INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS

SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA

GUIA DE CALIDAD PARA MICROEMPRESAS ENFOCADA A LA

INDUSTRIA AUTOMOTRIZ

TESIS

PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL

GRADO ACADÉMICO DE:

MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE

CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

POR:

JESÚS ALFONSO LÓPEZ BETANCOURT

MONTERREY, N.L. DICIEMBRE DE 2004

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY

CAMPUS MONTERREY

DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA

Los miembros del comité de tesis recomendamos que el presente proyecto de tesis
presentado por el Ing. Jesús Alfonso López Betancourt sea aceptado como requisito
parcial para obtener el grado académico de:

Maestro en Ciencias con

Especialidad en Sistemas de Calidad y Productividad

Comité de Tesis:

_________________________
M.C. Rosa María Martínez Portilla
Asesor

_________________________ ________________________
M.C. Mayra Álvarez Barrrientos M.C. Jacobo Tijerina Aguilera
Sinodal Sinodal

Aprobado:

_______________________
Dr. Federico Viramontes Brown
Director del Programa de Graduados en Ingeniería
Diciembre, 2004
 DEDICATORIA

Esta Tesis está dedicada a mis Padres que son los impulsores actuales en mi vida
y que me han forjado a ser un hombre de bien y por todo el apoyo que he recibo
de ellos en cada momento.

A Dios por brindarme la oportunidad de llegar hasta este momento tan importante
de mi vida.

A mis hermanas por su apoyo, comprensión y unidad.

A mis amigos por estar presente en este momento tan importante en mi vida.

i
 AGRADECIMIENTOS

A Rosy Martínez por toda su excelente asesoría, tiempo, dedicación y contribución

para la elaboración de este trabajo de Tesis.

A mis Sinodales M.C. Mayra Álvarez y M.C. Jacobo Tijerina por sus valiosas
aportaciones para el cumplimiento del objetivo de la Tesis.

A todas aquellas personas que me apoyaron para la validación de este trabajo.

A mis compañeros de Maestría por su compañerismo y unión.

ii
 INDICE DE CONTENIDO

Dedicatoria i
Agradecimientos ii
Índice de Contenido iii
Índice de Anexos vi
Índice de Figuras vii

Capítulo 1. PLANTEAMIENTO DE LA SITUACIÓN Y METODOLOGÍA

DE LA INVESTIGACIÓN. ………………………………..……... 1
1.1 INTRODUCCIÓN…………………………………………………………….. 1
1.2 ANTECEDENTES……………………………………………………………. 2
1.2.1 Evolución de los Sistemas de Calidad…………………………….. 2
1.2.2 Evolución de los Sistemas de Calidad para la Industria
Automotriz……………………………………………………….….. 4

1.2.3 Reseña de las primeras Industrias Automotrices en la Zona del

Valle de Saltillo y el Papel de la Microempresa………………..… 6
1.3 PLANTEAMIENTO…………………………………………………………… 9
1.4 OBJETIVO…………………………………………………………………… 10
1.4.1 Objetivos Específicos……………………………………….……... 10
1.4.2 Hipótesis…………………………………………………………….. 11
1.4.3 Preguntas de Investigación……………………………………….. 11
1.5 JUSTIFICACIÓN……………………………………………………………. 12
1.6 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN………………………………………….. 17
ALCANCE Y LIMITACIONES………………………………………………….. 19
Capítulo 2. LA MICROEMPRESA……………..……………...………………. 20
2.1 CONCEPTO DE MICROEMPRESA……………………………………….. 20
2.2 CLASIFICACIÓN DE LA INDUSTRIA……………………………………... 20
2.3 EL CONCEPTO DE MICROEMPRESA………………………………….... 22
2.4 CARACTERÍSTICAS DE ÑA MICROEMPRESA………………...………. 24

iii
2.5 ASPECTOS POSITIVOS DE LAS MICROEMPRESAS………………… 26
2.6 DIFERENCIAS ENTRE MICROEMPRESAS Y EMPRESAS
GRANDES……………………………………………………………………. 28
2.7 FUNCIÓN DE LA MICROEMPRESA……………………………………… 29
2.8 CLASES DE MICROEMPRESAS INDUSTRIALES……………………… 31
2.9 CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO………………………...……………… 33
Capítulo 3. LOS SISTEMAS DE CALIDAD………………..…………………. 34
3.1 ¿QUÉ ES CALIDAD?.............................................................................. 34
3.2 IMPORTANCIA DE LA CALIDAD………………………………………….. 36
3.3 INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN…………. 37
3.4 NORMA ISO 9001…………………………………………………………… 37
3.4.1 Objetivos de la Norma…………………………………………….. 38
3.4.2 Estructura de la Norma ISO 9001……………………………….. 38
3.5 NORMA QS 9000……………………………………………………………. 40
3.5.1 Objetivos de la Norma QS 9000…………………………………. 41
3.5.2 Estructura de la Norma QS 9000……………………………….... 41
3.5.3 Relación entre QS 9000, TQM, e ISO 9001…………………….. 43
3.6 NORMA ISO/TS 16949……………………………………………………… 43
3.6.1 Evolución hacia el ISO/TS 16949:2002…………………………. 44
3.6.2 Objetivos de la Norma ISO/TS 16949…………………………… 47
3.6.3 Estructura de la Documentación para ISO/TS 16949:2002…… 47
3.7 PREMIO NACIONAL DE CALIDAD………………………………………... 48
3.7.1 Objetivos del Premio Nacional de Calidad……………………… 50
3.7.2 Estructura y Modelo del Premio Nacional de Calidad…………. 51
3.8 CONCLUSIONES DE ESTE CAPÍTULO………………………………….. 52
Capítulo 4. LA MICROEMPRESA Y LA IMPLEMENTACIÓN DE LOS
SISTEMAS DE CALIDAD…….…………………………………….. 53
4.1 PROCESOS CLAVE Y PROCESOS DE APOYO PARA LAS
MICROEMPRESAS………………………………………………………… 53
4.2 IMPACTO DE ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD TOTAL EN
MICROEMPRESAS…...……………………………………………………. 56

iv
4.3 IMPORTANCIA DE LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE
CALIDAD TOTAL EN LAS MICROEMPRESAS…………………………. 58
4.4 PROBLEMAS ‘PARA LAS MICROEMPRESAS AL IMPLEMENTAR
UN SISTEMA DE CALIDAD…………………….………………………….. 59
4.5 CERTIFICACIÓN DE UN SISTEMA DE CALIDAD PARA LAS
MICROEMPRESAS…………………………………………………….….. 62
4.6 CONCLUSIÓN DE ESTE CAPÍTULO……….…………………………...… 66
Capítulo 5. GUÍA DE CALIDAD PARA MICROEMPRESAS……..………... 68
5.1 INTRODUCCIÓN…………………………………………………………...... 68
5.2 JUSTIFICACIÓN DE LA GUÍA……………………………………………… 70
5.3 GUIA DE CALIDAD PARA MICROEMPRESAS………………………….. 77
1. Responsabilidad y Compromiso con la Calidad de la Organización 77
1.1 Responsabilidad y Compromiso de la Gerencia………….. 77
1.2 Calidad y Seguridad del Producto.………………….……... 79
2. Seguridad del Producto……………………….………………………. 81
3. Calidad del Producto……………………………….………………….. 85
3.1 Desarrollo de Productos……………………………………... 85
3.2 Proceso de Compras………………………….……………... 88
3.3 Control de Procesos de Manufactura………………………. 91
3.4 Rastreabilidad e Identificación de Productos……………… 94
3.5 Control de Productos No Conformes………………………. 95
3.6 Preservación y Almacenaje…………………………………. 97
4. Recurso Humano……………………………………………………… 99
5. Seguimiento y Control del Sistema………………………………..… 101
5.1 Desarrollo de Acciones Correctivas………………………... 101
5.2 Elaboración y Seguimiento de Documentos y Registros… 102
6. Resultados de la Organización………………………………………. 103
6.1 Medición de la Satisfacción del Cliente……………………. 103
6.2 Medición de la Satisfacción del Personal………………….. 105
6.3 Medición de la Satisfacción de Dueños y/o Asociados del
Negocio…………………………….……………………………… 106

v
Capítulo 6. VALIDACIÓN Y CONCUSIONES…………………………………. 109
REFERENCIAS…………………………………………………………………… 115
ANEXOS…………………………………………………………………………… 118

vi
 INDICE DE ANEXOS

Anexo 1: Ejemplo de Misión, Visión, y Política de Calidad y Objetivo….… 118

Anexo 2: Ejemplo de Organigrama y Rol de Responsabilidades…………. 119
Anexo 3: Ejemplo de Formato de Inspección de Producto Terminado.….. 121
Anexo 4: Ejemplo de AMEF…..………………………………………………. 122
Anexo 5: Ejemplo de Plan de Control………………………………………... 123
Anexo 6: Ejemplo de Gráfica de Control………………………………….…. 125
Anexo 7: Ejemplo de Formato de Acción Correctiva…………………….…. 126
Anexo 8: Ejemplo de Lay Out……………………………………………….… 128
Anexo 9: Ejemplo de Desarrollo de Plan de Contingencia………………... 128
Anexo 10: Ejemplo de Formato de Mantenimiento de Equipo…………….... 129
Anexo 11: Ejemplo de Formato Auditoria 5’s……………………………….… 130
Anexo 12: Ejemplo de Instrucción de Trabajo………………………………... 131
Anexo 13: Ejemplo de Formato de Control de Entrada de Material………... 132
Anexo 14: Ejemplo de Etiqueta de Producto Terminado (Rastreabilidad).... 132
Anexo 15: Ejemplo de Formato de Evaluación a Proveedores…………….. 133
Anexo 16: Ejemplo de Formato de Orden de Compra………………………. 134
Anexo 17: Ejemplo de Hoja de Ruta…………………………………………... 135
Anexo 18: Ejemplo de Etiqueta de Producto No Conforme……………….... 136
Anexo 19: Ejemplo de Formato de Reporte Semanal de Producción….….. 136
Anexo 20: Ejemplo de Registro de Producto No Conforme………………… 137
Anexo 21: Ejemplo de Formato de Inspección de Productos en
Proceso…………………………………………………………….… 138
Anexo 22: Ejemplo de Reglamento para el Personal………………………... 139
Anexo 23: Ejemplo de Encuesta de Satisfacción a Empleados……………. 140
Anexo 24: Ejemplo de Diagrama de Pescado para la Identificación de
causas raíces………………………………………………………... 141
Anexo 25: Ejemplo de Lista Maestra de Registros…………………………... 142
Anexo 26: Ejemplo de Encuesta Satisfacción a Clientes…………………… 143

vii
Anexo 27: Ejemplo de Formato de Cuentas por Cobrar………………….…. 146
Anexo 28: Ejemplo de Formato de Estados de Resultados……………….... 146
Anexo 29: Ejemplo de Formato de Balance General………………………… 147

viii
 INDICE DE FIGURAS

1.5.1 Establecimientos de Microempresas Sector Manufactura……….….... 13

1.5.2 Personal Ocupado de Microempresas Sector Manufactura………..… 13
1.5.3 Establecimientos de Microempresas Sector Servicios………………... 14
1.5.4 Personal Ocupado de Microempresas Sector Servicios…………….... 14
1.5.5 Establecimientos de Microempresas Sector Comercio…………….…. 15
1.5.6 Personal Ocupado de Microempresas Sector Comercio………….….. 15
2.2.1 Estratificación de Empresas………………………………….…………... 22
2.6.1 Tabla de Comparación de Micro, Pequeña y Grande Empresa……… 29
3.4.2 Modelo de la Norma ISO 9001:2000…………………………………….. 39
3.5.2 Relación entre QS 9000 e ISO 9001…………………………………….. 42
3.6.1 Evolución de la Especificación Técnica ISO/TS 16949……………….. 45
3.6.2 Esquema de Armonización de ISO/TS 16949………………………….. 46
3.6.3 Estructura de la ISO/TS 16949…………………………………...……… 48
3.7.2 Modelo del Premio Nacional de Calidad………………………………… 51
4.5.1 Actividades de Certificación de ISO 9001:2000 para una
Microempresa……………………………………………………………... 64
5.2.1 Elementos de un sistema de Gestión de la Calidad para una
Microempresa……………………………………………………………… 70
5.2.2 Tabla de Obtención de Guía de Calidad……………………...………… 76
6.1 Tabla de Validación de Escenarios……………………………………… 111
6.2 Tabla de Antes y Después de Validación……………………………….. 112
6.3 Porcentajes de Sistemas de Calidad en la Guía de Calidad para
Microempresas…………………………………………………………….. 113

ix
Capítulo 1
Planteamiento de la Situación y Metodología de Investigación

1. Planteamiento de la Situación y Metodología de

Investigación.

1.1 INTRODUCCIÓN.

El desarrollo económico de una región en específico de un país debe

proporcionar el bienestar que la sociedad requiere, para lograrlo, es necesario que
se lleven a cabo procesos productivos mediante los cuales se puedan incrementar
tanto las oportunidades de empleo como la oferta de bienes y servicios en
regiones o actividades económicas prioritarias.

La actividad económica de México se lleva a cabo en gran medida en la

operación de las microempresas que son la célula básica del tejido productivo
nacional y elemento indispensable para el crecimiento económico. (Mercado,
1999)

Una de las maneras en que este tipo de empresas pueden lograr un

desarrollo es ofreciendo productos y servicios de calidad, modificando ciertas
formas o cultura de trabajo que les permita trabajar eficientemente con el menor
número de defectos, teniendo estandarizados sus procesos.

Este trabajo está enfocado principalmente hacia las microempresas que son
proveedoras de la industria que en un momento busquen una apertura de
mercados como proveedores, principalmente de la industria automotriz, de la
región de Saltillo – Ramos Arizpe, Coahuila, debido a que en la región este tipo de
industria abarca un gran porcentaje. Se tomaran requisitos mínimos de las normas
de calidad para el desarrollo de una guía que les permita una tendencia a crecer
conforme la industria se vaya desarrollando en esta locación.

1
Capítulo 1
Planteamiento de la Situación y Metodología de Investigación

1.2 ANTECEDENTES.

1.2.1 Evolución de los Sistemas de Calidad.

A mediados del siglo XIX, cuando aparecieron las primeras operaciones

industriales de alto volumen, no se manejaba el concepto ni las funciones relativas
al control de calidad. La funcionalidad y la calidad de los productos se dejaban en
las manos del artesano. En ese entonces, la calidad no era otra cosa más que la
habilidad del operador transmitida al producto. No existía control ni actividad
dedicada específicamente a la calidad.

A finales del siglo XIX, Adam Smith revoluciona los métodos de producción,
desarrollando el concepto de producción en serie. Smith establece que si se
parten los procesos en subprocesos que tengan las mismas características y
naturaleza, y si estos procesos se efectúan por personal especializado en estas
actividades particulares, la velocidad de manufactura se incrementa
considerablemente.

Bajo estas condiciones aparecieron las primeras actividades dedicadas a la

calidad, aunque éstas consistían exclusivamente en la separación de las piezas o
productos deficientes de las líneas de producción.

A partir de los años 30 aparecen los primeros análisis estadísticos

efectuados sobre las piezas defectuosas; los conceptos de medición, exactitud,
precisión y variabilidad empiezan a tomar significado. El control de calidad se
desarrolla.

Durante la Segunda Guerra Mundial se registra un impulso muy fuerte del

control estadístico de proceso. En los años 30, Wibull desarrolla un método para
determinar el tiempo de vida estimado de las piezas que se utilizaban en la
industria de la aviación. Con ellos pudo establecer los tiempos de mantenimiento,

2
Capítulo 1
Planteamiento de la Situación y Metodología de Investigación

reparación o sustitución de estas piezas antes de que fallaran, e incrementó el

tiempo de utilización de los aviones.

En esta misma época, Shewhart desarrolla el ciclo de mejora planear,

hacer, verificar y ajustar. Esto es: planear las mediciones a efectuar, los
parámetros o características críticas a controlar, hacer el seguimiento estadístico
en gráficas de control, verificar estabilidad o detectar tendencias de inestabilidad,
definir causas asignables o aleatorias, y ajustar el proceso para hacerlo
predecible. Posteriormente, Deming le da carácter universal a este procedimiento
y lo enseña como un método o ciclo de mejora aceptable a todo proceso. Para
mediados de los años 50 se conoce a esta metodología como el Ciclo de Deming
de mejora continua. (Elizondo, 2003)

En Japón se desarrolla el concepto de aseguramiento de la calidad, sistema

donde todas las áreas de las organizaciones, no sólo las productivas, aplican los
conceptos básicos de control de calidad y de mejora continua.

En cuanto al movimiento japonés en calidad, uno de los líderes fue Karou

Ishikawa, ya que sin duda el éxito de los japoneses no hubiera gozado de
aclamación y éxito mundial que actualmente tiene sin las aportaciones de esta
persona. Fue parte importante al elaborar los lineamientos de la estrategias
japonesa de calidad, el concepto de control de calidad a nivel empresa, el proceso
de auditoría empleado para determinar si una compañía se selecciona para recibir
el premio Deming, el círculo de control de calidad, y diagramas de causa efecto,
una herramienta importante para el mejoramiento de la calidad. (Evans, 2003)

La calidad ya no es una función del departamento de Calidad, es una

función de toda la organización. Es una función administrativa.

3
Capítulo 1
Planteamiento de la Situación y Metodología de Investigación

Como función administrativa, la calidad tiene a sus mayores promotores en

las direcciones generales de las organizaciones, porque la calidad administrada
estratégicamente proporciona ventajas competitivas. (Elizondo, 2003)

Con el paso del tiempo, surgen normas como el ISO 9001, sistema de
gestión de calidad enfocada hacia cualquier tipo de empresa o industria, así como
también QS 9000, ISO 14000, por mencionar algunas, y la norma de calidad
enfocada a la industria automotriz como el ISO/TS 16949. Se explica más a
detalle las normas ISO 9001 e ISO/TS 16949 en el marco teórico.

1.2.2 Evolución de los Sistemas de Calidad para la Industria

Automotriz.

La IATF fue creada como un grupo de acción creado para armonizar los
estándares de los sistemas de calidad automotriz.

A finales de 1994 la IATF publicó QS9001 basado en ISO 9001:1994 y con

requerimientos adicionales específicos, una interpretación y ampliación de
ISO9001 para proveedores de la industria automotriz el cual surge como un
esfuerzo de las industrias automotrices americanas por estandarizar sus
necesidades individuales de calidad y al mismo tiempo aprovechar las normas
mundiales ISO.

En QS9001 se incluyeron todos los requerimientos de ISO 9001:1994 así

como los requisitos de las tres grandes empresas automotrices. Antes de QS9000,
cada una de las principales compañías automotrices (Ford, General Motors y
Daimler Chrysler) tenían requerimientos de calidad estandarizados para ser
cumplidos por parte de sus proveedores.

• Chrysler, Manual de Aseguramiento de Calidad para Proveedores

• Ford, Sistema Estandarizado de Calidad Q101
• General Motors, Objetivos para la Excelencia

4
Capítulo 1
Planteamiento de la Situación y Metodología de Investigación

Cada corporación mantenía un equipo de especialistas en calidad que se

encargaba de auditor periódicamente y atender a sus proveedores. En algunos
casos cada división corporativa tenía especialistas y requerimientos especiales
propios por lo que un proveedor de esta industria tenía múltiples sistemas de
requerimientos y auditorias repetitivas dependiendo de cuantas divisiones y
compañías fuera proveedor.

Para estos tres grandes fabricantes de automóviles, ISO9001:1994

describía que herramientas y sistemas se necesitaban para producir productos y
servicios de calidad pero consideraban que tenía dos limitaciones fundamentales:
era genérica, es decir, aplicaba para todo tipo de organizaciones y no establecía
claramente los estándares de desempeño. Los proveedores no solo tenían que
cumplir las demandas de ISO 9001:1994 sino que debían enriquecerlas con las
interpretaciones de la industria automotriz y sus requisitos adicionales.
(Hernández, 2003)

Algunos fabricantes de camiones como Mack trucks, Freightliner, Navistar

International, PACCAR Inc. y Volvo GM también participaron en este proceso. El
objetivo era desarrollar sistemas básicos de calidad que buscaran la mejora
continua, enfatizando la prevención de defectos y reduciendo las variaciones y
desperdicios en la cadena de suministros. Para proveedores europeos,
continuaron usándose los requerimientos únicos como el Alemán VDA 6.1, el
Francés AQF94 y el Italiano AVSQ94. (De los requerimientos europeos el más
familiar es el alemán que la Volkswagen solicita a sus proveedores de México y
Estados Unidos).

Además de la industria automotriz, otro tipo de empresas vieron ISO

9001:1994 como una norma compleja y orientada a la generación de documentos,
la cual no era compatible con empresas de servicios ni empresas pequeñas que
no encontraban valor agregado por su implementación. Esto llevo a la generación

5
Capítulo 1
Planteamiento de la Situación y Metodología de Investigación

de ISO 9001:2000 que se adapta a todo tipo de organizaciones sin importar su

tamaño.

Los cambios en ISO 9001:2000 afectaron a toda la industria manufacturera

por lo que la IATF toma como meta unificar los tres estándares europeos VDA6.1,
AVSQ y EAQF con el norteamericano QS9001 de ahí surge ISO/TS 16949:2002
basada en ISO 9001: 2000 como un intento por armonizar los requerimientos de
las tres grandes automotrices de Estados Unidos (QS 9000) con las
manufactureras Francesa, Alemana e Italiana. Su meta era crear un solo
documentos y un solo registro que las manufactureras de Estados Unidos y
Europa aceptaran. A diferencia de QS 9000, ISO/TS 16949 incluyó los aspectos
de la satisfacción del cliente y del empleado. (Hernández, 2003)

1.2.3 Reseña de las primeras Industrias Automotrices en la

Zona del Valle de Saltillo y el papel de la Microempresa.

Actualmente, las empresas automotrices son un motor importante de

generación de empleos en el Estado de Coahuila ya que cuenta con el mayor
porcentaje de empresas instaladas que conforma el 41.43% de la industria.
(Desarrollo Económico, 2004) El Estado de Coahuila ocupa el quinto lugar a nivel
nacional en cuanto a instalaciones de empresas automotrices con un 8.5% del
total de empresas. (Secretaria de Economía, 2004).

La microempresa proveedora de la industria juega un papel muy importante

para las empresas debido a que les permite en gran medida la reducción de
costos en sus procesos productivos.

Cuando se establecieron las primeras empresas del ramo automotriz (1979

- 1980 bajo el gobierno de aquel entonces Gobernador del Estado de Coahuila el
Lic. Oscar Flores Tapia) en lo que es la zona del de Saltillo y Ramos Arizpe,
existía la necesidad de desarrollar proveedores en la región mismos que dieran

6
Capítulo 1
Planteamiento de la Situación y Metodología de Investigación

paso a que la zona se desarrollara industrialmente y generara crecimiento

económico.

Principalmente una armadora de automóviles (General Motors), que más

adelante instalaría su planta de motores, y una planta de motores de diferente
marca (Chrysler) se estableció en la zona y empezaron a realizar sus primeras
operaciones durante 1981 – 1982.

La mayoría de sus proveedores estaban ubicados fuera del país, lo cual

generaba un alto costo traer las partes fuera del país.

Sin duda, el crecimiento industrial de la zona por medio de estas dos

marcas reconocidas estaba latente. Es por eso que durante el sexenio del aquel
entonces Gobernador del Estado el Lic. Rogelio Montemayor, trajo inversión
extranjera al estado colocando plantas proveedoras de partes automotrices para
estas dos marcas, facilitando así las operaciones y cumpliendo adecuadamente
con los que estas dos marcas necesitaban, sin la necesidad de traer partes del
extranjero. A su vez, estas industrias proveedoras necesitaban de proveedores
que les permitiera cumplir con lo que las armadoras y plantas de motores les
exigían. Al final de su sexenio (1998 – 1999) se instaló en el municipio de Saltillo
una armadora de camiones y camionetas Chrysler, expandiendo la planta de
motores de la planta de Ramos Arizpe y trayendo a más plantas proveedores
automotrices del extranjero.

