Propuesta de mejora en la producción de pasta

de ajo en una Mype de industrias alimentarias,

mediante la aplicación de metodología Lean Six Sigma

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Iwaki Cárdenas, Alan Rainier

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

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NonCommercial-ShareAlike 4.0 International

Download date 25/05/2022 19:22:13

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 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PROPUESTA DE MEJORA EN LA PRODUCCIÓN DE PASTA DE

AJO EN UNA MYPE DE INDUSTRIAS ALIMENTARIAS,
MEDIANTE LA APLICACIÓN DE METODOLOGÍA LEAN SIX
SIGMA

TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL

Para optar el título profesional de Ingeniero Industrial

AUTOR
Iwaki Cárdenas, Alan Rainier (0000-0001-9873-9396)

ASESOR

Cauvi Suazo, Gabriela (0000-0003-1829-8362)

Lima, 21 de setiembre de 2021

1
 DEDICATORIA

A mi esposa e hijas, por ser mi centro y principal motivo de superación,

A mis padres, por su inmenso amor y siempre haber confiado en mí,

A mis hermanos y hermanas, por su ejemplo y mostrarme siempre el camino,

A mis suegros, por su invalorable apoyo y cariño.

2
 RESUMEN

La presente investigación tiene por finalidad establecer una propuesta de mejora en el

proceso productivo de pasta de ajo de una MYPE perteneciente al sector de industrias
alimentarias, en razón de que su eficiencia muestra indicadores por debajo de la eficiencia
media del sector.

La hipótesis central que se detalla en los capítulos siguientes, sostiene que la causa de esta
brecha se da por la demora entre procesos y existencia de reprocesos, originados a su vez
debido a que los procedimientos empleados en la producción, son bastante manuales y
elementales, sin contar con soporte de algún medio tecnológico, así como la falta de
estandarización en algunos procesos críticos.

En este contexto, la adecuación de un sistema de balance de línea y la implementación de un

equipo de atmósfera controlada, en los procesos de limpieza y selección de materia prima y
burbujeo respectivamente, prevé elevar el nivel de productividad de la empresa, pasando de
un 10% a 27% de eficiencia. De la misma forma, la estandarización de procesos en la
calibración de equipo en el sub proceso de envasado, disminuirá la existencia de reprocesos,
disminuyendo la variabilidad y previendo elevar su capacidad de proceso de 0.21 a 0.42
aproximadamente.

Por el lado del aporte de la presente investigación, y ante el gran porcentaje de

emprendimientos que fracasan durante sus primeros años de vida, se plantea que esta tesis
sirva de guía para orientar los esfuerzos hacia la dirección correcta, que coadyuve a generar
conocimiento técnico en pos del desarrollo tecnológico de la industria peruana.

Palabras clave: Eficiencia; capacidad de proceso; productividad; estandarización de proceso

3
 ABSTRACT

The purpose of this research, is to establish a proposal for improvement in the garlic paste
production process of a SME belonging to the food industries sector, because its efficiency
shows indicators below the average efficiency of the sector.

The central hypothesis that is detailed in the following chapters, maintains that the cause of
this gap is due to the delay between processes and the existence of reprocesses, originated
in turn due to the fact that the procedures used in production are quite manual and
elementary, without the support of some technological means, as well as the lack of
standardization in some critical processes

In this context, the adaptation of a line balance system and the implementation of a controlled
atmosphere equipment, in the processes of cleaning and selection of raw material and
bubbling respectively, foresees to raise the level of productivity of the company, going from
a 10% to 27% efficiency. In the same way, the standardization of processes in the calibration
of equipment in the packaging sub-process will reduce the existence of reprocesses, reducing
variability and anticipating increasing its process capacity from 0.21 to 0.42 approximately.

On the side of the contribution of this research, and given the large percentage of enterprises
that fail during their first years of life, it is proposed that this thesis serves as a guide to orient
efforts in the right direction, which helps to generate technical knowledge in aligned to the
technological development of the Peruvian industry.

Keywords: Efficiency; process capacity; productivity; processes standardization

4
 TABLA DE CONTENIDOS

1 CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO / ESTADO DEL ARTE 13

1.1 ANTECEDENTES 13
1.2 IMPORTANCIA 15
1.3 MOTIVACIÓN 16
1.4 OBJETIVO 16
1.4.1 Objetivo General .................................................................................................................... 16
1.4.2 Objetivos Específicos .............................................................................................................. 16
1.5 PROPUESTA 17
1.5.1 Organización de la Tesis ......................................................................................................... 17
1.6 MARCO TEÓRICO 17
1.6.1 Proceso................................................................................................................................... 18
1.6.2 Producción ............................................................................................................................. 18
1.6.3 Productividad ......................................................................................................................... 18
1.6.3.1 Medición de productividad 19
1.6.3.2 Eficiencia de procesos 20
1.6.4 Eficiencia técnica .................................................................................................................... 22
1.6.5 Metodología Lean .................................................................................................................. 23
1.6.6 Metodología Six Sigma ........................................................................................................... 27
1.6.7 Lean Six Sigma........................................................................................................................ 28
1.6.8 Balance de Línea..................................................................................................................... 29
1.6.9 Control estadístico de Procesos .............................................................................................. 29
1.6.10 Lección de un Punto................................................................................................................ 29
1.6.11 Otras herramientas Lean Six Sigma. ....................................................................................... 29
1.6.12 Rentabilidad ........................................................................................................................... 30
1.6.13 MYPE ...................................................................................................................................... 31
1.6.14 Micro Empresa: ...................................................................................................................... 31
1.6.15 Pequeña Empresa: .................................................................................................................. 31
1.6.16 Desbalance de los niveles de producción:................................................................................ 31
1.7 ESTADO DEL ARTE 32
1.7.1 Metodología ........................................................................................................................... 32
1.7.1.1 Fase 1 - Planificación: 32
1.7.1.2 Fase 2 - Desarrollo: 33
1.7.1.3 Fase 3 – Resultados: 34
1.7.1.3.1 Logros 35
1.7.1.3.2 Revisión de artículo 1 37
1.7.1.3.3 Revisión de artículo 2 38
1.7.1.3.4 Revisión de artículo 3 39
1.7.1.3.5 Revisión de artículo 4 40
1.7.1.3.6 Revisión de artículo 5 41
1.7.1.3.7 Revisión de artículo 6 42
1.8 MARCO NORMATIVO 43

2 CAPITULO II: DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL 45

2.1 ENTORNO / SECTOR 45

2.1.1 Eficiencia del Sector ................................................................................................................ 47
2.1.2 Entorno de Mercado ............................................................................................................... 48

5
 2.2 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA 49
2.2.1 La empresa ............................................................................................................................. 49
2.2.1.1 Misión 50
2.2.1.2 Visión 50
2.2.1.3 Organización 50
2.2.2 Producto................................................................................................................................. 52
2.3 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO 53
2.3.1 Mapa de Procesos .................................................................................................................. 53
2.3.2 Diagrama de Operaciones de Proceso .................................................................................... 54
2.3.3 Descripción de sub procesos ................................................................................................... 56
2.3.3.1 Limpieza y Selección 56
2.3.3.2 Desinfección 57
2.3.3.3 Molienda 57
2.3.3.4 Pasteurizado 58
2.3.3.5 Envasado 59
2.3.3.6 Burbujeado 60
2.3.3.7 Sellado 61
2.4 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA EMPRESA 62
2.4.1 Análisis de Ventas................................................................................................................... 62
2.4.2 Análisis de Costos ................................................................................................................... 62
2.4.3 Análisis de Rentabilidad .......................................................................................................... 64
2.5 IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DEL PROBLEMA 64
2.5.1 Desbalance de los niveles de producción en los procesos productivos ..................................... 65
2.5.2 Diagrama de Actividades Múltiples del proceso ...................................................................... 71
2.5.3 Comparativo de Eficiencia de la empresa versus Eficiencia del sector ..................................... 76
2.5.4 Conclusión preliminar del Análisis del Problema ..................................................................... 77
2.6 DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS DE CAUSAS: 77
2.6.1 Etapa 1 – Lluvia de ideas: ....................................................................................................... 77
2.6.2 Etapa 2 – Validación de Motivo .............................................................................................. 78
2.6.2.1 Validación de Motivo 1: Demora entre procesos por acumulación de inventario 78
2.6.2.2 Validación de Motivo 2: Reprocesos 86
2.6.3 Etapa 3 – Identificación de Causa Raíz: ................................................................................... 94
2.6.3.1 Evaluación de Causa Raíz para Motivo 1: Demora entre procesos por acumulación de inventario: 94
2.6.3.2 Evaluación de Causa Raíz para Motivo 2 : Reprocesos por Peso de Envases 95
2.7 ÁRBOL DE CAUSAS 96

3 CAPITULO III: PROPUESTA Y APORTE 97

3.1 ANTECEDENTES 97
3.2 VINCULACIÓN DE CAUSAS Y SELECCIÓN DE LA METODOLOGÍA 98
3.3 CASOS DE ÉXITO. 103
3.4 PLANTEAMIENTO DE SOLUCIÓN DE CASOS DE ÉXITO 105
3.5 MOTIVACIÓN DEL DISEÑO DE SOLUCIÓN 108
3.6 ÁRBOL DE OBJETIVOS 109
3.7 PROPUESTA GENERAL DEL MODELO DE SOLUCIÓN 110
3.8 DESCRIPCIÓN CONCEPTUAL DE LA PROPUESTA 110
3.9 HERRAMIENTAS A UTILIZAR 112
3.10 DESARROLLO DEL MODELO 112
3.10.1 Definición ............................................................................................................................. 113
3.10.2 Medición .............................................................................................................................. 113
3.10.2.1 Demora entre proceso: 114

6
 3.10.2.2 Reproceso por peso inapropiado de envases: 116
3.10.3 Análisis ................................................................................................................................. 118
3.10.3.1 Demora entre proceso: 118
3.10.3.2 Reprocesos por peso inapropiado de envases 133
3.10.4 Implementación ................................................................................................................... 135
3.10.4.1 Demora entre proceso: 135
3.10.5 Control ................................................................................................................................. 137
3.10.6 Indicadores que se utilizarán para la implementación del modelo ........................................ 140
3.11 GUÍA DE IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO 141
3.11.1 Alcance de la guía ................................................................................................................ 141
3.11.2 Descripción general de la guía .............................................................................................. 141
3.11.3 Analizar los niveles de ventas y costos, y la evolución de estas ............................................. 141
3.11.4 Revisar reclamos de los clientes ............................................................................................ 142
3.11.5 Analizar la capacidad del proceso productivo en su conjunto ................................................ 142
3.11.6 Identificación de problemas.................................................................................................. 142
3.11.7 Definición y establecimiento de la meta ............................................................................... 143
3.11.8 Medición y Análisis de los procesos que influyen en la problemática..................................... 143
3.11.9 Implementación de las oportunidades de mejora ................................................................. 144
3.11.10 Control y seguimiento a las propuestas implementadas ....................................................... 146
3.11.11 Análisis de impactos ............................................................................................................. 149
3.11.12 Análisis de Riesgos................................................................................................................ 150
3.11.13 Consideraciones para la implementación.............................................................................. 153
3.12 PRESUPUESTO 153

4 CAPITULO IV: VALIDACIÓN DEL MODELO 154

4.1 SIMULACIÓN 154

4.1.1 Situación actual .................................................................................................................... 154
4.1.2 Situación Propuesta .............................................................................................................. 158
4.2 EVALUACIÓN ECONÓMICA 162

5 CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 167

5.1 CONCLUSIONES 167

5.2 RECOMENDACIONES 169

6 BIBLIOGRAFÍA 170

7
 INDICE DE FIGURAS
Figura 1: La Industria Peruana ........................................................................................................13
Figura 2: Empresas Manufactureras según Rama Industrial .........................................................14
Figura 3: Fórmula de capacidad potencial de proceso ..................................................................20
Figura 4: Variación tolerada Vs Variación real .............................................................................21
Figura 5: Fórmula de capacidad real de proceso ...........................................................................21
Figura 6: Grafica de eficiencia técnica ...........................................................................................22
Figura 7: Fases de Metodología Six sigma (DMAIC) ......................................................................28
Figura 8: Tributos internos – industria de alimentos 2019 ............................................................46
Figura 9: Aporte Específico en la tributación – sector industria de alimentos, bebidas y tabaco
2010 ................................................................................................................................................46
Figura 10: Organigrama Funcional de la Empresa .........................................................................51
Figura 11:Descripción del Producto................................................................................................52
Figura 12: Distribución de las ventas .............................................................................................53
Figura 13: Mapa de Procesos..........................................................................................................54
Figura 14: Diagrama DOP de Producción de Pasta de Ajo .............................................................55
Figura 15: Sub Proceso de Limpieza y Selección de Ajo .................................................................56
Figura 16: Sub Proceso de Molienda ..............................................................................................58
Figura 17: Sub Proceso de Pasteurizado ........................................................................................59
Figura 18: Sub Proceso de Envasado ..............................................................................................60
Figura 19: Sub Proceso de Burbujeado ...........................................................................................61
Figura 20: Sub Proceso de Sellado ..................................................................................................61
Figura 21: Evolución de las ventas .................................................................................................62
Figura 22: Evolución de Costos 2013 – 2019 ..................................................................................63
Figura 23: Evaluación de la Rentabilidad 2013 - 2019 ...................................................................64
Figura 24: Factor de Valoración Westinghouse .............................................................................67
Figura 25:Tiempos promedios de producción ................................................................................70
Figura 26: Diagrama de Actividades Múltiples ..............................................................................72
Figura 27: Identificacion de Ratios de Productividad ....................................................................74
Figura 28: Ratio de Utilización .......................................................................................................76
Figura 29: Comparativo de eficiencias ...........................................................................................77
Figura 30: VSM producción de pasta de ajo ...................................................................................79
Figura 31: Ratios de productividad resumen .................................................................................80
Figura 32: Secuencia de proceso de Limpieza y Selección .............................................................82
Figura 33: DAP burbujeo - Situación Actual ...................................................................................83
Figura 34: Presencia de burbujas, al interior de pasta de ajo, luego de envasado .......................84
Figura 35: Secuencia de Proceso de Burbujeado ............................................................................85
Figura 36: Tipos de Reprocesos ......................................................................................................87
Figura 37: Peso de envases debajo de rango de especificación.....................................................88
Figura 38: : Gráfica de Control X-R pesos de envases ....................................................................89
Figura 39: Capacidad de proceso de pesos de envases ..................................................................89
Figura 40: Proceso de calibración manual de dosificadora ...........................................................92
Figura 41: Clasificación de envases por porcentajes ......................................................................93
Figura 42: Evaluación de causa raíz 1 ............................................................................................94

8
Figura 43: Evaluación de causa raíz 2 ............................................................................................95
Figura 44: Árbol de problemas .......................................................................................................96
Figura 45: Arbol de Objetivos .......................................................................................................109
Figura 46: Propuesta general del modelo de solución .................................................................110
Figura 47: Modelo DMAIC ............................................................................................................112
Figura 48: Determinación de objetivos y metas ..........................................................................113
Figura 49: DAP propuesto para sub proceso de Limpieza y Selección de Materia Prima ...........126
Figura 50: Envasadora de Atmósfera Modificada .......................................................................129
Figura 51: Sellado al vacío de envases con pasta de ajo ................................................................130
Figura 52: Lección de Un Punto de máquina dosificadora ...........................................................133
Figura 53: Formato de registro de pesos de máquina dosificadora ............................................134
Figura 54: Nuevo módulo de trabajo de limpieza y selección de materia prima ........................135
Figura 55:Nuevo módulo de trabajo de burbujeo ........................................................................136
Figura 56: Nuevo módulo de trabajo de envasado ......................................................................136
Figura 57: Diagrama de Gantt con las propuestas de implementación ......................................146
Figura 58: Parámetros de simulación 1 ........................................................................................155
Figura 59: Modelo Arena de la situación actual ..........................................................................156
Figura 60: Imputs del modelo 1 ....................................................................................................157
Figura 61:Reporte de colas ...........................................................................................................158
Figura 62: Parámetros de simulación 2 ........................................................................................159
Figura 63: Modelo de la situación propuesta ..............................................................................160
Figura 64: Inputs del modelo ........................................................................................................161
Figura 65: Reporte de colas ..........................................................................................................162

9
 INDICE DE TABLAS

Tabla 1: Empresas de alimentos y bebidas por tamaño reporte SNI 2018 ....................................14
Tabla 2: Rangos e índices de Cp. ....................................................................................................21
Tabla 3: Las Siete Mudas ................................................................................................................24
Tabla 4: Criterios de Revisión de Estado del Arte ...........................................................................33
Tabla 5: Artículos Incluidos y Excluidos ..........................................................................................34
Tabla 6: Extracción de Datos ..........................................................................................................34
Tabla 7: Clasificación de la información.........................................................................................34
Tabla 8: Listado de artículos revisados ..........................................................................................36
Tabla 9: Revisión de Articulo 1 .......................................................................................................37
Tabla 10: Revisión de artículo 2 .....................................................................................................38
Tabla 11:Revisión de artículo 3 ......................................................................................................39
Tabla 12: Revisión de artículo 4 .....................................................................................................40
Tabla 13: Revisión de artículo 5 .....................................................................................................41
Tabla 14: Revisión de articulo 6 .....................................................................................................42
Tabla 15: Valor agregado bruto de la industria de Alimentos y Bebidas, 2019 ............................45
Tabla 17: Eficiencia técnica sector industria .................................................................................48
Tabla 16: Eficiencia técnica MYPEs.................................................................................................48
Tabla 18: Empresas de condimentos y aderezos más comercializadas en el sur del Perú ............49
Tabla 19: Evaluación de Costo por Unidad de Producción .............................................................63
Tabla 20:Tiempos preliminar muestreados en función a Sub Procesos (minutos) .......................65
Tabla 21: Números de muestras requeridas ..................................................................................66
Tabla 22: Sistema de Suplementos por Descanso OIT ...................................................................68
Tabla 23: Tiempos Estándares de Sub Procesos (minutos) ............................................................69
Tabla 24: DAP Limpieza y selección de materia prima - Situación actual .....................................81
Tabla 25: Pesos registrados en envasado: .....................................................................................88
Tabla 26: Interpretación cuadro de Capacidad de procesos ..........................................................90
Tabla 27: DAP envasado Situación Actual .....................................................................................91
Tabla 28: Porcentaje por rango de envases ...................................................................................93
Tabla 29:Pérdida evaluado por unidad ..........................................................................................93
Tabla 30: Escala de Saaty ...............................................................................................................99
Tabla 31: Ponderación de criterios ...............................................................................................100
Tabla 32: Cálculo de la relación de consistencia ..........................................................................101
Tabla 33: Ponderación de metodologías por Criterio Fácil Implementación...............................102
Tabla 34: Ponderación de metodologías por Criterio Integral ....................................................102
Tabla 35: Ponderación de metodologías por Criterio Fuerte Componente Numérico.................102
Tabla 36: Ponderación de metodologías por Criterio Fuerte Componente Numérico.................103
Tabla 37: Priorización de metodologías .......................................................................................103
Tabla 38: “Implementación de LSS en una MYPE procesadora de alimentos .............................105
Tabla 39: Resumen de artículos “ Application of Six Sigma DMAIC methodology in plan yogurt
production process .......................................................................................................................106

10
Tabla 40: DAP Limpieza y Selección de Materia Prima ................................................................114
Tabla 41: DAP Burbujeado ...........................................................................................................115
Tabla 42: DAP Seteo y funcionamiento de dosificadora ..............................................................117
Tabla 43: Tabla Westinghouse .....................................................................................................119
Tabla 44: Tabla toma de tiempos .................................................................................................120
Tabla 45: Balance de Línea ..........................................................................................................122
Tabla 46: Cuadro de tiempos luego de balance de línea .............................................................123
Tabla 47: Desarrollo de Balance de Línea ajustado .....................................................................125
Tabla 48: : DAP - Nuevo método para Sub proceso de burbujeado .............................................132
Tabla 49: Indicador de cumplimiento de capacidad diaria promedio .........................................138
Tabla 50: Indicador de control de producto no conforme............................................................139
Tabla 51: Indicador de cumplimiento de capacidad diaria promedio .........................................140
Tabla 52: Indicador de control de producto No Conforme y utilización ......................................141
Tabla 53: Modelo de declaración de problema............................................................................143
Tabla 54: Plan para implementación de iniciativas por proceso ................................................145
Tabla 55: Formato de indicador capacidad por proceso: .............................................................147
Tabla 56: Formato de Indicador tasa de no conformes y utilización de mano de obra ..............148
Tabla 57: Grupos de Interés..........................................................................................................149
Tabla 58: Impactos con los stakeholders .....................................................................................150
Tabla 59: Cuadro AMEF actual para Análisis de Riesgo de proyecto ..........................................151
Tabla 60: Cuadro AMEF futuro para Análisis de Riesgo de proyecto ..........................................152
Tabla 61: Presupuesto de implementación ..................................................................................153
Tabla 62: Tiempo en cada proceso situación actual ....................................................................154
Tabla 63: Recursos asignados .......................................................................................................154
Tabla 64: Tiempo en cada proceso situación propuesta ..............................................................158
Tabla 65: Recursos asignados ......................................................................................................159
Tabla 66: Flujo de caja – Escenario Conservador .........................................................................164
Tabla 67: Flujo de caja – Escenario Pesimista ..............................................................................165
Tabla 68: Flujo de caja – Escenario Optimista .............................................................................166

11
 INTRODUCCIÓN

De acuerdo con estimaciones previstas para esta década (2018 – 2027), América Latina
experimentará un importante crecimiento en la demanda de alimentos, lo que provocará, de
forma implícita, un crecimiento directo la industria alimentaria de la región
(Dun&Bradstreet, 2018). Actualmente, América Latina es la región con mayor producción
de alimentos en el mundo, por lo que el reto no sólo será atender la demanda inmediata, sino
hacerlo de forma sostenida y sustentable en el tiempo.

Por el lado del Perú, el rubro de industrias alimentarias es uno de los más importantes y
dinámicos, dado que genera millones de puestos de trabajo, tanto directos como indirectos,
y realiza un aporte significativo al Producto Bruto Interno nacional.

He ahí el reto importante de elevar el nivel de productividad y eficiencia en las empresas

relacionadas con este rubro, dado que si se mejorara sustancialmente y elevará el nivel
técnico de las empresas pertenecientes a este rubro, el impacto positivo en la economía
nacional sería por demás importante y trascendente.

12
 1 CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO / ESTADO DEL ARTE

La industria peruana juega un papel gravitante en la economía nacional, dado que

aporta cerca del 13% de Producto Bruto Interno nacional y genera alrededor de 1.5
millones de empleos, entre otros datos relevantes (Sociedad Nacional de Industrias,
2018), tal y como se aprecia en la figura N° 1 mostrada a continuación.

Figura 1: La Industria Peruana

Fuente: INEI, BCRP, SUNAT, SBS, PROINVERSIÓN

Dentro del universo de las industrias, las referidas a industrias alimentarias y de bebidas,
constituyen alrededor del 16.8% del total del rubro (Sociedad Nacional de Industrias,
2018), tal y como se aprecia en la figura N° 2:

13
 Figura 2: Empresas Manufactureras según Rama Industrial

Fuente: INEI 2018

De la misma forma, y según lo previsto en el mismo reporte, en lo que respecta a la

clasificación de empresas de alimentos y bebidas, en función a tamaño, notamos que
el 93% correspondió a microempresas, el 5.3% a pequeñas empresas, y el 1.8%
restante, a medianas y grandes empresas (Sociedad Nacional de Industrias, 2018). La
tabla N° 1, mostrada a continuación, detalla dicha estadística:
Tabla 1: Empresas de alimentos y bebidas por tamaño reporte SNI 2018

Fuente: INEI

14
Por otro lado y entendiendo, por lo observado en la tabla N° 1, que el grueso del
porcentaje de las empresas del rubro de industrias alimentarias, corresponden a
microempresas (92.9%), es importante evaluar y comprender, cómo es su
comportamiento durante sus primeros años, y cuántas logran afianzarse en el tiempo,
sorteando los problemas que los conduzcan al fracaso.
En esa línea, Edgar Alva, en su estudio “La desaparición de las microempresas en el
Perú. Una aproximación a los factores que predisponen a su mortalidad”, determina
que durante el 2014, el promedio de desaparición de las empresas en el Perú, ascendió
a 5.6%; sin embargo, de acuerdo con (Edgar, 2017) el promedio de desaparición de
las microempresas, fue mayor, llegando al 13.3%.

Son muchos los factores que pueden influenciar en el fracaso de estas empresas, tales
como competencia, informalidad, falta de un plan de negocio, pero podría resumirse
a la falta de un manejo con criterio técnico, lo que generan índices de productividad
bajos, que a la postre ocasionan la mortalidad de las empresas en este rubro.

De acuerdo con lo mostrado en el último párrafo, uno de los principales problemas

de las MYPES es la predisposición a la mortalidad, el cual, por lo general puede darse
a los 03 años de iniciado el emprendimiento. Y esto se debe básicamente a la falta de
un criterio técnico para la gestión de las empresas; el cual, deberá enfocarse en medir
parámetros como productividad, eficiencia y rentabilidad.

Por ello, el problema se centra en desarrollar herramientas de gestión de procesos

para el área de producción, el cual deberá ser medido por parámetros de eficiencia,
productividad y capacidad de los procesos.

Dado que el rubro en el cual se ubica la empresa objeto de nuestro estudio, es la

segunda en volumen de ventas, dentro de la rama industrial, de acuerdo con la figura
2, el cual fue elaborado de acuerdo a información proporcionada por la SNI. Así
mismo, si consideramos los atributos aportados por este rubro, que se encuentra en
constante crecimiento, se observa que el 92.9% de las empresas de este rubro, son
MYPES, lo cual se encuentra en armonía con el caso a estudiar.

15
Por todo lo descrito anteriormente, se considera importante el desarrollo del presente
caso; ya que, de acuerdo con la evidencia numérica mostrada, el rubro al cual
pertenece el caso de estudio ofrece una importante oportunidad para desarrollar
herramientas que contribuyan al incremento de la eficiencia, el cual permitirá mejorar
los procesos operativos de la organización.

La motivación de la presente tesis radica en lo siguiente: si logramos resolver,

mediante una metodología accesible y de criterio técnico, los problemas que se
presentan en los procesos productivos de una MYPE de industrias alimentarias objeto
de estudio podrían replicarse a otras empresas similares, logrando disminuir el
porcentaje de iniciativas fallidas, y revertir las cifras de mortalidad de micro y
pequeñas empresas en el país.

Los objetivos del presente trabajo de investigación se dividen en: objetivo general
y objetivos específicos, los cuales serán desarrollados a continuación:

Desarrollar una propuesta de mejora de procesos productivos e

implementación de estas, con el objetivo de incrementar la eficiencia de los
procesos que intervienen en la etapa de producción de la organización.

● Desarrollar una propuesta de mejora para el método de limpieza y

selección de ajos; ya que esta es una de las actividades que toma mayor
tiempo dentro del proceso.
● Desarrollar un método para mejorar el retiro de burbujas de aire al
interior de los empaques de pasta de ajo; ya que, dichas burbujas originan
que el producto reduzca considerablemente su tiempo de vida útil.

16
 ● Proponer un método para mejorar el proceso de calibración de la máquina
dosificadora de ajo, y que a la vez permita mejorar el control del peso
final del producto terminado.

La propuesta del presente trabajo de investigación es desarrollar herramientas bajo

un enfoque metodológico, que permitan obtener el mayor beneficio de cada una
de las oportunidades de mejora detectadas.

