año se
vinculó a la organización el doctor Juan Guillermo Serna, quien tiene como objetivo
poner en práctica todos los beneficios que por más de una década se han tratado de
obtener con la integración.
8. LA L EGISLACIÓN DEL SECTOR

8.1 DISTRIBUCIÓN DE COMBUSTIBLES, UN SERVICIO PÚBLICO

Desde hace más de 16 años el sector de combustibles está regulado por la ley 39 de
1987, la cual declara la actividad de distribución de estos productos derivados del
petróleo como un servicio público. Lo anterior conlleva, entre otras cosas, que los
empleados de esta actividad no puedan entrar en huelgas, dada la calidad del servicio.

8.2 AGENTES DE LA CADENA

En la mencionada ley se definen los distintos agentes de la cadena, así:

Distribuidor mayorista: Toda persona natural o jurídica que, a través de una planta de
abastecimiento, construida con el lleno de los requisitos legales, almacena y distribuye
al por mayor combustibles líquidos derivados del petróleo (con excepción del gas
licuado de petróleo, GLP).

Distribuidor minorista: Toda persona natural o jurídica que, por intermedio de

estaciones de servicio propias o arrendadas, expende directamente al consumidor
combustibles líquidos derivados del petróleo.

Transportador: Toda persona natural o jurídica que transporta hidrocarburos y

combustibles líquidos del petróleo en vehículos automotores.

Estas definiciones continúan vigentes a la fecha. Adicionalmente, es importante anotar

que tanto la Constitución Nacional como la legislación actual permiten que los
inversionistas puedan invertir en una u otra actividad de la cadena (mayorista, minorista,
o transportador) sin ningún tipo de restricción.

Sin embargo, en el Congreso de la República cursa un proyecto de ley (el 113 de 2002)
por el cual “se definen las etapas del proceso de distribución de combustibles líquidos
derivados del petróleo, se promueve la competencia y se dictan otras disposiciones”. Si
bien los artículos tercero y cuarto del mencionado proyecto de ley definen las distintas
etapas de la cadena de manera similar a las establecidas en la ley 39 de 1987 (se incluye,
adicionalmente, al explorador, al explotador, al gran distribuidor y al consumidor), el
artículo quinto pretende restringir las inversiones entre las actividades de la cadena,
cuando dice: “Ningún miembro de la cadena, la etapa o actividad, atrás descritas, podrá
intervenir simultáneamente en etapa distinta de la suya propia. En consecuencia, no
podrá directa, ni por interpuesta persona ingresar o participar en los mercados de las
otras etapas o actividades, sea cual fuere la forma que asuma su conducta”.

Claramente, el proyecto de ley no beneficia a los usuarios, porque en vez de promover

la competencia lo que hace es coartarla. Tampoco beneficia al país, porque limita la
libertad de empresa, ni a la sociedad, porque prohíbe la inversión y el crecimiento
económico.
 47

8.3 ESTACIONES DE SERVICIO

Posteriormente, el decreto 353 de 1991 definió lo que es una estación de servicio

(EDS), así:

EDS: Establecimiento destinado al almacenamiento y distribución de combustibles

líquidos derivados del petróleo, para vehículos automotores, a través de equipos fijos
(surtidores) que llenan directamente los tanques de combustible. Además, puede incluir
facilidades para prestar uno o varios de los siguientes servicios: lubricación, lavado
general o de motor, cambio y reparación de llantas, alineación y balanceo, servicio de
diagnóstico, trabajos menores de mantenimiento automotor, ventas de llantas,
neumáticos, lubricantes, baterías y accesorios y demás servicios afines.

Se establece que las EDS también podrán disponer de instalaciones y equipos para la
distribución de gas natural comprimido para vehículos automotores, caso en el cual se
sujetan a la reglamentación específica del Ministerio de Minas y Energía.

El mismo decreto las clasifica así:

EDS clase A: Las que, además de vender combustibles, lubricantes, baterías, llantas,
neumáticos y accesorios, tienen servicios de lubricación, lavado general y de motor,
cambio y reparación de llantas, alineación y balanceo y reparaciones menores.

EDS clase B : Las que sólo venden combustibles, lubricantes, baterías, llantas,
neumáticos y accesorios.

EDS de servicio privado: Las pertenecientes a una empresa destinada exclusivamente

al suministro de combustibles para sus automotores. Se exceptúan en el decreto a las
EDS de empresas de servicio de transporte masivo, las que también están obligadas a
prestar servicio público, excepto cuando están totalmente cerradas.

El decreto 353 de 1991 establece que las EDS se podrán ubicar en zonas rurales o
urbanas, pero obliga a que los tanques de almacenamiento estén enterrados (hay
excepciones, dependiendo de circunstancias geográficas y limitaciones de fluido
eléctrico, entre otras). Se determinan en el mismo decreto los linderos, la densidad
poblacional y la distancia mínima (60 metros) a sitios como templos, escuelas,
hospitales, supermercados, etc.

Es importante comentar que las solicitudes de construcción de nuevas EDS son

publicadas semanalmente en el diario oficial que expide el Ministerio de Minas, a fin de
que los interesados afectados, como se comentó arriba, presenten sus oposiciones a las
solicitudes por razones como saturación o inconveniencia en determinadas zonas
urbanas o geográficas del país, para lo cual deberán presentar un estudio en relación con
las estaciones existentes en el área, demanda estimada de la zona y los supuestos de
afectación de la nueva estación.

Este decreto también establece condiciones para el funcionamiento de los vehículos que
transporten petróleo crudo y combustibles líquidos derivados del petróleo.
 48

8.4 PERMISOS Y FACULTADES EN LA DETERMINACIÓN DE PRECIOS

Para participar como inversionistas en alguno de los negocios relacionados arriba, la ley
misma establece que es función del Ministerio de Minas y Energía el otorgamiento de
las licencias de funcionamiento a los distribuidores de petróleo y sus agentes
(mayoristas y minoristas), así como la aplicación de sanciones por contravención a los
reglamentos expedidos por el Gobierno, de acuerdo con los procedimientos especiales
en ellos indicados.

Dada su importancia dentro de la economía nacional, la ley establece, además, la

competencia para el Gobierno, a través del Ministerio de Minas, de la determinación del
precio del galón de gasolina motor al público y el del margen de comercialización, y el
porcentaje de evaporación, pérdida o cualquier otro concepto que afecte el volumen de
la gasolina. No obstante, como se observará más adelante, el mismo Gobierno (dada la
situación de déficit fiscal en que se encuentra inmerso el país) resolvió liberar la
gasolina extra, dado que la misma sólo la consume un porcentaje bajo de la población,
representado por clientes de mayores recursos económicos. Los gobiernos, hasta 1998,
mantuvieron los precios bajo un régimen de márgenes regulados y en algunos periodos
los manipuló a su conveniencia de conformidad con la situación política del país.

Posteriormente, a fin de garantizar la prestación de un servicio eficiente y seguro, el

Congreso expidió la ley 26 de 1989, por la cual se le concedieron facultades especiales
al Gobierno, adicionales a la de fijación del precio y de los márgenes, como la
determinación de los horarios de servicio, la calidad, las calibraciones, las condiciones
de seguridad, las relaciones contractuales y demás condiciones que influyen en la mejor
prestación del servicio público.

Además, por medio de la misma ley, se facultó al Gobierno para declarar la saturación o
inconveniencia de la construcción de estaciones de servicio y plantas de abasto en
determinadas áreas urbanas o geográficas del país. Sin embargo (aunque no lo dice
expresamente), se entiende que la negación para la construcción de una nueva estación
de servicio se basará en un estudio que deberán presentar los interesados en que no se
construya, el cual contendrá información del número de estaciones ubicadas en la zona,
el estimado de la demanda de la s mismas, y cómo la nueva EDS afectaría a las
existentes. La ley establece que se conformará un comité (integrado por funcionarios del
Ministerio de Minas), que decidirá la conveniencia o no de la nueva estación.

A lo anterior se le han sumado hoy en día las barreras de entrada que han impuesto
algunos planes de ordenamiento territorial, Pot, de algunos municipios, como el de
Cartagena, en donde expresamente se prohíbe construir nuevas estaciones de servicio
dentro de la ciudad, argumentando saturación, circunstancia que en el fondo podría estar
motivada porque el gremio de distribuidores minoristas no desea más competencia.

8.5 RÉGIMEN DE PRECIOS

La resolución 8-2.438 de 1998 del Ministerio de Minas y Energía estableció la

metodología tarifaria para fijar los precios de venta de la gasolina motor en los distintos
niveles de la cadena de distribución, incluidos el ingreso al productor, el precio de venta
al distribuidor mayorista y el precio de venta en planta de abasto mayorista. Determinó,
así mismo, cuáles serían los eventos en los que procedería un régimen de libertad
 49

vigilada o uno de libertad regulada de precios de venta al público en EDS, en función de

las características del mercado de cada localidad.

La intención del Gobierno de Andrés Pastrana fue eliminar los subsidios que Ecopetrol,
utilizando una fórmula de cálculo, estaba asumiendo al vender el combustible por
debajo de su precio internacional. Sin embargo, los incrementos frecuentes del precio
mundial del petróleo invalidaron esta política, por lo que tocó realizar modificaciones a
la fórmula a fin de que los incrementos de precios de la gasolina no impactaran
mayormente a los consumidores de combustible.

En cuanto al régimen de libertad vigilada, la resolución estableció que los precios de

venta al público por galón fueran fijados libremente por cada distribuidor minorista en
las capitales de la mayoría de los departamentos más importantes, como Antioquia,
Atlántico, Bolívar, Caldas, Valle, etc., y, de paso, los obligó a publicar en un lugar
visible el precio de venta. Esto ha permitido aumentar el margen de los minoristas, y,
consecuentemente, generar un mayor interés en los actuales propietarios y en otros
inversionistas para montar nuevas estaciones de servicio.

En otros departamentos, como Amazonas, Arauca, Chocó, La Guajira, etc., el

Ministerio estableció en la resolución un régimen de libertad regulada y que la
definición del precio a cobrar le correspondiera a esa misma entidad. Lo anterior se
podría considerar correcto, por cuanto el mercado es todavía lo suficientemente pequeño
como para motivar a nuevos inversionistas (mayoristas o minoristas),a construir por su
cuenta estaciones de servicio que tendrán un precio de venta del combustible fijado por
los pocos distribuidores minoristas existentes.

8.6 ZONAS DE FRONTERAS, ROBO Y CONTRABANDO DE

COMBUSTIBLES

Dada la gran cantidad de combustible que estaba entrando al país de contrabando, por
medio de la ley 681 de 2001 se estableció un régimen de concesiones de combustibles
en las zonas de frontera (La Guajira, Cesar, Santander, Norte de Santander, Arauca,
Putumayo y Meta), que le otorgaba facultades a Ecopetrol para actuar como distribuidor
de combustibles líquidos derivados del petróleo, bien fuera importándolo de Venezuela
o suministrándolo con productos producidos en Colombia. Esta actividad, a la que se le
fijaron topes, le da a la Unidad de Planeación Minero Energética, UPME, la capacidad
de determinar la cantidad de combustible que se va a distribuir. La ley también permite
a Ecopetrol subcontratar con los distribuidores mayoristas esa labor.

A fin de hacer atractiva la compra por parte de los propietarios administradores de las
estaciones de servicio ubicadas en zonas de fronteras, la ley establece que los
combustibles líquidos derivados del petróleo, distribuidos por Ecopetrol, estarán
exentos de los impuestos de arancel, Iva y global. Por lo anterior, reviste importancia el
tema de los cupos que se asignen, ya que parte de ese combustible se puede desviar a
zonas no clasificadas de frontera (como está sucediendo ya en la Costa Atlántica),
donde compite con un combustible que sí paga todos los impuestos.

Las cifras de combustible de contrabando y robado que maneja el Gobierno nacional

superan los $ 1.5 billones, cantidad muy similar a las ventas de todos los Terpel
 50

sumados, que equivalen aproximadamente a 25 % de las ventas totales de combustibles

líquidos del país.

Precisamente, a raíz de lo anterior, el gobierno de Álvaro Uribe, amparado en el decreto

de conmoción interior, el 23 de agosto de 2002 expidió el decreto 1.900, mediante el
cual adoptó medidas en materia penal contra aquellos que produzcan daños a la
infraestructura, incluyendo hidrocarburos y energía; al que se apodere de hidrocarburos
o sus derivados; al que introduzca ilícitamente al territorio nacional hidrocarburos o sus
derivados; y, además, estableció la incautación de los bienes que se hubieren utilizado
en la comisión del delito.

Como consecuencia, el contrabando y el robo de combustible disminuyeron

considerablemente, hasta cuando el decreto 1.900 fue tumbado por la Corte
Constitucional, organismo que adujo que tales normas no estaban enmarcadas dentro de
lo que esgrimió el Gobierno para solicitar la conmoción interior. Esta desafortunada
decisión perjudica de manera directa al país y al sector.

El Gobierno incluyó entonces en la ley 788 de 2002 (‘estatuto tributario’) las normas
relacionadas con las medidas en materia penal, y dejó por fuera lo de la incautación de
bienes, que era lo que más había impactado positivamente en la reducción del
contrabando y robo, mientras tuvo vigencia el decreto aludido.

La mencionada ley 788 se refiere a la sobretasa a la gasolina, la cual quedó definida en

25 % del precio de venta al público, discriminada así:

- Tarifa municipal y distrital: 18.5%

- Tarifa departamental: 6.5%
- Tarifa para el Distrito Capital: 25.0%

De otro lado, deja a los concejos municipales ubicados en las zonas de fronteras la
opción de cobrar entre 2 y 6 % de sobretasa, a fin de disminuir la venta de combustible
de contrabando.
9. COMPETITIVIDAD DEL SECTOR DE DISTRIBUCIÓN DE
COMBUSTIBLES

Se pretende analizar en este capítulo los factores de competitividad con los cuales se
desempeña Terpel. Es claro que la ventaja competitiva surge de una combinación
adecuada de circunstancias del entorno en el cual se desarrollan las firmas, así como
de la forma en que éstas las capitalizan y convierten en oportunidades para el
desarrollo de su estrategia.

Por otra parte, el grado de intensidad competitiva del sector define los retos
estratégicos a los cuales se debe enfrentar una compañía. En este caso, Terpel afronta
un entorno determinado, donde existe una serie de factores que debe analizar para que
su estrategia sea exitosa.

Se utiliza el modelo del diamante de Porter,1 ( Ver esquema al final del capitulo) que
distingue un marco de referencia para enfocar áreas importantes de fortaleza o
debilidad competitiva.

9.1 FACTORES BÁSICOS Y AVANZADOS

Alto nivel de regulación en la distribución y comercialización

Como se puede apreciar en el capítulo 5, el sector de distribución de combustibles

presenta un alto grado de control por parte del Estado. En primer lugar, hasta 1999
hubo una política de precios controlados, y a partir de 2000 se inició un proceso de
desregulación parcial.

Este hecho ocasionó a las compañías que prestan el servicio una situación de
márgenes de comercialización controlados, inferiores a promedios internacionales. En
consecuencia, la rentabilidad de la industria era muy baja, tanto a nivel mayorista
como minorista; además, la infraestructura muy antigua de la industria, presentaba
riesgos potenciales para el cliente y el medio ambiente.

Sin embargo, desde 1997 los desfases en la regulación han tendido a corregirse, pues,
por una parte, se ha presentado un incremento paulatino en el margen de la gasolina
corriente y se ha liberado el de la extra, y, por otra, se ha creado, finalmente, un precio
techo al consumidor para el diesel y se ha liberado el precio mayorista

También es importante resaltar que ha habido una creciente desregulación de los

poliductos, y un avance significativo del reglamento de transporte. Antes el costo del
transporte, independientemente de la región, era igual; ahora, puede variar.

Por último, las reformas a la resolución sobre almacenamiento de combustibles

tornaron perentoria la necesidad de mejoramiento de la infraestructura, con el
consecuente incremento de los recursos para inversión.

1
Porter, Michael. New Global Strategies for Competitive Advantage. Planning Review, May/June
1997, págs. 4-14.
 52

Contrabando y robo de combustible

La principal amenaza que tiene este negocio es el robo y el contrabando (que se ha

incrementado por la diferencia de precios) que, desafortunadamente, constituyen una
realidad económica. Mientras un galón de gasolina de contrabando cuesta en
promedio $ 408, el de gasolina colombiana vale $ 3.408.2

Lo más grave frente al contrabando es que el Gobierno dictó una ‘ley de fronteras’
para combatirlo con precios más bajos en las áreas limítrofes. Esto se ha convertido
en una fuente de corrupción, pues algunos dueños de estaciones ubicadas en esas
zonas expenden esa gasolina a otras regiones del país, lo que deteriora aún más la
distribución.

El robo de gasolina y de diesel por parte de grupos al margen de la ley se ha

convertido para ellos en gigantesca fuente de financiación que desangra la economía
del país.3 Durante 1999 y hasta julio de 2002 Colombia perdió por robo de
combustible 255 millones de dólares. El 90 % de esa suma fue a parar a manos de los
paramilitares del centro y del norte del país y el resto a las de bandas de delincuentes
comunes y contrabandistas, y, en menor proporción, a las de guerrilleros. El hurto de
combustible ha crecido paralelamente al avance de los grupos de Autodefensas en el
Magdalena medio, por donde pasa el principal poliducto. Estos grupos venden la
gasolina extraída ilícitamente a estaciones de servicio, financiando así su
consolidación territorial.

La mafia de la gasolina es poderosa y las autoridades no tienen el suficiente número

de hombres para combatirla. Por eso, analistas del sector creen que es indispensable
ajustar la legislación para prevenir no sólo el hurto, sino también el contrabando, que
es otra vena abierta de la economía. Este tema ha sido catalogado por el gobierno de
Álvaro Uribe como de seguridad nacional debido a sus implicaciones militares y
económicas: la gasolina se está convirtiendo en el mayor combustible de la guerra, y
se acerca cada vez más a las drogas ilícitas. Por esto, con el respaldo de la conmoción
interior, el Gobierno nacional emitió un decreto aumentando las penas por el robo y
contrabando, el cual fue tumbado por la Corte Constitucional como se mencionó en el
capítulo 8.
Economía estable

Pese a las dificultades económicas de años pasados, la actual estabilidad económica

colombiana es una ventaja, comparada con los procesos de desestabilización de países
vecinos y con el fenómeno recesivo de los desarrollados, especialmente de Estados
Unidos y de los de la Unión Europea.

2
“Noticias”, en Semana, Bogotá, núm. 1062, 12 de septiembre de 2002.
3
“Nación”, en Semana, Bogotá, núm. 1064, 26 de septiembre de 2002.
 53

Si bien el consumo de combustible disminuyó desde 1998, a partir de 2002 ha

comenzado a crecer. Este aspecto se puede analizar en el gráfico siguiente:

Tránsito de Camiones* Según Peajes**

Variación Anual
2003
20%
15% 2002
10%
5%
0%
-5% -4,21%

-10%
E F M A M J Jl A S O N D
Fuente: Invías. Cálculos: DNP-DEE (*) Camiones de 3 a 6 ejes. (**)
Peajes permanentes del INVIAS y Concesiones de primera generación.
Geografía del país

Por su amplia extensión geográfica, ya que se trata del quinto país en extensión de
Latinoamérica, la distribución de combustible es compleja y costosa en Colombia..
Además, su topografía montañosa dificulta el montaje de poliductos, máxime cuando
existen más de 1.000 municipios a los cuales se debe distribuir combustible, gran
parte de los cuales cuenta con una infraestructura vial deficiente.

En vista de que las multinacionales estaban concentradas en las principales ciudades,

Ecopetrol creó a Terpel, empresa que se concentró en ciudades pequeñas e
intermedias y en carreteras, donde identificó a consumidores con necesidades
comunes, a quienes dio la mejor solución en suministro de combustible, puesto que
otras compañíasno veían interesante ni rentable proveer ese servicio a esas zonas.

Condiciones de inseguridad en el país

El conflicto armado ha creado una dificultad adicional al suministro de combustible:

en primer lugar, el ataque terrorista a los poliductos ha incrementado los costos de la
distribución; en segundo, algunas de las poblaciones más alejadas del país, donde
Terpel concentra su negocio, han sufrido agresiones continuas, que han afectado la
demanda. Afortunadamente, la estrategia de seguridad del actual Gobierno ha
producido una disminución de los atentados. El siguiente gráfico muestra estos
hechos:
 54

Ataque a Poblaciónes por parte de la subversión

200
Ataques a Poblaciones

. 150

100

50

0
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
Años

9.2 CONDICIONES DE DEMANDA

La demanda total de combustibles había crecido 1,6 % entre 1995 y 1998. A partir de
este último año se ha presentado una disminución del consumo, como se puede
apreciar en el cuadro siguiente:

Demanda de Combustibles
300
250
200
KBD´s

150
100
50
0
93

96
85
86

87
88
89

90
91
92

94
95

97
98
19

19
19
19

19
19
19

19
19
19

19
19

19
19

Años Combustibles
Gasolinas

El consumo de combustibles por habitante en Colombia puede calificarse como bajo,

comparado con el de los países desarrollados e, incluso con el de otros países de la
región; sin embargo, el consumo por vehículo es relativamente alto, similar al de otros
países de Latinoamérica.

Las gasolinas corriente y el diésel ocupan la mayor proporción de la demanda, que en

1998 llegó a 78 %. Geográficamente, Bogotá, Medellín y Yumbo concentran 68,5 %
del mercado nacional de combustibles.
 55

Es importante anotar que el consumidor colombiano no diferencia entre uno u otro

distribuidor a la hora de adquirir el combustible, como sí ocurre en otros países de
Latinoamérica. En los países desarrollados, por su parte, el ingreso de los clientes a
las estaciones depende cada vez menos de los combustibles y cada vez más de otros
servicios, especialmente de las tiendas de conveniencia; esta tendencia no se observa
en Colombia porque aquí todavía las tiendas de barrio son determinantes para las
compras menores.

Cuatro mayoristas compiten actualmente en el mercado, alcanzando participaciones

de mercado representativas:

MERCADO NACIONAL
AÑO 2.001

PETROC/CIAL
0,82%
GRUPO OTROS
TERPEL SHELL 3,96% MOBIL
27,29% 2,09% 22,22%

ESSO
TEXAS 24,60%
18,70%

De otra parte, la distribución de las ventas por tipo de combustible es la siguiente:

 56

REPORTE MENSUAL DE VENTAS DE MAYORISTAS

BARRILES POR EMPRESA ACUMULADO AÑO POR PRODUCTO
PERIODO DICIEMBRE /2002

EMPRESA Motor Extra Bencina Avigas Jet Quero Acpm Dma Fuel TOTAL
ECOPETROL 37.013 976 20.988 7.283 35.901 44.510 1.818.762 1.965.433
Texaco 5.269.862 422.897 21.443 2.418.059 107.724 3.376.939 559.817 12.176.743
Exxon-Mobil 13.763.144 1.233.787 18.922 77.279 2.140.012 283.709 9.628.438 318.106 243.810 27.707.206
Shell 848.065 73.542 494.873 3.675 1.420.155
T. Antioquia 1.356.451 142.296 2.032 258.140 61.919 1.093.151 192.113 3.106.102
T. Bucaramanga 1.180.102 127.592 5.039 75.339 24.093 1.263.638 2.010 2.677.813
T. Sabana 2.131.407 99.136 22.652 10.720 163.629 151.125 1.397.714 48.168 4.024.550
T. Occidente 1.355.447 60.003 21.391 731.434 2.019 2.170.294
T. Centro 1.675.974 140.236 388 77.848 111.540 1.138.452 4.140 3.148.578
T. Norte 1.259.551 125.520 1.502 65.842 32.124 658.679 21.591 0 2.164.808
T. Sur 1.382.590 76.532 51.739 83 7.833 962.104 2.480.882
Brio 94.029 1.876 60.645 156.550
Petrocomercial 376.686 376.686
#N/A 30.353.636 2.501.543 96.164 118.402 5.219.940 808.740 20.841.967 1.320.709 2.314.697 63.575.799

En el segmento de lubricantes, la participación de mercado se distribuye de la

siguiente manera:

TOTAL LUBRICANTES

30,0%

Mobil
20,0%
Esso
Texaco
Shell
10,0% Otros
Terpel

0,0%
1° 1999 2° 1999 3° 1999 4° 1999 1° 2000 2° 2000 3° 2000
Trimestre
 57

Necesidades del minorista de zonas intermedias

En las ciudades con población entre 100 mil y 500 mil habitantes el dueño de una
estación de servicio, usualmente, es un rentista que ha comprado uno o varios lotes de
terreno en zonas geográficas con potencial de valorización. Luego pacta con una
compañía mayorista la instalación de una estación de servicio. El dueño del lote tiene
como objetivo principal la valorización antes que la eficiencia del negocio, el cual
siempre considera transitorio. Sólo hasta cuando se percata del buen retorno de la
inversión, con un flujo de caja favorable, hace lo mismo en otros terrenos propios, y
en ocasiones llega a tener entre 10 y 15 estaciones.

Como la industria creció con una competencia fuerte entre compañías, los dueños de
terrenos presionaron a los mayoristas para ofrecer la disponibilidad de sitios en las
ciudades, haciendo promesas de compraventa con la multinacional que les diera más
dinero.

Esta relación se inició con desconfianza, atados sólo por un contrato a 15 años, sin
estrategia de fidelidad de marca ni de desarrollo del sentido de pertenencia. Eran,
pues, proveedores de un producto.

Ante esta situación, las compañías multinacionales no vieron rentable su operación en

esas zonas, por lo que Ecopetrol creó a Terpel, con el fin de garantizar la cobertura en
el servicio a nivel nacional. El esquema fue diferente, pues, buscando mayor
intimidad con el cliente, se le suministró apoyo en mantenimiento y financiación, se
suscribieron acuerdos más flexibles y se persiguió mayor fidelidad a la bandera
Terpel. Desde luego, esta estrategia generó costos extras que sólo con el apoyo de
Ecopetrol fue posible solventar.

9.3 INDUSTRIAS DE SOPORTE Y RELACIONADAS

Suministro de Ecopetrol

Existe monopolio en la refinación y transporte por parte de Ecopetrol, que ejerce el

control de la actividad de refinación con dos plantas principales. La red de poliductos
comprende 2.500 kilómetros, y cuenta con capacidad excedente en la mayoría de los
tramos para los próximos años. La logística de transporte y almacenamiento la
controla Ecopetrol, sin que exista una reglamentación transparente para el acceso de
terceros.

La capacidad de producción de combustibles es comparable a la demanda; no

obstante, ha sido necesaria la importación de gasolina en determinados periodos.
Ecopetrol importa prácticamente todo el faltante de gasolina, en particular la extra, en
su mayor parte de Estados Unidos y de Venezuela.

Antes de ser despachado, Ecopetrol factura a los distribuidores mayoristas el

combustible. Esta situación perjudica a Terpel, ya que las distancias para transportar
el combustible a sitios apartados del país son muy largas. Esto implica que la
ineficiencia del proveedor sea asumida por los distribuidores, especialmente por
Terpel.
 58

Ecopetrol como accionista de Terpel

Cuando Terpel inició actividades, Ecopetrol era socio y proveedor, lo que le otorgó a
Terpel algunas ventajas competitivas obvias, como contar con información de primera
mano sobre los proyectos de construcción de poliductos.

Transporte de planta a estaciones

Las EDS de Terpel en ciudades intermedias y vías normalmente funcionan como

unidades autónomas, en las cuales los dueños se integran a la red comprando el
carrotanque para el transporte del combustible. El uso de ese vehículo no es intensivo,
ya que el propietario lo envía a la planta de abasto entre 2 y 4 veces por día, sin
importar que eso sea ineficiente. Pero si se manejara en red, el carrotanque podría
servir a varias estaciones simultáneamente y, por lo mismo, ser más eficaz.

Mantenimiento y suministros de equipos a las EDS

Las multinacionales usualmente cobran este servicio. Con el subsidio de parte del
costo de mano de obra, Terpel apoya al cliente. Los repuestos corren por cuenta de
este último. Los equipo como los surtidores son marca Gillbarco importados por una
empresa colombiana: Insepet Ltda. y los proveedores se escogen por licitación. El
proveedor de tanques es Edospina, quien importa equipos de Estados Unidos y se
escoge usando la metodología de subasta abierta a través de un portal de internet.
Los proveedores de repuestos se escogen usando la misma metodología que usamos
para los tanques.

9.4 ESTRATEGIA DE LA FIRMA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD

Grado de rivalidad entre competidores

En el sector de combustibles existió un alto grado de rivalidad entre las

multinacionales y Terpel, por la misma génesis de la compañía, que adquirió
experiencia gracias a su expansión en áreas rurales. Terpel entró el mercado
rompiendo la red que tenían otras organizaciones. Hoy en día, cada una compite con
su respectiva estrategia comercial para capturar mercados o defenderse, lo que ha
madurado mucho el grado de profesionalismo competitivo.

Fusión de multinacionales

Con motivo de la compra de Texaco por parte de Chevron, así como la de Mobil por
parte de Esso, se concentró aún más el negocio de suministro de combustible en el
mundo.

Eso fue una ventaja para Terpel y una desventaja para las empresas fusionadas, que
perdieron agilidad en la toma de decisiones comerciales. Por ejemplo, en el caso de
Chevron, existe fortaleza a nivel global en exploración. Texaco era fuerte en
comercialización con alto control del negocio, lo que acarrea dificultades para la
definición de prioridades. Igualmente, Mobil era comercialmente agresiva e
innovadora en el mundo, pero Esso se enfocaba más hacia la exploración. Esta fusión
de culturas ha ocasionado más de un inconveniente.
 59

Manejo de los factores de eficiencia por parte del mayorista

Este es un negocio donde la competencia no se da entre cada eslabón de las cadenas,

sino entre las cadenas de abastecimiento en su totalidad. El hecho de estar integrados
es una necesidad del mismo.

Las compañías se benefician de la fidelidad de marca y de la eficiencia en las cadenas

de suministro. Mirando al negocio como una sola cadena, el dealer debería ser un
aliado, pero el desarrollo del negocio no lo fomentó. Hoy en día, el agotamiento de los
espacios ha hecho que esta alianza se constituya en un factor clave de éxito.

Alta exigencia por competir contra multinacionales

Las multinacionales son compañías con esquemas globales de decisión. Eso es bueno
porque hacen réplicas de procesos en todos los países, lo cual genera formatos
innovadores con economías de escala . P or ejemplo, desarrollan el modelo ‘tiendas de
conveniencia’ en sus estaciones de Estados Unidos, y, posteriormente, con todo el
conocimiento y experiencia adquiridos, lo despliegan en otros países, como
Colombia. Además, no es despreciable su fortaleza financiera.

Claramente, hay una diferencia entre multinacionales y Terpel en la toma de

decisiones, porque en la segunda tales decisiones se toman directamente en el país.
Las afiliadas en Colombia de las multinacionales constituyen negocios microscópicos
a escala mundial.

Estrategias de los competidores

Chevron Texaco.4 En el sector energético, es la quinta compañía en el mundo,

tomando como referencia el mercado de capitales. Está presente en 180 países, con
una nómina de 53,000 empleados. Resulta de la fusión de Chevron, compañía fundada
desde 1879, y Texaco, cuyo origen data de 1901.

Ha sido reconocida por los siguientes productos:

- Aditivos y lubricantes: Havoline(para motores a gasolina), Ursa(para motores

diesel), Oronite(aditivos para combustible), así como anticongelantes y
enfriadores.
- Combustibles: variadas formas de gasolina comunes y especializadas, así
como diesel y gasolina para avión, siendo líder en este último segmento.
- Químicos: producto de un joint venture, comercializa productos de base
petroquímica, tales como detergentes, empaques, plásticos y fibras sintéticas
para uso industrial. También, ceras y otros derivados del petróleo.
- Suministro de gas natural y electricidad.

Actualmente, es líder en la tecnología de extracción de gas. Además, la compañía

desarrolla y comercializa tecnología energética de avanzada, que incluye celdas de
combustible, sistemas fotovoltaicos y de almacenamiento de hidrógeno y de baterías

4
CHEVRON T EXACO. INTERNET [Link]. Julio 2003.
 60

avanzados. Así, Chevron Texaco invierte en formas nuevas y más eficientes de

satisfacer la creciente demanda mundial de energía limpia, confiable y viable
económicamente.

En Colombia, inició exploraciones de petróleo en 1920, logrando significativos

descubrimientos en los 60´s y 70´s; sus instalaciones de exploración fueron vendidas
en 1990, y dos campos en los Llanos fueron devueltos a Ecopetrol en 2000. Además,
extrae el 80% de la producción de gas en el país.

Las operaciones de integración aguas abajo iniciaron en 1930; sin embargo, sólo a
partir de 1958, construyó terminales de combustible, estaciones de servicio y plantas
de abasto. Hoy cuenta con 320 estaciones, participando con el 20% del mercado. Las
primeras tiendas de conveniencia Star Mart se abrieron en 1990.

En el año 2000, conformó con Exxon Mobil un joint venture para servir los
aeropuertos más importantes del país con combustible para avión. El acuerdo consiste
en que las dos compañías se rotan la operación cada tres años.

Con todas las operaciones antes mencionados, se posiciona como la única

multinacional integrada totalmente. Además, busca diferenciarse a través de:

- Apoyo a programas comunitarios.

- Cooperación con autoridades ambientales.
- Seguridad: sus instalaciones han sido catalogadas como las más seguras.

Exxon Mobil.5 Las dos compañías de las que surge esta fusión tienen su origen desde
finales del siglo XIX, cuando se desarrolló la naciente industria del petróleo. En 1998,
Exxon y Mobil firmaron un acuerdo de fusión, la cual “mejora nuestra habilidad de
ser un competidor global en una economía mundial volátil y en una industria que es
más y más competitiva”, según Lee Raymond y Lou Noto, presidentes de las dos
compañías.

Su portafolio de productos y servicios se resume así:

- Combustibles: se distingue por sus marcas Esso y Mobil en petróleo, gasolina

a motor, diesel y kerosene.
- Aviación: ofrece soluciones en materia de combustible y lubricantes para esta
industria, con reconocimiento a nivel mundial.
- Marina: además de lo ya mencionado, ofrece otros productos especializados
para barcos.
- Lubricantes: es líder en el mundo en la producción de las bases para
lubricantes; además, comercializa otros como ceras y aditivos.
- Químicos: siendo una compañía integrada, manufactura cauchos sintéticos,
derivados aromáticos, polipropileno y otros derivados de la industria
petroquímica.
- Tecnología y otros: es pionero en el desarrollo de procesos químicos y de
refinación, así como en el desarrollo de proyectos mineros.

5
EXXON [Link] [Link]. Julio 2003.
 61

- Tiendas de conveniencia: la franquicia On the Run es una marca global,

especialmente reconocida en los Estados Unidos.

En Colombia, inició operaciones en los años 20´s, con la exploración de petróleo;

posteriormente, a finales de los 50´s inició la distribución de combustible a través de
su red propia de estaciones de servicio Hoy cuenta con una red de 700 EDS,
aproximadamente..

También, se destacó su inversión en la extracción y transporte de carbón en la

Guajira; sus acciones en Intercor fueron vendidas en el año 2002.

Finalmente, se identifica por el apoyo a programas de apoyo a la comunidad, tales

como:
- Apoyo a la infancia; en particular, a niños ciegos.
- Desarrollo de comunidades en agricultura, como en la Guajra.
- Creación de fundaciones para ampliar servicios sociales de la comunidad.

Shell.6 Fundada en 1833 en Londres; sus negocios inicialmente se enfocaron hacia el

comercio internacional diverso. Sólo hasta 1892 se concentró en la distribución de
combustible. Mientras tanto, la compañía Royal Dutch se había creado en Holanda
para explotar campos de petróleo en Asia. En 1907, las dos compañías se fusionaron.

A partir de allí tuvo un proceso de expansión en América, Europa y Asia, que solo se
vio detenido por las dos Guerras Mundiales.

Se define como una compañía global en el negocio de la energía, con alto nivel de
especialización en petróleo y sus derivados, pero también activa en energía renovable:
hidrógeno, solar, geotérmica y eólica.

Su productos y servicios son, entre otros:

- Exploración y producción de petróleo.

- Distribución de combustibles y lubricantes a nivel global.
- Producción y comercialización de gas natural y energía
- Químicos

En distribución de combustible, cuenta con una red de 46,000 estaciones de servicio,

considerada como la compañía más grande minorista del mundo; además de gasolina,
se identifican por contar con tiendas de conveniencia con alimentos, bebidas y
productos para viajeros.

