Unidad 1: Introducción a la administración y su contexto

¡Sean bienvenidos y bienvenidas a la primera unidad de la asignatura Administración I!

Administrar es una de las funciones más importantes del ser humano. Nos podemos remontar a los tiempos
primitivos en donde el hombre tenía que, por necesidad, conformar grupos para lograr la meta de la
sobrevivencia, como la caza y la autodefensa. Conforme la sociedad ha llegado a depender cada vez más
del esfuerzo grupal y en muchos grupos organizados se hicieron grandes tareas, las tareas de los gerentes
han tomado mayor relevancia. Para Koontz, la administración es el proceso mediante el cual se diseña y
mantiene un ambiente en el que los individuos trabajan en grupos y cumplen metas específicas de manera
eficaz.

Muchos estudiosos y gerentes han encontrado que la organización útil y clara del conocimiento facilita el
análisis de la administración; por tanto, al estudiar administración es importante desglosarla en cinco
funciones gerenciales, que son: Planear, Organizar, Integrar personal, Dirigir y Controlar. Y para efectos
de esta asignatura, desarrollaremos las primeras tres funciones las cuales son: Planeación, organización
e Integración de personal.

En esta unidad veremos que la administración es el elemento esencial para cualquier organización. Y la
tarea principal de los gerentes es la consecución de los objetivos de la empresa a través de fomentar un
ambiente que permita al grupo, desarrollarse de manera efectiva. También consideraremos las diferentes
habilidades que se requieren a lo largo de las diferentes jerarquías organizacionales, como son las
habilidades humanas, técnicas y conceptuales o de diseño. Las empresas exitosas son las que se adaptan
a los cambios tecnológicos, tendencias de la globalización y deben tener un espíritu emprendedor.

Dentro de esta unidad también veremos los diferentes ambientes en que se desarrollan las empresas de
hoy en día. Debemos saber que las empresas se desarrollan en una sociedad plural, en donde tendrán
que enfrentar diversos desafíos, como grupos que se oponen a su producción o servicios, y a los diferentes
intereses que se puedan ver afectados en una comunidad. También es importante destacar el concepto
de responsabilidad social que ha venido tomando fuerzas en los últimos años y la ética en la administración
actual.

Como último punto dentro de esta unidad estudiaremos la manera en que se hacen los negocios de manera
global. Nos referimos a las empresas que hacen del mundo su mercado meta. Enfocándonos en los
factores mínimos que deben ser relevantes para el buen desempeño de estas empresas en los países que
hacen su inversión.

Les animo a comenzar el primer tema de esta unidad, a continuación.

Tema 1: Administración: ciencia, teoría y práctica

 Carga Horaria: 4 horas

Objetivos

• Conocer la naturaleza y el propósito de la administración.

• Exponer los diversos enfoques en la administración y las contribuciones recientes al pensamiento

administrativo.

• Definir las funciones gerenciales.

Administración: ciencia, teoría y práctica

Una de las actividades humanas más importantes es administrar, todos(as) lo hacemos en determinados
momentos, la diferencia está en que unos(as) lo hacemos científicamente y otros(as) empíricamente. En
vez de improvisar, que es lo que usualmente se hace de manera empírica cuando no existe en la persona
el conocimiento científico, lo hace por tradición, intuición, atinado sentido común o suerte y cuyo resultado
es la ineficiencia, riesgo y errores. Sin tener metas definidas. Por ejemplo, con los conocimientos de
administración que Usted obtendrá, le será más fácil poder administrar su tiempo, su dinero, su espacio,
etc.

Desde tiempos inmemoriales hasta el presente, las

personas individuales se han tenido que unir con otros
para cumplir ciertos propósitos. Las uniones pueden
ser simples como una familia, o un grupo que sale de
pesca o va al cine, pasando por uniones
sucesivamente más complejas como una tribu, una
aldea, una ciudad, una nacionalidad, una etnia, una
raza, un estado, hasta la unión más grande; la
humanidad. Las personas no existen solas, ni son
independientes y autosuficientes. Pertenecen o están
integrados a una familia, un grupo poblacional, una
religión, una agrupación política, un sector
económico, un nivel educativo, un grupo de salud, un
grupo productivo, un grupo de poder, etc.

Desde el momento en que las personas empezaron a formar grupos con el objetivo de lograr metas que
les era de difícil cumplimiento en forma individual, la administración empezó a ocupar un lugar primordial
y esencial con el fin de asegurar la coordinación de los esfuerzos individuales.
 El objetivo de la teoría de la administración es: proveer los conocimientos necesarios para que las
personas puedan prepararse intelectualmente, desarrollar habilidades necesarias y
desempeñarse eficientemente en el logro de los fines que se le han encomendado.

¿Quiénes son los encargados de poner en marcha la administración?

Pues los gerentes, administradores o profesionales.

Una de las funciones de todo administrador es guiar las organizaciones hacia el logro de las metas. La
organización cuando se crea es para algún propósito u objetivo, y son los administradores los responsables
de combinar y usar los recursos con que cuenta esa organización para lograr sus propósitos.

Para poder entender y comprender qué es la administración, trataremos de ver algunos conceptos de
varios estudiosos de la materia. Debe tener en cuenta que la administración se aplica en todos los niveles
y tipos de organización, sin excepción alguna. Veamos algunas de estas definiciones:

Haga clic sobre la imagen de cada autor para ver su o sus definiciones o use el menú desplegable.
Aquí nos encontramos otros elementos como la coordinación, eficiencia y eficaz, los gerentes son los
que deben coordinar el trabajo de los demás de manera eficiente y eficaz. Qué significa la palabra eficiente:
pues la capacidad de obtener los mayores resultados con la mínima inversión “hacer bien las cosas”.

La palabra eficacia significa: Completar las actividades para conseguir las metas de la organización; “hacer
las cosas correctas”. En cambio Massie y Douglas dicen que, “Es el proceso a través del cual un grupo
dirige las acciones de otros hacia metas comunes”.

Sin más preámbulos, damos por iniciada esta temática y les animo a desarrollar las lecturas del capítulo 1
del Libro de Koontz que presentamos en la bibliografía para esta unidad.

Tema 2: Administración y Sociedad

Carga Horaria: 4 horas

Objetivos

• Analizar la naturaleza de la sociedad plural y de los ambientes seleccionados.

• Explicar la responsabilidad social de los gerentes y sus argumentos en favor y en contra del
compromiso social de las empresas.
 Administración y sociedad

Como un preámbulo al estudio de esta unidad dos, y de acuerdo a sus previos conocimientos, se habrá
dado cuenta que un administrador eficaz debe tratar tanto con el medio ambiente interno como con el
externo, es por ello que debe considerar las necesidades y deseos de los miembros de la sociedad fuera
de la organización; esto quiere decir que estará atento a las nuevas tendencias tecnológicas, políticas,
económicas y sociales que pueden ser causa del éxito o fracaso de la organización.

La organización y su ambiente externo

Entornos organizacionales:

Cuando analizamos la organización como un sistema abierto entendemos que ésta se relaciona con su
entorno cuando hace uso de insumos y distribuye productos.

El administrador eficaz, por tener que tratar con el medio ambiente externo debe identificar, evaluar y
reaccionar a las fuerzas externas de la empresa, ya que pueden afectar todas las operaciones inherentes
a ella, pues operan en una sociedad plural donde existen grupos organizados con diferentes intereses que
son elementos de acción directa tales como las condiciones económicas, de hecho toda empresa requiere
de capital, maquinaria, edificios, inventarios de bienes, equipo de oficina, herramientas, etc. que puede ser
aportado por la misma organización o por proveedores.

No debemos olvidar otro insumo muy importante como la fuerza de trabajo (que debe estar disponible y
ser de calidad) y el precio que se debe pagar por ella.

También es muy importante tomar en cuenta los niveles de precios, los cuales se ven afectados cuando
los precios se incrementan, cuando la inflación sube, es decir, que todo lo relativo a los insumos se ve
afectado por los cambios. Un ejemplo claro de lo anterior se observa cuando el precio del
combustible sube.

Así como las antes mencionadas podríamos enumerar muchos más elementos que intervienen de forma
directa en el desarrollo de una empresa.

Para poder entender qué es el medio ambiente interno y externo, veamos sus significado:
 • Ambiente externo: se refiere a las fuerzas e instituciones fuera de la organización que pueden
influir en su desempeño. Cuyos componentes son el entorno específico y el entorno general.

o Entorno específico: éste abarca las fuerzas externas que tienen efecto directo e
inmediato en las decisiones y actos que los gerentes deben tomar para alcanzar las metas
de la organización. Este entorno es único y cambia según las condiciones de cada
organización, las principales fuerzas que es con que tienen que lidiar los gerentes. Son
los clientes, proveedores, la competencia y grupos de presión.

Clientes: estamos claros que las organizaciones existen para satisfacer las necesidades de los clientes
que son los que consumen lo que producen las organizaciones, pero ellos crean incertidumbres a la
organización cuando cambian sus gustos o ya no se sienten satisfechos con lo que les ofrece la empresa.

Grupos de interés interno y externo

Los dividimos en dos grupos:

1. Los de interés externos que influyen desde su exterior en las actividades de la organización, por
ejemplo:

o Los consumidores: estos intercambian dinero por producto y servicios. (Usted como
consumidor compra un producto que necesita o un servicio que requiere).

o Los proveedores: suministran materia prima, servicios, energía, equipo y mano de obra.
Ejemplo (Usted como estudiante recibe materiales de estudio para sus conocimientos)
 o El gobierno: regulando las organizaciones con el fin de proteger los intereses del público
y garantizar el respeto a los principios del libre mercado.

o Los competidores: toda organización debe analizar la competencia y establecer

estrategias definidas y claras de mercadotecnia, con el objeto de satisfacer sus clientes e
incrementar la participación en el mercado.