A sí mismo, las empresas proveedoras necesitaban de partes que eran

pedidas al extranjero, y es ahí donde la microempresa toma un papel importante.

Al darse cuenta las empresas proveedoras de que necesitaban producir

piezas las cuales en sus plantas no tenían la capacidad y necesitaban de una gran
inversión para su producción, tuvieron que buscar alternativas fuera de sus

7
Capítulo 1
Planteamiento de la Situación y Metodología de Investigación

plantas, y una de estas alternativas fueron los pequeños talleres o las

microempresas.

Haciendo el análisis correspondiente en cuanto a costos y tiempos de

entrega, las empresas optaron por estos talleres permitiendo el crecimiento de los
mismos. Pero la desventaja es que estos talleres no tienen establecido un sistema
de calidad que les permita el control absoluto de las piezas en producción, pero la
postura de las empresas era ante todo que les cumpla a tiempo los talleres y que
los defectos de calidad sean mínimos, sin pedir algún control en específico o
metodología para mantener la calidad.

Ante esto, para que los talleres o microempresas además de cumplir como
proveedoras de la industria tengan también un sistema de calidad que les permita
cumplir satisfactoriamente con lo que los clientes (industrias) necesiten y que se
les pueda abrir las puertas fácilmente hacia la industria automotriz.

Este estudio es básicamente la definición de los requisitos mínimos para un

sistema de calidad enfocado para aquellas microempresas que deseen ser
proveedoras de la industria automotriz.

Una de las tareas que debe de cumplir una empresa al establecerse en una
determinada zona es contribuir al desarrollo económico de la región, generando
empleos, y también desarrollar proveedores que les permita generar también
fuentes de empleo. Esto es una cadena que al final impacta a la sociedad y al
municipio.

8
Capítulo 1
Planteamiento de la Situación y Metodología de Investigación

1.3 PLANTEAMIENTO.

Hoy en día, ha surgido en las organizaciones de todo tipo la necesidad de

cumplir con sistemas de administración de la calidad y además tener el apoyo de
metodologías enfocadas al cumplimiento de la misma. Estas empresas demandan
a sus proveedores certificarse en estándares como el ISO 9001:2000 y el más
reciente ISO/TS 16949:2002.

En la ciudad de Saltillo, Coahuila existen microempresas que son

proveedoras de la industria, algunas de la industria automotriz principalmente, y
existe la necesidad de crear un sistema de calidad que les permita tener un mejor
control dentro de sus procesos, para que realmente sean eficientes y sobre todo,
incrementar su competitividad permitiéndoles la apertura hacia nuevos clientes
conforme la industria vaya creciendo en la región.

Cierto porcentaje de microempresas de esta región para salir del problema

contratan a gente externa que les desarrolle sus manuales de calidad, pero solo
por cumplir con el requisito y no se les da el seguimiento que debería ser.
Además, muchos proyectos grandes que puedan servir como plataforma de
crecimiento para las microempresas se han ido abajo debido a que no cumplen
con ciertos requisitos de calidad, solamente se queda en la cotización y en la visita
a la planta.

Esto lleva a proponer el desarrollar una guía de calidad en base a las

Normas ISO 9001:2000, la especificación técnica ISO/TS 16949:2002 y Premio
Nacional de Calidad, haciendo un análisis detallado y comparativo de cada una de
las normas tomando ciertos puntos entre estos tres sistemas de calidad que
permita desarrollar un sistema de calidad enfocado a la industria automotriz. De
esta manera, aplicarlo hacia las microempresas de la ciudad de Saltillo que en un
momento dado quisieran ser proveedores potenciales de la industria,

9
Capítulo 1
Planteamiento de la Situación y Metodología de Investigación

principalmente la automotriz, ya que en esta entidad este tipo de industria está en

constante crecimiento.

Con el planteamiento anteriormente señalado, surgen las siguientes

preguntas:

• ¿Por qué incrementar la competitividad de las microempresas de la

región?
• ¿Por qué desarrollar una guía de calidad enfocada a la microempresa?
• ¿Cuánta gente depende de este tipo de organización como fuente de
subsistencia?

1.4 OBJETIVO.

Definir los requisitos mínimos de un sistema de calidad enfocado a la

industria automotriz para las microempresas de la ciudad de Saltillo, Coahuila.

1.4.1 Objetivos Específicos.

1. Obtención de una guía de calidad enfocada a las microempresa basada en

los sistemas de calidad ISO 9001:2000, ISO/TS 16949:2002 y Premio
Nacional de Calidad.
2. Validación de esta guía con expertos relacionados con Sistemas de
Calidad.
3. Factibilidad de aplicación con personas involucradas o dueños de
microempresas.
4. Determinar los beneficios de este sistema de acuerdo a las características
de la microempresa.

10
Capítulo 1
Planteamiento de la Situación y Metodología de Investigación

1.4.2 Hipótesis.

Para este trabajo no se planteará una hipótesis debido a que el estudio

realizado para la elaboración de la guía es de tipo exploratorio y cualitativo.
(Hernández S., 2003)

1.4.3 Preguntas de Investigación.

Para visualizar mejor lo que se va a hacer en este trabajo, se plantean las

siguientes preguntas de investigación que afirman los temas a desarrollar en la
tesis, así como el objetivo en general:

• ¿Cómo incrementar la competitividad de las microempresas proveedoras de

la industria de Saltillo – Ramos Arizpe?
• ¿Cuál es el objetivo primordial de desarrollar una guía como sistema de
calidad para las microempresas?
• ¿Qué normas de Calidad serán las más convenientes para desarrollar una
guía de calidad de acuerdo a las características de la industria de la región y
a las microempresas?

Partiendo de estas preguntas de investigación, nos lleva a seleccionar los

elementos adecuadas para la elaboración de la guía, es decir, se quiere
incrementar la competitividad de las microempresas del giro maquilador en la
ciudad de Saltillo elaborando una guía que les permita tener los requisitos
mínimos de un sistema de calidad, como el objetivo lo plantea. Con esto tener un
fácil acceso como proveedores de la industria y principalmente la automotriz.

11
Capítulo 1
Planteamiento de la Situación y Metodología de Investigación

1.5 JUSTIFICACIÓN.

Uno de los problemas que los microempresarios tienen es la difícil prueba

de iniciación y subsistencia, y muchos de ellos no pueden ante grandes
eventualidades como las mencionadas anteriormente, entre otras se mencionan la
falta de capacitación técnica y administrativa en su resolución.

Las microempresas constituyen en nuestro país, uno de los principales

motores dentro del sistema económico nacional. El enorme crecimiento de este
tipo de empresas se debe en gran parte a la masificacion de la sociedad, la
necesidad de concentrar grandes capitales y recursos para la producción y
servicios.

Desde un punto de vista individual, el pequeño negocio pudiera parecer

insignificante, pero en su tamaño de conjunto es realmente grande por su
contribución al sistema económico nacional. (Pozas, 2002)

A continuación se presentan unas gráficas en las que se representa el

personal ocupado y número de empresas porcentualmente, en función del tipo de
empresa (micro, pequeña, mediana y grande) a nivel nacional.

Las gráficas se obtuvieron de Rodríguez (1999)

12
Capítulo 1
Planteamiento de la Situación y Metodología de Investigación

Industrias Sector Manufactura

Establecimientos

Grande
2%
Pequeña y Mediana
12%

Micro
86%

Figura 1.5.1 Establecimientos de Microempresas Sector Manufactura.

Personal Ocupado

Grande
36%

Micro
49%

Figura 1.5.2 Personal Ocupado de

Microempresas Sector Manufactura.
Pequeña y Mediana
15%
13
Capítulo 1
Planteamiento de la Situación y Metodología de Investigación

Industrias Sector Servicios

Establecimientos
Grande
Pequeña y Mediana 0.10%

3.57%

Micro
96.33%

Figura 1.5.3 Establecimientos de Microempresas Sector Servicios

Personal Ocupado
Grande
12%

Micro
56%

Pequeña y Mediana
32%

Figura 1.5.4 Personal Ocupado de Microempresas Sector Servicios. 14

Capítulo 1
Planteamiento de la Situación y Metodología de Investigación

Industrias Sector Comercio

Establecimientos
Pequeña y Mediana
2% Grande
0.04%

Figura 1.5.5 Establecimientos de

Microempresas Sector Comercio

Micro
97.96%

Personal Ocupado

Grande
4.9%

Pequeña y Mediana
26.83%

Micro
68.27%

Figura 1.5.5 Personal Ocupado

de Microempresas Sector
Comercio

Después de analizar estas gráficas, nos podemos dar cuenta de los

siguientes aspectos:

15
Capítulo 1
Planteamiento de la Situación y Metodología de Investigación

• Más del 95% de las empresas en México pertenecen al rubro de micro,

pequeñas y medianas empresas a nivel nacional.
• Las microempresas proporcionan más de la mitad de los empleos en el
país.
• Las grandes empresas acaparan el 60% de todas las actividades
comerciales, y el 40% restante las microempresas, pequeñas y
medianas, que si tomamos esto como parámetro, nos damos cuenta una
vez más de su importancia.

Históricamente, las microempresas han proporcionado una de las mejores

alternativas para la independencia económica, ya que éste tipo de empresas han
sido una gran oportunidad, mediante los cuales el grueso de la población se ha
visto beneficiada. Incluso mucha gente se ha iniciado y consolidado por méritos
propios estando en este rubro empresarial, siendo las microempresas la base de
una creciente expansión económica del país.

Respecto a los estándares a través de los cuales las compañías de la

industria automotriz son evaluadas, los fabricantes de automóviles han admitido la
necesidad de llegar a acuerdos más o menos amplios, para poner en común los
requisitos que los sistemas de calidad que exigen a los proveedores, y para
unificar la forma de evaluarlos, evitando así caer en exceso de auditorías.

Dada la importancia que tiene la microempresa en esta región, existe la

necesidad que este tipo de empresas se vuelvan más competitivas, es de decir,
que tengan los argumentos mínimos para que la industria, especialmente la
automotriz, pueda confiar en ellos como sus seguros proveedores de partes.

Considerando lo anterior, las puertas hacia la industria automotriz pueden

ser abiertas con mayor facilidad. Además, la industria automotriz se verá
beneficiada económicamente debido a que las partes que se requieran serán

16
Capítulo 1
Planteamiento de la Situación y Metodología de Investigación

producidas en la localidad, es decir, en lugar de que sean producidas en el

extranjero sean producidas en la región con la intención de desarrollar
proveedores, evitando así gastos de importación y generando empleos para la
región.

Con esta definición de requisitos mínimos de calidad en cuanto a las

normas ISO 9001:2000, ISO/TS 16949:2002, y Premio Nacional de Calidad, se
desea que toda aquella microempresa que cuente con maquinaria necesaria para
producir cierto tipo de pieza u ofrecer algún servicio que la industria automotriz
requiera, se vea beneficiada con este sistema de calidad.

Aproximadamente las microempresas que actualmente están identificadas

como proveedoras de la industria en general son 15, desde talleres con equipos
como prensas de diferente tonelaje con sus respectivos equipo para la operación
de troquelado, tornos convencionales y de control numérico, fresa convencionales
y de control numérico, equipos de medición automáticos, o aquellas que ofrecen
algún cierto tipo de acabado o recubrimiento, por mencionar algunas. Esto se
obtuvo de acuerdo a un estudio de campo de acuerdo a visitas hechas para
conocer el giro de cada una de las microempresas de esta región.

1.6 METODO DE INVESTIGACIÓN.

El tipo de estudio para este trabajo será cualitativo. El alcance de este

estudió es del tipo exploratorio, ya que se hace revisión de distintas literaturas y el
análisis de las mismas para llegar a desarrollar la guía. (Hernández, 2003)

A continuación se lleva a cabo la descripción de la manera en que se

recolectó la información y de la forma en que desarrolla el objetivo planteado de
esta tesis.

17
Capítulo 1
Planteamiento de la Situación y Metodología de Investigación

Para la realización de este trabajo se llevó a cabo un estudio de la

información bibliográfica disponible sobre los temas de ISO 9001:2000, ISO/TS
16949:2002, Premio Nacional de Calidad, la microempresa, sistemas de calidad,
y la relación de las microempresas con los sistemas de calidad. También se
recurrió a la búsqueda electrónica sobre los mismos temas enfocados a
organizaciones y consultorías especializadas en dichos temas.

Además, se llevó a cabo un estudio de campo para conocer a detalle las

microempresas de la ciudad de Saltillo en cuanto a su manera de trabajo como
sus procesos operacionales, administración, etcétera. La muestra de
microempresas a estudio se determinó mediante contactos conocidos que son
dueñas de las mismas y se proporcionó la información sobre los sistemas de
calidad que utilizan. Dichas microempresas proveen de maquila a la industria.

De manera general las etapas de esta investigación serán:

1) Revisión bibliográfica y electrónica sobre ISO 9001:2002, ISO/TS 169494:

2002, Premio Nacional de Calidad, información sobre microempresas, y
temas a fines.

2) Estudio de campo sobre el conocimiento, los principales procesos

operacionales de las microempresas proveedoras de maquilas para la
industria del Valle de Saltillo.

3) Análisis de ISO 9001:2000 e ISO/TS 16949: 2002, Premio Nacional de

Calidad, orígenes, definición, diferencias, ventajas, modelo, enfoque,
elementos, puntos, modelos de implantación y situación actual.

4) Desarrollo de la una Guía de Requerimientos Básicos de un Sistema de

Calidad.

18
Capítulo 1
Planteamiento de la Situación y Metodología de Investigación

5) Validación y Conclusiones. Se presentarán los resultados obtenidos y se

elaborará una propuesta de integración.

6) Se hará una recopilación de las referencias consultadas y se agregarán los

anexos si son necesarios para el entendimiento de la investigación, con el
objetivo de respaldar éste trabajo.

De acuerdo a lo anterior, la tesis la estructuraré de la siguiente manera:

Capítulo 1: Planteamiento de la Situación y Metodología de la Investigación

Capítulo 2: Las Microempresas
Capítulo 3: Sistemas de Calidad
Capítulo 4: La Microempresas y la Implementación de los Sistemas de
Calidad.
Capítulo 5: Guía de Calidad para Microempresas.
Capítulo 6: Validación y Conclusiones.

1.7 ALCANCE Y LIMITACIONES.

Los alcances y limitaciones para este trabajo están enfocados básicamente

hacia las microempresas proveedoras de partes o productoras de maquilas para la
industria de la ciudad de Saltillo, Coahuila, llegando a la documentación de la guía
o estándar a desarrollar sin llegar a la implementación.

19
Capítulo 2
La Microempresa

2. La Microempresa.

2.1 CONCEPTO DE EMPRESA.

La empresa puede ser definida como una entidad que, operando en forma
organizada, utiliza sus conocimientos y recursos para elaborar productos o prestar
servicios que suministran a terceros, en la mayoría de los casos mediante lucro o
ganancia. (Rodríguez, 1999)

2.2 CLASIFICACIÓN DE LA INDUSTRIA.

Las micro, pequeñas y medianas empresas (MPYMES), representan gran

importancia en la economía y en el empleo a nivel nacional y regional, tanto en los
países industrializados como en los de menor grado de desarrollo, como es el
caso de México.

Los criterios para clasificar a la micro, pequeña y mediana empresa han

sido diferentes en cada país. De manera tradicional se ha utilizado el número de
trabajadores como criterio para estratificar los establecimientos por tamaño y
como criterios complementarios, el total de ventas anuales, los ingresos y/o los
activos fijos.

En el año de 1978 se creó el programa de Apoyo Integral a la Industria

Mediana y Pequeña (PAI), en el cual se agruparon varios fondos y fideicomisos.
Este programa se enfocó a los establecimientos de 6 a 250 personas,
considerados como pequeña y mediana industria, mientras que a los
establecimientos que empleaban hasta cinco personas se les consideraba como
talleres artesanales y no eran objeto de este programa de apoyo.

En marzo de 1979, a través del Plan Nacional de Desarrollo Industrial, se

consideró como pequeña industria a aquella cuya inversión en activos fijos era

20
Capítulo 2
La Microempresa

menor a 200 veces el salario mínimo anual vigente en el Distrito Federal (10
millones de pesos de ese entonces).

No es sino hasta el año de 1985 en que la Secretaría de Comercio y

Fomento Industrial (SECOFI), actualmente Secretaría de Economía, establece de
manera oficial los criterios para clasificar a la industria de acuerdo a su tamaño. El
30 de abril de ese año, publicó el Diario Oficial de la Federación el programa para
el Desarrollo Integral de la Industria Pequeña y Mediana, en el que se establece la
clasificación bajo los siguientes estratos:

Microindustria.

Son las empresas que ocupan hasta 15 personas y el valor de sus ventas
netas fuera de 30 millones de pesos al año.

Industria Pequeña.

Son las empresas que ocupan hasta 100 personas y sus ventas netas no
rebasan la cantidad de 400 millones de pesos al año.

Industria Mediana.

Son las empresas que ocupan hasta 250 personas y el valor de sus ventas
no rebasan la cantidad de un mil 100 millones de pesos al año. Desde entonces, el
marco normativo y regulatorio de las actividades económicas de las micro,
pequeñas y medianas empresas lo ha establecido siempre la Secretaría de
Economía.

A continuación, se presenta dos tablas de estratificación de empresas. La

primera es en base a la publicación del Diario Oficial de la Federación 1990, 1991
y 1993, y la segunda tabla en base a la publicación de 1999.

21
Capítulo 2
La Microempresa

TAMAÑO
Fecha del Diario
Oficial MICRO PEQUEÑA MEDIANA
Personal Ventas Personal Ventas Personal Ventas

18-May-90 hasta 15 hasta 110 Hasta 100 hasta 115 hasta 250 hasta 1115
s.m. (1) s.m. (1) s.m. (1)

11-Abr-91 hasta 15 (2) 16 a 100 (2) 101 a 205 (2)

Hasta hasta hasta

03-Dic-93 hasta 15 900,000 Hasta 100 9,000,000 hasta 250 20,000,000
Pesos pesos pesos
(1) s.m.: Salario mínimo elevado al año vigente en la Zona Geográfica A
(2) El monto que determina la SECOFI.

30-Mar-99 SECTOR
CLASIFICACIÓN POR NÚMERO DE EMPLEADO
TAMAÑO INDUSTRIA COMERCIO SERVICIOS

MICROEMPRESA 0-30 0-5 0-20

PEQUEÑA
31-100 6-20 21-50
EMPRESA
MEDIANA
101-500 21-100 51-100
EMPRESA
GRAN EMPRESA 501 en adelante 101 en adelante 101 en adelante

Figura 2.2.1 Estratificación de Empresas

(INEGI, 1999)

2.3 EL CONCEPTO DE MICROEMPRESA.

La justificación de subdividir a las empresas por tamaño radica en el hecho

de que entre éstas existen diferencias de diversa índole en niveles de inversión,
empleo, tecnología, organización, etcétera. Es tradicional que a los
establecimientos que forman parte de la gran industria, éstos se identifiquen
exclusivamente con los estratos de pequeñas y medianas empresas. Sin embargo,
para fines de fomento, instituciones de diversas partes del mundo han aceptado
subdividirlo en tres estratos en lugar de dos, es decir se incluye el concepto de
microempresa. En el caso de México, esta subdivisión se oficializó a partir de la

22
Capítulo 2
La Microempresa

aprobación del decreto del Programa para el Desarrollo Integral de la Industria

Mediana y Pequeña en 1985.

La microempresa es una unidad económica productiva, normalmente de

tipo familiar que abarca todas las actividades industriales, comerciales, y de
servicio, y tienden a la autosuficiencia económica, al mejoramiento de sus
ingresos económicos y sobre todo muchas de ellas a un crecimiento a unidades
económicas superiores.

Este grupo es muy heterogéneo por sus necesidades y características, y

dada esta heterogeneidad incluye una serie de actividades muy diferentes entre sí.
El concepto en sí del sector informal está basado por esas informalidades dentro
de la propia empresa

La microempresa generalmente es entendida como una unidad económica

familiar dedicada al mejoramiento de los ingresos familiares. Se dice que esta
microempresa es una unidad económicamente productiva en pequeña escala y
esto hace posible que pueda arrancar muy fácilmente en función de sus
características.

Las características de una microempresa es que requiere normalmente de

poco capital de inversión (relativamente) y de poca maquinaria y equipo, que es
muy intensa en mano de obra y tiene una alta adaptabilidad en el medio
cambiante del entorno en cual se mueve. Este tipo de características hace muy
atractiva la iniciativa para comenzar una empresa para gente que acaba de
terminar su carrera profesional.

Por las características y su importancia en la participación económica del

país estas empresas deben ser alentadas y apoyadas, pero lo que sucede en el
campo práctico es que se subestima a la microempresa, al considerarla un
negocio pequeño se piensa que no son necesarias las herramientas

23
Capítulo 2
La Microempresa

administrativas, contables y financieras que este sector requiere, es ahí donde

viene el problema.

Dado que una microempresa no tiene una estructura administrativa

adecuada (no necesariamente la de una pequeña o mediana empresa), acorde
con sus necesidades o requerimiento, conlleva a que muchas microempresas
caigan en los niveles de subsistencia o en los tipos de empresas de acumulación.

Todo esto hace que una microempresa tenga escollos para poder dar ese
salto y lograr su crecimiento.

Tomando como referencia la clasificación que la Secretaría de Comercio y

Fomento Industrial (SECOFI) y Nacional Financiera (NAFIN) tiene como parámetro
principal para medir la microempresa en el número y sus ventas anuales. En este
caso, el personal no debe de ser mayor a 15 personas y desde el punto de vista
de las ventas netas pueden ser hasta 900,000 pesos al año. (Wehbe, 1996)

2.4 CARACTERÍSTICAS DE LA MICROEMPRESA.

Existen una serie de características que son comunes a este tipo de

empresas, y se presentan las características más generalizadas:

Poca o ninguna especialización en la administración.

La dirección en la microempresa se encuentra a cargo de una sola persona

que cuenta con muy pocos auxiliares y por lo regular, no cuentan estas personas
con la suficiente capacitación para desempeñar estas actividades, este es un
punto medular y del que se debe tener mucho cuidado, ya que de aquí depende
en gran parte del futuro de la empresa.

24
Capítulo 2
La Microempresa

Falta de acceso al capital.

Es un problema que se presenta con mucha frecuencia en la microempresa

debido a que el empresario no sabe que existen fuentes de financiamiento y el
cómo trabaja, la segunda es la exposición de su problema para obtener
financiamiento.

Contacto personal estrecho del director con quienes intervienen en la

empresa.

Se presenta por la facilidad con la que el director se pone en contacto con

los subordinados, constituye un aspecto muy positivo ya que facilita la
comunicación.

Posición poco dominante en el mercado de consumo.

Debido al alcance de estas empresas por su magnitud, se limitan a trabajar

en un mercado muy reducido, como el local y algunas veces el mercado regional.

Intima relación con la comunidad local.

Debido a los pocos recursos disponibles, las microempresas se ligan con la

comunidad local, de la que tendrá que obtener desde personal, bienes y materias
primas. (Rodríguez, 1999)

25
Capítulo 2
La Microempresa

2.5 ASPECTOS POSITIVOS DE LAS MICROEMPRESAS.

Algunos de los aspectos positivos a considerar por parte de las

microempresas son los siguientes:

• Las microempresas desempeñan una intensa labor y utilizan una técnica de

producción sencilla. Por lo general sus procesos de producción son
sencillos. Además, durante el trabajo las operaciones de producción
cuentan con ciertas limitaciones que les permite ingeniar métodos de trabajo
eficientes. Desarrollan los empleados habilidades para las tareas a realizar
con los métodos ingeniados.

• Proporcionan una parte amplia de los empleos. Gran parte de la población

económicamente activa de nuestro país se emplea en microempresas o son
fuente de inspiración para empezar un negocio, por consecuencia se genera
empleos.

• También proporcionan bienes y servicios a gente de bajos recursos, en

pequeñas cantidades para satisfacer necesidades básicas. Las personas de
bajos recursos con el apoyo del gobierno, puede generar su propio negocio.

• Se consideran más eficientes en la utilización del capital y en el manejo del

ahorro, talento empresarial y otros recursos que de otra manera no pudieran
manejarse. Se administran eficientemente en pocas palabras, ya que se
sabe realmente en qué se gasta y cuánto es lo que entra, evitándose
complejidades.