Además de ello, se mostrará la validación de la propuesta mediante la simulación

correspondiente, y la evaluación económica respectiva.

La presente Tesis estará organizada de forma macro de acuerdo con los capítulos
que se mostrarán durante el desarrollo del presente trabajo de investigación. En
el capítulo 3, en el cual se desarrollarán propuestas que permitan mejorar el
desempeño de las operaciones, se enfocará en realizar un mapeo detallado de los
procesos productivos, y en el diseño de dichas propuestas para lograr la meta de
mejora planteada; la cual será definida en el mismo capítulo 3 y para ello, se
utilizará la metodología Six Sigma a través de la estructura conocida como
DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Implementar y Controlar).

Durante el desarrollo de la presente tesis, se utilizarán una serie de conceptos,

teorías, filosofías y planteamientos, que requerirán una explicación detallada y
pormenorizada, las mismas que han de ser elaboradas en función a referencias
científicas relacionados con la ingeniería industrial, extraídas de fuentes
fidedignas. En esa línea, se desarrolla el presente marco teórico, el mismo que
contiene toda la información necesaria para analizar el presente trabajo.

17
 Una parte fundamental, en donde radica aspectos principales de la presente
tesis, se basan en la mejora de procesos, de ahí la importancia de entender este
concepto con la mayor claridad posible. (Reijers, Mendling, La Rosa, & Dumas,
2020), propone la siguiente definición.
“los procesos son un conjunto de actividades relacionadas entre sí o que
interactúan, transformando elementos de entrada en elementos de salida. En
estas actividades pueden intervenir partes tanto internas como externas y
también hay que tener en cuenta los clientes.) (ISO 9001:2015, 2018).

Se entiende como producción a toda actividad que aporta valor agregado,

mediante la creación o de un bien o servicio. Según (Platas Garcia & Cervantes
Valencia, 2021). la producción se define como:

“El término “producción”, tal como se emplea aquí, es la actividad de utilizar

los procesos, máquinas y herramientas [sic] y de realizar las correspondientes
operaciones mentales y manuales con el fin de obtener unos productos a partir de
las materias y componentes básicos. La producción es una parte de la actividad,
más amplia, de fabricación que incluye también la planificación de la producción.
Lo que distingue a la producción de lo que no es producción (es decir, la
planificación de la fabricación, el mantenimiento de la maquinaria, etc.) es que
las operaciones de producción modifican directamente el carácter del producto,
por ejemplo, su composición, su forma, etc. (Platas Garcia & Cervantes Valencia,
2021)

La productividad es la relación que existe entre la producción obtenida y los

recursos que se emplearon para obtenerla. Dado que la productividad, como tal,
es un valor numérico, es igual al cociente que se obtiene al dividir los resultados
logrados con los recursos empleados. Los resultados logrados, a los que hace
mención este criterio, pueden ser medidos en unidades producidas, piezas
vendidas, entre otros, a diferencia de los recursos empleados, que pueden ser horas
hombre, capital, materiales, energía, entre otras (Gutiérrez Pulido, 2020).

Los elementos clave de la productividad, según lo definido por (Gutierrez Pulido,

2020) son cinco, siendo estas: invenciones, innovaciones, inversiones,
integraciones e información. Las invenciones se refieren a la creación de

18
tecnologías básicas, como resultado de ingeniería aplicada. Las innovaciones son
las mejoras de cómo hacer mejorar las cosas, aplicado a tecnologías existentes y
agregándoles valor. Con relación a las inversiones, se refiere a la adquisición de
algún producto o servicio, con potencial de generar rentabilidad en un plazo
determinado. Las integraciones se refieren al uso efectivo de recursos, mediante
procesos efectivos, metodologías de trabajo, entre otros.

La información, por su parte, es el conocimiento y la disponibilidad de los datos,

para la toma de decisiones adecuadas, siendo la educación y el acceso a la
información, los principales ejemplos de esta herramienta clave de la
productividad (Gutierrez Pulido, 2020)

En relación con la medición de la productividad, pueden clasificarse en

dos tipos:

● Productividad Total (PrTo): Según (Gutierrez Pulido, 2020).

Definida como el resultado de evaluar los ingresos totales entre el gasto
total

PrTo = Producción Neta / Costo total

● Productividad Parcial o de Factores: Según (Gutierrez Pulido,

2020). Definida como la razón de la cantidad total producida, entre
un solo tipo de insumo. Bajo este criterio, puede haber muchos
tipos de productividad, pudiendo detallar algunos de estos:

- Productividad de Mano de Obra: PrMO = ITV / CMO

- Productividad de Materiales: PrMa = ITV / Cma

- Productividad de Maquinaria: PrMq = ITV / Cmq

- Productividad de Energía Eléctrica: PrEE = ITV / CEE

19
Donde:

ITV : Ingresos Totales por Ventas

CMO : Costo de Mano de Obra
Cma : Costo de Maquinaria
CEE : Costo por consumo de energía eléctrica

Capacidad de un proceso, o también llamado habilidad de proceso, radica

en conocer la amplitud de la variación natural de un determinado proceso,
en relación a determinado requerimiento o característica de calidad
solicitada, esto permitirá saber en qué medida se cumpla con tal
requerimiento o especificación de calidad (Gutiérrez Pulido, 2020)

Índice Cp

De acuerdo con Gutiérrez Pulido, es el índice de la capacidad potencial de

proceso (Cp), y se define de acuerdo a la siguiente fórmula:

Figura 3: Fórmula de capacidad potencial de proceso

Fuente: Gutiérrez 2020

Donde σ representa la desviación estándar del proceso, y ES y EI

corresponden a la Especificación Superior y Especificación Inferior,
respectivamente, de la calidad prevista de un determinado parámetro. Dicho
índice (Cp) compara el ancho de la especificación o variación tolerada, con
la amplitud de la variación real

20
 Figura 4: Variación tolerada Vs Variación real

Fuente: Gutiérrez 2020

Interpretación de índice Cp: Para que un proceso pueda considerarse

potencialmente capaz, debe cumplirse que la variación real, siempre sea
menor que la variación tolerada; esto quiere decir, en términos de índice,
que Cp debería ser mayor a 1, y toda que este índice sea menor a 1, se
evidenciaría que no se viene cumpliendo con las especificaciones
requeridas. El cuadro mostrado a continuación, detalla algunos rangos del
índice Cp, en función a diferentes categorías de proceso.

Tabla 2: Rangos e índices de Cp.

Fuente: Gutiérrez

Índice Cpk
De acuerdo con Gutiérrez Pulido, es el índice de la capacidad real del
proceso, que no es otra cosa que la versión corregida del índice Cp, y
presenta la siguiente fórmula:

Figura 5: Fórmula de capacidad real de proceso

Fuente: Gutiérrez 2020

21
La eficiencia técnica es un concepto económico que refleja si los recursos
empleados en un proceso están siendo explotados al máximo de su capacidad
productiva, con lo que se puede verificar la existencia de capacidad ociosa o no
utilizada. Dentro de las metodologías utilizadas para calcular este valor, se tiene
entre otros, al Análisis de Fronteras Estocásticas y el Análisis Envolvente de Datos
– DEA (Delgado, 2019)

Tjallng Koopmans en 1951, es el primero en definir un proceso productivo

técnicamente eficiente. Por su parte, la medición de los índices y vectores en la
producción, fue posible a partir del coeficiente de utilización de los recursos
(Debreu, 1951) y el índice de eficiencia técnica (Farrell, 1957), pero quizás el
trabajo de Koopmans y Beckmann (1957), se considera como pionero en los temas
de eficiencia al establecer los problemas de asignación de factores productivos en
diferentes actividades económicas de las empresas (Delgado, 2019)

La figura 6 muestra gráficamente este criterio, donde la eficiencia técnica (ET) es

comúnmente medida por el ratio: ET = 0Q/0P. El ratio con el cual se mide la
eficiencia técnica de una firma i es igual a la unidad menos 0Q/0P. Esto implica
que este valor se encuentra entre cero y uno, y proporciona un indicador del grado
de eficiencia técnica de una firma. Un valor igual a uno indica que la firma es
totalmente eficiente técnicamente. Por ejemplo, el punto Q es técnicamente
eficiente porque se encuentra en la isocuanta eficiente. (PRODUCE, 2017)

Figura 6: Grafica de eficiencia técnica

Fuente: PRODUCE- OEE

22
También conocido como “procesos esbeltos”, el mismo que consiste o está
enfocado en el flujo de los procesos, reduciendo la cantidad de actividades que no
generan valor, a los que se denominan “desperdicios” (Gutiérrez Pulido, 2020).
Cualquier cosa que no provea valor a la empresa o al cliente, se considera
desperdicio (Platas Garcia & Cervantes Valencia, 2021)

La misión principal de la metodología Lean, es contar con los siguientes aspectos,

durante toda la cadena de suministro, a fin de ganar el mercado (Platas Garcia &
Cervantes Valencia, 2021), siendo estos:

● Acortar al máximo, el lead time del proceso

● Nivel óptimo de inventario estratégico
● Mayor nivel práctico de servicio al cliente
● Incrementar, al máximo, la calidad, reduciendo el ratio de productos
defectuosos
● Reducir al máximo los desperdicios

Para lograr un proceso esbelto, más que aplicar una sola técnica en particular, se
requiere establecer los principios básicos que la orienten y se enfoquen en
canalizar el flujo, removiendo los desperdicios, la lentitud, actividades
innecesarias y atascos del proceso. (Gutiérrez Pulido, 2020)

En ese sentido y partiendo de los principios de propuestos por Womack y Jones,

se establecen los principios de la metodología Lean (Gutiérrez Pulido, 2020),
siendo estos:

● Especificar el valor para cada producto, desde el punto de vista del cliente
(valor en los ojos del consumidor)
● Identificar el flujo del valor y eliminar el desperdicio
● Agregar valor en flujo continuo, a través de las diferentes etapas del proceso
● Organizar el proceso, para que este produzca, sólo cuando el cliente lo
solicita
● Buscar la perfección

23
 Con respecto a los desperdicios de los que se comenta en el presente capítulo y
partiendo de que se entiende como tal, a todo aquello que no agrega valor a la
empresa o al cliente, se reconocer ocho tipos de desperdicios, los mismos que son
detallados a continuación (Platas Garcia & Cervantes Valencia, 2021)

a. Sobreproducción: Esto quiere decir producir más de lo que se requiere o más

pronto de lo que se necesita
b. Esperas: Por información, materiales, personas o mantenimientos
c. Transportes: Movimiento innecesario de personas o material
d. Pobre proceso de diseño: Sobre procesos, pocos pasos, falta de
estandarización e inspección
e. Inventario: Cantidad innecesaria de materia prima, producto terminado,
insumos
f. Movimientos: Movimiento innecesario de personal o material, dentro de un
proceso por un ineficiente diseño
g. Retrabajo: Errores, merma, no conformidades, o todo aquello que genere
volver a realizar la tarea
h. Recursos subutilizados: Ideas no escuchadas, habilidades no utilizadas

A continuación, en la tabla 3, se resume los tipos desperdicios, relacionándolos

con los síntomas y posibles causas para caso (Gutiérrez Pulido, 2020: 97)

Tabla 3: Las Siete Mudas

Tipo de
Síntomas Posible Causas
desperdicio

- Mucho tiempo para adaptar

- Se producen muchas partes y/o el proceso para que produzca
se producen con mucha otro modelo o parte
anticipación. - Tamaño grande de lotes
Sobreproducción - Las partes se acumulan - Pobre programación de la
incontroladamente en inventarios producción o de las
- Tiempo del ciclo extenso actividades
- Tiempos de entrega pobres - Desbalance en el flujo de
materiales

24
 Tipo de
Síntomas Posible Causas
desperdicio

- Trabajadores en espera de
- Tamaño de lote grande
materiales, información o de
- Mala calidad o malos
máquinas no disponibles
tiempos de entrega de los
- Operadores parados y viendo las
Esperas proveedores
máquinas producir
- Deficiente programa de
- Grandes retrasos en la
mantenimiento
producción
- Pobre programación
- Tiempos de ciclo extensos

- Mucho manejo y movimiento de - Procesos secuenciales que

partes están separados físicamente
- Daños excesivos por manejo - Pobre distribución de planta
Transportes
- Largas distancias recorridas por Inventarios altos
las partes en proceso - La misma pieza en diferentes
- Tiempos de ciclo extensos lugares

- Diseño del proceso y el

- Ejecución de procesos no producto
requeridos por el cliente - Especificaciones vagas de
Pobre Proceso
- Autorizaciones y aprobaciones los clientes
de Diseño
redundantes - Pruebas excesivas
- Costos directos muy altos - Procedimientos o políticas
inadecuados

- Sobreproducción
- Inventarios obsoletos
- Pobres pronósticos o mala
- Problemas de flujo de efectivo
programación
- Tiempos de ciclo extensos
- Niveles altos para los
Inventario - Incumplimiento en plazos de
inventarios mínimos
entrega
- Políticas de compras
- Muchos retrabajos cuando hay
- Proveedores no confiables
problemas de calidad
- Tamaño grande de lotes

- Búsqueda de herramientas o
- Pobre distribución de las
partes
celdas de trabajo,
- Excesivos desplazamientos de
Movimientos herramientas y materiales
los operadores
- Falta de controles visuales
- Doble manejo de partes
- Pobre diseño del proceso
- Baja productividad

25
 Tipo de
Síntomas Posible Causas
desperdicio

- Mala calidad de materiales

- Máquinas en malas
- Procesos dedicados al retrabajo condiciones
- Altas tasas de defectos - Procesos no capaces e
Retrabajo
- Departamentos de calidad o inestables
inspección muy grandes - Poca capacitación
- Especificaciones vagas del
cliente

Elaboración propia

Además de lo descrito respecto a las Mudas, en el presente proyecto de

investigación utilizaremos los conceptos relacionados con Muri y Mura. De
acuerdo con (Gutiérrez Pulido, 2020), Mura hace referencia a variaciones que
ocasionan irregularidades en el flujo de trabajo, de materiales y de información;
es por ello, que en el proyecto de investigación utilizamos como herramienta de
análisis, el control estadístico de procesos para la identificación y determinación
del efecto de las fuentes de variación de los procesos.

Por otro lado, el concepto de Muri se hace presente a través del balance de línea
debido a que; gracias a dicha herramienta, será posible determinar la carga de
trabajo más eficiente tanto para las personas como para los procesos.

La metodología Lean es la antítesis del enfoque de producción en masa, donde la

ventaja competitiva se da por los costos derivados de la economía a gran escala
(grandes lotes de producción), originándose ineficiencias significativas en sus
procesos. Por su parte, la metodología Lean, se enfoca en brindar un valor superior
al cliente, a través de la optimización integral del proceso, tanto al interior de la
organización, como arriba y debajo de su cadena de suministro. Así también, la
metodología Lean tiene varias ventajas directas inherentes, que mejoran la
capacidad de la empresa para competir con éxito, siendo más efectivo y eficientes
en sus operaciones (Hakimi, Mojib Zahraee, & Mohd Rohani, 2018)

Así también, Manoj Dora, Manessh Kumar y Xavier Gellynck, afirman lo

siguiente:

26
“La manufactura esbelta es un concepto complejo, multidimensional y se
relaciona con sistemas complejos (por ejemplo, la totalidad de las operaciones).
Para obtener una visión en profundidad y un análisis válido de la situación real
en el piso de trabajo, este estudio adoptó una investigación de estudios de casos
múltiples. Se considera que el método de estudio de casos es la metodología más
adecuada con respecto a la naturaleza exploratoria del estudio, que combina
datos tanto cualitativos como cuantitativos (Panizzolo 1998; Voss, Tsikriktsis y
Frohlich 2002). Los múltiples casos brindan una comprensión más profunda de
los procesos, que nos da la oportunidad de probar las hipótesis, y "una buena
imagen de la causalidad local" (Miles y Huberman, 1994). El método permite
estudiar el problema y el contexto para deducir tanto la causa como el efecto
(Leonard-Barton 1990). Este proceso ayudó a estudiar el fenómeno en su entorno
natural y se centró en los eventos contemporáneos (Dora m. G., 2016)

De acuerdo con (Sánchez Rebull, Ferrer Rullan, Hernández Lara, & Niñerola,
2020), Six Sigma es una filosofía que persigue la excelencia, ofreciendo productos
o servicios confiables. No existe una definición estándar al respecto; sin embargo,
está claro que tiene bien definidas dos perspectivas. Desde un punto de vista
empresarial, Six Sigma es una poderosa metodología que mejora la eficiencia de
los procesos comerciales y de manera significativa reduce los defectos del
producto, permitiendo lograr la satisfacción del cliente. Esta metodología, a la que
también se conoce como DMAIC (de sus siglas en inglés define, measure, analize,
improve and control), y prevé las siguientes etapas o fases:
a. Definición del proyecto
b. Medición de la información suministrada por el proceso
c. Análisis de la información, donde se aplican herramientas estadísticas
d. Mejora del proceso, en donde se proponen las soluciones de los problemas
identificados
e. Control, el cual incluye los métodos estadísticos de seguimiento a las
variables del proceso

27
 Figura 7: Fases de Metodología Six sigma (DMAIC)

Fuente: Murilo Riyuzo y Bento da Silva 2017

La metodología Six Sigma, como un enfoque bien establecido, busca identificar y

eliminar defectos y fallas en los procesos, al centrarse en resolver aspectos
críticos. El principio de Six Sigma es minimizar la tasa de defectos hasta 3.4 en
un millón de oportunidades y controlar las variaciones en cada proceso
(Socconini, 2021)

De acuerdo con (Stankalla, Koval,, & Chrom, 2018), en su estudio titulado “A

review of critical success factors for the successful implementation of Lean Six
Sigma and Six Sigma in manufacturing small and medium sized enterprises”, nos
brinda una explicación acerca de esta teoría, la cual surge de la unión de Lean
Manufacturing y Six Sigma. Como se sabe, Six Sigma es una herramienta que se
enfoca en un profundo análisis estadístico de los procesos; dicha herramienta con
el tiempo evolucionó y dejó se enfocarse únicamente en los procesos productivos
para migrar a los sectores de servicios, financieros y públicos. Es a partir del año
2003 cuando se empieza a utilizar el término Lean Six Sigma, el cual se estableció
como parte de la evolución de la metodología Six Sigma, la cual surge con la
combinación de Lean Management.

28
Esta combinación permite la fusión de herramientas y principios para superar las
debilidades y resaltar las ventajas de ambos programas. Lean se enfoca en eliminar
todo tipo de desperdicio del proceso, el cual repercute directamente en la búsqueda
de la eficiencia. Mientras que Six Sigma se enfoca en el control estadístico del
proceso y eliminar las variaciones existentes, el cual se relaciona con la eficacia.
Es por ello que “Lean Six Sigma” se utiliza para describir la integración de ambos
enfoques.

De acuerdo con (Peña Orozco, Neira García, & Ruiz Grisales, 2016), el balance
de líneas es un factor crítico para la productividad de una empresa. Tiene como
objetivo hallar una distribución de la capacidad adecuada, que asegure un flujo
continuo y uniforme de los productos, a través de los diferentes procesos,
encontrando las formas para igualar los tiempos de trabajo en todas las estaciones
de producción, para maximizar aprovechamiento posible de la mano de obra, del
equipo, y los materiales en algunos casos, de ese modo reducir o eliminar el
tiempo ocioso.

De acuerdo con (Pérez Llontop , 2020), el control estadístico de procesos es una

herramienta que se utiliza para mejorar la productividad del procesos y también
la calidad del producto o servicio resultante del proceso a través de la reducción
de la variabilidad del proceso y de mantenerlo estable y bajo control. Además, es
una herramienta de supervisión eficaz que en medida que las variables del proceso
se puedan establecer mediante indicadores estadísticos observadas de forma
independiente.

La lección de un punto (LUP) también conocida como One Point Lesson (OPL),
es una herramienta que se utiliza para comunicación y entrenamiento en un nuevo
método de trabajo. Dicha aplicación lo demuestra (Pérez Llontop , 2020), en
donde aplican la herramienta en la etapa de estandarización de las actividades de
mantenimiento y limpieza de las máquinas.

29
De acuerdo a lo descrito por (Pérez Llontop , 2020), otras herramientas que se
pueden utilizar en la metodología Lean Six Sigma son las siguientes:

● Value Stream Mapping

● SIPOC
● Mapa de Procesos
● Voice of Client.
● Plan de recolección de datos
● Capacidad de Procesos
● Análisis de mudas
● Diagrama de causa – efecto
● Los 5 porqués
● Histogramas
● Gráficas de análisis de correlación
● ANOVA
● Prueba de Hipótesis
● Gestión Visual
● Kanban
● 5S
● Poka Yoke
● Estándar de operaciones
● Procedimientos
● Dashboards
● Scorecards
● Costos de mala calidad
● Diseño de experimentos

Es un indicador económico que consiste en evaluar la capacidad de rendimiento

de los activos, para generar beneficios brutos. En términos más sencillos, podemos
entenderlo como la cantidad de dinero actualizado que recibirá un proyecto por
cada unidad invertida. Esta se determina dividiendo los ingresos brutos

30
actualizados entre los costos totales del proyecto actualizado (Vásquez, Cetina, &
Matus Gardea, 2018)

La palabra MYPE es el acrónimo de Micro y Pequeña Empresa, y es considerada

como la unidad económica constituida por una persona natural o jurídica, bajo
cualquier forma de organización o gestión empresarial que esté contemplada en la
legislación vigente, y que tiene como objeto desarrollar actividades de extracción,
transformación, producción, comercialización de bienes o prestación de servicios.
(SUNAT, 2019).

Para que una empresa sea considerada MYPE, debe cumplir con los siguientes
requisitos (SUNAT, 2019).

● Contar entre 1 y 10 trabajadores

● Tener ventas anuales no mayores a 150 UIT (el valor actual de la UIT, en
Perú, asciende a S./4,300.00 )

● Tener ventas anuales superiores a 150 UIT, hasta un monto máximo de 1700
UIT (el valor actual de la UIT, en Perú, asciende a S./4,300.00 )

En ese sentido y con la finalidad de calcular este valor, emplearemos los alcances
de Lee Krajewski, el mismo que sostiene que “las mediciones de capacidad
basadas en la producción son más útiles cuando se aplican a procesos individuales
dentro de la empresa, o cuando la empresa provee una cantidad relativamente
pequeña de servicios y productos estandarizados”(Krajewski, Ritzman y Malhotra
2008: 255).
En esa misma línea, el autor propone un indicador que se utiliza para medir la
capacidad de los procesos, al que señala como “Utilización”, describiéndolo como
“La utilización es el grado hasta el cual se usa actualmente el equipo, el espacio o
la mano de obra y se mide como la razón de la tasa promedio de producción a la

31
 capacidad máxima (expresada en porcentaje)” (Krajewski, Ritzman y Malhotra
2008: 255).

Como parte del proceso de investigación de las fuentes y referencias relacionadas al

tema proyecto de esta tesis, se elaboró una revisión sistematizada de la información
encontrada, con la finalidad de hallar las herramientas que contribuyan a la resolución
del problema en que se centra el presente trabajo.

En ese sentido, se detallan las etapas seguidas para dicha labor:

Se utilizó una metodología consistente en gestionar la búsqueda de la información,

para lo que transcurrió por tres fases; la primera, ligada a la .planificación de la
revisión a realizar, la segunda orientada al desarrollo del proceso de revisión de la
información, y como tercera y última, la obtención de los resultados.

- Preguntas de Investigación:

Se plantearon las siguientes preguntas:

a. ¿Qué herramientas utilizaron las MYPES productoras de alimentos,

para mejorar su productividad?
b. Cuáles son los modelos que existen y se adaptan mejora a las
MYPES?
c. Cuáles son los indicadores utilizados para medir la productividad de
una empresa?
- Bancos de Journal

Con respecto a las búsquedas efectuadas, estas se realizaron en Bases de

Datos indexadas, las mismas que figuran a continuación:
❖ Web of Sciences
❖ Scopus
❖ Emerald Insight
❖ Elsevier
❖ Access Engineering

32
- Palabras claves (cadena de búsqueda)
Se emplearon las siguientes palabras clave en la búsqueda
❖ Design of experiments (DOE)

❖ DMAIC (define-measure-analyze-improve-control)

❖ Lean principles

❖ Food SMEs

❖ SME (Small- and medium-sized enterprises)

❖ Six sigma,

❖ Lean Six Sigma

❖ Lean Manufacturing

- Periodo de Prueba

Se buscaron artículos correspondientes al periodo 2016 – 2021

- Criterios de selección:
Los criterios utilizados para el desarrollo de la revisión de la información
obtenida en primera instancia, fueron:

Tabla 4: Criterios de Revisión de Estado del Arte

Criterio de Elección Parámetro

Rango de fechas De 2016 en adelante

Tipo de Base de Datos Indexada

Factor de Impacto Q1 y Q2

Elaboración propia

- Selección de los estudios y la evaluación de la calidad:

33
El número de artículos incluidos y excluidos se muestra en la siguiente Tabla

Tabla 5: Artículos Incluidos y Excluidos

Etapa Artículos incluidos Artículos excluidos

Aplicación De Búsqueda En Base De
5,104 0
Datos
Retirar Artículos Antes Del 2016 2,017 3,087
Aplicar Inclusión / Exclusión 50 1967
Lectura (Abstract / Introducción) 25 25
Aplicar Criterios De Selección 5 20
Elaboración propia

Tabla 6: Extracción de Datos

Proceso Valor Información

Qué directrices fueron Tener factor de impacto y cuartil entre Q1
Lineamientos
adoptadas Y Q2
Qué estrategia de búsqueda se Búsqueda de Casos de aplicación y/o
Estrategia De
sigue y cómo se seleccionaron Literatura sobre: Lean Manufacturing, Six
búsqueda
los estudios Sigma, Lean Six Sigma
Casos de Éxito y/o literatura sobre la
Tipo De Aplicación de Lean Manufacturing, Six
Manual
Búsqueda Sigma, Lean Six Sigma en SME y/o
empresas de alimentos
Aplicación de Lean Six Sigma en empresas
Esquema De Cómo fueron clasificados los
de alimentos, Aplicación de Lean Six Sigma
Clasificación artículos
en SME de alimentos.
Tipo De Qué tipo de visualización se
Visualización de Resultados por Gráficos
Visualización usaron
Elaboración propia

- Clasificación:
Se clasifico la información encontrada según la siguiente tabla

Tabla 7: Clasificación de la información

Artículos Obtenidos N°
Aplicación de Lean Six Sigma en
3
empresas de alimentos
Aplicación de Lean Six Sigma en
2
SME de alimentos.

34
1.7.1.3.1 Logros
Como parte de los logros de la revisión de los artículos listados, y en líneas
generales, podemos concluir lo siguiente:

 Se pudo obtener información fidedigna, de fuentes confiables y de carácter

científico, respecto a la utilización de la metodología Lean y Six Sigma,
como parte de diagnóstico y de planteamiento de solución para empresas
y procesos similares a los que se estudiará en la presente tesis.
 Se pudo tener acceso a información tangible respecto a las mejoras
planteadas, así como su impacto en las organizaciones donde se
implementaron

A continuación, en la siguiente tabla se muestran información acerca de los

artículos revisados para elaborar el estado del arte del presente proyecto de
investigación.