2. Los de interés interno: influyen en lo interno de las actividades de la organización, por ejemplo:

o Los sindicatos: los gerentes tienen que negociar ciertas exigencias que presentan estos
sindicatos acerca de las condiciones de trabajo.

o Los colaboradores: a medida que la empresa crece se requiere que sus colaboradores
estén más capacitados y con más estudios.

o Los accionistas y consejo de administración: lo accionistas se limitan a nombrar su

consejo de administración de acuerdo a sus intereses y predilección, pues su único interés
es la obtención del rendimiento sobre su inversión, dejando en manos del gerente la
responsabilidad de la organización.

Elementos de la acción indirecta del ambiente

¿Cómo administrar el entorno de la acción indirecta?

Todo gerente puede anticiparse a los cambios de las variables anteriormente vistas, siempre y cuando
utilicen las técnicas estadísticas para sus pronósticos, de esa forma podrá preparar planes alternativos
para un futuro, ejemplo, en vez de esperar que las ventas caigan, el gerente deberá reducir la producción
para no quedarse con grandes inventarios en sus bodegas. Es por ello que los gerentes deben monitorear
el entorno de la acción indirecta para encontrar señales oportunas de los cambios que afectarán las
actividades de la organización a futuro.

La información sobre el entorno de la acción indirecta surge de muchas fuentes:

De la cadena de rumores de la industria

De administradores de otras organizaciones

De los informes y estadísticas de gobierno

De las publicaciones especializadas

De los servicios de banco

Como podrá observar, estos indicios, pronósticos y estadísticos pueden alertar al gerente de que existe
una tendencia que se debe vigilar y ordenar las investigaciones para aclarar los avances que podrían ser
importantes.

Los ambientes naturales: Sabemos que con el tiempo muchas organizaciones han contribuido al
deterioro del medio ambiente, por no haber previsto el desarrollo económico que destruye recursos
naturales como los bosques, explotación de minas, etc. Pero en la actualidad este problema es de vital
importancia para el mundo entero, ya que existen organizaciones dedicadas a desarrollar productos y
procesos nuevos que no perjudiquen el ambiente o a limpiar los daños ambientales que se hayan
ocasionado. Es imperativo su contribución de mantener un ambiente limpio, ¿cómo? Poniendo la basura
en su lugar, no contaminando los ríos; mares, cuidar el bosque, sembrando árboles, en fin, mejorar el
medio en que se desenvuelve.
Marco para pensar sobre el ambiente natural, marco del costo
beneficio

Este es un enfoque tradicional para conseguir soluciones ambientales donde nos dice que un reglamento
ambiental propuesto se debe aplicar siempre que los posibles beneficios sean superiores a los posibles
costos; y al contrario, si los costos de una regla ambiental concreta son superiores a los beneficios
percibidos, entonces la regla no se debe aplicar; el problema del razonamiento del costo-beneficio es que
no se pueden cuantificar con facilidad.

Marco del desarrollo sostenible: toda organización debe realizar aquellas actividades que se puedan
sostener durante un plazo muy largo o se renueven en forma automática. El desarrollo económico que
destruye recursos como los bosques no es sostenible.

Este concepto de desarrollo sostenible se definió por la comisión BRUNTLAND de las Naciones Unidas
de la forma siguiente:

“Un desarrollo que satisfaga las necesidades del presente, sin comprometer la capacidad para
satisfacer las necesidades de las generaciones futuras”.

Las organizaciones pueden responder al ambiente natural de la siguiente forma:

a. Adoptando un papel activo para fomentar la conciencia ambiental.

b. Ceñirse a los requisitos legales.
c. Los gerentes deben estar atentos al ambiente exterior y tratar de pronosticar los cambios
que afectarán a la organización.
d. Recurrir a la planificación estratégica y el diseño de la organización para adaptarse al
ambiente.

Bien, por ahora hemos llegado al final de este segundo tema de esta unidad, solo me resta felicitarle por
su infatigable labor y el deseo de seguir nutriendo su acervo cultural. Tenga en mente lo importante que
es el entorno exterior que afecta a las organizaciones, así como los elementos de acción directa; entre
ellas, las condiciones económicas, la fuerza de trabajo, los niveles de precios, políticas fiscales y tributaria,
los clientes, etc.

Para ampliar esta temática, se les anima leer el capítulo dos de Koontz.
Tema 3: Administración global, comparada y de calidad

Carga Horaria: 4 horas

Objetivos

• Discutir la naturaleza y el propósito de las empresas internacionales y corporaciones

multinacionales.

• Mostrar las diferencias culturales de cada país, así como las implicaciones para su administración.

• Conocer los factores que según Porter, influyen en las ventajas competitivas de las naciones.

Administración global, comparada y de calidad

El estudio de la administración internacional se enfoca en la manera de operar de las empresas

internacionales en países anfitriones, y se concentra en problemas gerenciales, relacionados con el flujo
de personas, bienes y capitales para mejorar la administración en situaciones que incluyen el cruce de
fronteras nacionales. Los administradores de empresas internacionales enfrentan muchos factores
distintos a los de las nacionales: deben interactuar con diferentes empleados, educación y cultura, además
de que afrontan otros sistemas de valores; también deben enfrentar distintas condiciones legales, políticas
y económicas, por lo que es comprensible que dichos entornos influyan en la forma en cómo se desarrollan
las funciones gerenciales y empresariales.

Las empresas internacionales han adquirido mayor visibilidad e importancia hoy en día, como
consecuencia del crecimiento de las corporaciones multinacionales. Las empresas internacionales realizan
transacciones entre fronteras nacionales, que incluyen la transferencia a otros países de bienes, servicios,
tecnología, conocimiento gerencial y capital.

Esta interacción de las empresas con los países anfitriones se puede dar de muchas maneras. Desde la
exportación de bienes y servicios, como un contrato de licencia para producir bienes en cualquier otro país,
como una coinversión con una empresa en el país anfitrión que podría ser una alianza estratégica típica
para extenderse geográficamente y por último, las multinacionales pueden establecer subsidiarias o
sucursales de propiedad total con instalaciones de producción en el país anfitrión. Así la empresa
internacional que desarrolla una estrategia mundial cuenta con muchas opciones.
Cualquiera que sea la interacción, las políticas organizacionales deben aportar equidad y generar
beneficios para la casa matriz y la compañía local; solo entonces pueden esperarse relaciones duraderas.
Existen muchos factores que pueden ocasionar conflictos entre la casa matriz y el país anfitrión: el interés
nacionalista puede afectar los beneficios obtenidos mediante la cooperación; las diferencias
socioculturales pueden conducir a un rompimiento en la comunicación y a malentendidos posteriores, o
bien una empresa multinacional puede tener un efecto económico tan fuerte en un pequeño país anfitrión,
que este último se sienta abrumado.

Un claro ejemplo es el grupo automotriz Toyota, el cual se encuentra según la revista Forbes México
(2016) entre las 25 empresas multinacionales más importantes y grandes del mundo. Con sede principal
en Japón, Toyota motor tiene presencial en todos los continentes del planeta y hasta la fecha sobrepasa
los 300,000 empleados extendidas en varias fábricas en países como Australia, India, Sri Lanka, Canadá,
Indonesia, Polonia, Sudáfrica, Turquía, Colombia, el Reino Unido, los Estados Unidos, Francia, Brasil,
Portugal, y más recientemente, Argentina, República Checa, México, Malasia, Tailandia, Pakistán, Egipto,
China, Vietnam, Venezuela, Filipinas y Rusia.

Las corporaciones multinacionales tienen ventajas sobre las empresas con orientación nacional, ya que
pueden aprovechar mejor las oportunidades de negocio en diferentes países y conseguir dinero para sus
operaciones en todo el mundo, además se benefician porque pueden establecer instalaciones de
producción en países donde sus productos se elaboren con mayor rentabilidad y eficiencia; accediendo a
recursos y materias primas que pueden no estar disponibles en sus países y tienen la facilidad de reclutar
a sus gerentes y personal de la reserva mundial de mano de obra.

Es importante adentrarse en el debate mundial que hay en torno a la Inversión Extranjera Directa y
sopesar en la balanza las diferentes inversiones que hay en el país, si han venido a generar riqueza solo
para ellos mismos, o ha sido un negocio en el que las dos partes salen ganando, tanto el país anfitrión
como la empresa transnacional. A partir de este análisis se han elaborado múltiples obras destacando
estudios de casos particulares de naciones enteras alrededor del mundo.

Las compañías transnacionales hacen del mundo entero su mercado, por lo que debe de adaptarse a las
necesidades nacionales, hasta locales en las cuales está vendiendo su producto.

Les invito a leer el capítulo tres del libro de Koontz, adjunto en la bibliografía y realizar las actividades
propuestas, para comprender de manera contextual los procesos políticos internacionales que han
favorecido al florecimiento de las empresas transnacionales a nivel mundial.

Unidad 2: Planeación

Introducción

¡Bienvenidos a la segunda unidad de la asignatura Administración I!

En esta unidad desarrollaremos ampliamente la primera función de los administradores o gerentes, que es
la Planeación. Aquí Koontz nos ilustra que la planeación es la selección de misiones y objetivos, así como
de las acciones para lograrlo. Es decir que lo anterior requiere la toma de decisiones, en la planeación
también participa activamente la innovación gerencial, pues cierra la brecha entre dónde estamos y a
donde queremos ir. En esta unidad veremos que los planes pueden clasificarse en: Misiones o
propósitos, Objetivos o metas, Estrategias, Políticas, Procedimientos, Reglas, Programas y
Presupuestos.

Los objetivos son los fines importantes hacia donde se dirigen las actividades organizacionales e
individuales. Veremos que existen objetivos a corto y a largo plazo, así como amplios o específicos. El
principal interés está en que los objetivos deben de ser verificables, lo cual significa que al final de cada
periodo debe ser posible determinar si los objetivos se lograron o no. También estudiaremos la jerarquía
de los objetivos, que va desde la misión, o razón de ser de la empresa, hasta los objetivos más
operacionales como ser los objetivos por departamentos e individuales.