• Proporcionan un lazo vital a la empresa moderna, distribuyendo sus

productos y elaborando artículos terminados para su venta y exportación.
Son parte fundamental para ayudar a las empresas grandes en sus
procesos de producción proporcionando partes que no dan abasto de

26
Capítulo 2
La Microempresa

producir. Es decir, sacar la producción hacia fuera de las empresas grandes

desarrollando proveedores.

• Su éxito se basa al servir a un mercado limitado o especializado, el cual no

es atractivo para las grandes empresas. Además, de ser especialistas en
desarrollar un producto, se cuenta con personas con la habilidad de
desarrollar dichos productos.

27
Capítulo 2
La Microempresa

2.6 DIFERENCIAS ENTRE MICROEMPRESAS Y EMPRESAS GRANDES.

A continuación, se muestra una tabla donde se marcan las principales

diferencias entre micro y pequeñas empresas, y empresas grandes:
Empresas Grandes Microempresas
Estructura Estructura
• Jerárquica, con varios niveles • Plana con pocos niveles gerenciales o a
• Clara y extensiva división de veces inexistentes
actividades. Alto grado de • División de actividades poco claras. Bajo
especialización grado de especialización
• Estructura y flujo de información rígida • Estructura y flujo de información flexible
• Alta administración a distancia de el • Alta gerencia a la vista y cercano al
punto de entrega punto de entrega
• Visibilidad limitada de alta • Visibilidad total de la administración
administración • Solo una planta
• Varias plantas y posiblemente • Algunos grupos de interés
multinacional • Respuesta rápida a los cambios
• Muchos grupos de interés ambientales
• Lenta respuesta a los cambios • Alta incidencia de innovación
ambientales • Cultura unificada
• Baja incidencia de innovación
• Diversidad cultural
Procedimiento Procedimiento
• Actividades y operaciones regidas por • Actividades y operaciones no son
procedimientos formales. Alto grado de regidas por procedimientos y reglas
especialización y formalización formales. Bajo grado de estandarización
• Dominado por el sistema y formalización
• Procesos rígidos e inadaptables • Dominado por la gente
• Toma de decisiones basadas en hechos • Procesos adaptables y flexibles
• Tomadores de decisiones fragmentados • Toma de decisiones por “feeling”
• Pocos tomadores de decisiones
Comportamiento Comportamiento
• Burocrático • Orgánico
• Fuerte departamental, funcional • Ausencia de departamentos y poco
• Inercia cultural funcional
• Cultura rígida corporativa, domina • Cultura fluida
operaciones y conductas • Comportamiento y operación de
empleados influenciada por los jefes y/o
gerentes
Procesos Procesos
• Cadena larga para tomar decisiones • Cadena corta para toma de decisiones
• Control del sistema y planeación • Control del sistema y planeación simple
compleja • Procesos estratégicos incrementales
• Procesos estratégicos deliberado y • Evaluación, control y reporte de
formales procedimientos informales
• Evaluación, control y reporte de • Orientado a resultados
procedimientos formales
• Orientado al control

28
Capítulo 2
La Microempresa

Empresas Grandes Microempresas

Gente Gente
• Personal con poca autoridad • Personal con alta autoridad
• Creatividad individual desmotivada • Creatividad individual motivada
• Dominado por profesores y tecnócratas • Dominado por los pioneros y
• Estilo administrativos (directivo, empresarios
participativo y paternal) • Estilos administrativos (directivo y
• Los individuos no ven el resultado de su paternal)
esfuerzo • Individuos pueden ver el resultado de su
• Capital humano, recursos financieros y esfuerzo
“know how” alto • Capital humano, recursos financieros, y
• Capacitación y desarrollo del staff es “know how” modestos, en relación al
planeado en gran escala tamaño pequeño.
• Presupuesto específico para • No hay presupuesto específico para
capacitación capacitación
• Alto grado de resistencia al cambio • Bajo grado de resistencia al cambio
Contacto Contacto
• Contratos externos extensivos • Contratos externos limitados
• Mayor alcance para una base • Dependiente en una base pequeña de
extendidas de clientes clientes
• Base amplia de clientes • Base limitada de clientes

Figura 2.6.1
Tabla de Comparación entre características de la empresa grande y micro y pequeña empresa, Internacional Journal of
Operations & Productions Management. Vol. 17, No. 2, 1997

2.7 FUNCIÓN DE LA MICROEMPRESA.

Tres aspectos fundamentales en la microempresa están definidos como sus

principales funciones dentro del desarrollo general del país, y que se resumen a
continuación:

Rellenar huecos en la producción

Hay un gran número de productos que tienen que ser elaborados en

pequeña escala, en este caso, tiene que producirse poco y tal vez requiera una
fábrica con maquinaria, procesos y organización específicamente adaptados al
producto por fabricar. Es en estos casos donde la microempresa se integra
perfectamente con las grandes empresas, pues en lugar de competir, las
complementa.

29
Capítulo 2
La Microempresa

Crear y fortalecer clases empresariales

La microempresa constituye una escuela práctica, de gran valor nacional,

para formar empresarios, administradores y técnicos. La pequeña escala de
operaciones les permite ir adquiriendo las disciplinas necesarias sin grandes
quebrantos económicos, ya que la microempresa tiene todas las funciones a la
vista y el sentido común y la práctica bastan para resolver los problemas que
sobre la marcha se presentan.

Como se puede notar, estos dos puntos anteriores no suceden en la gran

empresa, donde ya se requiere de especialización, de técnicas y de gran
experiencia, y donde una mala toma de decisiones puede costarle a la empresa
grandes pérdidas económicas.

Proporcionar más empleos

La generación de empleos para una creciente población es uno de los más

grandes problemas actualmente en México. El incremento de la productividad en
el campo y el cambio de estructuras en las actividades, que son las características
esenciales en el proceso de desarrollo, y todo esto requiere de la industria una
aportación significativa.

La microempresa se caracteriza, además porque las funciones de

planeación financiera, producción, administración de personal y comercialización,
pueden estar a cargo de una sola persona con poca especialización. La mediana
empresa, a diferencia de la micro o pequeña, tiene mayor acceso a fuentes de
financiamiento, es capaz de obtener asistencia técnica, posee una mayor
organización y sus funciones se encuentran a cargo de especialistas.

No obstante que la microempresa posee una posición importante en la

generación de empleos del país, se enfrentan a una serie de problemas que

30
Capítulo 2
La Microempresa

obstaculizan su desarrollo. Esto determina condiciones de desventaja en su

competencia con las grandes empresas y sobre todo con empresas trasnacionales
El éxito de una empresa depende, en gran medida, de su conocimiento de
técnicas administrativas modernas y de su capacidad para ponerlas en práctica.

Se puede concluir que, la microempresa tienen una importante función que

desempeñar; existen de manera predominante y en ocasiones casi absoluta en los
países subdesarrollados como el nuestro, y coexisten con las grandes empresas
aún en los países avanzados, por lo que es necesario ir eliminando las causas
principales que frenan su desarrollo y por lo contrario impulsar el crecimiento y
desarrollo de estas empresas, debido al gran número de empresas de este
tamaño que existen en nuestro país para que sigan siendo uno de los motores
principales para inyectar en la economía nacional con fuentes de empleo.
(Rodríguez, 1999)

2.8 CLASES DE MICROEMPRESAS INDUSTRIALES.

Dentro de esta clase de microempresas hay dos categorías:

• Los dedicados a las maquilas y a la subcontratación

• Los dedicados a la producción propia

Los dedicados a las maquilas y a la subcontratación. Las maquilas

constituyen una vía para asegurar la operación de un changarro industrial que
inicia operaciones. Normalmente se busca tener, además, producción propia a fin
de que el grado de ocupación de la mano de obra y del equipo estén en su nivel
óptimo.

Las maquilas son, por lo general, eventuales pudiendo celebrarse o no un

contrato. La subcontratación, por su parte, se da cuando hay un contrato mediante
el cual el otorgante se compromete a pasar a un tercero la fabricación y/o el

31
Capítulo 2
La Microempresa

ensamble de determinadas piezas o artículos por un tiempo determinado o por un

cierto volumen de producción.

La diferencia entre la maquila y la subcontratación está en que, en el primer

caso, todos los elementos que componen el producto los proporciona quien la
otorga, y en el segundo caso, el subcontratista pone todo, aunque vale decir que
ni una ni otra cosa son precisamente fijas.

Los dedicados a la producción propia. En este caso, la empresa se orienta

a la fabricación de uno o varios productos que se pueden vender a través de los
conductos adecuados a su naturaleza. Algunos ejemplos son:

• Fabricación de ropa (tela y cuero).

• Fabricación de deshilados.
• Fabricación de artículos religiosos.
• Fabricación de artesanías.
• Fabricación de tostadas.
• Elaboración de botanas.
• Elaboración de salsas.
• Elaboración de frijoles cocidos.
• Fabricación de antigüedades (imitación).
• Fabricación de marcos y molduras.
• Fabricación de helados y paletas.
• Elaboración de pizzas.
• Elaboración de tamales.
• Pollos rostizados.
• Tortillerías.

(Molina, 2003)

32
Capítulo 2
La Microempresa

2.9 CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO.

Como breve conclusión de este capítulo, podemos notar que las

microempresas forman parte de una gran fuente de empleo y de ingreso en
nuestro país. Sin lugar a dudas, México es un país de microempresas, factor que
se puede aprovechar potencialmente para un desarrollo económico favorable.

33
Capítulo 3
Los Sistemas de Calidad

3. Los Sistemas de Calidad.

3.1 ¿QUÉ ES CALIDAD?

Según James Evans en su libro de Administración y Control de la Calidad,

se define este término como lo que hace que algo sea lo que es: elemento
característico; naturaleza básica, tipo; el grado de excelencia de una cosa;
excelencia, superioridad. Esta definición quiere decir que se debe poder identificar
las particularidades y características de productos y servicios que se relacionen
con la calidad y que formen parte de la base de la medición y control.

Otro punto a considerar como definición es que la calidad es la capacidad

de satisfacer determinadas necesidades, reflejando el valor del producto o servicio
para el cliente, los cuales comprende el valor económico y también la seguridad y,
confiabilidad y facilidad de mantenimiento.

Este concepto puede ser confuso, en parte porque las personas visualizan
la calidad con relación a diferentes criterios según su papel individual en la cadena
de producción y de comercialización. El significado de calidad ha evolucionado
conforme la profesión de la calidad ha crecido y madurado.

Existen diferentes perspectivas sobre la calidad por las cuales se puede

llegar a una definición de calidad, ya que ni asesores ni profesionales han llegado
a un acuerdo sobre la definición universal de la calidad. David A. Garvin define 8
perspectivas de calidad las cuales son las siguientes:

1. Rendimiento: son las principales características de operación del producto.

2. Características: es lo “adicional” que un producto tiene.
3. Confiabilidad: es la probabilidad de que un producto sobreviva durante un
periodo definido de tiempo, bajo sus condiciones de uso.

34
Capítulo 3
Los Sistemas de Calidad

4. Conformidad: es el grado en el cual las características típicas y de

rendimiento de un producto coinciden con las normas preestablecidas.
5. Durabilidad: la cantidad de uso que se obtiene de un producto antes de
que se deteriore físicamente, o hasta que sea preferible reemplazarlo.
6. Capacidad de servicio: es la rapidez, la cortesía y competencia en los
trabajos de reparación.
7. Estética: es la apariencia del producto, su sensación, sus sonidos, sus
gustos u olores.
8. Calidad percibida: es el juicio subjetivo de la calidad que resulta de la
imagen, publicidad y nombres de marca.

Aunque la calidad de los productos debe ser importante para todos los
individuos en todo sistema de producción y distribución, la forma en que se
visualiza la calidad depende de la posición personal dentro del sistema, es decir, si
se trata del diseñador, del fabricante, del distribuidor o del cliente.

Autores como Dr. Edward Deming, Joseph Juran, y Philip Crosby, definen la
calidad de la siguiente manera de acuerdo a sus filosofías:

• Dr. Edward Deming: un producto o servicio tiene calidad si sirve de ayuda a

alguien y disfruta de un mercado bueno y sostenido. Su filosofía se enfoca en
descubrir mejoras en la calidad de los productos y servicios, en reducir la
incertidumbre y la variabilidad del diseño y proceso de manufactura. Mayor
calidad lleva a más productividad.

• Joseph Juran: define la calidad como el rendimiento del producto que da

como resultado la satisfacción del cliente; la libertad de deficiencias en el
producto, que evita la falta de satisfacción del cliente. En resumen, Juran
quiere decir “adecuabilidad para el uso”. Su filosofía se basa en la
identificación de proyectos específicos para la mejora, organizar el apoyo para
los proyectos, diagnosticar las causas, dar remedios para las causas,

35
Capítulo 3
Los Sistemas de Calidad

demostrar que los remedios son efectivos bajo las condiciones de operación y
proporcionar el control para mantener las mejoras.

• Philip Crosby: la esencia de su filosofía de calidad de Crosby está incluida en

lo que él llama “los absolutos de la administración de la calidad” y “los
elementos fundamentales de la mejora”. Pone un mayor énfasis en el cambio
del comportamiento en el uso de técnicas estadísticas. (Evans, 2002)

3.2 IMPORTANCIA DE LA CALIDAD.

En el sentido amplio, el aseguramiento de la calidad quiere decir que

cualquier acción que se toma con el fin de dar a los consumidores productos
(bienes y servicios) de calidad adecuada. La calidad comienza en el consumidor,
ya que el crecimiento de la con ciencia del consumidor hacia la calidad ha
provocado más tensión en las empresas. Mientras más complejo es un producto
desde el punto de vista tecnológico, es más probable que le falle algo. Los
reglamentos gubernamentales de seguridad, las evaluaciones de productos y el
rápido aumento de juicios por responsabilidad de productos han cambiado la
actitud de la sociedad, de “dejar que se preocupe el comprador, a dejar que se
preocupe el productor”.

La industria se ha dado cuenta que es vital la mayor atención hacia la

calidad. Aún las instituciones no lucrativas, como hospitales y escuelas, dan más
importancia a la calidad. Los asuntos de responsabilidad por prácticas erróneas de
la medicina y de otras profesiones han causado mucha preocupación en las
organizaciones no lucrativas. Además de citar la calidad como factor importantes
en distintas profesiones y organizaciones, los gobiernos se han dado cuenta que
es de vital importancia para asuntos de comercio internación y de economía
nacional. (Evans, 2003)

36
Capítulo 3
Los Sistemas de Calidad

3.3 INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN.

Las organizaciones vigentes en el Siglo XXI enfrentan muchos retos,

incluyendo:

• Rentabilidad
• Competitividad
• Globalización
• Rapidez en los cambios
• Adaptabilidad
• Crecimiento
• Tecnología

Todos son retos importantes. Las buenas organizaciones tendrán procesos,

procedimientos y normas de desempeño para afrontar estos retos. Las grandes
organizaciones requieren de la certificación de sus sistemas de administración.

La implementación y certificación de un sistema de administración ayuda a

que una organización logre mejoras continuas en su operación. El uso de un
sistema de administración probado combinado con una validación externa en su
desarrollo, permite a una organización modernizar continuamente su misión,
estrategias, operaciones y niveles de servicio. (BSI, 2003)

3.4 NORMA ISO 9001.

ISO 9001 es el nombre genérico dado a una familia de normas que ha sido
desarrollada para proporcionar un marco normativo alrededor del cual se basa
eficazmente un sistema administrativo de calidad. Las siglas ISO significan
Organización Internacional de Normalización.

Esta organización adoptó en 1987 una serie de normas de calidad escrita,

conocidas como las normas ISO 9001, revisadas en 1994. La ISO es un
organismo poderoso, conocido por alrededor de 100 naciones. La versión

37
Capítulo 3
Los Sistemas de Calidad

estadounidense de las normas ISO 9001 se llama serie ANSI/ASQC Q9001-1994,

comúnmente conocido como ISO 9001.

3.4.1 Objetivos de la Norma.

La norma ISO 9001 tiene 5 objetivos principales:

1. Lograr, mantener y buscar mejorar continuamente la calidad de los

productos (incluyendo los servicios) en relación con las necesidades.
2. Mejorar la calidad de las operaciones, para satisfacer continuamente las
necesidades declaradas e implícitas de clientes e interesados.
3. Dar confianza a la gerencia general y a otros empleados de que se están
cumpliendo los requerimientos de calidad y de que la mejora está
ocurriendo.
4. Dar confianza a clientes y a otros interesados de que están satisfaciendo
las necesidades de calidad en el producto entregado.
5. Dar confianza de que se está cumpliendo con los requerimientos del
sistema de la calidad.

3.4.2 Estructura de la Norma ISO 9001.

La Versión 2000 de la norma está conformada por 8 requerimientos

básicos, mostrando una manera de responsable, sensible y práctica de administrar
una organización, evitando las no conformidades en todas las etapas de
realización de producto. Los primeros cuatro requerimientos de la norma consta de
una Introducción, Objetivo y Campo de Aplicación, Normatividad de Referencia, y
Términos y Definiciones.

En el ISO 9001:2000, además de los requisitos de la norma citados

anteriormente, incluyen las siguientes secciones principales:

1.- Sistema Administrativo de Calidad.

2.- Responsabilidad de la Dirección

38
Capítulo 3
Los Sistemas de Calidad

3.- Administración de Recursos

4.- Realización del producto

5.- Análisis de Mediciones y Mejoras (BSI, 2003)

A continuación se muestra el modelo de un sistema de gestión de calidad

basado en procesos.

Mejora continua del sistema de gestión de calidad

Responsabilidad de la
dirección Clientes

Clientes

Gestión de los Medición, análisis

recursos y mejora Satisfacción

Salidas
Entradas Realización del
Requisitos producto Producto

Leyenda:

Actividades que aportan valor

Flujo de información

Figura [Link] de la Norma ISO 9001:2000

39
Capítulo 3
Los Sistemas de Calidad

3.5 NORMA QS 9000.

QS 9000 es un sistema de calidad desarrollado y publicado en los Estados

Unidos en 1994 por un equipo representativo de los tres grandes productores de
automóviles de la unión americana (Ford, General Motors y Daimler – Chrysler),
así como también de las compañías productoras de camiones. En la década de
los noventas, la mayoría de las compañías productoras de automóviles
desarrollaban sus propios estándares de calidad para el control de sus
proveedores. Como resultado, los proveedores que proveían de servicios a más
de un cliente en la industria automotriz, tenían que adaptarse a diferentes
estándares de calidad los cuales contenían procedimientos y documentos muy
similares a los de sus clientes.

Los costos de operación para los proveedores se fueron arriba, además de

que los proveedores se volvieron inflexibles e incapaces de manejar ciertos
requerimientos, además de documentar los requerimientos establecidos por los
clientes para la satisfacción de ellos. Ford, General Motors y Daimler – Chrysler
cooperaron para desarrollar un documento único el cual comprende de requisitos
de los tres grandes productores de automóviles, además de productores de
camiones. La norma es un fundamentalmente un conjunto de documentos el cual
incluye una guía de evaluación, un manual avanzado de la planeación de
productos de calidad (APQP), un manual de referencia de análisis potencial de
modo de fallas y efectos (AMEF), un manual de proceso de aprobación de partes
de productos (PPAP), un manual de referencia de control estadístico de procesos
y estudio de la capacidad de la medición y calibración. En general, esta norma es
vista como un vehículo para la mejora continua de la calidad de los productos
desde la etapa de su desarrollo o producción hasta su entrega al cliente.
(Bramoski, 2000)

40
Capítulo 3
Los Sistemas de Calidad

3.5.1 Objetivos de la norma QS 9000.

El principal objetivo de este sistema de calidad es asegurar el grado

continuo de repetición de características selectas de manufactura y servicios de
transformación de una manera consistente en acuerdo entre el cliente y el
proveedor. Los sistemas de calidad actualmente existentes han cambiado las
entradas, recursos, y manufactura de los procesos en conjunto con la tecnología
de servicios de entrega, técnicas y herramientas de medición y calibración. Estos
cambios fueron acompañados por la creación de nuevas ideas relacionadas con la
calidad. Estas ideas han cambiado poco a poco la responsabilidad de calidad
desde habilidades de inspección del cliente, hasta las habilidades de prevención
de productos y servicios. Actualmente las empresas de clase mundial emplean la
mejora continua de procesos y prevención como una filosofía operacional.

3.5.2 Estructura de la Norma QS 9000.

El sistema de calidad QS 9000 consiste en cinco volúmenes fundamentales

de estándares de calidad que especifican los requerimientos del manual de
calidad, procedimientos e instrucciones considerados necesariamente para cada
uno de los productores automotrices. Cada documento debe incluir una
descripción de una técnica diseñada de evaluación para asegurar que cada
objetivo relevante se cumplido. Cada fabricante automotriz o cualquiera de sus
divisiones pueden suplementar los requerimientos generales con sus
especificaciones relacionadas a ciertos productos o procesos.

Desde su creación, la norma QS 9000 ha sufrido varios cambios. Una

tercera edición de QS 9000 fue publicada en marzo de 1998. Más del 35 por
ciento de los elementos de QS 9000 han sido extensivamente cambiados y
algunos de los cambios han sido creados como parte del desafío de los
proveedores. La tercera edición de la norma consiste en 20 elementos clasificados
en dos secciones. La primera sección contiene información publicada en la

41
Capítulo 3
Los Sistemas de Calidad

sección 4 de la norma ISO 9001 (1994). La segunda sección contiene información

referente los requerimientos en cuanto a las especificaciones de la compañía, las
especificaciones de la división y especificaciones de la materia. Los
requerimientos de la industria en cuanto a proceso de aprobación de partes de
productos (PPAP), mejora continua (CI) y análisis de capacidad de manufactura
(MC) han sido incorporados a la norma en ciertos criterios, tales como en la
sección 4.2 de la norma.

La siguiente figura muestra la relación entre QS 9000 e ISO 9001, misma

que genera la estructura general de la norma QS 9000. (Bramoski, 2000)

Figura [Link]ón entre QS 9000 e ISO 9001

42
Capítulo 3
Los Sistemas de Calidad

3.5.3 Relación entre QS 9000, TQM, e ISO 9001.

El propósito de QS 9000 es motivar a los productores automotrices y

proveedores a construir un sistema de calidad enfocado en la mejora continua de
procesos y por consecuencia a la calidad del producto. Estas características
permiten a las organizaciones a transformar sus culturas hacia la administración
por calidad total (TQM en sus siglas en inglés). Aunque QS 9000 y TQM se
complementan una a otra, sus objetivos o metas indicadas, evaluación de las
metodologías y estrategias de mejora son idiosincrásicamente diferentes.
Principalmente QS 9000 se apunta a conseguir metas y objetivos y alcanzar una
certificación, en cambio TQM está enfocada en la mejora continua de la calidad
del producto, procesos, y servicios. Es sumamente importante que una
organización que ya esta operando bajo la cultura de TQM probablemente deba
conocer a fondo los requerimientos de las normas ISO 9001 y QS 9000 con el fin
de registrar los pequeños cambios en la documentación.

ISO 9001 no propiamente dirige áreas específicas que necesitan ser

mejoradas. Carece de consejos prácticos para la compañía en cuanto a que
debería de hacer con respecto a la norma. QS 9000 tiene más detalladas
explicaciones en cuanto a que es lo que la compañía puede hacer y en donde
puede ser mejorado. Es bueno para una organización tener un sistema de calidad
como el ISO 9001 y usarlo como un paso para la QS 9000 y TQM
respectivamente. Los requerimientos de QS 9000 cubren un número mayor de
métodos elaborativos de control de calidad y de mejora en comparación al ISO
9001. (Lo Chi Fong, 2001)

3.6 NORMA ISO/TS 16949.

ISO/TS 16949 es una especificación técnica de ISO. La Fuerza de Trabajo

Internacional Automotriz (The International Automotive Task Force, IATF), que
está conformada por un grupo internacional de fabricantes de vehículos, y de las
asociaciones nacionales de comercio, elaboraron el ISO/TS 16949 en conjunto
43
Capítulo 3
Los Sistemas de Calidad

con la Organización Internacional para la Estandarización (International

Organization for Standards, ISO). Esta especificación estandariza las normas
existentes de calidad automotriz de los sistemas Americanos (QS-9001),
Alemanes (VDA6.1), Franceses (EAQF) e Italianos (AVSQ) dentro de la industria
automotriz global.