35
Tabla 8: Listado de artículos revisados

CONSIDERA
CATEGORÍA TÍTULO AUTOR FECHA QUARTIL DO COMO:

Application of •Saeid Hakimi

Six-Sigma
Industrial and DMAIC •Seyed Mojib
Manufacturing methodology Zahraee 2018 Q2 Solución
Engineering in plan yogurt •Jafri Mohd Rohani
production
process

Assessing Lean • Evangelos

Business Psomas
Adoption in 2017
Management
Food SMEs. Q2 Solución
and • Jiju Antony
Evidence from
Accounting
Greece • Nancy Bouranta

• Iwan Vanany

Halal six sigma • Kim Hua Tan

Industrial and framework for
Manufacturing • Nurhadi Siswanto 2019 Q2 Solución
Engineering defects
reduction • Niniet Indah
Arvitrida and
Firman Mega

Lean Six Sigma

and • Daryl Powell

Industrial and Environmental

• Sissel Lundeby
Manufacturing Sustainability: 2017 Q2 Solución
Engineering • Lukas Chabada
The case of a
Norwegian • Heidi Dreyer
Dairy Producer

Lean Six Sigma • Paul Alexander

Business
for small- and
Management
medium-sized • Jiju Antony 2018 Q2 Solución
and
manufacturing
Accounting • Bryan Rodgers
enterprises: a

36
 CONSIDERA
CATEGORÍA TÍTULO AUTOR FECHA QUARTIL DO COMO:

systematic
review

Lean Six Sigma

Quality and Implementatio
Reliability n in a Food Manoj Dora
2015 Q2 Solución
Engineering Processing Xavier Gellynck
International SME: A Case
Study

Fuente: Elaboración propia

1.7.1.3.2 Revisión de artículo 1

Tabla 9: Revisión de Articulo 1

Título de Application of Six-Sigma DMAIC methodology in plain yogurt

Articulo production process

Para (Hakimi, Mojib Zahraee y Mohd Rohani;2018), Six Sigma es un

sistema que a través de herramientas y métodos estadísticos, permite
Contexto
la mejora de procesos y el desarrollo de nuevos productos mediante el
uso y análisis de información.

El presente estudio implementa el sistema Six Sigma a través de la

metodología DMAIC, con el propósito de mejorar la calidad de la
producción de yogurt natural en una empresa iraní de fabricación de
productos lácteos a través de las siguientes etapas:

Definir: Se mapeo el proceso de producción del yogurt identificando el

factor crítico de calidad (CTQ = critical-to-quality), que según la
Contenido valoración del cliente (VOC = voice of customer), se trata de la Tasa de
Acidez
Medir: El PH es el parámetro a evaluar la acidez del yogurt, además de
5 variables de control que influyen en los valores de PH
Analizar: Se empleó el diseño de experimentos para identificar los
factores significativos que influyen en los valores de pH de Yogurt.
Mejorar: La receta óptima de las variables clave del proceso se
determinó empleando el método de la función de deseabilidad.

37
 Título de Application of Six-Sigma DMAIC methodology in plain yogurt
Articulo production process

Controlar: Se estandarizaron los procesos integrándolos al sistema de

gestión de calidad.

Como resultado del estudio se determinó que los factores significativos

para el PH son el tiempo de incubación y el porcentaje de grasa, cuyos
niveles óptimos son 12 horas y 1.5 % respectivamente. La
implementación de las mejoras en los procesos permitió obtener
valores de PH aceptables dentro del rango acorde a las preferencias del
Resultado cliente de 4.2 – 4.4
El estudio demostró las ventajas del analizar sistemáticamente un
problema operativo, por lo que se sugiere emplear la misma
metodología para abordar problemas complicados en otros procesos,
donde las causas en particular no están claras (propiedades reológicas
del yogurt) y/o mejorar la velocidad de producción

Fuente: Elaboración propia

1.7.1.3.3 Revisión de artículo 2

Tabla 10: Revisión de artículo 2

Numero de
Articulo Assessing Lean Adoption in Food SMEs. Evidence from Greece

Según (Psomas, Antony & Bouranta; 2018), el macro y micro entorno

griego, justifica la implementación de los principios de Lean
Contexto
Manufacturing por parte de las pequeñas y medianas empresas de
alimentos.

38
 Numero de
Articulo Assessing Lean Adoption in Food SMEs. Evidence from Greece

Sobrellevar una crisis económica requiere de una agresiva reducción de

costos operativos y el Lean Manufacturing lo permite a través de la
reducción de desperdicios y la eliminación de actividades que no
generen valor.
No solo la reducción de la demanda interna y el incremento de la
competencia, sino también la posibilidad de exportar y ganar clientes
foráneos, motivaron la transición de sus sistemas de gestión
Contenido
tradicionales al Lean Manufacturing
Cabe resaltar que las pymes alimentarias investigadas, poseían una
amplia experiencia en la implementación de la gestión de la calidad y la
gestión de la seguridad alimentaria. El hecho de que las PYME de la
muestra hayan estado implementando QMS y SGSA durante más de
diez años, puede haberlos motivado a adoptar sistemas de gestión más
avanzados

Los puntos fuertes en la implementación de los principios del Lean

Manufacturing en las pequeñas y medianas empresas de la muestra, son
la creación de flujos de procesos dentro de la cadena de valor uniendo
Resultado de forma balanceada las distintas estaciones y/o células productivas,
además de la implementación de TPM (Mantenimiento productivo total)
Por otro lado, los puntos débiles que aún no se implementan de forma
satisfactoria son la identificación de desperdicios y el Just in time

Fuente: Elaboración propia

1.7.1.3.4 Revisión de artículo 3

Tabla 11:Revisión de artículo 3

Numero de
Articulo Halal six sigma framework fordefects reduction

De acuerdo con (Vanany, Hua Tan, Siswanto & Arvitrida;2019 ), el

alimento Halal no contiene ingredientes o sustancias provenientes de
animales prohibidos en el Corán, además de ellos los animales deben
Contexto
ser sacrificados de acuerdo a las leyes del islam, por todo ello, el
procesamiento y las operaciones de alimentos halal deben considerar
los aspectos religiosos, de seguridad y de calidad.

39
 En el presente estudio se implementó el Sistema Six Sigma para la
reducción de defectos alimentaros Halal, en la carne de pollo. Se
Contenido empleó las 5 fases de la metodología DMAIC, con lo cual se consiguió
reducir los errores y perdidas por defectos sobre todo en las etapas de
sacrificio, aturdimiento y procesamiento de carne.

El logro de este proyecto fue detectar y reducir los defectos a los largos
del proceso, así como los costos y/o perdidas relacionadas a tales
defectos, a la vez que se elevar el nivel de SS.
Los incentivos y bonificaciones para los operadores pertenecientes a
los puntos críticos (HCP = halal critical points) demostraron ser medidas
Resultado eficaces para la reducción de defectos.
Queda sustentado que las gerencias de las empresas pertenecientes a
este sector deberían adoptar el marco de HSS (halal six sigma) para
reducir las pérdidas por errores a lo largo del proceso y a la vez esto les
permite obtener una base de gestión operativa que facilita la
renovación de la Certificación Halai por parte de auditores externos

Fuente: Elaboración propia

1.7.1.3.5 Revisión de artículo 4

Tabla 12: Revisión de artículo 4

Numero de Lean Six Sigma and Environmental Sustainability: The case of a

Articulo Norwegian Dairy Producer

Según (Powell, Lundeby, Chabada & Dreyer;2017), en una empresa

láctea, la producción se lleva a cabo principalmente en tuberías,
Contexto tanques de almacenamiento y máquinas, lo cual disminuye
drásticamente la visibilidad del producto a lo largo del proceso, esto
plantea un desafío en cuanto reducir el desperdicio.

40
 Numero de Lean Six Sigma and Environmental Sustainability: The case of a
Articulo Norwegian Dairy Producer

El presente trabajo responde las siguientes preguntas:

1) ¿Cómo puede Lean Six Sigma ser aplicado con éxito en la industria
de procesamiento de alimentos?
2) ¿Cómo se puede aplicar Lean Six Sigma empleados para contribuir a
la creación de una mayor sostenibilidad ambiental en las cadenas de
suministro de alimentos?
Para responder estas preguntas se elaboró el mapeo del proceso
Contenido identificando los tipos de desperdicio y los puntos críticos donde estos
se generan. Luego se aplicó la metodología DMAIC, estas herramientas
permitieron reducir los desperdicios de leche, esto demostró que Lean
Six Sigma puede ser aplicado con éxito en la industria de procesamiento
de alimentos a la vez de contribuir a la sostenibilidad ambiental de la
misma, este es el principal aporte del presente estudio, además de la
validación empírica del enfoque VSM-DMAIC para la implementación
del Lean Six Sigma en este tipo de industria

Se detallan una serie medidas que podrían ser relevantes para

cualquier empresa del sector de alimentos, como la importancia de los
indicadores de gestión (KPI) y el control estadístico del proceso (SPC)
Resultado
para eliminar el desperdicio de materias primas y energía con el fin de
contribuir a cadenas de suministro más sostenibles desde el punto de
vista medioambiental.

Fuente: Elaboración propia

1.7.1.3.6 Revisión de artículo 5

Tabla 13: Revisión de artículo 5

Numero de Lean Six Sigma for small- and medium-sized manufacturing

Articulo enterprises: a systematic review

Según (Alexander, Antony & Rodgers; 2018), en la actualidad, las

empresas están bajo una presión cada vez mayor respecto a maximizar
Contexto utilidades y generar valor para sus accionistas. Con este propósito, se
han implementado iniciativas de mejora continua como Lean Six Sigma
las cuales han dado buenos resultados.

41
 Numero de Lean Six Sigma for small- and medium-sized manufacturing
Articulo enterprises: a systematic review

Las pequeñas y medianas empresas son esenciales para la economía de

cualquier país, merecen ser estudiadas a detalle con el propósito de
obtener información sobre la implementación de Lean Six Sigma en
ellas, reconociendo los problemas particulares que puedan tener, las
Contenido
Pymes contribuyen en un 60 por ciento en la generación de empleo en
el Reino Unido, por lo tanto comprender, estudiar a detalle y optimizar
la implementación de principios del Lean Six Sigma generan beneficios
tanto a las a las pymes como a la economía en su conjunto

Las principales motivaciones de las Pymes son aumentar la calidad,

reducir costos, optimizar el uso de recursos y aumentar las ganancias,
ello crea un ambiente idóneo para la implementación de Lean Sig
Sigma, sin embargo, existe un vacío en la investigación sobre este
punto. Es necesario el desarrollo de una serie de herramientas
específicas para el entorno donde operan las pequeñas y medianas
Resultado empresas considerando sus limitaciones respecto a recursos e
infraestructura.
Es fundamental definir una hoja de ruta para la implementación del
Lean Sig Sigma en este tipo de organizaciones, además de desarrollar
líderes con las cualidades necesarias para este tipo de labor en
particular. Ambos aspectos requieren de un mayor estudio e
investigación

Fuente: Elaboración propia

1.7.1.3.7 Revisión de artículo 6

Tabla 14: Revisión de articulo 6

Numero de
Articulo Lean Six Sigma Implementation in a Food Processing SME: A Case Study

Según (Manoj Dora y Xavier Gellynck), deducir los costos operativos y a

la vez mejorar la calidad del producto son aspectos esenciales para las
empresas manufactureras europeas con el propósito de competir con
Contexto
las economías de bajo costo provenientes del sudeste asiático quality
improvement es un enfoque sistémico para mejorar la organización
mediante cambios en los procesos y en las personas.

42
Numero de
Articulo Lean Six Sigma Implementation in a Food Processing SME: A Case Study

Se fusionan las metodologías de Lean Manufacturing y Six Sigma,

ambas metodologías tienen por objetivo identificar los procesos más
críticos para generar ahorros en una empresa. Lean Six Sigma integra
Contenido
estos dos enfoques en un método híbrido eficaz, que combina las
herramientas de eliminación de variabilidad de Six Sigma con las
prácticas de eliminación de residuos de la fabricación ajustada

El estudio demostró la factibilidad de mejoras a través de las

implicaciones prácticas del modelo LSM, puntualmente para resolver el
Resultado
problema de sobrellenado y defectos en una confitería de tamaño
mediano

Fuente: Elaboración propia

El presente proyecto de investigación se encuentra regulado por decretos supremos,

decretos legislativos, resoluciones ministeriales, las cuales las listaremos a
continuación:
 D.L. 1062 “Ley de Inocuidad Alimentaria” – el cual fue publicado el año
2014, y hace referencia a los parámetros técnicos acerca de los máximos
niveles de azúcar, sodio y grasas saturadas “que deben contener los
alimentos y bebidas no alcohólicas procesados, así como la reducción
gradual de grasas trans hasta su eliminación”.

 D.S. 007 – 98 “Reglamento sobre Vigilancia y Control Sanitario de

Alimentos y Bebidas”. “Dicho decreto supremo hace referencia a las normas
generales de higiene así como las condiciones y requisitos sanitarios a que
deberán sujetarse la producción, transporte, fabricación, almacenamiento,
fraccionamiento, elaboración y expendio de alimentos y bebidas de
consumo humano con la finalidad de garantizar su inocuidad”.

 R.M. 591 – 2008 “Norma Sanitaria que establece los criterios

microbiológicos de calidad sanitaria e inocuidad para los alimentos y

43
 bebidas de consumo humano”. Dicha norma fue publicada el 27 de agosto
del 2008 por la Dirección General de Salud.

 R.M. 449 – 2006 “Norma Sanitaria para la Aplicación del Sistema HACCP
en la fabricación de alimentos y bebidas”. El objetivo de esta norma es
contribuir en la atención oportuna y adecuada se “insta que al momento de
solicitar su Habilitación Sanitaria y la Validación Técnica Oficial del Plan
HACCP, se efectúe en el tiempo oportuno y con la documentación
debidamente sustentada en las normas vigentes”.

 Ley de Promoción de Alimentación Saludable para Niños, Niñas y

Adolescentes 30021. El cual tiene como objetivo la “promoción y
protección efectiva del derecho a la salud pública al crecimiento y desarrollo
adecuado de las personas, a través de las acciones de educación, el
fortalecimiento y fomento de la actividad física, la implementación de
kioscos y comedores saludables, en las instituciones de educación básica
regular”.

 D.S. 017-2017 SA “Decreto Supremo que aprueba el Reglamento de la Ley

N° 30021, Ley de Promoción de la Alimentación Saludable. El Decreto
Supremo en mención aprueba el Reglamento de la Ley de promoción de la
alimentación saludable para niños, niñas y adolescentes, cuyo objetivo es
aprobar el Reglamento que establece las disposiciones y acciones que deben
implementarse para la aplicación y cumplimiento de la Ley de promoción
de la alimentación saludable para niños, niñas y adolescentes.

 D.S. 012-2018 SA “Aprueban Manual de Advertencias Publicitarias en el

marco de lo establecido” (Octógonos).Este decreto supremo determina la
utilización de octógonos que alerten a los consumidores acerca de los
niveles de grasas, azúcares, sodio y otros elementos que no contribuyen a
una alimentación saludable.

44
 2 CAPITULO II: DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL

El presente capítulo, está enfocado en desarrollar el diagnóstico de la situación actual

de la empresa; mostrando para ello todos los elementos que componen su entorno y
características del sector, y mostrando con estadísticas y gráficos, la situación actual de
la empresa y las posibles oportunidades de mejora.

El rubro de industrias alimentarias es uno de los más dinámicos e importantes de la

economía nacional, dado que genera alrededor de 342,000 puestos de trabajo, cifra que
representa alrededor del 2.1% de la Población Económicamente Activa y aporta cerca
del 2.6% al Producto Bruto Interno según (Diario El Peruano, 2019). En lo relacionado
a la estructura productiva, el valor agregado bruto de las industrias alimentarias en el
2019, alcanzó los S. /21,569 millones de soles, que equivalió al 21.8% de participación
en todo el sector de acuerdo con (Sociedad Nacional de Industrias, 2019), tal y como
muestra la Tabla N° 15:

Tabla 15: Valor agregado bruto de la industria de Alimentos y Bebidas, 2019

ACTIVIDAD Millones (S./) Participación (%)
TOTAL Industria 99,121 100
Industria Alimentos y Bebidas 26,936 27.2
Productos Alimenticios 21,569 21.8
Molinería, fideos, panadería y otros 5,837 5.9
Proc esamiento y c onservac ión de c arnes 3,331 3.4
Elaborac ión de otros produc tos alimentic ios 2,474 2.5
Elaborac ión de harina y ac eite de pesc ado 2,254 2.3
Proc esamiento y c onservac ión de frutas y vegetales 1,736 1.8
Elaborac ión y preservac ión de pesc ado 1,707 1.7
Elaborac ión de ac eites y grasas de origen vegetal y animal 1,278 1.3
Fabric ac ión de produc tos lác teos 1,246 1.3
Elaborac ión de alimentos preparados para animales 911 0.9
Elaborac ión y refinac ión de azúc ar 795 0.8
Bebidas y Productos de Tabaco 5,367 5.4

Fuente: INEI / Elaboración propia

Con respecto al aporte en tributos, en el 2019, el sector industria alcanzó un valor de

S./15.800 millones de soles, como se muestra en la figura N° 8:

45
 Figura 8: Tributos internos – industria de alimentos 2019

Fuente: INEI / Elaboración propia

En lo que respecta, puntualmente, al aporte de las actividades de alimentos y bebidas,

la estadística muestra que el 42.9% del total de sector industria en general, fue aportado
por dichas actividades, tal y como se evidencia en la figura N° 9

Figura 9: Aporte Específico en la tributación – sector industria de alimentos, bebidas y tabaco

2010

Fuente: INEI / Elaboración propia

Profundizando el análisis en lo concerniente a las sub divisiones del rubro alimentos,

puntualmente en los del tipo empacados que tienen destino de exportación a Estados

46
Unidos, nuestro segundo principal socio comercial, un reporte de inteligencia de
mercado de la Oficina Comercial de Los Ángeles (MINCETUR, 2018) mostró que,
específicamente en la categoría de salsas y condimentos, en el año 2017, se exportó
alrededor de $7.8 millones hacia este destino comercial, siendo el décimo sexto
proveedor en este sector en particular.
De la misma forma, dicho estudio considera que tomando en cuenta la tendencia del
consumidor estadounidense, por alternativas de productos más frescos, saludables y
nutritivos, sería muy relevante tomar acciones a fin de lograr un mayor
posicionamiento en este sector.

Para el análisis de la eficiencia del sector, utilizaremos el criterio de eficiencia

técnica, mismo que se definió en el marco teórico de la presente tesis.
Para este fin, se utilizará información de dos estudios relacionados; el primero
publicado en el Boletín “Estudio de la Situación Actual de las Empresas Peruanas”
(PRODUCE, 2017), donde se muestran diferentes ratios y estadísticas relacionadas
a todos los sectores productivos del país, entre ellos, en sector de industria
alimentaria. De la misma forma, se utilizó información respecto de un segundo
estudio “Internet y Eficiencia Técnica en la MYPE Peruana” (OSIPTEL 2015),
donde muestra la eficiencia del sector de producción alimentario en el sector de
Micro y Pequeña Empresa”
Seguidamente, en la tabla 17, se analizará la eficiencia técnica del sector de industrias
alimentarias en general, y en la tabla 16, la eficiencia técnica del sector de industrias
alimentarias en MYPE.

47
Tabla 17: Eficiencia técnica sector industria Tabla 16: Eficiencia técnica MYPEs
Grupo de Análisis Promedio

Elaboración de productos alimenticios 56%

Fabricación de prendas de vestir 38%

Fabricación de productos de cuero y productos
56%
conexos
Productos de madera y fabricación de
productos de madera y corcho, excepto
60%
muebles, fabricación de artículos de paja y de
materiales trenzables
Fabricación de productos elaborados de metal,
39%
excepto maquinaria y equipo
Fabricación de muebles 49%
Fabricación de joyas, bisutería y artículos
73%
conexos

Fuente: PRODUCE – OEE, 2017 Fuente: Encuesta de Micro y Pequeña Empresa 2015
Elaboración: GPRC-OSIPTEL

De lo analizado respecto de la información mostrada, la eficiencia técnica que se

muestra en la tabla 17, referente al sector industria en general, es del 47%,
considerado todos los tipos de empresa (gran, mediana y pequeña empresa). Por otro
lado, la eficiencia técnica mostrada en la tabla 16, prevé únicamente a la del sector
de elaboración de productos alimenticios del sector MYPE, la misma que asciende a
56%.
En vista de ello y luego del análisis, para la presente tesis se tomará como referencia
el segundo estudio “Internet y Eficiencia Técnica en la MYPE Peruana”, elaborado
por OSIPTEL, en función a la encuesta de micro y pequeña empresa del 2015, en
vista de que evalúa información específica de micro y pequeña empresa, mismo
sector del que forma parte la empresa objeto de este estudio.

En lo que respecta al entorno del mercado, en la zona sur del país, actualmente, se
cuenta con algunas empresas que ofrecen diversas alternativas de condimentos y
aderezos en pasta, los mismos que se muestran en la tabla 18:

48
 Tabla 18: Empresas de condimentos y aderezos más comercializadas en el sur del Perú
Marca Productos
Alimentos Piki
S.A.C. Pasta de ajo Ají molido Aderezo criollo

Pasta de ajo Ají panca Salsa de culantro

Productos
Sibarita

Pasta de ajo

Productos
Freskos del Valle

Fuente: Catalogo virtual Plaza Vea / Catálogo virtual Sibarita / Franco Supermercado
Elaboración propia

La empresa objeto de estudio es una empresa del rubro de industrias alimentarias, la

misma que inició sus actividades en el año 2013, ofreciendo una alternativa novedosa

49
de pasta de ajo, producto de gran versatilidad y demanda, especialmente para mejorar
la sazón de los diferentes platos y comidas de nuestra variada gastronomía.

La empresa nació como un emprendimiento familiar, y dadas sus características de

organización y volumen de ventas netas, está considerada como una MYPE, más
específicamente, una Microempresa, dado que no excede los 10 trabajadores y su
facturación no supera las 150 UIT, como concepto de ventas anuales.

En lo que respecta a su ubicación, se encuentra en la ciudad del Cusco, lugar donde

se posicionó de forma rápida, principalmente por la calidad de sus productos y sabor
natural de su composición, característica principal de los productos ofrecidos por la
empresa.

En lo concerniente a su misión y visión, define los siguientes:

Brindar, a sus clientes, productos alimenticios de calidad garantizada,

distinguiéndose del mercado actual por brindar productos naturales y de clase
mundial

Ser líder del mercado de condimentos, en primera instancia, en la región sur del
país, para luego liderar el mercado nacional

En relación a su organización, la empresa tiene una estructura muy pequeña, dada

su condición de micro empresa, sin embargo, los puestos y responsabilidades se
encuentran claramente definidos. A continuación, se presenta la estructura
organizacional de la empresa:

50
Figura 10: Organigrama Funcional de la Empresa

Elaboración propia

En cuanto a las funciones, el Gerente General es quien representa a la empresa,

establece los objetivos, metas y sus lineamientos principales, dirige la estrategia
de ventas, de producción, y establece el contacto con los clientes. Por el lado del
administrador es quien dirige la gestión de los recursos económicos, financieros,
contables y de presupuesto de la empresa. El Supervisor de Producción es el
responsable de coordinar y dirigir la producción diaria, en coordinación directa
con la gerencia general. Así mismo, es responsable del control de calidad y
salubridad de los productos elaborados, así como la supervisión de los
trabajadores con los que cuenta la empresa.
Del mismo modo y en calidad de trabajadores externos a la empresa, se cuenta
con un asesor técnico especializado en temas de calidad, regulación sanitaria e
inocuidad alimentaria, entre otros aspectos técnicos relacionados. De la misma
forma, se cuenta con un técnico de mantenimiento, para situaciones de reparación
y mantenimiento de los equipos utilizados en la producción. Cabe señalar que
dichas personas no se encuentran de forma permanente en la empresa,
apersonándose cuando requieran ser convocadas por la dirección de la empresa.

Por el lado de los trabajadores de la empresa, se cuenta con cinco operarios,

quienes realizan las actividades de producción y son el soporte de la empresa, en

51
 relación a la mano de obra operativa. Tienen establecido un horario de trabajo de
lunes a viernes, de 8.00 hrs. a 18.00 hrs, teniendo una tolerancia de 10 minutos
para el ingreso. Así también, se prevé 01 hora para almuerzo.

La empresa produce pasta de ajo molido, único producto que ofrece al mercado, el
mismo que ha mantenido desde el inicio de su actividad, y presentándolo en formato
doy pack transparente, de capacidad 225 gramos, que permite apreciar el producto,
tal y como se aprecia en la figura N° 11. Cabe señalar que el previo de venta del
producto es de S. /5.50.

Figura 11:Descripción del Producto

Presentación del
producto (envase de
tipo doy pack de 225
gramos)

Fuente: Elaboración Propia

Entre los principales clientes con los que cuenta la empresa, se tiene:

● Supermercados La Canasta, en sus tres locales en la ciudad del Cusco

● Supermercados Consorcio Orión, en sus cuatro locales en la ciudad del Cusco
● Supermercados Plaza Vea, local Cusco
● Supermercado El Chinito
● Supermercados Industria Alimentario Mego Latina, en la ciudad de Puno
● Tiendas de abarrotes locales

52
 Durante el año 2019, el volumen de ventas, en función al establecimiento, es el
que se muestra en la figura 12.

Figura 12: Distribución de las ventas

Distribución de Ventas 2019, según Puntos de Venta

Supermercados La Canasta
6%
8% Supermercados Consorcio
34% Orión
9% Supermercado El Chinito

Supermercados Plaza Vea

16%
Supermercados Industria
Alimentario Mego Latina
27% Tiendas de Abarrotes
locales

Fuente: Elaboración Propia

El proceso productivo de la empresa se caracteriza por no ser realizado en un línea de

producción convencional, si no en base a lotes de producción, que generalmente son de
55 kg. De esta manera, un lote entrante que ingresa a proceso, va a transcurriendo por
la diferentes estaciones de trabajo, que vendrían a ser los sub procesos, hasta completar
su procesamiento y almacenarse como producto terminado.

Para comprender con mayor detalle el proceso general, en primera instancia, se mostrará
un Mapa de Procesos, con los procesos estratégicos, operativos y de soporte;
seguidamente un Diagrama de Operaciones de Proceso DOP, con el detalle del proceso
de producción.

Esta herramienta nos permite mostrar la interacción de los diferentes procesos que se
encuentran dentro de la organización. Dichos procesos han sido agrupados en las
siguientes categorías: estratégicos, operacionales y de soporte, siendo los procesos
operacionales sobre los cuales se desarrollarán las propuestas de mejora.

53
Esta herramienta nos permite ver, de forma gráfica, a la organización como un grupo
de entidades que interactúan para lograr un objetivo en común
Figura 13: Mapa de Procesos

Fuente: Elaboración Propia

El Diagrama de Operaciones de Proceso – DOP, se utiliza para describir de forma

detallada, las actividades involucradas en uno o varios procesos operacionales.

La figura 14 muestra las actividades involucradas para el proceso de fabricación de

pasta de ajo. Al final se muestra un cuadro resumen con la cantidad de actividades
que están involucrados en el proceso

54
 Figura 14: Diagrama DOP de Producción de Pasta de Ajo

Fuente: Elaboración Propia

55
 En el ítem 2.3.2. se muestra el Diagrama de Operaciones del Proceso DOP, donde
figuran los sub procesos que forman parte del proceso de elaboración de pasta de ajo
pasteurizado; en el presente apartado, se detallará y mostrará cada uno de estos sub
procesos.