El concepto de administración por objetivos, explica que hay un amplio sistema administrativo que integra
muchas actividades gerenciales claves de manera sistémica y esta consistentemente dirigido hacia el logro
efectivo, eficiente y por tanto eficaz de objetivos organizacionales e individuales.

El otro tema a desarrollar en esta unidad es el de las estrategias, política y premisas de la planeación. Aquí
aprenderemos sobre la naturaleza y el propósito de las estrategias y políticas, y el proceso de la planeación
 estratégica. Dado que los planes se realizan en un ambiente de incertidumbre, también se aprenderá como
realizar premisas y pronósticos. Dicho lo anterior definimos que la estrategia es la determinación de la
misión y objetivos básicos a largo plazo de una empresa, seguida de la adopción de cursos de acción y la
asignación de los recursos necesarios para alcanzar las metas.

Las políticas, son declaraciones o interpretaciones generales que orientan la reflexión de los gerentes para
la toma de decisiones.
Debemos saber que para el proceso de la planeación estratégica se necesitan diversos insumos
organizacionales, como ser el análisis de la industria, en el cual vemos el contexto externo en el cual se
desenvuelve, el perfil de la empresa, la orientación de valores y visión de los ejecutivos, así como la misión,
objetivos principales e intención estratégica de la misma. A partir de estos insumos se elabora la
planeación estratégica de la empresa, tomando en cuenta que se deben de elaborar diferentes estrategias
alternativas, según los distintos escenarios que visualizamos.

Otro tema que se verá dentro de esta unidad es la toma de decisiones y el desarrollo de cursos alternativos.
Así como evaluar las estrategias.

La toma de decisiones nos dice Koontz, es un proceso racional, que lleva un curso de acción entre varias
alternativas, en donde debe considerarse lo siguiente: Establecer premisas, Identificar premisas,
Evaluar alternativas y Elegir una alternativa. Para seleccionar una alternativa, se nos presentan tres
enfoques básicos, los cuales son:

1. La experiencia

2. Experimentación

3. Investigación y análisis

Los cuales veremos detalladamente que tienen cada uno sus ventajas y desventajas a considerar.

Sin entrar a más detalles damos por iniciada esta unidad y los invito a iniciar con el tema primero de esta
unidad que es los elementos esenciales de la planeación y la administración por objetivos.

Tema 1: Elementos esenciales de la planeación y la

administración por objetivos

Carga Horaria: 6 horas

Objetivos

• Estudiar qué es la planeación administrativa y por qué es importante.

• Identificar los diferentes tipos de planes y mostrar cómo se relacionan entre sí.

• Estudiar los pasos lógicos de la planeación.

 • Explicar la naturaleza de los objetivos.

• Analizar los conceptos de la administración por objetivos y el modelo de enfoque sistémico.

• Describir los objetivos de la administración por objetivos.

Elementos esenciales de la planeación y la

administración por objetivos

Ahora que ya está más familiarizado con la teoría de la administración básica y tiene bases para
comprender las cinco funciones administrativas esenciales: planeación, organización, integración de
personal, dirección y control. En esta segunda unidad se analizará la planeación.

Al diseñar un ambiente para el desempeño efectivo y funcional de los individuos que trabajan en grupo, la
tarea principal de un gerente es asegurarse de que todos comprendan tanto el proyecto a realizar como
los objetivos del grupo y los métodos para alcanzarlos. Si se quiere que el esfuerzo del grupo sea efectivo,
las personas deben saber lo que se espera que cumplan. Esta es la función de la planeación, la base de
todas las funciones gerenciales que consiste en seleccionar misiones y objetivos, y decidir sobre las
acciones necesarias para lograrlos; requiere tomar decisiones, es decir elegir entre varias alternativas, de
manera que los planes proporcionan un enfoque racional para alcanzar los objetivos preestablecidos.

En la planeación participa también activamente la innovación gerencial, pues cierra la brecha entre donde
estamos y hacia donde queremos llegar. Los planes pueden clasificarse en los siguientes aspectos que
puede ver haciendo clic en cada ficha del siguiente recurso:
Una vez expuestos los diferentes tipos de planes de manera resumida, podemos hablar del tercer
objetivo que nos planteamos en esta unidad, el cual es “Estudiar los pasos lógicos de la
planeación”: Koontz propone esos pasos lógicos los cuales se ilustran en la siguiente infografía y que se
profundizan en el capítulo 4 del libro de texto.
 En cada uno de estos pasos nos amplia en el libro la importancia de poder contar con objetivos claros y
reglas y procedimientos que apoyen la consecución de los mismos.

Luego siguiendo con el cuarto objetivo, nos adentramos a explicar la naturaleza de los objetivos, cómo
definirlos y elaborarlos de tal forma que sean el faro o guía de la institución. Y tomando en cuenta que
existe una jerarquía de objetivos dependiendo de la estructura organizacional.

Sin más preámbulos, damos por iniciada esta temática y les animo a desarrollar las lecturas del capítulo
cuatro del Libro de Koontz que presentamos en la bibliografía para esta unidad.

Tema 2: Estrategias, políticas y premisas de la planeación

Carga Horaria: 6 horas

Objetivos

• Explicar la naturaleza y el propósito de las estrategias y políticas.

• Describir el proceso de planeación estratégica.

• Describir algunos tipos de estrategias y políticas importantes, y la jerarquía de las estrategias.

Estrategias, políticas y premisas de la planeación

En esta unidad usted aprenderá sobre la naturaleza y el propósito de las estrategias y políticas, el proceso
de planificación estratégica, la matriz: FODA, la matriz de portafolio de empresas, algunas clases de
estrategias y políticas importantes, la jerarquía de las estrategias y las estrategias genéricas. Dado que
los planes se hacen en un ambiente de incertidumbre, también aprenderá cómo realizar premisas y
pronósticos.

Comenzaremos por definir ¿Qué es una estrategia?:

Decimos que es la determinación de la misión y los objetivos básicos, a largo plazo de una empresa,
seguida a la adopción de cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar las
metas. Las políticas son declaraciones o interpretaciones generales que orientan la reflexión de los
gerentes para la toma de decisiones.
El proceso de planeación estratégica se desarrolla con base a unos elementos mínimos que expondremos
a continuación:

1. Insumos, humanos, de capital y tecnológicos de la inversión e insumos de las relaciones con

clientes, proveedores y gobierno

2. Análisis de la industria, el cual debe de ser contextual de la competencia y su entorno

3. Perfil de la empresa, que incluya su misión, visión, objetivos, valores, etc.

4. Matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y amenazas)

5. Desarrollo de estrategias alternativas

6. Evaluación y elección de estrategias

7. Pruebas de congruencia y planeación de contingencias

8. Planeación a mediano y corto plazo

Todo este proceso está desarrollado ampliamente en la lectura del capítulo cinco del libro de Koontz, el
cual es obligatorio y nos aporta a través de diferentes ejemplos y diagramas el proceso de planeación
estratégica de diversas empresas.

Tomando en consideración lo anterior solo me resta mencionar que las premisas de la planeación, son el
ambiente anticipado e incluyen supuestos o pronósticos futuros y condiciones conocidas en las cuales se
desenvolverá la empresa y hay que tomarlas en consideración.

¡Con este contexto les animo a adentrarse en la lectura del capítulo cinco de Koontz!

Tema 3: Toma de decisiones

Carga Horaria: 4 horas

Objetivos

• Desarrollar los cursos de acción alternativos considerando el factor limitante

• Evaluar diferentes alternativas en la toma de decisiones

• Distinguir entre decisiones programadas y no programadas

• Identificar la importancia de la creatividad y la innovación en la administración

 Toma de decisiones

En nuestro diario vivir nos pasamos tomando decisiones de diferentes maneras, me imagino que usted
toma la decisión de a qué hora levantarse, qué comer, cuándo descansar, a qué hora estudiar, qué ropa
ponerse, etc. Inclusive si le gusta algún deporte y se pone a verlo dirá que usted tomaría mejores
decisiones que los árbitros o jueces que están en la cancha. ¿Lo cree?

De la misma forma en todos los niveles y áreas de la organización los individuos toman decisiones, es
decir, eligen entre dos o más alternativas, por ejemplo, los directores toman decisiones sobre las metas
de la organización, el lugar donde situar la fábrica, en qué nuevos mercados penetrar y qué productos o
servicios ofrecer. Los gerentes consideran en algunas ocasiones la toma de decisiones como su tarea
principal, ya que constantemente deciden qué hacer, quién debe hacerlo y cuándo, dónde y en qué ocasión
y hasta cómo hacerlo.

Si observamos a los gerentes de nivel medio e inferior en cuanto al tipo de decisiones que toman se dará
cuenta que toman decisiones sobre los calendarios de producción semanal o mensual de sus empresas
en general, sobre los diferentes problemas que surgen, en aumentos de salarios y castigos para los
empleados, cabe aclarar que eso depende del tipo y actividad de la organización en la que trabajan.

La toma de decisiones es la esencia de la planificación, es lo más importante, pues no se puede decir que
existe un plan si no se ha tomado una decisión. Bueno, me imagino que usted, para llevar esta clase,
primero tomó la decisión de estudiar y luego planificó su tiempo sus recursos, etc. Ya ve cómo es de
importante tomar decisiones, pero bien, pasemos entonces a definir qué es científicamente la toma de
decisiones.

La toma de decisiones, se define como la selección de un curso de acción de entre varias alternativas.
¡Que simple verdad!… pero muy importante y difícil de llevar a cabo de la manera correcta pues tomar una
decisión cualquiera toma tiempo, pero tomar las decisiones correctas es lo complicado y eso sólo lo da la
experiencia y la acuciosidad para decidir. Veamos entonces cuál es el proceso para ser acuciosos y decidir
bien.

El proceso de la toma de decisiones

Se debe considerar de manera explícita o implícita cada uno de los pasos que implica el tomar una decisión
para no arrepentirnos después de una mala decisión, pues a menudo cometemos el error de tomar
decisiones sin meditar o pensar, recuerde que cualquier decisión que tome en su vida va a repercutir para
bien o para mal, tarde o temprano.