Junto con ISO 9001:1994, ISO/TS 16949 especifica los requerimientos del
sistema de calidad para el diseño/desarrollo, producción, instalación y servicio de
productos relacionados con la industria automotriz. Además, existen fabricantes
individuales suscritos a esta norma que requieren otras condiciones específicas.

ISO/TS 16949 no reemplaza a los requisitos del sistema de calidad

existente. Sin embargo, junto con los requerimientos específicos de cada cliente,
ISO/TS 16949 ha sido aceptado como un equivalente de QS-9001, VDA6.1,
AVSQ, y EAQF. No reemplaza el QS-9001, es un documento opcional. ISO/TS
16949 eliminará la necesidad de múltiples certificaciones.

Los miembros participantes de IATF incluyen a: BMW, Daimler/Chrysler,

Fiat, Ford Motor Company, General Motors (incluyendo Opel Vauxhall), PSA
Peugeot - Citroen, Renault SA, Volkswagen y a sus respectivas asociaciones
comerciales, AIAG (E.U.), ANFIA (Italia), FIEV (Francia), SMMT (Reino Unido) y
VDA (Alemania). (BSI, 2003)

ISO/TS 16949:2002 establece provisiones implícitas para mejora continua,

prevención de defectos, reducción de variaciones y factor de valor-agregado en la
cadena de abastecimiento ("Supply Chain"). Otras inclusiones importantes
afectadas incluyen; competencia del personal (capacitación y conciencia), diseño y
desarrollo, producción, enfoque por procesos, medición y control, análisis y
mejoras.

44
Capítulo 3
Los Sistemas de Calidad

3.6.1 Evolución hacia el ISO/TS 16949:2002.

A continuación se muestra una tabla la cual detalla la evolución cronológica

hacia la especificación técnica ISO/TS 16949:2002.
Año Cronología
1987 Aparece el Estándar Internacional ISO
9001.
1994 Se publica la 2ª. Edición de ISO 9001. Se
extiende rápidamente en Estados Unidos,
Canadá y México.
1994 En agosto aparece el manual “QS 9000:
Requerimientos de Sistemas de Calidad” y
se anuncia que éste reemplazará a todos
los programas de calidad de la industria
automotriz norteamericana.
1995 En febrero aparece la segunda Edición del
Manual de QS 9000.
1998 En Marzo se publica la Tercera Edición
del Manual QS 9000.
1999 Se publica el ISO/TS 16949
“Requerimientos particulares para la
aplicación de ISO 9001:1994” para la
industria automotriz.
2000 Aparece el ISO 9001:2000.
2002 En marzo se publica el ISO/TS 16949
“Requerimientos particulares para la
aplicación del ISO 9001:2000 en la
manufactura de partes de producción y
partes de repuesto en la industria
automotriz”.

Figura [Link]ón de la Especificación Técnica ISO/TS 16949

45
Capítulo 3
Los Sistemas de Calidad

Con lo anterior, se genera el siguiente esquema de armonización, en el

cual se citan cada marca automotriz con su respectiva norma de calidad, que al
final en conjunto evolucionan para formar la ISO/TS 16949:2002.

FIAT
IVECO AVSQ

PEUGEOT
CITROEN
RENAULT EAQF
FIEV

V.W.
OPEL
AUDI
BMW VDA 6.1
D. BENZ

FORD
CHRYSLER QS 9000
G.M.

NISSAN
HONDA
TOYOTA
MITSUBISHI *JAMA
MAZDA
HINO
DAIHATSU
FUSO

* Son las siglas en inglés de la Asociación Japonesa de Fabricantes Automotrices

(Japan Automobile Manufacturers Association, Inc.)

Figura [Link] de Armonización de ISO /TS 16949

(Ayala, 2003)

46
Capítulo 3
Los Sistemas de Calidad

3.6.2 Objetivos de la norma ISO/TS 16949.

Los principales objetivos de este sistema de calidad es generar mejoras en

el producto y en el proceso; producir confianza para el suministro global de partes;
reducir la necesidad de múltiples certificaciones; liberar recursos en los
proveedores que pueden utilizarse en otras actividades relacionadas con la
calidad; y promover un lenguaje común que mejore el entendimiento de los
requerimientos de calidad.

3.6.3 Estructura de la Documentación para ISO/TS 16949:2002

La estructura de la documentación para este sistema de calidad se divide

en tres niveles. El Nivel Uno comprende el Manual de Calidad que incluye la
política de calidad de la organización, objetivos de calidad, y principales procesos
y su interacción.

El Segundo Nivel consta de los diagramas de procesos principales de las

organizaciones y procedimientos requeridos.

El tercer nivel consta de los documentos requeridos por la organización, el

cual comprende de micro diagramas de flujo, organigramas, instrucciones de
trabajo, dibujos, especificaciones, formatos, y planes de calidad.

Todos los elementos anteriores deben estar previamente documentados y

registrados, según la norma. A continuación se muestra la figura representativa de
los tres niveles de la estructura de la norma.

47
Capítulo 3
Los Sistemas de Calidad

Nivel 1
Manual de Calidad
- Política de Calidad
- Objetivos de Calidad
- Principales Procesos
y su interacción

Diagramas de los Procesos

Principales de la Organización y Nivel 2
Procedimientos Requeridos

Documentos Requeridos por la Organización

- Micro Diagramas de Flujo - Dibujos
- Organigramas - Especificaciones Nivel 3
- Instrucciones de Trabajo - Formatos
- Planes de Calidad

REGISTROS

Figura [Link] de la ISO/TS 16949

(Ayala, 2003)

3.7 PREMIO NACIONAL DE CALIDAD.

El Premio Nacional de Calidad es una herramienta de diagnóstico de los

avances de los sistemas y procesos orientados hacia la calidad total. Con este
galardón se reconoce la labor destacada de empresas y organismos que se han
distinguido por su liderazgo y por haber sido promotoras de la calidad total, con lo
que contribuyen a la competitividad del aparato productivo de nuestro país,
teniendo como misión el promover y estimular la adopción de procesos integrales
de calidad total con base en el Modelo Nacional para la Calidad Total.

El Modelo Nacional para la Calidad Total es una guía que define a cualquier
organización como un sistema. El énfasis de esta definición radica en el
entendimiento integral de su funcionamiento para provocar la mejora continua.

48
Capítulo 3
Los Sistemas de Calidad

Además de ser una herramienta para realizar el diagnóstico de una

organización o para evaluar su grado de madurez, lo que permite apreciar sus
fortalezas y áreas de oportunidad, al correlacionar tres dimensiones
interdependientes:

Enfoque.

Diseño de sistemas y procesos, basado en conceptos y teorías sólidas de

calidad, para buscar mejores formas de producir bienes o servicios.

Implantación.

Aplicación de conceptos y teorías sólidas de calidad en sistemas y

procesos, para crear y desarrollar una cultura organizacional de calidad.

Resultados.

Efecto causal de las dos dimensiones anteriores para crear valor hacia
todos los “grupos de interés” de la organización (clientes, proveedores,
accionistas, personal, comunidad inmediata, etc.).

Finalmente, el Modelo es un sistema de dirección que permite provocar la

evolución de la organización para lograr niveles de competitividad de clase
mundial, y para asegurar su permanencia y crecimiento sostenido.

El elemento clave del desarrollo organizacional, se encuentra en la

aplicación sistemática del Modelo en todas sus aplicaciones:

a. Para entender a la organización como sistema,

b. Para diagnosticar el estado de los sistemas y procesos y encontrar aquellos
que representan fuerzas restrictivas para su desarrollo,

49
Capítulo 3
Los Sistemas de Calidad

c. Para planear la creación de valor para los clientes y usuarios, y para el

personal, los accionistas, la comunidad y el grupo social de influencia,
d. Para dar seguimiento a su desarrollo, evolución y aprendizaje, y
e. Para asumir la Calidad Total como una forma de ser.

3.7.1 Objetivos del Premio Nacional de Calidad.

Los principales objetivos del Premio Nacional de Calidad constan

principalmente en los siguientes puntos;

• Promover una cultura basada en los principios de este Modelo,

• Provocar efectividad de las organizaciones mexicanas en la creación de valor
para todos sus grupos de interés, especialmente para sus clientes y mercados,
• Mejorar la capacidad de las organizaciones para competir exitosamente en los
mercados mundiales.
• Promover el aprendizaje y la Autoevaluación.
• Provocar un efecto multiplicador a partir del intercambio de las mejores
prácticas.

50
Capítulo 3
Los Sistemas de Calidad

3.7.2 Estructura y Modelo del Premio Nacional de Calidad

Consiste en ocho criterios que a su vez se subdividen en los elementos

fundamentales de todo sistema organizacional. Su contenido permite identificar los
sistemas y procesos de la organización, y su estructura facilita su administración y
mejora.

Clientes Liderazgo

Planeación

Conocimiento
Procesos Personal

Responsabilidad
Social

Competitividad de la
Organización

Figura [Link] del Premio Nacional de Calidad

(PNC, 2004)

51
Capítulo 3
Los Sistemas de Calidad

3.8 CONCLUSIONES DE ESTE CAPÍTULO.

Como conclusiones de este capítulo, durante el desarrollo se habla sobre

los distintos sistemas de calidad que han estado de moda en las empresas en los
últimos años. De acuerdo al planteamiento de la problemática para el desarrollo
de esta tesis, se mencionan distintos sistemas de calidad como QS 9000 e ISO/TS
16949 que están enfocados hacia la calidad en la industria automotriz. Además, se
involucran estos sistemas de calidad para el análisis a fondo y llegar a una
propuesta, de acuerdo al planteamiento, de seleccionar el sistema de calidad ISO
9001:2000, ISO/TS 16949:2002, y Premio Nacional de Calidad para el desarrollo
de la guía de calidad conforme a las características de las microempresas
(desarrollado en el primer capítulo) para la penetración dentro del contexto
automotriz.

En el siguiente capítulo se mencionarán algunos sistemas de calidad o

requerimientos de calidad que las microempresas emplean actualmente para el
desarrollo de sus actividades y el logro de cierta calidad en sus procesos y
productos. Teniendo así, una combinación de acuerdo a las microempresas y los
sistemas de calidad.

52
Capítulo 4
Las Microempresas y la Implementación de los Sistemas de Calidad

4. La Microempresas y la Implementación de los Sistemas

de Calidad.
4.1 PROCESOS CLAVE Y PROCESOS DE APOYO PARA LAS
MICROEMPRESAS.

En cualquier organización, los procesos forman parte importante para el

cumplimiento de las metas y objetivos, con el fin de cumplir adecuadamente con
todas las expectativas de los clientes. Además, la operación de cualquier negocio
se puede representar como una cadena de procesos a través de los cuales fluyen
productos, servicios dinero, e información, con el propósito de cumplir los objetivos
y metas de sus clientes.

Para esto, existen dos tipos de procesos con los cuales las organizaciones
pueden funcionar efectivamente. Al primer tipo de procesos se les llama “Clave”,
ya que son aquellos procesos los cuales están directamente relacionados con la
misión de la organización. Para el caso de las microempresas, dichos empresarios
no ponen gran atención en la importancia que tienen estos procesos para el
desarrollo productivo de su negocio. Se pueden identificar como procesos claves
para este tipo de negocio los siguientes ejemplos:

1. La manufactura de los productos. Incluyendo todas las operaciones

básicas de producción de que permitan desarrollar cierto producto.

2. Compra de materiales directos de producción. Ya a que debe

comprarse el material adecuado o materia prima indispensable, de mejor
calidad y al menor costo. Además del equipo de seguridad adecuado para
la realización de las operaciones de producción para evitar accidentes.

3. Contratación de personal adecuado. Debe ser el personal de preferencia

suficientemente experimentado para las tareas a realizar o manejar el
equipo necesario.

53
Capítulo 4
Las Microempresas y la Implementación de los Sistemas de Calidad

4. Promoción y ventas del negocio. Ya que con este proceso se trata de

ganar el mayor número de clientes.

5. Entrega a tiempo. Es sumamente importante porque por lo general los

productos a entregar son partes maquiladas de los productos que los
clientes producen. Si no se entrega a tiempo el cliente pierde dinero al tener
una línea parada.

6. Inspección final y empaque. Los productos deben estar bien en todos sus
partes y componentes, además de contar con el empaque adecuado para
evitar daños y por consecuente retrabajos reflejado en costos.

7. Planeación de la producción. Consiste en planear adecuadamente la

producción tomando en cuenta los materiales y recursos disponibles para
evitar demoras si se presenta una falta de material. Esto quiere decir tener
todo lo disponible en el tiempo determinado para cumplir con la producción.

8. Facturación y cobro a clientes. Es sumamente importante ya que el

negocio debe de contar con flujo de dinero y liquidez para que funcione
correctamente. El dinero es lo principal ya que habiendo dinero no va a
faltar ningún elemento de los procesos anteriormente mencionados.

El segundo tipo de proceso es llamado de “Apoyo”, los cuales son todos

aquellos procesos que contribuyen a que los procesos esenciales operen en
niveles competitivos. Para este tipo de procesos para las microempresas tenemos
algunos ejemplos:

1. Mantenimiento de la maquinaria y herramientas. Consiste en dar el

mantenimiento preventivo y correctivo adecuado a toda la maquinaría o
herramientas utilizadas en el proceso productivo con el fin de evitar
defectos en los productos para no generar mermas.

54
Capítulo 4
Las Microempresas y la Implementación de los Sistemas de Calidad

2. Mantenimiento de vehículos de entrega. Consiste en dar el

mantenimiento adecuado a los vehículos de entrega de material a los
clientes, también el fin de evitar demoras en la entrega del material

3. Alta de Seguro Social a empleados. Es un proceso que no genera

valor a la producción o a la calidad de los productos, pero es
sumamente importante para no generar incertidumbre en los
trabajadores en el momento que se presente algún accidente. Además
de traer beneficios como INFONAVIT y otorgamiento de créditos para el
propio bien de los trabajadores.

4. Pago de Servicios Primarios Indispensables. Estos servicios son

como agua, luz, teléfono, gas, etc., con el fin de contar con los insumos
de energía e higiene suficientes para el trabajo diario

5. Pago de Tenencias y Renta de Local. Si en su caso se presenta, el

pago de la renta del local, así como las tenencias de los vehículos de
transporte indispensables para el trabajo.

6. Compra de materiales indirectos. Son aquellas compras de material

que se utilizan indirectamente en la producción o forman un
complemento. Dichos materiales pueden ser como papelería, artículos
de limpieza, artículos de computación, etc.

7. Pago a Proveedores. Indispensable para que ellos cumplan con lo que

el negocio le pide.

55
Capítulo 4
Las Microempresas y la Implementación de los Sistemas de Calidad

4.2 IMPACTO DE ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD TOTAL EN

MICROEMPRESAS.

La adopción de las filosofías japonesas, particularmente de TQM, por

grandes compañías manufactureras ha sido de grande trascendencia. Sin
embargo, las microempresas colectivamente forman la base más grande de
empleo en muchos países, además de ser el área en la cual se le ha dedicado
menor atención. El éxito o fracaso del crecimiento económico en un determinado
país puede estar determinado en esta enorme área de negocios.

Una encuesta que se realizó en el Reino Unido en pequeñas y medianas

empresas del sector manufacturero y de servicios muestra en cuanto al sector
manufacturero, en particular las industrias de ingeniería y textiles, ahora tienen
una economía mezclada industrialmente con unas cuantas grandes
organizaciones. La encuesta incluyó a compañías japonesas establecidas en el
Reino Unido para actuar como de control en done se hicieron comparaciones en
cuanto a la filosofía TQM y su implementación.

TQM, como es bien sabido, es una parte esencial de la práctica de una

buena administración. Sin embargo, para asegurar que las empresas no caigan
ante la competencia del mercado mundial, todas las organizaciones deben
implementar las prácticas de administración, con el objetivo de descubrir si las
pequeñas y medianas empresas están concientes de ésta necesidad. TQM es una
filosofía que cubre muchas áreas. Japón es ampliamente reconocido por ser un
líder en el campo de la manufactura. Alto énfasis en TQM incluyendo capacitación,
mejora continua, lealtad y compromiso, equipo y círculos de calidad, control
estadístico de procesos, y producción justo a tiempo son filosofías aportadas por
el manejo de metodologías japonesas.

El producto terminado de un proceso es la materia prima de otro. El control

estadístico de procesos es un elemento de TQM que cubre una gama de técnicas
para apoyar el programa de control de calidad involucrando un acercamiento que
56
Capítulo 4
Las Microempresas y la Implementación de los Sistemas de Calidad

incluye gente, productos y procesos. Otra filosofía de moda en las empresas es el

justo a tiempo, la cual tiene como principio producir y entregar productos
terminados al mismo tiempo de ser vendidos; partes fabricadas antes de
introducirse a subensambles y materiales comprados justo a tiempo de ser
transformado en partes fabricadas.

Un producto o servicio necesita ser de suficiente calidad para satisfacer los

requerimientos del cliente. No hay requerimientos para sobre especificar, no hay
implicaciones para producir perfección.

Como se menciona en el capítulo número 1, las pequeñas y medianas

empresas generalmente se caracterizan como compañías con menos de 500
empleados y colectivamente están ganando mucha atención económica.
Retomando el caso del Reino Unido, el gobierno de ese país está empezando a
considerar al segmento de las pequeñas y medianas empresas como el motor
más importante del crecimiento. En Europa existen 20 millones de Pequeñas y
Medianas empresas que forman parte de la mayoría de la fuerza laboral. El
número total de negocios en el Reino Unido está estimado en 2.8 millones el cual
99.9% emplean menos de 500 personas.

La mayoría de esos negocios (el 93.1%) son catalogados como

microempresas, las cuales emplean diez o menos personas en el negocio. Este
vasto grupo de Pequeñas y Medianas Empresas forman parte del 67.2% del total
de la fuerza laboral en el Reino Unido (los 3000 negocios restantes emplean a 500
personas máximo formando parte del 32.8% restante). Por lo tanto, las
microempresas son extremadamente importantes para la economía de un país,
sobre todo del nuestro. (Parkin, 1998)

57
Capítulo 4
Las Microempresas y la Implementación de los Sistemas de Calidad

4.3 IMPORTANCIA DE LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE

CALIDAD EN LAS MICROEMPRESAS.

La contribución de las microempresas hacia el desempeño económico es

actual y universalmente reconocido. Tal es el caso de la Unión Europea en la cual
las este tipo de empresas dominan la infraestructura industrial y comercial con casi
el 70 por ciento de la fuerza de trabajo localizada en empresas menores a 500
empleados. La predominancia de este tipo de negocios ha llegado hasta Japón en
el cual el 75 por ciento del empleo en lo que se refiere a empresas de manufactura
está dado en las microempresas. En contraste se encuentra a los Estados Unidos
con el 35 por ciento respectivamente.

Según estudios realizados e distintos países, se tiene considerado a las

microempresas como la principal fuente de empleo. Por ejemplo, entre 1980 y
1986, el empleo en compañías manufactureras con 500 o más empleados declinó
en un 11 por ciento, mientras que durante el mismo periodo las compañías
manufactureras menores a 100 tenían un incremento en el empleo de 7.5 por
ciento. La vitalidad de las microempresas ha sido un factor muy grande en la
creación de nuevos empleos, particularmente en áreas marginadas o en países en
vías de desarrollo.

Es por eso de la importancia de la implementación de un sistema de

calidad, debido a que las organizaciones están en constante competencia tratando
de incrementar su mercado global, independientemente el tamaño o sector
industrial, y han confiado en las microempresas en subcontratar sus servicios
como una forma de crecimiento y apoyo. Este hecho se da principalmente en
empresas grandes las cuales contribuyen en confiar en plenamente en dichos
subcontratistas. Con el énfasis general de las grandes compañías en el
outsourcing han llegado a ser cada vez más dependiente de los proveedores, de
los cuales muchos de ellos son microempresas.

58
Capítulo 4
Las Microempresas y la Implementación de los Sistemas de Calidad

Con el fin de mejorar la calidad del producto e implementar programas de

calidad, las grandes compañías deben de asegurarse en obtener una alta calidad
en bienes y servicios de sus proveedores. Por ende, existe la necesidad para las
microempresas de conocer los requerimientos de las normas de calidad. Esto
significa que si las Micro desean ser más competitivas, deben de llegar a ser un
proveedor de una organización grande incrementando la calidad tratando de
enfocándose al desarrollo y formación de un sistema de calidad adaptable a ellos.
Es por consecuente que las grandes compañías deban apoyar la difusión de las
normas de calidad entre sus proveedores. Mientras los proveedores tengan un
sistema de calidad, ayudará a su crecimiento e ir ganando terreno a sus
competidores. (Lo, 2000)

4.4 PROBLEMAS PARA LAS MICROEMPRESAS AL IMPLEMENTAR UN

SISTEMA DE CALIDAD.

La introducción de un sistema de calidad, como el ISO 9001, ha

proporcionado muchos beneficios a las organizaciones. Algunos de ellos son:

• Reducción de desperdicio, retrabajo material obsoleto.

• Mejoramiento de la productividad, calidad de los productos, moral de los
empleados y satisfacción los clientes.
• Un mejor control de proveedores y sistemas existentes.

Sin embargo, para la implementación de un sistema de calidad, como la

norma ISO 9001, se puede dificultar dado a los siguientes factores:

• Conocer los requerimientos de un sistema de administración de calidad

puede ser un obstáculo para las microempresas. Un sistema de calidad
requiere un alto grado de motivación para administrar, en el sentido de
apreciar, lograr e implementar las medidas necesarias para conocer las
necesidades de la organización.

59
Capítulo 4
Las Microempresas y la Implementación de los Sistemas de Calidad

• El tamaño pequeño de los equipos de administración significa que los

individuos son siempre responsables de un número de diferentes funciones.
Frecuentemente se encuentran ocupados con las actividades de
administración del negocio día con día y cuentan con poco tiempo para
actividades secundarias. En general, la perspectiva de la administración
tiende a ser poca.

• Una de las mayores desventajas para las microempresas es ampliamente la

escasez de recursos. Dichas empresas sufren de la falta de conocimiento
especializado y experiencia técnica, además de insuficiente información para
la toma de decisiones, y principalmente la falta de capital. Sin embargo,
mucha de la escasez de recursos se debe a la falta de una buena
administración. Para tener éxito en la implementación y la certificación de un
programa de calidad, es necesario para la gente que administra el negocio
dedicar tiempo en actividades de administración. Este requerimiento puede
causar considerables dificultades en un microempresa, debido a la falta de
una economía de escala poseída por las grandes organizaciones.

• El tiempo y el esfuerzo de la contratación del personal siempre impide a la

administración incentivar y premiar al personal sobre los programas que se
implementan para lograr mejoras. Además, es difícil diseñar y operar un
sistema de medición del desempeño efectivo hacia la administración.

• Las microempresas son usualmente cautelosas en lo que se refiere a

asistencia externa, con una menor interacción, además casi nunca
comparten información entre ese mismo rubro de empresas. Al mismo
tiempo, las microempresas frecuentemente utilizan estilo de administración
no sistémico, y la búsqueda de sus mercados es usualmente accidental,
además de que los resultados potencialmente valiosos sobre conocimiento
de fuentes externas por lo general son rechazados.

60
Capítulo 4
Las Microempresas y la Implementación de los Sistemas de Calidad

Como se puede observar en los puntos anteriores, es claro que el tiempo

que dedica la gente que lleva al mando una microempresa es mínimo, ya que
debido a la competencia, por lo general a los empleados se les sobre carga de
trabajo para sacar los trabajos adelante, además de que el presupuesto que se
tiene es el inadecuado debido al mal control de las finanzas y al no tener metas
previamente claras y bien establecidas que puedan mejorar las actividades en
todas las operaciones de la empresa.