Comprende las actividades destinadas a retirar las impurezas más significativas y de

mayor tamaño que se encuentran adheridas en los ajos, que se adquieren ya pelados
desde un distribuidor mayorista, o los productos que se encuentran en mal estado. De
la misma forma, la actividad involucra el retiro de las partes malogradas, aplastadas,
y del tallo del ajo, que se encuentran al medio del producto. Este sub proceso es
realizado de forma manual, y trabajado por unidad, es decir, diente de ajo por diente
de ajo.

Figura 15: Sub Proceso de Limpieza y Selección de Ajo

Sub proceso de
limpieza y selección
de ajos, donde se
muestra el retiro de
impurezas
adheridas al ajo, en
la primera imagen,
y en la segunda, el
retiro del tallo que
se encuentra al
interior del
producto

56
 La primera imagen
muestra el
entregable del sub
proceso, donde se
aprecia los ajos
completamente
limpios, listos para
pasar al siguiente
sub proceso. Por el
lado de la segunda
imagen, esta
muestra la merma y
desperdicios
resultantes de este
sub proceso

Elaboración propia

Este sub proceso consiste en el remojo de los ajos provenientes del sub proceso de
limpieza y selección, utilizando para ello, agua e hipoclorito de sodio al 5%. El
remojo se realiza durante un promedio de 90 minutos y 100 minutos, para luego, una
vez enjuagado en agua potable, pasar al siguiente sub proceso.

Este sub proceso consiste en el licuado de los ajos desinfectados provenientes de la

estación anterior, mediante la utilización de licuadoras industriales. La actividad es
llevada a cabo por dos trabajadores, uno encargado de asegurar la licuadora y el
segundo, ingresa los ajos al vaso de la licuadora.

57
Figura 16: Sub Proceso de Molienda

La primera imagen
muestra la
molienda o molido
de los ajos,
haciendo uso de
una licuadora
industrial, la
segunda muestra la
colocación de los
dientes de ajo al
interior del vaso de
la licuadora. El
resultado de este
sub proceso es
pasta de ajo, pero
aun sin pasteurizar

Elaboración propia

Este sub proceso es realizado mediante la exposición de producto a vapor de agua

durante un lapso de tiempo aproximado de 120 minutos, y alcanzando una
temperatura del producto de 60° centígrados.

58
Figura 17: Sub Proceso de Pasteurizado

La primera imagen
muestra el
pasteurizado
propiamente,
mediante la
exposición con
vapor de agua, la
segunda imagen
muestra el resultante
final: pasta de ajo
pasteurizado

Elaboración propia

El envasado del producto se realiza mediante una dosificadora, la misma que cuenta
con una tolva de 10 kg de capacidad, un sistema neumático de compresión, por medio
de un pistón interno y un dosificador

59
Figura 18: Sub Proceso de Envasado

La primera muestra
la dosificadora,
donde se aprecia la
tolva y el sistema
neumático, la
segunda imagen
muestra los
controles del
equipo y el
dosificador

Elaboración propia

Este sub proceso tiene esta denominación, en razón de que al finalizar el envasado,
la pasta inyectada en los envases, posee siempre burbujas de aire que es necesario
retirar, por un tema de calidad de producto, por lo que se requiere golpear el envase
contra una superficie plana y dura, durante un par de minutos

60
Figura 19: Sub Proceso de Burbujeado

La imagen muestra
el proceso de
burbujeo, que no es
otra cosa que
golpear la base del
envase lleno, contra
una superficie dura
en reiteradas
oportunidades, hasta
retirar las burbujas
de la mezcla

Elaboración propia

Sub proceso por el cual, una de vez envasado el producto y culminado el retiro de las
burbujas que contiene la pasta de ajo, el envase es cerrado mediante una selladora
eléctrica

Figura 20: Sub Proceso de Sellado

La imagen muestra
el sellado de cada
uno de los envases,
mediante una
selladora eléctrica

Elaboración propia

61
 El volumen de ventas de la empresa, desde su apertura, se ha ido incrementando de
forma sostenida, llegando a superar los S./100,000 hacia el año de 2016 y llegando a
S./274,098 el año 2019, tal y como se aprecia en la figura N° 21

Figura 21: Evolución de las ventas

Evolución de Ventas Año a Año 2013 - 2019

S/320,000.00

S/280,000.00

S/240,000.00

S/200,000.00

S/160,000.00

S/120,000.00

S/80,000.00

S/40,000.00

S/0.00
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Ventas S/24,825.0 S/46,085.0 S/81,906.0 S/114,735. S/184,184. S/248,165. S/274,098.

Fuente: Elaboración Propia

Por el lado de los costos de producción, y asumiendo, para este caso, tanto los
costos fijos como costos variables, tenemos también que su comportamiento se
incrementa de forma sostenida, y de forma proporcional al de las ventas, tal y
como se aprecia en la figura 22

62
Figura 22: Evolución de Costos 2013 – 2019

Evolución de Costos Año a Año 2013 - 2019

S/300,000.00

S/250,000.00

S/200,000.00

S/150,000.00

S/100,000.00

S/50,000.00

S/0.00
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Costos Totales S/25,273.5 S/44,504.5 S/78,052.2 S/102,404. S/157,774. S/220,754. S/252,312.

Fuente: Elaboración Propia

Por el lado de los costos, durante el 2019, y para entender cómo se encuentra
estructurado el costo de cada unidad producida, analizaremos tanto los costos fijos
como costos variables, datos que se encuentran previstos en la tabla 19 mostrada
a continuación:

Tabla 19: Evaluación de Costo por Unidad de Producción

Costos Fijos Costos Variables

Mano de Obra S/1.650 Materia prima S/1.12
Mant. Local S/0.150 Insumos S/0.44
Etiqueta +
Administración S/0.400 S/0.74
envase
Total: S/2.20 Transporte S/0.18
Energía S/0.33
Agua S/0.04
Total: S/2.85

Elaboración propia

63
 De lo mostrado en la tabla 19, podemos establecer que el costo por cada unidad
producida, evaluado el 2019, asciende a S./5.05. Por el lado del precio de venta y
tal como se detalló en la descripción del producto, ítem 2.2.2, el previo de venta
prevista para cada unidad es de S./5.50, por lo que la utilidad unitaria asciende a
S./0.45.

Pese a que el volumen de ventas se viene incrementado año a año de forma

importante, teniendo un promedio de crecimiento de cerca del 18% entre en 2017
y 2019, y analizándolo con la evolución de los costos de producción año a año,
evidenciamos que la rentabilidad de la empresa viene decreciendo de forma
gradual, tal y como se aprecia en la figura 23

Figura 23: Evaluación de la Rentabilidad 2013 - 2019

Evaluación de Rentabilidad Año a Año

14.34
POrcentaje de Rentabilidad

10.75 11.05

7.95

4.71
3.43

-1.81

2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Rentabilidad (%) -1.81 3.43 4.71 10.75 14.34 11.05 7.95

Fuente: Elaboración Propia

El principal problema identificado en los procesos de la empresa es su nivel de

eficiencia, con respecto al rubro de industrias alimentarias, en el ámbito de las MYPES,
tal y como se evidencia en los resultados presentados en el ítem 2.5.3 “Conclusión
preliminar del análisis del problema”

64
 La producción de la empresa se realiza en función a la demanda de sus clientes, por
lo que no se tiene definido cuál es el nivel de producción de forma total y por cada
subproceso. Para dicho cálculo, se utilizará el criterio propuesto por Lee Krajewski
y detallado en el ítem 1.5.11, donde se analizará cada subproceso, evaluando su
capacidad de producción y hallando su ratio de productividad.
Tal y como se presentó en la Fig 21 “DOP”, los sub procesos productivos son los
siguientes:
● Limpieza y selección de materia prima
● Desinfección
● Molienda
● Pasteurizado
● Envasado
● Burbujeado
● Sellado

Para poder establecer un parámetro comparativo fidedigno, se analizó los tiempos

medidos para cada sub proceso de forma aleatoria, llegándose a realizar
preliminarmente 10 mediciones por cada sub proceso, teniéndose:
Tabla 20:Tiempos preliminar muestreados en función a Sub Procesos (minutos)

Limpieza y
Muestreos selección de Desinfección Molienda Pasteurizado Envasado Burbujeado Sellado
M.P.

1 988.5 90 102.5 193 152.8 385.6 48.5

2 984.2 90 98.7 194 151 382.6 49.8
3 1015.2 90 102.5 192.8 153 383.2 48.7
4 995 90 101.2 194.2 154.8 384.5 47
5 1015.5 90 103 190.7 153.8 389 48.5
6 976 90 105 192.8 152.6 388.5 47.8
7 1048.5 90 104.5 190.8 150.2 383.5 48.6
8 997 90 106.8 191 150.6 384 48.6
9 1014.7 90 103.2 193.8 152 387 49.8
10 1005.5 90 97.8 191.3 150 384.5 49.5

Fuente: Elaboración Propia

65
A fin de hallar si el número de muestras realizadas (N) es la suficiente, se realizará
un análisis mediante la metodología estadística, haciendo uso de la siguiente
ecuación:

Donde:
K: Coeficiente de riesgo
Ơ: desviación
X: Media aritmética de valores listados
e: Error expresado en forma decimal

Tabla 21: Números de muestras requeridas

Resultante de Número de muestras

Sub proceso mapeado
ecuación requeridas (N)
Limpieza y selección de
1.96 2
M.P.
Desinfección 1 1
Molienda 2.61 3
Pasteurizado 1.11 2
Envasado 1.25 2
Burbujeado 1.07 2
Sellado 1.72 2
Fuente: Elaboración Propia

En función a lo mostrado en la tabla anterior, se consideran suficientes las cantidades

de muestras de tiempo obtenidos, por lo que se continuará con las cálculos para hallar
el tiempo estándar del proceso.

Seguidamente y con la finalidad de determinar el tiempo estándar de cada sub

proceso, se realizará un estudio de tiempo. Considerar que el lote de producción
evaluado corresponde a 55 kg.

66
Para tal efecto, en primera instancia, se evaluará los criterios de valoración según
tabla Westinghouse mostrada en Figura 24, considerando un operador de rendimiento
promedio, en función al sub proceso.
Así también, se considerará en esta evaluación a trabajador varón (todos los
trabajadores son varones), trabajando de pie, realizando un levantamiento de peso
muy ligero, en condiciones de producción convencionales, y se valorará según
sistema de suplementos por descanso de la OIT (Tabla 22)

Figura 24: Factor de Valoración Westinghouse

Fuente: Tabla Westinghouse - Elaboración Propia

67
Tabla 22: Sistema de Suplementos por Descanso OIT

Suplementos constantes Hombre Mujer Suplementos variables Hombre Mujer

Necesidades Personales 5 7 e) Condiciones atmosféricas
Básico por fatiga 4 4 Índice de enfrentamiento,
Suplementos variables Hombre Mujer termómetro de KATA
a) Trabajo de pie 16 0
Trabajo se realiza sentado(a) 0 0 14 0
Trabajo se realiza de pie 2 4 12 0
b) Postura normal 10 0
Ligeramente incómoda 0 1 8 10
Incómoda (Inclinación del cuerpo) 2 3 6 21
5 31
Muy Incómoda (Cuerpo estirado) 7 7
4 45

3 64
c) Uso de la fuerza o energía
muscular (levantar, tirar o empujar) 2 100
f) Tensión visual
Peso levantado por kilogramo Trabajos de cierta precisión 0 0
2.5 0 1 Trabajos de precisión o fatigosos 2 2
5 1 2 Trabajos de gran precisión 5 5
7.5 2 3 g) Ruido
10 3 4 Sonido continuo 0 0
12.5 4 6 Sonidos intermitentes y fuertes 2 2
Son idosintermitentes y muy
15 5 8 5 5
fuertes
17.5 7 10 Sonidos estridentes 7 7
20 9 13 h) Tensión mental
22.5 11 16 Proceso algo complejo 1 1
25 13 20 (máx) Proceso complejo o atención
4 4
30 17 - dividida
33.5 22 - Proceso muy complejo 8 8
d) Iluminación i) Monotonía mental
Trabajo monótono 0 0
Ligeramente por debajo dela
0 0
potencia calculada Trabajo bastante monótono 1 1
Trabajo muy aburrido 4 4
Bastante por debajo 2 2
j) Monotonía física
Trabajo algo aburrido 0 0
Absolutamente insuficiente 5 5 Trabajo aburrido 2 2
Trabajo muy aburrido 5 5

Fuente: OIT / Elaboración propia

Las fórmulas de concernientes a Estudio de Tiempos utilizadas para realización de

estudio de tiempos son:
● Tiempo Observado (T.O.) = Suma total /número de muestras
● Tiempo Normal (T.N.) = Tiempo Observado (T.O.) * (Factor Valoración en %)
● Tiempo Estándar (T.E.) = Tiempo Normal (T.N.) * (1 + Factor de Suplementos)

68
 Una vez desarrollado las siguientes ecuaciones, se obtienen como resultado los
tiempos estándares por cada sub proceso.

Tabla 23: Tiempos Estándares de Sub Procesos (minutos)

Limpieza y
selección de Desinfección Molienda Pasteurizado Envasado Burbujeado Sellado
M.P.
Tiempo
Observado (T.O.) 1004.01 81.98 102.52 192.44 152.08 385.24 48.68
Factor Valoración
(F.V.)
1.14 1.19 1.16 1.22 1.22 1.24 1.26
Tiempo Normal
(T.N.)
1144.58 97.56 118.92 234.77 185.53 477.69 61.34

Suplementos 1.11 1.11 1.11 1.11 1.11 1.11 1.11

Tiempo Estándar
(T.E.) 1270.48 108.29 132.00 260.60 205.94 530.24 68.09

Fuente: Elaboración Propia

69
Luego de este análisis, obtenemos el promedio de los tiempos de cada sub proceso, los mismos que se utilizarán en adelante, con la
finalidad de hallar diferentes ratios de producción. A continuación, en la fig. 25 se muestra gráficamente tal análisis.

Figura 25:Tiempos promedios de producción

1400

1200

1000
Limpieza y selección de M.P.

800 Desinfección
Minutos

Molienda
600 Pasteurizado
Envasado
400
Burbujeado
Sellado
200

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tiempos medidos

Fuente: Elaboración Propia

Seguidamente, se analizará cada sub proceso en función al tamaño del lote entrante, porcentaje de merma en cada caso, y su tiempo
promedio de producción, obteniéndose dos ratios de productividad, siendo el primero kg/min y un segundo ratio, con el que se
realizarán la mayor parte de cálculos y evaluaciones de la presente tesis, que es unidades/hora

70
Una vez obtenido los tiempos estándares de cada sub proceso, y luego de haber
revisado el flujo del proceso productivo, en función a lo señalado en el ítem 2.3.2 –
Diagrama de Operaciones del Proceso, se detallará mediante un Diagrama de
Actividades Múltiples, cómo es la organización de las actividades de producción en
dicho proceso.

Algunos alcances previos:

 Como se detalló en el ítem 2.2.1, la empresa cuenta con 05 operarios, quienes

laboran entre 8.00 hrs y 18.00 hrs, siendo de estas 8.83 horas efectivas de
trabajo.
 El tiempo de producción de un lote de pasta de ajo, toma una total de 2 turnos
de trabajo, vale decir, 02 días.
 La organización de la empresa ha establecido que los procesos se partan en
02, una primera parte, realizado por un primer equipo de operarios quienes
avanzan los primeros sub procesos (limpieza-selección y molienda), y otro
segundo equipo quienes continuar la tarea del turno anterior, y realizan los
demás procesos (pasteurizado, envasado, burbujeo y sellado).
 Las actividades que se encuentran de color celeste, son actividades de
preparación o de conclusión, por lo que no generan valor ni forman parte del
procesos productivo; por este motivo no se encuentran incluidos en los
tiempo de producción del proceso general
 Las actividades que se encuentran en naranja, son los tiempos muertos
promedio entre proceso y proceso
 El proceso de desinfección, sombreado de color rojo, se colocó fuera del
DAM, debido a que este no requiere realización de actividad por parte del
personal, durante el tiempo que toma (remojo de material en solución
desinfectante). Por esta razón, este sub proceso no será incluido en los
siguientes análisis del presente estudio.

A continuación, el DAM del proceso:

71
Figura 26: Diagrama de Actividades Múltiples

Tiempo
Oper1 Oper2 Oper3 Oper4 Oper5
(hrs)
Limpieza y Limpieza y
desinf de desinf de
equipos y equipos y
utensilios utensilios

Limpieza y Limpieza y Limpieza y

1
selección selección selección

Pasteurizado Pasteurizado

Limpieza y Limpieza y Limpieza y

2 Pasteurizado Pasteurizado
selección selección selección

Pasteurizado Pasteurizado

Limpieza y Limpieza y Limpieza y

3
selección selección selección

Envasado Envasado

Limpieza y Limpieza y Limpieza y

4 Envasado Envasado
selección selección selección

Envasado Envasado

Limpieza y Limpieza y Limpieza y

5
selección selección selección

Burbujeo Burbujeo

Limpieza y Limpieza y Limpieza y

6 Burbujeo Burbujeo
selección selección selección

Limpieza y Limpieza y Limpieza y

7 Burbujeo Burbujeo
selección selección selección

72
 Tiempo
Oper1 Oper2 Oper3 Oper4 Oper5
(hrs)

8 Burbujeo Burbujeo
Molienda Molienda Burbujeo
Tiempo de
Desinfección

Molienda Molienda

Sellado Sellado
50 min Almacenamiento Almacenamiento Burbujeo
producto producto
desinfecta. desinfecta.

Limpieza y Limpieza y
desinf de desinf de Almacenamiento Almacenamiento
equipos y equipos y PT PT
utensilios utensilios

Fuente: Elaboración Propia

A continuación, en la figura 27, y previo a la elaboración del Value Stream Map

del proceso, se detalla una representación del flujo de sub procesos, incluyendo los
lotes de producción en cada estación de trabajo, incluyendo la merma generada, así
como la equivalencia de productividad de cada sub proceso, en función a cantidad
de unidades (producto terminado) generadas por hora (und/hora)

73
 Figura 27: Identificacion de Ratios de Productividad

% merma por
12% 3% 2% 3%
sub proceso

55 kg
Limpieza y
Pasteuriza Burbujea_
Selección Molienda Envasado Sellado
_do do
de MP
198 und
• Lote: 55 kg de • Lote: 48.4 Kg • Lote: 46.95 Kg • Lote: 46.01 Kg
• Lote: 198 und • Lote: 198 und
ajo de ajo de ajo de ajo
• Tiempo: • Tiempo: 68.09
• Tiempo: • Tiempo: 132 • Tiempo: • Tiempo:
530.23 min min
1270.48 min min 260.61 min 205.94 min
• # Trab: 02 • # Trab: 02
• # Trab: 03 • # Trab: 02 • # Trab: 02 • # Trab: 02
• Tiempo’: • Tiempo’: 34.66
• Tiempo’: 423.5 • Tiempo’: 66 • Tiempo’: 130.3 • Tiempo’: 102.7
265.12 min min
min min min min
• Ratio 1: 0.75 • Ratio 1: 5.82
• Ratio 1: 0.13 • Ratio 1: 0.73 • Ratio 1: 0.36 • Ratio 1: 0.45
und / min und /min
Kg/min kg/min kg/min kg/min
• Ratio 2: 45 • Ratio 2: 349.2
• Ratio 2: 34.66 • Ratio 2: • Ratio 2: 96 • Ratio 2: 120
und/hr und/hr
und/hr 194.67 und/hr und/hr und/hr

Fuente: Elaboración Propia

74
En dicha gráfica se muestra la capacidad de cada uno de los procesos involucrados
en la fabricación de pasta de ajo; la característica principal de los indicadores
mostrados es que fue posible uniformizar sus capacidades con la cantidad de
producto terminado producido en cada proceso; y es gracias a ello que es posible
determinar las capacidades de cada proceso e identificar el cuello de botella.
Del análisis realizado, luego de observar la figura 27, podemos verificar que el
proceso con menor ratio de productividad, y que supedita a toda la línea de
producción es el de limpieza y selección, con un ratio de 34.66 und/hora. Dado que
el tiempo de trabajo óptimo, por jornada laboral, calculado para la empresa es de 8.83
horas, la capacidad actual de producción asciende a 306.04 unidades por jornada
laboral (34.66 und. x 8.83 horas).

A fin de hallar la capacidad máxima de producción del proceso, en términos de las

ratios de productividad y en función al criterio propuesto por Krajewski,
analizaremos el sub proceso de limpieza y selección, de menor ratio, con el de
productividad máxima, que en este caso vendría a ser del sub proceso de sellado, que
asciende a 349.20 und/hora

⮚ Ratio utilización = (Ratio productividad más baja / Ratio productividad

más alta) x 100%
⮚ Ratio utilización = 34.66 und/hora / 349.20 und/hora
⮚ Ratio utilización = 0.0992
⮚ Redondeando = 10%

A continuación, en la figura 28, se muestra gráficamente dicha evaluación:

75
 Figura 28: Ratio de Utilización

Ratio de Utilización
400.00
349.20
350.00
300.00
250.00
Und / hora

194.67
200.00
150.00 120
96
100.00
34.66 45
50.00
0.00
Ratio de Ratio de Ratio de Ratio de Ratio de Ratio de
producción producción producción producción producción producción
proceso 1 proceso 2 proceso 3 proceso 4 proceso 5 proceso 6

Fuente: Elaboración Propia

Luego de analizar el cálculo y gráfica anterior, y bajo el enfoque plateado, podemos

inferir que la eficiencia de la empresa respecto al aprovechamiento de sus recursos
disponibles es del 10%

De lo verificado en el ítem anterior, y habiendo establecido que la eficiencia actual

de la empresa es del 10%, analizaremos dicho valor con los datos presentados al
inicio del Capítulo II, en lo referente al Análisis del Entorno, ítem 2.1.1., donde se
establece que la eficiencia del sector de industrias alimentarias para MYPES,
asciende a 56%.
A continuación, mostraremos gráficamente dicho análisis:

76
 Figura 29: Comparativo de eficiencias

Comparativo Eficiencia empresa vs Eficiencia del sector

60.00%

50.00%
% de capacidad

40.00%
46%
30.00%

20.00%

10.00%

0.00%
Eficiencia empresa Eficiencia sector
% Eficiencia 10.00% 56.00%

Fuente: Elaboración Propia

De lo observado en la figura 29 – Comparativo de Eficiencias, y luego de analizar

los cálculos efectuados, concluimos que la eficiencia de la empresa tiene una brecha
de 46%, en relación con la eficiencia del sector.

A fin de conocer cuáles son los motivos que originan la baja eficiencia del proceso de
producción de la empresa, se realizará un análisis pormenorizado de dichas causas,
considerando 03 etapas:
● Etapa 1: Lluvia de ideas
● Etapa 2: Validación de motivo utilizando herramientas de ingeniería industrial
● Etapa 3: Identificación de causa raíz del problema

Se realizó esta técnica, con la participación del personal entendido en los procesos
que se llevan a cabo en la empresa, así como la problemática identificada. Las
personas que tomaron parte de este ejercicio fueron: Gerente General de empresa,

77
Supervisor de Producción, 02 operarios y asesor externo del proyecto. Quien estuvo
a cargo de dirigir la reunión fue el Gerente General, contando con el soporte del
asesor externo, para el éxito del ejercicio, y la adecuada aplicabilidad de esta técnica
Finalizada la reunión, y tras tomar en cuenta todas las ideas propuestas planteadas,
se consideraron las siguientes:
a. Motivo 1: Demora entre procesos por acumulación de inventario
b. Motivo 2: Reprocesos

Se utilizará, para cada caso, herramientas estadísticas o de ingeniería industrial,

con la finalidad de validar cuantitativamente cada propuesta.

a. Análisis de evaluación: Para este análisis y de forma preliminar, con la

finalidad de observar con detalle el flujo del proceso general e identificar en
qué sub procesos se vienen generado más inventarios y por consiguiente,
mayor tiempo de procesamiento, utilizaremos un Value Stream Map, donde se
visualizará, con facilidad, dichos aspectos:

78
Figura 30: VSM producción de pasta de ajo

Fuente: Elaboración Propia

79
De lo observado en VSM anterior, obtenemos la siguiente información:
 El tiempo efectivo de producción de un lote de producción es de 1022 minutos
 Se tienen 55 minutos de tiempos no productivos entre procesos, los mismos que
se utilizan para movilización y cambio de equipamiento, aseo de manos del
personal, acomodo de material, entre otros.
 En adición, se tienen 80 minutos utilizados en actividades de preparación o de
conclusión, principalmente relacionados a limpieza de la zona de trabajo, por lo
al no generar valor ni forman parte del proceso productivo en si, no se encuentran
incluidos en los tiempo de producción del proceso general
 Esta sumatoria de tiempos es igual a 1157 minutos, lo que equivale a dos jornadas
de trabajo, tal y como se indicó en el ítem 2.5.2, verificando en el Diagrama de
Actividades Múltiples del proceso.
 Bajo este enfoque, el Takt Time del proceso es igual:
o 198 und / 8.83 hrs = 22.42 und/hr
 Como se pudo identificar con mayor claridad en el VSM desarrollado, los cuellos
de botella se encuentran en los sub procesos de limpieza – selección y burbujeado,
al tener ciclos de 423.5 min y 265.12 minutos respectivamente.

A continuación, en la figura 31 y con la finalidad de evidenciar con más claridad dicha

diferencia, se mostrará un cuadro de barras conteniendo los datos obtenidos.

Figura 31: Ratios de productividad resumen

Ratios de Productividad por Proceso

400

300

200

100

0
Limpieza y
Molienda Pasteurizado Envasado Burbujeado Sellado
selección
Ratio 34.66 194.67 96 120 45 349.2
Media 136.7 136.7 136.7 136.7 136.7 136.7

Fuente: Elaboración Propia

80
 De lo observado en la tabla 23 y la figura 36, notamos que la media de todos los
subprocesos productivos tiene un ratio de 136.7 und/hora, a diferencia de los sub
procesos de limpieza-selección de ajos y burbujeado, que cuentan con 34.66 y 45
und/hora, respectivamente, lo que significa que estos sub procesos se encuentran,
aproximadamente, en un 75% por debajo del promedio normal de la producción
de la empresa, lo cual demuestra la existencia de 02 sub procesos cuellos de
botella, lo que origina el desbalance del proceso productivo.

A fin de conocer con más detalle, tanto el sub proceso de limpieza-selección de

ajos y burbujeo, ambos con un tiempo por debajo del promedio de la producción
en general, se realizará un DAP para cada caso, mostrando en la tabla 24, para el
caso de limpieza y selección de ajos, y en figura 33, para el caso de burbujeo,
respectivamente.

Tabla 24: DAP Limpieza y selección de materia prima - Situación actual

Cursograma analitico Operario Material Equipo
Diagrama Num. 1 Hoja Num. de Resumen
Objeto: Actividad Actual Propuesta Economia
Medir los tiempos presentes en los subprocesos de Operación 5
Limpieza y Selección de Materia Prima Transporte 0
Actividad: Demora 0
Almacenamiento 1
Limpieza y Selección de Materia Prima - consiste en
Inspección 1
limpiar y preparar los ajos para el proceso de molienda
Distancia (m)
Metodo : Actual / Propuesto Tiempo (hora-hombre)
Lugar: Planta ubicada en la ciudad del Cusco Costos:
Operario (s) : Ficha Num. Mano de obra
Materiales
Compuesto por: Fecha: Totales
Aprobado por: Fecha: Simbolo
Tiempo
Descripcion Cantidad Distancia Observaciones
(min)

Preparación para la limpieza 1 0.01 1 0.1 seg.

Coger cuchillo e inciar pelado 1 0.05 2 3 seg.