Por ejemplo:
 • Si en algún momento de su vida decide dejar de estudiar esto le repercutirá cuando requiera de
un trabajo ya que lo primero que le solicitan es su título, es entonces cuando comprenderá que la
decisión que tomó no fue la mejor para su vida profesional. Recuerde educarse le abre un
abanico de oportunidades.

Siempre tenga presente que para tomar una decisión tiene que seguir los siguientes pasos o
procesos. Utilice las flechas para el intercambio de diapositiva.

Supuestos de racionalidad

Es muy importante entender estos supuestos para determinar la exactitud del proceso real de toma de
decisiones administrativas en toda organización. Racionalidad, se refiere a una “opción”, consiste en la
maximización de valor dentro de limitantes específicas, “La toma racional de decisiones implica que el
tomador de la decisión puede ser totalmente objetivo y lógico”
En la siguiente infografía se describen algunas implicaciones de la toma racional de decisiones:

Toda decisión supone un cierto nivel de racionalidad. El ser humano al momento de elegir diferentes
alternativas supone un análisis ya sea simple o complejo de las mismas, dependiendo del impacto que
tengan estas en su quehacer diario. Para esta temática ampliaremos a continuación:

Racionalidad en la toma de decisiones

Con frecuencia va a escuchar que la toma de decisiones efectiva debe ser racional, en otras palabras que
las personas que actúan o deciden con racionalidad intentan alcanzar una meta que solo se puede lograr
con acción. Se debe tener una clara comprensión de los cursos de acción mediante los cuales se pretende
llegar a una meta bajo las circunstancias y limitaciones existentes, se debe reunir toda la información
requerida y confiable y la habilidad para analizarla y poder evaluar las alternativas a la luz de la meta
buscada, debe tener el deseo de llegar a la mejor solución al seleccionar la alternativa que satisfaga el
logro de la meta.

Las personas pocas veces logran la racionalidad completa, especialmente en la administración, ya que
nadie puede tomar decisiones que afecten el pasado o el futuro y precisamente la administración opera
hacia el futuro y este es incierto, también es difícil identificar todas las alternativas que podrían seguirse
para llegar a una meta y más cuando la toma de decisiones incluye hacer algo que nunca se ha hecho
antes. En la mayoría de los casos, no todas las alternativas se pueden analizar, incluso con las técnicas
analíticas y de los programas o software que se dispongan a través de la computadora u ordenador.

Señal de que una persona actúa racionalmente cuando:

 • Persigue el cumplimiento de una meta imposible de alcanzar sin acciones.

• Posee un conocimiento preciso de los diferentes cursos de acción.

• Cuenta con información y con la capacidad de analizar y evaluar alternativas.

• Identifica la mejor solución, mediante la selección de la alternativa más eficaz para su cumplimiento
de la meta.

Racionalidad limitada

La racionalidad limitada se caracteriza por dos conceptos: búsqueda y satisfacción (Simón, 1979: 502-
503). Si el tomador de decisiones no conoce las alternativas de inicio, entonces él debe de buscarlas
mediante un proceso de aproximaciones sucesivas hasta encontrar la alternativa más satisfactoria o
buena, para la situación dada y el nivel de aspiraciones previamente fijado.

Este proceso se realiza con una cantidad razonable de cálculos y utilizando información muy incompleta
con mecanismos de adaptación y aprendizaje, siguiendo criterios y reglas relativamente sencillos y
manejables que no exigen imposibles a su capacidad de pensamiento.

El modelo de racionalidad limitada es más rico que el modelo de elección racional porque no sólo
trata del equilibrio, sino también de la manera de alcanzarlo. También se denomina modelo de racionalidad
procesal porque es resultado de una deliberación apropiada, de un proceso de razonamiento (Simón, 1986:
135)

Por lo tanto es importante que un gerente debe estar consciente y aceptar la racionalidad limitada, en otras
palabras, limitaciones de información, tiempo y certidumbre restringen la racionalidad, por mucho que un
gerente se esfuerce por ser completamente racional, en la práctica no se da ya que, en algunas ocasiones
los gerentes permiten que su desagrado por enfrentar el riesgo, más el deseo de jugar a lo seguro, interfiera
con el deseo de llegar a la mejor solución del problema según las circunstancias en que se encuentre.

Herbert Simón le llamó a esto satisfacer, o sea escoger un curso de acción que sea satisfactorio o bueno
según las circunstancias.

Es difícil alcanzar la racionalidad absoluta pues toda decisión es para un futuro, el cual presenta un alto
grado de incertidumbre.

La toma de decisiones es “La selección de un curso de acción de entre dos o más cursos de acción
alterna”. El elemento principal de esta definición es la realización de una elección y es que realmente
implica la eliminación de toda duda, además de referirse al futuro y significa elegir, por lo tanto pueden ser
equivocadas.
 En una organización hay un punto muy importante al momento de tomar una decisión que todo gerente
debe tomar en cuenta y es ¿Quién toma las decisiones y cómo debe delegarse la autoridad?

La gerencia debe decidir sobre aquellas decisiones con posibilidades de errores elevados y que las
medidas de corrección son muy costosas. En las que se tenga más certeza de actuar correctamente y que
no ocasionen costos elevados se les puede delegar a los niveles más bajos.

Al momento de tomar decisiones tenemos que tomar en cuenta que estas surgen ligadas en un contexto
y deben ser sometidas a análisis.

Áreas importantes de la toma de decisiones

Entre las áreas importantes para una correcta toma de decisiones se encuentran las siguientes que se
ilustran en el esquema:
 A continuación se describen las áreas ejemplificadas con el esquema anterior.

Definición del problema

El proceso de la toma de decisiones comienza con la existencia de un problema, por ejemplo, si
usted tiene un dolor de cabeza persistente es un problema, tomas la decisión de visitar un médico
para verificar qué es lo que está causando ese dolor de cabeza; el médico le revisa y analiza todos
sus síntomas, pero para saber la causa le manda a hacer una serie de análisis, una vez realizados
esos análisis el médico los estudia y le dice que los estudios revelan que la causa de ese dolor de
cabeza se debe a un tumor, le presenta tres o cuatro alternativas entre ellas:

• Cirugía

• Quimioterapia

• Radioterapia o

• Medicina alternativa

Usted debe analizar cada una de esas alternativas que se presentan, para descubrir, cuál es la
mejor para solucionar su problema, de esa manera selecciona la mejor alternativa y está tomando
una decisión racional, bueno, el ejemplo es un poco fuerte pero a esa realidad viven sometidas
muchas personas, de las cuales nosotros no estamos exentos.

No es fácil diferenciar entre síntomas y causa-efecto del problema, pero si es posible y para que
pueda identificar las posibles causas deberá hacerle la pregunta ¿Por qué? En caso de una
producción la pregunta sería ¿Por qué los costos de producción son altos? o ¿Por qué el volumen
de ventas es bajo? Una vez analizadas estas interrogantes, debe formularse la siguiente pregunta
¿Provee la solución del problema, la forma en que se ha realizado el diagnóstico, es acaso este
un medio efectivo para lograr los fines y objetivos deseados? Estas son sólo algunas de las
interrogantes que puede plantearse.

Cuando tenga que solucionar un problema, preséntelo en términos comprensibles, bien definido,
de manera que los involucrados puedan definir el problema y desarrollen un plan que solucione a
través de los medios necesarios para alcanzar el fin.

No es fácil ni trivial saber identificar problemas, para hacerlo mejor, los gerentes tienen que
comprender las tres características de los problemas; estar conscientes de ellos, estar presionados
para actuar y tener los recursos necesarios para emprender acciones.

Los gerentes se hacen conscientes de un problema al comparar el estado actual de las cosas con
la situación en la que deberían estar o quisieran que estuvieran. Si las cosas no están donde los
gerentes quieren o no marchan como deberían, hay discrepancia. Pero esto no es suficiente para
que se trate de un problema.
 Una discrepancia sin la presión para actuar es un problema que se puede posponer para iniciar el
proceso de la toma de decisiones, el problema debe impulsar al gerente para que actué, la presión
puede venir, por ejemplo, de políticas de la organización, plazos, crisis económicas, actos de la
competencia, quejas de los clientes, expectativas del jefe o una evaluación inminentes del
desempeño.

No se puede producir una decisión capaz de alcanzar los objetivos deseados a menos que el
problema sea claramente definido.

Recuerde que los problemas no vienen con un letrero luminoso en el que destelle “problema”.

Tenga presente que el problema intelectual que culmina en la toma de una decisión también se
llama solución de problemas o razonamiento. Cuando se toma una decisión con el fin de alcanzar
los objetivos deseados, el problema debe estar claramente definido para hacer su análisis
respectivo.

Análisis del problema

Si el problema ha sido debidamente definido podemos decir que existe una certeza razonable de que
su solución satisfactoria provea un medio para lograr un fin deseado, para ello se debe analizar la
información disponible. También se debe tener en cuenta que hay dos clases de problemas que no
requieren información adicional, para dar una correcta solución. Estos tipos de problemas son:

1. Los problemas que claramente caen dentro de las políticas vigentes de la empresa.
2. Aquellos problemas que caen dentro del alcance de la experiencia del tomador de decisiones
o sea del gerente.

No así aquellos problemas que requieren de información adicional para lo cual se necesita
estructurar un sistema de información, la cual es importante cuando se refiere a esquemas de
producción o niveles de inventario óptimo.