Como conclusión de este punto, se tiene que para la implementación de un

sistema de calidad en cuanto a los cambios adecuados para lograr una
certificación, tal como el ISO 9001, la administración del negocio requiere de los
siguientes elementos:

1. Identificar la naturaleza y el tipo de cambio requerido.

2. Planear e implementar el cambio necesario.
3. Tener el deseo y la paciencia de observar la evolución del cambio.

Como se ha mencionado anteriormente, las microempresas carecen de

recursos en términos de conocimiento, fuerza de trabajo y compromiso financiero
al momento de implementar un programa de calidad, tal como el ISO 9001. Si
fuera posible proveerlas con un plan de proyecto genérico que identifica las tareas
y como se relacionan, entonces esto podría proporcionar una importante
herramienta de benchmarking para alcanzar la certificación dentro de los
parámetros de recursos con los que se deban de trabajar.

Otro problema que se debe considerar al administrar cualquier proyecto son

los recursos limitados que se tienen disponibles y es sumamente un importante
utilizaros en una forma efectiva. (Lo, 2000)

61
Capítulo 4
Las Microempresas y la Implementación de los Sistemas de Calidad

4.5 CERTIFICACIÓN DE UN SISTEMA DE CALIDAD PARA LAS

MICROEMPRESAS.

Para desarrollar un plan de proyecto genérico para la certificación de un

sistema de calidad, como ISO 9001, se llevó a cabo en el país de Hong Kong
tomando en cuenta a 10 microempresas certificadas en ISO 9001 escogidas al
azar de un directorio. En Hong Kong, las microempresas constituyen el 60% de la
fuerza de trabajo total.

Dicho proyecto consistió en dos fases. La primera, se realizaron entrevistas

a los dueños, gerentes, y encargados de calidad de cada organización que
aceptaron participar en el estudio. A los encuestados se les pidió considerar cuatro
preguntas principales relacionadas con las actividades desarrolladas durante el
proceso de certificación de ISO 9001.

En la segunda fase las respuestas obtenidas fueron validadas con tres

firmas de consultoría de calidad y de un grupo de certificación. Debe destacarse
que algunas diferencias aparecieron entre las compañías en estudio y los
externos.

Como resultado de este proceso, se han identificado 28 actividades

principales para la certificación de un sistema de calidad, como ISO 9001, en las
microempresas. A continuación se muestra en la siguiente página una tabla en el
cual se detalla cada una de estas actividades de certificación:

62
Capítulo 4
Las Microempresas y la Implementación de los Sistemas de Calidad

Tiempo
Código Actividad Descripción (Días)
1, 2 Señalar la administración Señalar que la administración representativa 1
representativa y crear el es un requerimiento del modelo de ISO en el
comité de dirección. cual se detalla quien es el responsable del
monitoreo de la implementación y
mantenimiento del sistema de calidad.
Usualmente, la persona encargado es un líder
de proyecto. El comité de dirección es
encabezado por un experto en
administración.
2, 3 Evaluación Se evaluará la existencia de un sistema de 5
calidad, y el incumplimiento será refutado.
3,4 Armar grupos de trabajo Los grupos estarán formados de 1
administradores junior o supervisores u
operarios de diferentes departamentos, con el
fin de desarrollar los procesos operacionales
de la compañía (COP) y las instrucciones de
trabajo (WI).
3, 5ª Entrenamiento de La administración representativa y el comité 2
Documentación 1 de dirección serán entrenados para
desarrollar el manual de aseguramiento de la
calidad (QAM).
4, 5b Entrenamiento de Los grupos de trabajo serán entrenados para 2
Documentación 2. redactar los procesos operacionales de la
compañía y las instrucciones de trabajo
5a, 6 Diseño del Manual de La administración representativa y/o el comité 10
Aseguramiento de de dirección redactarán el Manual de
Calidad (QAM). Aseguramiento de Calidad.
6, 7 Clarificar el Manual de El Manual de Aseguramiento de Calidad será 18
Aseguramiento de revisado y corregido por la administración, por
Calidad el comité directivo y por el consultor asignado.
7, 8a Aprobación del Manual de El Manual de Aseguramiento de la Calidad 5
Aseguramiento de la será aprobado por la alta gerencia cuando
Calidad esté completamente hecho.
7, 9 Diseñar los Los grupos de trabajo redactarán los 20
procedimientos de las Procedimientos Operacionales de la
operaciones de la Compañía.
compañía (COP).
9, 10 Clarificar los Los procedimientos operacionales de la 10
procedimientos compañía serán revisados y corregidos por la
operacionales de la administración, por los líderes del grupo de
compañía. trabajo, y el consultor asignado.
10, 11 Aprobación de los Los procedimientos operacionales de la 20
procedimientos compañía serán aprobados por la alta
operacionales de la gerencia cuando estén completamente
compañía. hechos.
7, 12 Diseño de las Los grupos de trabajo redactarán las 12
instrucciones de trabajo Instrucciones de Trabajo.
(WI)

63
Capítulo 4
Las Microempresas y la Implementación de los Sistemas de Calidad

Tiempo
Código Actividad Descripción (Días)
12, 13 Clarificar las instrucciones Las instrucciones de trabajo serán revisadas 6
de trabajo. y corregidas por la administración, por los
líderes del grupo de trabajo, y el consultor
asignado.
13, 14 Aprobación de las Las instrucciones de trabajo serán aprobados 3
Instrucciones de Trabajo por la alta gerencia cuando estén completas.
3, 15 Entrenamiento de El entrenamiento de la concientización 1
concientización general del ISO será dado a la alta gerencia,
incluyendo el director, para crear
compromiso.
3, 16 Entrenamiento de Calidad Entrenar al grupo directivo con respecto a la 14
calidad y los conceptos del ISO.
3, 17 Entrenamiento de Calidad Entrenamiento sobre las cláusulas y 1
sobre los requerimientos requerimientos del ISO a cada una de las
del ISO cabezas de los distintos departamentos de la
organización, gerentes generales y demás
responsables.
3, 18 Entrenamiento de Entrenamiento para llegar a ser un auditor 5
Auditores Internos interno. La gente entrenada principalmente
son los gerentes o supervisores.
8b, 19 Entrenamiento de Los procedimientos serán explicados al grupo 14
Implementación directivo, por ejemplo cuales formas deberán
ser llenadas en una operación particular.
19, 20 Implementar el nuevo Implementar el sistema de calidad y 55
sistema conservar todos los registros.
20, 21 Auditoría Interna El grupo entrenado dirigirá la auditoría interna 5
y encontrará no conformidades.
21, 22 Actualizar los Corregir los procedimientos de operación de 15
procedimientos la compañía y/o las instrucciones de trabajo
con respecto a la no conformidad encontrada
durante el proceso de auditoría interna.
22, 23 Re-entrenar El grupo será entrenado otra vez cuando 15
haya cambios en los procedimientos.
23, 24 Implementar los cambios Implementar el sistema de calidad clarificado 25
y hacer registros.
8a, 24 Revisión del Manual del El grupo certificador revisará el Manual del 10
Aseguramiento de la Aseguramiento de la Calidad antes de la
Calidad por el grupo auditoría.
certificador.
24, 25 Auditoría formal por el La auditoría será llevada a cabo por el grupo 3
grupo certificador de certificación el cual encontrará cualquier
no conformidad.
25, 26 Completar acciones Las correcciones deberán ser hechas con 20
correctivas respecto a las no conformidades encontradas
por el grupo de certificación. Una re-auditoría
deberá ser requerida dependiendo de las no
conformidades encontradas.
26, 27 Certificación por el grupo Certificar a la organización si ya no se 20
certificador. encuentran no conformidades.

Figura [Link] de Certificación de ISO 9001:2000 para

una Microempresa
64
Capítulo 4
Las Microempresas y la Implementación de los Sistemas de Calidad

Debe señalarse que existen variaciones en la cantidad de horas-hombre

requeridas por cada actividad para las compañías que participaron en este
estudio. Discusiones con los encuestados en las organizaciones indicaron que el
tiempo para cada actividad dependía de ciertos factores y a continuación se
mencionan algunos de ellos:

• La separación entre los requerimientos de la filosofía de ISO 9001 y las

prácticas actuales.
• El compromiso de los administradores y la filosofía ISO 9001.
• El uso de información escrita contra las instrucciones verbales.
• El grado de adopción del análisis de corriente sistémica.
• La actitud del trabajo del grupo responsable hacia el seguimiento de los
requerimientos.
• La disponibilidad de un representante experimentado de calidad.
• La complejidad de la operación del negocio.
• La disponibilidad de un consultor externo en ISO 9001.
• El nivel de educación del personal involucrado.

La información anterior colocada en la tabla con respecto a los tiempos de

cada actividad y tomando en cuenta los factores anteriores, es de gran beneficio
debido a que se puede planear efectivamente la carga de trabajo de los miembros
responsables del proyecto de implementación de un sistema de calidad.
(Lo, 2000)

65
Capítulo 4
Las Microempresas y la Implementación de los Sistemas de Calidad

4.6 CONCLUSIÓN DE ESTE CAPÍTULO.

Al considerar la importante contribución que poseen las microempresas en

la economía global, la calidad es considerada como un criterio calificador
sumamente importante, además de considerar los beneficios que conlleva la
implementación de un sistema de calidad para este tipo de empresas. Sin
embargo, las dificultades de la implementación del ISO o algún otro sistema de
calidad parece ser mucho más crítico para una microempresa debido a su tamaño
y limitación de recursos. Los principales obstáculos que se tienen para la
implementación de un sistema de calidad son tanto culturales como técnicos.

Respecto a los aspectos culturales son los mismos problemas para

cualquier tipo de empresa sin importar el tamaño. Sin embargo, el aspecto técnico
se refiere al alto costo de implementación, recursos inadecuados y ayuda
insuficiente de empresas externas. Es por eso que este tipo de empresas
requieren procesos de implementación de un sistema de calidad más efectivo con
respecto al costo y tiempo planeado.

Se pueden determinar los principales beneficios al implementar un Sistema

de Calidad en las microempresas, los cuales son de orden interno y externo.
Tenemos que de orden externo son los siguientes:

• Concientizar al personal de la empresa, hacia la calidad y cambios

culturales positivos.
• Mejorar la organización, control y orden de las operaciones.
• Lograr mejoras en su documentación, desarrollar manuales de operación
de negocio (si no los tienen).
• Incrementar la eficiencia y productividad.
• Reducción de costos de operación y re-trabajo.
• Agilizar tiempos de respuesta.
• Suministrar de manera confiable productos y servicios a sus clientes.

66
Capítulo 4
Las Microempresas y la Implementación de los Sistemas de Calidad

Como beneficios externos que impactarán a dichas empresas tenemos los

siguientes:

• Incremento en la satisfacción del cliente.

• Reconocimiento de la comunidad nacional e internacional de que la
empresa cuenta con un sistema de calidad y cumple con los requisitos de
calidad necesarios.
• Incremento en las ventas y, en su caso, las exportaciones.
(Contacto PYME, 2004)

Es de vital importancia poner atención en el aspecto de calidad en las

microempresas, como se menciona anteriormente, es una fuente importante de
empleo en los países, principalmente en México, y depende mucho de que sus
trabajos o productos sean de una alta calidad para que éstas puedan competir y
sobrevivir en el mercado global.

De acuerdo a lo anterior, el siguiente paso es el desarrollo de una guía de

requerimientos básicos de calidad para aquellas microempresas que deseen
entrar como proveedores en la industria automotriz como se plantea en la
problemática de esta tesis, en la cual se cumpla con los requisitos principales para
el logro de una buena calidad en este tipo de organizaciones.

67
Capítulo 5
Guía de Calidad para Microempresas

5. Guía de Calidad para Microempresas.

INTRODUCCIÓN.

Después de analizar la información en los capítulos anteriores sobre los

temas afines, se obtuvo una Guía de Calidad para Microempresas, en la cual la
base para los requerimientos de dicha guía son las normas ISO 9001, ISO/TS
16949, y el Premio Nacional de Calidad, además de tomar conceptos de ingeniería
industrial y manufactura.

La razón por la cual se escogieron dichos sistemas de calidad fue

básicamente por las características que las microempresas tienen, por lo que
conlleva a que con esta guía puede ser un punto de partida para alguna
certificación de un sistema de calidad. Aunado a esto como se presenta en el
planteamiento de la tesis, se busca que las microempresas tengan requisitos
enfocados a la industria automotriz con el fin de una apertura de mercado hacia
este giro industrial. La guía de calidad se desglosa en los siguientes puntos que
son:

• Título del requerimiento: es el título para cada uno de los requerimientos

desarrollados.

• A quien va dirigido el requerimiento: se menciona quienes serán las

personas o áreas responsables para el cumplimiento del requisito.

• Revisión del Requerimiento: consiste en la definición del requerimiento.

Breve resumen en lo que consiste cada requerimiento.

68
Capítulo 5
Guía de Calidad para Microempresas

• Definiciones: son todos aquellos conceptos relacionados con los

requerimientos con el fin de facilitar el entendimiento de cada uno de ellos.
Cada definición mencionada en cada requerimientos se tomó de los
requerimientos adoptados hacia esta guía de calidad de las normas de calidad
mencionadas anteriormente, siendo los puntos de partida para los
requerimientos señalados en la guía.

• Requerimientos: son los requisitos básicos que una microempresa debe de

cumplir para cada requerimiento.

• Plan de Implementación: menciona como se podrían llevar a cabo cada uno

de los requisitos de los requerimientos para su cumplimiento. Además, se
muestra en que anexo se puede encontrar ejemplos de los formatos solicitados
en este apartado.

• Documentos y registros requeridos: son los documentos y registros

recomendables para el cumplimiento de los requerimientos.

Esta estructura se escogió para facilitar el entendimiento de la guía, y por

consiguiente con el fin de desglosar satisfactoriamente cada uno de los
requerimientos para que una vez un microempresario decida adoptar esta guía
para su implementación tenga una herramienta de apoyo a seguir sobre dicho
proceso.

Para los puntos de calidad de esta Guía, se tomó en cuenta aquellos

requerimientos que serían críticos para las microempresas, tomando en cuenta
los procesos claves y de apoyo que existen en este tipo de organizaciones,
además considerando aquellas restricciones o impedimentos para la certificación
de las microempresas hacia un sistema de calidad. El orden de los
requerimientos fue en base a los que proponen cada uno de los sistemas de
calidad, desde el compromiso de los dueños hasta ver los resultados esperados.

69
Capítulo 5
Guía de Calidad para Microempresas

JUSTIFICACIÓN DE LA GUÍA.

Como introducción a la justificación de la guía de calidad para

microempresas, partiremos con la definición de lo que es un Sistema de Gestión
de la Calidad.

Un Sistema de Gestión de la Calidad es la manera en que la organización

dirige y controla aquellas actividades empresariales que están asociadas con la
calidad. Consta de la estructura organizativa, a la que se le añaden la
planificación, los procesos, los recursos y la documentación que se utilizan para
alcanzar los objetivos de la calidad, para mejorar los productos y servicios y para
satisfacer las necesidades de los clientes. Se ocupan en la forma en que la
empresa es dirigida. Uno de estos sistemas de gestión de la calidad es la norma
ISO 9000. (Comité ISO/TC 176, 2002)

Estructura Organizacional: Planificación:

• Organigrama de la • Misión, visión de la
Organización organización.
• Designación de • Objetivos de calidad
responsabilidades y roles • Administración de la
de los integrantes de la calidad
organización. • Apertura de Mercados
• Resultados esperados.

Procesos:
• Procesos clave
• Procesos de apoyo

Recursos: Documentación:
• Recurso Humano • Documentación de los
• Infraestructura procesos de la
organización.
• Almacenamiento de
registros

Figura 5.2.1 Elementos de Un sistema de Gestión de la Calidad

para una Microempresa
70
Capítulo 5
Guía de Calidad para Microempresas

De acuerdo a los elementos anteriormente señalados tenemos que en

estructura organizacional corresponderían requerimientos relacionados con las
responsabilidades de la gente de la organización, así como la estructura de la
organización en cuanto a los roles de cada uno de los trabajadores. En
planificación tenemos requerimientos relacionados con la misión, visión de la
organización, objetivos de calidad, estrategias del negocio, apertura de mercados
y los resultados esperados por la organización. En cuanto a recursos se tomarían
en cuenta el recurso humano tales como aquellas actividades relacionadas con los
trabajadores, así como también la infraestructura adecuada para la organización.
En procesos se tomarán en cuenta requerimientos como la planeación de la
calidad, planeación de los procesos de manufactura, diseño de productos, es
decir, todo lo relacionado con la calidad del producto y la satisfacción del cliente.
En documentación vendrán contenidos aquellos requerimientos relacionados con
seguimiento y control del sistema de calidad y almacenamiento de los registros.

Cada uno de los recuadros considera los elementos básicos que una
microempresa debe de necesitar para la administración de un sistema de gestión
de la calidad dados los componentes de la estructura para dicho sistema. Estos
elementos van de la mano con el siguiente análisis FODA (Fuerzas,
Oportunidades, Debilidades, Amenazas) que engloban el escenario actual que
presentan las microempresas, determinado mediante las visitas hechas a este tipo
de organizaciones:

Fuerzas

• Crecimiento potencial de acuerdo a la apertura de mercados

• Procesos no complejos
• Relleno de huecos de producción para las empresas grandes
• Proporciona bajos costos a las empresas grandes
• Fuente potencial de generación de empleos

71
Capítulo 5
Guía de Calidad para Microempresas

Oportunidades

• Implementación de Sistemas de Gestión de la Calidad

• Compra de maquinaria más sofisticada para el cumplimiento con los
clientes
• Apertura de mercado hacia el ramo automotriz
• Seguridad en el trabajo y en los procesos
• Inspección de materia prima – clasificación
• Áreas de trabajo no debidamente identificadas y falta de limpieza en las
mismas, así como también las áreas de almacenaje y producto
terminado.

Debilidades

• Escasez de recursos
• Desconocimiento de fuentes de financiamiento
• Producción inconstante debido a la demanda
• No se le da el seguimiento adecuado a la calidad de los productos
• Pérdida de tiempo en retrabajos
• Organigrama no estructurado adecuadamente
• Las jornadas laborales se extienden por la mala planeación de la
producción, debido a que se queda mal con otros clientes.

Amenazas

• Falta de conocimiento de los Sistemas de Gestión de la Calidad

• Competencia de este tipo de empresas en la localidad
• Calidad de los productos, cumplir a la primera vez en el momento
adecuado
• Roles múltiples por parte de la gente.

72
Capítulo 5
Guía de Calidad para Microempresas

Dado este escenario y aunado con los elementos integrados en la

estructura de un sistema de gestión de calidad, se obtiene que la microempresa
en primer lugar deberá estar comprometida con la calidad, los gerentes o dueños
del negocio deberán de tomar la responsabilidad con respecto a la buena
administración para asegurar productos y procesos de calidad. Otro aspecto es la
seguridad en cuanto al trabajo, productos y procesos. Esto incluye todos aquellos
diseños propios de la microempresa así como los solicitados por los clientes, el
control de los materiales de entrada a producción y de los procesos de
manufactura. Los productos manufacturados deberán ser identificados, así como
tomar medidas necesarias en el caso de que existan aquellos productos que no
cumplan con las especificaciones de los clientes. Dejando a un lado los procesos
de control de producción y calidad de producto, se tiene que identificar
adecuadamente las áreas de la organización. La organización deberá de
proporcionar los elementos básicos de infraestructura y recursos para poder
producir los productos.

El recurso humano es el elemento primordial de este tipo de organizaciones

ya que la calidad de los productos en gran parte se da gracias a ellos, al trabajo
que desempeñan diariamente. Una vez determinados los recursos de la
organización, se deberán de tomar en cuenta los registros y documentos a
necesitar para poder llevar a cabo un sistema de gestión de calidad, que en este
caso es el desarrollo de la guía de calidad para microempresas. Dar seguimiento
a las acciones correctivas cuando se presenten fallas de los procesos, así como
también en los documentos y registros requeridos en los procesos. Después de
todos los elementos seleccionados anteriormente, la microempresa evaluará los
beneficios que le traerá la implementación de un sistema de gestión de calidad, en
cuanto al beneficio económico (utilidades - ventas), crecimiento organizacional,
aumento de la calidad del servicio hacia los clientes y el logro de la satisfacción
del personal.

73
Capítulo 5
Guía de Calidad para Microempresas

Mencionado lo anterior, a continuación se mostrarán los 6 requisitos

mínimos de la guía de calidad para microempresas a desarrollar en este capítulo:

1. Responsabilidades y Compromiso con la Calidad de la Organización

1.1 Responsabilidad y Compromiso de la Gerencia
1.2 Calidad y Seguridad del Producto
2. Seguridad del Producto
3. Calidad del Producto
3.1 Desarrollo de Productos
3.2 Proceso de Compras
3.3 Control de los Procesos de Manufactura
3.4 Rastreabilidad e Identificación de Productos
3.5 Control de Productos No Conformes
3.6 Preservación y Almacenaje
4. Recurso Humano
5. Seguimiento y Control del Sistema
5.1 Desarrollo de Acciones Correctivas
5.2 Elaboración y Seguimiento de Documentos y Registros
6. Resultados de la Organización
6.1 Medición de la Satisfacción del cliente
6.2 Medición de la Satisfacción del Personal
6.3 Medición de la Satisfacción de Dueños y/o Asociados del Negocio

La siguiente tabla muestra casa uno de los requerimientos anteriormente

citados y cual es la fuente de cada uno de los requisitos.

74
 Tabla de Obtención de Guía de Calidad

Guía de Calidad para Microempresas

Capítulo 5
Premio
Requerimientos ISO 9001 Nacional Ingeniería Manufactura ISO/TS 16949
de Industrial
Calidad
1. Responsabilidades y Compromiso con la Calidad de la Organización.
1.1 Responsabilidad y Compromiso de la
Gerencia
X X
1.2 Calidad y Seguridad del Producto X X
2. Seguridad del Producto X X X
3. Calidad del Producto
3.1 Desarrollo de Productos X X X
3.2 Proceso de Compras X X
3.3 Control de los Procesos de
Manufactura
X X X X
3.4 Rastreabilidad e Identificación de
Productos
X
3.5 Control de Productos No Conformes X X
3.6 Preservación y Almacenaje X X
4 Recurso Humano X X X
75
 Guía de Calidad para Microempresas
Capítulo 5
Premio
Requerimientos ISO 9001 Nacional Ingeniería Manufactura ISO/TS 16949
de Industrial
Calidad
5. Seguimiento y Control del Sistema
5.1 Desarrollo de Acciones Correctivas X X
5.2 Elaboración y Seguimiento de
Documentos y Registros
X
6. Resultados de la Organización
Medición de la Satisfacción del cliente X X
Medición de la Satisfacción del Personal X
Medición de la Satisfacción de Dueños
y/o Asociados del Negocio
X

Figura 5.2.2 Tabla de Obtención de Guía de Calidad

76
Capítulo 5
Guía de Calidad para Microempresas

5.3 GUÍA DE CALIDAD PARA MICROEMPRESAS.

1. Responsabilidades y Compromiso con la Calidad de la Organización.

1.1 Responsabilidad y Compromiso de la Gerencia.

Requerimiento dirigido a: Gerencia.

Revisión del Requerimiento.

Este apartado consiste en el compromiso que tiene la gerencia de la

implementación de un sistema de calidad mejorando su efectividad, además de
hacer evidencia del mismo mediante la comunicación a la organización acerca de
la importancia del cumplimiento con dichos requisitos del sistema de calidad
requeridos por los clientes, establecimiento de una política de calidad, misión,
visión de la organización, así como los objetivos de calidad.

Definiciones.

- Política de Calidad. Consiste en la elaboración de una política por parte de

la dirección que establece a todos los niveles los objetivos y sus
compromisos en materia de calidad.
- Misión. Es la razón de ser del negocio, el cual consiste en un enunciado
que sintetiza los principales propósitos estratégicos y los valores esenciales
que deberán ser conocidos, comprendidos y compartidos por todas las
personas que colaboran en el desarrollo del negocio. Es recomendable
hacer un análisis micro y macro del entorno en el cual permita construir el
escenario actual y posible, para que sea posible ver con mayor énfasis la
condición y razón de ser de la empresa en un determinado mercado.
- Visión. Es aquella idea o conjunto de ideas que se tienen de la
organización a futuro. Es el sueño mas preciado a largo plazo.