También, desarrolla soluciones de e-commerce para transacciones de combustible

para barcos, así como para otros servicios, tales como planes de viaje para
consumidores.

En Colombia, inició la distribución de gasolina en 1930; hacia 1973 decidió vender su

red de estaciones. Sólo hasta el 2000 volvió a efectuar inversiones en el país, con la
entrada al negocio de distribución, enfocándose en la principales ciudades, con un

6
SHELL INTERNET [Link]. Julio 2003.
 62

esquema de servicio que busca alto grado de intimidad con el cliente, con un modelo
de franquicias.

Terpel ha dado mayor importancia a la construcción de relaciones fructíferas que

generen diferenciación, y se concentró en otro tipo de consumidor, interesado en una
atención rápida y eficiente. También ha incrementado espacios y vínculos regionales
con programas de desarrollo a la comunidad.

Terpel ha analizado un modelo de tiendas de conveniencia, enfocado hacia el

consumidor de Terpel en cada región, en Bogotá por ejemplo se esta implementando
la primera tienda de conveniencia ofreciendo un menú de servicios adaptado a las
necesidades del conductor de tracto-mulas típico del altiplano cundiboyacence.

Todas han buscado relaciones más cercanas con el cliente, por ejemplo, por medio de
los lubricantes, y han procurado que los procesos de decisión y de seguimiento sean
rápidos.

De acuerdo con la visión de su actual presidente actual, Juan Guillermo Serna,“… en

Terpel creemos que hay que tener un porcentaje muy grande de estaciones propias
para el reconocimiento de la marca; hay un crecimiento natural del cual nos vamos a
beneficiar en la medida en que el país despegue y que vuelva a los consumos de antes
del 96, pero el crecimiento nuestro es por ganancia y participación de mercado y así
están planteadas las metas; en el caso de combustibles, es incremento de participación
en el mercado por diferenciación”.7

Otros

En los últimos años ha aparecido una figura de mayorista sin planta o de pequeñas
redes de minoristas que compran directamente a Ecopetrol.

Hay terreno abonado para elementos de competencia desleal, con formatos de negocio
de compañías sin plantas de abasto con precios de mayorista. Esto, aunque se puede
dar hoy a menor escala, puede convertirse en un problema, ya que entrarían al negocio
con inversiones menores y podrían arriesgar contratos preestablecidos.

9.5 GOBIERNO

Este tema es tratado en el capítulo 8, “Cambios en la legislación del sector”.

7
SERNA, Juan Guillermo. Presidente Organización Terpel. Entrevista concedida a los autores en
junio 6 de 2003. anexo 1
 63

-Grado de rivalidad entre

competidores

Diamante de Porter -Fusión de multinacionales

- Manejo del mayorista de los

factores de eficiencia

- Alta exigencia de
- competencia vs
Factores Básicos
multinacionales
y Avanzados
ESTRATEGIAS
Necesidades del minorista
-Alto nivel de regulación
en la distribución y y el Consumidor en las EDS
comercialización
DEMANDA
FACTORES
-Contrabando y robo de
combustible
Gobierno
CADENA DE SUMINISTROS
-Economía estable
-Regula los precios
-Geografía del país -Suministro de Ecopetrol -Define estructura y
distribución del negocio
-Transporte de combustible -Define reglamentación
-Condiciones de inseguridad
Ambiental
en el país
-Suministro de equipos para las EDS -Responsable del control
al
-Mantenimiento contrabando y robo de
Combustible
10. EL CASO TERPEL UN MODELO DE NEGOCIOS CREADO EN
COLOMBIA

Una mañana de noviembre de 2001, Juan Guillermo Serna, presidente de la naciente

empresa Sociedad de Inversiones en Energía S.A. (SIE), se detuvo a pensar en el gran
reto que había asumido al aceptar el cargo. Si bien tenía una amplia experiencia como
administrador de negocios, poco sabía del sector al cual se estaba vinculando. No tenía
ni siquiera oficina definida. El Presidente de la junta directiva le había comentado que
mientras tanto podría ubicarse en las oficinas de Terpel Sabana, una de las sietes
empresas Terpel existentes en el país controladas por la SIE. Tenía conocimiento que
las empresas sumadas representaban ventas que superaban los 2 billones de pesos, y que
eran líderes en participación de mercados en relación con las grandes multinacionales
que operaban en Colombia.

Había decidido tomarse un tiempo prudencial para conocer el negocio y para escoger al
equipo de trabajo que lo acompañaría en esta gran tarea, antes de proponer ajustes o
cambios en la organización, pero también era consciente de que lo habían nombrado
para mostrar resultados y muy pronto.

10.1 INTRODUCCIÓN.

Descripción del sector.

La capacidad de producir energía ha sido por siempre un indicador del grado de

desarrollo de las naciones, algunas mas afortunadas que otras cuentan con recursos
energéticos de manera abundante, permitiéndoles exportar aparte de abastecer su
consumo. Colombia pertenece a este grupo afortunado de países con recursos
energéticos de todo tipo: petróleo, carbón, hidrogeneración, gas, etc. El consumo total
de energía de un país es directamente proporcional a su grado de industrialización y a la
población del mismo. El consumo per cápita es mayor en los países desarrollados
mostrando una tendencia a la racionalización por el buen uso del recurso a nivel
mundial.

Los derivados del petróleo como la gasolina y el diesel, forman parte de la cadena de
estos energéticos de gran valor económico. Las fabricas de automotores han
experimentado en tecnologías que permitan el reemplazo del combustible liquido
derivado del petróleo por otras fuentes de combustible, estos experimentos, aunque han
demostrado ser efectivos, han tenido limitaciones que han restringido su difusión y
popularización, sin que hasta ahora hayan podido desplazar a los primeros. Vale la pena
mencionar: gasohol, hidrógeno, energía solar, electricidad, y el gas natural, entre otros.

La distribución mayorista y minorista de gasolina y de diesel son el objeto comercial de

Terpel.

A través de las estaciones de servicio, se provee a los propietarios de vehículos

automotores la promesa de movimiento materializada en un volumen de combustible
que una vez consumido hacen necesaria la búsqueda de la estación más próxima para
renovar la fuente de movimiento.
 65

A través de plantas de abasto ubicadas estratégicamente, se surte a los minoristas o

propietarios de las estaciones de servicio.

Demanda.

El mercado de los combustibles gasolina y diesel en Colombia, es el cuarto más grande

en América del sur, después de Brasil, Argentina y Venezuela. El consumo de
combustibles para el año 2.002 fue de 2.23 millones de galones con una distribución
mostrada en la siguiente grafica:

Consumo de Combustibles en Colombia año 2002

en Galones

854,000

1,276,000

105,000

Gasolina Corriente Gasolina Extra Diesel

En el futuro, la demanda total de combustibles hasta el 2.005, se estima que crecerá en

4.5% anual.

El negocio.

El sector petrolero en Colombia, comprende la exploración y explotación de campos

petroleros, la refinación por parte de ECOPETROL, el almacenamiento y parte del
transporte efectuados por firmas multinacionales y nacionales desde las refinerías hasta
las llamadas plantas de abasto ubicadas en los principales centros de consumo y la
distribución detallista o minorista a través de estaciones de servicio.

El negocio mayorista involucra parte del transporte desde las refinerías hasta las plantas
de abasto y el almacenamiento en las mismas. El negocio minorista comprende el
transporte desde las plantas de abasto hasta las estaciones de servicio o industrias
consumidoras y la distribución al cliente final en estas.

Terpel se dedica a la distribución y venta de combustibles derivados del petróleo en

Colombia a través de una red de estaciones de servicio con bandera Terpel y
directamente a clientes industriales. Además de la distribución de combustibles para
motores a gasolina y diesel, Terpel comercializa combustibles de aviación y otros
 66

combustibles derivados del petróleo. Adicionalmente produce y vende lubricantes para

motores, y para maquinaria industrial. La distribución la efectúa a través de una red de
26 plantas de abasto con capacidad de almacenamiento de un millón de barriles, las
cuales proveen de combustible a 1330 estaciones de servicio afiliadas y propias y a
clientes industriales.

Márgenes del negocio.

Los precios para el sector mayorista se encuentran regulados por el Gobierno Nacional.
Para estos efectos el Gobierno determina los precios mes a mes, con un margen de
utilidad para los participantes en la cadena, el cual se calcula de acuerdo con la tabla del
Ministerio de Minas a continuación:

CONCEPTO $ / Galón %

Ingreso al productor 1,736.96 100.00

IVA 277.91 16.00
Impuesto global 563.20 32.42
Tarifa de transporte por el poliducto (1) 69.00 3.97
Precio máximo de venta al distribuidor Mayorista 2,647.07 152.40

Margen al distribuidor mayorista 166.03 9.56

Precio máximo en planta de abasto para minoristas 2,813.10 161.96

Margen de distribución minorista 252.27 14.52

Pérdida por evaporación 11.86 0.68
Transporte desde la planta de abasto a la EDS 182.00 10.48
Precio de venta al público sin sobretasa 3,259.23 187.64
Sobretasa 739.90 42.60
Precio máximo de venta al público 3,999.13 230.24

(1) - Corresponde al costo máximo de transporte

según la Resolución 18 0209 del 27 de febrero de 2003.
Ejemplo hipotético para la ciudad de Barranquilla

10.2 HISTORIA

Aspecto Organizacional y accionario.

El Grupo Terpel está compuesto por siete sociedades colombianas: Terpel Bucaramanga
S.A. (constituida en el año 1.968), Terpel Centro S.A. (1972), Terpel Antioquia
S.A.(1.973), Terpel del Sur S.A. (1.983), Terpel del Norte S.A.(1.983), Terpel de la
Sabana, S.A.(1.986), y Terpel del Occidente S.A.(1.988).

La Organización TERPEL nació en la ciudad de Bucaramanga por la iniciativa del Dr.

Mario Galán Gómez, quien fuera presidente de Ecopetrol. Puede decirse que, en la
posterior creación de los demás TERPELES regionales, todos adoptaron, con pocas
excepciones, la misma estructura organizacional compuesta por un Gerente y cuatro
gerencias divisionales: administrativa, comercial, financiera y de operaciones.
 67

Las compañías funcionaron de manera autónoma con la influencia de Ecopetrol como

socio mayoritario, sin ser controlante, y con el poder que representaba el ser el único
proveedor. Los demás socios fueron personas naturales y jurídicas de cada una de las
regiones quienes le cedieron a esta empresa estatal el liderazgo en la toma de
decisiones. Entre estos socios estaban los propios terpeles quienes participaron en la
propiedad de cada uno de los posteriormente creados, y estos a su vez en la propiedad
del capital inicial de las subsecuentes, creando inversiones directas e indirectas con
concentraciones de la propiedad en las regionales más antiguas.

Si bien las compañías habían conformado un comité de gerentes a fin de unificar

criterios como fueron la publicidad y las zonas de influencia, en algunas de ellas se
emprendieron estudios estratégicos de mercado y programas de mejoramiento continuo
que no trascendieron al resto de las regiones. Cada una de las empresas tenia su propia
junta directiva con preponderancia regional, la cual le proporcionaba el impulso
necesario para seguir creciendo y tomar mayor participación en el mercado. Esta
regionalidad, ofreció la posibilidad de un mejor acercamiento con los propietarios de
estaciones de servicios afiliados a la red Terpel, así como a los clientes industriales
consumidores de sus productos.

Algunas compañías registraron mejores resultados que otras, ya fuera por su alta
participación en las ventas o por la gestión de su administración.

Aspecto financiero.

Desde sus inicios, los terpeles financiaron sus crecimientos con capital propio, y con
cuentas por pagar a proveedores, siendo precisamente la de ECOPETROL la que más
contribuyó a su financiamiento, mediante la entrega de combustible a plazo.

A finales de la década del setenta, y con tres terpeles constituidos (Bucaramanga,

Centro y Antioquia), el nivel de activos era cercano a los $800 millones, representados
primordialmente en cartera e inventarios, y por activos fijos correspondientes a las
plantas de abasto. El crecimiento de las ventas de la década fue del 75% que comparado
con el crecimiento de la economía del país y la inflación en el mismo periodo ( 26%) se
puede considerar como excelente. Los márgenes brutos sin embargo eran bajos,
representando solo el 4.5% de las ventas. Para la década del 80, y debido a la
constitución del resto de los Terpel, el crecimiento de las ventas de la organización
como un todo, fue cercano al 42%, muy superior a la inflación de los años respectivos
(22%)

Este crecimiento tan importante en las ventas durante las dos décadas, se debió al
suministro de combustibles a entidades como el Ministerio de Obras, el Fondo de
Caminos Vecinales, La Armada Nacional, entre otros, aprovechando la propiedad
accionaria de Ecopetrol en los Terpel, volumen este que le sirvió de palanca, mientras
lograba la afiliación de un buen número de estaciones de servicios a su red.

Al cierre de la década del noventa, el niveles de activos era del orden de los $540.000
millones. Para esta época, el nivel de la cuenta de proveedores solo representaba el 30%
del total de los pasivos, observándose una tendencia a financiar más el crecimiento con
créditos del sector financiero, al cambiar Ecopetrol sus condiciones de venta del
combustible.
 68

La tabla a continuación muestra un balance de las cifras que actualmente representan a

las compañías como un todo depurando los balances.

Balance consolidado TERPEL a Dic de 2002

ACTIVOS $ 590.000 Millones

PASIVOS 367.000 Millones
PATRIMONIO 223.000 Millones.

INGRESOS OPERACIONALES $2.027.065 Millones.

EBITDA 90.000 Millones.
UTILIDAD NETA 39.371 Millones.

Al comparar las cifras de ingresos operacionales con las de las cien empresas más
grandes de Colombia, según la revista SEMANA1, y si hoy en día las distintas empresas
Terpeles, estuvieran integradas como una sola, sería la séptima compañía más grande
del país, por encima de empresas como Telecom o de Texaco cuyas ventas son de $1.9
y $1.6 billones de pesos respectivamente.

El margen bruto representa para la Organización Terpel un porcentaje del 8.5%. Cabe
destacar que el gobierno ha mejorado los márgenes de los combustibles, aprovechando
los aumentos de precios realizados en los últimos años con el propósito de eliminar los
subsidios a la gasolina.

Desarrollo de mercado.

Las compañías Terpel tuvieron un factor común en su desarrollo: fundamentalmente el

negocio se constituyó en la venta de combustibles en ciudades: pequeñas, medianas y en
la periferia de las grandes. Los combustibles: gasolina corriente, extra y ACPM se han
mantenido como producto al publico de forma permanente.

Los productos y segmentos de mercado prioritarios, fueron concebidos dentro de un

plan estratégico elaborado por Ecopetrol. El objetivo se concentraba en prestar el
servicio de abastecimiento de combustible en zonas que no eran de interés para las
multinacionales existentes en el mercado: Esso, Texaco y Mobil .

En el proceso de expansión, el objetivo consistió en posicionarse en ciudades pequeñas,

sectores periféricos de las ciudades intermedias y en salidas a carreteras de
comunicación con otras ciudades. Las áreas mencionadas, por su bajos volúmenes de
venta, no eran atractivas para las empresas multinacionales, quienes dominaban en las
estaciones de alto consumo. La estrategia de Terpel fue: una vez posicionados en la
periferia, capturar estaciones dentro de la ciudad teniendo que aportar dinero o
construyendo estaciones propias.

La estrategia de ingreso a cada región, aun cuando tenía variaciones particulares, estuvo
fundamentada en los siguientes aspectos:

1
Revista Semana. Edición especial No. 1.095. Abril 28 – Mayo 5 de 2003.
 69

• Un mejor precio, dada la ubicación cercana de sus plantas de abasto a los puntos
de consumo, y a que éstas estaban conectadas a los poliductos de propiedad de
Ecopetrol.
• Ofrecimiento de financiación a los dueños de estaciones de servicios para que
invirtieran en el arreglo de las mismas.
• Ventas a las empresas estatales aprovechando el vinculo con el gobierno.
• Contratos flexibles a las estaciones de servicio afiliadas.
• Campaña de imagen institucional enfocada a promover la compra del
combustible a compañías nacionales, como una forma de ayudarle al país.

La base para el desarrollo de esta estrategia de crecimiento fue la búsqueda de

economías de escala, aprovechando a Ecopetrol como su proveedor natural.
La posibilidad de utilizar el mismo oleoducto y la misma tecnología para suministrar un
producto a clientes similares, que en algunos casos pagaban un margen bruto superior,
hicieron que los gerentes de Terpel buscaran opciones de negocios en los siguientes
productos:

Lubricantes

Terpel lanzó una línea de lubricantes, para distribuir en las estaciones de suministro de
combustible, constituyendo un servicio complementario con un derivado del petróleo.

A finales de los 70´s, resolvieron en Ecopetrol fabricar un millón de tarros de 1 cuarto

de galón, con marca Colube, para competir con los aceites de las marcas tradicionales:
Mobil, Esso y Texaco, que tenían un precio mayor. Los Terpel empezaron a vender este
producto, con el inconveniente de ser una marca nueva entre las tradicionales,
distribuidas también por las estaciones de servicio Terpel.

El mercado de lubricantes creció muy lentamente debido a la fuerte competencia y a

múltiples dificultades de suministro por parte de Ecopetrol. El negocio de lubricantes
aunque proporciona un mejor margen que el de combustibles esta muy bien posicionado
por parte de los competidores. Aun con estos inconvenientes el negocio ha crecido.

Gasolina de avión

Posteriormente, la gasolina de avión se convirtió en una fuerte importante de utilidad,

aunque en forma limitada, ya que su nivel de consumo es inferior a los combustibles
para automotores. La actividad de Terpel fue muy activa en la búsqueda de contratos
con compañías aéreas y aeropuertos del país.

Parafina, azufre y asfalto

Producida en Barrancabermeja y utilizada en la fabricación de velas, ceras y llantas, fue

distribuida por Terpel con buenos resultados. Este producto tenía inconvenientes de
producción ya que solo es obtenida de crudos especiales, por lo que Ecopetrol dejo de
producirla. Durante un tiempo fue importada de china restándole competitividad.

Terpel también trató con azufre y asfalto; estos subproductos fueron funcionales
mientras operó el ferrocarril del Magdalena entre Barrancabermeja y Mariquita, al igual
 70

que con la parafina pero, al acabarse el ferrocarril, tenían que cargar en camiones con el
consecuente incremento en costos.

Otros productos

A partir de los 80´s, todas las empresas del sector decidieron ampliar la base de
productos con otros insumos requeridos por los consumidores de combustible, tales
como las llantas. Terpel a través de un convenio con Uniroyal, en 1987 incursiono en
este negocio con resultados pobres con márgenes muy bajos dado que competían con
los almacenes de cadena y posteriormente con los hipermercados.

También se comercializaron baterías, con base en el acuerdo de suministro con Varta.

Este negocio no prosperó, por la baja calidad del producto; además, las servitecas
empezaron a ofrecer un servicio mucho más especializado, con mayor respaldo y menor
precio.

Finalmente, las tiendas de conveniencia se convirtieron en un complemento ideal para

los usuarios de las estaciones de servicio. Sin embargo, nunca se ha hecho un plan
masivo, de un negocio complejo por:

- Se requiere ubicación estratégica de la estación de servicio.

- Reportaría mas resultados al dueño de la estación que para TERPEL.
- Es un negocio diferente donde se necesita una organización aparte que diseñe y
atienda las líneas con proveedores distintos.
- La cultura de comprar en una estación de servicio a diferencia de países como
Estados Unidos, donde distancias son muy largas, es diferente. Aquí, las tiendas
de barrio y los supermercados suplen este servicio.

Desarrollo de competencias y habilidades.

Crear fidelidad de marca, producir abanderamiento, ser eficiente en el suministro

mirando al negocio como una sola cadena seria el modelo de negocios deseado.

Terpel le ha dado la mayor importancia a construir relaciones fructíferas que generen

diferenciación, concentrándose en otro tipo de consumidor (grandes consumidores de
carreteras), interesados en atención rápida, eficiencia y rapidez. Han buscado esquemas
de relaciones mucho más cercanas con el cliente como en el caso de lubricantes. Han
fortalecido un proceso de decisión rápida, así como un oportuno seguimiento de los
clientes.

Otro factor clave de éxito lo han constituido las buenas relaciones con los afiliados,
propietarios de las estaciones de servicio. La alianza con estos en el largo plazo ha
marcado una diferencia con esquemas que las compañías, por el mismo desarrollo del
negocio, no hacían. Las compañías Terpel tienen una estrecha relación con los afiliados
dueños de las estaciones de servicio, producto de muchos años de buenos servicios y
excelente trato.

En cuanto a la toma de decisiones, las multinacionales son compañías internacionales,

con esquemas globales de decisión; eso es bueno al interior de ellas porque hacen
réplicas de procesos en todos los países, generando formatos innovadores con
 71

economías de escala y posteriormente desarrollándolos en otros países, con todo el

conocimiento y experiencia adquiridos.

En el caso de los terpeles, las decisiones se toman directamente en el país. Las afiliadas
en Colombia de las multinacionales constituyen negocios microscópicos a nivel
mundial.

La oferta de una mayor cantidad de plantas para almacenamiento de combustible,

duplicando al numero de plantas que tienen las multinacionales, le facilita diversificar
mas el transporte y efectuar el abastecimiento de una manera más eficiente.

Las estaciones de servicio están localizadas además, en todo el territorio nacional, lo

que permitiría en un futuro, ofrecer a sus clientes paquetes atractivos,
independientemente de su ubicación geográfica.

La organización Terpel posee el mayor número de estaciones propias, representando el

20% del total de la red afiliada a su marca, en comparación con las demás empresas del
sector que solo poseen entre un 5% y un 10% de estas.

10.3 RETOS ACTUALES DEL NEGOCIO.

Competidores.

Con motivo de la compra de Texaco por parte de Chevron, así como la Mobil por Esso,
se ha concentrado aún más el suministro de combustible en el mundo.

Estas fusiones ocasionan inicialmente un choque de culturas entre multinacionales que

pueden significar una ventaja para Terpel, por lo menos a nivel local. Chevron, por
ejemplo, fuerte en exploración al adquirir a Texaco, muy fuerte en comercialización ha
tenido dificultades para la definición de prioridades del negocio. Igualmente, Mobil
agresiva e innovadora en el mundo en la parte comercial al asociarse con Esso, líder en
exploración da lugar un cambio de cultura.

En el sector de combustibles existió un alto grado de rivalidad entre las multinacionales

que llevó inclusive a pagar “primas” a los afiliados propietarios de las estaciones de
servicio, a fin de mantenerlos dentro de sus compradores de combustibles habituales.
Terpel entró el mercado rompiendo la red que tenían las compañías expandiéndose
desde las áreas rurales lo cual le ayudó mucho.
Hoy en día, cada una compite con su respectiva estrategia comercial para competir y
defenderse, lo que ha madurado mucho el grado de profesionalismo competitivo.

La participación de las compañías en el mercado se muestra en el diagrama siguiente:

 72

MERCADO NACIONAL
AÑO 2.001

PETROC/CIAL
0,82%

GRUPO OTROS
TERPEL SHELL 3,96% MOBIL
27,29% 2,09% 22,22%

ESSO
24,60%
TEXAS
18,70%

La estrategia que se conoce de los competidores está resumida a continuación:

Esso - Mobil

Desarrolló la introducción de un programa de remodelación de estaciones de servicio,

con tiendas de conveniencia. Tiene un alto enfoque en gasolineras de alto volumen y
tráfico, con un agresivo plan de publicidad.

Texaco

Elaboró un programa extensivo de remodelación, más una alianza con Blockbuster

Video. Impulsó las tiendas de conveniencia.

Shell.

Después de haber salido del negocio de distribución de combustibles, y por efecto de la

liberación, al menos de la gasolina extra, regresó nuevamente al país. Shell se distingue
por su estrategia de servicio en estratos altos de grandes ciudades. Con formatos muy
bien diseñados, que replican en todos los países; en Bogotá ya cuentan con 23 puntos,
con apariencia de gran cobertura, logrando el 2% del mercado. Esa es la estrategia
mundial y han hecho un esfuerzo desde hace muchos años en el servicio.
 73

Otros

En los último años ha aparecido una figura de mayorista sin planta o de pequeñas redes
de minoristas que compran directamente a ECOPETROL.

Hay terreno abonado para elementos de competencia desleal, con formatos de negocio
de compañías sin plantas de abasto con precios de mayorista. Esto aunque se puede dar
hoy a menor escala, puede convertirse en un problema ya que entrarían al negocio con
inversiones menores y pueden poner en riesgo contratos preestablecidos.

Regulación.

El sector de distribución de combustibles presentaba un alto grado de control por parte

del Estado, hasta 1.998, año en el cual el gobierno inicia un proceso de desregulación de
los márgenes de comercialización de los combustibles derivados del petróleo. Lo
anterior originó una situación en la que los márgenes de comercialización controlados,
eran inferiores a los promedios internacionales. En consecuencia, la rentabilidad de la
industria era muy baja, tanto a nivel mayorista como el minorista. Desde ese año, los
desfases en la regulación tienden a corregirse; por una parte, se presenta un incremento
paulatino en el margen minorista de la gasolina corriente; además, se libera el de la
gasolina extra en las ciudades capitales, manteniendo un régimen regulado para las otras
ciudades del país. Sin embargo, el margen mayorista sigue siendo controlado por el
gobierno, no obstante haberse logrado una mejoría del mismo.

Situación Económica y Política del país.

A pesar de las dificultades económicas de años pasados, se comienza a observar una

mejoría en el crecimiento económico del país.

Si bien el consumo de combustible bajó desde 1998, éste empieza a crecer a partir del
2002, especialmente por ese crecimiento y por la confianza que el gobierno ha brindado
en el tema de seguridad democrática. Las personas han comenzado a viajar nuevamente
por el país, reflejándose en mayores consumos de combustibles en las carreteras
colombianas.

Sin embargo, la principal amenaza que tiene este negocio es el ilícito y el contrabando
que, desafortunadamente, constituyen una realidad económica.

El contrabando de gasolina se ha incrementado por la diferencia de precios. Mientras

que un galón de gasolina de contrabando cuesta en promedio 408 pesos, el galón de
gasolina colombiana es de 3.408 pesos. Lo más grave frente al contrabando es que
gobierno decretó una Ley de Fronteras, para combatir el contrabando en las áreas
limítrofes con precios más bajos, pero se ha convertido en una fuente de corrupción, ya
que los dueños de dichas estaciones venden esta gasolina a la Costa Atlántica y el
interior del país, lo que deteriora aún más la distribución.

El robo de gasolina y de petróleo por parte de paramilitares y guerrilla se ha convertido

en otra gigantesca fuente de financiación que está desangrando la economía del país.
Entre 1999 y julio de 2002 el país perdió por robo de combustible 255 millones de
dólares.
 74

Se han promulgado algunas normas que aumentan las penas por estos delitos, pero no
han sido suficientes.

10.4 SITUACIÓN ACTUAL DE TERPEL.

La Integración.

Durante el desarrollo de los terpeles se intentaron varios procesos de integración, siendo

el primero precisamente a mediados del año 1.988, cuando el gobierno de Virgilio
Barco expidió el Decreto número 1257 de junio 30. con el cual se pretendía que
Ecopetrol mantuviera el control de las sociedades, pero dándole al Ministerio de Minas
y Energía la facultad de “ejercer la tutela administrativa sobre Terpel Inversiones S.A”.

Posteriormente, y con el fin de allanar el camino que permitiera cumplir con el objetivo
de integrar los terpeles, Ecopetrol invitó en el año 1.990 a las Corporaciones Financieras
regionales que funcionaban en ese momento (eran accionistas directas o indirectas en la
mayoría de los terpeles), a participar en dos grupos de trabajo con el propósito de
establecer los criterios de evaluación de las acciones a ser transferidas al TERPEL
nacional, así como para determinar las condiciones jurídicas necesarias, como lo era el
establecimiento de una fiducia que se encargaría del proceso. Este proceso también
fracasó.

Ante la oposición de los inversionistas regionales, en agosto de 1.991 se realiza otro

intento por parte de Ecopetrol de ni tegrar al menos tres de los siete terpeles existentes
en el país (Terpel Antioquia, Occidente y Sabana). Para ello firmó un contrato con una
fiduciaria, cuyo objeto era la constitución de la sociedad Terpel S.A., y la posterior
promoción entre los accionistas de ese entonces, no solo de los tres terpeles fusionados,
si no con los demás inversionistas participantes en el resto de los terpeles.

Ante el fracaso de este último intento, a Ecopetrol no le quedó más remedio que
proceder a vender individualmente las participaciones de cada uno de los terpeles en
donde tenía participación accionaria, proceso éste que se llevó a cabo entre los años
1.993 y 1.994.

De esta forma, nuevos inversionistas, en la mayoría regionales, entraron a formar parte

del listado de accionistas de los terpeles, adicional a las compras que los propios
terpeles realizaron (especialmente Bucaramanga y Centro), produciéndose casi un
enrosque difícil de entender. De esta manera el paquete accionario de los distintos
terpeles quedó en manos de accionistas denominados :

- Santandereanos (por su participación en Terpel Bucaramanga).

- Cafeteros (por su participación en Terpel Centro).
- Antioqueños – Judíos (Por su participación en Terpel Occidente)
- Costeños (Por su participación en Terpel Bucaramanga y Norte).

A partir de ese momento, es la empresa Promigas la que inicia un acercamiento con los
demás accionistas, siempre en procura de gestionar una integración, al menos entre los
 75

accionistas mayoritarios de los terpeles, que podría sellarse a través de una alianza
estratégica, manteniendo cada empresa independiente, a fin de:

- Lograr una imagen de grupo compacto.

- Compartir los recursos para realizar proyectos comunes.
- Compartir el Know-how.
- Realizar consorcios para la investigación que beneficien a todos.
- Conformar un consejo directivo que estaría integrado por los presidentes de las
juntas directivas de cada TERPEL. El representante tendría poder decisorio para
comprometer a su representada. Los temas sobre el que se ocuparía eran el de la
publicidad, las compras, la comercialización de los lubricantes, la definición de
los límites geográficos, que hasta ese momento eran respetados de palabra, y
otros asuntos de interés común.

Adicionalmente, Promigas propuso adelantar un estudio con una firma de consultoría, a

fin de entrar a valorar cada uno de los terpeles, y de estudiar las posibles sinergias que
podrían surgir, como parte del proceso de la alianza estratégica, el cual al finalizar, y
como consecuencia de los resultados de las valoraciones del estudio, las condiciones
existentes en el mercado y los movimientos de la industria a nivel mundial, despertó el
interés de algunos de ellos de vender sus acciones a inversionistas estratégicos, que
estaban interesados en vincularse al negocio de distribución de combustibles en
Colombia.

Después de varios intentos fallidos de vender el paquete de acciones, que controlaban el

grupo de las siete empresas Terpel, se firmó un acuerdo entre los accionistas
mayoritarios, dando paso así a la creación de la compañía Sociedad de Inversiones en
Energía S.A. (SIE), el cual buscaba lograr unir esfuerzos en beneficio de la organización
Terpel como un todo.

En el año 2.001 se contrata una firma para que lleve a cabo la búsqueda del nuevo
presidente. En noviembre de ese año se vincula a la organización el doctor Juan
Guillermo Serna, quien deberá poner en práctica todos los beneficios, que por más de
una década, se habían tratado de obtener con la integración.

Preguntas al Caso :

1. Ha sido TERPEL una empresa exitosa hasta ahora? Evaluar desde las siguientes
perspectivas: Accionaria y la consecuencia en la toma de decisiones, Financiera
y Participación de mercado.

2. Basado en la situación actual del sector y los retos futuros, cual estima usted que
sería la definición del negocio para TERPEL y la visión futura del mismo?
Refinación, Mayorista, Minorista, otros?

3. Un elemento esencial en el negocio de distribución de combustibles es el perfil

del consumidor. Analice la tipología de éste; es importante definir criterios de
análisis tales como el nivel socioeconómico, cultural, hábitos, servicios que
espera recibir en una EDS. Efectúe el mismo estudio para el dueño de una EDS.
Basado en este análisis, cuáles son sus conclusiones y cómo influye este
resultado en la estrategia de Terpel?
 76

4. Cuales serían las estrategias de desarrollo de clientes, productos y mercado que

constituyan la vía adecuada para alcanzar la visión? Está TERPEL preparado
para expandir sus mercados internacionalmente?

5. Dado que los socios mayoritarios se han integrado en una sola compañía ( SIE)
que controla los siete TERPELES, como estructuraría usted
organizacionalmente la nueva Corporación?

• Mantendría las regionales con su estructura actual?

• Las fusionaría en una sola Compañía con unidades estratégicas de
negocio?

6. Que competencia fundamental debe desarrollar TERPEL que vaya en línea con
su estrategia? Excelencia Operacional, Innovación o Intimidad con el cliente?

Justifique sus respuestas.

11. FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA HACIA EL FUTURO

En este capitulo se desarrolla un modelo de formulación estratégica de la corporación

Terpel para el futuro y constituye un bosquejo de los elementos más importantes que
la dirección debe tener en cuenta al efectuar la definición del rumbo del negocio. El
análisis esta basado en la metodología de Formulación de Estrategias Competitivas de
John Pearce y Richard Robinson 1, que reúne a diferentes autores de planeación
estratégica de los últimos 20 años, adaptado a las necesidades de las firmas en el
siglo XXI.

La formulación se fundamenta en el material recopilado a lo largo de los capítulos

anteriores y proporciona de cierto modo la solución al caso propuesto en el capitulo
10.

11.1 MISIÓN Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

La misión debe reflejar la razón de ser del negocio y el propósito único de la

compañía con el cual se distingue de las demás de su tipo. Además debe considerar la
responsabilidad social expresando como la compañía contribuye a la sociedad y al
entorno.

La definición de los siguientes elementos permiten constituir la misión:

Producto o servicio básico: Distribución de combustibles, lubricantes, así como

otros servicios complementarios al transporte.

Mercado primario: Principalmente el mercado masivo e industrial colombiano de

combustibles, automotrices y de aviación, y combustibles, con posibilidades de
expansión dentro de la región Andina.

Metas de la compañía: Consolidar su liderazgo en Colombia, con retorno sobre la

inversión superior al de la competencia. Para consolidar este liderazgo, debe defender
los mercados actuales de las ciudades intermedias, pequeñas y áreas rurales atacando
simultáneamente el de las grandes ciudades.

Filosofía de la compañía: Terpel y sus accionistas destacan el interés de satisfacción

a clientes, empleados, proveedores e intermediarios. Se promueve y reconoce el
desempeño excelente consistente en brindar un servicio responsable y de alta calidad
con respuestas oportunas a la vez que se obtiene un margen de rentabilidad adecuado.

Imagen pública: Para Terpel es muy importante la preservación de su posición como

compañía nacional ante el consumidor colombiano. Este elemento genera un sentido
de patria y orgullo por esta compañía lo cual constituye un activo muy valioso.

1
PEARCE, John. ROBINSON, Richard. Formulation, Implementation, and Control of Competitive
Strategy. 7th edition.2000. Pags. 25-356
 78

Grupos de interés: La misión debe centrarse en los intereses de las comunidades de

influencia, los dueños de estaciones de servicio, empleados de las estaciones propias,
el estado colombiano, ECOPETROL como proveedor esencial de combustible y,
finalmente los accionistas.

Con base en lo anterior, se puede considerar valida la misión actual de Terpel como
sigue:

Construir relaciones sólidas con nuestros clientes en cada paso de la cadena de valor
para mantener el liderazgo en la distribución y comercialización de productos
combustibles y lubricantes con una fuerte presencia regional.

11.2 ENTORNO

Una variedad de factores externos ejercen influencia en la decisión de la compañía

acerca de su curso de acción, estructura organizacional y procesos internos. Se pueden
clasificar en tres subcategorías: ambiente remoto, la industria y el ambiente operativo.

11.2.1 Ambiente Remoto

Descrito en el capitulo 9

11.2.2 Industria

Se refiere al análisis de las fuerzas que dirigen el ambiente competitivo de la

industria. Se ha utilizado el modelo de fuerzas que afectan la competitividad de una
industria y sus causas subyacentes de Michael Porter según el diagrama adjunto.