Desarrollo de soluciones alternas

Una vez definido el problema y analizada la información, se desarrollan los cursos alternos de solución,
también llamado la formulación de hipótesis, que son explicaciones o soluciones tentativas. El
desarrollo de alternativas es analizado como el paso central del proceso decisional; y es aquí donde
surgen las soluciones creativas u originales a los problemas o situaciones planteadas.
Selección de la decisión (aplicar la decisión)

Una vez que se hayan desarrollado las alternativas es aquí donde se escoge de entre dos o más
alternativas. Además de las opciones que representan nuevos cursos de acción posibles hay una
alternativa que siempre está presente en toda selección de decisiones: la decisión de no hacer nada.
Como es difícil la selección de la mejor o más apropiada decisión, es importante desarrollar criterios
para determinar el valor de las decisiones, lo que se puede hacer a través de las siguientes
interrogantes:

Querido estudiante es oportuno recordarle lo importante que es el tomar decisiones en la vida, no importa
el tipo, la circunstancia, el momento y tamaño, de esta decisión, lo más importante antes de tomar cualquier
decisión es analizar el problema y definirlo, para luego ver qué alternativas tiene y tomar la mejor de ellas
y ponerla en ejecución. Es por ello que le invito a que desarrolle la siguiente actividad.

Para retroalimentación del contenido ya expuesto, le invito a que vea el video titulado: Quién se ha llevado
mi queso.

[Link]
Un gran ejemplo para la toma de decisiones.

¡Con esta amplia exposición le animo a adentrarse en la lectura del capítulo seis de Koontz!

Unidad 4: Dirección

Introducción

Bienvenidos(as) a la cuarta unidad de la asignatura Administración I

En esta unidad, vamos a estudiar la segunda función de los administradores que es la “Dirección”, la cual
según Koontz, es el proceso de influir en las personas para que contribuyan a las metas organizacionales
y de grupo. Las personas asumen diferentes funciones y no existe la persona promedio. Al trabajar
enfocado en el logro de metas, un gerente debe tomar en cuenta la dignidad de la persona como un todo.
La motivación no es un concepto sencillo, sino que está relacionado con diversos impulsos, deseos,
necesidades, anhelos y otras fuerzas. Los gerentes motivan al proporcionar un ambiente que induzca a
los miembros de la organización a contribuir.
Existen diferentes puntos de vista y supuestos sobre la naturaleza humana, para esto veremos en el
contenido de esta unidad los diferentes teóricos que han desarrollado importantes aportes en esta área.
El liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que contribuyan con disposición y
entusiasmo a las metas del grupo, y para él se requiere de seguidores. Hay varios enfoques en el estudio
del liderazgo, desde el de las características hasta el de contingencia. El liderazgo también puede
considerarse como un continuo que va desde un gerente con gran libertad y subordinados con muy poca
en uno de sus extremos, hasta un gerente con muy poca libertad y subordinados con mucha en el otro.
En otro capítulo de esta unidad analizaremos el trabajo en equipo y veremos diferentes formas de
agruparlos. Por ejemplo, los comités (formales, permanentes, temporales en línea o staff), cómo estos se
utilizan para coordinar departamentos, planes y políticas, así como para compartir información. En
ocasiones un gerente puede no tener la autoridad necesaria para decidir, entonces la autoridad se
consolida a partir de comités; más aún, estos a menudo aumentan la motivación al permitir que las
personas participen en el proceso de toma de decisiones. Dentro de esta unidad veremos también el tema
de la comunicación, la cual es importante para el funcionamiento interno de la organización y su interacción
con el ambiente externo. Se define como la transferencia de información de un emisor a un receptor,
siempre y cuando este último lo comprenda. La comunicación puede ser interrumpida por barreras en su
proceso, por lo cual es indispensable identificar estas barreras y saber escuchar, lo cual facilita no solo la
comprensión, sino también la administración.

Le animo a comenzar el primer tema de esta unidad, a continuación.

Tema 1:Factores Humanos y Motivación

 Carga Horaria: 4 horas

Objetivos

• Definir la naturaleza de la dirección.

• Describir los factores humanos básicos que afectan la administración.

• Definir el significado de la motivación.

• Describir las diversas teorías de la motivación y aplicarlas a una situación o contexto real.

• Analizar las técnicas de motivación, destacando la función del dinero, la participación, la calidad
de la vida laboral y la ampliación de las responsabilidades laborales.

Factores Humanos y Motivación

La función gerencial de dirigir se define como el proceso de influir en las personas para que contribuyan a
las metas organizacionales y de grupo. En este apartado nos enfocaremos en los factores humanos, la
motivación, el liderazgo y la comunicación.

Administrar requiere la creación y el mantenimiento de un ambiente donde los individuos trabajen en

grupos hacia la consecución de objetivos integrados, así mismo resaltaremos la importancia de conocer y
aprovechar los factores humanos y de motivación.

Mediante la función de la dirección, los gerentes ayudan a los empleados a constatar que pueden satisfacer
sus propias necesidades y utilizar su potencial a la vez que contribuyen con las metas de una empresa.
Así, los administradores deben de entender las funciones que asumen las personas, y las individualidades
y personalidades de la gente.

Las empresas desarrollan reglas, procedimientos, programas de trabajo, normas de seguridad y

descripciones de puestos, todos bajo el supuesto de que, en esencia, todas las personas son iguales; es
indispensable reconocer que los individuos son únicos y tienen diferentes necesidades, ambiciones,
actitudes, deseos de responsabilidad, potencial y niveles de conocimientos y habilidades. Si los gerentes
no comprenden esta complejidad, no podrán aplicar de forma correcta las generalizaciones sobre la
motivación, el liderazgo y la comunicación, por lo que los principios y conceptos deben ajustarse a
situaciones específicas. En una empresa no todas las necesidades de los individuos pueden satisfacerse
por completo, pero los gerentes tienen un amplio margen para hacer acuerdos individuales.
 Motivación

La motivación es un término general que se aplica a todo tipo de impulsos, deseos, necesidades, anhelos
y fuerzas similares. Decir que los gerentes motivan a sus empleados es decir que hacen cosas que esperan
satisfarán esos impulsos y deseos, y que los inducirán a actuar de la manera deseada.

Un punto de vista sobre la naturaleza de las personas fue expresado por Douglas McGregor en su teoría
X y Teoría Y, las cuales comprenden dos series de supuestos relativos a la naturaleza de las personas.

Otro aporte teórico lo desarrolló Abraham Maslow (Teoría de la Jerarquía de las necesidades de
Maslow), el cual fue uno de los principales exponentes de la Psicología humanista, quien estimaba que
las necesidades humanas tienen un acomodo jerárquico que asciende desde las inferiores hasta las
superiores, y concluyó que cuando se satisface una serie de necesidades, estas dejan de ser un motivador.
En el siguiente esquema se muestra la jerarquía de necesidades de acuerdo con Maslow:

La teoría de ERG de Clayton Alderfer es similar a la jerarquía de las necesidades de Maslow; sin
embargo este último solo tiene tres categorías:
Teoría de la motivación-higiene de Herzberg, el cual modificó considerablemente el enfoque de las
necesidades de Maslow, y su investigación propone encontrar una teoría de dos factores de la motivación.
Donde Herzberg encontró que solo hay in-satisfactores, es decir, no existen motivadores, o si los hay en
alta cantidad y calidad en un ambiente de trabajo, no generan insatisfacción. Su existencia no motiva en
el sentido de dar satisfacción; sin embargo, si no existieran ocasionaría insatisfacción. A estos Herzberg
los llama factores de mantenimiento, higiene o contexto del trabajo. En el siguiente esquema se muestra
una comparación entre esta teoría y la de Maslow
Teoría de la expectativa de la motivación, esta va más allá de explicar cómo se motiva a las personas.
Uno de sus defensores es el Psicólogo Víctor H Vroom, el cual sostiene que puede motivarse a las
personas a hacer cosas para alcanzar una meta si estas creen en el valor de la meta y pueden ver que lo
que hacen los ayudará a lograrla. Esta teoría puede expresarse de la siguiente forma:

Fuerza = valor X expectativa

El modelo de motivación de Porter y Lawler, estos últimos obtuvieron un modelo de motivación

sustancialmente más completo, que se basa sobre todo en la teoría de las expectativas. En su estudio
aplicaron su modelo sobre todo a los gerentes. Este modelo considera que el desempeño también influye
en las recompensas equitativas percibidas.

La Teoría de la equidad formulada por J Stacy Adams, se refiere al juicio subjetivo de un individuo sobre
lo justo de la recompensa que recibe en términos de recursos y en comparación con las recompensas de
otros. Esta teoría se puede expresar como sigue:

Resultados de una persona = Resultados de otra persona

Insumos de una persona Insumos de otra persona

Debe de haber un equilibrio en el cociente de la relación resultados/recursos, para una persona en

comparación con la otra. Se muestra a continuación los posibles escenarios de la teoría de la equidad
laboral.
Teoría del establecimiento de metas de la motivación, la investigación ha demostrado que para ser
efectivas, muchas actividades gerenciales clave deben integrarse a un sistema amplio, aunque una parte
importante de este sistema se refiera a los pasos necesarios para establecer objetivos, acciones de
planeación, instrumentación y control, y evaluación.

Teoría del reforzamiento de Skinner, este desarrolló un enfoque llamado el reforzamiento positivo
o la modificación del comportamiento, el cual sostiene que puede motivarse a los individuos
mediante el diseño apropiado de su ambiente de trabajo y el elogio a su desempeño, mientras
que el castigo por un mal desempeño genera resultados negativos.

La Teoría de las necesidades de la motivación de McClelland, ha contribuido a la comprensión de la

motivación al identificar, en su teoría de las necesidades y tres tipos de necesidades básicas motivadoras,
que se clasifica como necesidades de poder, afiliación y logro. Estos tres impulsores son importantes para
la administración, pues deben reconocerse todos para que una empresa organizada funcione bien.

Después de analizar cada una de las teorías de la motivación, bien podríamos preguntarnos qué
significado tienen para los gerentes y qué técnicas son las adecuadas a utilizar, ya que es una temática
compleja y quizás no haya una respuesta correcta o mejor, pero podemos identificar algunas técnicas más
apropiadas para un caso y para otro. Todo va a depender de cada circunstancia.

Hemos finalizado el tema 1 de esta unidad. Le animo a continuar la lectura del capítulo 14 de Koontz y a
continuación le invito a desarrollar la siguiente actividad.