77
Capítulo 5
Guía de Calidad para Microempresas

- Objetivos de Calidad. Estos objetivos deberán estar principalmente

enfocados a crecimiento sostenido, que la distribución de los productos se
de en forma oportuna a los clientes, buena calidad del producto a bajo
costo obteniendo ventaja competitiva, un mejor ambiente laboral donde el
personal se pueda desenvolver con capacidad, y en la presentación del
producto de mayor comodidad y variedad.

Requerimiento Plan de Implementación

Establecer una política de calidad adecuada A los gerentes de este tipo de

con los propósitos de la organización, que sea organizaciones, se recomienda tomar
entendible, comunicada, y revisada como apoyo la consulta de
continuamente para mantener su adecuación. bibliografía, Internet, etc., acerca de
(Referencia punto 5.1 de la norma temas para cómo elaborar una misión,
ISO9001:2000) visión, política de calidad para su
organización. Además, para este
mismo requerimiento, tener como
referencia y difundir en la organización
la política de calidad, misión, y visión,
ya sea mediante distintivos para el
personal, pósters, etc., en donde se
difunda satisfactoriamente cada uno
de estos elementos. Ver Anexo 1
Asegurarse que los objetivos de calidad deben Se deberán fijar objetivos de calidad
de cumplir con los requerimientos del producto, que se enfoquen hacia el cumplimiento
siendo medibles y consistentes con la política de los requerimientos de los productos
de calidad. (Referencia punto 5.4.1 de la por parte de los clientes,
norma ISO9001:2000) concientizando al personal sobre éstos
objetivos para cumplir
satisfactoriamente con los clientes. Ver
Anexo 1
Definición de autoridades y responsabilidades. Mediante un organigrama, señalar los
(Referencia punto 5.5.1 de la norma roles que desempeñan cada uno de
ISO9001:2000) los integrantes de la organización,
Designar al personal con responsabilidad y adjuntando una tabla en la cual se
autoridad para el cumplimiento de los muestre las responsabilidades y
requerimientos del cliente, incluyendo autoridades de cada integrante. Cabe
características especiales, fijación de objetivos destacar que en la microempresa se
de calidad, acciones correctivas y preventivas puede presentar la situación de que
en el diseño y desarrollo de productos. una persona desempeñe distintos roles
(Referencia punto [Link] de la norma ISO/TS dentro de la organización, y esto es
16949) completamente válido por los recursos
que se tiene. Ver Anexo 2

78
Capítulo 5
Guía de Calidad para Microempresas

Documentos y Registros Requeridos.

- Política de calidad, misión, y visión.

- Documentar y registrar todos aquellos objetivos fijados para el
crecimiento de la organización, así como la actualización de los mismos.
- Organigrama de la organización.
- Difundir los roles asignados para cada uno de los trabajadores de la
organización.

1.2 Calidad y Seguridad del Producto.

Requerimiento dirigido a: Gerencia y personal encargado de calidad.

Revisión del Requerimiento.

En esta sección se requiere que la gerencia utilice un sistema en el cual

sean identificados los riesgos en cuanto al producto y al proceso de manufactura
del producto, desde el momento de recibir la materia prima así como desde el
momento en que se hace la liberación de calidad del producto terminado,
embarque y distribución.

Definiciones.

- Riesgo. Es todo aquel elemente presente dentro del área de manufactura

del producto el cual obstaculiza el buen desarrollo del producto.
- Ambiente de Trabajo. Determinar y administrar el ambiente de trabajo
necesario para lograr la buena calidad del producto.
- Análisis de Modos y Efectos de Fallas (AMEF). Es un proceso
sistemático para la identificación de las fallas potenciales del diseño de un
producto o de un proceso antes de que éstas ocurran, con el propósito de
eliminarlas o de minimizar el riesgo asociado a las mismas.
- Planes de Control. Es un proceso mediante el cuál se evalúa el qué hacer
si se presente alguna circunstancia o riesgo que pueda variar el proceso de

79
Capítulo 5
Guía de Calidad para Microempresas

fabricación del producto y que tiene que ser evaluado por una o varias
personas responsables. (Descripción documentada de los sistemas y
procesos requeridos para controlar el producto)
- Punto Crítico de Control. Es aquella actividad u operación en el cual se
puede aplicar controles para prevenir o eliminar algún peligro en cuanto a
la seguridad o calidad del producto con el fin de reducir el peligro en un
nivel aceptable y elevar la calidad.
- Gráfica de Control. Es un diagrama que sirve para examinar si un proceso
se encuentra en una condición estable, o para asegurar que se mantenga
en esta condición.
- Límites de Control. Son los valores de salida máximos o mínimos
efectuados en una operación con el fin de elevar la calidad del producto y
reducir los defectos del mismo.
- Puntos fuera de Control. Son aquellos puntos que se encuentra fuera de
los límites de control y que provocan el fallo del cumplimiento de dichos
límites.
- Verificación. Confirmación continua de que se están ejerciendo
adecuadamente las actividades en los AMEF’s.
- Validación. Evaluación periódica de los AMEF’s para determinar si
efectivamente se controlan las fallas o riesgos en los procesos.

Requerimiento Plan de Implementación

Actividades de verificación, validación, Una vez que el producto esté en proceso o

monitoreo, inspección y pruebas terminado, verificar las especificaciones de
específicas del producto, así como los dicho producto de acuerdo al dibujo o medio
criterios para la aceptación del producto. de validación para su aceptación, ya sea
(Referencia punto 7.1 de la norma llevando un formato en donde se
ISO9001:2000) especifiquen cada uno de las características
o requerimientos a cumplir de los productos.
Ver Anexo 3.
Monitoreo constante de las características Para este requisito, se puede hacer válido el
principales de los productos con el fin de punto pasado en cuanto a la inspección y
verificar que los requerimientos de los verificación de los productos durante la línea
productos sean cumplidos. (Referencia de producción, llevando también un formato
punto 7.1.2 de la especificación técnica para llevar el control del cumplimiento de las
ISO/TS 16949:2002) especificaciones los productos. Ver Anexo 3.

80
Capítulo 5
Guía de Calidad para Microempresas

Requerimiento Plan de Implementación

Mantener evidencia de la conformidad de Cada formato lleno de la verificación –

los productos mediante ciertos registros inspección de los productos en proceso o
que permitan la liberación de los mismos. terminados, deberán ser registrados y
(Referencia punto 7.1 de la norma almacenados con el fin de validar el
ISO9001:2000) cumplimiento de las especificaciones.
Los gerentes de los negocios con El dueño de la empresa deberá ser aquel
responsabilidad y autoridad para tomar que tome la responsabilidad y autoridad para
acciones correctivas deben ser definir las acciones correctivas, y los
rápidamente informados acerca de los empleados tendrán el compromiso de
productos o procesos que no cumplan con reportar aquellas no conformidades hacia el
los requerimientos. (Referencia punto dueño.
[Link] de la especificación técnica
ISO/TS:16949)
El personal responsable de la calidad del El dueño del negocio podrá designar un
producto debe tener la autoridad para responsable de calidad del producto que una
detener la producción a fin de corregir vez que se detecten productos no conformes,
algún problema de calidad. (Referencia inmediatamente pare la línea y lleve a cabo
punto [Link] de la especificación técnica acciones inmediatas para corregir errores.
ISO/TS:16949) Ver Anexo 7. Así mismo, desarrollar planes
de control. Ver Anexo 5.
Elaborar y documentar los AMEF’s para Documentarse mediante Internet o distintas
identificar fallas en los procesos. fuentes bibliográficas sobre como se elabora
(Referencia punto [Link] de la y documenta un AMEF, ya que en Internet
especificación técnica ISO/TS 16949:2002) existen sitios en los cuales hay mucha
información al respecto para llevar a cabo
este requisito. Ver Anexo 4
Identificación de los puntos críticos de Para la identificación de los puntos críticos de
control. (Referencia punto [Link] de la control, determinar mediante cuales
especificación técnica ISO/TS requerimientos o características de los
16949:2002) productos son las más críticas y en ellas
enfocarse más en el proceso de manufactura
con el fin de que sean satisfactorias al
momento de la producción.
Establecer límites de control para cada Para el establecimiento de los límites de
actividad crítica o punto crítico del proceso. control, la recomendación es apoyarse en
(Referencia punto [Link] y 8.1.1 de la bibliografía sobre control estadístico de la
especificación técnica ISO/TS 16949:2002) calidad para la obtención de los mismos, ya
que también los limites pueden ser las
tolerancias de los productos, pero los límites
de control reflejan más que tan eficiente es el
proceso de manufactura. Una vez obtenidos
los límites de control, se pueden llevar a cabo
gráficos de control con el fin de monitorear
eficientemente el proceso y ver los cambios
que ocurren en el proceso. Ver Anexo 6.
Verificar si los AMEF’s si realmente se De acuerdo a lo obtenido en como se elabora
hacen de una manera correcta. (Referencia un AMEF, llevar a cabo chequeos constantes
punto [Link] de la especificación técnica para determinar si los AMEF se están llevando
ISO/TS 16949:2002) a cabo de manera correcta. Ver Anexo 4.

81
Capítulo 5
Guía de Calidad para Microempresas

Requerimiento Plan de Implementación

Validar constantemente los AMEF’s y Una vez verificados los AMEF, se tienen que
reportar y documentar algún cambio registra y guardar en algún lugar en
efectuado. (Referencia punto [Link] de la específico cada uno de estos formatos.
especificación técnica ISO/TS
16949:2002)

Documentos y Registros Requeridos.

- AMEF’s.
- Planes de Control.
- Gráficos de control.
- Procedimientos de acciones correctivas.
- Registros de acciones correctivas.

2. Seguridad del Producto.

Requerimiento dirigido a: Gerencia y gente de producción.

Revisión del Requerimiento.

En esta parte, se requiere que las organizaciones tengan programas

adecuados en cuanto buenas prácticas de manufactura tales como mantenimiento
de equipo, calibración de equipo e instrumentos de medición, control de
producción, control de calidad, almacenaje, empaque y envío. Además, utilizar un
enfoque multidisciplinario que permita desarrollar planes de planta, instalación y
equipo.

Definiciones.

- Layout. Es la distribución esquemática de las áreas de la organización.

- Mantenimiento Correctivo. Es aquel que se ocupa de la reparación una
vez se ha producido el fallo y el paro súbito de la máquina o instalación.

82
Capítulo 5
Guía de Calidad para Microempresas

- Mantenimiento Preventivo. Este tipo de mantenimiento surge de la

necesidad de rebajar el correctivo y todo lo que representa. Pretende
reducir la reparación mediante una rutina de inspecciones periódicas y la
renovación de los elementos dañados
- Calibración de Instrumentos de Medición. Consiste en la calibración
periódica de todos aquellos instrumentos de medición que se involucran en
las pruebas de calidad, cumpliendo con un cierto programa de calibración.
- Control de Producción. Programas de producción y control de inventarios
ya sea de materia prima o producto terminado.
- Control de Calidad. Son las pruebas de calidad a que se somete a que se
somete el material o materia prima, además de las pruebas después de
algún proceso crítico de la operación de manufactura o directamente al
producto terminado con el fin de que cumplan con las especificaciones
requeridas.
- Embarque. Consiste en la buena adecuación de empaque y envío del
producto terminado, así como identificación del cliente y datos del producto.
- Planes de contingencia. Consiste en tener definido el qué hacer cuando
un suministro de energía es interrumpido, o cuando se presente alguna falla
en cierto equipo que impida el desarrollo de actividades.

Requerimiento Plan de Implementación

Desarrollar un layout de planta en el cual El Layout es la distribución de la planta, en

se identifiquen una de las áreas de la donde se muestra cada una de las áreas de la
organización y que permita optimizar el organización. Para llevar a cabo esto puede
traslado de materiales, manejo, y el uso de ser una representación esquemática de la
área de piso que agregue valor. Además de planta, ya sea en Autocad o hecha a mano,
facilitar el flujo sincrónico de los materiales. conforme se le facilite a la organización. Es
(Referencia conceptos sobre de muy importante esta representación
distribución de planta de Ingeniería esquemática ya que de ahí se determinan y
Industrial) observan los flujos de producción y del
material. Ver Anexo 8.

83
Capítulo 5
Guía de Calidad para Microempresas

Requerimiento Plan de Implementación

Contar con planes de contingencia para la Para este requisito, tener un plan ya sea por
satisfacción de los requerimientos del escrito en donde se designen actividades a
cliente en el caso de emergencias tales cada de los trabajadores cuando se
como interrupciones de la energía presenten contingencias como interrupciones
eléctrica, escasez del personal, la falla de
de energía. Estas actividades pueden ser
algún equipo clave, y devoluciones de como limpieza de la planta o del equipo de
productos. (Referencia punto 6.3.2 de la producción. En su caso cuando se presente
especificación técnica ISO/TS 16949) ausentismo del personal reasignar
actividades con el objetivo que se cumpla lo
más que se pueda la producción del día. En
la falla de algún equipo tener un plan que
permita al operador trabajar en otras
actividades, mientras el equipo esté en
reparación. Es recomendable que esto se
tenga por escrito y que sea como una regla a
seguir cuando se presenten alguna de estas
circunstancias. Ver Anexo 9
Determinar y proveer la infraestructura En cuanto a la infraestructura de la
necesaria de acuerdo al espacio disponible organización para sus procesos, es básico
para lograr la conformidad de los contar con equipo de cómputo y servicios
requerimientos del producto tales como primarios como teléfono, agua, luz, gas.
espacio de trabajo, equipos de proceso Además, tener un medio de contacto con los
(software, hardware) y servicio de soporte clientes ya sea por Internet (correo
(comunicaciones) y servicios asociados electrónico) fax y teléfono.
como agua, electricidad, gas, etc.
(Referencia punto 6.3 de la norma ISO
9001:2000)
La organización debe mantener sus Designar un programa de mantenimiento
instalaciones en un estado de orden, para el equipo de producción en cada cierto
limpieza y mantenimiento consistentes con periodo de tiempo. Ver Anexo 10. Seguir los
las necesidades del producto y los lineamientos de las 5’s. Para este tema en
procesos de manufactura. (Referencia particular, se puede consultar en bibliografía
punto 5.3 del Premio Nacional de Calidad o en Internet los conceptos básicos para
2004) mantener las estaciones de trabajo en un
buen estado y limpias. Es recomendable
seguir éstos lineamientos de las 5’s ya que
además de cambiar la imagen de las
estaciones de trabajo, se pueden eficientizar
las operaciones. Ver Anexo 11.

Documentos y Registros Requeridos.

- Lay Out de la organización.
- Planes de Contingencia documentados
- Formatos de Mantenimiento del Equipo.
- Formato de auditoría 5’s.

84
Capítulo 5
Guía de Calidad para Microempresas

3. Calidad del Producto.

3.1 Desarrollo de Productos.

Requerimiento dirigido a: personal de producción y responsables de diseño de

productos y/o Gerencia.

Revisión del Requerimiento.

En este requerimiento se necesita que la organización asegure que los

productos sean desarrollados en base a los requerimientos del cliente y que
puedan fabricarse consistentemente en una producción satisfactoria. Asimismo,
los clientes deben de aprobar aquellos cambios efectuados al producto, empaque,
y proceso de fabricación antes de ser entregado al cliente.

Definiciones.

- Requerimientos de Cliente. Son todas aquellas necesidades definidas por

el cliente las cuales describen el uso y los criterios de aceptación del
producto.
- Instrucciones de Trabajo. Consiste en un documento que describe en
detalle el cómo se desempeñan las actividades de manufactura y de calidad
del producto.
- Especificación. Es un documento que define los atributos del producto que
se necesitan para cumplir con los requerimientos del cliente. Los atributos
se pueden definir usando tolerancias medibles, descripciones, fotos,
ilustraciones y otros medios.

85
Capítulo 5
Guía de Calidad para Microempresas

Requerimiento Plan de Implementación

Planear y desarrollar los procesos Tener programas de producción que estén

necesarios para la realización del producto. determinados en función a lo que el cliente
Dicha planeación debe ser consistente con está pidiendo, por ejemplo, número de piezas
los requerimientos del cliente. (Referencia por semana o por mes, de acuerdo a lo que
punto 7.1 de la norma ISO 9001:2000) el cliente requiera. Se puede hacer una tabla
por cliente en donde se especifique el
número de pieza o nombre de pieza, la
cantidad, el equipo a utilizar, los
responsables de la manufactura de la pieza,
etc. Llevar a cabo instrucciones de trabajo
para cada uno de los procesos de
manufactura de los productos, con el fin de
que se haga lo debido para cumplir con los
requerimientos de los clientes. Ver Anexo 12.
Se debe determinar las necesidades, Los objetivos de calidad pueden ir enfocados
objetivos de calidad, actividades de hacia la reducción de defectos con tendencia
verificación, provisión de recursos a cero. Para esto se pueden determinar
específicos para el producto. (Referencia actividades de verificación en el proceso.
punto 7.1 de la norma ISO 9001:2000) Teniendo el programa de producción del
punto anterior, ahora lo que sigue es la
determinación de los recursos a utilizar para
la producción. Esto se puede determinar
mediante un formato en donde se
especifique la pieza a producir (numero de
parte, nombre, etc.) cliente, y los recursos
que se utilizarán para el desarrollo de la
misma. Ver Anexo 12
Además, determinar actividades de Implementar ciertos procesos de verificación
verificación, validación, monitoreo, o inspección de los productos mediante el
inspección y pruebas específicas al desarrollo de gages o el uso de instrumentos
producto, dicho así criterios de aceptación de medición debidamente calibrados para
del producto. (Referencia punto 7.1 de la determinar la aceptación de los productos.
norma ISO 9001:2000)
Tener registros necesarios para Mantener en estricta discreción y guardar en
proporcionar validación y evidencia que el un lugar seguro toda aquella información
producto terminado cumpla con los relevante de los proyectos, como costos,
requerimientos. (Referencia punto 7.1 de la precios de los productos, etc., que solo sea
norma ISO 9001:2000) manejado por los dueños o las personas que
estén a cargo de los proyectos en curso, así
como también de los diseños y del
herramental a utilizar para esto.

86
Capítulo 5
Guía de Calidad para Microempresas

Requerimiento Plan de Implementación

Se debe de asegurar la confidencialidad de Cuando existe algún cambio de material

productos y proyectos en desarrollo sugerido por un proveedor, se deberá de
contratados, así como la información notificar este cambio al cliente y llevar a cabo
relativa al producto correspondiente. las pruebas pertinentes para el cumplimiento
Referencia punto 7.1.3 de la especificación de las especificaciones del producto.
técnica ISO/TS 16949:2002)
Debe de contar la organización con un Se podrá llevar un formato en donde se
proceso para el control y la reacción hacia especifique los cambios sugeridos y la fecha
los cambios que pueden impactar a la en que se realizó dichos cambios, así como su
realización del producto, mediante los aceptación o rechazo.
cuales los cambios incluidos originados
por algún proveedor, deberán ser
evaluados para asegurar el cumplimiento
de los requerimientos. Dichos cambios
deberán ser validados antes de su
implementación. (Referencia punto 7.3.7
de la norma ISO 9001:2000)
En caso de tener un diseño propio, el Para el diseño propio de los productos, se
impacto que tengan los cambios como en deberá tener registrado todos aquellos
la forma, ajuste y función deberán ser cambios que sufran los productos en cuanto a
revisados por el cliente, de manera que su forma, función, ajuste, llevando a cabo un
puedan ser evaluados los cambios formato y revisión del mismo para cada
apropiadamente. (Referencia punto 7.3.7 cambio hecho con su correspondiente revisión
de la norma ISO 9001:2000) del cliente.
Mejorar los productos constantemente Mediante el concepto de benchmarking, se
para adecuarse o superar las cambiantes recomienda usar esta técnica para la mejora
expectativas de los clientes y/o usuarios, de los productos. Investigar mediante fuentes
mediante ciertas actividades de de Internet o algún otro medio a la mano en el
investigación y desarrollo para responder a cual se pueda detallar como se están
las necesidades cambiantes de los desarrollando los productos que la
mercados y clientes. (Referencia punto organización hace en otros lugares. Evaluar y
6.1 del Premio Nacional de Calidad 2004) analizar estas técnicas y ver que se puede
adoptar para la mejora de los procesos.
Además, con el benchmarking se puede
analizar qué productos son los que están de
moda en el mercado y tratar de crear
alternativas para la introducción hacia dichos
mercados. Es válido hacer visita a otras
microempresas para ver la manera en que
están trabajando y adoptar las mejoras
prácticas.

87
Capítulo 5
Guía de Calidad para Microempresas

Documentos y Registros Requeridos.

- Diagramas de control de proceso u hojas de ruta.

- Especificaciones del producto.
- Registros de cambios.
- Formatos y registros de inspección conforme a requerimientos.

3.2 Proceso de Compras.

Requerimiento dirigido a: personal responsable de compras y/o Gerencia.

Revisión del Requerimiento.

En este requerimiento se debe asegurar que los productos o materiales

comprados por la organización deben de cumplir con los requisitos establecidos y
ser el adecuado para los procesos de manufactura de los productos. Debe de
establecerse criterios de selección y evaluación de los proveedores y mantener
ciertos registros o documentos que justifiquen dicha selección y evaluación.

Definiciones.

- Requerimientos del Cliente. Son todas aquellas especificaciones que el

cliente pide para la aceptación del producto.
- Materia Prima. Son todos aquellos materiales adquiridos con el propósito
de la fabricación de los productos de la organización.
- Materiales Directos. Son todos aquellos materiales que intervienen
directamente en la fabricación de los productos, es decir, aquellos
materiales que sufren ciertas transformaciones para conformar el producto
deseado.
- Materiales Indirectos. Son todos aquellos materiales que intervienen en
los procesos de producción pero no directamente, es decir aquellos

88
Capítulo 5
Guía de Calidad para Microempresas

materiales que sirven de apoyo para dichos procesos como equipo de

seguridad, papelería, herramientas de apoyo, etc.
- Orden de Compra. Es el documento en el cual la organización requiere de
ciertos materiales o insumos para los procesos de la misma, ya sean de
producción o administrativos, en el cual se explica detalladamente lo que se
requiere, a quien va dirigido y el costo del material o insumo a necesitar.
- Inspección de material comprado. Son aquellas actividades que permiten
evaluar que el material comprado es el adecuado y que cumple con las
especificaciones. Monitoreo de proveedores.

Requerimiento Plan de Implementación

Todos los productos o materiales Por medio de un formato, verificar que el

comprados utilizados para la elaboración material sea el adecuado mediante una
de los productos deben de cumplir con los inspección en donde se midan las
requerimientos de los clientes. (Referencia características principales del material. En
punto 7.4.1 de la norma ISO 9001:2000) dicho formato se deberá especificar para qué
pieza es, el cliente y el proveedor del
material, así como aquellas características a
inspeccionar. Ver Anexo 13.
Todo pedido de producto o material Desarrollar un formato de orden de compra
deberá ser soportado mediante una orden (de preferencia en Microsoft Excel) para
de compra que contenga los datos de soportar cada compra del material. En dicho
dicha mercancía requerida. (Referencia formato se especificará la cantidad de
punto 7.4.2 de la especificación técnica material a comprar mismo, su precio de
ISO/TS 16949:2002) compra, datos fiscales de la compañía y del
proveedor. Se recomienda que sea en Excel
para tener archivadas las órdenes de compra
electrónicamente para cualquier desperfecto
que se presente. Además, es importante
foliar las órdenes de compra para cualquier
aclaración. Ver Anexo 16.
Se deben de comprar los materiales a los Para una mejor selección de los proveedores
proveedores aprobados de acuerdo a los puede ser tener cotizaciones de ellos (por lo
contratos establecidos por los clientes, menos 3) en las cuales se muestre el mejor
tales como dibujos y especificaciones del tiempo de entrega y el mejor precio. Todos
cliente. (Referencia punto [Link] de la estos materiales a comprar deben de cumplir
especificación técnica ISO/TS con las especificaciones que los dibujos de
16949:2002) los productos determinan, así como también
el debido material para entregar los
productos a tiempo con el cliente.