Amenaza de los
competidores
entrantes

La industria
buscando
Poder de oferta posicionarse entre Poder de compra de
de los los competidores los clientes
proveedores actuales – La
búsqueda por ser el
primero

Amenaza de productos
substitutos
 79

Amenaza de los competidores entrantes

La seriedad de esta amenaza depende de las barreras que existen a los nuevos
competidores y de la reacción de los competidores existentes ante la posible entrada
de los nuevos.

En el negocio de distribución de combustibles en Colombia se efectúa a continuación

el análisis de las principales fuentes de barreras de entrada y su análisis.

• Economías de escala. Ingresar al mercado de combustibles en Colombia no es

fácil ya que el mercado se encuentra prácticamente nacionalmente dejando
muy pocos espacios a los nuevos competidores.
• Diferenciación de Producto. Los combustibles suministrados por los
competidores son los mismos que los suministrados por TERPEL por lo cual
no esta no representa barreras de entrada.
• Requerimientos de capital. Representado en la construcción de plantas de
abasto distribuidas en todo el territorio nacional y financiación a los
propietarios de las estaciones de servicio.
• Costos. Cualquier competidos nuevo tendría que establecer una estructura de
costos bajos para poder ser competitivo en el negocio.
• Canales de distribución. Para cualquier competidor nuevo este será una de
las barreras más importante, ya que la distribución se efectúa a través de
afiliados con los cuales se han efectuado contratos de financiación y
exclusividad.
• Normatividad. La desregulación podría significar el derrumbamiento de una
gran barrera de entrada, aunque en el caso colombiano esta barrera se
encuentra parcialmente vigente

Referente a la reacción de los competidores actuales ante un posible nuevo

competidor sería muy fuerte, teniendo en cuenta que las multinacionales existentes
ESSO, MOBIL y SHELL, disponen de capital suficiente para luchar de manera
decidida por sus participaciones de mercado.

No es posible una reacción de rebaja de precios, ya que el margen no es mucho y

además esta regulado por el gobierno, pero si se esperarían campañas agresivas de
publicidad y oferta de servicios adicionales a los distribuidores con tal de no perder la
participación.

Poder de los Proveedores

El poder de ECOPETROL como proveedor único es considerable y puede ser una

amenaza para la continuidad y sostenibilidad del negocio , por lo tanto debe ser tenido
en cuenta para el análisis estratégico.

Este poder hizo posible la creación de los TERPELES la cual fue básicamente una
integración vertical del negocio de producción y refinación.
 80

Aunque los precios y los márgenes están regulados por el gobierno, los cambios en la
normatividad del negocio de combustibles lo vuelven dependiente de su proveedor
único el cual se rige por medidas gubernamentales que pueden cambiar con el tiempo.

Aunque en Colombia es posible importar combustibles y esto puede constituirse en

una fuente de suministro, TERPEL tiene un negocio concebido para suministro desde
las refinerías existentes de propiedad de ECOPETROL.

Existiría la amenaza de alguna de las petroleras establecidas en Colombia estudien la

posibilidad de construir una refinería.

Poder de los Compradores

Debido a la naturaleza del negocio, los compradores son de bajo poder, salvo pocas
excepciones de la industria, los cuales adquieren combustible a granel y en cantidades
considerables, la mayoría de los clientes de TERPEL son los consumidores
individuales.

Por ser un producto no diferenciado los compradores son muy sensitivos al precio, lo
cual constituye una ventaja al competidor con costos mas bajos y con mejor servicio.

Los compradores con poder están constituidos por la industria de la aviación, el

transporte y la minería. Este poder de compra podría ser utilizado por los compradores
para obtener un precio favorable, ya que pueden tener la opción de licitar por volumen
entre los competidores o importar directamente el combustible.

La calidad del producto no afecta mucho la demanda, aunque los clientes pueden
perderse de manera muy fácil si se les llegara a ofrecer un producto que no satisfaga
unos estándares mínimos.

Los compradores individuales no tienen el poder de integrarse verticalmente y

fabricar o importar combustible.

El poder de los compradores en el caso colombiano es poco probable que cambie con
el tiempo, lo cual constituye para TERPEL una ventaja.

Productos sustitutos

Los combustibles de uso vehicular no tienen substitutos fáciles, el principal por su

bajo costo es el GNC o Gas natural comprimido, el cual requiere muy poco proceso
de producción y su distribución se extiende y populariza cada día mas.

El GNC proveniente de los pozos ubicados principalmente en el Norte del país, es

ahora distribuido a través de gasoductos y vendido minoritariamente en estaciones de
servicio a los vehículos. Aunque con ciertas limitaciones tecnológicas para su
utilización, ya que los vehículos tienen que ser convertidos al sistema ( aunque
pueden ser duales) , el tanque de gas reduce espacio y el vehículo disminuye su
potencia.
 81

El GNC puede ser una amenaza y a la vez una oportunidad, ya que uno de los socios
principales de TERPEL es el transportador mas grande de gas que tiene el Pais (
Promigas).

Los otros substitutos aun se encuentran en la etapa de desarrollo tecnológico como

pueden ser los vehículos eléctricos o alimentados por celdas solares.

Para los aviones o equipos diesel , aun es mucho mas tranquilo el panorama porque la
tecnología de substitución no existe.

En el campo de los lubricantes, los sustitutos de menor costo y mayor calidad pueden
aparecer en cualquier momento, ya que las multinacionales invierten muchísimos
recursos en investigación y desarrollo y donde la industria ha dado grandes saltos
produciendo lubricantes de larga vida y bajo costo.

EL GNC puede reducir substancialmente las utilidades de TERPEL por lo que la

Corporación deberá estar muy alerta, ya que es un producto proveniente de una
industria con altas utilidades y de bajos costos.

Competencia por ser el primero

A continuación se hace un análisis de los factores que inciden en una fuerte rivalidad
y competencia por ser el primero

• Calidad de los competidores. La distribución mayorista y minorista de

combustible enfrenta a TERPEL con tres multinacionales reconocidas y de
prestigio internacional. Esto representa una competencia intensa por tratarse
de competidores poderosos y con mucho dinero.

• Crecimiento del negocio. Lento, lo cual hace que la competencia por el

mercado existente se intensifique.

• Producto no diferenciado. Reduce la amenaza de fuerte competencia.

• Producto no perecedero. Reduce la amenaza ya que se trata de productos que

no tienen reducciones súbitas de la demanda o que puedan ser ofrecidos a muy
bajo precio.

• Aumento en la capacidad. Amenaza baja, ya que no se vislumbran aumentos

en las capacidades que alteren el negocio.

• Altas barreras de salida. Salir del negocio no es fácil para cualquiera de los
competidores ya que representaría costos altos y perdida de prestigio. Este
factor hace que aumente la competencia.

11.2.3 AMBIENTE OPERATIVO

Esta subcategoría comprende elementos tales como la posición competitiva, el perfil

del consumidor, proveedores, acreedores y recursos humanos.
 82

Posición competitiva

Ver Capitulo 9

Perfil del consumidor

- Poco interés por la diferenciación de marcas

- Fuerte enfoque en precio, a diferencia de otros mercados, donde el servicio
y conveniencia tienen un mayor peso
- Se sirve gasolina en una estación de servicio cuando está en vía a otro
destino- cercanía.
- Dinero como patrón de medida de volumen.

Proveedores

Ver capítulo 9, sección 9.3.

11.3 ANALISIS INTERNO

Para definir la estrategia de la compañía se deben analizar las oportunidades del

mercado y las ventajas competitivas derivadas de los recursos claves de la compañía.
A continuación se efectúa este análisis.

11.3.1 Analisis DOFA

Debilidades

- Falta de capital para grandes inversiones

- Dispersión geográfica
- Dependencia del estado y de un proveedor único.
- Estructura organizacional poco ágil
- Falta de experiencia internacional
- Falta de departamentos de investigación de productos.
- Falta de conocimientos en productos afines al sector
- Falta de habilidades para poder participar exitosamente en el nuevo ambiente
competitivo

Amenazas

Las amenazas actuales a la Corporación TERPEL pueden ser resumidas así:

- Competencia de multinacionales
o Alta tecnología.
 83

o Sistemas de información avanzados

o Capital poderoso
o Reconocimiento mundial
- Panorama político
- Situación económica
- Cambios en la regulación
- Nuevos competidores a nivel nacional
- Ingreso de Multinacionales distintas a las existentes
- Iliquidez
- Productos sustitutos, GNC.
- Falta de capital para inversión.

Fortalezas

- Cubrimiento geográfico
- Fuerte liderazgo en algunas áreas del país
- Solidez económica
- Corporación con Imagen Nacional
- Posibilidades de expansión del sector
- Socios regionales con influencia política
- Costos bajos de operación
- Satisfacción de los asociados
- Posición sólida en un negocio con fuertes barreras de entrada

Oportunidades

- Posicionamiento de Nuevos Productos

- Diversificación del Negocio
- Expansión del mercado con los productos existentes
- Rentabilidad mayor
- Expansión internacional
- Venta de la Corporación
- Reducción de costos
- Economías de escala
- Distribuir GNC como producto adicional

El análisis anterior permitirá formular la estrategia mas adecuada para el fututo de la

corporación, bien sea buscando la mejor defensa contra las fuerzas competitivas, o
influenciando el balance de fuerzas existentes que mejoren la posición de la
compañía.

La estrategia también estará encaminada a anticipar y responder a los saltos en los

factores que modifican las fuerzas.

El análisis anterior también permitirá conocer las competencias y capacidades de la

compañía y establecer aquellas áreas donde se puede afrontar a la competencia y
donde debe evitarse. Esta estrategia de posicionamiento puede resumirse como
analizar y conocer la estructura de la compañía actualmente y ajustarla a sus
fortalezas y debilidades.
 84

11.4 FORMULACIÓN DE OBJETIVOS DE LARGO PLAZO

Rentabilidad: Retorno sobre la inversión superior al de la competencia.

Productividad: Incrementar el Thruput de las estaciones de servicio propias.

Posición Competitiva: Consolidarse como líderes del mercado colombiano. Además,

ganar poder de penetración en grandes ciudades.

Desarrollo de la Gente: Adquirir know how para el desarrollo del concepto de

servicio en tiendas de conveniencia, como factor clave de presencia en grandes
ciudades. Además, apoyar el proceso de mejoramiento continuo en la administración
de las estaciones de servicio, tanto las propias como las afiliadas.

Liderazgo tecnológico: Garantizar que la tecnología utilizada en la cadena de valor le

permita ser competitiva.

Responsabilidad Social: Garantizar la preservación del medio ambiente, así como el

desarrollo de las estaciones de servicio en armonía con las áreas aledañas al sector de
influencia.

11.5 FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

11.5.1 Estrategias Genéricas

Liderazgo en Costos

El negocio de distribución de combustibles ha sido identificado como un modelo de

excelencia operacional; este aspecto es más crítico en países en los cuales hay
regulación en los márgenes de comercialización. En Colombia, el control de precios
de los combustibles obliga a todas las compañías del sector a manejar un alto nivel de
liderazgo en costos.

Sin embargo, Terpel no se identifica por ser la firma más eficiente en este aspecto; de
hecho, existen estaciones propias que producen un Thruput muy bajo, ya que fueron
creadas con el fin de garantizar una amplia cobertura nacional en la distribución, sin
que necesariamente se aplicaran criterios de rentabilidad al iniciar operaciones. Por
esto, la Organización Terpel debe efectuar un análisis selectivo de dichos puntos de
servicio, con el fin de garantizar que pueda garantizar la competitividad en el negocio.

Diferenciación e Innovación

No es el aspecto más importante del negocio; existen pocas novedades tecnológicas y

pocos consumidores estarían dispuestos a pagar un precio mayor por ellas. La mayor
innovación desarrollada es el esquema de autoservicio que, en opinión de los
expertos, presenta altos riesgos ante la situación de inseguridad del país; además,
dicha tecnología no garantiza mayor liderazgo en costos.
 85

En foque e intimidad con el Cliente

Esta estrategia es muy importante para Terpel; en efecto, el consumidor tipo de sus
estaciones, espera un rápido y económico servicio, que satisfaga sus necesidades.
Además, los minoristas identifican a la compañía porque ofrece contratos más blandos
y simples, en el cual la relación y conocimiento previo tienen gran importancia. Esa
intimidad con el cliente constituye el mayor capital de la firma, que no debe perder en
un proceso de consolidación.

11.5.2 Estrategias Globales

Crecimiento concentrado: una mejora del margen, con motivo de la desregulación

paulatina del sector, hará que el negocio del mayorista en zonas de menor consumo se
vuelvan más atractivas. A su vez, hará más rentable el negocio del minorista, como
también reducirá el tamaño mínimo de la estación que puede recuperar el costo de
capital.

Terpel, posicionado actualmente en en ciudades pequeñas y medianas, opera en zonas

atractivas para una multinacional, si sigue el aumento de los márgenes. Por esto, debe
adoptar una estrategia de defensa. Para esto, debe utilizar una posición de costos
sumergidos, de tal forma que los precios mejoren su rentabilidad, pero no haga el
mercado suficientemente atractivo para otros. Igualmente, se hace necesario
introducir nuevos formatos para retener a los minoristas.

Desarrollo de Mercados: a su vez, Terpel tendrá que atacar las grandes ciudades, por
medio del uso de formatos tipo hipermercado y una agresiva campaña de compra y
conversión de estaciones de servicio por cambio de banderas.

Los efectos adversos serán mínimos, dada la baja participación de mercado. Es

importante contar con un formato novedoso, que le permita pegar primero y en forma
exitosa, para capturar volumen. El formato de hipermercados ha probado ser exitoso,
y permite capturar una participación considerable del micromercado en un tiempo
relativamente corto.

De otra parte, el modelo desarrollado en Colombia presenta una serie de

competencias, las cuales permitirían pensar que hay un potencial para exportar el
modelo a algunos países de la región ,tales como Ecuador, Perú y Panamá, que
presentan características similares.

Desarrollo de productos: adicionalmente, Terpel debe enfocar sus esfuerzos en

fortalecerse en el segmento de aviación en las principales plazas; este es un duopolio
factible de penetrar, con la gran facilidad de que se puede replicar con el negocio
existente. Debe concentrarse en los principales aeropuertos(Bogotá, Cali,
Barranquilla), apalancándose en conocimientos adquiridos en aeropuertos tales como
Medellín, convirtiéndose en un proveedor de bajo costo.

También, debe desarrollar el negocio de lubricantes, negocio que presenta altas

sinergias por explotar con el negocio de combustibles. Esto implica el desarrollo de
una fuerza de venta especializada por subsegmento, con la introducción de un
producto premium.
 86

Innovación: no es la estrategia más idónea en este sector.

Integración Horizontal: en vista del crecimiento de mayoristas in plantas de abasto,

tales como Petromil y Brío, es importante buscar una adquisición de estas firmas,
antes de que se conviertan en grandes competidores.

Integración vertical: debe ser una acción selectiva. Sólo en puntos de altísimo
volumen en grandes ciudades.

Diversificación concéntrica: es una estrategia de gran importancia para Terpel; el

negocio del gas natural comprimido es muy promisorio, por las ventajas de costos que
representa este tipo de combustible para los sistemas de transporte existentes en
Colombia, principalmente buses y taxis de las ciudades grandes y medianas. Por esto,
Terpel debe continuar sus inversiones en este sector.

11.6 CONCLUSIONES

Sobre la estrategia

Después de haber analizado las diferentes variables que inciden en el negocio de

distribución de combustible, se puede concluir que la estrategia llevada a cabo por
Terpel no se ha planteado con una proyección de largo plazo. Por el contrario, cada
movimiento estratégico se basa en situaciones coyunturales, ante las cuales los
directivos de las firmas Terpel han planteado una solución, que en la mayoría de los
casos ha sido exitosa. Se podría comparar esta estrategia a un juego de billar donde
cada jugada depende de la inmediatamente anterior. Las principales razones por las
cuales este proceso se ha planteado así son:

- Alto nivel de intervención del Estado: Ministerio de Minas y Ecopetrol,

principalmente; es entendible que un servicio público como este mantenga un
nivel de regulación, pero la dificultad se centra en la falta de continuidad de
sus políticas, que igualmente adolecen de visión a largo plazo.

- En general, los escenarios de planeación de largo plazo en Colombia son

divergentes, y dependen de cambios radicales en el país, como es el caso de la
inseguridad, el contrabando y el robo de combustible.

- El empresario colombiano es por tradición inmediatista debido a la influencia

generada por la inestabilidad económica, social y reglamentaria del país; sin
embargo, tiene muy arraigado el concepto de oportunidad, lo cual le hace
difícil prever escenarios futuros.

Adicionalmente se puede concluir:

§ Es uno de los pocos modelos que se apalanca en el Estado, no se politiza y

tiene éxito: en efecto, la creación de sociedades mixtas con la participación de
ECOPETROL, entidades gubernamentales de los departamentos, entidades
financieras privadas y accionistas, dio lugar a organizaciones que afrontaron
retos, convirtieron amenazas en oportunidades y, finalmente, convirtieron a
 87

Terpel en una compañía líder y rentable, cumpliendo con las premisas bajo las
cuales fue creada.

§ Dentro del desarrollo de sus estrategias genéricas, utiliza como elemento clave
la intimidad con el cliente como complemento al liderazgo en costos, en un
negocio típico de commodities; esto demuestra que, si bien se requiere
concentración en una estrategia de base, hay necesidad de complementarla
adecuadamente.

§ En el inversionistas colombiano del sector, se dio el modelo de sacrificio de

su poder regional a costa de una mayor rentabilidad corporativa.

§ Terpel se enfrenta a retos fuertes que pueden cambiar dramáticamente el

rumbo del negocio; para afrontarlos debe:

1. Redefinir su estructura organizacional ( Enfoque matricial de Unidades de

Planeación de Negocios a nivel nacional, con Unidades de Implementación
Regional )

2. Ante la amenaza de que prospere el proyecto de ley en curso sobre

especialización en la distribución de combustibles, Terpel debe estar
preparado para escindir la compañía, manteniendo sus fortalezas como
mayorista y minorista en dos organizaciones.

3. Es fundamental el mejoramiento de su estructura de costos, así como la

redefinición de su capacidad instalada, acorde con las necesidades del
mercado; esto le permitirá incrementar su competitividad.

4. Dedicar mas recursos a la investigación y de desarrollo de tecnología del

gas y similares aplicables a Colombia en el mediano plazo, como el
gasohol.
 88

METODOLOGÍA

Para el desarrollo de este proyecto de investigación, se utilizó la siguiente

metodología::

1. Preparación de anteproyecto

Con base en los lineamientos planteados por la Dirección del Magíster, plasmados en
el documento Executive MBA Proyecto Final, se elaboró la Propuesta de Tesis de
Grado, que contenía los siguientes aspectos:

- Objetivo del trabajo.

- Alcance del trabajo.
- Resumen del caso a estudiar.
- Cronograma de actividades

Esta propuesta fue aprobada por Javier Yánez, Director del Executive MBA, así como
por el asesor del proyecto, Raúl Sanabria.

2. Análisis de información y redacción del proyecto

Quincenalmente, el grupo a cargo del proyecto realizó reuniones de planeación de

actividades, distribución de responsabilidades y seguimiento al Plan. A partir de allí,
cada uno se encargó del armado y redacción de determinados capítulos; el primer
borrador era estudiado, comentado, corregido y enriquecido por los demás
integrantes, para la construcción final por parte del responsable.

Finalmente, se contrató al periodista y escritor Enrique Dávila Martínez, para efectuar

la edición y corrección final, con el fin de garantizar que hubiera unidad de estilos en
la redacción del proyecto.

3. Obtención de fuentes de información

Para la ejecución del proyecto se necesitó la consulta e investigación de diferentes

fuentes, tales como:

- Informes anuales que contienen las actividades de las empresas, desde el

año 1968 hasta 2002.
- Estados financieros.
- Actas de asambleas.
- Entrevistas con exdirectivos, funcionarios actuales y accionistas.
- Legislación relevante para el período de estudio.
- Publicaciones en relación con el sector.
- Archivos de las empresas.
- Publicaciones de y acerca de las empresas
- Estudios de planeación estratégica.
- Páginas Web
 89

4. Revisión del asesor

Se efectuaron informes y reuniones de seguimiento con Raúl Sanabria, asesor del

proyecto; producto de lo anterior, se efectuaron las correcciones y ampliación de
conceptos, así como la definición de los correctivos al plan.

5. Sustentación a los jurados

Este documento fue presentado a Raúl Sanabria, Javier Yánez y Juan Carlos Montes
Montes, jurados del proyecto, quienes efectuaron sus respectivos comentarios, los
cuales fueron tenidos en cuenta para la edición final.
 90

|BIBLIOGRAFÍA

1. TERPEL ANTIOQUIA. Informe Anual de la Junta Directiva y de la Gerencia.

1973-2002

2. TERPEL CENTRO. Informe Anual de la Junta Directiva y de la Gerencia.

1972-2002

3. TERPEL BUCARAMANGA Informe Anual de la Junta Directiva y de la

Gerencia. 1968-2002

4. TERPEL DEL SUR Informe Anual de la Junta Directiva y de la Gerencia.

1983-2002

5. TERPEL OCCIDENTE Informe Anual de la Junta Directiva y de la Gerencia.

1988-2002

6. TERPEL DEL NORTE Informe Anual de la Junta Directiva y de la Gerencia.

1983-2002

7. TERPEL DE LA SABANA Informe Anual de la Junta Directiva y de la

Gerencia. 1986-2002

8. ANSOFF, Igor. Ansoff´s Matrix Planning for Growth. Harvard

BusinessReview.1957.

9. ECHEVERRI, Julián. Gerente Terpel Centro1972-2000. Entrevista realizada

en Mayo 22 de 2003.

10. SERNA, Juan Guillermo. Presidente Organización Terpel. Entrevista realizada

en junio 6 de 2003.

11. MARTÍNEZ, Augusto. Accionista Terpel Bucaramanga, primer presidente de

la Organización Terpel en 2001. Entrevista realizada en junio 6 de 2003.

12. Porter, Michael. New Global Strategies for Competitive Advantage. Planning
Review, May/June 1997, págs. 4-14

13. Decreto1257. Participación de ECOPETROL en Inversiones Terpel S. A.

Junio 30 de 1988.

14. Decreto 3111. Autorización a Ecopetrol para participar en la constitución de la

sociedad comercial de economía mixta TERPEL S.A..Diciembre 28 de 1.990.

15. Ley 39 de 1.987. Declaración de la actividad de distribución de productos

derivados del petróleo, como un servicio público
 91

16. Proyecto de Ley 113 de 2002. Congreso de la República. Definición de las

etapas del proceso de distribución de combustibles líquidos derivados del
petróleo.

17. Decreto 353 de 1.991. Definición de una estación de servicio (EDS).

18. Ley 26 de 1.989. Facultades especiales al gobierno, adicionales a la de fijación

del precio y de los márgenes, como son la determinación de los horarios de
servicio, la calidad, las calibraciones, las condiciones de seguridad, las
relaciones contractuales y las demás condiciones que influyen en la mejor
prestación del servicio público.

19. Resolución 8 2438 de 1.998. Ministerio de Minas y Energía. Se establece la

metodología tarifaria para fijar los precios de venta de la gasolina motor en los
distintos niveles de la cadena de distribución.

20. Ley 681 de 2.001. Régimen de concesiones de combustibles en las zonas de

frontera.

21. Decreto 1900 de agosto 23 de 2.002 de Conmoción Interior. Adopción

medidas penales contra aquellos que produzcan daños a la infraestructura
(incluyendo hidrocarburos y energía), al que se apodere de hidrocarburos o sus
derivados, al que introduzca ilícitamente al territorio nacional, hidrocarburos o
sus derivados, entre otros, así como la incautación de los bienes que se
hubieren utilizado en la comisión del delito.

22. Ley 788 de 2.002 (Estatuto Tributario). Medidas en materia penal, excluye la
incautación de bienes. Sobretasa a la gasolina.

23. Instituto Nacional de Vías. INVÍAS. Tránsito de Camiones sin Peajes.

24. SEMANA. Revista. Edición 1062. Sección Noticias. Septiembre 12 de 2002.

25. SEMANA. Revista. Edición 1064. Sección Nación. Septiembre 21 de 2002.

26. ECOPETROL. El Petróleo y su Mundo. Enero de 2.001.

27. ECOPETROL. [Link]. Estadísticas de la Industria Petrolera.

Octubre 2.002.

28. ECOPETROL. [Link]. Productos y Servicios. Combustibles.

2.003.

29. ECOPETROL. [Link]. Productos y Servicios. Mapas. 2.003.

30. ASOCIACION COLOMBIANA DEL PETROLEO. Informe STRATCOM.

Julio de 2.002.

31. MINISTERIO DE MINAS Y ENERGIA. [Link]

Normatividad. Año 2.002- 2.003.
 92

32. ORGANIZACIÓN TERPEL. Procedimientos Operacionales. Octubre 2.002.

33. SHELL. [Link]. Julio 2003.

34. EXXON MOBIL. [Link]. Julio 2003.

35. CHEVRONTEXACO. [Link] . Julio 2003.

36. TERPEL AVANZA. Edición 21, Enero 1995

37. ACP . Asociación Colombiana de Petroleos. El mercado de los combustibles y

aceites lubricantes , 2002

38. FIDUCOR, Fiduciaria de Corredores asociados, Cuadernillo de venta de

Terpel, Marzo 1992
TERPEL CENTRO Dec-80 Dec-90 Dec-00
BALANCE GENERAL

ACTIVOS TOTALES 182 6,191 113,757

Cartera 26 727 6,759
Inventarios 37 1,201 10,075
Activos fijos 26 1,331 7,357

PASIVOS TOTALES 90 3,386 33,369

Proveedores 60 2,443 9,245

PATRIMONIO 92 2,805 80,388

Capital 28 441 4,786

ESTADOS DE RESULTADOS

INGRESOS 2,078 32,263 273,986

0
COSTOS 1,993 30,943 257,071

UTILIDAD BRUTA 85 1,320 16,915

EBITDA 69 1,601 12,559

UTILIDAD NETA 45 963 9,374

Confirmación Activos 0 0 0

INDICADORES

Rotación Cartera 5 8 9
Rotación inventarios 7 14 14
Retorno sobre activos 24.9% 15.6% 8.2%
TERPEL NORTE Dec-90 Dec-00 Dec-01
BALANCE GENERAL

ACTIVOS TOTALES 5,156 72,362 80,416

Cartera 1,876 12,382 14,967
Inventarios 463 8,035 7,670
Activos fijos 1,211 10,734 10,782

PASIVOS TOTALES 3,528 31,846 39,369

Proveedores 3,209 9,827 11,376

PATRIMONIO 1,628 40,516 41,047

Capital 673 1,308 1,308

ESTADOS DE RESULTADOS 0 0 0

INGRESOS 22,634 213,328 123,865

COSTOS 21,521 200,141 116,951

UTILIDAD BRUTA 1,113 13,187 6,914

EBITDA 112 2,635 786

UTILIDAD NETA 78 1,801 655

Confirmación Activos 0 0 0

INDICADORES

Rotación Cartera 30 21 44
Rotación inventarios 8 15 24
Retorno sobre activos 1.5% 2.5% 0.8%
TERPEL BUCARAMANGA Dec-80 Dec-90 Dec-00
BALANCE GENERAL

ACTIVOS TOTALES 476 8,764 149,631

Cartera 49 1,623 12,112
Inventarios 93 2,053 15,715
Activos fijos 65 1,731 22,585

PASIVOS TOTALES 235 3,527 62,380

Proveedores 131 2,195 9,977

PATRIMONIO 241 5,237 87,251

Capital 12 447 5,559

ESTADOS DE RESULTADOS

INGRESOS 2,390 44,546 283,537

COSTOS 2,273 41,157 253,020

UTILIDAD BRUTA 117 3,389 30,517

EBITDA

UTILIDAD NETA 64 1,599 9,062

Confirmación Activos 0 0 0

INDICADORES

Rotación Cartera 7 13 16
Rotación inventarios 15 18 23
Retorno sobre activos 13.4% 18.2% 6.1%
TERPEL ANTIOQUIA Dec-80 Dec-90 Dec-00 Jun-01 Jun-02
BALANCE GENERAL

ACTIVOS TOTALES 168 5,207 84,828 96,512 102,859

Cartera 51 890 9,667 9,081 7,150
Inventarios 40 1,097 10,460 15,783 13,769
Activos fijos 30 1,833 21,602 23,684 24,058

PASIVOS TOTALES 97 2,841 26,593 28,858 25,308

Proveedores 80 1,779 8,264 9,644 8,251

PATRIMONIO 71 2,366 58,235 67,654 77,551

Capital 17 537 2,327 2,327 2,327

ESTADOS DE RESULTADOS

INGRESOS 1,308 32,633 256,896 137,294 148,595

COSTOS 1,245 30,995 240,578 127,451 135,293

UTILIDAD BRUTA 63 1,860 16,317 9,843 13,301

EBITDA

UTILIDAD NETA 22 747 5,161 4,680 5,371

Confirmación Activos 0 0 0 0 0

INDICADORES

Rotación Cartera 14 10 14 12 9
Rotación inventarios 12 13 16 22 18
Retorno sobre activos 13.1% 14.3% 6.1% 4.8% 5.2%
TERPEL SABANA Dec-90 Dec-00 Dec-01 Jun-02
BALANCE GENERAL

ACTIVOS TOTALES 4,688 74,627 81,641 87,758

Cartera 1,539 22,422 17,742 24,451
Inventarios 1,091 14,649 20,053 18,494
Activos fijos 784 13,870 22,471 23,487

PASIVOS TOTALES 2,816 37,265 35,831 38,275

Proveedores 2,343 16,369 15,594 17,466

PATRIMONIO 1,872 37,362 45,810 49,482

Capital 1,000 2,714 2,714 2,714

ESTADOS DE RESULTADOS

INGRESOS 25,763 398,154 415,048 214,605

COSTOS 24,776 377,355 405,265 202,350

UTILIDAD BRUTA 986 20,798 20,238 12,254

EBITDA

UTILIDAD NETA 383 3,751 4,960 2,996

Confirmación Activos 0 0 0 1

INDICADORES

Rotación Cartera 22 21 16 42
Rotación inventarios 16 14 18 33
Retorno sobre activos 8.2% 5.0% 6.1% 3.4%
TERPEL OCCIDENTE Dec-90 Dec-00 Dec-01
BALANCE GENERAL

ACTIVOS TOTALES 1,226 54,463 68,394

Cartera 253 5,712 6,367
Inventarios 25 6,538 8,163
Activos fijos 307 14,562 14,150

PASIVOS TOTALES 674 28,592 29,868

Proveedores 407 6,763 9,685

PATRIMONIO 551 25,871 38,527

Capital 496 9,384 8,484

ESTADOS DE RESULTADOS

INGRESOS 8,322 159,352 203,663

COSTOS 8,141 148,303 189,628

UTILIDAD BRUTA 181 11,048 14,035

EBITDA -12 6,834 8,794

UTILIDAD NETA 32 2,570 5,527

Confirmación Activos 0 0 0

INDICADORES

Rotación Cartera 11 13 11
Rotación inventarios 1 16 16
Retorno sobre activos 2.6% 4.7% 8.1%
TERPEL SUR Dec-90 Dec-00 Dec-01
BALANCE GENERAL

ACTIVOS TOTALES 3,989 73,783 81,598

Cartera 769 8,260 8,472
Inventarios 854 12,722 12,050
Activos fijos 633 12,474 12,889

PASIVOS TOTALES 1,594 32,295 28,673

Proveedores 1,147 8,457 7,073

PATRIMONIO 2,395 41,488 52,925

Capital 839 8,524 8,524

ESTADOS DE RESULTADOS

INGRESOS 25,400 137,385 143,156

COSTOS 24,284 129,080 134,153

UTILIDAD BRUTA 1,116 8,304 9,002

EBITDA

UTILIDAD NETA 625 2,300 4,987

Confirmación Activos 0 0 0

INDICADORES

Rotación Cartera 11 22 22
Rotación inventarios 13 36 33
Retorno sobre activos 15.7% 3.1% 6.1%
TERPEL CONSOLIDADO Dec-80 Dec-85 Dec-90 Dec-95 Dec-00 Dec-01 Dec-02
BALANCE GENERAL

ACTIVOS TOTALES 826 7,877 35,221 229,844 623,451 408,561 190,617

Cartera 126 979 7,677 26,907 77,314 56,628 31,601
Inventarios 170 2,078 6,783 35,517 78,195 63,719 32,263
Activos fijos 121 1,893 7,830 42,479 103,183 83,977 47,545

PASIVOS TOTALES 422 4,927 18,367 100,242 252,339 162,599 63,583

Proveedores 271 3,248 13,522 55,616 68,902 53,372 25,717

PATRIMONIO 404 2,950 16,854 129,602 371,112 245,962 127,033

Capital 56 1,398 4,433 22,928 34,601 23,357 5,041

ESTADOS DE RESULTADOS

INGRESOS 5,776 34,544 191,561 760,797 1,722,638 1,023,026 363,200

COSTOS 5,511 33,131 181,818 717,256 1,605,549 973,448 337,643

UTILIDAD BRUTA 265 1,441 9,965 43,543 117,086 60,032 25,555

EBITDA 69 270 1,701 9,119 22,027 9,580 0

UTILIDAD NETA 131 782 4,426 14,926 34,019 20,808 8,367

Confirmación Activos 0 0 0 0 0 0 1

INDICADORES Dec-80 Dec-85 Dec-90 Dec-95 Dec-00 Dec-01 Dec-02

Rotación Cartera (días) 8 10 15 13 16 20 32

Rotación inventarios(días) 11 23 14 18 18 24 35
Rotación Inventarios (veces) 0.4 0.8 0.5 0.6 0.6 0.8 1.2

Margen Bruto 4.58% 4.17% 5.20% 5.72% 6.80% 5.87% 7.04%

Margen Neto 2.27% 2.26% 2.31% 1.96% 1.97% 2.03% 2.30%
Retorno sobre activos 15.89% 9.93% 12.57% 6.49% 5.46% 5.09% 4.39%

Crecimiento de activos 151.71% 153.56% 35.36% 40.83% 15.59% -34.47% -53.34%

Inflación anual
Crecimiento de pasivos 169.45% 160.58% 43.90% 59.86% 25.74% -35.56% -60.90%
Crecimiento de patrimonio 140.27% 144.52% 27.15% 28.95% 9.57% -33.72% -48.35%
Crecimiento de EBITDA 167.17% 123.63% 23.23% 44.76% 30.52% -56.51% -100.00%

Porcentaje de los Activos

Cartera 15.25% 12.43% 21.80% 11.71% 12.40% 13.86% 16.58%
Inventarios 20.65% 26.38% 19.26% 15.45% 12.54% 15.60% 16.93%
Activos Fijos 14.66% 24.03% 22.23% 18.48% 16.55% 20.55% 24.94%
Otros 49.44% 37.15% 36.71% 54.36% 58.51% 49.99% 41.55%

% del Capital/Patrimonio 13.77% 47.39% 26.30% 17.69% 9.32% 9.50% 3.97%

Endeudamiento 51.09% 62.55% 52.15% 43.61% 40.47% 39.80% 33.36%

1. Trascripción entrevista concedida por el Dr. Augusto Martinez en junio de 2003.
Accionista Terpel Bucaramanga, primer presidente de la Organización Terpel en
2001. Realizada en junio 6 de 2003.

AM: Las compañías fueron evolucionando desde la creación y sus pétalos y lo han
recopilado aparte de Bucaramanga y todo lo que secuencia que se dio y así se fueron
conformando. Lo que tengo yo y que detecto como primer intento de integración es un
decreto del 88 en el que Ecopetrol como accionista de todos promovió un decreto para que
le permitieran participar en una Compañía que se llamaría Terpel Inversiones S.A. y ahí
está el decreto. Es el 1257 de junio 30 del 88.
Con ese decreto yo, pues yo la parte interna de Ecopetrol no la conozco muy bien, pero con
ese decreto debieron moverse en algún sentido. Y esos intentos siguen hasta, bueno,
siguieron intentos y el siguiente es el otro decreto que no fue publicado que era un Terpel
Nacional S.A. Ese decreto tuvo la firma de la Ministra y ese decreto no se publicó, el
Presidente Barco no lo firmó. Finalmente, en Diciembre del 90 salió el Decreto 3111,
derogando el 1257 y autorizaba a Ecopetrol a participar en una sociedad que se llamaba
Terpel S.A. Es ahí que vamos con los tres intentos fuertes de integración pero siempre
Ecopetrol como socio. Eso vale la pena mirar ya después si ya entramos en la etapa de la
venta. Ecopetrol primero en el 91 trata contrató a Fiducoop para constituir la sociedad
Terpel S.A. y promovió la sociedad Terpel S.A., e hicieron el contrato. Ellos intentaron
hacer esa reunión, no tuvo éxito.