Pelar extremos 1 0.04 3 2.5 seg.

Pelar contorno 1 0.07 4 4.3 seg.

Sacar raíz 1 0.11 5 6.5 seg.

Revisión del ajo limpio 1 0.04 1 2.6 seg.

Colocar ajo limpio en

1 0.02 1 1 seg.
recipiente

Total 0.34 5 1 0 0 1 20 seg.

Elaboración propia

81
 El tiempo de ciclo observado refiere a la limpieza y selección de 01 diente de ajo,
el mismo que en promedio toma 20 segundos. Así mismo, este sub proceso
contiene 05 operaciones, 01 almacenamiento y 01 inspección, siendo las
actividades críticas o las que toman mayor tiempo, las siguientes:
 Pelar extremo
 Pelar contorno
 Sacar raíz
 Revisión del ajo limpio.

En total, estas 04 actividades suman 0.26 minutos por diente de ajo trabajado, lo
que representa el 75% del tiempo de ciclo.
A continuación, en la figura 32, se muestra la secuencia y la forma cómo se realiza
este sub proceso y las actividades identificadas críticas que abarcan la mayor parte
del tiempo registrado:

Figura 32: Secuencia de proceso de Limpieza y Selección

Sub proceso de limpieza y

selección de ajos, proceso
enteramente manual, donde
en promedio se elaboran
0.13 kg/min, equivalente a
34.66 und/hora, a diferencia
del ratio promedio de
subprocesos, igual a 139
und/hora

Elaboración propia

82
 En esa misma línea, la tabla 33 mostrada a continuación, prevé el DAP del
subproceso de burbujeado

Figura 33: DAP burbujeo - Situación Actual

Cursograma analitico Operario Material Equipo

Diagrama Num. 1 Hoja Num. de Resumen
Objeto: Actividad Actual Propuesta Economia
Medir los tiempos presentes en los subprocesos de Operación 3
burbujeo Transporte 1
Actividad: Demora 0
Burbuejado - consiste en retirar las burbujas presentes Almacenamiento 1
en el sachet de pasta de ajo para evitar la oxidación del
Inspección 2
ajo Distancia (m)
Metodo : Actual / Propuesto Tiempo (hora-hombre)
Lugar: Planta ubicada en la ciudad del Cusco Costos:
Operario (s) : Ficha Num. Mano de obra
Materiales
Compuesto por: 02 operarios Fecha: Totales
Aprobado por: Fecha: Simbolo
Tiempo
Descripcion Cantidad Distancia Observaciones
(min)
Coger sachet y acomodar
1 0.23 1
bolsa
Golpear para quitar las
1 0.67 2
burbujas (1ra vez)
Primera revisión de burbujas 1 0.57 1
Golpear para quitar las (2da
1 0.33 3
vez)
Segunda revisión de burbujas 0.57 2

Hacia mesa de sellado 0.13 1

Almacenar para siguiente
1
sellado
2.50 3 2 1 0 1
Total
Elaboración propia

El proceso de burbujeo cuenta con 03 operaciones, 01 traslado, 01

almacenamiento y 02 inspecciones, siendo las actividades críticas o las que
toman mayor tiempo, las siguientes:

● Golpear para quitar burbujas

● Primera inspección
● Segunda inspección

En total, estas 03 actividades suman 1.81 minutos, lo que representa el 72% del
tiempo de ciclo.

A continuación, se muestra la importancia y trascendencia de realizar esta

actividad (burbujeado), dado que la principal variable crítica de calidad de este

83
 proceso, es el retiro de las burbujas que logran permanecer al interior de los
envases, tal y como se aprecia en la figura 34

Figura 34: Presencia de burbujas, al interior de pasta de ajo, luego de envasado

Presencia de burbujas
de aire, al interior de
los envases, luego del
proceso de envasado.
Al momento, la
técnica utilizada por
la empresa, para el
retiro de dichos
burbujas, es
básicamente el
golpeteo de estas,
contra una superficie
dura.

Dado que es una

actividad netamente
manual, el ratio de
productividad es de
45 und/hora, el más
bajo de todos los
subprocesos

Elaboración propia

A continuación, en la figura 35, se muestra la secuencia y la forma cómo se

realiza este sub proceso (burbujeado), para el consiguiente retiro de burbujas de
la pasta

84
Figura 35: Secuencia de Proceso de Burbujeado

Sub proceso de
burbujeo, operación
consistente en
golpear la base del
envase conteniendo
pasta de ajo recién
envasado, contra un
superficie plana y
dura, con la finalidad
de retirar las burbujas
formadas al momento
de la dosificación

Elaboración propia

Habiendo revisado cada uno de estos sub procesos, sus detalles, principales
actividades y tiempos que involucra cada operación, consideramos que una meta
alcanzable a considerar en el siguiente capítulo, sería la de nivelar la producción
de estos 02 sub procesos críticos, hasta llegar al ratio de 96 und/hora, que
corresponde al ratio del proceso pasteurizado, logrando con ello incrementar la
eficiencia del proceso hacia un 27.5%.

b. Impacto Económico:
Según el análisis realizado en el ítem 2.5.1, la eficiencia de la empresa asciende
a 10%, teniendo un ratio de productividad de 34.66 und / hora. Así también, la
capacidad máxima alcanzable, perteneciente al sub proceso con mayor ratio de
productividad es de 349.2 und/hora y, por su parte, la capacidad promedio de
los sub procesos asciende a 139 und/hora. A fin de encontrar el impacto
económico relacionado al monto que la empresa deja de percibir por la brecha
de eficiencia registrada, tomaremos como parámetro al tercer sub proceso con
el menor ratio de producción, que es el de pasteurizado, que registra 96

85
 und/hora, que bajo un enfoque ideal, podría producirse. Bajo este criterio, la
pérdida por hora de proceso sería de: (96 und – 34.66 und) = 62 unidades

A su vez, y por lo analizado en el ítem 2.4.2 del presente estudio, el precio de

venta de cada unidad es de S./5.50; sin embargo, el costo de producción
analizado para el presente año es igual a S./5.05, por lo que la utilidad unitaria
es de S./0.45. Bajo ese criterio, se analizará cuánto se estaría dejando de
percibir en un año
⮚ Hora : 62 und -> (62 und x S./0.45 = S./27.9)
⮚ Día : 547 und -> (547 und x S./0.45 = S./246.15)
⮚ Mes : 12,034 und -> (12,034 und x S./0.45 = S./5,415.3)
⮚ Año : 144,408 und -> (144,408 und x S./0.45 = S./ 64,983.6)

Bajo este enfoque y análisis preliminar, se podría considerar que se está

desperdiciando un margen de ganancia de hasta S. / 64,983.6, analizado desde
un punto de vista ideal, donde el incremento de la producción lograda, termine
en venta efectiva, lo cual representa el impacto de esta problemática.

a. Análisis de evaluación:
Otra causa que impacta en la eficiencia de la empresa es el volumen de reprocesos
que se generan. Los tipos de reprocesos que se registran son los siguientes:
● Reprocesos por peso inapropiado de envase fuera de rango
● Reprocesos por defectos en sellado
● Reprocesos por equivocación de etiquetado
● Otros

Para cada uno de los tipos de reproceso mostrados, se realizó una evaluación
durante un cuatrimestre, arrojando los siguientes resultados:

86
 Figura 36: Tipos de Reprocesos

Comparativo por Tipo de Reprocesos

1000
800

Cantidad
600
400
200
0
Abr May Jun Jul
Fuera especific. 861 872 887 880
Defectos sellado 20 32 17 27
Defectos etiquet. 1 3 2 2
Otros 0 0 4 0

Elaboración propia

Como se puede apreciar y de forma muy evidente, el tipo de reproceso que se

presenta con mayor frecuencia es el de peso de envases fuera de especificación
establecida, al tener este un 97% del total, frente al 3% de otras causas de
reproceso registrada. En tal sentido, se demuestra que el peso inapropiado de
envases es la principal causa de reprocesos en la empresa.

Luego de identificado el tipo de reproceso con mayor prevalencia, y analizando

con mayor detalle sus implicancias negativas en la empresa, se determinan los
recursos que son despilfarrados por esta causa:
● Consumo de envases
● Consumo de energía
● Consumo de agua
El peso fijado para los envases es de 225 gramos. El estándar establecido por la
empresa y comunicado como política de calidad a sus clientes, prevé que el rango
de pesos de los productos se encuentre entre 222 gr y 228 gr.
En caso al momento de la recepción de la mercadería, los envases presenten un
peso menor al establecido, el cliente podría rechazar todo el lote entregado.

87
Figura 37: Peso de envases debajo de rango de especificación

Pesaje de envase de
pasta de ajo,
marcando 218 gr,
pese a que
especificación prevé
225 gr, con un
margen de +- 3 gr

Elaboración propia

Ante este problema, se estableció un plan de verificación de pesos, para toda la

producción de un mes, la misma que ascendió a 4112 unidades. Para este fin,
realizamos una gráfica de control, para evaluar la capacidad del proceso, contando
como datos de entrada, a la producción del periodo mencionado, tal y como se
aprecia en la tabla 25

Tabla 25: Pesos registrados en envasado:

Peso registrado (gramos) Cantidad de envases

211 4
212 11
213 19
214 26
215 47
216 75
217 88
218 110
219 125
220 178
221 197
222 222
223 341
224 389
225 481
226 396
227 308
228 298
229 278
230 218
231 100
232 65
233 45
234 30
235 25
236 19

88
 237 13
238 3
239 1
Fuente: Elaboración Propia

De lo observado en la tabla 25, podemos notar de manera rápida, la gran

variabilidad de los pesos de los envases producidos, por lo que, como siguiente
paso, se realizará una gráfica de control, para identificar los puntos que se
encuentran fuera de control (fig 38), así como el análisis de capacidad del proceso
(fig 39)

Figura 38: : Gráfica de Control X-R pesos de envases

Fuente: Elaboración Propia

Figura 39: Capacidad de proceso de pesos de envases

Fuente: Elaboración Propia

89
Dado que el Cpk obtenido es igual a 0.21; y este valor, a su vez, es menor o igual
a 0.67, se clasificará al proceso como categoría o clase IV, evidenciándose la falta
de control del mismo, requiriendo la implementación de mejoras inmediatas.

Tabla 26: Interpretación cuadro de Capacidad de procesos

DEFECTOS POR MILLÓN ACTUAL

MENOR AL LEI 214,007.78 21.40%
MAYOR AL LES 193,822.96 19.38%
TOTAL 407,830.74 40.78%
DEFECTOS POR MILLÓN LARGO PLAZO
MENOR AL LEI 266,133.62 26.61%
MAYOR AL LES 229,932.51 22.99%
TOTAL 496,066.13 49.61%
DEFECTOS POR MILLÓN CORTO PLAZO
MENOR AL LEI 266,057.62 26.61%
MAYOR AL LES 229,849.72 22.98%
TOTAL 495,907.34 49.59%
Fuente: Elaboración Propia

A continuación y con la finalidad de evaluar con más detalle este sub proceso, se
elaborará un DAP, conteniendo las actividades principales de dicho subproceso:

90
 Tabla 27: DAP envasado Situación Actual

Cursograma analitico Operario Material Equipo

Diagrama Num. 1 Hoja Num. de Resumen
Objeto: Actividad Actual Propuesta Econom ia
Detallar las actividades y mostrar los tiempos Operación 10
presentes en la actividad de seteo Transporte 1
Actividad: Demora 0
Almacenamiento 0
Seteo de dosificadora Inspección 3
Distancia (m)
Metodo : Actual / Propuesto Tiempo (hora-hombre)
Lugar: Planta ubicada en la ciudad del Cusco Costos:
Operario (s) : Ficha Num. Mano de obra
Materiales
Compuesto por: Fecha: Totales
Aprobado por: Fecha: Simbolo
Tiempo
Descripcion Cantidad Distancia Observaciones
(min)

Preparar agua para

1 0.25 1
limpieza

Coger balde con agua y

1 0.17 2
verter en dosificadora

Preparar máquina para

1 0.17 3 Proceso manual
limpieza

Iniciar limpieza de
1 1.75 4
dosificadora

Calibrar pistones y perillas 1 1.00 5 Actividad Manual

Coger y trasladar
contenedor con ajo molido 1 0.33 1
a dosificadora
Verter ajo molido a
1 0.92 6
dosificadora

Trabajador se acomoda y
acciona botones para 1 0.42 7
dosificado
La prueba se realiza para ver la
Realizar prueba de consistencia del ajo molido al caer al
1 0.50 8 recicpiente, y también para verfiicar si
funcionamiento
el dosificador vierte el peso adecuado

Verificar prueba 1 0.17 1

Se configura la máquina para proceso

Iniciar llenado de Sachets 1 0.25 9 manual, dado que se quiere ganar
mayor fluidez en el proceso

Balanza se encuentra en otra zona a

Hacia balanza 1 0.08 2 distancia muy corta del dosificador

Verificar peso de sachet 1 0.08 10

Hacia zona de sachets

1 0.17 3
vacios

Total 6.25 10 3 1 0 0

Elaboración propia

91
 Como se observa en el DAP, el proceso en mención cuenta con 10 operaciones, 01
transporte y 03 inspecciones, de las cuales 09 actividades (08 operaciones y 01
inspección) son las relacionadas con la preparación de la máquina; estas actividades
son fundamentales y deben hacerse con el cuidado necesario ya que el éxito de la
preparación de la máquina influye fuertemente en el envasado.

El tiempo total de las actividades de preparación de la máquina de envasado, el

mismo que se aprecia en la fig. 39, es de 5.68 minutos, el cual representa a un 91%
del tiempo total de ciclo de todo el proceso de envasado; por ello es muy importante
desarrollar procedimientos y estándares para que este tiempo de preparación se
reduzca y además no tenga errores, ya que ello originaría retrasos en la producción y
pesos en los envases fuera del estándar de la organización.

Figura 40: Proceso de calibración manual de dosificadora

Proceso de
preparación
calibración de
máquina dosificadora

Elaboración propia

b. Impacto Económico:
Como se puede evidenció en las figuras 38 y 39, existe una gran variabilidad en
los pesos de los envases producidos, los mismos que a continuación serán medidos
de acuerdo al impacto económico que generan.

92
Figura 41: Clasificación de envases por porcentajes

Clasificación de envases, según rango y

porcentajes

19% 22% Envases debajo de

rango
Envases dentro de
rango
59% Envase encima de
rango

Fuente: Elaboración Propia

Tabla 28: Porcentaje por rango de envases

Criterio Cantidad %
Envases debajo de rango 880 21.40%

Envases dentro de rango 2435 59.22%

Envase encima de rango 797 19.38%
Fuente: Elaboración Propia

Como se definió al principio de esta evaluación, los desperdicios identificados

son: consumo innecesario de envases, de energía y agua, para el caso de los
envases que se encuentran debajo del rango y requiere ser reprocesados.

Tabla 29:Pérdida evaluado por unidad

Concepto Costo
Etiqueta y envase: S/0.74

Energía (por unidad producida): S/0.33

Agua (por unidad producida): S/0.04
Total: S/1.11

Fuente: Elaboración Propia

Dado que la cantidad de unidades debajo del rango es de 880, calcularemos

el costo total de pérdida por estos conceptos:
880 und x S./1.11 = S./976.80 (costo mensual) | S./11,721.60 (costo
anual)

93
 En esta etapa y con la finalidad de hallar la causa raíz de cada uno de los problemas
identificados, se utilizará la metodología de los 5 por qué, las mismas que se
despliegan y detallan a continuación, en la

Figura 42: Evaluación de causa raíz 1

Fuente: Elaboración Propia

De lo observado en la evaluación de causa raíz del motivo “Demora entre procesos

por acumulación de inventario” y mostrado gráficamente, concluimos que esto se
da por la existencia de gran volumen de material en espera durante este sub proceso,
debido a la existencia de un cuello de botella, con ratios de productividad
drásticamente inferiores al promedio. Estos sub procesos cuello de botella se
forman, por el balance inadecuado de la carga de trabajo, puntualmente, en los sub
procesos de limpieza y selección de ajos y burbujeado, debido a que dichos sub
procesos se realizan de forma enteramente manual, sin contar con soporte de algún
tipo de maquinaria o herramienta tecnológica.

94
Figura 43: Evaluación de causa raíz 2

Fuente: Elaboración Propia

De lo observado en la evaluación de causa raíz del motivo “Reprocesos por peso de

envases” y mostrado gráficamente, concluimos que esto se da por la existencia de
envases conteniendo producto con peso inferior al rango estándar del proceso, y
esto debido a que el equipo (dosificadora) tiene problemas en su fase de calibración,
además de que el equipo no cuenta con una balanza incorporada, por lo existe una
falta de estandarización para la calibración de este equipo, y la falta de un sistema
adecuado de control metrológico o incorporación de balanza en el proceso.

95
 Como resumen del análisis desarrollado en el presente capítulo, se muestra el presente árbol de problemas, el cual nos permite mostrar de
forma resumida la problemática general, específica y el impacto económico que representan para la organización
Figura 44: Árbol de problemas

Disminución de la
rentabilidad de la empresa
IMPACTO

Costos de oportunidad Sobrecostos de

perdido producción

Margen de venta Disminución de la

desaprovechado productividad
PROBL.

Baja eficiencia en proceso de producción de El impacto económico producido

El rubro tiene una eficiencia del 56%,
asciende en alrededor de S./76,000
frente al 10% que presenta la empresa pasta de ajo que la empresa deja de ganar

Demora entre procesos La capacidad media del El 21% de las unidades

proceso es de puede producidas, tienen un
por acumulación de producir 139 und, y sólo Reprocesos peso por debajo de lo
inventario produce 34.66 und indicado al cliente

Envases con producto

CAUSAS

con peso debajo de Impacto: S./11,721

Balance inadecuado de carga Impacto: S./64,983 (16%)
(84%) rango estándar
de trabajo

Equipo (dosificadora) Inadecuado proceso de

Método ineficiente para retiro con problemas de control metrológico
Método ineficiente para
de burbujas de aire, en mezcla calibración (peso)
limpieza y selección de ajos
de producto

Procesos manuales, poco Falta de control

Falta de estandarización
metrológico adecuado
eficientes y sin respaldo de para calibración de equipo
(pesos)
herramientas tecnológicas

Fuente: Elaboración Propia

96

Classification: Internal
 3 CAPITULO III: PROPUESTA Y APORTE

En el capítulo II, se realizó un análisis de las principales causas de la baja eficiencia

de los procesos productivos de la empresa; para ello, se elaboró un estudio mediante

el análisis de cuello de botella en cada uno de los procesos y además, se realizó un

estudio de la capacidad de procesos para el envasado desde un punto de vista

estadístico).

Este análisis determinó que se utiliza sólo el 10 % de la capacidad real de la

organización, y esto debido a que se cuenta con 02 subprocesos con desbalance en

su capacidad de producción, estos son: el proceso de limpieza y selección de materia

prima y burbujeado y, los cuales tienen ratios de producción de 34.66 unidades por

hora y de 45 unidades por hora. Para utilizar como referencia la meta de balance de

producción de los 02 subprocesos antes mencionados, tomaremos al pasteurizado,

con una ratio de producción de 96 unidades por hora, como la meta a alcanzar.

Como se puede observar en lo descrito en el párrafo anterior, los procesos de

selección de materia prima y burbujeo son los que no permiten aprovechar de mejor

forma la capacidad instalada de la organización para la producción.

El objetivo de tener definido y medido la capacidad de producción de la empresa, de

forma detallada por cada subproceso, ayuda a conocer donde priorizar las

oportunidades de mejora, y esta priorización es importante en vista que las

oportunidades de mejora involucran el uso de recursos tanto económicos como de

personas, por ello la importancia de tener mapeado la forma cómo cada proceso

contribuye a determinar la capacidad global.

97

Classification: Internal
 Por otro lado, al conocer la capacidad teórica y capacidad real del proceso, permite

saber hasta qué porcentaje de incremento de la demanda es posible afrontar sin

requerir en inversiones o implementaciones. Y además, en caso que el incremento

de la demanda sea mayor a la capacidad nivelada, el conocer la capacidad del proceso

hace posible saber en qué procesos invertir esfuerzos y recursos para incrementar de

forma eficiente y planificada.

Por lo descrito anteriormente, para el desarrollo del presente caso de estudio, es

necesario utilizar metodologías que nos ayuden a incrementar la capacidad de

producción. Entre estas filosofías se encuentra el Control estadístico de Procesos y

Lean Six Sigma, mediante la metodología conocida como DMAIC.

El sustento del uso de la metodología y el despliegue de estos será explicado en los

subcapítulos posteriores.

En la figura 44 se muestra el árbol final de problemas. Como se puede observar, los

problemas a enfocar estarán orientados a: balance de la capacidad de producción y

defectuosos en el procesos de envasado.

Para la elección de la metodología a utilizar, recurriremos a la metodología

denominada Proceso Analítico Jerárquico. Según (Marquez-Benavides & Baltierra-

Trejo, 2017), el Procesos Analítico Jerárquico se define como: “El PAJ provee un

marco de referencia para estructurar un problema de decisión, para representar y

cuantificar sus elementos, relacionar esos elementos a los objetivos generales y para

evaluar alternativas de solución.”

Para realizar dicho análisis y al igual que en validación de motivos del capítulo II, se

contó con la participación del Gerente General y el Supervisor de Producción de la

98

Classification: Internal
 empresa, a fin de contar con su aporte durante el desarrollo de esta metodología. En

primer lugar, se establecerán los criterios a utilizarse para evaluar las alternativas.

Estos criterios son:

● Criterio 1 - Fácil implementación.

● Criterio 2 - Integral (abarca todos los procesos productivos).

● Criterio 3 – Fuerte componente numérico

● Criterio 4 - Sostenible en el tiempo.

Las metodologías a considerar para la solución de estos problemas son las siguientes:

● Metodología 1 – Lean Six Sigma

● Metodología 2 – Teoría de Restricciones

● Metodología 3 – Control estadístico de procesos

Para la evaluación de los criterios, se utilizará la escala de Saaty como se muestra:

Tabla 30: Escala de Saaty

ESCALA
ESCALA VERBAL EXPLICACIÓN
NUMÉRICA
Los dos elementos contribuyen igualmente a la
1 Igual impacto
propiedad o criterio
Moderadamente más importante un El juicio y la experiencia previa favorecen a un
3
elemento que el otro elemento frente al otro
Fuertemente más importante un El juicio y la experiencia previa favorecen
5
elemento que el otro fuertemente a un elemento frente al otro.
Mucho más fuerte la importancia de Un elemento domina fuertemente. Su dominación
7
un elemento que la del otro está probada en práctica
Importancia extrema de un elemento Un elemento domina al otro con el mayor orden
9
frente a otro de magnitud posible
Según Márquez-Benavidez y Baltierra Trejo (2017)

99

Classification: Internal
 Se realizará una ponderación de criterios, para ello, se muestra la siguiente tabla, en la cual se realiza la ponderación de cada criterio
tomando como referencia la escala de Saaty.

Tabla 31: Ponderación de criterios

Integral (abarca Fuerte

Fácil Sostenible en
todos los procesos componente Matriz Normalizada Ponderación
implementación productivos) el tiempo
numérico

Fácil
1.00 1.00 0.11 0.33 0.071 0.167 0.068 0.045 0.088
implementación

Integral (abarca
todos los
1.00 1.00 0.33 1.00 0.071 0.167 0.203 0.136 0.144
procesos
productivos)
Fuerte
componente 9.00 3.00 1.00 5.00 0.643 0.500 0.608 0.682 0.609
numérico

Sostenible en el
3.00 1.00 0.20 1.00 0.214 0.167 0.122 0.136 0.160
tiempo

14.00 6.00 1.64 7.33

Fuente: Elaboración propia

100

Classification: Internal
 Culminada la ponderación, debemos determinar si la priorización fue la adecuada. Para

ello, utilizaremos el indicador denominado relación de consistencias, el cual, debe

darnos un valor menor a 0.1, y con ello podremos asegurar que nuestro proceso de

priorización ha sido el adecuado. En la siguiente tabla se puede apreciar el cálculo de

dicho indicador:

Tabla 32: Cálculo de la relación de consistencia

AXP
Índice de
0.351 (nmáx-n)/(n-1) 0.086
consistencia (IC)
Consistencia
0.592 1.98*(n-2)/n 0.99
Aleatorio
Relación de
2.628 Índice de Consistencia / Consistencia Aleatoria 0.087
Consistencia

0.688

4.259

Fuente: Elaboración propia

En razón de que la Relación de Consistencia obtenida es igual a 0.087, valor menor

que 0.1, se comprueba que la priorización realizada fue la adecuada, a partir de esta

información, comenzaremos a ponderar cada una de las metodologías, utilizando

para ello cada uno de los criterios para evaluar todas las metodologías; es decir, las

03 metodologías serán ponderadas con cada uno de los cuatro criterios. Dicho análisis

se muestra en la siguiente tabla:

101

Classification: Internal
 Tabla 33: Ponderación de metodologías por Criterio Fácil Implementación

CRITERIO - FÁCIL CONTROL

LEAN SIX MATRIZ PONDERAC
IMPLEMENTACIÓ TOC ESTADÍSTICO DE
SIGMA NORMALIZADA IÓN
N PROCESOS
LEAN SIX SIGMA 1 3 9 0.694 0.714 0.6 0.670
TOC 0.33 1 5 0.229 0.238 0.333 0.267
CONTROL
ESTADÍSTICO DE 0.11 0.2 1 0.076 0.048 0.067 0.064
PROCESOS
1.44 4.2 15
Fuente: Elaboración propia

Tabla 34: Ponderación de metodologías por Criterio Integral

CONTROL
CRITERIO - LEAN SIX MATRIZ PONDERAC
TOC ESTADÍSTICO DE
INTEGRAL SIGMA NORMALIZADA IÓN
PROCESOS
LEAN SIX SIGMA 1 9 9 0.820 0.888 0.529 0.746
TOC 0.11 1 7 0.090 0.099 0.412 0.200
CONTROL
ESTADÍSTICO DE 0.11 0.14 1 0.090 0.014 0.059 0.054
PROCESOS
1.22 10.14 17
Fuente: Elaboración propia

Tabla 35: Ponderación de metodologías por Criterio Fuerte Componente Numérico

CRITERIO -
CONTROL
FUERTE LEAN SIX MATRIZ PONDERAC
TOC ESTADÍSTICO DE
COMPONENTE SIGMA NORMALIZADA IÓN
PROCESOS
NUMÉRICO
LEAN SIX SIGMA 1 7 0.33 0.242 0.538 0.216 0.332
TOC 0.14 1 0.2 0.034 0.077 0.131 0.080
CONTROL
ESTADÍSTICO DE 3 5 1 0.725 0.385 0.654 0.588
PROCESOS
4.14 13 1.53
Fuente: Elaboración propia

102

Classification: Internal
 Tabla 36: Ponderación de metodologías por Criterio Fuerte Componente Numérico

CRITERIO - CONTROL
LEAN SIX MATRIZ PONDERAC
SOSTENIBLE EN EL TOC ESTADÍSTICO DE
SIGMA NORMALIZADA IÓN
TIEMPO PROCESOS
LEAN SIX SIGMA 1 9 9 0.820 0.474 0.890 0.728
TOC 0.11 1 0.11 0.090 0.053 0.011 0.051
CONTROL
ESTADÍSTICO DE 0.11 9 1 0.090 0.474 0.099 0.221
PROCESOS
1.22 19 10.11
Fuente: Elaboración propia

Luego de culminada la ponderación mencionada, se realiza una evaluación cruzada

entre las metodologías y la calificación de cada criterio, tal como se muestra en la tabla

37.