89
Capítulo 5
Guía de Calidad para Microempresas

Requerimiento Plan de Implementación

Implementar programas de inspección o Implementar un programa de inspección de

actividades necesarias para asegurar que material, ya sea por muestreo en el cual se
el producto comprado cumple con los ratifique el cumplimiento de las
requerimientos especificados de compra, especificaciones del material para el
tales como muestreo o pruebas de recibo, proceso de producción. Esto se puede llevar
o si es el caso mediante algún laboratorio a cabo con formatos de entrada de material
asignado o con algún método de acordado en donde se lleve a cabo un chequeo de las
con el cliente. (Referencia punto [Link] de características más importantes del material
la especificación técnica ISO/TS y se acepte o se rechace el material.
16949:2002) Identificar el material rechazado o aceptado
mediante una calcomanía verde para
aceptación o roja para rechazo. Ver Anexo
15.
Monitorear el desempeño de los Llevar un control de proveedores, puede ser
proveedores de acuerdo a la calidad del mediante un formato en donde se
producto entregado; problemas de envío o especifique aquellos proveedores que
devoluciones; notificaciones de estatus cumplen a tiempo y adecuadamente con lo
relacionados con los embarques de que se les está pidiendo. Una vez evaluados
materiales pedidos. (Referencia punto a los proveedores, retroalimentarlos y
[Link] de la especificación técnica ISO/TS comunicarles que es lo que pasa con los
16949:2002) pedidos para aquellos que no están
cumpliendo satisfactoriamente. Ver Anexo
15.
El producto entregado deberá tener la Exigir a los proveedores que la información
información explícita sobre sus de los productos comprados este legible y
características y que concuerden con lo que contenga toda aquella información que
que se esta ordenando. (Referencia punto la organización necesita para asegurarse
7.4.3 de la norma ISO 9001:2000) que el material es el adecuado para los
procesos de producción.

Documentos y Registros Requeridos.

- Formatos de evaluación a proveedores.

- Cotizaciones.
- Formatos de inspección de materia prima o material de entrada.
- Formatos de órdenes de compra.

90
Capítulo 5
Guía de Calidad para Microempresas

3.3 Control de Procesos de Manufactura.

Requerimiento dirigido a: personal de producción.

Revisión del Requerimiento.

En este apartado se requiere que la organización tenga los controles

necesarios para procesos de los productos manufacturados los cuales deben de
cumplir consistentemente con las especificaciones y los requerimientos de los
clientes.

Definiciones.

- Especificación. Define, ya sea mediante algún documento, los atributos

del producto que se necesitan para cumplir con los requerimientos del
cliente.
- Instrucciones de trabajo. Es un documento que describe en detalle como
desempeñar o realizar las actividades de manufactura y calidad.
- Proceso de Manufactura. Es una secuencia de pasos planeada que se
necesita para la elaboración de productos.
- Programa de Calidad del Producto. Es un programa diseñado para el
aseguramiento de la conformidad de los procesos de manufactura tomando
en cuenta las especificaciones y los requerimientos del cliente. Este
programa incluye todas las instrucciones de trabajo, las especificaciones y
los procedimientos de pruebas y de inspección relacionadas a la
manufactura del producto.
- Programa de Producción. Es un programa diseñado para el
aseguramiento de la demanda de los productos con respecto a los clientes.
Dicho programa debe cumplir con la cantidad de producto requerido por el
cliente.

91
Capítulo 5
Guía de Calidad para Microempresas

Requerimiento Plan de Implementación

Diseñar los procesos de manufactura De acuerdo al proceso de manufactura a

adecuados para asegurarse que el implementar para los productos, se deberá
producto en proceso y los productos tener hojas de ruta para cada uno de los
terminados cumplan con las productos a manufacturar. El proceso de
especificaciones y los requerimientos del manufactura a implementar estará de
cliente. (Referencia conceptos sobre acuerdo a las características de los
procesos de manufactura) productos siempre y cuando se cumplan con
las especificaciones de los clientes. Ver
Anexo 17
Planear y realizar la producción de acuerdo En base a la demanda de los clientes y a la
a la disponibilidad de las características del disponibilidad del material, programar la
producto, instrucciones de trabajo, el uso producción y tener por escrito dichos
del equipo adecuado, e implementación de programas en los cuales se detalle cuantas
actividades de liberación para el envío y piezas a producir se llevarán a cabo ya sea
post-envío. (Referencia conceptos sobre por turno o por semana, y cuantas piezas el
distribución de línea de Ingeniería cliente está requiriendo. Cumplir con las
Industrial) cantidades que el que el cliente está
solicitando.
Preparar instrucciones de trabajo En cada proceso de manufactura o estación
documentadas para aquellos empleados de trabajo se deberá diseñar instrucciones de
que tengan responsabilidades en la trabajo en las cuales se detalla cada una de
operación de los procesos que impactan a las operaciones a realizar para el desarrollo
la calidad del producto. Dichas de los productos. Ver Anexo 12
instrucciones de trabajo deberán estar
accesibles para su uso en la estación de
trabajo correspondiente. (Referencia
conceptos sobre procesos de manufactura)
Monitorear y controlar los procesos de
manufactura como lo requiera las
instrucciones de trabajo. (Referencia punto
7.5.1 de la norma ISO 9001:2000)
Inspeccionar el producto en proceso y los Durante las operaciones, los productos en
productos terminados. (Referencia punto proceso y terminados deberán ser
7.6 de la norma ISO 9001:2000) inspeccionados mediante gages o
instrumentos de medición en donde se
compruebe que los productos están
cumpliendo con las especificaciones y llevar
un formato para dicha especificación con las
características de la pieza a medir. Ver
Anexos 3 y 21.

92
Capítulo 5
Guía de Calidad para Microempresas

Requerimiento Plan de Implementación

Registrar los resultados de las pruebas y Almacenar dichos resultados de las

monitoreo. (Referencia punto 7.6 de la inspecciones con el fin de validar cada una
norma ISO 9001:2000) de los resultados obtenidos.
Se debe de ajustar y verificar el equipo de Es recomendable que antes de empezar una
trabajo cada vez que se realice una corrida corrida de pieza se ajuste y verifique el
inicial de un producto, cambio de material, equipo de trabajo a utilizar, esto con el fin de
o algún cambio de producto. Además, no tener problemas durante el desarrollo de
contar con instrucciones de trabajo los productos. Se puede tomar una hora
disponles para aquellas personas completa como corrida de prueba, se
responsables del ajuste. Es recomendable verifican las piezas y luego se comprueban
utilizar métodos estadísticos de dichos resultados de verificación con
verificación para hacer comparaciones de respecto a otras corridas para hacer una
corridas anteriores. (Referencia punto comparación de los procesos y tratar de
[Link] de la especificación técnica ISO/TS ajustarlos. Estos resultados obtenidos de
16949:2002) corridas se pueden comparar mediante una
gráfica de control. Ver Anexo 6.
Se debe de identificar el equipo clave en el Identificar mediante un distintivo o letrero
proceso para proporcionar los recursos todo aquel equipo clave para el proceso de
para el mantenimiento adecuado de la manufactura. Una vez identificado dicho
maquinaria y/o equipo, así como equipo se plantea el mantenimiento
desarrollar un efectivo y planeado sistema adecuado para el equipo llevando un
de mantenimiento preventivo total con el formato de cada cuando se tiene que hacer
fin de mejorar continuamente la efectividad y quienes serán los responsables para esto.
y eficiencia del equipo de producción. Ver Anexo 10.
(Referencia punto [Link] de la
especificación técnica ISO/TS
16949:2002)

Documentos y Registros Requeridos.

- Especificaciones de los productos.

- Instrucciones de trabajo.
- Registros de producción y calidad.
- Formatos y registros de mantenimiento del equipo de producción.

93
Capítulo 5
Guía de Calidad para Microempresas

3.4 Rastreabilidad e Identificación de Productos.

Requerimiento dirigido a: personal de producción.

Revisión del Requerimiento.

Se refiere a la identificación de los productos una vez que ya están

terminados y antes de ser entregados al cliente mediante los medios adecuados
durante la realización del mismo. Así mismo, se debe de identificar el estatus del
producto conforme a los pedidos de los clientes.

Definiciones.

- Lote. Es una cantidad definida de productos fabricados dentro de un tiempo

específico o elaborado con una herramienta o equipo específico.
- Número de Lote. Es un número único de un lote específico de productos
que se puede identificar a través de los registros de la historia del producto.
- Rastreabilidad. Establecimiento y documentación de la forma en cómo se
identifica el producto desde la recepción de sus insumos hasta el uso por
parte del cliente.

Requerimiento Plan de Implementación

Tener un sistema que permita la Para el sistema de rastreabilidad, se requiere

rastreabilidad del producto a través de todoidentificar la pieza a producir identificándola
el proceso, desde la recepción de la con un número de lote determinado. Desde
materia prima hasta la distribución del que entra la materia prima identificarla con el
producto terminado. (Referencia punto lote de producción para que desde la entrada
7.5.3 de la norma ISO 9001:2000) hasta la salida (producto terminado) sea el
mismo lote de producción. Identificar
semanalmente cada lote de producción a
desarrollar. Ver Anexo 14.
La organización debe identificar el estatus Una vez terminado el turno, los trabajadores
del producto con respecto a los deben identificar mediante un letrero el
requerimientos del cliente. (Referencia estatus de la pieza que se dejaron en
punto 7.5.3 de la norma ISO 9001:2000) proceso, o ya sea si esta terminada o por
producir.

94
Capítulo 5
Guía de Calidad para Microempresas

Requerimiento Plan de Implementación

La organización deberá tener la materia Identificar claramente y en algún lugar

prima, producto en proceso, retrabajo y determinado de la organización todo aquel
producto terminado claramente producto en proceso que se haya dejado
identificados, mediante algún código pendiente, retrabajo, y producto terminado.
determinado. (Referencia punto 7.5.3 de la Se puede utilizar algún código para su
norma ISO 9001:2000) identificación. Esta identificación puede ser
mediante algún letrero o distintivo. Ver
Anexo 14 y 18.
Interpretar claramente los códigos de lote, Informar a la gente de producción como se
ya sea de materia prima o producto va a interpretar cada código de lote, desde
terminado. (Referencia punto 7.4.3 de la la materia prima hasta el producto
norma ISO 9001:2000) terminado.

Documentar los datos de los lotes para Tener un formato en donde se determinan
asegurarse de un seguimiento adecuado los números de lote a producir por semana
durante el proceso. (Referencia punto de acuerdo al programa de producción y la
7.4.3 de la norma ISO 9001:2000) demanda del cliente. Ver Anexo 19.

Documentos y Registros Requeridos.

- Registros de historial como de recibo, de lotes, de producción, y envío.

- Etiquetas con códigos de lote para materia prima y producto terminado.
- Etiquetas para producto en proceso, retrabajo, no conforme.

3.5 Control de Productos No Conformes.

Requerimiento dirigido a: personal de producción y calidad.

Revisión del Requerimiento.

Este requerimiento consiste en que la organización identifique todo el

producto no conforme para prevenir y que realmente se asegure que no sea
enviado al cliente.

95
Capítulo 5
Guía de Calidad para Microempresas

Definiciones.

- Producto No Conforme. Es cualquier producto que se haya elaborado

bajo condiciones de fabricación fuera de los requerimientos acordados o
cualquier producto que no cumpla con las especificaciones y
requerimientos del cliente.

Requerimiento Plan de Implementación

Identificar todo aquel producto que no Todo aquel producto que en las inspecciones
cumpla con los requerimientos del cliente. no cumple con las especificaciones del
(Referencia punto 8.3 de la norma ISO cliente, deberá ser separado o determinar un
9001:2000) área especial dentro de la organización en
donde serán almacenados. Ver Anexo 3,18 y
21.
Atender el producto no conforme mediante Dados los productos no conformes, deberán
acciones para eliminar la no conformidad ser analizados para determinar si es posible
detectada; autorizando su uso, liberación o un retrabajo o considerarlas inmediatamente
aceptación mediante concesión por parte como desecho. Ver Anexo 18.
de una autoridad relevante o por el cliente
si en su caso aplica. (Referencia punto 8.3
de la norma ISO 9001:2000)
Mantener registros acerca de la naturaleza Tener un formato en donde se especifique el
de las no conformidades y de cualquier nombre de la pieza que se identificó como no
acción subsiguiente que se tome, así conforme, las acciones que se deberán tomar
como también de las acciones correctivas ya sean correctivas o de desecho. Ver Anexo
necesarias. (Referencia punto 8.3 de la 20.
norma ISO 9001:2000)
Implementar instrucciones sobre cómo Desarrollar una instrucción de que hacer al
aislar, retrabajar y/o desechar el producto momento de que se presente alguna no
no conforme. (Referencia punto 8.3.2 de la conformidad en los productos, en donde se
especificación técnica ISO/TS deberá de describir las actividades a realizar
16949:2002) o detallar el flujo que se debe de seguir para
darle seguimiento a las no conformidades.
Ver Anexo 20.
Dado una vez que el producto no Una vez de que las no conformidades sean
conforme sea corregido, deberá ser sujeto corregidas, utilizar un formato de inspección
a una reverificación para validar su para validar que las especificaciones sean
conformidad con respecto a los cumplidas. Ver Anexo 20.
requerimientos. (Referencia punto 8.3 de
la norma ISO 9001:2000)
Informar inmediatamente al cliente en el Llevar un control mediante un formato en
caso de que se haya embarcado producto donde se especifique si han sido enviados
no conforme. (Referencia punto 8.3.4 de la productos no conformes, identificando el
especificación técnica ISO/TS número de lote, fecha, número de pieza y
16949:2002) nombre de pieza, etc.

96
Capítulo 5
Guía de Calidad para Microempresas

Documentos y Registros Requeridos.

- Etiquetas de identificación del producto no conforme.

- Formatos y registros sobre la naturaleza de la no conformidad, así como
del manejo del producto no conforme.
- Formatos y registros de acciones correctivas.
- Formatos y registro de validación de no conformidades, en caso de que
puedan ser retrabajadas.
- Formatos de inspección de piezas.

3.6 Preservación y Almacenaje.

Requerimiento dirigido a: personal de producción y/o encargados de materiales.

Revisión del Requerimiento.

Este requerimiento se refiere a que la organización deberá de conservar la

conformidad del producto durante el tiempo de procesamiento interno y el envío al
destino acordado.

Definiciones.

- Preservación de material. Significa tener un cierto control sobre el

material que se somete a producción mediante ciertos cuidados del mismo
con el fin de que el producto cumpla con las especificaciones del cliente.
- Almacenaje. Tener en un lugar físico e identificable todo el material que se
utiliza para los procesos de fabricación de los productos.
- Inventario. Es el conjunto de bienes propiedad de la organización que han
sido adquiridos con el fin de ser transformados en otro tipo de bienes y
vendidos como tales.

97
Capítulo 5
Guía de Calidad para Microempresas

- Stock. Es el conjunto de productos que la empresa tiene listos para ser

entregados al cliente en el momento que se necesite.

Requerimiento Plan de Implementación

Se deberá incluir identificación de material, El material para proceso deberá siempre

manejo, empaque, además de un área de estar identificado. Además de usar un
almacenaje y protección si en su caso se determinado empaque para los productos
requiere. (Referencia punto 7.5.5. de la con el fin de que no se maltrate la
norma ISO 9001:2000) mercancía.
Determinar un área física para almacén y Identificar un área física en la organización
su respectivo manejo. (Referencia punto para colocar todos aquellos insumos para
7.5.5. de la norma ISO 9001:2000) la producción.
Para detectar deterioros, las condiciones Para detectar deterioros, las condiciones
del material almacenado deberán ser del material almacenado deberán ser
evaluadas de manera periódica o evaluadas de manera periódica o
determinada. (Referencia punto [Link] de determinada mediante el uso de un formato
la especificación técnica ISO/TS de inspección de material.
16949:2002)
Se deberá utilizar un sistema de Mediante los formatos de entrada, verificar
administración de inventarios para cuales materiales son los que tiene más
optimizar el mismo a través del tiempo y tiempo en almacenamiento con el fin de que
asegurar la rotación del stock, tal como el éstos se procesen primero y se conserven el
sistema de inventarios PEPS (primeras menor tiempo posible en almacén. Ver
entradas, primeras salidas). (Referencia Anexo 13.
punto [Link] de la especificación técnica
ISO/TS 16949:2002)

Documentos y Registros Requeridos.

- Documentación y registros de chequeo periódico de material.

- Letreros o distintivos de identificación para el área de almacén.

98
Capítulo 5
Guía de Calidad para Microempresas

4. Recurso Humano.

Requerimiento dirigido a: Gerencia.

Revisión del Requerimiento.

En esta apartado se refiere a todo los asuntos que estén involucrados con
los sistemas de trabajo, la contratación, participación, y desarrollo por parte del
personal, así como la motivación con el objetivo de lograr lealtad y satisfacción del
trabajador.

Definiciones.

- Sistema de trabajo. Es la forma en que la organización diseña el trabajo

y crea una estructura de alto desempeño.
- Motivación. Es el medio por el cual se estimula adecuadamente la
participación de los trabajadores para el logro de los objetivos.
- Lealtad. El grado de compromiso que tiene el trabajador con la
organización, “ponerse la camiseta” para el cumplimiento de metas.
- Valores de la organización. Son aquellos valores que siempre deben de
estar presentes en cada uno de los trabajadores, concientizando al
personal sobre esos valores.
- Ergonomía. Es básicamente una tecnología de aplicación práctica e
interdisciplinaria, fundamentada en investigaciones científicas, que tiene
como objetivo la optimización integral de Sistemas Hombres-Máquinas,
los que estarán siempre compuestos por uno o más seres humanos
cumpliendo una tarea cualquiera con ayuda de una o más máquinas.
Tiene como finalidad adecuar los productos, sistemas, puestos de trabajo
y entornos a las características, limitaciones y necesidades de sus
usuarios, buscando optimizar su eficacia, seguridad y confort.

99
Capítulo 5
Guía de Calidad para Microempresas

Requerimiento Plan de Implementación

Estimular la participación de los Concientizar al personal sobre la

empleados para la innovación, creatividad, importancia de sus tareas en la
mejoras de procesos y productos. manufactura de los productos, el impacto
(Referencia punto 5.1 del Premio Nacional para la organización y el impacto para el
de Calidad 2004) cliente. Incentivarlos a que innoven su
trabajo con el fin de que la compañía
mejore sus procesos y que en un momento
dado puedan ser remunerados.
Definir un sistema de trabajo determinado, Tener un contrato de trabajo y que sea
tal como políticas de contratación, firmado por cada uno de los empleados, así
desarrollo y despido del personal, contrato como de despido. Promover un reglamento
colectivo, reglamento interno, sueldos y interno, fijar sueldos y determinar las
prestaciones, reconocimientos, etc. prestaciones (IMSS, INFONONAVIT, etc.).
(Referencia punto 5.1 del Premio Nacional Ver Anexo 22.
de Calidad 2004)
Evaluar y medir el grado de satisfacción de Mediante una encuesta, medir el grado de
todo el personal en el trabajo y por su satisfacción del personal, formulando
trabajo. (Referencia punto 5.3 del Premio preguntas en donde se pueda obtener
Nacional de Calidad 2004) información sobre sus tareas
desempeñadas y que tanto influye sobre su
grado de satisfacción, con el fin de lograr
lealtad. Ver Anexo 23.
Apoyar al personal por medio de políticas, Ofrecer por ley a los empleados
servicios y prestaciones. (Referencia punto prestaciones como aguinaldo, seguro
5.1 del Premio Nacional de Calidad 2004) social, INFONAVIT, etc.
Propiciar un ambiente de seguridad, Concientizar a los empleados a mantener
higiene y ergonomía en el trabajo. sus áreas de trabajo limpias. Los dueños
(Referencia punto 5.3 del Premio Nacional deberán estar comprometidos a
de Calidad 2004 y conceptos sobre proporcionar áreas de trabajo ergonómicas
ergonomía del trabajo de Ingeniería con el fin de evitar lesiones a los
Industrial) empleados. Además capacitar al personal
sobre uso adecuado de las herramientas
de trabajo.
Asegurar que el personal contratado sea lo Para asegurarse que el personal
suficientemente competente para el contratado sea los suficientemente
desempeño de ciertas labores o competente, los candidatos deberán de
actividades específicas que afectan la presentar alguna carta de recomendación
calidad del producto, tales como algún mínimo de su empleo pasado para verificar
manejo de equipo en especial o que este debidamente capacitado para el
herramientas, el cual deberá estar uso de un equipo en especial, aunado con
calificado presentando una justificación o una solicitud de empleo donde demuestre
documento que valide que realmente esta toda su actividad laboral anterior. Ya queda
capacitado para desempeñar dichas a decisión del dueño de la microempresa
actividades. (Referencia punto 6.2.1 de la que el candidato pueda ser capacitado ahí
norma ISO 9001:2000 punto 5.2 del mismo en la organización en caso de no
Premio Nacional de Calidad 2004) cumplir con algunos de los requisitos para
ser contratado.

100
Capítulo 5
Guía de Calidad para Microempresas

Documentos y Registros Requeridos.

- Reglamento interno de la organización.

- Contratos de personal.
- Encuestas periódicas de satisfacción de los empleados.

5. Seguimiento y Control del Sistema.

5.1 Desarrollo de Acciones Correctivas.

Requerimiento dirigido a: responsable de calidad y producción.

Revisión del Requerimiento.

En este requerimiento la organización deberá investigar todas las

desviaciones en el proceso y las inconformidades del producto con el fin de
implementar acciones efectivas correctivas.

Definiciones.

- Acciones Correctivas. Son acciones que se toman para eliminar las

causas y prevenir la recurrencia de desviaciones del proceso y de
productos no conformes.

Requerimiento Plan de Implementación

Investigar y documentar las causas raíces Llevar un formato de investigación de

de todo producto no conforme, rechazos y causas raíz, tal como el diagrama de
quejas de clientes. (Referencia punto pescado en donde se determinan causas
[Link] de la especificación técnica ISO/TS raíz de las no conformidades. Se pueden
16949:2002) adoptar también como las 7 herramientas,
recomendable para la identificación y
solución de problemáticas. Tomando como
referencia el Internet o bibliografía para el
conocimiento de este tema. Ver Anexo 24.

101
Capítulo 5
Guía de Calidad para Microempresas

Requerimiento Plan de Implementación

Determinar e implementar acciones Una vez identificadas las causas raíz, llevar
correctivas efectivas para eliminar las un formato en donde se registren, así como
causas y prevenir la recurrencia de a la fecha, y la acción a llevar a cabo para
inconformidades. (Referencia punto 8.5.2 corregir esta situación.
de la norma ISO 9001:2000)
En caso de que el cliente tenga un formato Si el cliente pide llevar a cabo un formato en
predefino a utilizar para la identificación y especial sobre la detección e identificación
eliminación de causas raíz, la organización de las causas raíz, éste formato deberá ser
se tendrá que basar en éste conforme el llevado a cabo.
cliente lo pida. (Referencia punto [Link]
de la especificación técnica ISO/TS
16949:2002)

Documentos y Registros Requeridos.

- Documentar las causas relacionadas a las inconformidades.

- Registros de acciones correctivas.
- Formato o método para la identificación y la eliminación de la causa raíz.

5.2 Elaboración y Seguimiento de Documentos y Registros.

Requerimiento dirigido a: responsable de calidad.

Revisión del Requerimiento.

En esta apartado se requiere que la organización tenga un sistema para

crear, distribuir, usar, modificar, almacenar y eliminar los documentos e historiales.

Definiciones.

- Registros. Es cualquier formulario o documento completo que provee

evidencia de actividades o resultados logrados, tales como formatos de
producción, gráficos de control, formatos de aseguramiento de calidad, etc.
- Documento. Es un formato, manual, procedimiento, instrucción, o cualquier
escritura que comunique datos esenciales sobre el proceso o el producto.

102
Capítulo 5
Guía de Calidad para Microempresas

Como ejemplo sería las instrucciones de trabajo, manuales,

especificaciones, etc.