JC.- Por qué crees tú que no tuvo éxito -

AM: - Hay que investigar. Pero yo les tenía copia del decreto ese primero del 88, luego el
intento de decreto del 90, estuve mirando esta tarde,

ADE.- Ese capítulo lo empecé a redactar yo, de integración. Vale la pena porque hay una
recopilación muy interesante -

AM: - De cosas de antes de eso. Entre ese decreto del 88 y el 90 ocurrieron varias cosas
en el que arrancaron hablando, ahí se ve, Terpel Inversiones en el 88, luego lo intentan
presentar ya como Terpel Nacional, tampoco funciona la idea y terminan con un Terpel
S.A. En este lapso del 90, estabamos en tiempo de la candidatura de Cesar Gaviria, hubo
una presión en las regiones muy fuerte para que no se integraran los Terpeles

ADE.- para que siguieran regionalizados

AM: - si, y entonces ahí hubo un ataque muy fuerte al que ayudaba a integrar,
ADE.- es decir el que promovía la integración era destruir a uno de ellos,
es decir el que promovía la integración era el sector público y mas bien el sector
privado no estaba muy de acuerdo con la integración,

AM: - si.
AM: había una cuestión que siempre va a aparecer en la
historia de Terpel y es que la influencia regional fue muy alta e indudablemente a los

Ser muy importante en la región y poder de contribuir en muchas cosas y ser socio de
muchas sociedades que se promovieran

JC.- no había alguna preocupación porque de pronto se pudiera perder poder dentro de la
compañía, al integrarse pasarías tú a ser un accionista del gran Terpel, mientras que acá
tenias, de alguna manera, más poder

AM: - por eso, eso también lo había por parte del accionista

JC.- así como los gerentes también podían verlo, también

AM: - y había una cuestión que yo creo que se dio cuando Ecopetrol vendió sus
participaciones y era que en la región no había un accionista que tuviera la capacidad de
comprar todo sino que, fueron comprando, los de Bucaramanga compraron algo en
Bucaramanga, pero no todo, los de Caldas compraron algo de Caldas pero no todo, y así se
repartió

ADE.- y partes de otras, en Antioquia llegan, parte del centro, parte de Manizales también,
parte de Bucaramanga

AM: - eso estaba al crearse, eso venía de la creación, pero no al privatizarse, si, eso venía
de tiempo atrás - No había capital suficiente para comprar el paquete completo, entonces
también era una estrategia en la que convenía mantenernos separados.

JC.- Y el tema que tu mencionas, es decir, era un país cerrado, era un país de regiones y
con la división de regiones

AM: - y el factor de competitividad no era tan claro eso, la parte de competencia externa
Era un negocio protegido, cerrado y todas esas cosas

ADE.- que nunca se pensó que se desarrollara hasta donde llegó,

AM: - Bucaramanga tenía el 100% del mercado, en su región, entonces su socio Ecopetrol
estaba guindado, digamos así, dentro del modelo. Al cambiar el modelo pues ya empieza
uno a cambiar y a evolucionar. Afortunadamente hoy ya estamos distintos, pero
ADE.- pero, de acuerdo a la época, de acuerdo a las condiciones

AM: - es curioso y me parece que vale la pena mencionarlo, incluso, cuando estaba
Gaviria en la campaña, él fue a Bucaramanga y Terpel estaba en discusión, entonces yo le
hice una presentación sobre el sector energético en Santander, la importancia del principio
energético y todas esas vainas y dentro de eso le metí el tema de Terpel, le dije, vale la
pena mencionar en este momento que conocemos el proyecto de fusionar las distintas
Terpeles que hay en el país para crear un gran Terpel Nacional y verá que vemos con
preocupación, por su contenido centralista y por el desconocimiento de esfuerzos
regionales - que como en el caso de Terpel Bucaramanga lo han llevado a posiciones de
vanguardia. Gaviria contestó ese día: "Yo quiero rápidamente decidir, decir a propósito de
una preocupación que trajo aquí el doctor Augusto Martínez, que yo tampoco comparto
que los Terpeles se puedan fusionar, eso me parece una mala idea, no veo justificación por
ninguna parte, no veo que ese proceso de centralización de esta Institución tenga nada que
aportarle a la vida del país, ni que haya que ganar nada de este tipo de decisiones.

ADE.- Qué tal, me parece interesantísimo, déjalo ahí en este capítulo

AM: - Y de uno de los gestores de la apertura. En Diciembre del 90, Gaviria firmó A,

ADE.- Ahí viene otro punto, que es la connotación política.

AM: Vainas anecdóticas de este país.

AM: Por aquí, en Junio del 90, entonces hay un intento, el que les digo yo, firmó la
Ministra Margarita Mena le dice a Barco. Le pasa una recomendación y le dice que hay
que crear una Compañía que se llame Terpel Nacional y le pasa el borrador del decreto y
se hace un Decreto. El decreto escrito en papelería oficial y todas esas cosas, y nosotros,
en Bucaramanga con Alejandro Galvis, nos pusimos a fregar, que esto no convenía
hacerlo, que había pasado algo raro y era que antes de salir este decreto la Asamblea de
Antioquia, así, sin saberse por qué, aprobó dos mil millones de pesos para invertir en un
negocio de distribución de combustible. Así, estaba de presidente de Ecopetrol, Andrés
Restrepo Ordoñez. Esto es como un alerta a las regiones y después entonces aparece la
idea del decreto, inmediatamente le pusimos el grito al Presidente Barco, pues este acto ya
tenía este decreto en borrador firmado por Margarita Mena y gritamos tanto que digamos
nosotros que él dijo: "hombre, llamemos a los Santandereanos para ver que es lo que pasa
con la Terpel antes de firmar este decreto". Don Montoya nos atendió, nos
explicó que era lo de este decreto y tal cosa y nosotros le confirmamos a Barco que no
estábamos de acuerdo

AM: Entonces en esa oportunidad los del Huila se manifestaron, le mandaron un vainazo a
Barco, mensajes desde Cámaras de Comercio, de quejas, bueno, de todas esas cosas,
oponiéndose a la creación del Terpel Nacional. Los del Huila siempre son muy activos
como de regionalización, si en eso se distinguió ese grupo.
Bueno,

ADE.- allí no fueron varias familias, no, en el Huila

AM: - Bastante dispersos.

JC.- Eran uno de los Terpeles con mayores accionistas igual que el de Bucaramanga.

AM: El Presidente de Ecopetrol explica los alcances de Terpel Nacional en Mayo del 90 en
Neiva, en un diario del Huila, y había proyecto de estatuto

JC. - claramente había un riesgo de pérdida de poder

ADE.- si, y un regionalismo que este Terpel, que esta Compañía es nuestra, era muy
arraigado no

JC.- y la visión en ese momento de los accionistas era una visión más rentista o una visión
del futuro desarrollo de largo plazo -

AM: - Mas bien rentista, si porque era un buen negocio, con mucha liquidez, tenían un
buen record de reparto, control de la administración, y la, el pecado que siempre tuvo
Ecopetrol que fue, que dentro de Ecopetrol no había unidad en el manejo de los Terpeles,
sino que se volvieron feudos dentro de Ecopetrol. Decían, Dr. Juan José Turbay, usted
vaya a la junta de Bucaramanga, usted es santandereano, y el otro doctor, vaya a la de
centro, y el otro tal, y entonces se repartían entre ellos, entonces no había unidad en el
negocio, ellos lo que estaban era defendiendo el patrimonio, que estuviera bien manejado,
pero no había una visión estratégica de decir vamos para allí. Los distintos miembros de
junta no se reunían,

ADE.- el único que de momento estaba en todos los Terpel era Ecopetrol y resulta que no
mandaba miembros iguales a todas las Juntas sino era el de la Federación o el de alguien
que manejaba la regional de Ecopetrol en Bucaramanga contra el otro,

JC.- es decir, él estaba regionalizado también para Terpel, incluido dentro de Ecopetrol
mismo.

AM: - Por eso es que las compañías se desarrollan en forma distintas. Uno ve en la
historia de las Compañías una constante y es la parte técnica de plantas de abasto muy
buenas, no. Eso venía de Ecopetrol, diseñado de Ecopetrol, pero la parte administrativa era
un caos.

JC.- Si había un buen administrador era un buen negocio, si no, además no había
en el negocio de la distribución de combustible.-

AM: Yo no sé ustedes que tanto quieren meterse en esa historia pero hay documentos para
promover la creación de Terpel S.A., de Terpel Nacional,
JC.- pero ahora es muy importante mirar las variables que en ese momento influían para
tomar una decisión de esas. Allí están los

ADE.- Yo supongo que aquí está

JC.- el mapa de como iba a ser

ADE.- ¡Ah! Mira aquí está parte de lo que estábamos necesitando.

AM: - y entonces el fundamento de por qué, para qué y esas cosas, bueno ahí participaron
varios, ahí fue que entró por primera vez al tema Juan Carlos García, porque él trabajaba
con Fiducoop de modo que después estuvo con estrategias .

JC.- Ah, pero ya ahí si es cuando empiezan, dado que allí no funcionó lo de la fusión, o la
integración, Ecopetrol decide vender, ya otra política.

AM: - Todavía, ante todo ahí estaban hablando de integrar,

JC.- Ah, ¿sí?

AM: - Sí. Porque mejor dicho, aquí plantean

JC.- probabilidades de amenazas

JC.- si, que bueno

AM: - Aquí están hablando de pero están

hablando en este documento de derecho de historia, la creación y el objeto, el aspecto
legal, el operativo. La fusión de Terpel Antioquia, Sabana y Occidente en Terpel SA.

JC.- Esa fue la primera base, era Medellín, Bogotá y Cali

AM: - Antioquia, Sabana y Occidente

AM: - era la 1a. etapa.

ADE.- Eso es lo que ellos, de alguna manera, tenían controlado, o podían lograr control,
porque Antioquia no lo controlaban pero estaba Empresas Públicas de Medellín, estaba,
que seguramente estaban de acuerdo con ellos,
JC.- el otro es centro, que es interesante, porque Centro si tenía participación en
Antioquia, y Centro también tenía participación en Occidente, pero no controlaban lo
. Se llevaban una parte integrado pero no

ADE. - cuidaban su pedazo - El Centro lo mantenían aislado, regionalizado,

JC.- No, pero este era Ecopetrol, esto era vuelta de Ecopetrol, eso era lo que quería hacer
Ecopetrol, pero como no tenía control de esa Bucaramanga ni de
Norte, se metió fue a tratar de integrar Occidente, Antioquia, Sabana, - ahí que era en los
que tenía control y podían hacer lograr la integración.

AM: - Ahí hubo varios intentos, cuales otros, esto ya es la venta. Entonces ahí está, ahí se
ve, Terpel S.A. y Terpel Nacional, mas o menos con la misma, con el mismo...

JC.- filosofía de integración y propiciada por Ecopetrol esencialmente.

AM: - Bueno, yo tengo hasta ahí, en Agosto del 91 un contrato de con Fiducoop y
Ecopetrol, y el objeto del contrato Constitución de la Sociedad Terpel S.A., compañía que
reemplazaría a Terpel de Antioquia, Occidente y Sabana, en los cuales Ecopetrol tiene
participación.

JC.- Después viene el proceso de venta

AM: - Desde ahí ya salta uno a la venta, a la privatización. Sobre la privatización,

Ecopetrol la contrato con Juan Felipe Gaviria, el que es doctor de la Eafit, como ha sido
de la banca de inversión, con …, quien más trabajo en eso, no me acuerdo, pero, a mí creo
que me dijeron que era con Mauricio Vieira , que era de lo financiero, y entonces , hicieron
o trataron ellos eso, entonces mas o menos lo que se hizo fue como acordar quienes serían
los posibles interesados, cual podría haber, detectar intereses, y entonces ellos pues
diseñaron un proceso venta que estuviera de acuerdo con los posibles interesados que eran
los accionistas actuales,

JC.- que eran la primera prioridad, quienes hoy en día están como accionistas socios,

AM: - entonces, digamos en mayo 93, justamente tenía este,

JC.- notas

AM: - si, que nos reúne Ecopetrol, ya Gaviria, y dice que van a hacer la cuestión de
precios, a sacar los precios base, especialmente para Sabana, también, porque Sabana como
era o ha sido siempre de los demás Terpeles, no ha tenido accionistas terceros, pues,
arreglar el capital de Occidente, porque Occidente siempre era una Sociedad débil,
reformas de estatutos, que tal cosa, entonces se acordó que la negociación de Antioquia
sería el primero, porque como existía de hecho preferencia en Antioquia entonces se hacía
la ronda en la bolsa con todos las que fueran a salir, Centro, Sur, Bucaramanga, Occidente
y que dejaban al final a Antioquia por lo que era la que realmente con derecho preferencia
no había lugar a meter más de esos. Así se acordó y así se hizo y salieron las demás,
entonces, la Corporación Financiera de Caldas y la de Santander participamos muy
activamente en promover la compra

ADE.- con la participación de Ecopetrol

AM: - para asegurar la totalidad de lo que Ecopetrol vendía, se colocara, que era una de
las condiciones

JC.- si no se colocaba todo, no se vendía

AM: - sí, entonces ahí fue importante la labor de las Corporaciones porque le dimos
financiación a un poco de gente que no conocía el negocio y que los invitamos y mire este
es el negocio, estas son todas las condiciones y le ofrecemos financiación y le prestamos la
plata como a tres años. Eso fue una buena labor de las Corporaciones, de esas dos
Corporaciones y como una labor de democratización también, que a la vez que se estaba
privatizando, se estaba democratizando y así aumentó el número de accionistas

JC.- Tú recuerdas en Occidente, que no lo tengo claro, quienes eran socios

AM: - es que en Occidente tuvimos la sorpresa de Tulio y sus muchachos, ellos no

conocían Terpel, no eran socios, ellos un corredor de bolsa porque
nosotros no le paramos bolas a Occidente, nosotros lo que hicimos fue asegurar que
Bucaramanga y Sur y Centro quedaran colocados. A Occidente no le paramos bolas

ADE.- ni a Norte , pues ahí fue cuando tomamos mas participación en Norte,

AM: - pero en Occidente quedó, no sé bien, Julio debe saber, pero no miramos para allá.
Entonces fue ahí que apareció el el día que
. Bucaramanga y Centro quedaron muy regionalizados con esa
privatización y quedaron muy democratizados, entraron bastantes socios nuevos.

JC.- Se concentró la regionalización y se democratizaron las sociedades, excepción

Occidente. Ahí si se concentró más la sociedad capital,

ADE.- No, hay bastante número de accionistas pero era un grupo judío que tu sabes que es
muy cerrado.

JC.- Pero eran bastantes

AM: - Porque es que la Corporación era un grupo amplio de accionistas y había otra
sociedad en Bucaramanga "Provisión" que también era un grupo amplio de accionistas,
entonces, esas eran Compañías inversionistas que representaban a mucha gente, entonces
ese mecanismo fue efectivo y las Corporaciones fue un buen negocio porque fueron unos
créditos que todo el mundo cumplió

JC.- ¿Y el objetivo de la democratización fue una premisa planteada por Ecopetrol?

AM: - No.

JC.- Fue una directriz de Cesar Gaviria de privatizar muchas cosas

ADE.- Si, pero no necesariamente de democratizar

AM: - Es que yo creo no era malo democratizar

el país que se ha dicho que todas las privatizaciones lo que
hicieron fue concentrar, este es un caso que no es, uno se pone a mirar y no, ya después
que se produzcan fenómenos de concentración es otra cosa, pero en el momento de la
privatización, no,

JC.- Pero aparte de accionistas regionales, los propios Terpeles también invirtieron…

AM: - Si, si porque las necesidades de recursos eran muy grandes y entonces había que
echar mano de todo lo que pudieran. Bueno, entonces de ahí se privatizan las Compañías,
yo creo que ahí es que se marca un …

JC.- hito, Terpel es otra a partir de ahí.

AM: - cambio que empieza a gestarse . Fue que los accionistas que había, a mi me parece
que, en su gran mayoría delegaba mucho en Ecopetrol, el manejo, el que sabía de este
negocio era Ecopetrol, entonces los accionistas no participaban de a mucho, no se
involucraban.

JC.- ya a partir de ahí se

AM: - ya al salir de Ecopetrol entonces se desarrollan liderazgos en las Compañías.

JC.- Ahí es cuando vienen los gerentes a tener más…

AM: - Si, entonces ya las dos Compañías principales que eran Centro y Bucaramanga, ya
aparecían accionistas de la región interviniendo
JC.- Pero, digamos, a través del poder, le dan el poder al Gerente, caso de Julián, para que
el sea el que marque directrices. Pero todavía sigue siendo muy regional.

AM: - Casos, digamos como el de Bucaramanga en el que Promigas tenía muy buena
participación, siempre la tuvo, Promigas le dio el espacio a accionistas de Bucaramanga,
para que lideraran la junta, yo fui Presidente de la Junta sin tener más acciones en la
Corporación que Promigas. Muchos teníamos el 11 o 12% y Promigas tenía el 30%.
Entonces, sin embargo, le daba el espacio a la parte regional.

AM: Yo no creí que empieza a gestarse la Universidad que al principio

había mucha dependencia de los gerentes, y poco a poco las personas de la Junta fueron
atendiendo el negocio , metiéndole al negocio, y empezamos a conocernos los accionistas,
y resulta que, con Caldas nos conocimos a través del proceso de privatización y con
Promigas nos conocimos en Terpel y en el negocio del gas, digamos, Terpel tenía
participación Bucaramanga en Gas Oriente y a través de Gas Oriente estábamos en el
negocio de Gas Natural, la Corporación también entonces ahí empezamos a conocernos las
personas y todo, como empresarios. Cuando Julio, no nos conocíamos entonces
empezamos a conocernos y en el Sur, por la misma composición accionaria no hubo un
liderazgo respaldado por participación, entonces, había representación pero no por mayoría
pues no por una participación alta. Entonces en el Sur siempre estuvo como en otro nivel,
había mas participación por el lado de Occidente del centro del Norte y de Bucaramanga.
Así siguieron las cosas hasta que en el 97, tal vez, dijimos, tenemos que buscar la forma de
reunirnos,

JC.- no, pero háblame un poquito antes de lo del estudio de McKinsey, porque surgió esa,
porque hablaron de contratar, porque ahí dice que el estudio lo contrataron todo, ya
empezaron a…

AM: - Ese estudio, yo creo que es recomendación de Antonio Celia, creo que eso viene por
ahí, porque McKinsey, el único que lo podía conocer era Promigas, que adelantaba estudio
de ese nivel de
y ahí empieza, si, el estudio de McKinsey es por el 97 y eso es por ahí por esa etapa.

JC.- No se si tu recuerdas por qué decidieron contratar ese estudio y cual fue el propósito
del estudio

AM: - A ver, aquí estamos en el 92 , 91

AM: - Eso vino de ..

JC.- Porque ahí se hablaba de una valoración, eso era una valoración de los Terpel, o sea,
que ya empezaron a hablar de una posible integración, por que valoraron, por que sacaron
esa cifra…pero también hubo otro estudio que hablaba de…
AM: - El de McKinsey fue de esa época, yo tengo alguna anotación en algún lado de que
Antonio, el viene con una propuesta al lado de Antonio de integrar, algo ya como con un
estilo McKinsey de buscar política si de ahí, Antonio debe tener esa parte
de como surgió la necesidad de , porque Promigas había tenido un estudio con
McKinsey anterior,
- si, les había ido muy bien, estaban muy contentos, les abrió muchas puertas, entonces,
como que dijeron esto es la fórmula y realmente el estudio McKinsey es muy importante.

ADE.- Amplió la perspectiva del valor de Terpel, ya como uno solo.

AM: - Si, nadie había reunido

ADE.- exactamente

AM: - el negocio, los , nadie lo había visto así y entonces ya , ahí hay unas
propuestas de intercambio, en McKinsey, ¿ustedes lo tienen?

ADE.- si, lo hemos mirado

AM: - porque el estudio tuvo dos fases, una que era pues como una parte de integración y
luego propuestas de intercambios y cosas y luego una de estrategias en el futuro y como
atraer inversionistas. Entonces, para mí ese es una

JC.- es otro ítem

AM: - si, porque de ahí, después de McKinsey fue realmente cuando 1997 cuando entregó
McKinsey, porque ellos entregaron al final del 97 fue que se dice, bueno, busquemos la
forma, entonces ahí vuelve a aparecer Juan Carlos García, ya como estrategias corporativas

ADE.- Oye, yo recuerdo, ya empecé a meterme en Terpel, porque yo trabajaba en

Promigas, pero realmente sé muy poco de sus procesos iniciales, yo vine a entrar a la Junta
ya muy tarde pero recuerdo, tengo entendido que cuando se dieron esas cifras eso le
iluminó los ojos a muchos y el signo $ les hacía así… Uy, esto se puede vender.

AM: - Así si, porque traía unos valores del grupo, la sinergia de la integración. Es decir,
esto vale suelto así 100, si se une vale 300,

ADE.- entonces vale la pena unirlo para venderlo.

AM: - ¿También porque tiene uno que situarse en el contexto del país, no?. En ese
momento había multinacionales comprando negocio aquí, fuera de que el 98 el gas natural,
los españoles estaban comprando, Gas Oriente la vendimos también en el 98, entonces
había ambiente de compra de multinacionales.

ADE.- Había compradores, antes de la crisis,

JC.- buen momento para vender , además.

ADE.- y Juan Carlos García, que es un banquero de inversión, yo me imagino, que

también vio el signo $ de su consuelo, si lograba vender

AM: - Además, Juan Carlos García lo ve día y noche.

ADE.- Antonio era uno de los que decía, hombre, no vendamos, pero este señor hizo su
labor tan bien de lograr que se vendiera. Que nosotros tuvimos que aceptar y ponernos
también a vender. Juan Carlos, yo creo que el veía el signo de sus comisiones.

JC.- Una visión de los accionistas también era…

AM: - Y habíamos hecho un acuerdo con las Corporaciones en que también nosotros nos
beneficiamos de las comisiones de éxito.

ADE.- ¿ah, si?

AM: - con Juan Carlos, si.

ADE.- Era favorable para todos vender pero finalmente no se logra.

AM: - Bueno, entonces empieza

ADE.- Augusto como fue este concepto.

AM: - Buscamos a Juan Carlos para que nos haga la labor de integrar, de reunir a los
accionistas que quieran participar en el proceso para la venta y organizar una venta para un
martillo, tocaba llegar a un martillo, porque en ese momento se consideraba…

JC.- ¿El tuvo tropiezos? El iba a Cali a sentarse a hablar con los señores estos dueños de
Terpel Occidente y ellos fueron.. ¿aceptaron? … o hubo tropiezos?

AM: - Yo creo que sí los hubo pero se logró reunir los paquetes que garantizaban el control
de de las sociedades

JC.- Y se metieron a una fiducia…

AM: - Si, se metieron a una fiducia con el propósito de venta y de venta por martillo y eso
se gastó todo el año 98 en ese proceso de organizar la fiducia, de reunir los paquetes, de
hacer los contratos, en el cuarto de datos, todas, todas esas cosas y con Promigas, Promigas
siempre estuvo en la posición de decir yo quiero vender pero quiero quedarme, si se vende,
vendo , pero si no…bueno
JC.- La idea es que nos dieran oportunidades que si veían un socio que de pronto, si, pero
sino entonces métanme en el paquete.

AM: - y eso nos causo en esa fiducia una dilación, bastante tiempo, pero finalmente se
logró cuadrar los intereses de todos los safe holders. Entonces se hicieron cuadernos de
ventas, de borradores, banco de datos, todas esas cosas,

JC.- Donde puedo conseguir eso

AM: - Yo puedo tener algo que, que, eso fue un trabajo grande porque fue la reunión de 7
Compañías con un banco de datos para toda la información de las 7 Compañías.

JC.- Tu me dices que está en Sabana, y yo traté de averiguar con Sabana y no, nada.

AM: - Si, eso se lo pasé yo a Sabana con inventario, porque se lo recibimos a la fiduciaria
de , eso está allá.

AM: - Bueno, año 98, estamos hablando, entonces es año 98 en el país que estábamos,
cambio de gobierno y había pasado todo un proceso 8000, toda esa maravilla nacional.
Y signos de . Entonces los posibles compradores se fueron desgranando,
desgranando y se había hecho como un martillo como un mecanismo para saber quienes
eran los , una preclasificación, los que clasificaban pasaban.

JC.- ¿Quiénes estaban interesados en ese momento? ¿Tu recuerdas?

AM: - Estuvo Rexol, IPS, Shell Valle, creo que fueron los que mas
lejos llegaron finalmente el proceso fracasó como estaba diseñado,

JC.- ¿Pero alcanzaron a salir a martillo y todo?

AM: - No

ADE.- Porque vieron que no hubo interés

AM: - Porque no había en la primera etapa ya cuando se pasaron que había un mecanismo
ahí de intención de compra y ahí se detecto que no
JC.- ¿Pero no era por, en sí por Terpel sino un poco por el riesgo país que se empezaba a
ver y los nubarrones que se pensaban dar mas en la situación del país?

AM: - Yo creo que eran dos cosas, para unos, para todos la situación del país, en general y
para otros, que lo que estábamos vendiendo era un "enredijo"

JC.- que no era muy claro, que valía, pero era complejo

AM: - Es que entender esa telaraña y después que te garanticen que si compra este grupo
de acciones está comprando el control del total y usted es una multinacional, eso, desanima
a cualquiera y en un negocio que tiene control de precios y en un país con todos esos
problemas, creo que se fueron…

JC.- sonaba riesgoso

AM: - y es que no era claro, uno mismo no podía entender la telaraña.

AM: - Entonces, solo ese hecho ya traía un inconveniente grande. Finalmente ese proceso
se abortó. Había una Junta muy activos con esa Junta y llegó un punto
que se agotó el proceso y dijimos por ahí es. Entonces, ya estaba detectada el
interés de Rexol pero si no había martillo quedaba por fuera, entonces se
cambio el objeto de la fiducia entonces que no sea para llevar la acción al martillo como
estaba inicialmente sino que sea para negociar una compra. Entonces vino el año 99 y fue
todo el año 99 negociando con Rexol. Vaya y venga, Tulio viajaba a España

JC.- con Juan Carlos García

AM: - venían los españoles, pero en esa época también estaba haciendo la
inversión en Argentina, . Nosotros lo que le estabamos
ofreciendo valía 200 millones de dólares como muy caro y ellos en la Argentina se
gastaron 15.000 millones de dólares, para comprar
entonces, esta era una operación de tercera categoría.

JC.- En la Argentina costosa además.

AM: - La pérdida que tuvieron no la van a recuperar nunca.

El 99 se fue todo el año en ese proceso y llegamos hasta noviembre del 99 en que tuvimos
el negocio hecho con Rexol.

JC.- Se estaba hablando de que más o menos el valor de la empresa era de unos 200
millones de pesos

AM: - Si, estaba por ahí. Pagaban una parte, y después otra, dependiendo del
ADE.- Participé en el documento, en la redacción.

AM: - Entonces se terminó de negociar con todas las cifras, todas las formas de
pago y todas esas cosas y paso a Consejo de Rexol , para finales de Diciembre del
99. Y entonces el Consejo
AM: global de Rexol hacia mucho sentido, Después de haberse metido
en Argentina hicieron una distribución fuerte en Colombia.

JC.- los dos países de Sudamérica.

AM: - No y faltaban Perú,

ADE.- entonces era como de toda Sudamérica.

AM: - Finalmente, dijeron que no, no le jalamos, y se quito de ese

proceso.
Diciembre del 99, ya varios accionistas tenían hasta cheques postfechados.

JC.- Contando con esa plata.

AM: - Si porque eso era un hecho, te acuerdas que eso estaba relacionado. Entonces
quedamos azules.

ADE.- presentó el presupuesto y ustedes con la venta.

AM: - Eso es 98, creo que fue 98, yo no había entregado la Corporación todavía, yo la
entregué en Marzo 99. Si eso es en el 98. Entonces el proceso anterior había sido 97. Todo
el año 97 y todo el 98 en lo de .
Muy a principios de enero, por allá como el 6 de enero, nos fuimos para Cartagena a
reunirnos para hablar sobre eso, Guillermo Trujillo, Antonio Celia y yo, ¿que hacemos?
porque esto se cayó. Después de haber hecho el esfuerzo de reunir las participaciones en la
fiducia, volver a entregar esas participaciones, esas Compañías no se habrían vuelto a unir
nunca.

JC.- Ya estaba integrado.

AM: Con un Contrato,

JC.- ya había donde hablar,

AM: - entonces dijimos hay que buscar la integración, tenemos que hacer la integración,
puede ser que no vendamos, no hay comprador, entonces integrémonos. Aquí ya no hay
marcha atrás. Eso es enero del 99 y eso se llama el acuerdo de Santa Clara. Eso lo debes
tener en tus archivos. En un papelito, bueno, estas son las bases, vamos a buscar la
integración. Entonces ahí ya empieza la etapa de buscar como integrarnos.

- Hasta ahí los judíos que tenían cierto control no habían entrado -

AM: - Ellos estaban en la fiducia.

ADE.- Ellos no fueron al Santa Clara.

AM: - No, pero digamos que estaban en la tónica de vender. Tal vez Tulio estaba en
algunas vacaciones y no pudo ir. Era muy temprano en Enero, pero se hizo la reunión, y
de ahí en Febrero se decidió el equipo. Entonces dijeron, se decidió, yo ya estaba
entregando la Corporación, dije yo me dedico a eso. Entregamos la Corporación en
Marzo, con Alvaro Jaramillo

JC.- Que acababa de retirarse de Avianca

AM: que también estaba por ahí suelto. Entonces hicimos equipo con Alvaro, le
ofrecimos a las principales cabezas, ya había liderazgo en las Compañías, ya no hicimos el
contrato con las Compañías, sino con los accionistas, y dijimos vamos a trabajarle a la
integración,

JC.- Así que el administrador no estuvo involucrado, ya era directo el …

AM: - Si, sí porque lo que habíamos visto en el proceso de venta era que la administración
estuvo como un frío apoyo ahí, ellos mandaban las copias y todas las cosas

ADE.- resistencia pasiva

AM: - pero no había ideas. Bueno , yo creo que eso es muy natural.
Guillermo quiso participar en ese contrato, porque eso ya fue un contrato, entre Augusto
Martínez y Alvaro Jaramillo. Pero es que yo estaba todavía presidente de la Corporación
Financiera de Caldas, estaba ahí, entonces, él personalmente no podía, pero el si quería
meter a alguien de allá de la Corporación, como una contraloría, como un veedor, algo así
del proceso,

JC.- de confianza

AM: - y ahí nosotros nos revelamos y dijimos, no, nada de eso, contrata con Alvaro y yo,
conocemos suficiente de estas Compañías y eso, no necesitamos que nos estén controlando
así. Entonces, arrancamos Alvaro y yo.
JC.- Si, pero, la pregunta mía era porque tenía entendido que Guillermo no era muy dado a
esa integración. Cómo se logra que Guillermo pueda al fin, porque, o sea, también tenía
entendido que los accionistas, hoy en día, Jaime Mejía y , decía, oye, nunca
sabíamos que Guillermo andaba en esa tónica de

AM: - Yo creo que ahí hubo una cuestión que nos despistó mucho y es que, la
Corporación Financiera de Caldas estaba en un proceso de venta que nosotros no lo
conocíamos y para ellos, allá en sus razones internas, no les debía convenir ese proceso en
este momento, pero eso no nos lo dijeron claramente, entonces, Guillermo estuvo siempre
que a ratos colaboraba, echaba un paso adelante y dos atrás, y nos entretuvo mucho en ese
proceso, y entonces, nosotros, que contábamos con las acciones de Centro, de Financiera
de Caldas y ese grupo o no contábamos, eso cambiaba todos los días, la parte de control.

ADE.- Claro, si no entraba Centro no había tal

integración. Yo me acuerdo de eso.

AM: - Mucha, mucha patinada hasta que ya se supo que definitivamente lo que quería era
vender. Sino que iban a vender. Entonces eso fue ya a mediados del 99,
junio del 99. Ya con el mensaje claro de decir mire, Caldas no puede…

ADE.- Ah , si , ahora recuerdo, en el acuerdo que estaba en borrador ya, decía que los que
entraban tenían que mantener las acciones por dos años mínimos, algo así, después decía
que la Corporación Financiera de Caldas, lo que quería era, pues andaban necesitando
recursos, lo que necesitaba era vender y si entraba

AM: - Ya llegó el punto en que ya, nos dijeron lo que queremos es vender, ah, bueno, si
quieren vender busquemos una forma de control que ya es otro mensaje, eso ya fue a mitad
del 99, entonces, el resto del año 99 nos lo gastamos en mirar la forma de como se podría
comprarle a ese grupo, y, quienes podrían comprar, hubo dos accionistas del centro y
Bucaramanga hizo una compra mas grande porque tenía que convencer a los
accionistas de Bucaramanga que compraran.

JC.- Pero en Caldas quienes eran los compradores

AM: - El grupo de , la familia

JC.- otros accionistas empleados que no estaban todavía en Terpel.

ADE.- Ya tenían unas pequeñas participaciones o aumentaban participación.

AM: - Entonces finalmente en Noviembre del 99 se hizo la compra o las cuestiones y en

Diciembre del 99… (¿Se le corren a uno los años, no?)
Nosotros hicimos la compra a finales de… en el 2000 fue que nos decidimos a la creación
de la Hacienda.

ADE.- Por eso, pero es que la Sociedad de Inversiones nace es en Diciembre del 99, no,
nace es en el Diciembre del 2000. Yo miro esa fecha, yo creo que fue en el 2000, claro, tu
duraste casi un año ya pues como Presidente cuando llegó Andrés fue en Noviembre del
2001 y le dijo Juan Guillermo que entra Terpel a la
2000

AM: - Yo creo que tengo confundido , 99 fue el año de la integración. El acuerdo de

Santa Clara... ¿de que fecha es?

JC.- ¿Enero del 99?

ADE.- Decías tu, pero

AM: - Debe ser Enero del 99 o Enero del 2000. Yo creo que fue Enero del 2000, estoy
confundido en esa parte porque la Corporación la entregué en el 99, yo estaba ya libre en
ese momento. Debe ser Enero del 2000 y gastamos todo

AM: - Gastamos todo el 2000 en el proceso, desde que dijimos en el Santa Clara
integrémonos y hasta el 28 de Diciembre del 2000 en que se constituye la Sociedad de
Inversiones de Energía. Con ese trabajo en medio de la adquisición de un paquete de
acciones que no estaba dentro del presupuesto inicial, sino que surgió en el camino. Ahí
hubo una reunión importante por allá a mitad de año en la que, eso había con 25.000
millones o algo así, eso es plata, en que nosotros estábamos prácticamente decididos a
hacer la integración sin Caldas, y era una integración coja,

ADE.- sin centro

AM: - si, sin centro y entonces a lo que estabamos jugando era que después de hacer esto
iban a llegar porque tenían que llegar, era absurdo que llegaran . Ahí hubo una
intervención importante de Alejandro Galvis un día, en una reunión de esas que dijo, no, si
esto se sabe ya, que lo que quieren es vender, consigamos la plata como sea, pero tienen
que darnos todo, entonces busquemos la plata de donde sea pero tenemos que hacerlo con
todo. Entonces , ahí…

JC.- Pero ahí ya había una visión de organización -

ADE.- Claro

JC.- Si, intentar eso hace cinco años antes, algo así, donde no interesaba entregar, nadie
iba a poner recursos para…
AM: - No porque al tener que sacrificar dividendos…
Se creó la Sociedad en Diciembre del 2000, acuerdos entre accionistas, políticas generales,
aportes de las acciones que tenía cada uno en las sociedad, y entonces esa Sociedad de
Inversiones arrancó con 150.000 millones de pesos de aportes. Hubo algo ahí importante,
que fue algo que sostuvimos contra viento y marea, fue no volver a hacer valoración de las
compañías, sino decir, aceptamos las relaciones que McKinsey

ADE.- había hecho en el año 97.