Tabla 37: Priorización de metodologías

CRITERIO -
CRITERIO - FUERTE
CRITERIO/METOLOGÍ CRITERIO - FÁCIL SOSTENIBLE PRIORIZACIÓ
CRITERIO - INTEGRAL COMPONENTE
A IMPLEMENTACIÓN EN EL N
NUMÉRICO
TIEMPO
LEAN SIX SIGMA 0.670 0.746 0.332 0.728 0.484
TOC 0.267 0.200 0.080 0.051 0.109
CONTROL
ESTADÍSTICO DE 0.064 0.054 0.588 0.221 0.406
PROCESOS
PONDERACIÓN 0.088 0.144 0.609 0.160

Fuente: Elaboración propia.

De la tabla 37, se puede desprender que las metodologías que debemos utilizar para el

desarrollo de las soluciones son: Lean Six Sigma y Control estadístico de procesos, por

la valoración obtenida en cada caso.

Para dar un mayor respaldo a la elección de la herramienta seleccionada,

mostraremos casos de éxito de implementación de la herramienta Lean Six Sigma.

103

Classification: Internal
 ● El primer caso de estudio, el cual tiene como título Lean Six Sigma

Implementation in a Food Processing SME: A Case Study, los autores (Dora

& Gellynck, 2015) empiezan explicando la unión de dos metodologías

conocidas como Lean Manufacturing y Six Sigma, teniendo ambas por

objetivo identificar los procesos más críticos para generar ahorros en una

empresa. Lean Six Sigma integra estos dos enfoques en un método híbrido

eficaz, que combina las herramientas de eliminación de variabilidad de Six

Sigma con las prácticas de eliminación de residuos de la fabricación ajustada.

En la presente investigación, el objetivo principal es la reducción de

sobrellenado de jengibre mediante la metodología Lean Six Sigma, gracias a

ello logró una reducción significativa de dinero al reducir el sobrellenado del

producto final (pan de jengibre).

● El segundo caso de éxito se refiere a una empresa fabricante de yogurt. En

este estudio, los autores (Hakimi, Mojib Zahraee, & Mohd Rohani, 2018)

plantean el objetivo de mejorar la calidad en el proceso de fabricación de

yogurt natural; para ello, definieron los factores que afectan la acidez del

yogurt y la determinación del nivel óptimo de dichos factores. En esa línea,

se utilizó la metodología DMAIC, logrando determinar que el tiempo de

incubación y el porcentaje de grasa, fueron factores relevantes en los valores

de PH del yogurt. Con ello, lograron definir que el tiempo óptimo de

incubación es de 12 horas y el porcentaje de grasa es 1.5%.

104

Classification: Internal
 La propuesta de solución será diseñada bajo el enfoque de dos metodologías, las

mismas que son: Control estadístico de procesos y Lean Six Sigma; para ello, en el

capítulo 1 se mencionaron los siguientes estudios:

a. (Dora, Kumar, & Gellynck, 2015) en su estudio “Implementación de Lean Six

Sigma en una MYPE procesadora de alimentos”. A continuación un breve

resume de dicho estudio.

Tabla 38: “Implementación de LSS en una MYPE procesadora de alimentos

Tipo de Problemática Consecuencia Propuesta de

Herramientas utilizadas
empresa identificada generada solución

Metodología Six Sigma –

DMAIC:
Definir
● Definición dep problema
● Tormenta de ideas
● Value Stream Map
Medir
● Balance de materia prima
MYPE de Se identificaron Reducción de
● Análisis de desempeño de
industrias dos problemas productividad
proceso
alimentarias principales: durante 2 años Metodología
Analizar
elaboradora de consecutivos Lean Six Sigma
● Identificación de varibles
panes de a) Sobrellenado (5.76 MM kg a
críticas de calidad
gengibre b) Reprocesos 5.61 MM kg)
● Diagrama Causa-Efecto
● Histogramas
Mejora
● DOE
● Diagrama de Pareto
● AMFE
Control
● Estandarización de controles

Plan de acción implementado Resultados obtenidos

105

Classification: Internal
 Luego de proyecto:
● Producción
Antes de proyecto: promedio mensual:
Luego de haber identificado las causas que ● Producción promedio 450,000 kg
originaron el problema y la mejor alternativa de mensual: 450,000 kg ● Promedio
control, se definió el plan de acción que incluyó los ● Promedio sobrellenado: 10% sobrellenado: 5%
siguientes puntos: (45,000 kg) (22,500 kg)
● Sistema FIFO para almacenamiento ● Costo de producción: ● Costo de
● Medición de cantidad de masa apropiada 1kg =1.25€ producción:
● Control de T° de ambiente ● Pérdidas por sobrellenado: 1kg =1.25€
● Estandarización de proceso de mezcla 56,250 € por mes ● Pérdidas por
sobrellenado:
28,125 € por mes

b. Hakimi, S., Mojib Zahrae, S., & Mohd Rohani, J. (2018). Application of Six

Sigma DMAIC methodology in plain yogurt production process. International

Journal of Lean Six Sigma, 562-578. A continuación un breve resumen de dicho

estudio:

Tabla 39: Resumen de artículos “ Application of Six Sigma DMAIC methodology in plan yogurt production
process

Problemática Consecuencia Propuesta

Tipo de empresa Herramientas utilizadas
identificada generada de solución

Metodología Six Sigma –

DMAIC:

Definir

La tasa de acidez  Definición del problema,

afecta directamente Tormenta de Ideas y
Mejora de la
el sabor del yogurt, VSM
calidad en el
MYPE de industrias siendo esto un
proceso de Metodología
alimentarias criterio Medir
producción de Lean Six
elaboradora de característico
yogur natural Sigma
Yogurt para que los  Balance de materia prima
alcanzando la tasa
consumidores
óptima de acidez.
juzguen la calidad  Análisis de desempeño
del mismo. de proceso

Analizar

● Identificación de
varibles críticas de calidad

106

Classification: Internal
 ● Diagrama Causa-
Efecto

● Histogramas

Mejora

● DOE

● Diagrama de
Pareto

● AMFE

Control

● Estandarización de
controles

Plan de acción implementado Resultados obtenidos

Definir: Se mapeo el proceso de producción del

yogurt identificando el factor crítico de calidad (CTQ
= critical-to-quality) QUE según la valoración del Como resultado del estudio se determinó que los
cliente (VOC = voice of customer) se trata de la Tasa factores significativos para el PH son el tiempo de
de Acidez incubación y el porcentaje de grasa, cuyos niveles
óptimos son 12 horas y 1.5 % respectivamente. La
Medir: El PH es el parámetro a evaluar la acidez del implementación de las mejoras en los procesos
yogurt además de 5 variables de control que influyen permitió obtener valores de PH aceptables dentro del
en los valores de PH rango acorde a las preferencias del cliente de 4.2 –
Analizar: Se empleó el diseño de experimentos para 4.4
identificar los factores significativos que influyen en
los valores de pH de El estudio demostró las ventajas del analizar
Yogurt. sistemáticamente un problema operativo, se sugiere
a la empresa emplear la misma metodología para
Mejorar: La receta óptima de las variables clave del abordar problemas complicados en otros procesos,
proceso se determinó empleando el método de la donde las causas en particular no están claras
función de deseabilidad. (propiedades reológicas del yogur) y/o mejorar la
velocidad de producción.
Controlar: Se estandarizaron los procesos
integrándolos al sistema de gestión de calidad.

De acuerdo a los estudios antes mostrados, se puede notar que la implementación de

la metodología Lean Six Sigma ha contribuido a la reducción de defectos, a mejorar

el tiempo de ciclo, a eliminar defectuosos y hacia una cultura organizacional que

adopta estos principios en toda la organización.

107

Classification: Internal
 Una de las principales motivaciones para tomar como diseño de la solución es que

ofrece una metodología que permite mapear y eliminar desperdicios dentro de los

procesos internos de la organización, nos permite además reducir la variabilidad en

los procesos, utilizar una metodología comprobada de análisis de procesos con un

fuerte sustento matemático, y como punto importante, nos permite iniciar el análisis

a partir de la vos del cliente; dicho cliente puede ser interno y externo.

La propuesta metodológica para el presente caso de estudio, es el uso de la

metodología DMAIC, el cual será explicado con mayor detalle en el los siguientes

ítems.

108

Classification: Internal
 Figura 45: Arbol de Objetivos

Elevar la rentabilidad de la
empresa
FINES

Mejorar margen de venta

Mejora de la
por producción no
productividad
aprovechada
OBJETIVO

Incrementar la eficiencia del proceso de producción de

pasta de ajo

Disminuir la demora
Evitar reprocesos
entre procesos
MEDIOS

Obtener envases con

peso en de rango
Lograr un balance adecuado
estándar
de la carga de trabajo

Asegurar una Implementar un

Mejorar método para retiro de
Mejorar método para selección
burbujas de aire, al interior de
calibración adecuada adecuado proceso de
y limpieza de ajos de equipo control metrológico
empaques
(dosificadora) (peso)

Procesos manuales, poco Falta de control

Falta de estandarización
metrológico adecuado
eficientes y sin respaldo de para calibración de equipo
(pesos)
herramientas tecnológicas

109

Classification: Internal
 Mediante el siguiente gráfico, se buscará describir la propuesta general del modelo

de solución, el mismo que se llevará a cabo específicamente para el desarrollo del

presente proyecto de investigación.

Figura 46: Propuesta general del modelo de solución

Fuente: Elaboración propia

El presente modelo, busca vincular tanto la problemática y el impacto que esta

conlleva en la utilidad junto con los procesos a mejorar y las herramientas que

utilizaremos para ello.

La filosofía para utilizar será Lean Six Sigma, el cual utiliza la metodología DMAIC

para el análisis y la implementación de las propuestas de mejora.

A continuación, se describirá los elementos que componen la metodología DMAIC.

● Definir (D): Consiste en definir el problema que fue detectado en primer lugar

mediante un incumplimiento de un requisito del cliente. Para ello se revisa el

requerimiento, se analiza y en base a ese análisis se define el problema a

110

Classification: Internal
 solucionar. Además del problema, se define el equipo de trabajo que participará

en el proyecto de implementación, así como los objetivos y la meta a lograr.

● Medir (M): La etapa de medición consiste en la obtención de los datos, ya que a

partir de ellos se realizará el mapeo de los procesos, una vez realizado el mapeo

se realizarán mediciones claves de las actividades de los procesos, y finalmente se

validarán los datos obtenidos.

● Analizar (A): Se realiza una investigación más detallada de los datos, se

determinar cuellos de botella en los procesos y se analiza con mucho detalle las

entradas y las salidas de los procesos.

● Implementar (I): Hace referencia a la implementación de las mejoras planteadas,

las cuales están orientadas a resolver el problema de variabilidad que afecta al

cliente. Estas mejoras deben estar enfocadas en la reducción de mudas y el

incremento de la calidad del producto.

● Controlar (C): En esta última fase, se realiza el seguimiento y control de las

propuestas implementadas, se establecen indicadores, metas, estándares y se

realizan auditorías para verificar la efectividad de la implementación y los ajustes

necesarios al modelo.

A continuación, se muestra de forma gráfica el modelo DMAIC

111

Classification: Internal
 Figura 47: Modelo DMAIC

Definir

Controlar Medir

DMAIC

Implement
Analizar
ar

Fuente: Elaboración propia

Para el adecuado despliegue de la metodología DMAIC se utilizarán las siguientes

herramientas en cada una de las etapas:

● Definir: Control estadístico de Procesos, Value Stream Mapping, Mapa de

procesos, SIPOC.
● Medir: Diagrama de análisis de Procesos (DAP), diagramas de flujo.
● Analizar: balance de línea, Lección de un punto, tiempos y movimientos
● Implementar: Lección de un punto, Trabajo estandarizado.
● Control: Gestión de Indicadores.

En esta etapa procederemos a desarrollar cada una de las fases de la metodología

DMAIC.

112

Classification: Internal
 De acuerdo con el análisis desarrollado en el capítulo 2 y asociado al árbol de
problemas presentado, la meta para el presente proyecto deberá desplegarse en 03
ramas:

● La primera será referente al desbalance de los niveles de producción en cada

subproceso, la cual se encuentra en un 10%, siendo la meta de la organización
incrementar el porcentaje de utilización hasta un 27.5%
● La segunda es referente a la cantidad de envases que no cuentan con el peso
requerido por los clientes, siendo la meta 225 gramos, y los rangos de pesos
tolerables es 222 gramos y 228 gramos. Dado el análisis de capacidad de
proceso realizado, se plantea como meta incrementar el Cpk de 0.21 hasta un
valor de 0.42

Gráficamente se mostrará a continuación:

Figura 48: Determinación de objetivos y metas

PROBLEMA
Actualmente, sólo se utiliza el 10% de la capacidad instalada de
la organización
La capacidad del proceso de llenado de envases, tiene un Cpk
de 0.21
EQUIPO DE TRABAJO
Gerente de producción
Supervisor de producción
Asesor externo

META
Lograr una efiencia en los ratios de producción de un 30.74%
Incrementar la capacidad del proceso de llenado de envases,
pasando de un Cpk de 0.21 a un Cpk de 0.42

Fuente: Elaboración propia

En esta etapa, se realizarán las mediciones de cada uno de los procesos involucrados
en los problemas mencionados; por ello, dividiremos esta fase en las siguientes:

113

Classification: Internal
 Se mostrarán los DAP de los procesos de limpieza y selección de materia prima y
burbujeado, con el objetivo de conocer el detalle de sus subprocesos y los tiempos
involucrados en los mismos.

A. Por el lado del proceso de limpieza y selección, como se verificó en la tabla 12,
toma 20 segundos en promedio realizar la limpieza y selección de 01 diente de ajo,
detallándose las actividades que involucran mayor inversión de tiempo.
A continuación, se evalúa el DAP considerando un lote realizado en 01 hora de
tiempo.
Tabla 40: DAP Limpieza y Selección de Materia Prima

Cursograma analitico Operario Material Equipo

Diagrama Num. 1 Hoja Num. de Resumen
Objeto: Actividad Actual Propuesta Economia
Medir los tiempos presentes en los subprocesos de Operación 5
Limpieza y Selección de Materia Prima Transporte 0
Actividad: Demora 0
Almacenamiento 1
Limpieza y Selección de Materia Prima - consiste en
Inspección 1
limpiar y preparar los ajos para el proceso de molienda
Distancia (m)
Metodo : Actual / Propuesto Tiempo (hora-hombre)
Lugar: Planta ubicada en la ciudad del Cusco Costos:
Operario (s) : Ficha Num. Mano de obra
Materiales
Compuesto por: Fecha: Totales
Aprobado por: Fecha: Simbolo
Tiempo
Descripcion Cantidad Distancia Observaciones
(min)
Preparación para la
1 0.15 1
limpieza

Coger cuchillo e inciar

36 9.00 2
pelado

Pelar extremos 36 7.20 3

Pelar contorno 36 12.96 4

Sacar raíz 36 19.44 5

Revisión del ajo limpio 36 7.92 1

Colocar ajo limpio en

36 2.88 1
recipiente

Total 59.55 5 1 0 0 1

Elaboración propia

114

Classification: Internal
 Los tiempos calculados son para un lote de 36 unidades de producción,
desarrollados en 01 hora, siendo la cantidad de producto procesado igual a 8.1 Kg.
Como se observa en el DAP, los procesos de pelar extremos, pelar contornos,
sacar la raíz y revisar los ajos limpios toman 47.52 minutos, lo que representa el
75% del total del tiempo de ciclo.
Por lo mostrado en el DAP anterior, se infiere que necesitamos enfocarnos en las
04 actividades descritas para reducir el tiempo de ciclo, y en consecuencia,
incrementar la capacidad de este proceso.
La meta planteada es incrementar la capacidad de producción hacia un 27.5% de
utilización de toda la capacidad de producción, debiendo lograr que el proceso de
limpieza y selección de materia prima sea capaz de producir, por lo menos 96
unidades/hora; para ello, el tiempo de ciclo debe reducirse de 1.8 minutos por
unidad a 0.63 minutos/unidad.
B. Por el lado del proceso de burbujeado, se tiene el siguiente DAP:

Tabla 41: DAP Burbujeado

115

Classification: Internal
 Elaboración propia

Los tiempos calculados son para una unidad de producción. Como se puede
observar en el DAP adjunto, el proceso de burbujeo consta de 06 actividades, de
las cuales, los golpes para quitar las burbujas y las revisiones que se realizan
después de cada golpeteo, son las actividades que consumen mayor tiempo;
haciendo un total de 2.14 minutos / unidad, el cual representa el 86% del tiempo
total de ciclo.
Cabe recordar que nuestra meta es lograr un 27.5% de eficiencia en los ratios de
producción de los subprocesos productivos; para ello, el proceso de burbujeado
debe ser capaz de llegar al ratio de producción de 96 unidades / hora. En ese
sentido, el tiempo de ciclo deberá ser igual a 0.63 minutos / unidad.

Se mostrará el DAP del proceso completo de llenado de envases, el cual va desde

el seteo de la máquina hasta el llenado de las unidades. El objetivo de realizar el
mapeo del proceso es determinar que subprocesos son netamente manuales,
especialmente en la calibración de equipos, ya que esta parte es la que repercute en
el peso de pasta de ajo que es vertido en cada bolsa.
Dado que actualmente el proceso de llenado tiene una capacidad de proceso de 0.21,
lo cual origina pérdidas estimadas en S./ 11,600 soles aproximadamente.

Nos hemos planteado como meta, incrementar el Cpk del proceso a 0.42, ya que
con ello lograremos reducir de forma drástica las pérdidas económicas anuales por
este motivo; y a la vez, mejorar la imagen de confiabilidad ante los clientes.

116

Classification: Internal
 Tabla 42: DAP Seteo y funcionamiento de dosificadora

Cursograma analitico Operario Material Equipo

Diagrama Num. 1 Hoja Num. de Resumen
Objeto: Actividad Actual Propuesta Econom ia
Detallar las actividades y mostrar los tiempos Operación 10
presentes en la actividad de seteo Transporte 1
Actividad: Demora 0
Almacenamiento 0
Seteo de dosificadora Inspección 3
Distancia (m)
Metodo : Actual / Propuesto Tiempo (hora-hombre)
Lugar: Planta ubicada en la ciudad del Cusco Costos:
Operario (s) : Ficha Num. Mano de obra
Materiales
Compuesto por: Fecha: Totales
Aprobado por: Fecha: Simbolo
Tiempo
Descripcion Cantidad Distancia Observaciones
(min)

Preparar agua para

1 0.25 1
limpieza

Coger balde con agua y

1 0.17 2
verter en dosificadora

Preparar máquina para

1 0.17 3 Proceso manual
limpieza

Iniciar limpieza de
1 1.75 4
dosificadora

Calibrar pistones y perillas 1 1.00 5 Actividad Manual

Coger y trasladar
contenedor con ajo molido 1 0.33 1
a dosificadora
Verter ajo molido a
1 0.92 6
dosificadora

Trabajador se acomoda y
acciona botones para 1 0.42 7
dosificado
La prueba se realiza para ver la
Realizar prueba de consistencia del ajo molido al caer al
1 0.50 8 recicpiente, y también para verfiicar si
funcionamiento
el dosificador vierte el peso adecuado

Verificar prueba 1 0.17 1

Se configura la máquina para proceso

Iniciar llenado de Sachets 1 0.25 9 manual, dado que se quiere ganar
mayor fluidez en el proceso

Balanza se encuentra en otra zona a

Hacia balanza 1 0.08 2 distancia muy corta del dosificador

Verificar peso de sachet 1 0.08 10

Hacia zona de sachets

1 0.17 3
vacios

Total 6.25 10 3 1 0 0

Elaboración propia

117

Classification: Internal
 Para esta etapa, se desarrollará un análisis detallado de los cuellos de botella de cada

proceso descrito en la etapa de medición, las alternativas de solución y la posterior

elección de esta.

En este ámbito, se tiene 02 procesos críticos, los cuales son: limpieza y selección de

materia prima y burbujeo. Para cada uno de ellos, se procederá a plantear y decidir

alternativas de solución.

A. Proceso de limpieza y selección de materia prima: Se cuentan con los siguientes

datos:
⮚ Tiempo de Ciclo = 59.55 minutos para 36 unidades
⮚ Coger cuchillo, pelar extremos, contornos, sacar raíz y revisar
ajo = 47.52 minutos para 36 unidades
⮚ Número de operarios = 03

Para este caso, cada operario realiza el pelado de ajo, es decir, cada uno realiza la
actividad desde coger el cuchillo hasta dejar el ajo en el recipiente.

Dentro de las alternativas que se pueden escoger, se tiene las siguientes:

Opción A.1: Adquisición de una máquina peladora de ajos

Para esta alternativa, se consultó con especialistas de diseño y fabricación de
máquinas, y dado que las características del producto son muy particulares, máquinas
para este tipo de trabajos no se encuentra en el mercado, y realizar el diseño y la
fabricación de una máquina “a medida”, tendría un costo aproximado de $15,000
dólares. Por tal motivo, esta opción se considera poco viable.

Opción A.2: Realizar un balance de línea

118

Classification: Internal
 Para realizar el balance de línea, primero se realizará el estudio de tiempos de las
actividades que conforman este sub proceso. Para este fin, se utilizará la tabla
Westinghouse mostrada a continuación:

Tabla 43: Tabla Westinghouse

Fuente: Roberto García Criollo, Medición de trabajo (Pag 32)

Elaboración propia

Dado que el tiempo de ciclo a evaluar, en su conjunta, dura 0.34 minutos y la cantidad
de repeticiones de esta actividad en el año excede las 10,000 veces, se realizará un
muestreo de 100 veces, teniéndose los siguientes resultados:

119

Classification: Internal
 Tabla 44: Tabla toma de tiempos

Preparación Revisión Colocar ajo

Coger cuchillo e Pelar Pelar
Muestras para la Sacar raíz de ajo limpio en
iniciar pelado extremos contorno
limpieza limpio recipiente
Tpo._1 0.01 0.05 0.05 0.09 0.13 0.04 0.02
Tpo._2 0.02 0.06 0.04 0.07 0.11 0.07 0.02
Tpo._3 0.01 0.06 0.05 0.08 0.11 0.06 0.03
Tpo._4 0.02 0.05 0.05 0.08 0.10 0.04 0.04
Tpo._5 0.01 0.06 0.07 0.09 0.12 0.04 0.02
Tpo._6 0.01 0.05 0.05 0.06 0.09 0.07 0.03
Tpo._7 0.02 0.05 0.04 0.07 0.13 0.05 0.02
Tpo._8 0.01 0.07 0.06 0.08 0.10 0.04 0.04
Tpo._9 0.02 0.05 0.05 0.07 0.11 0.06 0.02
Tpo._10 0.01 0.04 0.05 0.07 0.13 0.05 0.02
Tpo._11 0.01 0.03 0.05 0.09 0.11 0.06 0.02
Tpo._12 0.02 0.05 0.04 0.08 0.12 0.04 0.03
Tpo._13 0.03 0.04 0.03 0.06 0.10 0.07 0.04
Tpo._14 0.02 0.06 0.05 0.08 0.12 0.05 0.02
Tpo._15 0.01 0.05 0.04 0.07 0.11 0.06 0.03
Tpo._16 0.01 0.04 0.05 0.08 0.12 0.04 0.04
Tpo._17 0.02 0.04 0.04 0.07 0.13 0.07 0.04
Tpo._18 0.02 0.05 0.05 0.06 0.10 0.05 0.02
Tpo._19 0.01 0.06 0.04 0.08 0.13 0.06 0.03
Tpo._20 0.02 0.05 0.06 0.08 0.12 0.07 0.04
Tpo._21 0.02 0.04 0.05 0.07 0.11 0.05 0.02
Tpo._22 0.01 0.03 0.04 0.08 0.12 0.06 0.03
Tpo._23 0.03 0.04 0.05 0.06 0.10 0.05 0.03
Tpo._24 0.02 0.06 0.06 0.08 0.12 0.04 0.04
Tpo._25 0.03 0.04 0.07 0.08 0.13 0.05 0.02
Tpo._26 0.01 0.05 0.06 0.08 0.11 0.05 0.03
Tpo._27 0.02 0.06 0.04 0.07 0.13 0.06 0.04
Tpo._28 0.01 0.06 0.06 0.09 0.12 0.05 0.02
Tpo._29 0.01 0.05 0.04 0.06 0.10 0.05 0.02
Tpo._30 0.03 0.06 0.05 0.07 0.13 0.04 0.04
Tpo._31 0.02 0.05 0.05 0.07 0.11 0.04 0.04
Tpo._32 0.01 0.05 0.06 0.07 0.10 0.05 0.03
Tpo._33 0.03 0.06 0.06 0.08 0.12 0.05 0.04
Tpo._34 0.02 0.03 0.04 0.08 0.13 0.07 0.03
Tpo._35 0.03 0.05 0.07 0.07 0.10 0.05 0.02
Tpo._36 0.01 0.06 0.05 0.06 0.12 0.06 0.03
Tpo._37 0.02 0.04 0.05 0.08 0.13 0.05 0.03
Tpo._38 0.02 0.05 0.07 0.07 0.13 0.07 0.03
Tpo._39 0.01 0.04 0.04 0.07 0.10 0.06 0.04
Tpo._40 0.02 0.06 0.05 0.06 0.11 0.05 0.03
Tpo._41 0.02 0.04 0.07 0.09 0.10 0.05 0.03
Tpo._42 0.03 0.05 0.06 0.08 0.12 0.05 0.04
Tpo._43 0.02 0.06 0.06 0.08 0.10 0.04 0.02
Tpo._44 0.01 0.05 0.04 0.08 0.10 0.06 0.02
Tpo._45 0.02 0.06 0.06 0.06 0.13 0.04 0.04
Tpo._46 0.01 0.04 0.07 0.07 0.12 0.04 0.04
Tpo._47 0.02 0.03 0.04 0.07 0.13 0.06 0.03
Tpo._48 0.02 0.06 0.06 0.07 0.12 0.05 0.04
Tpo._49 0.02 0.04 0.06 0.06 0.11 0.06 0.04
Tpo._50 0.01 0.05 0.05 0.08 0.11 0.06 0.03
Tpo._51 0.02 0.05 0.07 0.08 0.10 0.06 0.04
Tpo._52 0.03 0.06 0.06 0.08 0.13 0.05 0.04
Tpo._53 0.02 0.04 0.07 0.07 0.12 0.06 0.04