Tema 2: Liderazgo

Carga Horaria: 2 horas

Objetivos

• Definir el liderazgo y sus componentes

• Describir los enfoques de características y liderazgo carismático, así como sus limitantes

• Analizar diversos estilos de liderazgo con base al uso de la autoridad

• Explicar los diferentes enfoques de liderazgo

Liderazgo

Se define como “influencia”, es decir, el arte o proceso de influir en las personas para que participen con
disposición y entusiasmo hacia el logro de los objetivos de la institución. Es alentar a las personas para
que desarrollen disposición a trabajar con fervor y confianza.

Los componentes del liderazgo son:

1. Poder

2. Entendimiento básico de las personas

3. Capacidad de inspirar a los seguidores para que apliquen todo su potencial

4. Estilo del líder y desarrollo de un clima organizacional

Podemos encontrar diferentes enfoques de liderazgo; primero está el carismático, el cual indica que los
líderes carismáticos pueden tener ciertos rasgos, como la confianza en sí mismos, convicciones fuertes,
capacidad de expresar una visión e iniciar el cambio y comunicar altas expectativas, así como la necesidad
de influir en los seguidores y apoyarlos con entusiasmo y emoción y estar en contacto con la realidad.

Comportamientos y estilos de liderazgo

Liderazgo basado en el uso de la autoridad, aquí podemos identificar el líder autocrático, el cual
ordena y espera cumplimiento, este es dogmático y positivo y dirige mediante su capacidad para negar u
otorgar recompensas y castigos.

El líder democrático o participativo, consulta con sus subordinados sobre las acciones y decisiones
propuestas y fomenta la participación. El líder liberal, utiliza muy poco su poder y otorga a sus
subordinados un alto grado de independencia. Veamos en la siguiente esquema, el flujo de influencia de
los tres tipos de liderazgo basado en el uso de la autoridad:

El modelo continuo de liderazgo, de Robert Tannenbaum y Warren Shmidt, considera al liderazgo como
una variedad de estilos que abarcan desde el que está enfocado en el jefe, hasta el que lo hace en el
subordinado. Los estilos varían con el grado de libertad que un líder o gerente concede a sus subordinados.
 Esta teoría reconoce que el estilo de liderazgo apropiado depende del líder, los seguidores y la situación.
Veamos un ejemplo del modelo continuo de liderazgo:

Como hemos visto en este apartado el Liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que
contribuyan con disposición y entusiasmo a las metas del grupo, y para esto se requiere de seguidores.
Existen diferentes enfoques en el estudio del liderazgo, desde el de las características hasta el de
contingencia.

Le invito a leer el capítulo 15 del Libro de Koontz, para que pueda profundizar en cada uno de estos
enfoques.

Tema 3: Comités, equipos y toma grupal de decisiones

Carga Horaria: 2 horas

Objetivos

• Explicar la naturaleza de los diversos comités y grupos

• Diferenciar entre los comités y grupos

• Analizar las ventajas y desventajas de los comités con efectividad

 • Explicar los distintos conceptos de grupo

• Comprender la naturaleza y la formación de equipos, los de autogestión y los virtuales

• Identificar el conflicto en comités, grupos y organizaciones

Naturaleza de los comités y grupos

Procesos grupales en los comités

Los grupos pasan por cuatro etapas:

Funciones y grado de formalidad de los comités y grupos

Un comité puede tener funciones de línea o staff, según su autoridad: si incluye tomar decisiones
que afecten a los subordinados de los que es responsables, es un comité ejecutivo plural, es decir
un comité de línea que también desempeña funciones gerenciales, como el consejo directivo; si su
relación de autoridad con un superior es de asesoría, entonces es un comité staff. En estos casos
las dos recomendaciones principales son que los miembros de un comité que toma decisiones tenga
claro que la autoridad está conferida al comité integrado, no en forma individual a cada uno de los
 miembros y la otra recomendación está relacionada con saber qué tipo de decisiones se toman en
comité y cuáles no, de lo contrario el proceso de decisión puede volverse demasiado lento.

Motivos para utilizar comités y grupos

La lógica dominante de la empresa puede definirse como la mentalidad, un punto de vista o una
conceptualización del negocio; en una organización puede considerarse como la suma, o el
compromiso sutilmente negociado, de la heurística individual o de las preferencias individuales de
los principales tomadores de decisiones. Las preferencias de los individuos pueden interactuar con
las de cada uno en las decisiones organizacionales en las que participan múltiples individuos, cuya
cooperación y compromiso son necesarios para que la organización opere.

Otro motivo para el amplio uso de los comités es el temor a delegar demasiada autoridad en una
sola persona, este temor, particularmente en los Gobiernos, ha llevado a quienes estructuran las
leyes a congresos compuestos por muchos miembros.

Y la representación tiene la función de integrar el personal de los comités. Y a menudo se

seleccionan en base a los grupos de las personas interesadas.

En general se consideran los comités muy útiles para coordinar actividades entre diversas unidades
organizacionales, también para coordinar planes y políticas, así como para su instrumentación. Los
comités son útiles para transmitir y compartir información; a menudo un gerente de departamento
tiene la autoridad necesaria para completar el programa, lo que se conoce como autoridad dividida.

Tema 4: Comunicación

Carga Horaria: 4 horas

Objetivos

• Describir el propósito de la comunicación y su proceso básico.

• Explicar el flujo de la comunicación en una organización.

• Describir las características de la comunicación en una organización.

• Identificar las barreras e interrupciones que existen en el proceso de comunicación.

• Comprender la función de los medios electrónicos en la comunicación.

Propósito de la comunicación

La comunicación es la transferencia de información de un emisor a un receptor, siempre y cuando el

receptor comprenda la información.

La comunicación es necesaria porque integra las funciones gerenciales y sirve para:

1. Establecer y difundir las metas de una empresa

2. Desarrollar planes para su logro
3. Organizar los recursos humanos, y otro tipo, de la manera más eficiente y efectiva
4. Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organización
5. Liderar, dirigir, motivar y crear un clima en el que las personas quieran contribuir
6. Controlar el desempeño

La comunicación no solo facilita las funciones gerenciales, sino que además relaciona a una empresa con
su ambiente externo tal y como se muestra en el siguiente esquema sobre el propósito de la comunicación
en el proceso administrativo:
El proceso de comunicación

En el siguiente diagrama se muestran los elementos y su relación en el proceso de comunicación:

En donde el ruido es cualquier cosa, tratase del emisor, la transmisión o el receptor, que entorpece la
comunicación. Por ejemplo: ruido en el ambiente, fallas en la codificación, estática en el canal de
transmisión, fallas en la decodificación, prejuicios, temor a posibles consecuencias, fallas por gestos o
posturas, entre otras.

Para verificar la efectividad de la comunicación la persona debe tener retroalimentación.

Un modelo de comunicación ofrece una panorámica del proceso, identifica las variables decisivas y
muestra sus relaciones.

Comunicación en la organización

En las empresas de hoy en día la información debe de fluir más rápido que nunca, hasta una breve
interrupción en una línea de producción de rápido movimiento puede ser muy costosa en términos de
pérdidas productivas; por tanto, es esencial comunicar rápidamente los problemas de producción para
tomar una acción correctiva.
 Los gerentes requieren de la información necesaria para desempeñar sus funciones y actividades
gerenciales; sin embargo, hasta un vistazo casual a los sistemas de comunicación muestra que a menudo
carecen de la información vital para la toma de decisiones.

En una organización efectiva la comunicación fluye en varias direcciones; hacia abajo, hacia arriba y
cruzada. Tradicionalmente se destacó la comunicación descendente, pero hay bastante evidencia de que
habrá problemas si solo fluye hacia abajo. En el siguiente gráfico se representan los diferentes tipos de
flujo que comentamos.

Comunicación escrita, oral y no verbal

De estas tres, los gerentes están prácticamente obsesionados por la comunicación escrita, pero mucha
comunicación se da también de manera hablada, la cual puede ser formal o no formal. Esta última tiene la
ventaja de posibilitar un intercambio rápido con retroalimentación inmediata.

La comunicación no verbal incluye expresiones faciales y gestos corporales, y es de esperarse que la

comunicación no verbal sea un apoyo a la verbal, pero no siempre es así, a veces hay comunicaciones
contradictorias que seguro generan carencia de credibilidad.

Barreras e interrupciones a la comunicación

1. Falta de planeación

2. Supuestos no aclarados

3. Distorsión semántica
 4. Mensajes mal expresados

5. Barreras a la comunicación en el ambiente internacional

6. Pérdidas en la transmisión

7. Atención deficiente y evaluación prematura

8. Comunicación impersonal

9. Desconfianza, amenaza y temor

10. Periodo insuficiente para ajustarse al cambio

11. Sobrecarga de información

Estos son algunas de las posibles interrupciones en la comunicación, que estudiaremos a profundidad en
esta unidad.

Pautas para mejorar la comunicación

1. Aclarar el propósito del mensaje

2. Utilizar una codificación inteligible

3. Consultar los puntos de vista de los demás

4. Considerar las necesidades de los receptores

5. Utilizar el tono y lenguaje apropiados para asegurar la credibilidad

6. Obtener realimentación

7. Considerar las emociones y motivaciones de los receptores

8. Escuchar

Escuchar es la clave para comprender, no podrá tener una visión objetiva del funcionamiento de la
organización si no escucha. El tiempo, la empatía y concentración del comunicador son prerrequisitos para
entender.

Hay dos teóricos que aportaron técnicas muy valiosas para aprender escuchar ( John W. Newstrom y Keith
Davis):

1. Deje de hablar

2. Permita a su interlocutor sentirse cómodo

3. Demuéstrele que quiere escucharlo

4. Evite las distracciones

5. Cree empatía con su interlocutor

 6. Sea paciente

7. Conténgase

8. Cuide sus argumentos

9. Haga preguntas

10. ¡Deje hablar!

El primero y el último de los puntos son los más importantes: las personas deben de dejar de hablar para
poder escuchar.

Les motivo a instruirse más acerca de este fascinante tema como lo es la comunicación a través de la
lectura del capítulo 17 de Koontz. Para luego desarrollar la actividad de este apartado.