AM: - No revisemos eso

ADE.- ¿Occidente no se revisó? ¿Al fin no fue el único? -

AM: - Se revisó Centro porque había renegociado la operación del gasoducto, y entonces
había una cuestión muy clara, habían mejorado el contrato y les daba un flujo de caja mas
favorable y era una cosa muy concreta, pero de resto no tocamos y no los dejamos, fuimos
en eso los revisores durísimos al no dejarlos, porque si se abría la puerta en ese momento,
volvía y se desbarataba

JC.- Y habían sido dos años donde el panorama del país había cambiado, las perspectivas
de negocio futuras eran otras.

AM: - Si, y había, por ejemplo, la recesión por robo y por contrabando. Entonces, usted se
imagina uno hacerle la valoración a una compañía por flujo descontado de caja, cuando
hay contrabando y usted no sabe si el contrabando, tiene que presupuestar el contrabando,
usted dice bueno, va a subir o va a bajar, o que va a pasar con el contrabando. Este era el
caso de Bucaramanga y de Norte. Entonces dijimos mire, esto fue hecho muy juicioso lo
de McKinsey, con esa foto .

ADE.- Decisión …

AM: - Aceptaron Eso se salvó…

- De allí ya, entonces quedaron grupos muy marcados, Promigas con un 33%, el grupo de
Bucaramanga y el grupo de Manizales con 24 y pico % cada uno, y el grupo Santodomingo
y los judíos con un 9, 10, y el grupo Santodomingo con un 7, 8%. Pero el grupo
Santodomingo nunca intervino en este proceso.

JC.- ¿Ellos estaban antes? ¿Dentro de los Terpeles?

ADE.- Si, ellos vinieron y pidieron el 8%

AM: - - pero nunca fue una inversión que les llamara la atención.
AM: - Si quedaron muy identificadas las y porcentualmente,
afortunadamente los porcentajes no daban control a ninguno, ya que tenían que aliarse y en
el acuerdo de accionistas pues previmos esa parte de número de miembros de junta, la
mayoría especiales, ese tipo de cosas quedaron en el acuerdo para garantizarles que se
llegara allá.

AM: - Yo creo que, para mi, hubo una parte ahí muy importante en ese tiempo que pueden
reconocerse las personas, eran personas que nunca habían estado juntas, que no se
conocían, y menos habían hecho negocios, y donde había idiosincrasias muy distintas
porque habían costeños, caldenses, paisas, judíos, judíos paisas y santandereanos.
Entonces una mezcla.. . en el país no se había hecho una mezcla de esas.

JC.- Especial -

AM: - Y obviamente hubo necesidad de que el tiempo transcurriera para que las personas
se fueran conocieron y desarrollaran empatías, ¿no?

ADE.- Había desconfianza todavía…

AM: - Si, entiendo que hoy en día sostuve una reunión con Guillermo ayer y contaba que
están muy, trabajando muy bien la Junta,

ADE.- sobre todo entre Bucaramanga, la gente de

Manizales y Promigas los judíos como siempre son un poco

AM: - guardan todo

ADE.- siempre tienen temores y Promigas va a tomar control sobre eso

y hubo una reunión de junta hace poco porque el quería que lo apoyara en una
decisión que se iba a tomar y los de Manizales, Bucaramanga y Promigas se
unieron y dijeron, no , no estamos de acuerdo, entonces el tipo se molestó,
- pero son excepciones-

AM: - Pero lo cierto es que se logró esa …

JC.- ¿Que pasó con todos esos accionistas minoritarios que se habían cagado (traducción
literal) una de las Terpeles?.

AM: - Bueno, entonces, nosotros en el diseño de la integración, pues, una de las cosas
claves ahí era identificar los paquetes que le permitiera a uno con todo, pero no traer
tampoco más de lo que necesitaba
JC.- Ser selectivos -

AM: - Si, por ejemplo, el grupo de, y eso pues hay que traerla en una forma suave, pero el
grupo del Huila estaba en desventaja en eso, por qué, porque era un grupo muy grande de
personas atomizados, entonces uno sabía que si traía a uno, que si traía a alguien, a un
representante pero no traía acciones, entonces en esa situación se quedaron por fuera,
porque no eran necesarios.

JC.- El control se les compró

AM: - No, ahí están pero perdieron el control

ADE.- Una cosa es y otra cosa los siete Terpel. Los siete
Terpeles siguen funcionando como tal

AM: - ellos siguen

ADE. - para acá que es la que controla,

va los Terpeles, la mayoría votan. En el sur, el consumo, en los primeros meses
hubo, bueno Augusto sabe, mucho control con los minoritarios que todavía tenían puestos
en Junta. Entonces, a mi me tocó es Junta Directiva, bueno, digamos, donde me tocó
torearlo, a uno de esos minoritarios que casi lo amenaza a uno, si, casi no, nos amenazó.

AM: - Si, yo manejé dos o tres asambleas en Huila, en Neiva muy fuertes, muy
explosivas. Cinco horas pues, y aguantar esa vaina…

ADE.- De hecho no tenían mucho poder pero ahora perdieron lo que ellos estimaban que
era el poder que tenían.

AM: - Y rematamos quitándole al Gerente que después vino uno

de que lo retiraron. Trajeron a alguien que era fuerte.

ADE.- Una persona de ahí de la región, pero nuevo.

AM: - Bueno yo creo que para mi, es decir, la parte económica de la integración, teniendo
la valoración asegurada, fue la de menos conflicto. Porque también los Terpeles eran
compañías que tenían los activos sanos, lo que estaba por ahí, inversiones y esas cosas, no
eran significativas, que se dijera, un hueso que tiene, o alguna cosa, no. Entonces, en ese
sentido la parte económica

JC.- fue simple. Era más la parte política

AM: - Porque teniendo el precio McKinsey aceptado,

- Si se cambiaba, ¡Uy!

AM: - No, sino tocaba llamar a alguien que estuviera por encima de McKinsey para hacer
la integración, para que le creyeran, porque si no

ADE.- Posiblemente el valor hubiera bajado mucho.

AM: - Fue más de esa parte de el proceso con Caldas, saber

que lo quería vender y comprarle y luego, ya desarrollar confianza entre las personas.

ADE.- Ya había una base producto del estudio anterior y se empezó a trabajar mucho más
fácilmente.

AM: - Entonces yo creo que, indudablemente el intento de venta fracasado nos dio muchas
fricciones, porque nos mostró que teníamos una gran debilidad desintegrados.
El precio se reflejaba, nosotros estábamos vendiendo por debajo de los de McKinsey, pues
no habría sido por encima de McKinsey, no.

ADE.- ¿Pero en el momento que ya está como organización Terpel es otra cosa, o no?

AM: - Hoy es otra historia,

ADE.- exactamente-

AM: - Mire, es que, el segundo paquete de acciones de Rexol, ellos lo debían pagar por
ahora, más o menos este año, y el multiplicador era, si no estoy mal, como cinco o cinco y
pico . de este año,
Guillermo que va por cincuenta millones de dólares. Con un multiplicador bajo.

JC.- Es decir, fue una buena decisión que Rexol no comprara.

ADE.- La diferencia era, Jorge, que si yo siendo Rexol, no

hubiera hecho el esfuerzo ahora. Si yo voy a pagar cinco veces todo este cuento hubiera
trasladado intereses. Esa era una junta difícil

JC.- En su momento podría haber otro objetivo financiero

ADE.- Ellos tenían que hacer algo porque, bueno, también habían hecho inversiones, ellos
iban a tener que hacer algo, pero seguramente hubiera sido mas lento el proceso de como
lo hemos hecho nosotros, que ha sido rápido y se han obtenido desde Diciembre de 2000
hasta la fecha ya se han logrado grandes cosas.
JC.- Pero entonces qué siguió de ahí, se creó la sociedad

AM: - pero uno, crear una sociedad con estatutos y de acuerdo ,

pues de ahí ese es el principio.

JC.- Si, esa es la base.

AM: - Entonces vino el 2001 de búsqueda de la cabeza de la sociedad y del mecanismo de

gobierno también entonces nos dedicamos a eso. Se demoró la búsqueda del
presidente.

ADE.- Ahí es importante comentar que ahí en ese año, yo creo que es el año donde los
accionistas realmente conocen Terpel.

JC.- Se le meten ahora sí.

ADE.- Claro, porque es que hasta ese momento los gerentes eran los que administraron,
entonces cuando entra uno ya siendo socio o siendo dueño en sí, los otros han debido,
bueno , yo quiero estar aquí, aquí,

AM: - Yo les insistí mucho en esa parte y es que uno tiene que metérsele a las compañías,
tiene que meterse en las juntas, ustedes tiene que manejarlas

ADE.- Alejandro Galvis él nunca

estuvo acá, tú tienes que estar acá, tienes que estar ahí entonces
ya Amaury lo 7 juntas,

AM: - Unas sesiones terribles, de dos días de juntas seguidas,

ADE.- empieza uno a conocer, como hacen esto aquí, como hacen esto acá y se dan cuenta
de que eso es totalmente distinto de todo.

JC.- Ahora sí se sabe como es todo y como se puede hacer mejor, con
de negocio
2001.

AM: - Entonces aprovechamos esa etapa de cambios de juntas, cambios de estatutos, es

que las 7 compañías tenían 7 estatutos distintos todas
-
AM: - Bueno, un reguero que llegamos y dijimos, no, la única forma de hacer aquí es que
cambiemos todo y que queden todos con uno solo, porque así nadie va a poder manejar
esto. Si no se cambia y se de las juntas.
JC.- Sistema de gobierno corporativo interesante.
AM: - Si, y aprovechamos ese año para detectar las variables claves del negocio, y ver
como era que estaba el estado de las compañías y entonces se contrataron asesores, en eso
trabajó, hubo un par de trabajos muy buenos de Luis Carlos Valenzuela, de su grupo y
empezamos a identificar gastos, comparaciones, benchmarking,

AM: - Nunca se había hecho

AM: - No, no había benchmarking, entre los 7 nunca se había hecho,

ADE.- pero es que no importaba porque el pedacito en donde estábamos era el

el adecuado.

JC.- Ese es mi mundo, ese es mi mundo.

AM: - Pero Ecopetrol había vendido en el 93, y estábamos en el 2001 y solo hasta el 2001
vienen comparaciones de decir, usted cuanto gasto por galón en personal y cuanto gasta
por galón en tal cosa, en tal otra, en tal otra, y empezar a comparar

JC.- Y los gerentes nunca tuvieron esa iniciativa.

AM: - No, eso era una sociedad como un zoológico, lo que había allí, todos estaban en las
juntas de todos

ADE.- Y aprendían, pero cada uno cogía para su pedacito y

AM: - nadie criticaba al otro. Entonces hagámonos pasito y, ese es el típico caso de
hagámonos pasito.

JC.- Pero en un mercado a nivel de regulación.

ADE.- le hizo un man un comentario que los gerentes en un

mercado tan competido con un nivel, digamos, tan restringido de márgenes de
comercialización y todo esto, aún el negocio permitía hacer todo esas cosas, digamos.

JC.- Pero igual eran gerencias sanas, eran gerencias.

AM: - si, no era malsano

JC.- Y había gente, además de eso, no solo no era de mala fe, sino era gente competente,
porque en buena parte hablábamos era las gestiones del negocio.
AM: - La parte operativa, eran yo creo que allá lo que yo vi, y me toco
vivirlo, era, realmente cuando estaban ellos en manos de Ecopetrol, los dueños eran ellos,
los gerentes, porque el accionista de Ecopetrol, no tenía una idea de criterio, no actuaba
muy
errático.

JC.- Y los otros control.

JC.- Creían que Ecopetrol era el que cuidaba

ADE.- Si entonces el gerente era el que mandaba.

AM: - Y esto se ,el caso de Bucaramanga, el gerente creía que era el dueño, cuando le
dijimos que no era el dueño sino los accionistas, se puso bravo, todavía sigue bravo.
- Le dijimos que no, que había unas cosas que los accionistas querían tenían que decidir
hacerlas. Entonces se prestaba para todo ese manejo de las Compañías antes, de tres carros
y choferes y el chofer tenía que llevar al niño al colegio y…

JC.- Criterio petrolero

AM: - Si

ADE.- Era más de eso, no era ,

realmente había mucha esta mi empresa, yo la cree, yo llevo veinte años aquí, y da
utilidades,

AM: - entonces eso se confundía con opulencia.

JC.- Y a partir de que Ecopetrol empieza a decir que vende su parte ya el accionista se
mete mas en la gestión. Sin que sea…

AM: - Esa fue una primera etapa…

JC.- Pero el hasta ahora es cuando se mete

ADE.- Solo realmente hasta cuando se integra…

JC.- del 2000. Ya se le mete….

ADE.- ustedes tienen que estar en la junta, es cuando nos metemos y

empezamos a ver como es.
AM: - Y a encontrar joyas, que eso se encuentran poco, y es que había
muchos elementos para agregar valor

ADE.- Si que se habían perdido.

ADE.- Realmente es un modelo hecho tan local y en cierta forma digamos, tan exitoso, sin
necesidad de que nunca, una persona de una multinacional hubiera
estado allí metido en ninguno de los Terpeles. Igual con todos estos agravantes que se ven
después sigue siendo un modelo interesante.

AM: - Yo creo que bueno, hay que darle un crédito a McKinsey, y es que esa es una
visión traída de las multinacionales trabaja a todos ellos.

ADE.- Hubo un también dentro del terreno este de la todavía no estabamos

integrados en que también negociaron con Shell, no , para efectos de un
que ellos estaban proponiendo. ¿Tu te acuerdas?

AM: - Si, pero eso fue ya en la mitad del camino de …. Ya estaba por constituirse la
sociedad de inversiones, porque yo recuerdo que ellos nos preguntaban
estampillas, y era que estábamos todavía por ahí peleando…

JC.- Comprándoles su paquete.

AM: - Esto fue septiembre, octubre del 2000.

ADE.- Rexol si vino dispuesto a comprar de todo. Estos señores eran mas…

AM: - Shell lo que hizo fue una propuesta, es decir, hagamos un negocio así y asá,

JC.- pero buscando control de .

ADE.- No, básicamente

AM: - No, porque no era metérsele a la

ADE.- No era propiedad accionaria sino unirse en

- yo aporto un activo de lubricantes, yo aporto unas
estaciones de servicio que están muy bien ubicadas y usted aporta sus activos de
lubricantes y sus estaciones de servicio que yo creo que vale la pena unirlas.

JC.- El resto las dejas allá adentro.

AM: - Ahora que Amaury menciona lubricantes, lubricantes siempre fue una piedra en el
zapato para la integración, para las uniones de los Terpeles. Porque lubricantes es un
negocio rentable, de un margen mucho mejor que el de combustibles, no tiene regulación,
y lo montó Bucaramanga, desde el principio, Terpel Bucaramanga. Entonces, los demás
Terpeles que eran distribuidores de lubricantes, se sentían trabajando para Terpel
Bucaramanga y que se la llevaba toda y todas esas cosas por tener la planta de lubricantes.

ADE.- Esa es una de las razones por las cuales tampoco la participación de lubricantes
Terpel no es tan buena

AM: - algunos no lo sentían como producto propio.

JC.- La fidelidad de las marcas que ya estaban.

ADE.- El suministro inicialmente de Ecopetrol y luego de Terpel Bucaramanga no tan

constante.

JC.- ¿Por qué generaba problemas a la integración?

AM: - Porque, acuérdate cuando tuvimos el intento de hacer la asociación con Rexol , con
Pensoil, sobre lubricantes. Eso era una forma de, no era el propósito pero era un buen
negocio asociarse con Pensoil, eso fue por ahí en el 94 o 95.

ADE.- Eso fue una estrategia digamos lo de la alianza con Pensoil para redistribuir
lubricantes Pensoil en Colombia.

AM: - Y fabricar. Y distribuimos.

JC.- ¿Pero como negocio de todos los Terpeles? ¿O como negocio de Terpel Bucaramanga
únicamente?

AM: - Entonces ahí nos dimos contra ese muro entonces acordamos y Pensoil lo pensó
también, no, esto tiene que ser con todos. Montemos una distribuidora de lubricantes que
sea de todos con Pensoil y que Bucaramanga fabrique y cobre por la marquilla.

ADE.- De pronto como un negocio

JC.- la distribuidora donde eran socios todos y no sólo

Terpel Bucaramanga.

ADE.- Porque había márgenes más interesantes..

ADE.- Si, ese negocio se cayó.

AM: - yo no se por qué razón Guillermo fue tan reacio con ese negocio.
Es que dio una coincidencia que era a favor y así lo
entendieron todos. Mi hermano fue petrolero toda la vida, y mi hermano después de 22
años en Mobil Oil se retiró y un buen día lo llamaron a ser Vicepresidente para
Latinoamérica de Pensoil. Entonces, teniendo a mi hermano allá, dijimos, hagamos
negocios con Pensoil. Pensoil no es ni de los Martínez ni de
y era aprovechar y hacer esa alianza, y se logró y nos daban plata para…
bueno, era un buen negocio.

ADE.- Y que se habían lubricantes que eso no lo tenía Terpel.

AM: - Yo todavía creo que ahí se perdió una oportunidad, porque hoy sería muy bueno
tener las dos marcas.

ADE.- A dos segmentos diferentes

AM: - Y no se hizo por prevención de desconfianza, si, o, que

mi hermano estaba ahí, entonces yo dije, no, yo me retiro del negocio de ustedes con
Pensoil…

JC.- Hoy posiblemente se una visión…

AM: - Yo era Presidente desde la Junta de Terpel Bucaramanga, obviamente era de los que
tenía que participar, pero entonces dejamos a otros. Antonio si tenía muy claro que ese
negocio había que hacerlo, Antonio es y es muy animado para
el negocio.

AM: - Pero bueno, no se hizo sencillamente

JC.- Oye, yo pienso que en el tema de integración estamos supremamente nutridos y hay
otros elementos que estaba trabajando, como tu dices Amaury, en el tema de estrategias
que me muchísimo.
2. Trascripción entrevista concedida por el Dr. Julian Echeverry, Gerente Terpel
Centro1972-2000. Realizada en Mayo 22 de 2003.

Arranquemos con la parte de historia y luego vamos con la parte de estrategias

JE: Mi primer Terpel fue Terpel Bucaramanga, como usted sabe, y se creó a raíz de la
necesidad de llevar combustible a Bucaramanga por un polioducto, porque el combustible
que se levaba a Bucaramanga era por carrotanque desde Barranca; entonces aprovechando
que estaba de presidente de Ecopetrol el doctor Mario Galán, entonces resolvieron
construir un polioducto Barranca- Bucaramanga. Las empresas que distribuían el
combustible en Bucaramanga eran la Esso y la Mobil y llevaban el combustible por
carretera, con el problema de que con mucha frecuencia la carretera se tapaba o tenía
obstáculos de cualquier clase y la ciudad se quedaba sin combustible. Entonces
aprovechando la buena voluntad del doctor Galán, se construyó el oleoducto y
propusieron los mismos señores de Ecopetrol y las entidades del municipio, de construir un
terminal que fuera una empresa nueva que se iba a crear sin saber exactamente como era,
no tenían muy claro pero que sí distribuyera el combustible allá y se hizo una sociedad
entre el municipio de Bucaramanga y Ecopetrol y el control lo tenía Ecopetrol.

Entonces esto empezó a funcionar y empezó a dar buen resultado.

JC: Y enseguida se le dio el nombre de Terpel

JE: En ese momento. La injerencia fuerte de la creación de los Terpeles por parte de
Ecopetrol fue del Distrito de oleoductos, que a raíz de la construcción de ese oleoducto se
concibió el terminal y hubo una planta para distribución quien siempre lideró dentro de
Ecopetrol la idea de los Terpeles.

No todas las divisiones de Ecopetrol estaban de acuerdo conque existiera o que Ecopetrol
tuviera una parte de distribución hubo muchas diferencias y cuentos pero siempre el doctor
los defendió y fue quien impulsó la idea eso fue en el año de 1969.

JC: Inicialmente esa idea tenía un objetivo puntual que era proveer, digamos, servicios de
combustible a Bucaramanga, nunca se pensó en el resto del país ni nada parecido.

JE: No, eso era aislado, eso fue un proyecto que tuvo éxito. Coincidencialmente en esos
años se estaba construyendo…

AE: Pero entonces cuando se construye el terminal, la idea era suministrarle…

JE:A Bucaramanga
AE: Si pero a las estaciones de servicio Mobil y Esso en ese momento todavía no existían
estaciones Terpel

JE: No existía nada de eso.

AE: O sea, Terpel en ese momento se creo en una solución para suministro de estaciones
de unas multinacionales existentes

JE: O una solución al transporte de combustibles a Bucaramanga, entonces al hacer un

terminal de Ecopetrol dijeron montemos también un almacenamiento que es necesario para
poder tener el combustible allá. Entonces allí nació la idea de ellos de que entidades de la
región, entidades oficiales de la región fueran socios de esa empresa para obtener así un
apoyo y una ayuda al proyecto entonces tenían cierto mercado oficial asegurado,
digámoslo así y tenían la relación con entidades oficiales de la región para poder resolver
problemas de índole de abastecimiento. Entonces cuando se crea Terpel con ese terminal
aéreo, desaparecen Esso y Mobil en Bucaramanga porque no pueden competir porque
Terpel se crea y dice no, vamos a ser Terpel, vamos a ser distribuidores nosotros y
entonces vamos a empezar a distribuir a estaciones propias

JC: Pero eso fue en la segunda etapa… cuando se pensó en tener los tanques de
almacenamiento, en ese momento se pensó también tener estaciones de servicio.

JE: Sí, claro eso fue inmediato…. Cuando se creó la sociedad se dijo, vamos a ser
distribuidores, se dijo no es que esto se llama Terpel, nuestra marca es Terpel vamos a
distribuirle a ustedes y a la Esso, y algún negocio se pasa, entonces le quitaron las
estaciones porque…

AE: Es que en Bucaramanga, allá desapareció la Esso, Mobil…no había nada, hasta hace,
estoy hablando hasta hace…93 que entró nuevamente la Mobil, mientras tanto Terpel fue
el rey en esa zona…

JC: Pero, me imagino que tiene que ver con el margen de comercialización

JE: Por el transporte porque la Mobil tenía que transportar en carrotanques desde Barranca
y estos ya lo tenían allí a un paso

JC: Es decir, se crearon estos tanques de almacenamiento y todo pensando en distribución

No era solamente la solución al problema del transporte

JE: Sí, era la solución del transporte pero además se aprovechó la oportunidad para montar
la empresa, entonces se montó la empresa y quedó Esso y Mobil…tendrían que montar
ellos una planta también, pegarse a es tubo que es de Ecopetrol y haber hecho lo que hizo
Mobil ahora posteriormente
AE: Lo que hace Mobil en el año 92, en el año 92 Mobil decidió montar una planta
pegándose al tubo de Ecopetrol, pero ya en ese momento Ecopetrol, pues sí le tenía que dar
a todo el mundo pero supongo que Ecopetrol en ese momento dijo, no yo lo hago para mí

JE: Claro, claro, para su sociedad, su empresa ya ahora Ecopetrol no es dueño de la

empresa, no tiene nada que ver; entonces ahí nació Bucaramanga que fue el primero y tuvo
éxito, empezó a tener utilidades desde el primer año, pues claro, tenía todo el mercado.
Coincidencialmente en ese momento se estaba construyendo el oleoducto Salgar,
Mariquita, Manizales y Cartago

JC: ¿Puerto Salgar?

JE: Sí, Dorada, pues es que hasta ahí venía al oleoducto de Bogotá, iba de Barranca a
Bogotá, Barranca, Salgar, Bogotá y llegaba hasta ahí, entonces se estaba construyendo lo
que llamaban el oleoducto de Caldas, era de Salgar, Mariquita, Manizales, Cartago, se
estaba terminando, se terminó en el año 71. En ese momento, cuando se construyó también
con el objeto de llevar combustible a una zona que se abastecía por carrotanques desde
Dorada ó desde Cartago por el oleoducto que venía de Buenaventura, Cali, Cartago ó el
que llegaba a Dorada

AE: O sea, llegaba el combustible por barco a Buenaventura

JE: Sí, desde Cartagena

AE: Desde Cartagena, de la refinería de Cartagena, entonces de Buenaventura se mandaba

por tubo hasta Cali, Cali, Cartago y de ahí se mandaba por carrotanque…

JE: Por carrotanque a Manizales, a Pereira, en fin. Se construyeron esos oleoductos con el
objeto de que eso se abasteciera también por tubo, se garantizaba mejor el suministro y con
la experiencia que se tenía ya de Bucaramanga, el oleoducto dejó previsto unos lotes
pegados a las terminales con el objeto de que se montaran unas plantas. Ecopetrol invitó a
Esso y Mobil que estaban situados en Cartago, con el objeto de que montaran unas plantas
en Manizales y Pereira y dijeron que no les interesaba montar más plantas porque la
cuestión de la planta es costosa y ese mercado es muy chiquito. Entonces ellos siguieron
abasteciendo desde Cartago por carrotanque a Manizales a sus estaciones de servicio y el
oleoducto se hizo pero no resolvía el problema porque no había una planta pero se había
previsto el lote; entonces viendo la experiencia en Bucaramanga, Ecopetrol propuso y dijo:
Construyamos otro Terpel e invitó al departamento de Caldas y construyó Terpel
Manizales y los socios eran el departamento de Caldas y la Corporación financiera.
JC: Es decir, la decisión de pasar a Manizales que, como una extensión natural del
oleoducto… y se diera el servicio a una ciudad, porque yo diría: porqué no Cali o porqué
no Medellín

JE: No, Cali ya tenía resuelto el problema, Medellín…

JC: A través de Buenaventura…

JE: A través de Buenaventura, el Terpel ya existía. El primer Terpel que existía era el de
Bucaramanga y aquí a raíz de la construcción de este tubo, pues surgía la necesidad…

JC: En ese momento las multinacionales estaban en Bogotá, Cali, Medellín y Barranquilla,
Fundamentalmente, entonces surge ahí la necesidad de surtir de combustible a otras
ciudades

JE: Claro que ellos tenían estaciones de servicio en todo el país, pero lo abastecían
afiliados, inclusive propias, entonces necesitaban…

AE: Pero en Manizales tenían

JE: Claro Manizales se abastecía de sus estaciones de Esso y Mobil, unas eran de
propiedad de Esso y Mobil y otras de Terpel y no querían hacer la inversión en plantas y
con la experiencia ya de Bucaramanga, surgió la posibilidad de construir, de fundar otro
Terpel, entonces entró la Corporación Financiera, el Departamento, Ecopetrol y
construyeron Terpel Manizales; era una sociedad limitada.

AE: Y con el control de Ecopetrol

JE: Claro, Ecopetrol era el que manejaba…

JC: Una pregunta Julián, sin conocer en detalle el sector, pero se pensaría que de cualquier
manera invertir en el oleoducto ó bajar el petróleo y bajar la gasolina desde Barranca hacia
Manizales tenía más sentido que traerlo por barco desde Buenaventura, desde Cartagena;
es decir, desde el punto de vista de rentabilidad tenía todo el sentido del mundo hacerlo así.
¿Definitivamente en ese tiempo las multinacionales estaban negadas a hacer cualquier tipo
de inversión, así su margen de comercialización pudiera ser mejor a partir de esa
inversión?

JE: No les interesó porque consideraban que el mercado de Manizales era muy pequeño
para la inversión que se necesitaba; ellos decían: nosotros atendemos Pereira que queda
muy cerca de Cartago, todo el norte del Valle, Armenia, Pereira, en fin, y abajo en
Manizales que construyan una planta; inclusive yo conocí un análisis de esto que hizo
Mobil que mandaron a Estados Unidos diciendo no tiene sentido, creemos que va a ser un
fracaso el negocio de Terpel porque el mercado que tiene es muy pequeño y no tiene
posibilidades de expansión, de manera que, se decía que no tiene importancia. En este
oleoducto que se estaba construyendo que se llama el oleoducto de Caldas, estaban de
socios Ecopetrol, la Corporación financiera y el departamento de Caldas.

AE: En el Oleoducto, pero no era propiedad de Ecopetrol

JE: No era propiedad de Ecopetrol

AE: El de Bucaramanga sí era propiedad de Ecopetrol, acá no, acá era la Corporación
Financiera de Caldas…

JE: Aquí entraron esos 3. Entonces se construyó en el año 71, en el año 71 se fundó Terpel
Manizales, una sociedad limitada entre ellos 3 y empezó a funcionar en el 72

JC: Y el objetivo era fundamentalmente distribuir gasolina, combustible, pero, básicamente

gasolina corriente, ACPM y gasolina extra

JE: Sí, en esa época tal vez no existía la extra

JC: Sí, solo corriente y ACPM como razón esencial

JE: Sí, era que más que un negocio era un servicio de atención, de abastecimiento de una
región, una necesidad, que fue, en principio lo que surgió también en Bucaramanga, lo que
pasa es que apenas se dio, empezaron a comercializar, se notó que el negocio era
interesante y que podría ampliarse, claro que no todo Ecopetrol estaba de acuerdo, esto lo
apoyó, lo dirigió y lo impulsó el distrito de oleoductos, ellos prácticamente se apersonaron,
se hicieron casi que, llamémoslo así, los dueños de ese proyecto y hasta muy al final

JC: ¿El distrito de oleoductos quienes son? qué entidades?

JE: Eran los que manejaban los oleoductos del país

AE: Es que Ecopetrol está dividido, digamos, el distrito de Barrancabermeja, Refinería…

JC: Es un área dentro de Ecopetrol

JE: Claro, es un área de Ecopetrol

JC: Pero en ese sentido no le veían…

JE: Pues, Galán en esa época sí, pero después algunos presidentes de Ecopetrol no estaban
de acuerdo y otros vicepresidentes tampoco, ni la junta directiva tampoco impulsó
demasiado; estos tipos muchas veces hicieron las cosas casi a escondidas del resto.
Inclusive hasta muy al final Ecopetrol quería salirse porque para él era un problema,
sobretodo porque se volvió 7 empresas diferentes manejadas en sitios muy distintos y con
criterios y políticas completamente distintas; lo único que los unía era el nombre y su
objetivo, entonces eso para Ecopetrol era un lío, sobretodo porque eran 7 juntas directivas
a las cuales no podía ir siempre la misma persona, sino que iban unos en un lado, otros en
otro y después ponerse de acuerdo que, no que allí dijeron, que no dijeron…

AE: Se perdió un control total

JE: Sí claro

AE: Porque eran 7 compañías y cuando tenían que ir distintos funcionarios de pronto
habían tomado decisiones distintas…Cuando empieza Ecopetrol a bajar sus participaciones
porque tu hasta ahora me estás hablando del 75% pero cuando yo recuerdo Ecopetrol no
tenía…

JE: Sí, ellos, hubo un riesgo y es que, la influencia de Ecopetrol y la vecindad o la cercanía
de la USO hacían que se corriera el peligro de que se formara un sindicato, siempre estuvo
latente ahí y de ello era consciente Ecopetrol y eran consciente todas estas empresas,
inclusive en Bucaramanga llegó a formarse un sindicato de Terpel, rápidamente se
desmontó, en los otros Terpeles nunca, pero siempre había… resulta que en los terminales
de Ecopetrol siempre han estado al pié de las oficinas de Terpel o las plantas de Terpel,
entonces la relación de los empleados es muy inmediata porque ellos son los que me
entregan el combustible, estos reciben y son compañeros, entonces había ese riesgo de que
la Uso se metiera con esto…

JC: La política salarial era totalmente independiente

JE: Completamente independiente, es que eran empresas distintas era una empresa, una
sociedad limitada con sus estatutos inclusive esto hacía …había una presión, llamémoslo
así, por parte de la Uso hacia Ecopetrol, uno lo notaba, de que los tipos de Ecopetrol le
dijeran hombre no, a usted lo están explotando, a usted le están pagando muy poquito, si
quiere, nosotros le ayudamos eso siempre lo había y uno lo notaba. Entonces eso hizo en
mucha parte que Ecopetrol bajara su participación por lo menos al 49%

AE: Eso en que año?

JE: Eso fue en el año 70, setenta y pico. Entonces, por ejemplo,

AE: Eso es parte de lo que tenemos que ver, precisamente, cuando Ecopetrol tiene control,
como son las estrategias, como de alguna manera estos Terpel crecen o algo en manos de
Ecopetrol cuando ya Ecopetrol deja de tener control, aunque tengo entendido que siempre
siguió…

JE: Sigue teniendo el control aunque no sea un control económico porque es la empresa
que conoce más del negocio, es quien suministra el combustible, sabe como es el problema
de los combustibles, tiene contacto con el Ministerio de Minas, en cambio los otros
accionistas no están metidos en ese tema, solamente van a una junta e intervienen pero
cuando están tratando de defender la empresa con su Terpel regional.

JC: Cómo empieza ese proceso de distribución en Manizales; por lo que yo leí en los
informes de gerencia eso fue todo un proceso que arrancó casi como una venta directa ahí
digamos, en la planta de abasto hasta lo que hoy son distribuidores con franquicias y todo
esto.

JE: Si, si, eso empezó semejante a Bucaramanga, en Manizales había 15,16 estaciones de
las cuales algunas eran de sus propietarios y otras de las compañías, pero todas afiliadas a
Esso y Mobil; entonces Terpel entró a ofrecerles combustibles diciéndoles, mire, el
transporte a 8 kilómetros les cuesta EJ: 5 centavos en cambio traerlo desde Cartago les
cuesta tanto, claro, inmediatamente todo el mundo se vino a trabajar en Terpel

AE: Y hubo alguna obligatoriedad de Terpel de decirles Yo te vendo eso siempre y cuando
te afilies a mí o utilizas mi nombre

JE: No, no, Terpel les decía: pásese que para usted es un gran negocio, además yo le voy a
ayudar, esa estación que usted maneja dígale a la Esso que se la venda, yo le presto la
plata, defínase para que usted se venga y le cambiamos el aviso. Entonces los de la Esso y
la Mobil dijeron: mire, nosotros no somos capaces de traer desde Cartago, tenemos que
seguir comprando aquí, véndanos la estación, denos plazos y les vendieron las estaciones
con plazos y Terpel les ayudó.

JC: Pero eso ya fue en una segunda etapa. La primera etapa fue distribuirles combustible
con una estrategia de menor costo de transporte…

AE: No tenía sentido que estos señores siguieran utilizando una marca Esso y Mobil
siendo que ya no estaban comprándole el combustible a ellos, me lo estaban comprando a
mí, entonces yo le digo a ellos, no tiene sentido, negocia comprarle las estaciones para que
ellos queden como Administradores, lo que sea, y para los que eran propietarios es decir,
oye, cómprame a mi…

JE: No, y había estaciones que eran propiedad de la Esso…no, yo se la vendo a usted, al
que la estaba manejando, con plazo para que la pague, porque ellos no estaban interesados
en montar su planta ahí y entregaron el mercado
JC: Sí, de hecho era de poco interés por el volumen

JE: No les interesaba y quedar con esa competencia por el transporte, entonces…

JC: Quien traía hasta ahí era Esso y Mobil

JE: Traían por carrotanque a 100 kms. de distancia, cuando ahora les quedaba a 8 kms. de
las estaciones de servicio…

JC: Y no había contratos, Julián, que los obligara…

JE: Había contratos pero en ese momento se resolvieron de común acuerdo, yo no le puedo
comprar a usted por esto…si yo sigo comprando desde Cartago con ese sobreprecio de
transporte, me quiebro ó nadie me va a comprar porque yo tengo que poner un precio más
alto …

JC: Y era claro que si no se hacía así, iba a haber competidores que sí tenían esa
competitividad…

JE: Claro, inmediatamente se pasaron y las compañías fueron conscientes porque…

: todavía es el caso de la mayoría, la mayoría eran sin contrato…

JE: Era una estrategia no solo de Manizales sino hacia fuera, nosotros captamos mucha
gente, llegamos a coger el 55% del mercado diciéndole: Señor, camine trabaje con
nosotros, nosotros vamos a trabajar, a ofrecerle buen servicio, buenas condiciones, si usted
se quiere ir en cualquier momento se va, eso lo hacíamos haciendo un contraste con los
contratos que les tenía la competencia que… entonces decían: no me sirve, me voy para
allá porque allá me tratan a mí bien y el día que yo me aburra me voy…pero si usted
necesita plata, camine yo le presto plata, entonces se hacía una hipoteca de primer grado
con todas las de la ley…

JC: Ahí estaban los de la Corporación Financiera de Caldas, es decir, la ventaja del
socio…estaba Terpel y Terpel obtenía a través de él sus propios recursos? ó a través de…

JE: De sus propios recursos…nosotros inclusive hubo mucho tiempo que nunca
conseguimos un crédito; inclusive la corporación financiera y el departamento de Caldas
fueron socios de Ecopetrol en el oleoducto primero, porque Ecopetrol les prestó la plata
para hacerlo, les dijo: camine hagamos una sociedad, yo también les presto la plata para
que sean mis socios

JC: Yéndonos un poquito más atrás, qué rol cumplía entonces la Corporación financiera de
Caldas como socio
JE: Porque primero fue socio del oleoducto de Caldas donde sí la Corporación intervino…

AE: Es que las corporaciones financieras en su momento, por ley precisamente ni tervenían,
porque eso eran, por eso se creó Corfivalle, Corfinorte, porque por ley su intención era
generar proyectos

JE: Es que se llamaba Terpel Manizales, Ltda. Allá en el año setenta y pico se cambió, se
volvió anónima y entonces hubo un cambio de acciones de Ecopetrol con la Corporación
del departamento, Ecopetrol se quedó con todo el polioducto y le cedió parte de sus
acciones en Terpel a la Corporación del departamento ahí fue cuando Ecopetrol bajó la
participación al 49% …y quedaron el departamento y el…

AE: Ah, Ecopetrol se queda con mayor propiedad del polioducto…en cambio de acciones
del polioducto yo te doy acciones de Terpel entonces sale Ecopetrol con menos
participación …

JE: Eso… y aumenta la Corporación y el departamento. Ese fue el mecanismo para ellos
bajar la participación y se baja la participación buscando… bueno primero que todo para
quedarse con el polioducto y segundo buscando no tener más del 50% para evitar de todas
maneras la posibilidad de… y para más ágil, porque Terpel en el esquema inicial tenía a la
Contraloría General de la República y eso impedía hacer propaganda, moverse, hacer
negocios de cualquier índole, comercializar, ir a hacer un descuento en un producto que se
le vendiera a un cliente era imposible porque eso no lo permitía la Contraloría, eso fue un
lío con la Contraloría.