120

Classification: Internal
 Preparación Revisión Colocar ajo
Coger cuchillo e Pelar Pelar
Muestras para la Sacar raíz de ajo limpio en
iniciar pelado extremos contorno
limpieza limpio recipiente
Tpo._54 0.02 0.05 0.05 0.09 0.11 0.05 0.03
Tpo._55 0.01 0.05 0.06 0.08 0.11 0.04 0.03
Tpo._56 0.02 0.04 0.04 0.06 0.11 0.05 0.04
Tpo._57 0.02 0.06 0.04 0.07 0.12 0.07 0.03
Tpo._58 0.01 0.03 0.05 0.09 0.13 0.06 0.03
Tpo._59 0.02 0.04 0.05 0.08 0.12 0.04 0.04
Tpo._60 0.02 0.06 0.06 0.08 0.14 0.06 0.02
Tpo._61 0.03 0.05 0.04 0.07 0.11 0.05 0.04
Tpo._62 0.02 0.05 0.06 0.07 0.11 0.04 0.04
Tpo._63 0.01 0.06 0.04 0.07 0.12 0.05 0.03
Tpo._64 0.01 0.06 0.04 0.07 0.12 0.05 0.03
Tpo._65 0.02 0.04 0.05 0.08 0.10 0.05 0.04
Tpo._66 0.02 0.05 0.07 0.06 0.11 0.05 0.02
Tpo._67 0.02 0.06 0.04 0.07 0.13 0.06 0.04
Tpo._68 0.01 0.03 0.05 0.06 0.12 0.04 0.03
Tpo._69 0.03 0.05 0.06 0.07 0.12 0.06 0.04
Tpo._70 0.02 0.04 0.04 0.09 0.14 0.06 0.04
Tpo._71 0.03 0.05 0.05 0.07 0.12 0.04 0.03
Tpo._72 0.02 0.04 0.05 0.06 0.13 0.05 0.04
Tpo._73 0.02 0.06 0.06 0.07 0.11 0.04 0.03
Tpo._74 0.03 0.06 0.06 0.06 0.10 0.07 0.04
Tpo._75 0.02 0.06 0.07 0.07 0.12 0.06 0.03
Tpo._76 0.01 0.04 0.06 0.08 0.11 0.05 0.03
Tpo._77 0.02 0.05 0.04 0.07 0.11 0.05 0.03
Tpo._78 0.02 0.05 0.05 0.06 0.10 0.06 0.04
Tpo._79 0.01 0.06 0.04 0.06 0.10 0.06 0.02
Tpo._80 0.02 0.06 0.05 0.07 0.12 0.05 0.03
Tpo._81 0.01 0.05 0.05 0.07 0.12 0.06 0.04
Tpo._82 0.02 0.05 0.04 0.08 0.10 0.04 0.03
Tpo._83 0.02 0.06 0.06 0.07 0.10 0.06 0.04
Tpo._84 0.02 0.03 0.04 0.06 0.11 0.05 0.03
Tpo._85 0.04 0.06 0.04 0.06 0.12 0.06 0.04
Tpo._86 0.02 0.05 0.06 0.08 0.11 0.04 0.04
Tpo._87 0.01 0.06 0.06 0.06 0.10 0.05 0.04
Tpo._88 0.02 0.05 0.07 0.08 0.12 0.07 0.04
Tpo._89 0.02 0.03 0.06 0.08 0.10 0.04 0.03
Tpo._90 0.03 0.04 0.05 0.07 0.13 0.05 0.03
Tpo._91 0.02 0.05 0.05 0.07 0.10 0.04 0.04
Tpo._92 0.03 0.06 0.05 0.06 0.10 0.07 0.02
Tpo._93 0.02 0.04 0.04 0.07 0.12 0.07 0.03
Tpo._94 0.02 0.05 0.05 0.08 0.11 0.04 0.03
Tpo._95 0.01 0.06 0.06 0.06 0.12 0.06 0.04
Tpo._96 0.02 0.04 0.04 0.07 0.12 0.06 0.03
Tpo._97 0.03 0.06 0.06 0.07 0.10 0.05 0.04
Tpo._98 0.01 0.05 0.07 0.06 0.13 0.04 0.02
Tpo._99 0.02 0.03 0.06 0.07 0.12 0.07 0.03
Tpo._100 0.02 0.06 0.05 0.08 0.10 0.06 0.03

Prom: 0.02 0.05 0.05 0.07 0.11 0.05 0.03

Elaboración propia

Los tiempos promedio resultantes para cada actividad son:

121

Classification: Internal
 ● Preparación para la limpieza: 0.02 min
● Coger cuchillo e iniciar pelado: 0.05 min
● Pelar extremos: 0.05 min
● Pelar contorno: 0.07 min
● Sacar raíz: 0.11 min
● Revisión de ajo limpio: 0.05 min
● Colocar ajo limpio en recipiente: 0.03 min

En función a los siguientes resultados, se realizará el balance de línea mostrado a

continuación:

Tabla 45: Balance de Línea

Tiempo de producción por día 529.8

Tiempo de Ciclo Requerido ( C ) 0.144
Producción diaria requerida 3667

Suma de los tiempos de las tareas ( T ) 0.38

Número teórico de estaciones de
2.630
trabajo ( C )
Tiempo de Ciclo Requerido ( C ) 0.144

Suma de los tiempos de las tareas ( T ) 0.38

Eficiencia Número Real de estaciones de Trabajo 37.6%
1.011
(Nr) * Tiempo de Ciclo Requerido ( C )

Elaboración propia

De acuerdo con los cálculos de la tabla anterior; para el subproceso de limpieza y

selección de materia prima serían necesarios 03 estaciones de trabajo.

Dado la proximidad y la secuencia de estas, las 03 estaciones serían:

a. Preparación para la limpieza, coger cuchillo y pelar extremos
b. Pelar contorno y abrir la mitad y sacar raíz
c. Revisar ajo limpio y colocarlo en recipiente

122

Classification: Internal
 Bajo estos criterios, se elaborará un nuevo estudio de tiempos, considerando
únicamente las 03 actividades arriba detalladas, como parte del sub proceso, siendo
estos:

Tabla 46: Cuadro de tiempos luego de balance de línea

Preparación para la
Pelar contorno y sacar Revisión de ajo limpio y
Muestras limpieza, coger cuchillo y
raiz colocación en recipiente
pelar extremos
Tpo._1 0.06 0.04 0.04
Tpo._2 0.04 0.06 0.04
Tpo._3 0.05 0.05 0.05
Tpo._4 0.06 0.05 0.03
Tpo._5 0.04 0.04 0.05
Tpo._6 0.05 0.06 0.04
Tpo._7 0.04 0.05 0.04
Tpo._8 0.04 0.06 0.03
Tpo._9 0.05 0.05 0.05
Tpo._10 0.05 0.06 0.05
Tpo._11 0.07 0.08 0.05
Tpo._12 0.04 0.06 0.04
Tpo._13 0.05 0.05 0.04
Tpo._14 0.07 0.05 0.05
Tpo._15 0.05 0.05 0.04
Tpo._16 0.04 0.06 0.04
Tpo._17 0.05 0.04 0.05
Tpo._18 0.06 0.06 0.04
Tpo._19 0.05 0.04 0.03
Tpo._20 0.05 0.06 0.05
Tpo._21 0.05 0.08 0.03
Tpo._22 0.05 0.08 0.04
Tpo._23 0.05 0.04 0.04
Tpo._24 0.05 0.06 0.04
Tpo._25 0.05 0.05 0.04
Tpo._26 0.07 0.08 0.05
Tpo._27 0.07 0.06 0.04
Tpo._28 0.05 0.04 0.04
Tpo._29 0.04 0.04 0.04
Tpo._30 0.04 0.06 0.04
Tpo._31 0.05 0.05 0.04
Tpo._32 0.05 0.05 0.04
Tpo._33 0.07 0.05 0.03
Tpo._34 0.07 0.06 0.06
Tpo._35 0.05 0.06 0.05
Tpo._36 0.04 0.05 0.05
Tpo._37 0.07 0.05 0.06
Tpo._38 0.04 0.05 0.03
Tpo._39 0.05 0.06 0.04
Tpo._40 0.05 0.05 0.04
Tpo._41 0.05 0.04 0.04
Tpo._42 0.06 0.06 0.04
Tpo._43 0.05 0.04 0.04
Tpo._44 0.04 0.04 0.04
Tpo._45 0.07 0.06 0.04
Tpo._46 0.05 0.07 0.04

123

Classification: Internal
 Preparación para la
Pelar contorno y sacar Revisión de ajo limpio y
Muestras limpieza, coger cuchillo y
raiz colocación en recipiente
pelar extremos
Tpo._47 0.04 0.05 0.04
Tpo._48 0.04 0.06 0.06
Tpo._49 0.05 0.04 0.06
Tpo._50 0.05 0.05 0.05
Tpo._51 0.07 0.04 0.04
Tpo._52 0.04 0.08 0.05
Tpo._53 0.05 0.06 0.05
Tpo._54 0.06 0.05 0.04
Tpo._55 0.04 0.04 0.05
Tpo._56 0.07 0.04 0.05
Tpo._57 0.05 0.06 0.05
Tpo._58 0.04 0.04 0.05
Tpo._59 0.06 0.06 0.05
Tpo._60 0.05 0.05 0.06
Tpo._61 0.06 0.05 0.04
Tpo._62 0.04 0.06 0.05
Tpo._63 0.06 0.07 0.06
Tpo._64 0.05 0.06 0.04
Tpo._65 0.04 0.04 0.06
Tpo._66 0.05 0.06 0.05
Tpo._67 0.05 0.04 0.06
Tpo._68 0.05 0.07 0.04
Tpo._69 0.05 0.06 0.05
Tpo._70 0.07 0.05 0.05
Tpo._71 0.04 0.06 0.04
Tpo._72 0.06 0.05 0.06
Tpo._73 0.06 0.05 0.06
Tpo._74 0.05 0.07 0.06
Tpo._75 0.06 0.07 0.05
Tpo._76 0.04 0.06 0.05
Tpo._77 0.04 0.05 0.04
Tpo._78 0.07 0.04 0.05
Tpo._79 0.05 0.04 0.04
Tpo._80 0.05 0.05 0.05
Tpo._81 0.05 0.06 0.04
Tpo._82 0.05 0.06 0.04
Tpo._83 0.04 0.05 0.04
Tpo._84 0.06 0.06 0.04
Tpo._85 0.04 0.07 0.03
Tpo._86 0.05 0.07 0.05
Tpo._87 0.06 0.06 0.04
Tpo._88 0.06 0.06 0.04
Tpo._89 0.05 0.07 0.04
Tpo._90 0.07 0.07 0.05
Tpo._91 0.06 0.06 0.04
Tpo._92 0.06 0.05 0.05
Tpo._93 0.05 0.07 0.03
Tpo._94 0.05 0.06 0.04
Tpo._95 0.06 0.05 0.05
Tpo._96 0.06 0.07 0.05
Tpo._97 0.05 0.06 0.04
Tpo._98 0.06 0.06 0.05
Tpo._99 0.06 0.07 0.04
Tpo._100 0.06 0.07 0.05

124

Classification: Internal
 Preparación para la
Pelar contorno y sacar Revisión de ajo limpio y
Muestras limpieza, coger cuchillo y
raiz colocación en recipiente
pelar extremos
Prom: 0.05 0.06 0.04

Elaboración propia

Luego de realizar el estudio de tiempos, los tiempos resultantes obtenidos del estudio
de tiempo para cada actividad son:

a. Preparación para la limpieza, coger cuchillo y pelar extremos: 0.05 min

b. Pelar contorno, abrir la mitad y sacar raíz: 0.06 min
c. Revisar ajo limpio y colocarlo en recipiente: 0.04 min

Con los nuevos tiempos obtenidos para cada actividad, luego de realizar el balance
de línea, se procederá a elaborar una tabla con el desarrollo del balance de línea en
mención:

Tabla 47: Desarrollo de Balance de Línea ajustado

Actividad Estación Ajo #1 Ajo #2 Ajo#3 Ajo #4 Ajo #5 Ajo#6 Ajo #7 Ajo #8 Ajo#9 …

Preparación para la limpieza,

coger cuchillo y pelar Est. 1 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 …
extremos

Pelar contorno, abrir la

Est. 2 0.06 0.06 0.06 0.06 0.06 0.06 0.06 0.06 … …
mitad y sacar raíz

Revisar ajo limpio y colocarlo

Est. 3 0.04 0.04 0.04 0.04 0.04 0.04 0.04 … … …
en recipiente

Tiempo total: 0.15 0.19 0.23 0.27 0.31 0.35 0.39 … … …

Elaboración propia

Como se puede observar en la tabla anterior, a partir de la segunda unidad se suma

al primer tiempo de 0.15 minutos el tiempo de la última actividad, el cual es 0.04
minutos, con lo cual las demás unidades salen en el minuto 0.19, 0.23, 0.27, y así
sucesivamente

En vista de que el lote de producción de 55 kg cuenta en promedio con 3666 unidades

de ajo, el tiempo total de la actividad estará representado por: 0.15 min + 0.04 min *
(3665) = 146.75 min.

125

Classification: Internal
 Bajo este criterio, el ratio de producción que se obtendría sería igual a:

● Lote de ajo : 55 kg
● Tiempo : 146.75 min
● Ratio 1 : 0.3748 kg/min
● Ratio 2 : 99.94 und/hr

El nuevo DAP de este sub proceso sería el siguiente:

Figura 49: DAP propuesto para sub proceso de Limpieza y Selección de Materia Prima

Cursograma analitico Operario Material Equipo

Diagrama Num. 1 Hoja Num. de Resumen
Objeto: Actividad Actual Propuesta Econom ia
Medir los tiempos presentes en los subprocesos de Operación 2
Limpieza y Selección de Materia Prima Transporte 0
Actividad: Demora 0
Almacenamiento 0
Limpieza y Selección de Materia Prima - consiste en
Inspección 1
limpiar y preparar los ajos para el proceso de molienda
Distancia (m)
Metodo : Actual / Propuesto Tiempo (hora-hombre)
Lugar: Planta ubicada en la ciudad del Cusco Costos:
Operario (s) : Ficha Num. Mano de obra
Materiales
Compuesto por: Fecha: Totales
Aprobado por: Fecha: Simbolo
Tiempo
Descripcion Cantidad Distancia Observaciones
(min)
Preparación para la limpieza,
coger cuchillo y pelar 1 0.05 1 3 seg
extremos
Pelar contorno y sacar raiz 1 0.06 2 3.6 seg.

Revisión de ajo limpio y

1 0.04 1 2.4 seg
colocación en recipiente

Total 0.15 2 1 0 0 0 9 seg

Elaboración propia

B. Proceso de Burbujeo: Se cuentan con los siguientes datos:

● Tiempo de Ciclo = 2.50 minutos

● Tiempo de golpeo + inspección (02 veces) = 2.14 minutos
● Otras actividades = 0.36 minutos
● Número de operarios = 2

De los cuales, es 01 operario el que realiza el golpeteo y la inspección, el segundo

operario prepara la bolsa para el golpeteo, y luego de la segunda inspección, lo

traslada hacia la zona de sellado.

126

Classification: Internal
 Teniendo como foco que la meta a lograr es que el proceso sea capaz de producir

96 unidades por hora, se plantean las siguientes opciones:

Opción B.1: Incremento de mano de obra

Dado que se necesita tener como tiempo de ciclo 0.63 minutos por unidad, eso

significa que el tiempo de los 02 golpeteos e inspecciones por unidades debe ser

de debe ser igual a 0.27 minutos. (0.63-0.36 = 0.27 minutos). Para lograr ello, la

cantidad de personas a asignar al puesto de trabajo deberá ser:

2.14/0.27 = 7.92 personas, el cual, redondeando, sale que se debe contar con 08

personas como mínimo. De implementarse esta solución, la planilla estaría

encareciéndose en:

▪ Número de trabajadores adicionales = 06

▪ Costo por trabajador: S./ 1,045.00

▪ Costo total mensual: S/. 6,270.00

▪ Costo total anual: S./75,240

Opción B.2: Envasado con Atmósfera Modificada

La técnica de conservación de alimentos en función a una atmósfera modificada,

es una forma muy eficiente de preservar alimentos, en razón de que se logra

envasarlos, disminuyendo considerablemente el volumen de aire al interior del

empaque, generando lo que se conoce como “vacío”, y en función al tipo de

tecnología a la que se acceda, se puede inyectar una serie de gases, tales como:

nitrógeno, dióxido de carbono o incluso argón, reduciendo el crecimiento

microbiano y retrasando el deterioro enzimático (Marcela Ospina Meneses, 2008)

127

Classification: Internal
 El equipo de atmósfera controlada con generador de vacío es una alternativa muy

utilizada para el empaque de alimentos, por lo que para los fines del presente

estudio, sería una alternativa viable, dado que con la generación de vacío, retiraría

el aire del interior de la mezcla, eliminando también de esta manera la generación

de burbujas de aire.

Existe gran variedad de equipos generadores de atmósfera controlada, en función

a especificación, precio, entre otros. La alternativa existente en el medio consta

de un equipo pequeño, versátil, asequible a las posibilidades de la empresa,

contando con las siguientes especificaciones técnicas:

● Tipo: SV4D de doble sellado

● Fabricación: Acero inoxidable

● Capacidad: 6 kg

● Fuerza de sellado: 0.6 Kw / 8 m3/h

● Franja de sellado: 2 (400 x 100 mm)

● Voltaje: 220 v / 60 Hz

● Potencia: 750 w

● Medidas externas: 49 x 54 x 57 cm

● Peso: 67 kg

128

Classification: Internal
 Figura 50: Envasadora de Atmósfera Modificada

Equipo generador de
atmósfera controlada
propuesta para mejora
de proceso

Elaboración propia

Entre los beneficios que se tendría con el uso de este equipo, se tiene los siguientes:

● Puede empacar varias unidades en simultáneo

● Elimina el sub proceso de sellado, dado que este equipo realizaría las
funciones que se realizan en el burbujeo y sellado, sexto y séptimo sub
proceso

Retomando el punto de partida, respecto de la mejora y el ratio requerido de 0.23

minutos que se requiere alcanzar, como mínimo, se procederá a realizar la evaluación
considerando la prueba realizada al equipo, logrando empacar hasta 06 envases en
simultáneo, con el consiguiente sellado en vacío, sin existencia de burbuja alguna al
interior del empaque.

129

Classification: Internal
 Figura 51: Sellado al vacío de envases con pasta de ajo

Colocación de envases
en plataforma de
vació. Se aprecia el
precinto de sellado

Proceso de sellado, en
el momento de
generación de vacío y
aspiración de aire, al
interior de envases

Resultado del sellado

al vacío, envases
conteniendo pasta de
ajo sin presencia de
burbujas

Elaboración propia

130

Classification: Internal
 Tiempos involucrados:

● Seteo de máquina: 0.75 min

● Colocación de unidades y acomodado de empaque: 0.45 min
● Inicio de proceso de vacío y sellado: 0.50 min
● Inspeccionar bolsas: 1 min
● Colocar las bolsas listas para almacenado: 0.55 min

Tiempo total igual a 3.25 minutos por 06 unidades. Si calculamos estos 3.25
minutos en 01 hora, obtenemos lo siguiente:

60/3.25 = 18.46 lotes (01 lote = 06 unidades s), lo cual nos brinda como resultado
que se puede producir 110 unidades por hora, con ello, estamos logrando
incrementar el cuello de botella de 45 unidades por hora a 110 unidades por hora,
con lo cual se logra tener un tiempo unitario por unidad de 0.55 minutos por
unidad.

Por el lado del costo de la máquina, su previo de venta en el mercado es de S. /

15,000 (incluidos impuestos y gastos de instalación y capacitación).

En resumen, podemos concluir lo siguiente:

Método manual:

● Capacidad requerida : 96 bolsas / hora

● Capacidad obtenida : 96 bolsas / hora
● Costo total mensual : S/. 6,270
● Tiempo unitario : 0.57 minutos / unidad
● % defectuosos : 5%

Máquina de empacado al vacío:

● Capacidad requerida : 96 unidades / hora

● Capacidad obtenida : 104.33 unidades / hora
● Costo único : S/. 15,000
● Tiempo unitario : 0.54 minutos / unidad
● % defectuosos : 0.5%

131

Classification: Internal
 Luego de la comparación desarrollada, queda claro que la opción de envasado con atmósfera
controlada es la mejor opción a considerar, desde el punto de vista operativo y económico

A continuación, de muestra del DAP del proceso mejorado:

Tabla 48: : DAP - Nuevo método para Sub proceso de burbujeado

Cursograma analitico Operario Material Equipo

Diagrama Num. 1 Hoja Num. de Resumen
Objeto: Actividad Actual Propuesta Econom ia
Medir los tiempos presentes en los subprocesos de Operación 3
burbujeo Transporte 0
Actividad: Demora 0
Burbuejado - consiste en retirar las burbujas presentes Almacenamiento 0
en el sachet de pasta de ajo para evitar la oxidación del Inspección 1
ajo Distancia (m)
Metodo : Actual / Propuesto Tiempo (hora-hombre)
Lugar: Planta ubicada en la ciudad del Cusco Costos:
Operario (s) : Ficha Num. Mano de obra
Materiales
Compuesto por: 02 operarios Fecha: Totales
Aprobado por: Fecha: Simbolo
Tiempo
Descripcion Cantidad Distancia Observaciones
(min)
Setear máquina 1 0.75 1
Coger sachet y acomodar
6 0.45 2
bolsa
Iniciar proceso de vacío y
6 0.50 3 Máquina automática
sellado
Inspeccionar bolsas 6 1.00 1
Colocarlas listas para
1 0.55 4
almacenado
3.25 4 1 0 0 0 Se producen 06 unidades
Total

Elaboración propia

132

Classification: Internal
 Para este proceso, dado que nuestro objetivo es lograr reducir la cantidad de
productos defectuosos, el análisis de las propuestas de mejora consistirá en
implementar instructivos, procedimientos y nuevos métodos de trabajo.

Para ello, se implementará la Lección de un Punto, esta herramienta permitirá

realizar una adecuada calibración del equipo dosificador, y lo más importante,
podrá ser realizado por cualquier persona que maneje la máquina dosificadora.

Figura 52: Lección de Un Punto de máquina dosificadora

Fuente: Elaboración propia

Además, se implementará un formato de control de calibración de la máquina

dosificadora, en la cual se registrará los pesos de las calibraciones realizadas.

133

Classification: Internal
 La regla para iniciar el proceso es realizar el pesaje de 05 unidades preliminares;
si dichas unidades se encuentran dentro del rango mínimo y máximo, se inicia con
el proceso; en caso contrario, se realiza nuevamente la prueba.

Figura 53: Formato de registro de pesos de máquina dosificadora

Fuente: Elaboración propia

Además de estos controles, se implementará un nuevo diseño de puesto de trabajo,

el cual se mostrará en la etapa de implementación.

134

Classification: Internal
 En esta etapa, se mostrarán las implementaciones que se realizarán para cada
problema detectado; así mostraremos, por ejemplo:

Para este problema se implementará nuevas estaciones de trabajo para los siguientes procesos:

a) Proceso de limpieza y selección de materia prima: Se implementará una línea balanceada

con 03 operarios que realizarán diferentes actividades cuidadosamente especificadas.

Figura 54: Nuevo módulo de trabajo de limpieza y selección de materia prima

Estación 1: Preparación para

limpieza, tomar cuchillo y
pelar contorno

Estación 2: Pelar contorno y

sacar raíz

Estación 3: Revisión de ajo

limpio y colocación en
recipiente

Fuente: Elaboración propia

b) Proceso de Burbujeo: Se implementará la máquina de vacío y de sellado automático, y

solo será necesario una persona.

135

Classification: Internal
 Figura 55:Nuevo módulo de trabajo de burbujeo

Fuente: Elaboración propia

c) Proceso de Envasado: Para este proceso, específicamente para lo concerniente al llenado

de pasta en los envases, además de las implementaciones que se pueden mostrar en las
figuras 54 y 55, se implementará esta nueva disposición de puesto de trabajo.

Figura 56: Nuevo módulo de trabajo de envasado

DOSIFICADORA

BALANZA

Fuente: Elaboración propia

El principal cambio en la estación es la colocación de una balanza, como parte de la

misma máquina, de forma que el llenado y el pesado se realicen de forma simultánea,

136

Classification: Internal
 ahorrando el tiempo de traslado y de pesado de cada bolsa, el cual antes de hacía por
separado.

Para la etapa de control, se implementarán los siguientes indicadores:

● Indicador de cumplimiento de capacidad diaria promedio: Con este indicador se

busca medir el nivel de cumplimiento de la utilización de la capacidad planificada
versus la capacidad real, en el Tabla 49 se puede mostrar el formato de indicador
a implementar
● Indicador de control de producto No Conforme: Con este indicador, se desea
medir el nivel de reducción de producto no conforme de unidades de pasta de ajo;
además, permite hacer seguimiento a los indicadores de capacidad de proceso,
estos indicadores se pueden observar en el tabla 50

137

Classification: Internal
 Tabla 49: Indicador de cumplimiento de capacidad diaria promedio

Fuente: Elaboración propia

138

Classification: Internal
 Tabla 50: Indicador de control de producto no conforme

Fuente: Elaboración propia

139

Classification: Internal
 En la tabla 51, se listan los indicadores a utilizar, así como una breve definición de
cada uno de ellos y el valor meta para cada uno. Dichos valores han sido establecidos
tomando como referencia la capacidad actual de producción; y considerando que el
proceso cuello de botella debe mejorar como mínimo hasta la capacidad que tiene el
proceso de pasteurizado (el cual es el tercer proceso menos eficiente)

Tabla 51: Indicador de cumplimiento de capacidad diaria promedio

INDICADOR DEFINICIÓN VALOR META

Ratio de capacidad Mide la capacidad de
horaria - Limp. y producción del proceso 96 unidades / hora
selección de M.P. de limpieza de M.P
Mide la capacidad de
Ratio de capacidad
producción del proceso 194.67 unidades / hora
horaria - Molienda
de molienda de la M.P
Mide la capacidad de
Ratio de capacidad producción del proceso
96 unidades / hora
horaria - Pasteurizado de pasteurizado de la
M.P

Mide la capacidad de
Ratio de capacidad producción del proceso
120 unidades / hora
horaria - Envasado de envasado de pasta de
ajo

Mide la capacidad de
Ratio de capacidad
producción del proceso 96 unidades / hora
horaria - Burbujeo
de burbujeo

Mide la capacidad de
Ratio de capacidad producción del proceso
349.2 unidades / hora
horaria - Sellado de empacado de pasta
de ajo

Fuente: Elaboración propia

140

Classification: Internal
 Tabla 52: Indicador de control de producto No Conforme y utilización

INDICADOR DEFINICIÓN VALOR META

UNIDADES DEBAJO Cantidad de unidades
DEL LIMITE por debajo del límite 176
INFERIOR inferior de peso

UNIDADES ENCIMA Cantidad de unidades

DEL LIMITE por encima del límite 159
SUPERIOR superior de peso

Variación del peso de

DESV. ESTÁNDAR 2.205
las unidades

Capacidad del proceso

CPk 0.42
de envasado

Fuente: Elaboración propia

La guía de implementación tiene como alcance, por una parte desde la etapa de
descripción de la empresa, hasta la etapa de control de las propuestas de mejoras
implementadas, pasando por la búsqueda de ratios del sector, descripción de los
procesos de la empresa, determinación de los problemas, determinación de las
herramientas de mejora y la implementación de estas. Por tal motivo, la presente
guía sirve como un modelo a seguir para empresas del rubro de alimentos; en
especial para aquellos que están en el negocio de preparación de sazonadores y/o
complementos para la preparación de alimentos.

La guía de implementación está comprendida por los siguientes puntos:

Como primer paso, siempre es importante iniciar con el análisis de las ventas, dicho
análisis debe comprender: estacionalidad, comparaciones entre periodos del mismo
año, análisis de tendencias y de regresión.

141

Classification: Internal
 Para los costos se debe analizar la estructura de costos tomando como referencia el
estado de resultados, ya que es de este documento que se obtendrá información de
los costos de ventas, ya que es en este ítem en el cual están incluidos los costos de
producción. Y es a partir de esta información que se realiza el desglose de los costos
involucrados en los procesos productivos

Un aspecto importante es la revisión de reclamos realizados por los clientes en

cuanto a incumplimiento de sus requisitos de calidad. Para nuestro ejemplo, el
principal reclamo provenía del peso de las unidades; ya que, el peso estaba por
debajo y por encima de los pesos límites exigidos por el cliente.