Unidad 5: Control

Introducción

Bienvenidos(as) a la quinta unidad de la asignatura Administración I

En esta unidad, vamos a estudiar la quinta y última función de los administradores que es el “Control”, la
cual según Koontz, es la función gerencial de medición y corrección del desempeño para asegurar que los
objetivos de la empresa y los planes diseñados se cumplan. Esta es una función de cada administrador,
desde el presidente hasta el supervisor. Las técnicas y los sistemas de control son básicamente los
mismos, sin importar qué se controle. Donde quiera que se encuentre y cualquier cosa que sea lo que se
está controlando, el proceso de control básico incluye tres pasos:

1. Establecer estándares

2. Medir el desempeño frente a estos estándares

3. Corregir las desviaciones de los estándares y planes

El desempeño puede medirse con las mejores prácticas de la industria, enfoque conocido como puntos de
referencia o benchmarking.

El control gerencial por lo general se concibe como un sencillo sistema de realimentación similar al
termostato común en una casa; sin embargo, no importa cuán rápido esté disponible la información sobre
lo que ocurre, hay demoras inevitables al analizar las desviaciones, desarrollar planes para tomar acciones
correctivas e instrumentar esos programas.

Muchos controles gerenciales son financieros, uno de los cuales es el de pérdidas y ganancias; otro es el
control mediante el cálculo y la comparación del rendimiento sobre la inversión, que se basa en la idea de
que la utilidad no debe considerarse una medida absoluta, sino un rendimiento de capital empleado en un
negocio, también la auditoría se emplea como un dispositivo para controlar.

Le animo a comenzar el primer tema de esta unidad, a continuación.

Tema 1:sistema y proceso de control

Carga Horaria: 4 horas

Objetivos

• Describir los pasos del proceso de control básico

• Ilustrar las aplicaciones del sistema de realimentación

• Identificar los sistemas de control anticipativos que permiten la efectividad del control
administrativo

• Describir algunas de las técnicas de control general de mayor uso en una empresa

• Explicar los requisitos para contar con controles efectivos

Proceso de control básico

La función gerencial de control es la medición y corrección del desempeño para garantizar que los objetivos
de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos se logren, y se relaciona estrechamente con la
función de planear; de hecho, algunos autores consideran que estas funciones no pueden separarse,
aunque es sensato distinguirlas conceptualmente.

Las técnicas y los sistemas de control son en esencia los mismos para controlar el efectivo, los
procedimientos administrativos, la ética organizacional, la calidad del producto y cualquier otra cosa. El
proceso de control básico, en cualquier lugar y para lo que sea que se controle, incluye tres pasos:

1. Establecimiento de estándares, lo cual se refiere a los criterios de desempeño.

2. Medición del desempeño, se hace ante los estándares establecidos.
3. Corrección de desviaciones, es el punto en el que el control puede verse como una parte de todo
el sistema de administración y relacionarse con las otras funciones gerenciales.
Puntos de control clave, estándares y puntos de referencia
(benchmarking)

El control efectivo requiere de la atención a aquellos factores decisivos para evaluar el desempeño en
relación con los planes. Otra forma de control es comparar el desempeño de la compañía con el de otras
a partir de los puntos de referencia.

Tipos de estándares de puntos clave:

• Físicos

• De costos

• De capital

• De ingreso

• De programas

• Intangibles

• De metas

8. Planes estratégicos como puntos para el control estratégico

Puntos de referencia (benchmarking), es un enfoque para establecer metas y medidas de productividad

con base en las mejores prácticas de la industria. Hay tres tipos de referencia:

1. El benchmarking estratégico, compara varias estrategias e identifica los elementos estratégicos

clave para el éxito.
2. El benchmarking operacional, compara costos relativos o posibilidades de diferenciación de
productos.
3. El benchmarking administrativo, se enfoca a funciones de apoyo como la planificación de
mercados y los sistemas de información, la logística, la administración de recursos humanos, etc.

El control como sistema de realimentación

En general, el control administrativo se considera como un sistema de realimentación similar al que opera
en el termostato de algunos hogares. Veamos el siguiente diagrama que muestra cómo funciona este
sistema:
Información y control en tiempo real

Es la información que es transmitida en tiempo real, es decir cuando está ocurriendo el suceso. Se
considera como un medio para lograr el control en tiempo real de áreas importantes para los
administradores; es la intervención que puede ejercerse justo cuando la información muestra una
desviación de los planes.

Control preventivo o anticipado

Para un control efectivo, los administradores requieren un sistema de corrección anticipativo que les
informe sobre los problemas potenciales y permita tomar las medidas correctivas antes de que surjan esos
problemas.

Los sistemas de información correctiva y anticipativa monitorean los insumos de un proceso para asegurar
si son los planeados; si no es así, estos, o quizás el proceso, se modifican para obtener los resultados
deseados.
 Dirección de Innovación Educativa DIE. (2017). Flujo de control preventivo o anticipado [Esquema].
Tegucigalpa, Honduras.

La corrección anticipada en la administración, puede verse como ejemplo en el sistema de planeación de

inventarios tal y como se muestra en la siguiente imagen:
 Control con corrección anticipante por María Guevara y Milagro Mendoza bajo licencia
de CC0 Dominio Público

Los requisitos de un sistema de corrección anticipativa funcional se resumen en:

• 1. Hacer un análisis del sistema de planeación y control

• 2. Desarrollar un modelo del sistema

• 3. Mantener el modelo actualizado

• 4. Recopilar datos sobre las variables con regularidad

• 5. Evaluar esos datos regularmente

• 6. Tomar medidas

Control de pérdidas y ganancias

El estado de pérdidas y ganancias, muestra todos los ingresos y gastos de un periodo determinado, así
que es un verdadero resumen de los resultados de las operaciones del negocio.

El rendimiento de la inversión, mide el éxito absoluto y relativo de la compañía, o cualquiera de sus

unidades, mediante el índice de ganancias respecto de la inversión de capital.

El control burocrático se caracteriza por un amplio uso de reglas, reglamentos, políticas, procedimientos y
autoridad formal. Mientras que el control de clan se basa en normas, valores compartidos, comportamiento
esperado y otras variables culturales.

Requisitos de los controles efectivos

• 1. Adaptar los controles a los planes y puestos

• 2. Adaptar los controles a cada administrador

• 3. Diseñar controles para señalar excepciones en puntos clave

• 4. La objetividad de los controles

• 5. Asegurar la flexibilidad de los controles

• 6. Ajustar el sistema de control a la cultura de la organización

• 7. Establecer controles que conduzcan a acciones correctivas

Con lo anterior, damos por finalizado el tema 1 de esta unidad. Le animo a continuar la lectura del capítulo
18 de Koontz y a continuación le invito a desarrollar la siguiente actividad.

Tema 2: Técnicas de control y tecnologías de la

información

Carga Horaria: 4 horas

Objetivos

• Explicar la naturaleza de la asignación de presupuestos y los tipos de presupuestos

• Describir la asignación de presupuestos base cero

• Analizar los dispositivos de control no presupuestales

• Comprender la naturaleza y las aplicaciones de las tecnologías de la información

• Explicar las oportunidades y los retos creados por las tecnologías de la información

• Analizar la economía digital, así como sus avances en el comercio electrónico y móvil

supuesto como dispositivo de control

La asignación de presupuestos es la formulación de planes en términos numéricos para un periodo futuro

determinado; como tal, los presupuestos son declaraciones de resultados, ya sea en términos financieros
o no financieros. En ocasiones se ha dicho, que los presupuestos financieros representan la dolarización
de los planes.

Peligros en la asignación de presupuestos: los gerentes pueden tomar decisiones erróneas para
ajustarse al presupuesto, en especial si les pagan incentivos por mantenerse dentro de él;
pueden no dedicar recursos económicos a la investigación y desarrollo, ni hacer inversión de
capital para la productividad o tampoco invertir en actividades que finalmente resultarían en
mayor participación del mercado sino muestran resultados inmediatos y algunas de estas
partidas deberían de incluirse en el plan de largo plazo más que en el presupuesto anual.

Asignación de presupuestos bajo cero, es dividir los programas de la empresa en paquetes compuestos
de objetivos, actividades y recursos necesarios y luego calcular los otros costos de cada uno partiendo de
cero.

Gráfica de Gantt, es una gráfica de barra que muestra las relaciones de tiempo entre los sucesos o
actividades de un programa de producción:
 Diagrama de Gantt mostrando tres tipos de precedencias (en rojo), porcentajes de avance
y agrupación de actividades en rubros por Garrybooker bajo licencia CC0 1 Dominio Público

como resultado del desarrollo de técnicas adicionales a partir de los principios de la gráfica de Gantt y gracias a una

mejor apreciación de la naturaleza en red de los programas, se diseñó la asignación de presupuestos base en puntos

de referencia y la PERT, lo que contribuyó a mejorar la planeación y el control de muchos proyectos y operaciones.

Técnica de evaluación y revisión de programas PERT

Fue desarrollada por la oficina de proyectos especiales de la marina de EEUU, la PERT se aplicó
formalmente por primera vez en 1958, para la planeación y el control de sistemas de armas Polaris y
funcionó bien para agilizar su terminación. La PERT es un sistema de análisis de red de tiempo-suceso en
el que se identifican los diversos sucesos de un programa o proyecto, con un tiempo establecido para cada
uno y luego estos sucesos se colocan en una red que muestra las relaciones de cada uno con los demás.

• Suceso: es un plan de soporte cuya terminación puede medirse en un momento determinado.

 • Actividad: elemento que consume tiempo de un programa o el esfuerzo que debe realizarse entre
sucesos.

• Tiempo: es el tiempo requerido para completar un suceso representado por los números al lado
de las flechas.

Se muestra a continuación un ejemplo de diagrama PERT y sus indicadores.