JC: Pues sí, las limitaciones que tenía Ecopetrol como entidad estatal, limitaron la gestión
comercial

AE: Pero esos primeros años, cómo le fue a Bucaramanga, la mayoría de los volúmenes se
vendían a estas estaciones que se pasaron rápidamente, pero también tengo entendido que
muchos de esos volúmenes se iban hacia Invías o…

JE: Ah si, se iban a muchas entidades oficiales entidades más que todo del departamento o
del municipio más que todo

AE: Ayudaron muchísimo el hecho de que esos accionistas…

JE: Ah, si eso influyó, eso ayudaba indudablemente y además se vendía la industria, la
Corporación Financiera de Caldas, por ejemplo por tener esa participación la cuestionaban,
decían que ella no tenía porque tener acciones en una empresa de servicios y ellos siempre
el argumento que tuvieron para defenderse era que Terpel lo tenían para garantizarle
suministro a la industria, eso fue una disculpa para que no les hicieran vender esa
participación…

AE: Yo recuerdo ese problema porque es que las corporaciones financieras, su objeto por
ley es promover las industrias y Terpel es comercio, entonces muchos se cuestionaron que
la Corporación Financiera porque estaba en Terpel bueno en el caso de Bucaramanga
estaba el cuento del lubricante, la planta igual creo que en el norte posteriormente tenían
una planta pero ustedes se metieron un poco en el cuento de que …

JE: El cuento de que la industria necesitaba que le garantizaran el suministro de

combustible, entonces una forma de… estar metidos ahí

JC: Y ahí recuerdo que había convenios con algunas compañías para el suministro de
combustible …

JE: No, eso fue posterior, más adelante surgieron situaciones como en La Dorada la Esso
tenía una pequeña refinería y la cerró porque ya era ineficiente, era obsoleta, entonces no
era negocio, entonces el mercado que tenía ahí solicitó a Terpel de que le vendieran en
Mariquita, entonces si cerramos negocio con ellos y partimos en un 75% para Terpel y
25% para ellos, nosotros les atendíamos sus estaciones de servicio para ellos el negocio.
Después tuvimos un negocio parecido en la planta de Buga pero con Texaco, que tenía su
planta en Cali pero en el centro del Valle no tenía; entonces hicimos un negocio semejante
y le atendíamos algunos de sus clientes

JC: Ah, si ahí te refieres a convenios de distribución también a competidores, pero me

refiero, en sus inicios apareció también ventas hechas mediante acuerdos o convenios con
empresas de la región

JE: Ah, si nosotros le vendíamos la industria, le vendíamos a las entidades

gubernamentales para su consumo; el departamento tenía su zona de carreteras, nosotros
poníamos tanques y surtidores y allá tenían sus volquetas del mismo municipio…

AE: Durante esos primeros años, las discusiones en junta directiva eran más encaminadas a
qué, a que la operación del negocio era la más eficiente, o a cómo conseguir más clientes o
a cómo expandir… cuál era el punto estratégico? ¿Qué era lo que se discutía ahí?

JE: En principio la idea siempre fue hacer las cosas lo mejor posible porque era un negocio
que no sabíamos ninguno, ni Ecopetrol ni nosotros; todo fue, en cierta forma improvisado
porque no teníamos gente que conociera el tema o que tuviera la experiencia, entonces
tuvimos que empezar a meternos en el tema y a averiguar a ver como podíamos hacer para
que funcionara lo mejor posible. Como el polioducto había llegado hasta Cartago, existía
también la posibilidad de una planta en Pereira, cuando yo entré a Terpel que fue en el año
74, ya llevaba 2 años Terpel, se estaba empezando la planta en Pereira a mí me tocó
terminar. Ya en Pereira entramos a competir de tú a tú con las compañías porque ya ellas
no estaban de salida y a nosotros nos tocó atender el departamento de Risaralda y los
departamentos de Quindío y el norte del Valle; inclusive estaciones de servicio en Cartago,
teniendo a veces la Mobil en Cartago. La campaña también…tuvo mucha parte
ofreciéndole a estos señores que les montábamos equipos, que le arreglábamos la estación,
que les prestábamos dinero y que no les hacíamos contratos como los que tenían con las
compañías; eso hizo que empezaran a pasarse y a darse cuenta que tenían más libertad
para…

AE: Yo supongo que las multinacionales también les prestaban plata …

JE: Sí, nosotros hacíamos lo mismo. Otra diferencia muy pequeña pero que pesaba fue el
mantenimiento de los equipos. Las compañías alguna vez habían tenido mecánicos que les
arreglaban los surtidores a las estaciones de servicio y eso lo suprimieron; dejaron que cada
estación de servicio contratara un mecánico para que le reparara su equipo cuando se
dañara.. Nosotros retomamos la idea de tener el mecánico y pusimos un pequeño taller y
nos dedicamos a mantenerle a nuestros clientes los equipos y solamente a nuestros clientes,
en un perfecto estado por cuenta de Terpel. La mano de obra era por cuenta de Terpel y los
repuestos por cuenta del cliente, con una visita previa donde el mecánico iba, revisaba el
surtidor y en caso de tener que repararlo tenía que hacerlo sin cobrarnos porque nosotros le
pagábamos por la visita. Entonces el tipo se obligaba a mantener los equipos en buen
estado y hacerle un mantenimiento previo lo mejor posible

JC: La estrategia de penetración inicial fue, primero mejores costos, mejores precios; 2
contratos más sencillos, más favorables, o sin contratos, es decir, condiciones comerciales
más adecuadas…

JE: Nosotros cambiábamos el contrato por la hipoteca, prestando dinero, diciéndole,

camine señor trabaje con nosotros usted necesita dinero, nosotros le prestamos para
arreglar la estación.

AE: El préstamo era una manera de amarrarlos…

JC: Eran servicios financieros, de mantenimiento, como estrategia de captura de nuevos…

JE: Porque es que la herramienta de trabajo de ellos son los equipos, los surtidores y
entonces un surtidor se le daña y si no tiene arreglo rápido es un problema y eso influyó
mucho

JC: Y ante esos 3 elementos estratégicos como reaccionó la competencia

JE: Pues, ellos les prestaban dinero y amarrando a la gente para que no se les fuera,
entonces si a alguno se le vencía un contrato, se le decía, bueno, para dónde me voy, ahora,
hubo otra, otra estrategia muy posterior casi en todos los Terpeles, que fue mantener
controlado el margen de distribución; nosotros varias veces a los ministros de Minas les
enviábamos cartas diciéndole: Señores no nos suban el margen más de la inflación,
entonces las multinacionales iban allá a que fuera más y les decían: cómo les voy a subir a
ustedes si hay alguien que está contento… eso porqué, por una razón muy sencilla nosotros
no teníamos dinero, nosotros con los márgenes que teníamos a bajos costos teníamos
utilidad aceptable y nos permitía crecer el mercado porque el otro estaba frenado esas
compañías no estaban invirtiendo, estuvieron mucho tiempo quietas en cambio nosotros
aprovechamos la oportunidad y crecimos en el mercado

JC: Y eran más ineficientes en el negocio mayorista porque para llevar la gasolina les
costaba mucho

AE: Y había unas cartas donde los gerentes de Terpel decían nonos suban los máximos y
las multinacionales decían súbannos los máximos. Hoy ya se está librando…

JE: Si, pero ahora ya la competencia es de tú a tú con esos monstruos; a mí me parece muy
complicado…

JC: Claro, entonces lo primero fue eso Estrategias de penetración y luego Estrategias de
expansión geográfica, ir a otras ciudades atendidas por Esso y Mobil pero buscar, con el
oleoducto que tenían también empezar a distribuir…

JE: Sí, eso es concretamente hablando de Pereira, Buga y Mariquita

JC: Y se empieza a crecer y se crece tanto que llega un momento en que hay que dividir

JE: No lo que pasa es que nosotros crecemos y ligero tenemos un mercado copado, más del
50% que le hemos quitado a las multinacionales. Vemos que crecer más es demasiado
costoso porque ya pelear con todos estos tipos era demasiado costoso, entonces nosotros
dijimos que tenemos que crecer a través de otros Terpeles donde haya espacio, donde haya
un Terpel que se vaya a crear allá vamos a estar. Yo me acuerdo que estaba un sábado en
mi casa y estaba Turbay echando un discurso en Neiva y le pidieron que construyera una
refinería pero él les dijo yo les voy a hacer un oleoducto desde Mariquita hasta Neiva, yo
dije, hay que montar un Terpel allá y el lunes informé en la oficina y dijimos es el
momento de conseguir los lotes y construimos un Terpel en Gualanday donde había una
terminal para abastecer Ibagué, mientras tanto ya estaban los contactos para construir un
polioducto y empecé a hacer el proyecto para construir ahí una planta. La gente Neiva
solicitó en Ecopetrol hacer el Terpel pero les dijeron que ya lo estamos haciendo con
Terpel del Centro, pero solicitaron que fuera con gente de la región; entonces se resolvió
que Terpel del Centro construía la planta de almacenamiento en Ibagué y la de Gualanday
y la de Neiva, Terpel del Centro montaba la empresa, hacía todo con dinero que se recogía
con inversionistas de una sociedad que se montaba allá a cambio de que le dieran a Terpel
un 10% de las acciones, costo para ellos como contraprestación así arrancó Terpel del sur
también en ese caso tenía la ventaja de que no había terminales allá y tenían la ventaja del
transporte. Después la Mobil construyó una planta en Gualanday y otra en Neiva varios
años después.

JC: Yo creo que antes fue el de occidente

JE: No, fue posterior. Antioquia fue un año después de Manizales
JC: Cómo fue la creación de occidente
JE: El de Antioquia tiene una particularidad; a raíz de la fundación de Terpel Manizales y
Bucaramanga, la Shell consideró que se iba a nacionalizar la distribución y resolvió
retirarse teniendo planta en Medellín, en Bogotá. Ecopetrol constituyó una sociedad en
Medellín: Terpel Antioquia y los socios eran: Terpel Bucaramanga, Terpel Manizales y el
departamento de Antioquia para comprarle a la Shell la planta

JC: Pero Mobil y Esso estaban allá. Ya el tema de abastecimiento a áreas donde las
multinacionales no se interesaran dejó de existir; ahí la razón fue de negocio y quién ve esa
oportunidad

JE: Ecopetrol es quien monta esa empresa

JC: La experiencia que tenía Terpel Manizales y la de Terpel Bucaramanga cómo se

aprovecha en Terpel Antioquia?

JE: En las juntas; Terpel Bucaramanga y Terpel Manizales tengan un puesto en junta. Esa
reunión mensual de gerentes con Ecopetrol al lado, hace que se intercambien experiencias,
ideas, situaciones y estrategias, a no repetir errores. En las otras Terpeles como todos
empezaron a ser accionistas de todos, cada junta con varios gerentes se comenta que está
pasando en cada parte

JC: Terpel Manizales se convierte después en Terpel Centro, Terpel Antioquia, Terpel sur
y norte al mismo tiempo y después occidente al final. Y Norte ¿tuvo influencia de centro?
O fue otro proceso

JE: Otro proceso, en ese intervino Bucaramanga

JC: En occidente sí hubo una alta influencia del centro, entonces ahí cambia la
composición accionaria y la denominación de centro, hasta ahí era Terpel Manizales

JE: No, Terpel Manizales se cambia la denominación de Limitada a Terpel centro pero
antes de occidente

JC: Y el proceso es muy similar al del sur? Es decir por capacidad centro no es suficiente
manejarlo, necesita inversión, busca inversionistas en occidente o ¿cómo fue ese proceso?
JE: No, En Terpel occidente ocurrió algo especial: Los presidentes de Ecopetrol influyeron
en los últimos Terpeles, Rodolfo Segovia en la creación del norte, Rendón en la fundación
de Terpel occidente. Se fundó, tal vez Restrepo Londoño, Terpel Nacional que incluía a
Bogotá y a Cali, buscando que posteriormente ese los cubriera a todos y los agrupara,
primera idea para volverlo una sola empresa, lo montaron manejado desde Bogotá pero no
tuvo éxito, hubo problemas y resolvieron abrirlo: Bogotá, Terpel occidente y Terpel de la
Sabana

JC: Y ese Terpel nacional estaba compuesto por acciones en forma paritaria?

JE: No, como cosa curiosa, reunieron a todos los Terpeles y dijeron vamos a montar este
Terpel nacional, ¿con cuánto participa cada uno? Occidente dijo, yo pongo la sexta parte,
otros la quinta o la décima, no le creyeron. Yo hubiera querido tener más, inclusive yo
había tenido la idea de entrar a Bogotá, pues era la gran opción, era el año ochenta y pico
ya se veía que los Terpeles habían crecido en el ámbito nacional y que hubiera un
cubrimiento para, de pronto volver la empresa una sola o hacer algo, pues Ecopetrol tenía
el problema que ya se le había crecido demasiado. Era una pérdida de control sin pérdida
de dinero, porque no había fracasos en ninguna ni problemas laborales o económicos. Eran
7 empresas que c/u cogía para su lado. ¿Por qué tantos Terpeles? Estas eran empresas
pequeñas que manejan mucho dinero y tienen influencia en la región y tenían la gran
ventaja de resolver los problemas a sus clientes en una forma muy rápida, en contraste con
las multinacionales que en cualquier estación de servicio tenían que dirigirse a Bogotá para
resolver el problema. Eso fue una fortaleza, además de que había una emulación,
llamémoslo así, entre las diferentes empresas para crecer más que el otro, una competencia
sana, había una división que no estaba establecida, un convenio tácito de no pelear entre
nosotros, porque la pelea es contra estos monstruos y debemos apoyarnos

JC: Entonces el Terpel Nacional no tiene acogida en los Terpeles

JE: No progresa, entonces viene el doctor Rendón, del Valle y sugirió montar un Terpel en
Cali y un Terpel en la Sabana y quedaron establecidos. En el de Cali entra el Centro porque
teníamos hasta Buga, allí había una planta y estábamos encargados de la gerencia de
Terpel occidente y de conseguir el lote para montar la planta. Cuando Ecopetrol privatizó,
metió sus acciones ahí fue cuando se abrió Terpel occidente.

JC: Y porqué esa idea del 85 que no se vio adecuada, ahora en el 2000 la ven favorable?

JE: Cuando ya Ecopetrol salió del todo cediendo todos los remates y todas las acciones, los
privados dijeron esta empresa debemos vendérsela a una multinacional y empezaron los
contactos con Shell, con Repsol para tratar de venderla y uno de los escollos era que eran 7
empresas y no una; de ahí surgió la necesidad de unirlas y hacer una sola empresa, yo no sé
si ahora tendrán en la mente eso pero yo creo que es una posibilidad en el futuro, ahora,
unificar las políticas, las estrategias, todos los manejos y todos los sistemas, es conformar
una empresa que es lo que se está haciendo

JC: Pero los accionistas de Terpel cuando se habla en un estudio, el estudio McKinsey, que
tiene sentido unir, están interesados en vender? O están interesados en hacer sinergia entre
ellos para crear la organización…

JE: No, están interesados en hacer sinergia pero vieron que una de las dificultades era que
fueran 7

JC: Toda la evolución que tuvo Terpel desde simplemente empezar a suministrar a
Bucaramanga como una forma de garantizar mejor servicio que se convierte en una
oportunidad de negocio para manejar márgenes de comercialización

JE: Claro, cuando era una empresa de servicios para solucionar un problema de
abastecimiento, se volvió un negocio

JC: Es decir, que la alianza entre una entidad pública y el sector privado genera una
oportunidad de negocio mucho más grande que la que pudiera haber tenido Ecopetrol solo
o las mismas multinacionales; es un ejemplo de un muy buen desarrollo de un negocio, de
una alianza sector público-privado

JE: Aprovechando las oportunidades de los dos, lo que pasa es que hubo una cosa
definitiva: el equipo de gente del distrito oleoductos, que fue el gran gestor, el gran
impulsador, fueron decididos en el tema

JC: Y había alguna persona en particular que fue la visionaria de la idea?

JE: No, fue el equipo Ignacio Cano, Ramiro Villa, Jorge Fadul y 4 ó 5 más. Hubo una
anécdota, una vez en Terpel de la Sabana estaba Restrepo Londoño, el presidente de
Ecopetrol y resolvieron que los Terpeles había que acabarlos para hacer uno solo, entonces
llegaron a una asamblea de Terpel de la Sabana y todos los Terpeles éramos accionistas,
Ecopetrol propuso que se repartieran las utilidades y resulta que Terpel de la Sabana
necesitaba la plata porque estaba en una expansión muy rápida, entonces nosotros nos
opusimos pues dijimos: si queremos que esto crezca necesitamos la plata, espere que
crezca y después reparten, no frenemos la empresa y Ecopetrol no quiso, hubo una
discusión, tanto que nos amenazaron que nos echaban a todos, estaba el doctor Juan José
Turbay, miembro de la junta directiva de Ecopetrol y de la de Sabana, y en la siguiente
reunión nos dijo: en estas entidades del estado cuando uno no está de acuerdo con lo que el
estado quiere, lo mejor es que se retire

JC: Pero en ese momento todavía Ecopetrol tenía la mayoría, eso cambió completamente, y
ahí no había poder de veto, siendo minoritario tenía poder de veto?
JE: Lo que pasa es que, en ese momento, la participación de Ecopetrol era muy importante
porque en forma directa no estaba en Terpel de la Sabana con la mayoría pero a través de
los otros Terpeles, si sumaba todo, si era el que mandaba

JC: La relación en esas juntas siendo minoritarios, la voz de Ecopetrol tiene más peso que
lo que decía su participación accionaria

JE: Siempre fue así porque era el que más conocía el negocio

JC: Hay un punto que estamos analizando dentro de la estrategia que es el desarrollo de
otros productos como parte del servicio que da Terpel. Cómo surgió la idea de no
solamente suministrar gasolina, ACPM sino desarrollar lubricantes y posteriormente
Parafina, Azufre y luego llantas, baterías. ¿Cómo se desarrolló eso?

JE: Nosotros siempre miramos la necesidad de crecer, de hacer negocios; primero que todo
miramos que producía Ecopetrol, nuestro suministrador de combustibles con una relación
comercial muy importante y encontramos que vendía parafina, producida en Barranca, que
vendía azufre, que vendía asfaltos. Yo llegué a vender toda la parafina que se vendía desde
Manizales hasta Pasto, Cali, todo el Valle; eso era para fábricas de velas, ceras, llantas, de
papeles parafinados, eso nos dio resultados, teníamos un margen, no era el más alto, pero
fue un negocio adicional que nos daba utilidades

JC: Y qué generaba más margen, el combustible o la parafina?

JE: Pues más el combustible por el volumen, pero porcentualmente la parafina, con un
volumen más pequeño

JC: ¿Porqué era más competitiva la parafina que traía Terpel?

JE: No, la transportábamos pero comprábamos cantidades más grandes. Economías de

Escala
JC: En ese momento quienes distribuían parafina eran pequeños distribuidores

JE: Sí, también encontramos que otra de las líneas de producción era el azufre en
Manizales habían 2 empresas que utilizaban azufre una planta que se llamaba Derivados
del azufre y otra que era Progel y logramos hacer una conexión con Ecopetrol para
suministrarles; este era más refinado que el azufre Puracé y les daba muy buen resultado:
Desafortunadamente, fue una cosa que se acabó porque Ecopetrol le subió mucho el precio
y ya no era competitivo

JC: Ahí salieron del negocio porque el margen no daba…

JE: Eso también pasó con la parafina, Ecopetrol dejó de producir parafina mucho tiempo;
entiendo que ahora está empezando a producir nuevamente porque los crudos parafínicos
que se explotaban en Zulia, se fueron abajo y la producción era mínima y la parafina la
sacan de crudos especiales que tienen parafina

JC: Es un subproducto que cuando estaba en proceso de expansión Terpel, era importante y
después se agotó

JE: Después importamos parafina de la china y entramos todos los Terpeles para traer
cantidades importantes pero se volvió un lavadero de dólares impresionante, esto a finales
de los 80, 90. Trajimos la parafina por toneladas y en ese mismo traían para otros clientes y
los tipos la vendían más barata comprándola al mismo precio que nosotros y nos sacaron
del mercado

JC: Asfaltos, vendieron algo?

JE: Vendimos algo de asfaltos, eso funcionó cuando funcionaba el ferrocarril del
Magdalena entre Barranca y Mariquita, lo mismo con la parafina, pero al acabarse el
ferrocarril teníamos que cargar en camiones y había mucha dificultad

JC: Y después se piensa en llantas y baterías

JE: Llantas, alguna vez tuve un contacto con Rendón, quien estaba de presidente de
Icollantas, buscando que nos diera una distribución de llantas para todo el país entre todos
los Terpeles, un negocio difícil pero los márgenes fueron muy bajos porque tocaba
competir con los almacenes de cadena, hipermercados que compran volúmenes grandes y
los venden con márgenes muy chiquitos eso ha sido un negocio financiero

JC: Las servitecas desplazaron ese negocio porque, hace años la gente compraba llantas en
las estaciones de servicio.

JE: Pero las servitecas también han bajado, hoy usted consigue en Carrefur, en los
hipermercados y muchas servitecas se han quebrado. Desafortunadamente, las estaciones
de servicio fiaban las llantas y se les perdía la cartera, muy difícil

JC: Tuvieron después el tema de baterías

JE: Estuvimos vendiendo unas baterías de Varta que tenían garantía de por vida y eso
resultó un fracaso porque no fue cierto esto se acabó por calidad del producto

JC: Y no se vio tampoco tan importante

JE: Esos negocios servían si se vendían volúmenes importantes pero uno pequeño, no
JC: Búsqueda de proveedores adecuados en calidad, en servicio, en rentabilidad, en todo,
eso es lo que se pierde cuando se tienen 7 Terpeles y no, uno centralizado, sería una de las
razones de ganancia para …

JE: Claro, el hacer negocios en una forma conjunta en el ámbito nacional es una ventaja
importantísima, inclusive con el mismo Ecopetrol, todos los proveedores, el peso que tiene
una empresa de estas ya con el 30% del mercado en combustibles, ABRE PUERTAS

JC: No hablamos de lubricantes…

JE: Lubricantes nunca existieron, hubo un incremento muy fuerte del precio, estaba Lleras
Restrepo de presidente, resolvieron en Ecopetrol fabricar un millón de tarros de cuarto para
competir con los aceites de las marcas tradicionales Mobil, Esso y Texaco, que tenían un
incremento de precio. Los Terpeles empezamos a vender ese producto, con un agravante:
Las estaciones de servicio que habíamos identificado vendían todas las marcas de aceite
porque Terpel no tenía para ofrecerles, cuando llegamos a venderles este, fue uno más,
porque no podíamos sacar los que tenían acostumbrada la clientela para reemplazarlos;
empezamos a venderlo y llegó un momento que se agotó y Ecopetrol no volvió a producir
y las estaciones de servicio se quedaron sin el famoso aceite de Terpel, que se llamaba
Colube. Posteriormente, Terpel Bucaramanga consiguió que Ecopetrol le siguiera
vendiendo aceites que él envasaba en una planta en Girón y ahí se lo fabricaban y
empezamos a distribuirlo a través de este fabricante; eso creció muy lentamente con mucha
dificultad porque la competencia era pavorosa por no haberlo producido desde que se creó
Terpel pero, de todas maneras las ventas empezaron a crecer y Terpel Bucaramanga
decidió producir aceite propio y compró las bases, montó una planta cerca de su planta de
combustibles, compraba las bases a Ecopetrol o las importaba de Venezuela, compraba los
aditivos y fabrican los lubricantes con un resultado mejor pero todavía con el impedimento
de que la competencia estaba con una posición muy complicada de romper, pero de todas
maneras ha crecido y eso es muy interesante

JC: Como elemento de servicio, pero como elemento generador de crecimiento, que era el
objetivo inicial, ¿se considera que ha sido una estrategia exitosa?

JE: Sí. Claro, la del desarrollo de todos los productos lo ha sido. Es que fíjese que todos los
Terpeles han tenido éxito; en el único que hubo, medio dificultad fue en el Terpel nacional
porque se trató de abarcar mucho sin tener nada no se tenía planta, era comprándole a
multinacionales, era improvisando, tal vez un poquito desorganizada la administración. Ese
fue el único punto

JC: El único, entonces el desarrollo de productos fue exitoso, tal vez con las dificultades
que tuvieron por calidad de baterías y porque el mercado de accesorios y de llantas
empieza a entrar otro canal y las servitecas y los hipermercados, eso es lo que hace difícil
el desarrollo del negocio y se pierde el hábito del consumidor al comprar allí. ¿Que pasó
con las tiendas de conveniencia? ¿Cómo fue ese desarrollo?

JE: Eso nunca se ha hecho un plan masivo es algo complejo porque las tiendas de
conveniencia son muy buenas en ciertos sitios, no en todos, eso ha seguido funcionando en
algunas estaciones de servicio y se ha tenido un éxito importante para la estación más que
para Terpel

JC: Porque es un valor agregado. Pero las franquicias también tienen las tiendas de
conveniencia como parte de la franquicia ó definitivamente es un negocio totalmente del
propietario

JE: Terpel no tiene tiendas de conveniencia propias, es un negocio que es más del dueño de
la estación

JC: Es decir, las estaciones Terpel no tienen tienda de conveniencia

JE: Algunas sí, pero es un negocio más de la estación, es decir, no lo maneja como un
negocio porque las tiendas de conveniencia es un negocio diferente donde el
abastecimiento, solamente de productos a una cadena de tiendas de competencia es un
negocio casi que de supermercado

JC: Es un negocio de inventarios, es con otro concepto…

JE: La compra de todos esos productos tiene una logística distinta a los combustibles, se
necesita una organización aparte que diseñe y atienda esa línea con proveedores distintos

JC: Mientras en Terpel se está hablando de un portafolio de productos reducido, de altos

volúmenes con bajo margen pero mucha caja, aquí se habla de un negocio de muchos
ítems, de poco volumen, un portafolio de imagen pequeño, también de caja, pero es otra
cosa

JE: Es un negocio muy distinto, un negocio cuyo éxito es relativo, aquí hubo un boom y
entraron las multinacionales a montar las tiendas de conveniencia y se veían
espectaculares, pero parece que el negocio no era tan atractivo, que no les fue tan bien

JC: Me parece que es la implantación de un modelo americano que toma unas variables …

JE: Claro, una cosa muy diferente es que la estación de servicio en Estados Unidos es un
punto obligatorio de entrada entre su trabajo y su casa porque las distancias son muy largas
y no hay tiempo de ir a otro sitio. Ahora aquí las tiendas de barrio le atienden el pedido por
teléfono y hasta le anotan para que pague después
JC: Porqué se mete Terpel en el negocio del Gas Propano?

JE: Resulta que en la construcción de la planta de Manizales, se construyeron unas esferas

de gas propano y entró Terpel a distribuirlo, era un intermediario entre Ecopetrol y los
distribuidores en tinas en llenaderos de gas para minorista

JC: Que era una fuente de energía de mucho uso, pero fue una decisión de Ecopetrol

JE: Desde el principio, desde la iniciación de todos los Terpeles montó esas esferas.
Posteriormente, ese distribuidor mayorista de gas propano, que era Terpel, desapareció y la
esfera, por ejemplo en Manizales, se quedó sin utilización, la utilizaron mucho tiempo
almacenando gasolina

JC: Pero ese gas que venía de Barranca, cómo llegaba a Manizales?

JE: Por el mismo tubo, es que ese gas propano a unas condiciones de presión es líquido,
entonces viene gasolina, después un bache de gas propano y después gasolina

JC: Y ese gas propano se almacena también líquido

JE: Líquido, si porque se maneja a presión y se traspasa y en las pimpinas es líquido,

apenas usted la abre al aire, se convierte en gaseoso

JC: Es utilización de otro producto que tiene Ecopetrol, se convierte en otro canal, es otro
combustible más que en ese momento tenía un alto grado de uso en Colombia

JE: Y sigue teniendo un uso muy alto

JC: Sí, ha cambiado un poco por el tema del gas natural

JE: Pero de todas maneras sigue creciendo en cierto estrato

JC: Y más en el incremento en el recio de la energía…

JE: No, y en el incremento en el precio del gas natural; las posibilidades de que gas natural
siga creciendo están muy… parece ser que lo van a subir bastante

JC: Pero de ese negocio salió Terpel? ¿Dejó de producir gas propano?

JE: Después volvió y le dieron la oportunidad y nosotros empezamos a vender pero ya los
distribuidores estaban conectados directamente a Ecopetrol, entonces nosotros no teníamos
sentido de ser intermediarios y la esfera de Manizales …
JC: Pero, tenía margen?

JE: Sí, tenía algo de margen pero muy poquito; al final, la esfera la alquilamos a un
"gasero" de estos, producía más el arrendamiento que la comercialización

JC: Y el gas natural cómo surge? ¿También como parte de ese proceso de suministro?
Porque gas natural Ecopetrol…

JE: No, ese es aparte, ese es un tubo distinto; apenas empezaron a construir la red de
gasoductos por todo el país, pues una posibilidad era que llegara a Manizales y entonces
sugerimos en una junta: hombre, hagamos un estudio preliminar con la idea de que
entremos nosotros a la distribución de gas; presentamos el análisis a la junta y nos
autorizaron el negocio y se hizo una sociedad en la cual a Terpel, inicialmente le dieron
una participación muy importante pero fue reduciéndola hasta llegara al …12% ó 18% no
recuerdo y se entró y existe hoy la sociedad y Terpel es partícipe

JC: Porque es como una diversificación relacionada, digamos, ya es otro tipo de

combustible para consumo de hogar …

JE: Pero se pensó en la posibilidad de que, en algún momento podría entrar a distribuir
para vehículo y montar estaciones de servicio. Desafortunadamente, en Manizales, se hizo
algún ensayo con vehículos y no les dio resultado por la altura y la topografía, entonces un
carro con gas no funciona muy bien

JC: Sí y que la distancia es fuerte, hablando de gas natural, es decir la distancia de los
pozos

JE: No, no pero es que por ahí pasa el gasoducto

JC: Pero hay unos costos de transporte altos porque hoy en día el gas se obtiene…

JE: Pero el precio del gas es competitivo, ya montaron una estación de servicio en
Armenia, Promigas creo que lo montó y creo que están montando una en Pereira y en
Medellín, Terpel montó 2, creo

JC: Pero eso ha sido un negocio más de Promigas que de Terpel propiamente, hoy en día la
influencia de Promigas como parte de los socios…

JE: Pero mire, en Medellín se montó Terpel, entró en competencia con Promigas, hubo una
licitación de las Empresas Públicas y Terpel entró y se ganó la propuesta, aparte de
Promigas que iba con Texaco. Promigas le propuso a Terpel que hicieran el negocio en
compañía; a Terpel le pareció que podía hacerlo solo y entró y le ganó la Licitación e hizo
una estación y ha tenido mucho éxito y entiendo que están montando otra
JC: Independientemente de que en Terpel Antioquia haya propiedad accionaria, de
Promigas

JE: Independientemente, inclusive hubo alguna discusión en la junta, estaba Ricardo

Fernández allí y él no estuvo muy de acuerdo pero los otros si entendieron y dijeron Terpel
es capaz y vamos a pasar esta licitación y entró y la ganó

JC: Y ahí ya no hay nada que hacer, es decir, ya Terpel tomaba su propia decisión con la
participación que tiene Promigas quedaba muy bien, Yo creo que hemos recorrido todos
los puntos, Julián, déjame chequeo dentro del cuestionario que otros elementos teníamos
porque, creo que hemos hecho el recorrido total que ha sido super amplio y muy detallado,
a través de los informes hemos encontrado muchos ‘Quees’, es decir, hay un relato de algo
que pasa, pero tienen porqués, entonces la esencia de esta entrevista era, primero como lo
planteó muy bien Amaury era como conocerte a ti que fuiste parte de la gestión inicial, de
la creación de la idea, como fue y empezar a hilar ya con los porqués, entonces en el tema
de expansión geográfica creo que ya tenemos lo que ayudó a desarrollar esta estrategia,
queda como resumen es la oportunidad de crecimiento…

JE: Ante la limitación en el territorio que …

JC: Que ya no había a donde más crecer …

JE: No, si se podía crecer pero a unos costos exagerados, porque tener más del 50% del
mercado donde los otros eran unos monstruos

JC: Era más fácil llegar a competir con un porcentaje de participación pequeño en otras
ciudades, era menos costoso que llegar a buscar el 100% de participación en una ciudad,
buscar el monopolio

JE: Inclusive se llegó a pensar, al final cuando todo eso estaba privatizado, de comprarle a
Ecopetrol la participación en Antioquia, buscando poder, tener una participación
importante, eso ya fue decisión de la Corporación financiera de Caldas

JC: En el tema de expansión, cuando arrancan los Terpeles el objetivo es más posicionarse
en sectores periféricos de las ciudades y en salidas a carreteras de comunicación con otras
ciudades

JE: Más en los pueblos pequeños donde el espacio estaba más fácil de entrar, las estaciones
de servicio en los pueblos muy pequeños no les interesan las multinacionales, ya eran
volúmenes muy pequeños, entonces había que coger todo, así analizando económicamente
las cifras no fueran tan interesantes, porque los volúmenes pequeños tenían unos costos
iguales a un volumen grande, en cuanto a la logística y los equipos, visitas y gastos
administrativos, era más negocio en una estación grande, pero conseguir las estaciones era
complicado porque no las soltaban, entonces empezamos a coger volúmenes periféricos y
al final ya coger estaciones en la ciudad teniendo que aportar dinero o construir estaciones
propias

JC: Pero fue una segunda etapa

JE: Fue un desarrollo

JC: En Manizales, por ejemplo arrancaron…

JE: No, en Manizales sí todas porque eso lo abandonaron por la competencia de otras
partes

JC: Y en ese momento también las ciudades como Manizales estaban en proceso de
crecimiento, todavía quedaban áreas dentro de las ciudades

JE: No mucho…

JC: Estaban ya copadas. Entonces ciudades en donde había posibilidad porque las
multinacionales no estaban tan metidas entraban, pueblos, pero en otras ciudades si se dejó
definitivamente periferia y encuentra Terpeles todavía mucho, en las carreteras

JE Sí, claro, se cubrieron todas las carreteras y todos los pueblos fue un cubrimiento
nacional. El crecimiento de los Terpeles fue, digamos, de fuera hacia adentro hasta
terminar en Bogotá

JC: Pero también porque para entrar a Bogotá se necesita invertir más

JE: Claro, y entonces se unieron todos y entre todos logramos entrar a Bogotá; eso también
fue una estrategia, formamos una sociedad entre todos, en sabana y todos los miembros de
la junta éramos los Terpeles

JC: Es decir, sin proponérselo, empezando de pequeñas ciudades, ciudades intermedias,

poblaciones, carreteras, se va generando una masa crítica importante entre los Terpeles
que, de una u otra forma tienen vasos comunicantes porque hay propiedad accionaria de
diferentes Terpeles y al final ya hay una oportunidad grande de entrar a ciudades como
Bogotá producto de ese proceso que posiblemente no fue planeado desde un inicio pero
que el mismo desarrollo exitoso de Terpel

JE: Lo va reclamando, lo va llevando a uno y obligando hacia delante; llega un momento

en que dice uno: No, el próximo es Bogotá. Cuando se dio la creación del Terpel norte,
Terpel occidente y Terpel sur, quedó prácticamente cubierto todo el país, no faltaba sino
Bogotá

JC: Si, es decir, ese era el paso natural. OK, el tema de expansión geográfica yo creo que
está bastante bien, el de desarrollo de productos, el de empleo de esta estrategia de
crecimiento fue eso, es decir, buscar mayor negocio, buscar productos que tiene Ecopetrol

JE: Aprovechando primero los de Ecopetrol que era nuestro proveedor natural

JC: Correcto, ese era la base; buscar economías de escala porque se podía utilizar el mismo
oleoducto en muchos casos con la misma tecnología, para procurar un producto que
también tenía clientes similares, en unos casos y en otros casos, margen, digamos…

JE.: Está haciendo bombeo en Mariquita, está haciendo bombeo en Gualanday, y en la

Terminal de Neiva. Terpel del Centro maneaba eso y Ecopetrol le pagaba un tanto por
galón bombeado o por barril bombeado, es un contrato por 15 años.