Para ello, se debe realizar un análisis de cuellos de botella en cada uno de los
procesos, para ello, se debe analizar la capacidad de cada uno de estos procesos y
convertirlo al equivalente de producto terminado. Para nuestro caso, el equivalente
de producto terminado es las unidades de 25 gramos. Convirtiendo la capacidad de
producción de cada proceso nos permite tener además de uniformidad de medidas,
una mejor comprensión del proceso en su conjunto.

Luego de realizado el análisis de las ventas y los costos, reclamos de clientes,

capacidad de los procesos y utilización de las horas disponibles para producción.
Se puede empezar a identificar los problemas que se presentan en la organización.

Para ello, es importante agrupar los problemas de acuerdo con el impacto que
ocasionan en los procesos productivos, siempre teniendo presente que los
principales problemas de operaciones se pueden presentar en diferentes aristas. Para
nuestro caso, los principales problemas se concentraban en 03 aristas: capacidad de
proceso, utilización de horas productivas y defectos en los pesos de los empaques.
Siendo la arista relacionada con la capacidad de problemas el más crítico, y esto se
logró determinar haciendo un benchmarking con información del sector.

142

Classification: Internal
 Para nuestro caso en particular; a simple vista, si bien el tema de producto
defectuoso no se asocia directamente con la capacidad de producción, será
necesario analizar si la proporción de productos defectuosos le quita capacidad al
proceso, al punto de convertirse en un potencial cuello de botella.

Los problemas que se logren desprender después del análisis respectivo deberán
mostrarse en un árbol de problemas.

A partir del árbol de problemas, se debe establecer la meta que se desea lograr al
darle solución a los problemas que se evidencian en el árbol correspondiente.

Para declarar de forma clara y concisa la meta, se recomienda utilizar la siguiente

estructura:

Tabla 53: Modelo de declaración de problema

Problema Declarar el problema de forma numérica, ya que es importante

tener dimensionado el problema a solucionar

Equipo de Trabajo Describir el equipo de trabajo que será responsable del

análisis de los problemas, del diseño, la implementación y el
seguimiento a las propuestas de mejora

Meta Establecer numéricamente la meta que se desea alcanzar.

Dicha meta deberá plasmarse para cada problema.

Fuente: Elaboración propia

Para esta etapa, es necesario realizar un mapeo detallado de cada uno de los
procesos y subprocesos involucrados en los problemas identificados, en esta etapa
se pueden utilizar los siguientes tipos de diagramas:

143

Classification: Internal
 ● Flujogramas.
● VSM (Value Stream Maping)
● DOP (Diagrama de operación de procesos)
● DAP (Diagrama de análisis de procesos)
● DAM (Diagrama de actividades múltiples)

Y todas aquellas herramientas que permitan desglosar la información y mostrar

datos de forma detallada.

Para la etapa de análisis, con los datos obtenidos en la etapa anterior, se deberá
analizar los cuellos de botella y las capacidades a nivel de subproceso e incluso de
actividad, para determinar cuáles son las actividades susceptibles de mejora y la
forma como se debe diseñar y proponer la oportunidad de mejora correspondiente.

Para el diseño de la oportunidad de mejora, será necesario mostrar cuál sería la

nueva situación del proceso a mejorar.

En esta etapa se debe establecer un plan de implementación de las propuestas, este

plan debe incluir la medición del proceso, el registro de estos y mostrar la evolución
de la mejora. A través del siguiente diagrama de Gantt se mostrarán las iniciativas
a implementar como propuestas de mejora:

144

Classification: Internal
 Tabla 54: Plan para implementación de iniciativas por proceso

NOMBRE DE ACTIVIDAD DURACIÓN EN DIAS

PROCESO DE LIMPIEZA Y SELECCIÓN -

30
BALANCE DE LÍNEA
Realización de los cálculos necesarios 05

Determinación de la cantidad de estaciones de

05
trabajo necesarias
Rediseño del nuevo puesto de trabajo de limpieza
10
y selección
Implementación del nuevo puesto de trabajo con
la cantidad de estaciones determinadas en el 10
balance de línea
PROCESO DE BURBUJEO - ENVASADO
20
POR ATMÓSFERA CONTROLADA
Evaluación de alternativa 1 - incremento de
05
mano de obra
Evaluación de alternativa 2 - Adquirir una
05
máquina de burbujeo

Implementación de alternativa seleccionada -

10
adquirir la máquina de atmósfera controlada

REPROCESO POR PESO INAPROPIADO

28
DE ENVASE - LECCIÓN DE UN PUNTO

Diseñar la estructura del procedimiento

10
denominado Lección de un Punto (LUP)

Implementación y capacitación del

10
procedimiento denominado Lección de un Punto
Fuente: Elaboración propia

145

Classification: Internal
 Figura 57: Diagrama de Gantt con las propuestas de implementación

Fuente: Elaboración propia

Con los reportes implementados en la etapa anterior, se analiza el cumplimiento de

la meta planteada al inicio del proceso de solución de problemas.

De encontrarse desviaciones en el cumplimiento de la meta, será necesario tomar

las medidas correspondientes y plasmarlo en un plan de acciones a realizar.

146

Classification: Internal
 Tabla 55: Formato de indicador capacidad por proceso:

Fuente: Elaboración propia

147

Classification: Internal
 Tabla 56: Formato de Indicador tasa de no conformes y utilización de mano de obra

Fuente: Elaboración propia

148

Classification: Internal
 El presente proyecto, presenta impactos con los diferentes Stakeholders y otras
instituciones; dicho impacto se muestra a continuación:

Tabla 57: Grupos de Interés

GRUPOS DE
RELACIÓN CON EL PROYECTO
INTERÉS
Su principal interés es tener certeza que el proyecto cuente con la
viabilidad técnica y económica del proyecto de mejora; dado que, de
acuerdo a esta certeza, los accionistas tomarán la decisión de respaldar
ACCIONISTAS la ejecución e implementación del mismo. Es necesario precisar que al
ser el principal interés de los accionistas incrementar la rentabilidad de
la organización, todo proyecto que involucre mejora de procesos y con
un positivo impacto económico será respaldado por los accionistas

El principal beneficio de los clientes será el de poder contar con la pasta

CLIENTES de ajo de forma oportuna y sin grumos; el cual resta tiempo de vida útil
al producto.

El interés que tienen los proveedores es contar con las solicitudes de

PROVEEDORES compra de forma oportuna, para poder abastecer de la materia prima
con la calidad solicitada por el cliente y de forma oportuna.

Para los trabajadores, el principal beneficio será que tendrán la certeza

TRABAJADORES de entregar un producto de calidad y de laborar en un flujo de
producción más controlado y más estable

Tiene una relación denominada complementaria positiva, ya que el

GOBIERNO
objetivo del Estado es aumentar la renta que recauda el Estado.

Fuente: Elaboración Propia

149

Classification: Internal
 Tabla 58: Impactos con los stakeholders

IMPACTOS RELACIÓN CON EL PROYECTO

El proyecto de mejora no guarda ningún tipo de impacto

Impacto Político – Legal en lo político y legal, dado que la propuesta tiene relación
con los procesos internos de la organización.

El proyecto de mejora tiene un impacto social, en el cual,

un cambio en los procedimientos de trabajo traerá consigo
Impacto Socio - Cultural adaptarse a un nuevo entorno organizacional en la
elaboración de la pasta de ajo

El proyecto de mejora puede ser repotenciado gracias a

Impacto Tecnológico. herramientas tecnológicas, las cuales podrán automatizar
los procedimientos relacionados con Lean Six Sigma

El proyecto de mejora no tiene impacto en la ciudadanía,

Impacto en la ciudadanía dado que la propuesta tiene relación con los procesos
internos de la organización.

Fuente: Elaboración Propia

Como se observan en las tablas 57 y 58; los impactos que el proyecto afectan a 04
de los 05 stakeholders, y en cuanto a los 04 impactos definidos en la tabla 58; son el
cultural y tecnológico los que afectan de forma positiva al proyecto.

Para determinar la exposición al riesgo del presente proyecto se desarrollará un

Análisis Modal de Fallos y Errores (AMFE), tanto para la fase de pre
implementación como post implementación, la misma que analizará básicamente
los siguientes criterios:

● Riesgos administrativos
● Riesgos técnicos
● Riesgos operativo

150

Classification: Internal
 Tabla 59: Cuadro AMEF actual para Análisis de Riesgo de proyecto

INSTRUMENTO DE ANÁLISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLA (AMEF)

¿Existen alguna manera

¿Qué hace en la Ponderaciones
¿Por qué puede ¿Que tan frecuente que detecte la causa
realidad el Consecuencia del Impacto del Si existe, ¿que tán multiplicadas de la
¿Qué fallo(s) puede tener? presentarse el fallo? puede ocurrir el con el propósito de que
participante clave fallo Efecto bueno es? severidad, ocurrencia
(ORIGEN) modo de fallo? no se presente ese
en el Proceso? y detectabilidad
modo de fallo?

NUMERO
EFECTO DEL CAUSA DEL DETECTABILIDA
COMPONENTES MODO DE FALLO SEVERIDAD OCURRENCIA CONTROL PRIORITARIO DE
FALLO FALLO D
RIESGO (NPR)
Mala
1.1.1 planificación de 3 Manejo financiero 3 36
Inversión de ventas
Riesgos Disminución de
1 1.1 equipos y 6
administrativos liquidez Desmejora de
tecnología nueva BMP, estándares de
1.1.2 calidad de 2 3 24
producción
producto
Adecuaciones
Disminución de Inadecuada Plan de intervención
hechas en el
1.2 volumen de 6 1.2.1 modificación de 4 /adaptación de 3 72
proceso impacta
producción proceso proceso
proceso productivo
Disminución de Falta de
Adecuación de adaptación a
1.3 volumen de 6 1.3.1 4 Manejo de personal 3 72
puestos de trabajo cambios
producción
2 Riesgos organizaciones
operativos falta de Problemas
Desabastecimiento insumos para externos Plan de diversificación
1.4 8 1.4.1 3 3 72
de materia prima preparación de (sequías, de proveedores
producto inundaciones)

Disminución de
Coyuntura
1.5 Crisis económica capacidad 6 1.5.1 5 _ 3 90
política, social
adquisitiva

151

Classification: Internal
 Tabla 60: Cuadro AMEF futuro para Análisis de Riesgo de proyecto

INSTRUMENTO DE ANÁLISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLA (AMEF)

¿Existen alguna manera

¿Qué hace en la Ponderaciones
¿Por qué puede ¿Que tan frecuente que detecte la causa
realidad el Consecuencia del Impacto del Si existe, ¿que tán multiplicadas de la
¿Qué fallo(s) puede tener? presentarse el fallo? puede ocurrir el con el propósito de que
participante clave fallo Efecto bueno es? severidad, ocurrencia
(ORIGEN) modo de fallo? no se presente ese
en el Proceso? y detectabilidad
modo de fallo?

NUMERO
EFECTO DEL CAUSA DEL DETECTABILIDA
COMPONENTES MODO DE FALLO SEVERIDAD OCURRENCIA CONTROL PRIORITARIO DE
FALLO FALLO D
RIESGO (NPR)
Comprobar
Equipos adquiridos No se llegaría al Mala calidad de
1.1.1 3 especificaciones 3 72
no se ajustan a ratio de equipos
Riesgos técnicas de equipos
1 1.1 requerimiento de producción 8
técnicos No se ajusta al Comparar con
proceso de planificado en la
1.1.2 requerimiento 3 proceso previo 3 72
burbujeado mejora
del proceso compra
Mala
Seguimiento gestión
No tenga 1.2.1 planificación de 3 3 72
de ventas
Proyecto no tenga volumen de ventas
Riesgos
2 1.2 retorno de inversión ventas necesario 8
administrativos Desmejora de
esperado para pagar BMP, estándares de
1.2.2 calidad de 1 3 24
préstamo producción
producto

Incremento de
Disminución de
competencia que Inadecuado plan Revisión anual de
1.3 volumen de 6 1.3.1 5 3 90
impacte en nivel de de marketing plan de marketing
ventas
ventas
falta de Problemas
Riesgos Desabastecimiento insumos para externos Plan de diversificación
3 1.4 8 1.4.1 3 3 72
operativos de materia prima preparación de (sequías, de proveedores
producto inundaciones)

Disminución de
Coyuntura
1.5 Crisis económica capacidad 6 1.5.1 5 _ 3 90
política, social
adquisitiva

Fuente: Elaboración Propia

152

Classification: Internal
 Las consideraciones para la implementación las podemos dividir en 02 tipos:

● Estratégicos: Dentro de este tipo de consideraciones, se encuentra el apoyo de

la alta dirección mediante un compromiso en la implementación de las
propuestas de solución, el cual se debe manifestar tanto en respaldo al momento
de la implementación y a la asignación de recursos financieros para llevarlo a
cabo.

● Operativos: Para este tipo de consideración, debemos tener en cuenta el nivel

de preparación técnica del personal a cargo para llevar a cabo la
implementación de las propuestas, para el registro y seguimiento de los
indicadores asociados a los procesos a mejorar.

A continuación, se muestra el presupuesto detallado para cada problema, el cual ha

sido separado por partidas con su respectiva cantidad monetaria a invertir

Tabla 61: Presupuesto de implementación

PRODUCTO NO
CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN CONFORME Y
PARTIDAS EFICIENCIA TOTAL GENERAL
BURBUJEO LIMPIEZA DE M.P PESO DE SACHET
S/
MAQUINARIAS S/ 15,000.00 S/ - S/ -
15,000.00
CAPACITACIONES S/ 12,000.00 S/ 12,000.00 S/ 12,000.00 S/ 36,000.00

FORMATERÍA S/ 6,250.00 S/ 5,000.00 S/ 7,500.00 S/ 18,750.00

ASESORES S/ 7,500.00 S/ 7,500.00 S/ 7,500.00 S/ 22,500.00

CONTRATACIÓN DE
S/ - S/ - S/ - S/ -
PERSONAL
MOBILIARIO S/ 1,500.00 S/ 1,500.00 S/ 2,100.00 S/ 5,100.00
TOTAL DE INVERSIONES S/ 42,250.00 S/ 26,000.00 S/ 29,100.00 S/ 97,350.00

Fuente: Elaboración Propia

153

Classification: Internal
 4 CAPITULO IV: VALIDACIÓN DEL MODELO

En esta etapa, lo que se pretende lograr es la validez de las propuestas descritas en el

capítulo 3, a fin de conseguir el objetivo planteado en el presente trabajo de
investigación.

Para la validación, se ha utilizado el software de simulación ARENA; a continuación,

en la tabla 39, se mostrará el modelo de la situación actual, así como los recursos
asignados, los tiempos que se han considerado en el proceso y la salida del sistema
(expresado en bolsas de pasta de ajo de 225 gramos)

Para la situación actual, se han tenido en cuenta las siguientes consideraciones:

Tabla 62: Tiempo en cada proceso situación actual

Fuente: Elaboración propia

A continuación, se mostrarán los recursos asignados al modelo

Tabla 63: Recursos asignados

Fuente: Elaboración propia

154

Classification: Internal
 Seguidamente, se mostrarán los parámetros que se están considerando para la
simulación.

Figura 58: Parámetros de simulación 1

Fuente: Elaboración propia

Seguidamente, se mostrará el modelo en ARENA de la situación actual.

155

Classification: Internal
 Figura 59: Modelo Arena de la situación actual

Fuente: Elaboración propia

156

Classification: Internal
 El modelo, una vez realizada la simulación, brinda los siguientes resultados:

Figura 60: Imputs del modelo 1

Fuente: Elaboración propia

En este reporte, podemos observar la cantidad total de envases que salen del sistema, incluso
permitiendo tener información acerca de la cantidad de envases que fueron reprocesados.
Para la simulación se está considerando como longitud de la réplica un día que son 8.83
horas y se realizan 10 réplicas.

Con esto, podemos constatar la situación actual de la organización, y mediante el reporte de

colas, nos podrá dar una señal hacia qué procesos debemos orientar los esfuerzos para
diseñar oportunidades de mejora.

157

Classification: Internal
 Figura 61:Reporte de colas

Fuente: Elaboración propia

Para la situación actual, se han tenido en cuenta las siguientes consideraciones:

Tabla 64: Tiempo en cada proceso situación propuesta

Fuente: Elaboración propia

158

Classification: Internal
 A continuación, se mostrarán los recursos asignados al modelo:

Tabla 65: Recursos asignados

Fuente: Elaboración propia

Seguidamente, se mostrarán los parámetros que se están considerando para la simulación:

Figura 62: Parámetros de simulación 2

Fuente: Elaboración propia.

Del mismo modo, se mostrará el modelo en ARENA de la situación actual.

159

Classification: Internal
 Figura 63: Modelo de la situación propuesta

Fuente: Elaboración propia

160

Classification: Internal
 El modelo, una vez realizada la simulación, brinda los siguientes resultados:

Figura 64: Inputs del modelo

Fuente: Elaboración propia

En este reporte, podemos observar la cantidad total de envases que salen del sistema,
incluso permitiendo tener información acerca de la cantidad de envases que fueron
reprocesados. Para la simulación se está considerando como longitud de la réplica un
día que son 8.83 horas y se realizan 10 réplicas.

Comparando con el reporte de la figura 60, se nota un considerable incremento de la

cantidad de envases que salen del proceso. Preliminarmente se producían 224
envases por día, ahora bajo este nuevo enfoque se tendrían 925 envases por día, lo
cual demuestra que las mejoras implementadas han logrado incrementar la salida de
productos del proceso productivo.

Con el nuevo reporte de colas, podemos observar que hay mejorar respecto a la
situación anterior, tal como se aprecia en la figura 65

161

Classification: Internal
 Figura 65: Reporte de colas

Fuente: Elaboración propuesta

De los modelos de simulación presentados, podemos concluir que mediante los

modelos planteados, se logra mejorar de forma sustancial los desniveles en las
capacidades de cada sub procesos productivo, con una inversión aceptable.

Para esta etapa se seguirá los siguientes pasos:

● Determinación del COK

● Determinación de WACC
● Elaboración de flujo de caja del proyecto para un horizonte de 3 años
(frecuencia mensual)
● Determinación del VAN, TIR y B/C para escenario conservador, pesimista y
optimista

a. Determinación del COK

Mediante los siguientes datos:

162

Classification: Internal
 ● Rendimiento del mercado EEUU: 11.5%
● T Bond: 5.5%
● Inflación estimada para EEUU: 3%
● Riesgo país Perú: 1.95%
● Inflación promedio Perú: 3.19%

Aplicando fórmula para hallar CAPM:

Nominal:
Ke (US) = (0.055) + (0.75)(0.06)
Ke (US) = 0.10 => 10%

Real:
Ri = (1 + Ri) (1 + f) -1
0.1= (1 + Ke)(1 + 0.03) – 1
0.1= (1+Ke)(1.03)
1.06=1 + Ke
Ke = 0.0679 => 6.79%

Agregando riesgo país:

Ke(Pe) = Re(US) + RP
Ke(Pe) = 0.0679 + 0.0195
Ke(Pe) = 0.0874

Agregando inflación:
Ke(Pe) = (1 + 0.0874)(1+0.0319)-1
Ke(Pe) = (1.0874)(1.0319)-1
Ke(Pe) = 0.122
Ke(Pe) = 12.2%

b. Determinación de WACC
Mediante la fórmula
WACC = Kd(1-t) (D/C+D) + Ke(C/C+D)
WACC = (0.28)(1-0.3)(0.7) + (0.122)(0.3)
WACC = (0.1372) + (0.0366)
WACC = 0.1738 => 17.38%

163

Classification: Internal
 Tabla 66: Flujo de caja – Escenario Conservador

Flujo de Caja – Datos Escenario 1

Inversión inicial S/97,350.00

Producción (und) 223787

Precio unitario S/5.50

Costo unitario S/5.05

Venta Anual S/1,230,828.50

Costo Anual S/1,130,124.35

Periodo en años 3

WACC 17.38%

Periodo Año 0 Año 1 Año 2 Año 3

Ingresos S/1,230,828.50 S/1,230,828.50 S/1,230,828.50

Costos S/1,130,124.35 S/1,130,124.35 S/1,130,124.35

Inversión S/97,350.00

F.E.O. -S/97,350.00 S/100,704.15 S/100,704.15 S/100,704.15

VAN S/123,801.50 VNA ingresos: S/2,702,962.77

TIR 88% VNA costos: S/2,481,811.27
B/C S/1.05 VNA costos + inversión: S/2,579,161.27

Fuente: Elaboración Propia

164

Classification: Internal
 Tabla 67: Flujo de caja – Escenario Pesimista

Flujo de Caja – Datos Escenario 2

Inversión inicial S/97,350.00

Producción (und) 201408

Precio unitario S/5.50

Costo unitario S/5.05

Venta Anual S/1,107,744.00

Costo Anual S/1,017,110.40

Periodo en años 3

WACC 17.38%

Periodo Año 0 Año 1 Año 2 Año 3

Ingresos S/1,107,744.00 S/1,107,744.00 S/1,107,744.00

Costos S/1,017,110.40 S/1,017,110.40 S/1,017,110.40

Inversión S/97,350.00

F.E.O. -S/97,350.00 S/90,633.60 S/90,633.60 S/90,633.60

VAN S/101,686.05 VNA ingresos S/2,432,662.87

TIR 76% VNA costos S/2,233,626.81
B/C S/1.04 VNA costos + inversión S/2,330,976.81

165

Classification: Internal
 Tabla 68: Flujo de caja – Escenario Optimista

Flujo de Caja – Escenario 3

Inversión inicial S/97,350.00

Producción (und) 246165

Precio unitario S/5.50

Costo unitario S/5.05

Venta Anual S/1,353,907.50

Costo Anual S/1,243,133.25

Periodo en años 3

WACC 17.38%

Periodo Año 0 Año 1 Año 2 Año 3

Ingresos S/1,353,907.50 S/1,353,907.50 S/1,353,907.50

Costos S/1,243,133.25 S/1,243,133.25 S/1,243,133.25

Inversión S/97,350.00

F.E.O. -S/97,350.00 S/110,774.25 S/110,774.25 S/110,774.25

VAN S/145,915.96 VNA ingresos S/2,973,250.59

TIR 99% VNA costos S/2,729,984.63
B/C S/1.05 VNA costos + inversión S/2,827,334.63

166

Classification: Internal
 5 CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Luego de realizar el presente proyecto de tesis, se concluye:

● Según los análisis financieros de la empresa, el año 2017 cerró con una
rentabilidad de 14.3%, el 2018 con 11% y el 2019 con 7.95%. Según
proyecciones, en caso no mejorar la eficiencia de los procesos de la empresa,
hacia el año 2022 estaría comenzando tener rentabilidad negativa, con lo que muy
posiblemente estaría destinada al fracaso.

● Se ha calculado que la empresa tiene una brecha en la eficiencia de sus procesos

de 46%, dado que el sector muestra un valor de 56%, en comparación de la
empresa que arroja resultados de 10%

● Se evidencian 02 procesos cuellos de botella que se encuentran aproximadamente

75% por debajo del promedio de producción de los demás sub procesos. Dichos
procesos son: Limpieza y selección de materia primera y burbujeado de envases.

● El impacto de la empresa por demora entre proceso o procesos cuello de botella,

se calcula en unos S./65,000; de la misma forma, por el lado de reprocesos, el
impacto calculado asciende a S./11.000, sumados un total de S./76,000 que la
empresa deja de ganar.

● Las propuestas de solución que ayudarían a revolver los problemas identificados

en la empresa son: Control Estadísticos de Procesos y Lean Six Sigma. Dichas
metodologías son las utilizadas en los estudios “Implementación de Lean Six
Sigma en una MYPE procesadora de alimentos” y “Determinantes y barreras para
la implementación de Lean en PYMES productoras de alimentos”, ambos de
DORA; KUMAR & GELLYNCK, obteniendo resultados satisfactorios.

● Para el caso de la demora entre procesos, principalmente para el proceso de

limpieza y selección de materia prima, se propone realizar un balance de línea,
con lo que se alcanzaría un ratio de productividad mayor a 96 und/hr.

● Para el caso del sub proceso de burbujeo, se propone la implementación de un

equipo de envasado con atmósfera modificada, con lo que ratio de productividad
de este sub proceso pasaría de 45 und/hr a 110/und/hr, con lo que estaría
incrementado su productividad en 140% aproximadamente

● Para el caso del sub proceso de limpieza y selección de materia prima, aplicando
un balance de línea se pasó de tener un ratio de productividad de 34.66 und/hora

167

Classification: Internal
 a 99.94 und/hora, con lo que estaría incrementando su productividad en alrededor
de 200% aproximadamente.

● Para el caso del sub proceso de envasado, se ha aplicado la estandarización de

procesos como herramienta para corregir los casos de variabilidad en el peso de
los envases mediante la utilización de un formato de Lección de Un Punto,
además de registros de control.

● Se ha realizado una simulación de sistemas mediante el software ARENA,

ingresando los parámetros actuales y los que se proponen implementar, con lo
que producción pasaría de producir 224 unidades por día, a 925 unidades por día,
con lo que se demostraría la efectividad de la propuesta de mejora a implementar.

● Con respecto al análisis económico, la inversión total de las mejoras propuestas

asciende a S./97,350.00. Se ha elaborado un flujo de caja para los siguientes tres
años. Así mismo, y dado que la inversión vendrá en un 70% del sistema
financiero mediante un préstamo, y el 30% restante en función a una inversión
de la empresa, se considerado un WACC de 17.38%.

● A fin de evaluar el desempeño del proyecto, se realizará la evaluación para 03

años, considerando tres escenarios: conservador, optimista y pesimista.

● Evaluando el escenario conservador, se tiene un Valor Presente Neto (VAN) de

S./123,801.50, una Tasa Interna de Retorno (TIR) de 88% y un valor
Beneficio/Costo de S./1.05, por lo que, en este escenario, el proyecto generaría
valor.

● Evaluando el escenario pesimista, se tiene un Valor Presente Neto (VAN) de

S./101,686.05, una Tasa Interna de Retorno (TIR) de 76% y un valor
Beneficio/Costo de S./1.04, por lo que, en este escenario, el proyecto también
generaría valor.

● Evaluando el escenario optimista, se tiene un Valor Presente Neto (VAN) de

S./145,915.96 una Tasa Interna de Retorno (TIR) de 99% y un valor
Beneficio/Costo de S./1.05, por lo que, en este escenario, el proyecto también
generaría valor.

168

Classification: Internal
 Las recomendaciones que emanan de las conclusiones respectivas son las siguientes:

● Implementar las mejoras establecidas en la presente tesis, con la finalidad de revertir

los problemas detectados en los procesos y elevar el nivel de productividad de la
empresa, con lo que se revertirá los problemas de disminución de la rentabilidad

● Apoyar este plan de mejoras en la producción, con un plan de marketing adecuado,

que eleve los porcentajes de venta del producto.

● Implementar la metodologías Lean Six Sigma utilizadas en la presente tesis, como

herramientas para la mejora continua de los procesos de la empresa.

● Continuar con el mapeo de los procesos productivos realizados, y mantenerlos

actualizados, para contar con información detallada de los posibles “cuellos de
botella” del proceso productivo y detectar constantemente oportunidades de mejora.

● Orientar el diagnóstico de los productos defectuosos hacia un análisis con un enfoque

estadístico, el cual permitirá tomar decisiones sustentadas para las oportunidades de
mejora

● Con los indicadores propuestos, realizar un seguimiento semanal de los mismos para
detectar desviaciones oportunas del proceso y corregirlas de forma inmediata

169

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