Cuadro de mando integral, es una herramienta administrativa que ayuda asegurar el alineamiento de los
objetivos estratégicos de una compañía con sus actividades operacionales.
Tecnologías de la información

El desarrollo de las tecnologías de la información (TI), facilita mucho el control organizacional a un costo
relativamente bajo. El modelo sistémico de administración muestra que para realizar las funciones
gerenciales y enlazar con su ambiente externo que requiere de la comunicación; ésta y el sistema de
información de gestión (SIG) son el enlace que hace posible la administración.

La definición del concepto (SIG), varía, aquí se define como un sistema formal para recopilar, integrar,
comprar, analizar y difundir información interna y externa a la empresa de manera oportuna, efectiva y
eficiente para apoyar a los gerentes en el desempeño de sus tareas.

Uso de las computadoras en el manejo de información

La computadora almacena, recupera y procesa datos para convertirlos en información. La información

necesita variar a diferentes niveles organizacionales, por lo que el efecto de las computadoras también
será diferente: a nivel de supervisor, casi siempre las actividades son muy programables y repetitivas y en
 consecuencia el uso de computadoras está muy difundido; programación, planeación diaria y control de
las operaciones son solo algunos de sus usos.

Los administradores de nivel medio, como jefes del departamento o gerentes de planta a menudo son
responsables de la administración y coordinación y mucha de la información importante para ellos ahora
también está disponible para la alta gerencia si la compañía tiene un alto sistema de información; por lo
que algunos creen en que la computadora reducirá la necesidad de los administradores de nivel medio,
aunque otros predicen que sus funciones pueden ampliarse y cambiar.

Los gerentes de alto nivel son responsables de la estrategia política general de la organización, además
de determinar la dirección general de la compañía, son responsables de la interacción apropiada entre
empresa y ambiente; es evidente que muchas de las tareas de los directores ejecutivos no pueden
programarse con facilidad, sin embargo, ellos utilizan la computadora para obtener información de una
base de datos para facilitar la aplicación de modelos de decisiones.

Oportunidades y retos creados por las tecnologías de la información

Prevenir el uso no autorizado de la información es solo uno de los muchos retos creados por las TI; otros
retos, así como oportunidades incluyen superar la resistencia al uso de las computadoras, adaptar
dispositivos de reconocimiento de voz, trabajo a distancia, instalar redes de computadoras y utilizar
internet.

• El intranet, es una red que aplica tecnologías de computadoras e internet a organizaciones o

grupos determinados dentro de una empresa. Extranet, es una red que usa tecnologías de
computadora e internet para conectar a determinados usuarios dentro y fuera de la organización.

• Groupware, es un software que permite a un grupo de personas en una red colaborar a grandes
distancias al mismo tiempo.

• Freeware, es un software funcional sin costo que puede o no tener restricciones acerca de uso.

• Shareware, es un software funcional que requiere un pago después de un periodo inicial de uso
o para tener acceso a funciones adicionales.

Economía digital, e-commerce y comercio móvil

El e-commerce son las transacciones comerciales que se realizan por la red. Uno de los efectos mas
importantes del internet es la forma en que se realizan los negocios, las relaciones con proveedores y
clientes, las cuales han sufrido enormes cambios gracias a la influencia del internet. Las ganancias
económicas del e-commerce provienen de menores costos de las compañías en líneas, la reducción en
los costos de distribución y la eliminación de intermediarios, y los compradores se benefician porque
pueden comparar precios y seleccionar lo mejor desde la comunidad de su hogar u oficina. Se le presenta
a continuación una matriz del e-commerce:
 Le invito a ver el siguiente video “La oportunidad del comercio electrónico o e-commerce” que
resume en términos simples el concepto de e-commerce y algunas estadísticas contextualizadas en
Latinoamérica. Para ver el video haga clic en el nombre del mismo.

A manera de conclusión podemos resumir, que el internet ofrece emocionantes y nuevas oportunidades
para los negocios y la vida personal; está cambiando la forma de hacer negocios y la vida en general.

Le invito a profundizar en la temática haciendo la lectura del capítulo 19 de Koontz.

Tema 3: Productividad, administración de operaciones y

gestión de la calidad

Carga Horaria: 4 horas

Objetivos

• Identificar la naturaleza de los problemas de productividad y sugerir formas para mejorar la

efectividad y la eficiencia

• Describir la administración de la producción y de las operaciones como un caso aplicado de

planeación y control gerencial

• Comprender el sistema de administración de las operaciones

 • Definir las herramientas y técnicas para mejorar la productividad

• Identificar la importancia de la calidad, así como la naturaleza tanto de diversas técnicas para
mejorarla como de la manufactura esbelta

Problemas de la productividad y su medición

La productividad supone la medición, que a su vez es un paso esencial del proceso de control; aun cuando
existe acuerdo general respecto a la necesidad de mejorar la productividad, hay poco consenso sobre las
causas fundamentales del problema y qué hacer con él, se sugieren diversos factores: algunos estiman
que se debe a una mayor proporción de trabajadores poco calificados respecto del total de la fuerza de
trabajo, aunque hay quienes no están de acuerdo; otros argumentan que la principal razón es la reducción
en la investigación y el enfoque en resultados inmediatos; otros atribuyen a la creciente prosperidad de las
personas, que las hace menos ambiciosas; otros más a la desintegración de la estructura de la familia, las
actitudes de los trabajadores o las políticas y reglamentos del gobierno, y cada vez más la atención se
enfoca en la administración como la causa del problema, y su solución. El anterior debate será motivo de
estudio en este apartado.

La productividad es el cociente producción-insumos dentro de un periodo de tiempo determinado,

considerando la calidad. Esta se debe solo a cambios en la tecnología, mejora de procesos y/o disminución
de tiempos muertos.

Administración de la producción y de operaciones: manufactura y

servicio

En el pasado la administración de la producción era el concepto que se utilizaba para referirse a las
actividades necesarias para fabricar productos; sin embargo, recientemente el área se ha ampliado en
general para incluir actividades como compras, almacenamiento, transportación y otras operaciones,
desde la adquisición de materias primas y diversas actividades, hasta que el producto está disponible para
el comprador.

El concepto de administración de operaciones se refiere a las actividades necesarias para generar y

entregar un servicio o un producto físico.

Esta debe considerarse un sistema. En este modelo (ver esquema), los insumos pueden ser las
necesidades de los clientes, información, tecnología, administración y mano de obra, y activos fijos y
variables relevantes para el proceso de transformación total.
Diseño y fabricación del producto

El diseño de un producto y su elaboración requiere varias actividades, y a menudo se han sugerido los
siguientes pasos:

1. Generar ideas de productos después de examinar las necesidades de los consumidores y analizar
las diversas alternativas.
2. Seleccionar el producto con base en varias consideraciones, entre ellas datos de mercado y
análisis económicos, además de hacer un estudio de factibilidad general.
3. Preparar un diseño preliminar una vez evaluadas varias alternativas, con base en la confiabilidad,
la calidad y los requisitos de mantenimiento.
4. Llegar a una decisión final al desarrollar, probar y simular los procesos para ver si funcionan.
5. Decidir si las instalaciones actuales de la empresa son adecuadas o si se requieren unas nuevas
o modificadas.
6. Seleccionar el proceso para elaborar el producto y considerar la tecnología y los métodos
disponibles.
7. Una vez diseñado el producto, preparar la distribución de las instalaciones a usar, planear el
sistema de producción y programar las diversas actividades que deben realizarse.

Herramientas y técnicas para mejorar la productividad

Existen muchas herramientas y técnicas disponibles para mejorar las operaciones de manufactura y
servicios, entre ellas la planeación y el control de inventarios, el sistema de inventarios justo a tiempo, la
contratación externa, la investigación de operaciones, la ingeniería de valor, la simplificación del trabajo,
los círculos de calidad, la administración de la calidad total, la manufactura esbelta, el diseño asistido por
computadora y la manufactura asistida por computadora.

En el siguiente mapa conceptual, se muestra qué es el inventario, su clasificación y las características de

cada una de ellas.
Haga clic en el ícono de play para ver una presentación automática del mapa y clic en el ícono de nota de
texto para poder ver la explicación de cada elemento.
Algunos conceptos importantes de productividad, administración de operaciones y gestión de calidad

• Sistema de inventario justo a tiempo, el proveedor entrega los componentes y las partes a la
línea de producción solo cuando son necesarios y justo a tiempo para ser ensamblados.

• Contratación externa (Outsourcing), contratación de la producción y las operaciones con

proveedores externos que tienen experiencia en áreas específicas.

• Investigación de operaciones, aplicación de métodos científicos al estudio de alternativas en

una situación problema, con la visión de obtener una base cuantitativa para llegar a la mejor
solución.

• Ingeniería de valor, proceso mediante el que se analizan las operaciones de un producto o

servicio, se estima el valor de cada operación y se intenta mejorarla al tratar de mantener bajos
los costos en cada paso o parte.

• Simplificación del trabajo, proceso mediante el que los trabajadores participan para simplificar
su trabajo.

• Círculo de calidad, grupo de personas en la misma área de la organización que se reúne con
regularidad para resolver los problemas que experimentan en el trabajo.

• Administración de la calidad total, compromiso a largo plazo de tener a la mejora continua de

la calidad, en toda la organización con la participación activa de los miembros de todos los niveles,
para cumplir y exceder las expectativas de los clientes.

• Administración de la cadena de suministro, se enfoca en la secuencia para obtener materias

primas y sub-ensambles a lo largo del proceso de manufactura de manera económica.

• Administración de la cadena de valor, incluye analizar cada paso del proceso, desde la gestión
de las materias primas hasta el servicio al usuario final para proporcionarle el mayor valor al menor
costo.

• Modelo de la cadena de valor del proceso, incluye actividades principales de logística interna,
operaciones, logística externa, marketing y ventas, y servicio; a este proceso lo apoya la
infraestructura de la empresa, así como la administración de los recursos humanos, la tecnología
y las compras.

Para hacer que las operaciones sean más productivas se dispone de una variedad de herramientas y
técnicas, que hemos mencionado a lo largo de esta unidad. Le invito a profundizar en la temática haciendo
la lectura del capítulo 20 de Koontz.