JAC: ¿Solo para los Terpel?

JE.: Solo para Terpel del Centro. Terpel le entregaba en Mariquita le entregaba a Terpel
del Centro que tenía su planta, en Gualanday le entregaba a la planta de Terpel y a la
planta de Mobil y en Neiva le entregaba a la planta de Terpel y a la planta de Mobil.

JAC; ¿Era el servicio de bombeo?

JE.: Era el servicio de bombeo, era un servicio que no lo hacía ECOPETROL con su
gente, sino con Terpel. Era una experiencia importante porque a nosotros nos tocó
construir esa terminal de acuerdo a diseños hechos por Ecopetrol, pero la construcción a
todo costo fue por cuenta de Terpel, nosotros lo construimos, lo pusimos en operación y lo
manejamos por 15 años.
A los 14 años Ecopetrol dijo No, este contrato hay que revisarlo porque las tarifas son
exageradamente altas; entonces se replanteó, se remodelaron las cosas y se automatizaron
notoriamente y se hizo otro contrato por otros 15 años, porque el resultado tanto para
Terpel como para Ecopetrol fue muy bueno. Eso le ha dado la posibilidad a Terpel del
Centro de participar en Licitaciones de otras cosas y hemos ganado algunos negocios
interesantes en construcción o en manejo de operaciones que le han dado la posibilidad de
competir.

JAC: que de otra manera no hubiera podido competir en esas Licitaciones, porque eso
solamente era Ecopetrol.

JE.: y eso le ha dado la posibilidad de estar inscrito como contratista en Ecopetrol y le ha

dado posibilidades de algunos negocios y es una puerta que tiene abierta que yo insinué
mucho y peleé con que los otros Trépeles hicieran también los mismos trabajos y se
metieran por esa línea, porque yo creo que en un futuro los oleoductos de Ecopetrol hay
que privatizarlos entonces si uno tiene la experiencia puede llegar a decirles, Señores yo
soy el cliente para manejárselos.

JAC. : Y pensando ahora que Ecopetrol tiende como a achicarse puede descentralizar y
privatizar el servicio de bombeo y ya hay una compañía que lo puede hacer.

JE: Y que tiene una experiencia y un record y lo tiene ante ellos mismos, demostrándoles
que nunca tuvieron un tropiezo, que siempre fue eficiente. Yo creo que es una puerta que
hay abierta que no la deben cerrar y la deben aprovechar muy bien.

JAC.: Pero en el tema de competencia y monopolio pues en este momento quién tendría
el
monopolio del bombeo sería Terpel.

JE.; No necesariamente, porque no tienen que ser todos los Oleoductos, son algunos.
JAC: Algunos en donde Terpel puede ser más eficiente porque está allí-
JE.: O donde no esté.
JAC. O donde no esté porque sabe que lo pueden manejar.

JE. porque es que oleoductos son muchos, entonces Yo no digo que le vayan a entregar a
Ecopetrol todos los oleoductos o a Terpel y si los van a entregar, magnífico, pero es casi
imposible; Ahora, es un monopolio pero de prestar un servicio que no va a afectar a nadie
porque es transparente, las tarifas están establecidas, reguladas, solamente que Terpel
reciba una suma por una operación que va a hacer pero es un negocio que puede ser
interesante, yo creo que está abierta la puerta y no debieran dejarlo y Terpel tiene la
experiencia y tiene la gente.

JAC posiblemente ahora con Terpel como organización Terpel sea más fácil desarrollarlo.

JE. Pueda ser, pero tengo entendido que no le han parado muchas bolas al tema.

JAC Y por qué, por liderazgo?

JE. No, de pronto no es por liderazgo, sino porque están metidos en un tema muy grueso
y muy complejo que es unificar esto y desarrollar unas políticas de ...

JAC pierde digamos prioridad

JE. Entonces pierde prioridad, yo creo que ese es el sentido.

JAC. El resultado del desarrollo del producto ya lo vimos, fue exitoso, el desarrollo de la
estrategia de distribución.

JE. Inicialmente fue todo a través de estaciones de terceros, inclusive Ecopetrol al

principio no fue muy partidario, al principio, de que Terpel tuviera estaciones propias más
que todo por el corte de inversión, inicialmente era muy pobre, es que los márgenes eran
centavos y los volúmenes que enviábamos no eran tampoco los mayores entonces fue muy
duro.

JAC. No quería meterse en el tema directamente de administrar estaciones de servicio.

JE. Todavía no. Ya eso fue relativamente muy al final, más que todo cuando se dio la
privatización, con la venta de los Terpeles, de la participación de Ecopetrol, entonces ya
entra el negocio a abrirse y a decir no es que tenemos que entrar también a tener
estaciones propias, a construirlas, a manejarlas; claro que se abrió más la competencia.

JAC Pero como fue la cosa, porque cuando se arrancó con venderle a otros no era la
franquicia, era simplemente una distribución y colocar el aviso, luego Terpel coloca
puntos propios pero al final después de que sale, pero depuse vienen las franquicias, es
decir, ya hay un modelo, no lo conozco, pero ya hay como un manual.

JE. –Si, pero eso ya es más nuevo.

JAC. ¿Eso ya es muy, muy reciente? Y consideras que tienen ventaja en la franquicia, es
decir desde el punto de vista del mercadeo, porque en los últimos informes de Gerencia
tuyos se nota un cambio muy fuerte hacia el tema del servicio y a una imagen institucional
y a inversión que hace claro El Centro en imagen institucional.

JE. Si, pero eso es no solamente a Terpel del Centro sino que es en el ámbito nacional en
que dicen Bueno, tenemos que unificar la imagen porque resulta que usted vino a la Costa
y encontraba unos colores y unos techos, un diseño distinto e iba a Bogotá y lo encontraba
distinto y al Centro otra vez y entonces dijimos primero que todo organicemos lo nuestro,
que en cada Terpel encontremos estaciones distintas, no entonces organicemos pues las de
Terpel del Centro. Por ejemplo una campaña que hicimos muy fuerte y que nos dio un gran
resultado en Terpel del Centro, es que era muy común que en las estaciones de servicio no
hubiera pavimento, el piso era de tierra, entonces dijimos bueno, vamos a hacer una
campaña en este sentido, vamos a ponerle techo a las estaciones de servicio, techo a las
islas, pero para poner techo vamos a necesitar primero, entonces llamábamos al dueño y le
decíamos, bueno vamos a hacer lo siguiente, nosotros le vamos a prestar plata a usted para
que pavimente y le vamos a dirigir el pavimento, le prestamos el dinero para que compre el
asfalto, pero si usted está pavimentado le colocamos el techo cubierto de Terpel, le
hacemos una cubierta que le da aspecto y si tiene cubierta le ponemos el surtidor
electrónico porque sino tiene cubierta, no le ponemos el surtidor electrónico, los surtidores
los ponía Terpel por su cuenta, entonces el tipo para tener surtidor electrónico tenía que
pavimentar, si pavimentaba le poníamos techo y si tenía techo le poníamos los surtidores,
es decir si quería modernizarse tenía que hacer un esfuerzo en el pavimento, porque el
pavimento no lo podíamos nosotros retirar o hacerlo por cuenta de nosotros, seguía siendo
de la estación.

JAC Y si el dueño no quería?

JE.: Se quedaba así.

JAC. ¿Pero cual era la diferencia?

JE. No, todos a hacerle porque nosotros le prestábamos el dinero, es que le prestábamos
para le costo del pavimento le prestábamos, le cogíamos una hipoteca, en la hipoteca lo
amarrábamos y le modernizábamos la estación.

JAC. Además que ya las estaciones de servicio de la competencia ya estaban

modernizadas.

JE. Pues no, no, había muchas que no estaban así, apenas lo hicimos allá, todas
arrancaron a hacerlo

JAC Es decir la zona donde estaba Terpel, Terpel fue innovador.

JE. Si, por lo menos en el Centro para nosotros ese fue un arreglo, empujamos muy duro y
yo diría que en este momento habrá 4 pueblos por allá muy retirados, lejos donde no va
nadie que no tengan techo pero porque la estación vende 10.000 galones, pero de resto
todas tienen su cubierta y todas las cubiertas son iguales, iguales en estilo, en modelo y
entonces si tienen techo tienen que estar pavimentadas, que eso le cambia radicalmente la
imagen a la estación.

JAC Claro, Y que opinión te merece el modelo de franquicia digamos que es lo que ha
sido lo más reciente-

JE. Yo creo que eso es bueno. Lo que pasa es que eso tiene unas obligaciones al
distribuidor muy fuertes que no están acostumbrados a ellas; las estaciones de servicio
tienen, hay un problema con ellas y es que los clientes son muy heterogéneos y la mayoría
son gente de muy bajo perfil, hay gente muy buena, pero la mayoría han salido pues
de....., entonces ponerlos uno a que hagan ciertas cosas, a que trabajen en cierto sentido, en
ciertas decisiones, es muy complicado, es unificarlos, es muy difícil; se va logrando con el
tiempo pero a través de una lucha muy grande; por ejemplo el manejo contable de una
estación de servicio, la mayoría es lo más rudimentario que uno pueda ver; y entonces uno
decide montarles un equipo de estos con un programa que ya está diseñado, le ayudamos
para que la contabilidad la lleve más eficientemente, para que tenga control; algunos lo
aceptan y lo quieren, otros lo rechazan notoriamente, dicen yo he manejado esto siempre
así, a mi no me importa, este es mi negocio, esto es mío, usted no se meta; entonces no es
fácil, este negocio tiene esa particularidad.

JAC. Es que es un modelo que aplica especialmente para ciudades donde los que sean los
"franquiciados" tengan un nivel cultural o profesional un poco mayor, que estén
dispuestos, es decir no puede ser algo forzado por la organización porque hay un rechazo
importante de

JE. Y usted no puede tener una sorpresa de que ese rechazo

JAC Y hacia dónde debería seguir Terpel en el tema de la distribución, hacia estaciones
propias, tengo claro que no hubo franquicias en algunas zonas o hacia el manejo de
distribución?

JE. Yo diría que estaciones propias, tiene que ser combinado, es decir usted no puede
abandonar las estaciones que son del señor fulano de tal que le es un buen cliente y que
maneja un volumen interesante ni las pequeñas que ya están funcionando tampoco las debe
abandonar pues esas ya están en inventario y suma volumen, puede que no sea algo
interesante, pero suma y ya está, y no podemos perder imagen diciendo no, es que como
esta no vende la cerramos, porque ese gremio se ha ido agrupando y tiene sus métodos de
defensa, Fendipetróleo esa cosa de

JAC Y hay algo ahí que tenga que ver como con la razón de ser de lo que mencionabas
que entiendo es parte como de la misión del PEI.

JE. Inicialmente, si, que es como prestar un servicio público, claro.

JAC. No es el esquema de la multinacional que arrasa con lo que haya necesidad de

arrasar y la política viene de la casa matriz, entonces solamente hay un modelo de
franquicias.

JE. Hay una campaña publicitaria que usted tal vez la conoció que decía que Terpel está
en todas partes hasta donde no había un cura, o algo así, su mensaje era ese, o sea que
cubría todo el país y que iba hasta los sitios más recónditos y que era un elemento muy
pesado y el nacionalismo eso ha pegado, y eso influye, uno ve que hay gente que prefiere
la estación por ser nacional.

JAC. Posiblemente antes no, pero hoy el tema nacionalista se ha vuelto fuerte

JE. No, desde hace mucho rato porque hubo una campaña muy fuerte que decía cómprele
al país, cómprele a Terpel y entonces eso fue calando y eso ha insistido mucho en el
nacionalismo y eso influye.
JAC. ¿Ustedes pudieron medir alguna vez el impacto de esas campañas?

JE. si de eso se hizo y se lograron éxitos con esos resultados.

Otro: Perdón, tocando el tema y como para que eso lo anoten, porque me parece que eso
estamos hablando si esa estrategia deberíamos volverla a.... lo de la publicidad que siempre
utilizamos de que cómprele al país, es una cosa que se ha perdido y que hay que retomar.

JAC. Es un factor de diferenciación para la penetración, pero yo le mencionaba

precisamente a Julián que me parecía que era algo reciente y él me decía que no, es que es
parte de la esencia que ha tenido Terpel desde hace mucho tiempo, y estábamos hablando
de esa campaña exactamente.

JE. Mire yo le cuento una anécdota, esa campaña de cómprele al país, estaba Mejía el
Ministro y fueron a multinacionales y se quejaron y dijeron no puede permitir usted que
Terpel haga una campaña de esta clase, eso es competencia desleal entonces nos llamó el
ministro, estaba subjefe Ríos Lule Gerente de Terpel del Norte, fuimos y nos sentamos allá
y en presencia de las multinacionales dijo que teníamos que suspender la campaña, que no
podíamos seguir, que estaba prohibido. Texaco estaba furioso, yo recuerdo que habían
acabado de sacar una propaganda de un tigre de la Esso y Ríos Lule decía es que eso un
tigre, entonces nosotros quitamos y ustedes el tigre, entonces vamos a poner un
burro, decía, en el despacho del ministro, pero no, nos exigieron, el ministro dio orden de
que quitáramos la campaña de Cómprele al país. Entonces salimos de ahí y nos fuimos
para el Hotel Tequendama y dijimos ahora qué vamos a hacer, ya tenemos contratos con
compañías de publicidad. Dijimos no, vamos a seguir la campaña callados la boca, pero
sigamos cada uno en su ramo haciendo la campaña en emisoras, le metimos más duro. Eso
fue en el año 85 o 86 , en la administración Betancur, la diferencia de las multinacionales
era altísima, pesaban mucho y hoy también siguen pesando y además tienen el billetico.

JAC Bueno, entonces en el tema de expansión ha sido muy favorable y el tema de la

distribución, tú opinas que hay que ser selectivo, es decir habrá estaciones que justifica
mantener como estaciones de los distribuidores, digamos de los minoristas, estaciones que
justifica estratégicamente tener como estación propia y algunas sobre todo en algunos
segmentos la franquicia debe ser porque también da soporte a algo que tú has
mencionado que es que hay una imagen institucional de Terpel por un lado, hay economías
de escala que posiblemente un distribuidor nuevo, que no conozca tiene mayor beneficio
que posiblemente el que ya lo conoce mejor y bueno, lo de la participación de Terpel en
otra sociedad ya queda claro, es decir las necesidades de crecimiento como fue el caso de
Terpel Sur, las necesidades de consolidación de negocios nacionales que se ven fallidos,
digamos, genera el que el Know How que tiene ya Terpel desarrolle el mismo modelo en
Terpel Sabana, o en Terpel Sur y en Terpel Occidente digamos que esa sea la razón de ser,
y por el otro lado también hay algo que ha cambiado, en una forma muy importante que es
la visión que tiene Ecopetrol de salirse del negocio de distribución esencialmente y ver su
participación accionaria desde una manera que es algo que ha movido el resto y que ha
generado casi ya la necesidad inminente que se vió hace tres años, de no tener ya los
negocios divididos sino buscar unificarlo porque se ve que el valor de la compañía es
mucho mayor y las economías de escala que se tienen, que sean para valorizar el negocio
o para desarrollar un negocio más eficiente, más competitivo.

JE. O puede pensar en salirse, en salir del país y montar un Terpel en alguna parte, en
Ecuador, en Perú, en Panamá, no sé, pero eso es completamente factible, alguna vez
pensamos, inclusive estuvimos en contacto con algunos Ecuatorianos y aquí vinieron y con
el ministro y los que manejaban el poliducto de allá y le propusimos que hiciéramos una
sociedad, y vinieron, les mostramos, les pagamos la venida, nosotros estuvimos allá, y
después se murieron, ya no nos pasaban ni al teléfono.

JAC De los otros países?

JE. De Ecuador

JAC. Y ¿lo veían como riesgoso para ellos?

JE. No, nunca manifestaron, siempre muy entusiasmados, que si, que está muy interesante,
que vamos a hacerle, que nos interesa y nada. Pero pensábamos en un esquema muy
semejante asociarnos con la empresa ecuatoriana de petróleos asociar los Terpeles

JAC. Y con PEDEVESA en Venezuela, lo que pasa es que ya es más difícil.

JE. No, con PEDEVESA no, lo que pasa es que ellos son monstruos. Yo pienso que en
Venezuela podría hacerse pero entrando solo, yo creo que asociarse con alguien allá, es
muy poderoso. Panamá o Costa Rica o algo en Centro América, no sé no tengo muy bien
claro dónde pero yo pienso que es una experiencia un conocimiento del tema que permite
fácilmente...

JAC Y exportar el modelo a dónde haya facilidad de exportarlo y vendérselo incluso a

nivel de gobierno, porque es que ha sido una experiencia bien exitosa de un sector público
y el sector privado desarrolló un negocio de distribución favorable para la población
porque al final los márgenes fueron inferiores y el precio fue inferior y fuera de eso con un
muy buen servicio con buenos resultados.

JE. Yo pienso que en algunos países puede implementarse esto.

JAC Como ha sido el tema de la influencia de la ideología en el negocio de Terpel, es

decir, veo que mientras estuvo Ecopetrol había una influencia gubernamental muy fuerte,
que me imagino que dependía de las altas y bajas del negocio, tuvo siempre ideología
propia?
JE. SI, y Ecopetrol tuvo el gran acierto de que a pesar de los cambios de ministro,
cambios de presidente de Ecopetrol, esto siguió siendo con el mismo criterio, no hubo
cambios de ideología, porque Ecopetrol, yo no sé ahora, si siempre fue ajeno a la política
entonces no lo influenciaba mucho por lo menos los técnicos y la gente del oleoducto, la
refinería era muy aparte del manejo allá arriba, muy independiente, muy técnicos muy
dados a la razón de ser del negocio, independientemente de esos vaivenes; lo mismo,
afortunadamente la participación regional, por ejemplo el departamento nunca impuso
nada de manejo político, hubo una autonomía muy importante, se manejó siempre con un
criterio de empresa privada a pesar de ser muy público o muy oficial en alguna época pero
siempre con el criterio de empresa privada y siempre con el criterio del negocio.

JAC. ¿Cuál es el mayor riesgo que pueda tener Terpel, la mayor amenaza?

JE. A mí me da temor, claro que no conozco a fondo, de que este proceso que está
haciendo, para mí, yo lo veo así, puede que yo esté equivocado, para mí el cuento de los
sistemas de implantar un software único para manejar la caja, las ventas la contabilidad es
algo que debe hacerse muy rápidamente porque eso puede tener frenada a la empresa; a mí
me parece que este proceso sino se hace muy rápido lo aprovechan las multinacionales y le
pueden hacer daño a Terpel.

JAC. Es decir la actualización tecnológico y el desarrollo tecnológico en las estaciones de

servicio...
JE. Y es sistema de organización, porque es el esquema completamente diferente ahora y
eso yo creo que nos debe ir muy bien y debe hacerse muy rápido.

JAC Es decir, en eso están medio atrasadas las estaciones o....

JE. No solo las estaciones, las estaciones están a la expectativa y tienen cierta duda.

JAC. De que tanto control va a perder su negocio...

JE. No, y de que la atención se ha ido perdiendo y las multinacionales aprovechan, los
vendedores aprovechan para hacer campañas. En estos días me comentaba un tipo en
Manizales de que un vendedor de la competencia le dijo, no, es que ahora que Terpel se
está quebrando, ahora usted tiene la posibilidad de trabajar con nosotros. Le dijo el otro,
no, como que quebrando, no eso no es cierto y fue a Terpel a preguntar ¿qué es lo que
pasa? Si se aprovechan de cualquier Stand By, de que esto está quieto porque se está
reorganizando o enfocando la situación hacia adelante.

JAC. Y que se difieran posiblemente decisiones, porque una de las grandes fortalezas que
entiendo ha tenido Terpel es el manejo directo, el manejo rápido, decisiones rápidas, y que
por el manejo corporativo se vuelva entonces una organización demasiado pesada.
JE. Es que por eso yo lo decía en algún momento en esas estaciones pequeñas se vuelve
un chismero y el trato con el minorista es muy personalizado, muy directo entonces eso
era muy rápido muy fácil, entonces ya cuando empiecen a demorase y que no que el
comité no se ha reunido, empieza a crearse como una cierta incertidumbre de que está
pasando. Pero yo creo que eso no es crítico, y eso debe estar marchando.

JAC. Y ¿qué le falta a Terpel si tú lo comparas con una multinacional?

JE. Dinero. Para mí las multinacionales juegan a largo plazo, los accionistas de esto,
seguramente que algunos sí pero no todos, quieren que los dividendos allá...

JAC. Es decir la estructura de la multinacional tiene ventaja con relación al largo plazo
digamos que una compañía nacional con socios locales no siempre tenga el mismo interés.

JE. Pues no sé, eso pienso yo que sea así.

JAC En servicios me dices que son suficientemente... en precios también?

JE. Si, en precios también, los precios son los mismos, es que todavía la liberación de
precios absoluta la competencia no existe todavía.

JAC Posiblemente imagen institucional hay que seguir reforzando?

JE. Si eso sí hay que mantenerla.

JAC Hay que tener una gran confianza en una Mobil, o Texaco, o Shell, la marca es
completamente Nacional, hay que seguir reforzando.

JE. Hay que seguir en esa campaña, en las campañas publicitarias no se puede bajar la
guardia, la imagen hay que seguirla vendiendo y hay que mostrar que la imagen que se
promociona si es la que se ve en las estaciones.

JAC Permítame que le haga un grafico, porque cuando se habla de estrategias se habla de
3 puntales, aquí estamos hablando de un producto que es prácticamente igual para todos,
entonces digamos estrategias de innovación en el producto es muy difícil.

JE. No, el producto es igual porque no existen refinerías diferentes a las de Ecopetrol. El
producto no se puede alterar ni modificar, por ahora, posiblemente en un futuro usted
pueda comprar gasolinas de otra clase en otra parte, que haya otra refinería entonces usted
prefiera..... Ahora hasta ahora tampoco han permitido hacer mezclas porque se podría
mezclar una gasolina con otra y entonces producir una intermedia que pese distinto, pero
todavía eso no se da.
JAC. Entonces la innovación en combustibles es difícil; en lo que es economías de escala,
es decir dar un servicio muy eficiente pienso que es una muy buena parte de la razón de ser
del negocio, es muy enfocado hacia caja. Y hay otra parte que es lo que los economistas o
la gente de mercadeo llama la intimidad con el cliente, que entiendo las multinacionales en
el tema del servicio, eso de la atención más directa al minorista, la atención personalizada
no lo han logrado.

JE. No, ellos no lo han logrado, pero de eso nos aprovechamos nosotros en cierta forma en
un tiempo, porque pues era muy centralizado aquí y entonces ellos han hecho un esquema
de que los agentes de ellos o los vendedores que tienen en las regiones tengan una
autonomía un poco mayor para poder llegar al cliente y mantenerlo amarrado y no dejarlo
ir y hacerlo que se ponga a camiseta

JAC. Es decir, podríamos decir que la matriz de Terpel es muy fuerte obviamente en
excelencia en economías de escala, busca atención y pues no tanto en la innovación, y que
posiblemente una multinacional igual en innovación...

JE. En el país por ahora la innovación en combustibles es muy regular, pues ellos han
tratado de innovar en la imagen por ejemplo con las tiendas de conveniencia.

JAC. El modelo de la multinacional hace que las economías de escala sean altas
posiblemente, a nivel de Terpel y la excelencia en el servicio por intimidad con el cliente
empieza a ser un factor importante es decir en ese sentido posiblemente ellos sean algo así
y tienden a mejorar el tema de la intimidad con el cliente, es decir en eso hay una posición
competitiva muy ventajosa de Terpel aquí en Colombia.

JE. La participación de Terpel en Antioquia es del 30.98% en Bucaramanga el 23.93% de

Terpel del Centro en Sabana el 16.67%. en Occidente el 16.61%.

JAC Posiblemente la parte de estructura organizacional aun cuando el tema de Miembros

de a Junta Directiva lo hablamos, es decir una cosa fue Ecopetrol cuando fue participe que
muchas decisiones de negocios no se tomaron porque había una posición política de
Ecopetrol diferente.

JE. Ecopetrol no era Ecopetrol, no es agente porque es que no era una política de
Ecopetrol

JAC. Y a partir de que Ecopetrol empieza a ser minoritario ya la toma de decisiones

empieza a ser mucho más enfocada hacia estrategia de negocios, entonces cambia
fundamentalmente. Miembros externos a la empresa no han estado, no han participado en
la Junta.
JE. No, siempre era la Corporación Financiera, el Departamento y Ecopetrol,
inversionistas privados.

JAC. Nunca lo consideraron necesario.

JE. No, es que este negocio no lo conocía nadie. Lo conocían las multinacionales y
Ecopetrol y eso que Ecopetrol tampoco, es decir el negocio físico de la distribución.

Otro: Pero es que inclusive a mí me parece que Ecopetrol sí era el que conocía pero
también dentro de Ecopetrol se daban muchas rotaciones de gente, entonces salía uno,
llegaba otro, pero quienes realmente empezaron a manejar el negocio fueron los gerentes,
el poder de influencia de las gerencias fue altísimo para lo que hoy en día es en Terpel.
Durante una década los gerentes eran os que manejaban las negociaciones, se reunían,
había un comité de Gerencia y ahí tomaban las decisiones de publicidad, a la Junta
Directiva se le informaba más como iban los resultado financieros, pero muchas
decisiones estratégicas estaban ya en manos de los gerentes.

JAC Y el tema de toma de decisiones tengo claro que una entidad independiente, digamos
Terpel es una entidad independiente, en la toma de decisiones nace mucho más rápido la
implementación, la corporación debe garantizar que siga siendo lo suficientemente
flexible, eficiente y rápida en todo lo que es la discusión y toma de decisiones, sino ahí se
va a perder de algo que hoy Terpel genera un gran capital.

JE. Yo diría que no se va a perder porque habrá que implementar el esquema o ver como
se resuelve ese punto que es muy importante, porque es que la relación con el cliente,
porque los clientes sienten siempre una dependencia de la empresa de la inversión
mayorista, dependencia porque suministra los combustibles, porque es el dueño de los
equipos, porque es la imagen porque es el que tiene el negocio, la relación comercial, que
le da plazo, le presta algún dinero entonces ellos necesitan además que todas esas
situaciones se puedan resolver rápidamente, y que haya quien los atienda, quien les
conozca el negocio, quien los visite; eso no se puede alejar, eso no se puede dejar que se
pierda.
3. ENTREVISTA AL Dr. JUAN GUILLERMO SERNA Presidente Organización
Terpel. Realizada en junio 6 de 2003.

JC: Dentro de los elementos de competitividad hay 4 grandes factores, vamos a empezar
con los factores básicos por lo que ha sido el medio aquí en Colombia y hablando
específicamente de factores de producción, el trabajo y la infraestructura. ¿Cuáles de
aquellos son favorables para Terpel en el negocio de distribución de combustibles y cuáles
han sido desfavorables en el desarrollo del sector de combustibles, no solo para Terpel,
sino en general para el sector? Por ejemplo en infraestructura, a nivel de dificultades por
una geografía bastante dispersa, con vías de comunicación difíciles, ¿Qué ventaja o
desventaja genera esto para el sector de combustibles?

JGS: Particularmente lo que he visto en materia de infraestructura, veo que no hay

desventaja en la competencia relativa entre las compañías, la infraestructura la tiene
Ecopetrol que llega hasta sus terminales y ahí están ubicados sus mayoristas.

JC: La limitante empieza a ser el día que verdaderamente haya un incentivo para exportar

JGS: Eso no es una limitante, hoy en día, digamos, desde el punto de vista de competencia,
porque toda la industria tiene acceso a esa infraestructura

AE: La infraestructura de polioductos, ¿pero en refinerías?

JGS: Yo no diría que el país tenga problemas de refinación…

AE: Pero el hecho de que esté en cabeza de Ecopetrol ha generado un problema de

suministro por huelgas.

JGS: Sí, pero genera un problema en el suministro si hay una falla en Ecopetrol. Si se
pudiera importar libremente porque los precios lo permitieran, eso sería una berraquera
porque el equivalente a no tener refinería es que usted puede importar. El problema hoy es
que usted está pegado de que Ecopetrol no ha reglamentado el uso de los peajes y que
usted pueda usar la infraestructura y que la Esso y Móbil se alíen con Terpel ó Terpel con
la Shell y por Pozos Colorados, por cualquier sitio entra en ventaja, entra el producto a la
infraestructura y desde ese punto de vista, hace falta infraestructura porque hay lugares en
el país que donde usted quisiera que llegara con más eficiencia, pero si uno mira la
capacidad de oferta de Ecopetrol desde 1990 cuando proyectaron Tocancipá hay una
diferencia con las condiciones que tenía Ecopetrol con la demanda hoy en día, hay una
diferencia grandísima, las proyecciones que uno ve de lo que debería ser la demanda hoy
versus lo que es la realidad…
AE: O sea, si separamos lo que es los negocios en cuanto al combustible, realmente en
cuanto a infraestructura no hay factores que puedan afectar la competitividad de Terpel;
¿en cuanto a lubricantes?

JGS: Tampoco, es un negocio más autónomo; porque usted compra las bases donde quiera,
se las compra a Ecopetrol y si no tiene va y las importa de Venezuela

AE: Pero el hecho de que se tenga una producción de bases que se puedan colocar aquí a
un mejor precio versus Terpel que tiene que comprárselo a Ecopetrol…

JGS: Eso es una ventaja de Mercado y decisión de cada compañía, los subsidios, por ser
multinacionales están integrados en teoría, pueden esperar una posición si subsidian la
operación de allá para acá, pero si un negocio no subsidia al otro bien podría comprar el
producto donde sea más barato; lo que pasa es que ellos tienen la infraestructura logística
para pasar más rápido

JC: La distribución geográfica del país hizo que las multinacionales vieran con más interés
ciudades de mayor número de habitantes y Terpel fue en el otro camino

JGS: Sí pero porque era público; si Terpel hubiera sido privado la racionalidad no hubiera
sido esa, usted se va donde el negocio es rentable, lo que pasa es que la racionalidad de
Terpel por ser una empresa pública era cubrimiento. Si ustedes fueran los accionistas hoy
esta compañía existiría en las grandes ciudades. El negocio es rentable; ahora, nosotros nos
beneficiamos de una infraestructura que es una ventaja frente a las multinacionales hoy
porque alguien pagó eso, yo desde el punto de vista privado no me meto a subsidiar eso
que lo haga el gobierno o lo hago si el gobierno diera presupuesto y me reconoce a mí eso
para hacerlo

JC: Lo convirtió en una oportunidad Terpel porque había capital, porque había un interés
público que no tenían las empresas privadas

JGS: Claro, la génesis de Terpel es rural, usted apalanca esos recursos que tiene apreciados
hoy para competir, pero si esto está nuevo uno lo hace en las grandes ciudades

JC: Y otro factor como el capital, la posibilidad de obtención de capital también es una
circunstancia favorable a Terpel, dado que Ecopetrol era el accionista mayoritario

JGS: Yo me imagino que sí porque Ecopetrol cumplía una política de cobertura de llevar
un servicio a lugares del país donde una empresa privada no va. Hoy en día es una gran
ventaja tener una red como la de Terpel que es el 80% rural
JC: Hay factores que presentan desventaja para la generación del negocio, por ejemplo, la
inseguridad…

JGS: La principal amenaza que tiene este negocio es el ilícito y el contrabando; digamos
que el contrabando es una realidad económica, pero lo más grave es el ilícito, confrontado
eso con que este es un negocio regulado, porque el Estado a usted le regula los márgenes,
que es absurdo, pero es una desventaja con la que usted podría convivir pero si a usted le
regulan el margen y fuera de eso el Estado no hace nada para prevenir el ilícito entonces
cada vez le achican más el mercado. Pero lo que es grave frente al contrabando es que
sacaron una ley de fronteras que, en su momento, para combatir el contrabando en las
fronteras por poner los precios más bajos, se ha convertido en una fuente de corrupción. La
gente mete estaciones a precios más bajos y esa gasolina la tira para el país que le
convenga, eso sí que es grave

JC: Si tú lo comparas con otros países el negocio de combustibles, países cercanos al área
andina, qué ventaja tiene el negocio de combustibles frente a esos países

JGS: La estabilidad económica porque en márgenes hay países vecinos que tienen menores
márgenes aunque aquí hay amenazas adicionales que es el ilícito que usted no ve en otra
parte. Panamá y Ecuador tienen problemas similares

AE: En una investigación que ustedes hicieron para ver si había posibilidad de entrar en
otros países… existe un Terpel nacional, o sea, eso es muy común que existan compañías
nacionales…

JGS: Sí porque las multinacionales han llegado poniendo estaciones ó asociándose con
otras compañías. En Panamá hay una Terpel, en Ecuador hay una Terpel que es de una
empresa estatal, en Venezuela está Pedevesa y el brazo armado comercial de Pedevesa es
la misma empresa y tiene una compañía supergrande y si usted mira Panamá, la empresa es
privada, es un Terpel que surgió también del campo a la ciudad allá se pensó en hacerle
competencia a las multinacionales desde el campo y ha hecho su evolución a la ciudad. En
Ecuador es la misma racionalidad de Ecopetrol y es dar cobertura en sitios donde las
multinacionales no llegan

JC: Y ha sido la única forma de competir en el negocio de combustibles con las

multinacionales, es un modelo que se repite en varios países

JGS: Es que el estar integrados es una necesidad; este es un negocio donde la competencia
no es entre cada eslabón de la cadena; es, de la cadena de abastecimiento Terpel a la
cadena de abastecimiento Móbil, Shell, etc., y la cadena es: Yo puedo aliarme con
Ecopetrol o puedo aliarme con la que quiera en la parte que no tengo. Si usted le pregunta
a un distribuidor esta es una industria que creció por el afán de competir de las compañías,
como había espacios para localización, esto se convirtió en gente presionando estas
compañías por sitios en las ciudades, haciendo promesas de compraventa con la
multinacional que les diera más plata y le terminaban comprando el lote y así se enriqueció
cantidad de gente, no había estrategia, eran suministradores del producto y eso generó una
relación de desconfianza pues los que se enriquecieron y tienen 7, 20, 30 estaciones que
nacieron así y consiguieron plata y lo único que los ataba era un contrato de suministro a
15 años y el tipo
a los 15 ó 10 años se sentaba a renegociar este contrato y no había una relación de marca;
Entonces, estos distribuidores se montaron y dijeron: Aquí la relación conmigo era una
relación de pelea y a los 15 años yo voy con un lote y le digo a usted y no es una relación
De marca. Los utilizaban cada vez que renovaban contrato. No existen marcas, no existe
abanderamiento Lo que tienen que hacer las compañías es producir el abanderamiento y es
la cadena de suministro, mirar que todo el negocio es una sola cadena; el dealer es mi
aliado y es un matrimonio de confianza a largo plazo y estas compañías por el mismo
desarrollo del negocio no lo hacían.
Hoy en día, que no hay espacios, que todo el mundo está compitiendo, hay que hacerlo

JC: Ahora que tú mencionas el esquema en el cual una persona compra un terreno y sobre
eso valoriza una negociación con un mayorista en combustibles, quiere esto decir que el
costo de la finca raíz y esa inflación mentirosa de la finca raíz en los años 80 y parte de los
90, afectó la rentabilidad de este negocio?

JGS: El negocio se estaba creciendo muy rápido y la gente no cuantificaba eso

AE: y de alguna manera, ese valor del terreno podría no inmiscuirse porque en cualquier
momento lo venden y dan más

JC: Pero él paga el sobrecosto

JGS: No, el dueño del terreno porque, dentro de ese boom lo que hace un tipo es conseguir
el lote, hay una compañía mayorista que le monta la estación, usted siempre lo ve como u n
negocio transitorio, entonces dice mientras que se me valoriza el lote monto una estación y
después lo vendo; si la tierra se ha valorizado yo saco el valor de la tierra pero nadie hace
eso, es tan bueno que hay gente que tiene 10, 15 estaciones y nunca le agradecen a estas
compañías el haber conseguido plata con ellos y viceversa porque es una relación de
pelea, antagónica; eso es lo que hay que equilibrar

JC: Pasemos al siguiente punto que es… y esto está enfocado mucho al desarrollo de un
negocio y el aprendizaje tanto favorable como desfavorable que tiene un negocio en un
país base para desarrollarlo en otros países, el siguiente tema es sobre la demanda; qué
particularidades tiene la demanda de combustibles aquí en Colombia que generen un
mayor esfuerzo para las compañías que compiten en ese sector y genere una curva de
aprendizaje mayor para desarrollar ese modelo en otros países o que generen situaciones de
mayor reto para hacer este negocio efectivo en el exterior

JGS: El Know How es como un comodity, la gasolina es igual. Yo creo que lo que tiene
que hacer Terpel es ser líder en construir… un relationist; no solo vender gasolina, pasado
mañana vende gas o gas-gasolina, pasado mañana tiene que tener el Know How para que
eso mismo que tiene montado en los formatos en estaciones venda células de oxígeno o de
ozono o lo que sea si es eso con lo que se van a mover los recursos energéticos. Pero el
Know How no es la venta, es el concepto de construir, de saber vender, de tener un local,
de hacer una relación con alguien para vender un cuento, eso es, porque si vende solo

Gasolina, llega mañana otra cosa y lo desplazan a usted. Las multinacionales hacen
réplicas de sus estaciones de USA aquí con tiendas de conveniencia, igual que la Shell pero
nosotros tenemos la ventaja de que conocemos lo que se vende aquí, entonces ponemos
una venta de chorizos o de arepas, no sé, eso es lo que estamos trabajando

JC: Un modelo más nacional

AE: La importancia de esto es tener una relación, más que el conocer a fondo un producto
o mejorarlo tecnológicamente o hacer más investigación

JGS: Eso no lo manejamos, el producto son combustibles lo que hay que hacer es cambiar
a través de la percepción de la gente. La gente asume que Terpel es mejor calidad que el
resto de las compañías, la gasolina rinde más, pero lo importante es construir la relación
que es lo que lo hace a usted diferente y nuestra estrategia es esa

JC: Y el consumidor colombiano tiene alguna diferencia en las razones de preferencia de

un distribuidor respecto a otros países en Latinoamérica o maneja las mismas variables?

JGS: Son las mismas variables

JC: El peso de la preferencia por un producto, en teoría, de respaldo de una multinacional

es un paradigma que uno siente, por lo menos aquí en Colombia, tú lo ves como un factor
de preferencia?

JGS: No, por ejemplo: Shell, usted la distingue es por la atención en la isla, le dedican
tiempo los isleros, porqué tiene estaciones en la 85 con séptima donde va el estrato 6 y 7
donde ese tipo de cosas la gente lo valora mucho; nosotros nos concentramos en otro tipo
de consumidor que es quien quiere que lo atiendan rápido en la isla… es eficiencia, es
rapidez
JC: El distribuidor es diferente respecto a otros países?

JGS: No, es igual

JC: El tema de desarrollo de negocio, de valorizar un negocio es igual?

JGS: Igual; inclusive en otros países usted encuentra el dealer sin afiliación, son dealers
que manejan subdealers; esos dealers que manejan 800 estaciones van y negocian con la
mayorista; igual, le dicen a esta, yo se la afilio y mañana son 800

AE: En el caso de Venezuela, por ejemplo, las estaciones de Pedevesa son propias?

JGS: No recuerdo si hay afiliadas, pero, sí, tal vez sí porque en la frontera tienen algunos
de Pedevesa. Es el desarrollo natural, esos formatos que se dan hoy en Estados Unidos que
son
tan fuertes, por ejemplo Silgo, tiene 15.000 estaciones y no tiene una propia, tiene 800
afiliados pero ellos no son los dueños, recogen distribuidores y los afilian, son asociados

JC: Pero no es modelo franquicia?

JGS: Es una franquicia, en vez de ser 14.000 estaciones, son tipos que concentran; el que
se entiende con uno, tiene 800 estaciones

JC: Si Terpel en un momento decidiera irse a realizar un negocio, un Terpel en Venezuela

o en Ecuador o en Perú, Qué elementos del aprendizaje que tuvo en Colombia tendría en
cuenta para ser exitoso y atender al consumidor

JGS: Yo creo que el principal es actuar en las comunidades, en las regiones, el hecho de
tener cercanía con la región, de actuar con líderes de la región es una fortaleza grande

AE: En cuanto al combustible, en lubricantes sí hay diferencia del producto con un

producto Shell?

JGS: No, porque la base es el 90 % el resto son aditivos y eso son fórmulas que usted
compra a nivel mundial, La Shell o Texaco le compran a los mismos que nosotros le
compramos

JC: Es la labor de mercadeo, de generar una relación personalizada

JGS: Esa es la gran ventaja nuestra, que nosotros podemos hacer relaciones mucho más
cercanas, por ejemplo, en el caso de lubricantes con el cliente, que las multinacionales
porque ellas muchas cosas no las resuelven sino en otros sitios, entonces el proceso de
decisión es más lento, el proceso de seguimiento de los clientes y mantenerlos no es fácil

JC: La cadena de distribución de combustibles en Colombia es el modelo general que

existe en el mundo? ¿Ó es un modelo "suigéneris"?

JGS: Es igual, en países desarrollados cada vez menos depende el ingreso del negocio de
combustibles y cada vez más de otros servicios y especialmente de las tiendas de
conveniencia que es lo contrario de acá, porque aquí todavía las tiendas de barrio pesan
mucho

JC: Yo digo, desde quién suministra el combustible, tú dices que en Latinoamérica en

general son modelos similares en donde son empresas del estado encargadas de la
distribución

JGS: En los países desarrollados son empresas privadas. En Latinoamérica son inversiones
tan cuantiosas desde el punto de vista de refinación que los países para desarrollar eso se
metieron

JC: Y en general en Latinoamérica son los mismos competidores, posiblemente con una
compañía nacional en Argentina, en México

JGS: En Argentina Repsol surge de la privatización de la empresa de allá

JC: Es decir, es un esquema muy similar

JGS: Sí

JC: No sé si en el tema de demanda tú tienes otra pregunta

AE: No, yo quería de pronto enfocarlo un negocio de pronto importante en la parte de

combustibles y en la parte de lubricantes y en la parte de aviación y en este tema, respecto
a la infraestructura, hay realmente la competitividad de Terpel versus otros, no existen
barreras, o sí?

JGS: Existen barreras reguladoras desde el punto de vista, digamos, no en general de

Terpel, sino de alguien que quisiera suministrar en un aeropuerto y la barrera es el espacio
físico porque cuando se encuentra un espacio limitado, no le dan la autorización para
meterte ahí, entonces hay una discriminación desde el punto de vista de disponibilidad de
tierra que no te permite y para estar en el aeropuerto de una manera eficiente hay que tener
ahí unos tanques
AE: O sea que definitivamente al haber llegado tarde, digámoslo así…

JGS: Sí, por ejemplo en Eldorado no te dan permiso de construcción de una planta en los
terrenos existentes o tienes que recurrir a una operación conjunta con las que ya existen.
No me refiero al caso de Terpel sino por ejemplo Shell o B.P.

JC: Ahí ya se crea una barrera a partir del primero que entra y difícilmente vuelve a salir

JGS: Sí, no es fácil porque el gobierno tendría la obligación de hacerlo pero si no hay el
espacio físico en el Plan de Desarrollo de la ciudad no es fácil pero para el caso nuestro,
salvo en algunos puntos, no es relevante porque nosotros nos enfocamos más en las
regiones

JC: Hay otro tema que es el tema de estrategias de las firmas, las estructuras y la rivalidad
que tengan en ellas y como c/u tiene su propio esquema; claramente hay una diferencia
entre multinacionales y Terpel, como tú mencionabas, en lo que es toma de decisiones
porque hay una decisión que se toma directamente en el país

JGS: Estas compañías son globales y tienen esquemas globales de decisión; eso es bueno
al interior de ellas porque esta es una compañía microscópica a nivel mundial pero ya en el
microcosmos aquí, compitiendo con Terpel quizá no es tan bueno, pero es la mejor forma

que han encontrado ellos de organizarse globalmente pero ya uno puesto aquí, digamos con
un jugador metido aquí, las cosas cambian

JC: Las estrategias de comercialización son muy diferentes entre ellas? En relación con
Terpel, me imagino que sí

JGS: Esta industria, por lo mismo, porque estaba creciendo, hasta ahora se está moviendo a
tener estrategias diferentes, comerciales pues…

JC: Está en una etapa de renovación

JGS: Y de competencia, porque antes para todo el mundo había

AE: Y a qué crees tú que se deba este cambio, porque han visto en Terpel una
reorganización? O han visto nuevos entrantes como Brío…

JGS: No, yo creo que, inclusive estas compañías alcahuetearon el crecimiento de Terpel,
diferente a lo que es su cosa rural, allí no se metían. En las ciudades, de alguna manera
permitieron el crecimiento de Terpel, no sé si por descuido o porqué pero allí había espacio
para todos, pero hoy en día no, usted ve a la Shell super agresiva y estas compañías
moviéndose, tienen que moverse
AE: Y el caso de la Móbil y la Esso que se hayan fusionado, o no sé quién compró a
quién…

JGS: La Chevron a Texaco y la Esso a la Móbil

AE: Eso es algo que también se está viendo en el mundo, que se están uniendo…

JGS: Eso es una ventaja para nosotros, volviendo al tema del microcosmos para ellos una
desventaja porque hay una necesidad en nosotros de ser comercialmente muy agresivos
desde el punto de vista de tener una propuesta diferente a los demás. Ellos en el momento
en que necesitan ser muy ágiles comercialmente, por ejemplo el caso Texaco Chevron,
gran ventaja es exploración y números. Texaco, muy fuerte en comercialización porque
empiezan a mandar la gente como controladores. Que le pasa a la Esso Móbil: Móbil es
comercialmente berraca, es muy innovadora en el mundo, llega Chevron que es
exploración y la frena, es un cambio de cultura muy berraco, entonces lo que han
construido se pierde y eso es para nosotros una oportunidad la berraca. El crecimiento
nuestro es un o dos puntos, algo se ha crecido, pero el resto es ganar en participación y
Esso Móbil están perdiendo participación

JC: Y esa es la tendencia a nivel mundial?

JGS: No, hay países donde ellos se desenvuelven más fácil pero aquí eso no es fácil porque
ellos normalmente le paran más bolas esto aquí no representa tanto como en Londres…

JC: Es como quitarle un pelo a un gato y para Terpel es todo

AE: Pero en el tema de combustibles ellos tienen estrategias comerciales distintas para
lograrlo?

JGS: No, yo los veo apenas pellizcándose. Hacen muchas cosas puntuales pero no tienen
aquí una estrategia diferenciada con unas metas concretas. Shell sí, pero es la estrategia
que tienen en todo el mundo, que es el servicio en la isla, en la estación con unos formatos
muy lindos, muy bien diseñados, y los replican aquí, entonces la estrategia es, aparecer
más grande de lo que es porque es su punto y aquí en Bogotá tienen 23 puntos y pareciera
que es grandísima y no, tienen el 2% del mercado. Esa es la estrategia mundial y han hecho
un esfuerzo desde hace muchos años en eso, en toda la parte del servicio

JC: Pero con un mercado más reducido, un segmento socioeconómico de un estrato alto

JGS: Ellos a nivel mundial están en todos los segmentos pero ese fenómeno es en Bogotá,
porque ellos han comprado mercado y yo creo que les ha salido muy costoso
AE: Tú comentabas que la estrategia de Terpel debe ser tener una excelente relación con el
distribuidor y con el cliente final, de todas maneras van a tener que hacer fuertes
inversiones en las estaciones de servicio, tenerlas bien lindas para poder mantener esa
relación

JGS: Claro, es nuestra estrategia, nosotros quizás no necesitamos tener islas con el nivel de
exigencia del estrato 7, vamos al camionero, con unos espacios y patios bien buenos,
atención rápida. Nosotros podríamos tener diferentes formatos, quizás podemos tener por
posicionamiento de marca, otros formatos también muy terpelianos, estaciones bonitas
pero no como las de Shell y entre otras cosas Terpel iba para allá; Terpel crece y crece y
donde pone una multinacional, Terpel también y si sigue así pierde el foco porque
parecerse a una multinacional frente a la cual no tiene ni la destreza ni el capital para
competirle y lo que debe hacer es diferenciarse; recoger lo que ha hecho tiempo atrás y
tratar de potencializarlo.

JC: Ahí la inquietud es como crecer porque estaríamos frente a un punto de saturación
ciudades pequeñas, intermedias, en un país que tiende a ser de grandes ciudades

JGS: Hay un crecimiento natural del cual nos vamos a beneficiar en la medida en que el
país despegue y que vuelva a los consumos antes del 96 pero el crecimiento nuestro es por
ganancia y participación de mercado y así están planteadas metas nuestras, en el caso de
combustibles es participación en el mercado por diferenciación

JC: Habrá que buscar posiblemente otros países

JGS: Sí, Claro hay que tratar de replicar ese modelo

AE: En el caso de los lubricantes cómo ven las estrategias en las ciudades intermedias?

¿La Móbil versus la de Terpel son distintas?

JGS: Son distintas y estamos aprovechando, primero que estamos mostrando que el
producto de Terpel es igualito al de cualquier multinacional en calidad porque tenemos las
mismas bases, los mismos niveles de ecología desde el punto de vista de fabricación, es
llegar a los canales y empujar eso y retomar cosas que no se habían aprovechado en el
pasado y aprovechar la infraestructura montada de estaciones de servicio y atacar la
industria berracamente.

JC: Es decir, buscar otro consumidor…

JGS: Que es el que le da respaldo. La gente mira sí Intercor le compra a Terpel, Terpel es
un "superp…", perdón. Se mata el paradigma de las multinacionales ya es una cuestión de
marketing y del canal
JC: No hay acuerdos entre las compañías multinacionales de esos sectores con
multinacionales de combustibles? ¿Es abierto?

JC: No, salvo en aviación y en Eldorado especialmente, ó sea las compañías aéreas que
vienen a Colombia hacen acuerdos a nivel global de valeras o tarjetas de crédito

JC: Sí, ahí la red está armada

AE: Bueno en una época Intercor no lo hizo pero, bueno, el dueño era la Esso Móbil

JGS: Además ellos se cuidan mucho también porque eso sería discriminar sin fundamentos

JC: El grado de rivalidad: Hay sectores, por decir algo, el sector farmacéutico son
trescientas y pico de compañías que competimos por cada nicho, pero sin embargo es una
relación muy amigable y hay una relación gremial favorable. ¿En el sector de combustibles
cómo es ese grado de rivalidad?

JGS: Yo creo que existió y por la misma génesis de Terpe porque la parte rural le ayudó
mucho, lo veían como el papá Ecopetrol ayudándole y eso le generó mucha desconfianza,
aparte de que Terpel entró el mercado rompiendo la red que tenían las compañías; hoy en
día c/u compite en su cosa comercial, de hecho, si a uno se le va mucho en temas de
acuerdos en las plantas, que no es la competencia de compartir sin hacer acuerdos de
operación en las plantas de abastecimiento; pero en la parte comercial c/u deberá tener su
estrategia de competir y defenderse, yo creo que han madurado mucho porque estas
compañías a nivel mundial hacen eso

AE: Si están agrupados, por ejemplo, para ir en contra de Brío o no?

JGS: Eso se puede lograr pero no se debe

JC: Pero hay el ambiente para hacerlo

JGS: Hay ambiente, por lo menos, para hacerle ver al gobierno cosas que son competencia
desleal, por ejemplo que una compañía no tenga plantas y se vuelva distribuidor mayorista
y le ataque su red. O que tenga planta y no tenga red, como Brío y le ataque su red
entonces, cuando usted ha hecho una inversión grande en red y le empiezan a irrespetar sus
contratos y todo el mundo se haga el de la vista gorda, es muy berraco

AE: Por ejemplo Shell no montó plantas

JGS: Claro, Shell tiene planta aquí en Puentearanda, le da para el abastecimiento, de hecho
Shell se va a montar con nosotros en Tocancipá
JC: El tema de tener estaciones propias o en franquicia es un esquema similar entre todos
los competidores o alguno ha desarrollado un esquema más enfocado hacia franquicia o
más de estación propia?

JGS: No, c/u tiene su… nosotros en Terpel creemos que hay que tener un porcentaje muy
grande de estaciones propias para el reconocimiento de la marca; si uno quiere
"franquiciar" gente debe conocer el negocio

JC: Claramente Terpel tiene muchas más estaciones de servicio propias que otros, ahí si
hay un esquema de comercialización diferente producto de una necesidad de una marca
que no existía

JGS: No existía la estrategia deliberada de tenerlas para hacer el conocimiento de hecho no

la tenía y la mayor parte de las estaciones están entregadas a terceros

AE: Son propias pero las entregaban en administración a terceros, pero Terpel tiene la
mayor participación en estaciones propias porque el 100% de las estaciones de Shell son
propias

JC: Sí, pero son muy pocas, alguna vez vi una estadística… son mil y pico las de Terpel?

JGS: Nosotros tenemos 140 propias, 70 administradas directamente. En total 1180 son
propias el 5% de las administradas directamente, de las otras casi el 8

JC: Por supuesto la expectativa de los accionistas de Terpel, en relación con otros
accionistas es totalmente diferente, es decir, toda su razón de ser del negocio es la renta de
Terpel aquí, no sé si es un estilo más de accionista-rentista que un accionista que quiere
seguir invirtiendo en su negocio…

JGS: Mi percepción: Los accionistas se metieron en un negocio de oportunidad y se

encontraron con una berraquera de compañía, entonces la quieren consolidar

JC: Rentistas que ven una oportunidad de negocio a largo plazo, también. Pero empiezan a
aparecerse las multinacionales en ese sentido, para una expectativa de desarrollo de un
negocio a largo plazo

AE: Volviendo al tema anterior, tú crees que para un nuevo entrante es muy difícil
competir con las compañías multinacionales?

JGS: Es difícil si se respetaran las reglas del juego y el gobierno las hiciera respetar, pero
hoy en día hay ciertas cosas del gobierno… en el Ministerio de Minas como que ven con
buenos ojos que entren otros, pero es más como un… yo diría que es …
AE: Las reglas de juego quiere decir que los obliguen a tener planta igual que Terpel de tal
manera que a ellos les cuesta mucho más trabajo invertir

JGS: Y que inviertan en estaciones, pero no, que tengan una planta …usted tiene un
contrato a 15 años y que les permitan que un tipo llegue, no tiene planta, le pueda dar un
descuento… no tiene red le pueda dar un descuento mayor que el que usted pueda…

JA: En el tema competencia en estrategia de las compañías, en general esta bastante bien
cubierto. Ok, el cuarto punto es algo en lo cual yo realmente no tengo que enfatizar mucho
porque en relación con otros negocios es todo lo que tiene que ver con proveedores, todo lo
que son industrias de soporte en realidad aquí estamos hablando de dos tipos de soporte
básicos, como es, el suministro de combustible y otro es el transporte del mismo y en
muchos casos es el mismo, en ese caso estamos hablando que quien te da el apoyo en el
soporte es ECOPETROL en el suministro de combustible y en el transporte; Hay ventajas
en relación con otros países y realmente es un proveedor eficiente para ti en comparación
con región Andina no comparándonos con otros, es muy difícil porque no tenemos
escogencia es una desventaja porque no hay otra opción.

JGS: existe como infraestructura y no hay limitaciones pero no esta reglamentada que tú la
puedas usar mucho, no esta reglamentada que tú la puedas usar indiferentemente a no ser
que ECOPETROL te la suministre; en la autopista usted puede transitar Shell, puede
transitar Terpel eso no lo podemos hacer hoy, en teoría se podría, pero no son cosas que no
se pueden.

JA: Es decir ahí no se genera ningún tipo de ventaja tu te tiene que adaptar a un monopolio
y eso querría decir que es un esquema ineficiente en comparación con otros países donde si
hay competitividad, donde hay otros proveedores.

JGS: Es que el tema va atado a la regulación, hay que regular mas, hay que poner la gente
a competir, que ECOPETROL alquile la red de autopista para que la use el que quiera.

OTRO: Pero ahí en esa parte en el precio del productor, es igual a todo el mundo,
comparado con otros países, pero ahí de pronto el tema es el transporte y una de las cosas
que hace ECOPETROL, tengo entendido es que te vende en refinerías, de tal manera que
el combustible que esta en ir y venir es de quien lo compra, con la diferencia, si hay robo
no se eso si es del, el se compromete a entregarte una cantidad pero si el precio cambia tu
te beneficias de ese combustible que esta en línea.

Del que esta en planta si, porque el producto es de uno desde que ECOPETROL se lo pone
en el dúo, desde que lo saca de la planta de la refinería, porque va distribuido a la demanda
que tiene cada uno.
JA: Y los seguros los asume...

JGS: ECOPETROL le responde a usted por el producto hasta que le llega.

OTRO: responde la cantidad, pero desde que sale, sale tubo. Ahora el punto es que eso te
perjudica desde el punto de vista del inventario en algunos Terpel, la distancia es muy
larga entonces todo ese combustible ahí metido. Tengo entendido que hay algunos Terpel
en donde te facturan y todavía el combustible no te ha llegado. El caso de Cali. Eso puede
ser ineficiente en este caso del proveedor.

JGS: ahí lo que dice ECOPETROL, que es cuestionable, es que como cualquier industria
eso lo debería usted pagar es por el producto que le llega a la puerta de su fábrica; pero si
se lo roban, bueno pero eso si es un problema del estado, es un problema de inseguridad, si
usted es abastecedor, usted responde por eso, uno no tiene que pagar lo que vale el tubo, la
red es suya.

JA: ese factor, al final le afecta a todo l sector.

El hecho que Terpel este en sitios apartados le afecta un poco mas versus lo otros que si
están más centrados.

JGS: claro que el hecho que nosotros tengamos más plantas, nosotros tenemos el doble de
plantas que tienen las multinacionales nos permite diversificar mas el transporte, por
ejemplo integrados nos permite muchos sitios que de pronto en Terpel Antioquia, que
simplemente es una cosa geográfica y regional, el hecho de estar integrados ya esos limites
desaparecen entonces muchas cosas que se atendían, por pertenecer al área geográfica de
Antioquia, desde Antioquia, lo podemos atender desde Barranquilla hay muchas desde el
punto de vista flete, así sucede entre Occidente y el Centro.

JA: era una dificultad y un sobre costo para os Trépeles separados.

JGS: por ejemplo hoy, nosotros podemos competir mejor en el norte de Boyacá, desde
Bucaramanga, Terpel Bucaramanga que desde aquí, es absurdo y de hecho lo estamos
haciendo ya, la idea era haber hecho alianzas, pero absurdamente se respetaba la zona.
Pero pudieron haberse hecho alianzas.

Como hoy en día las multinacionales para las plantas, yo voy a sacar esta planta aquí para
mí el mercado es muy pequeño y atiéndemelo tu, entonces porque no, si se hacen entre la
multinacionales, se hicieron entre los mismos Terpel esas alianzas

JGS: es un problema de límite, absurdo, de linderos.

JA: cuando inició Terpel el que tu proveedor principal fuera tu socio ahí si tenia que haber
ventajas, para Terpel o no.

JGS: en teoría no, de pronto en la práctica sí.

JA: en el desarrollo, por ejemplo de poliductos, como saber que iba a desarrollarse un
poliducto hacia un sitio del país y pensar en invertir y estar allí antes, digamos comprar
estaciones, comprar terrenos en esas áreas, eso te genera alguna ventaja.

JGS: si por que por la misma razón de la racionalidad que no tiene la multinacional si se
iban a colocar la punta del poliducto en una región durable allá no pensaban en
multinacional, pero desde el punto de vista de la infraestructura que hay cualquiera la
puede utilizar, ahí no se puede discriminar, y de hecho ECOPETROL ha evolucionado
mucho en eso, ser muy transparente en eso.

JA: el precio siempre ha sido el mismo, para Terpel o para cualquier multinacional.

JGS: creo que siempre ha sido igual, es probable que a comienzos se daba alguna
desventaja desde el punto de vista del pago, de facturas, me imagino ahí sí lo que usted
este enterado.

JA: en el costo del producto, el costo de la distribución el transporte y el abastecimiento

del combustible este debe ser 95%, 98% del costo total.

JGS: es total, es crucial, manejo de inventario y el flete.

JA: después de esto, quien es tu proveedor más importante en otro tipo de suministros para
Terpel.

JGS: no es flete, el flete se genera de lo que le pagamos a ECOPETROL pero de la planta

nuestra al distribuidor, eso lo asume el distribuidor. Por eso es el tema de la canasta, el
tema de inventarios y todo eso; es ser eficiente en la canasta, yo pienso.

JA: y ese lo contratas.

JGS: la idea es contratar los servicios nosotros pero es coordinarlo.

JA: si que tu manejes la logística.

JGS: no importa quien sea el dueño, hoy en día es él, normalmente que hacia el tipo, como
la estación es unos microcosmos y no una cosa integrada a la red lo primero que hace es
comprar el carro el tanque, lo mana a Terpel 2, 4 veces al día, sin importar que eso sea
ineficiente y se me va acabando el tanque; Cuando usted maneja toda la red, usted ya
utiliza todo eso no importa lo que se le paga al tipo por alquilar el camión, pero ese camión
te sirve a ti en la estación de los microcosmos tuyo, le puede servir a 4 estaciones al tiempo
y hacerlo mucho mas eficiente. Eso es lo que nosotros tenemos diferenciando.

JA: después del flete, cual es el siguiente costo como gas. Y algo que tenga que ver con
terceros.

JGS: el mantenimiento es importante

El margen que se le paga a los administradores de la estación, cuando sean propios

JA: y tienes buenos proveedores en el mantenimiento, son competitivos.

JGS: estamos dándole un vuelco a todo eso, ser mucho más proactivos en eso.

OTRO: Yo no se como esta haciendo hoy en día la competencia pero leí en una entrevista
de Julián, él decía que una cosa que ayudó mucho a Terpel fue que las multinacionales
habían desmontado todo el mantenimiento y le dejaron eso a las estaciones de servicio,
como prestándole ese servicio de mantenimiento; como lo hacen los demás,

JGS: las multinacionales lo cobran. Terpel da lo que llamamos el consumo, los elementos
básicos, los repuestos, y tenemos niveles de mantenimiento, yo no sé en este momento
como están pero ellos lo que hacen es cobrar el consumo.

JA: pero todos los equipos están en comodato.

JGS: si están en comodato.

JA: eso cambió

Eso lo tratamos de mantener precisamente antes ponía todo, ahora estamos diciendo que
debe poner algo de plata

JGS: y le damos el contra volumen, pues como mostrando resultados también

JA: en industria de soporte y suministros, no es mucho lo que hay que profundizar allí. Él
ultimo punto del diamante de los cinco puntos, es gobierno y en general estado.
Claramente ahí hay un proceso de regulación que limita la flexibilidad del negocio, que
otros elementos limitan el margen de comercialización, que otros elementos de lo que tiene
que ver con política de estado y gobierno crees tu que afectan el negocio de distribución de
combustibles.
JGS: no yo creo que básicamente es el descontrol en ilícitos y en la parte digamos el
contrabando técnico en la línea de frontera, que mientras que eso exista esta regulado el
margen mayorista y mientras que esta regulado el margen mayorista, esta regulado el
margen minorista

JA: y en general, respecto a la región el nivel regulación, es mucho más alto que el de otros
países, aquí en Colombia.

JGS: no eso es similar, hay países que ya han liberado pero hay países que mantienen, pero
yo creo que Colombia en Latinoamérica a estado atrasado en el exceso de regulación.

OTRO: hablando de competitividad y hablando no sé si del mismo tema del gobierno, pero
yéndome a la parte de precios, cual es su política en cuanto a precios ellos hacen una muy
bonita estación y no sé si ellos tiene un precio mas o menos equivalente entre el
combustible y la estación o venden mas caro.

JGS: ellos venden mas caro

: pero estamos hablando de que porcentaje.

JGS: no sé, pero si es mas caro, lo que pasa es que la estación de definitivamente es mas
caro.

OTRO: pero ahí no ha habido gran diferencia, la gente va a una estación de servicio y
siente o cree que es similar.

JGS. La gente, el taxista va, y sabe si el tipo de la estación te esta tumbando en medida,
porque el taxista tanquea 2 o 3 veces al día y camina su carro, vive de eso, entonces el tipo
siente cualquier peso y sabe donde le rinde mas, y sabe hasta la calidad; La señora del
estrato 6 o 7 le hecha 10.000 o 20.000 y bota 10 veces a la semana y no le importa sino
que la saquen del lío o tu vas a una estación y nunca preguntas eso, o sea tu no haces la
diferencia ni sabes del precio, ni sabes si por ese precio te están dando mas o menos
gasolina.

JA: pero todos asumimos que es el mismo precio. Y no es la realidad.

OTRO: tampoco es que haya gran diferencia de precio, de pronto estamos hablando de 50
pesos

JA: pero digamos el gobierno regula un tope

: no el precio minorista en grandes ciudades como lo dice en el capitulo es realmente libre
donde más tiene estaciones Terpel es donde más regula, porque ahí si el gobierno sabe que
no hay gran competencia.

JGS: pues tu encuentras diferencias de 50, 70 pesos.

OTRO: digamos donde esta libre, y además es la extra, porque la corriente es regulada en
todo el país.

JA: a eso me refiero, la corriente es regulada en todo el país, esa si la encuentras en todo el
país al mismo precio.

JGS: no tampoco

OTRO: ¿no es regulada en todo el país?

JGS: en Barranquilla por ejemplo, el precio de resolución es de 200, 300 pesos. Es que hay
unas ciudades que esta regulado el precio. Lo que se trata es que todo el mundo ajuste la
gasolina, el precio de la corriente y extra esta libre.

JA: y este desde cuando.

JGS: el otro es un precio de resolución que fija el gobierno pero la gente vende por encima
del precio de resolución de hecho en la costa tu encuentras precios de 200, 300, 400 pesos
por encima.

OTRO: pero como estaba tan cerca de la refinería, había la posibilidad de tener lo del flete,
pero independientemente del precio del publico tenia un tope pero eso permitía que tú si
pudieras tener mas margen. La resolución estableció 8 de 1988 estableció una metodología
tarifaria para fijar el precio de venta de la gasolina en motor en los distintos niveles.

JA: en las grandes ciudades hay una libertad vigilada

JGS: libre pero vigilada y en la otra es regulada

JA: bueno yo he hecho un recorrido total del cuestionario, no sé si haya algún otro punto
que tu quieras ver sobre competitividad o algo que nosotros no hayamos tenido en cuenta
desde el punto de vista de negocio, un factor de competitividad del cual no hayamos
hablado que tu consideres cumbre.

JGS: no, creo que han tocado todo, mas bien cogen eso, lo miran y me ponen un mail
OTRO: la falta de capital para inversiones grandes tu lo ves como en Terpel una debilidad,
yo pongo ahí un buen apalancamiento financiero

JGS: para el crecimiento normal de su negocio no tiene problema

JA: yo pienso que eso viene de pronto de lo que se vio en McKinsey es que se mencionaba
que dentro de las estrategias de desarrollo par una mayor participación ganancia en el
mercado implicaba invertir fuerte en grandes ciudades y la pregunta era si en ese momento
lo cuestionaba McKinsey si el músculo que tenia Terpel daba para tener una estrategia
agresiva de penetración.
JGS: eso es cierto el estudio en McKinsey y una de las cosas que nos llevaba a pensar en
buscar un socio estratégico era que iba a venir una liberación de márgenes de precios y
entonces va a haber una fuerte inversión y Terpel no va a tener ese músculo.

JGS: no Terpel tiene una caja que le permite mantener un nivel adecuado de nuevas
estaciones y de mantenimiento de red adecuado, ahora, que puede pasar en una liberación
de precios, lo que uno esperaría que pase es que hay margen, luego viene una competencia,
bajan los márgenes entonces se achica la caja, pero hay un momento en que salen los
chiquitos del mercado. Que los chiquitos son los que están entrando

OTRO: la dispersión geográfica es una debilidad, tu consideras que el hecho que esté
disperso geográficamente por todo el país es una debilidad.

JGS: es una fortaleza

JA: en mi opinión es una amenaza para el negocio que Terpel lo ha capitalizado muy bien
y lo ha convertido en una fortaleza, en principio para la multinacional era un problema
meterse allá.

OTRO: pero desde el punto de vista del manejo operativo, de que tenga estaciones tan
regadas que es más difícil controlar cuando usted esta totalmente disperso, tu puedes ver en
eso una debilidad

JGS: yo creo que en general es una fortaleza, lo que pasa es que si le cabe optimizar la red
porque Terpel va a tener que desinvertir muchas cosas cuya racionalidad en su momento
por la estabilidad económica ha cambiado, eso es una parte que tiene que aprender Terpel.
Es bueno en el sentido en que no tiene competencia en el mercado rural no tiene
competencia, usted esta solo la gran ventaja es que usted tiene unos activos depreciados y
tiene un capital invertido neto grande.

OTRO: la dependencia del estado como un proveedor único, yo no sé si es una debilidad

porque todos están en iguales condiciones.
JGS: como compañía no, como industria sí

JA: no es una debilidad de Terpel sino una debilidad del sector

JGS: hay el paradigma de que el local es sinónimo de agilidad y eso es falso, cercanía no
necesariamente implica agilidad en la toma de decisiones, uno ve estructuras regionales
que deberían ser muy ágiles y se convirtieron en estructuras muy pesadas porque son cosas
que requieren una atención muy rápida y alguien especializado con ese tema. Lo que le
estaba pasando a Terpel es que el comercial no estaba encargado para resolver nada. Lo
que se formó fue un paradigma en que el regional toma decisiones más rápidas y el
nacional no porque esta más lejano.
La red de estaciones en propiedad de terceros es una debilidad en el esquema de
adversidad, al final del día si usted hace una relación de confianza como lo hacen muchas
compañías del mundo no existe porque eso es una verdadera fidelidad de marca.

OTRO: que consideras que es la gran debilidad de Terpel

JGS: las fortalezas, yo creo que la presencia regional, el estar cercano a los consumidores y
a los lideres regionales que era la gente de la región, la informalidad hasta cierto unto fue
una ventaja porque le permitió crecer sin muchas limitaciones, para el tamaño que tenia la
informalidad es una ventaja, pero puede ser una desventaja hoy en día porque te pueden
sacar fácil. En la multinacional todo esta escrito y regulado a la gente le abortan la
creatividad y uno lo ve aquí con gente que contrata gente que hace lo que le dicen; en las
multinacionales como es global es muy difícil la toma de decisiones
La debilidad es que esta es una compañía que da mucho paternalismo.

OTRO: los cambios en la regulación frecuente, tu crees que en este sector existan y que
eso pueda ser una amenaza.

JA: de un mercado tan regulado, que empiece a desregularse, empieza a ser una
oportunidad, porque te da mayores márgenes de comercialización

JGS: ahí las compañías tienen que competir con propuestas de valor