Requerimiento Plan de Implementación

Asegurarse que los documentos y Cada uno de los formatos y documentos

registros que se utilicen deberán quedar utilizados para la evidencia de la
establecidos y mantenidos para conformidad de los productos deberán ser
proporcionar evidencia de la conformidad almacenados en carpetas, clasificando así
de los requerimientos. (Referencia punto para que producto corresponde y el cliente.
8.3 de la norma ISO 9001:2000)
Los registros y documentos deberán estar Las carpetas donde se almacenarán los
legibles, fácilmente identificables y registros deben de estar claramente
localizables, así como también, con título, identificables, localizables para su uso, con
fecha determinada y que pueda ser sus respectivo título, fecha, persona
identificado por la persona que elaboró responsable de elaboración, etc., todos
dicho documento o registro. (Referencia aquellos datos que ayuden a la
punto 4.2.3 de la norma ISO 9001:2000) microempresa al uso adecuado de los
mismos.
Se deberá mantener los documentos y El dueño de la microempresa deberá
registros un cierto plazo de tiempo determinar cuanto tiempo serán
consistente con los requerimientos del almacenados los registros, y después
cliente con el fin de ser almacenados tomar acciones si serán almacenados en
adecuadamente, tenerlos a disposición en otra área de la organización o si serán
su momento dado ser eliminados. desechados.
(Referencia punto 4.2.3 de la norma ISO
9001:2000)
Asegurar que los documentos son Llevar a cabo un formato en donde se
actualizados una vez que surjan cambios registre cada vez que un documento es
en cualquier proceso, de manera que no actualizado o tenga algún cambio, tomando
se permita el uso algún documento en cuenta la fecha de su modificación y el
obsoleto. (Referencia punto 4.2.3 de la responsable de dicha modificación. Ver
norma ISO 9001:2000) Anexo 25.

Documentos y Registros Requeridos.

- Todos los documentos y registros anteriormente mencionados en cada

uno de los puntos de la guía de calidad.
- Lista maestra de cada uno de los documentos y registros generados.

103
Capítulo 5
Guía de Calidad para Microempresas

6. Resultados de la Organización.

6.1 Medición de la Satisfacción del Cliente.

Requerimiento dirigido a: gerencia.

Revisión del Requerimiento.

Este requerimiento trata en que la organización deberá monitorear la

información con respecto a la percepción que los clientes tengan con respecto a
ella, en la cual se observará si la organización ha cumplido o no con los
requerimientos del cliente.

Definiciones.

- Satisfacción del cliente. Es la medida en que el cliente percibe a la

organización en cuanto al otorgamiento del bien, producto o servicio
entregado.
Requerimiento Plan de Implementación

Deberá la organización de tener un método Para la obtención de la información del

en el cual se obtenga información cumplimiento satisfactorio de los clientes, se
relacionada con el cumplimiento satisfactorio recomiendo desarrollar una encuesta. Ver Anexo
con los clientes. (Referencia punto 8.2.1 de 26.
la norma ISO 9001:2000)
La organización deberá monitorear el Llevar a cabo formatos de inspección durante el
desempeño de los procesos de manufactura proceso de manufactura de los productos para
para demostrar el cumplimiento respecto a validar que cumplan con los requerimientos del
los requerimientos del cliente relacionados cliente. Ver Anexos 3 y 21.
con la calidad del producto y eficiencia del
proceso. (Referencia punto [Link] de la
especificación técnica ISO/TS 16949:2002)
Revisar los objetivos o metas de calidad con Tener reuniones ya sea semanales con el dueño
respecto a la apertura de mercados y fijar de la microempresa y las personas claves de la
ciertos indicadores de efectividad que organización (ya sea aquellas que estén a cargo
permitan una visión más clara para la de los proyectos) en el cual se revisen los
apertura de clientes. (Referencia punto 8.1 objetivos de calidad planteados desde un principio
del Premio Nacional de Calidad 2004) y cual ha sido el cumplimiento de ellos. Tomar
medidas al respecto para el cumplimiento de los
objetivos y mejorar la eficiencia de la organización.

104
Capítulo 5
Guía de Calidad para Microempresas

Documentos y Registros Requeridos.

- Formatos de encuestas hacia los clientes.

- Formatos de inspección de producto.

6.2 Medición de la Satisfacción del Personal.

Requerimiento dirigido a: Gerentes de los negocios.

Revisión del Requerimiento.

Este requerimiento trata en que la organización deberá monitorear el

desempeño y el grado de satisfacción de los empleados con el fin de que hagan
sus tareas correctamente para cumplir con los requerimientos de los productos y
el bienestar de la organización.

Definiciones.

- Satisfacción del Personal. Es la media en la cual el trabajador se

siente a gusto por el trabajo realizado, además que tenga como objetivo
la aportación de ideas conforme a su experiencia adquirida.

Requerimiento Plan de Implementación

Motivar a los empleados hacia la Concientizar a los empleados la importancia

aportación de ideas o innovación en sus de las tareas que ellos realizan para la
tareas a realizar. (Referencia punto 8.2 organización y el impacto con el cliente.
del Premio Nacional de Calidad 2004) Además, de que aporten ideas para la
realización y mejoramiento de las
actividades.

105
Capítulo 5
Guía de Calidad para Microempresas

Requerimiento Plan de Implementación

Proporcionar cierto desarrollo personal en Reconocer al personal que demuestre una

la organización mediante el ascenso en mejora en su desempeño ascendiéndolo o
puestos. (Referencia punto 8.2 del Premio dándole más responsabilidades en sus
Nacional de Calidad 2004) actividades, con el fin de que se sienta
motivado y buscar remunerar su desempeño.
Al mejorar el desempeño de la organización
con sus clientes obviamente se tendrán más
recursos para remunerar al personal que
destaque.

Proporcionar un ambiente de trabajo de Concientizar al personal de mantener el área

higiene y estaciones de trabajo limpias. de trabajo limpia, que la organización es su
(Referencia punto 8.2 del Premio Nacional sustento y que deben de cuidar el área de
de Calidad 2004) trabajo y mantenerla en buen estado.
Reconocer al personal que sobresalga en Como se había mencionado en el punto b,
algún puesto en algunas tareas asignadas. reconocer al personal que sobresalga en
(Referencia punto 8.1 del Premio Nacional algún puesto en algunas tareas asignadas,
de Calidad 2004) de alguna manera que se sienta motivado, ya
sea una remuneración económica o de algún
otro tipo de acuerdo a las posibilidades que
en su momento tenga la organización.
Formar un ambiente de armonía en el Fomentar valores en los empleados,
trabajo en cual se haga recalcar que los mediante pósters, letreros, o en sus
empleados son la parte más importante de distintivos, que trabajen con calidad, que
la organización. (Referencia punto 8.1 del sean responsables, honestos, y den lo mejor
Premio Nacional de Calidad 2004) de sí.

Documentos y Registros Requeridos.

- Formatos de reconocimiento para los trabajadores.

6.3 Medición de la Satisfacción de Dueños y/o Asociados del Negocio.

Requerimiento dirigido a: Dueños, Gerentes o Asociados de los negocios.

Revisión del Requerimiento.

Este requerimiento trata en que los dueños o asociados deberán evaluar el

desempeño global de la organización con el fin de obtener las ganancias
adecuadas y fijadas desde un principio conforme a los objetivos y metas

106
Capítulo 5
Guía de Calidad para Microempresas

planteadas. Además, con la apertura de clientes que estas ganancias se vayan

incrementando en un cierto grado.

Definiciones.

- Satisfacción de Dueños y Asociados. Es el grado en que los dueños de

las organizaciones determinan si el negocio es rentable o no.
- Rentabilidad. Este término se refiere a cómo la organización mide el
rendimiento de su inversión desde el punto de vista de los accionistas.

Requerimiento Plan de Implementación

Tener una administración adecuada del Llevar un control en cuanto a la facturación por
capital de entrada de la organización. los productos vendidos, archivando cada
(Referencia punto 8.3 del Premio Nacional factura en un fólder o carpeta especial.
de Calidad 2004)
Tender cada vez hacia mayores ventas e Llevar a negociaciones con los clientes los
ingresos. (Referencia punto 8.3 del mejores precios y cantidades a vender y
Premio Nacional de Calidad 2004) facturar de los productos, siempre y cuando
exista ya relación ganar-ganar entre ambos.
Lograr que la organización sea rentable. Llevar un control mediante un formato en
(Referencia punto 8.3 del Premio Nacional donde se exhiban todas las entradas de dinero
de Calidad 2004) del negocio, así como cada una de sus salidas
y hacer comparaciones de las dos columnas
para determinar si se está siendo rentable o
no. Ver Anexo 27.

Tener un mejor uso del capital de trabajo. Aprovechar al máximo y optimizar la fuerza
(Referencia punto 8.3 del Premio Nacional laboral de la organización, es decir, determinar
de Calidad 2004) adecuadamente el número de trabajadores y
sus sueldos base especificándoles lo que hay
que hacer cuando en un momento dado exista
la necesidad de cumplir con tiempo extra
Tender hacia la generación de mayores Mediante la información financiera, identificar
utilidades. (Referencia punto 8.3 del las utilidades que se están obteniendo. Hacer
Premio Nacional de Calidad 2004) uso de balances generales y estados de
resultados para determinar este punto. Para
todos los asuntos financieros, las
microempresas tienen un contador que les
lleva al día sus operaciones financieras y es
necesario que los microempresarios obtengan
esa información para ver realmente cuales han
sido las ganancias durante un cierto periodo.
Ver Anexos 28 y 29.

107
Capítulo 5
Guía de Calidad para Microempresas

Documentos y Registros Requeridos.

- Estado de Resultados.
- Balances
- Formatos de Entradas y Salidas de Dinero.
- Formato de cuentas por cobrar.

108
Capítulo 6
Validación y Conclusiones.

6. Validación y Conclusiones.

Para la validación de esta guía como se plantea con anterioridad, se

llevaron a cabo entrevistas con:

• Microempresas de la región de Saltillo, Coahuila.

• Consultores expertos en el tema de la calidad.
• Empleados de la industria automotriz ligados con los sistemas de calidad.

Partiendo de los tres escenarios mencionados, se obtuvo la siguiente

información:

Microempresas.

Se visitaron dos microempresas de la región de Saltillo, Coahuila. Una de

las microempresas visitada se dedica a la producción de piezas maquinadas y
troqueladas, con una existencia en el mercado de 15 años. La segunda
microempresa se dedica al troquelado de piezas exclusivamente, con una
existencia en el mercado de 25 años. Los clientes que abarcan dichas
microempresas corresponden a la industria automotriz, además de la industria
metalmecánica, médica y eléctrica. El resultado que se obtuvo por parte del
análisis de la guía de calidad en general fue que la estructura es muy completa de
acuerdo a las características del negocio. Comentaron además mostrar ejemplos
de cómo se podría aplicar, con el fin de detallar un poco más sobre el “cómo” de la
implementación. Dichos comentarios fueron modificados a la guía original y que al
final se obtuvo la guía como se representa en el capítulo cinco.

La petición de esta guía por parte de los microempresarios fue de mostrar

ejemplos de los formatos que se citan en la guía para ejemplificar adecuadamente
cada uno de los requerimientos en los que se necesite algún formato en

109
Capítulo 6
Validación y Conclusiones.

específico. Dicho lo anterior correspondería a parte de la implementación de

esta guía los cuales serían algunos de los temas de investigación futuros para
esta tesis.

Empleados de la Industria Automotriz ligados con las Normas de Calidad.

Para esta validación se acudió con un auditor interno ISO/TS 16949; ISO
14001 de una empresa automotriz dedicada al ensamble de convertidores de
torque, el cual su principal función en la empresa es como Ingeniero de
Manufactura. Los comentarios que se obtuvieron al estudiar esta guía de calidad
fue de que la guía esta bien estructurada ya que se apega mucho a lo dictado en
la norma ISO/TS16949:2002. Le pareció satisfactorio que en cada punto se
propone definiciones, requerimientos y capacitación, ya que es muy importante
para alguien que apenas va a iniciar un proceso de certificación por primera vez,
conocer el vocabulario adecuado de la norma "definiciones"; después necesita
conocer que se necesita para ir cumpliendo cada punto de la norma
"requerimientos" y muy importante, el cómo va a mantener actualizado y
funcionando su sistema de calidad "plan de implementación".

Consultores.

Fue la validación más importante, la opinión de consultores. Se acudió con

un Consultor y Asesor en Sistemas de Calidad ISO 9000, QS-9000, ISO/TS
16949, ISO/IEC 17025 y Técnicas Estadísticas de Calidad. El segundo fue un
Asesor Senior Sistemas de Gestión de Calidad y Mejora Continua. Los dos
consultores están relacionados con la implementación de sistemas de calidad para
microempresas. Las conclusiones siguientes a este trabajo están fuertemente
soportadas en la opinión que los consultores hicieron en la guía de calidad. La
guía cumplía los requerimientos básicos para un sistema de calidad para una
microempresa, debido a la escasez de procesos que en general se tienen en este
tipo de organizaciones. Lo que se hizo en este caso es referenciar cada uno de los

110
Capítulo 6
Validación y Conclusiones.

requisitos de la guía, es decir, mostrar la fuente de donde se obtuvo cada uno de

los requisitos, si de Premio Nacional de Calidad, de ISO 9001:2000, o ISO/TS
16949. Antes de llegar a la validación con consultores, la guía tenía un apartado
de “Capacitación”. La recomendación que se dio para que se detallara más un
enfoque hacia la microempresa fue omitir ese término y agregar un “Plan de
Implementación”, el cual su definición se encuentra en la introducción al capítulo 5.

Como resumen de la validación anterior, con el fin de conocer los 3

escenarios se obtiene la siguiente tabla:

Escenario 1 Giro Tamaño Antigüedad Clientes

Microempresa 1 Troquelado y 15 personas 15 años Empresas
maquinado automotrices,
de partes médica, eléctrica.
Microempresa 2 Troquelado 12 personas 30 años Metalmecánica,
de partes electrónica,
automotriz.
Escenario 2 Puesto Función Experiencia Clientes
Relacionada en el área
con Calidad de Calidad
Empleado de la Ingeniero de Auditor Interno 3 años Ensambladoras
industria Manufactura ISO/TS de automóviles
automotriz. 16949;ISO
14001
Escenario 3 Puesto Función de Experiencia Clientes
Calidad en el Área
de Calidad
Consultor 1 Auditor de Consultor y 16 años Empresas
certificación y Asesor en automotrices,
consultoría. Sistemas de maquiladoras e
Calidad ISO industrias de
9000, QS-9000, servicio
ISO/TS 16949,
ISO/IEC 17025 y
Técnicas
Estadísticas de
Calidad.
Consultor 2 Asesor Asesor en 5 años Empresas,
Senior Sistemas de instituciones
Administración educativas y
de Calidad y gubernamentales
Mejora Continua

Figura 6.1 Tabla de Validación de Escenarios

111
Capítulo 6
Validación y Conclusiones.

La validación de la guía de calidad se puede expresar mediante la

siguiente tabla. Primeramente, después de todo el análisis de la información del
marco teórico se llegó a la obtención de la guía de calidad, lo cual llamaremos el
“Antes de la Validación”. Una vez obtenida la guía y llevar a cabo las entrevistas
correspondientes se obtuvo el “Después de la Validación”. A continuación se
presentan los resultados:

Antes de Validación Después de Validación

La guía tenía un apartado de Se omitió el término de Capacitación y
Capacitación en el cual su principal se agregó Plan de Implementación, en
función era recomendar la el cual se sugieren actividades a realizar
capacitación adecuada para los para cumplir con el requerimiento.
requerimientos.
Los microempresarios exigían Con el Plan de Implementación se exhibe
ejemplos de formatos para la guía de como podrían ser los formatos y se
calidad. describe la forma en que se pueden
llevar a cabo.
Se mencionaban cada requisito de los Se referencían cada uno de los requisitos
requerimientos sin referenciar. de los requerimientos, es decir, de qué
punto se está hablando ya sea del
Premio Nacional de Calidad, ISO
9001:2000, o ISO/TS 16949.
Solo se mencionaban los requisitos En el plan de Implementación se dio el
mínimos de un sistema de calidad enfoque hacia la optimización de
para microempresas. recursos, es decir, hacer uso de todos
aquellos elementos con los que cuenta la
organización y aprovecharlos al máximo,
tales como el Internet para consultar
temas afines de ciertos requerimientos,
software como el MS Office, el correo
electrónico, todas aquellas herramientas
las cuales no genere la necesidad de
contratar al un asesor externo.

Figura [Link] de Antes y Después de Validación

Con lo anterior se cumple el objetivo del desarrollo de una guía de calidad

para una microempresa que se enfoque a la industria automotriz. Esta guía es un
punto de partida para que un momento dado se cuente con los recursos
suficientes para poder certificarse en algunos de los sistemas de calidad utilizados

112
Capítulo 6
Validación y Conclusiones.

para la elaboración de esta guía, de acuerdo al giro que la organización desee

ingresar. Es sumamente importante tener documentados los procesos en una
organización, sea de cualquier tamaño y de cualquier giro, para tener un mejor
control de los mismos y trabajar con un orden.

Una microempresa trabajando bajo un sistema de calidad es evidente que

tiene una mejora en sus procesos y desempeño. Muchas empresas exigen la
norma ISO 9001:2000 a sus proveedores, o en su caso si es para el sector
automotriz se exige la especificación técnica ISO/TS 16949:2002. El porcentaje
final de cada uno de los sistemas de calidad para el desarrollo de la guía fueron
los siguientes:

SISTEMAS DE CALIDAD PORCENTAJE DE LA GUÍA

ISO 9001:2000 43.75%
ISO/TS 16949:2002 28.75%
Premio Nacional de Calidad 23.75%
Conceptos de Manufactura e 3.75%
Ingeniería Industrial.

Figura 6.3 Porcentajes de Sistemas de Calidad en la Guía de

Calidad para Microempresa

El total de los requerimientos de la guía fueron de 80, y cada porcentaje se

obtuvo en base a los requerimientos referenciados.

Esto demuestra principalmente el claro enfoque que la guía tiene hacia los
sistemas de calidad ISO 9001:2000 e ISO/TS 16949:2002, ya que son los que en
la región de Saltillo, Coahuila están con mayor presencia en las empresas debido
al gran número que existe del giro automotriz.

El siguiente paso para este estudio sería la implementación de esta guía, el

cual se considera como una investigación futura y obtener los resultados del
funcionamiento de la misma.

113
Capítulo 6
Validación y Conclusiones.

De acuerdo a la escasez de recursos con los que cuenta la microempresa,

es necesario que se trabaje bajo un sistema de calidad debido a que es una
puerta muy grande hacia la apertura de sus mercados y al proporcionarle un mejor
servicio al cliente. Mediante el desarrollo de sus actividades por un sistema de
calidad permitirá a las microempresas ser cada vez mejores, incrementando su
desempeño y obviamente ventas e imagen con los clientes.

Esto se verá reflejado en mayores ingresos, con lo cual se podrá hacer

inversiones en cuanto equipo para el mejoramiento de sus procesos con el fin de
proporcionar una mejor calidad de sus productos y servicios.

Los sistemas de calidad son una llave para la apertura de mercados, y

sobre todo para aquellas microempresas con visión a escalar peldaños para llegar
a ser no empresas grandes, sino poco a poco ir creciendo y ser una fuente de
empleo segura para una región en específico, ya que son un elemento muy
importante de empleo para la clase baja y para aquellas personas que deseen
empezar con un negocio propio.

Los microempresarios deberán de tener el compromiso y tener bien en claro

hacia dónde quieren llevar su negocio, los sistemas de calidad son una
herramienta para conseguir esto.

114
Referencias

REFERENCIAS

• (Ayala, 2003) Ayala Guarneri Julio. “Manual de Curso de Auditores

Internos ISO/TS 16949”. Monterrey, N.L. 2003.

• (Bramorski, 2000) Bramorski Tom. “QS Registration for Lean

Manufacturing”. The TQM Magazine, Volume 12, Number 4, 2000.

• (BSI, 2003) BSI Management: Systems

[Link]
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• (Comité ISO/TC 176) Comité ISO/TC 176 Recomendaciones. “ISO 9001

para la pequeña empresa, que hacer”. Madrid, España, 2002.

• (Contacto PYME, 2004) Contacto PYME

[Link]

• (Desarrollo Económico, 2004) Cuarto Informe de Gobierno del Estado de

Coahuila, 2004.

• (Elizondo, 2003) Elizondo Decanini Alfredo, “Manual ISO 900:2000, Uso

y Aplicación de la Norma Internacional”. Ediciones Castillo 2003,
Monterrey, N.L.

• (Evans, 2003) Evans R. James. “Administración y Control de la

Calidad”. Grupo Editorial Iberoamerica, México D.F. 2002.

115
Referencias

• (García, 1998) García de León Campero, “La Micro, Pequeña y

Mediana Industria en México y Los Retos de la Competitividad”. Editorial
Diana México, 1998.

• (Hernández, 2003) Hernández Hernández Carla. “ISO/TS 16949:2002 y

Manufactura Esbelta”. ITESM, Monterrey, N.L. 2003

• (Hernández S., 2003) Hernández Sampieri Roberto. “Metodología de la

Investigación”. MC Graw Hill, México D.F. 2003.

• (IATF, 2002) International Automotive Task Force. ISO/TS 16940:2002.

• (IMNC, 2000) Instituto Mexicano de Normalización y Certificación A.C.

ISO 9001:2000.

• (INEGI, 1999) INEGI “Censos Económicos Micro, Pequeña y Mediana

empresa”. INEGI, México D.F. 1999.

• (Lo Chi Fong, 2001) Lo Chi Fong Jeffrey. “QS 9000: An Overview and
Comparisson with ISO 9001”. The TQM Magazine, Volume 13, Number 5,
2001.

• (Lo, 2000) Lo V. y Humphreys P. “Project management benchmarks for

SMEs implementing ISO 9001”. Benchmarking: An International Journal,
Vol. 7 No. 4, 2000.

• (Mercado, 1999) Mercado, Salvador H., “Estrategias empresariales frente

al TLC, (micro, pequeña empresa)”, Ed. PAC. México 1999.

• (Molina, 2003) Molina Aznar Victor. “Estrategias para el inicio y manejo

exitoso de un changarro”. Ediciones Fiscales ISEF, México D.F. 2003.

116
Referencias

• (Parkin, 1998) Parkin R y Parkin M.A. “The Impact of TQM in UK SMEs”.

Industrial Management and Data Systems. 1998

• (PNC, 2004) El Premio Nacional de Calidad. Secretaría de Economía.

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• (Pozas, 2002) Pozas Delgado Alejandro. ITESM “Desarrollo de un

Modelo de Calidad Total Adaptado a las Características de las Pequeñas
Y Medianas Empresas Industriales”, Monterrey N.L., 2002

• (Rodríguez, 1999) Rodríguez Joaquín. “Como Administrar

Pequeñas y Medianas Empresas”. Editorial ECAFSA, México, 1999.

• (Secretaria de Economía, 2004) Inversión Extranjera Directa en la

Industria Automotriz. Marzo 2004.

• (Wehbe, 1996) Wehbe Moreno Gabriel Fernando. “Modelo Conceptual

de Formalización para Microempresas Manufactureras”. ITESM,
Monterrey, N.L. 1996.

117
Anexos

Anexo 1

Ejemplo de Misión

Misión

Desarrollar y adaptar conocimientos relacionados con el mejoramiento continuo de

la calidad y productividad en organizaciones empresariales e instituciones
gubernamentales y educativas, proporcionándoles información, educación y
asesoría adecuada y oportuna que las ayude a ser competitivos.

Ejemplo de Visión

Visión

Ser un centro de investigación y extensión líder a nivel mundial en el desarrollo de

tecnología administrativa para el mejoramiento continuo de la calidad y
productividad en las organizaciones.

Ejemplo de Política de Calidad

Política de Calidad

Estamos comprometidos con la plena satisfacción de los requerimientos de

nuestros clientes, desarrollando y ofreciendo productos y servicios acordes a sus
necesidades, a través del mejoramiento continuo de nuestros procesos de
educación continua y asesoría.

Ing. José Luís Pérez

Director

Ejemplo de Objetivo

OBJETIVO: LOGRAR LA SATISFACCIÓN DE NUESTROS CLIENTES:

Servicio Objetivo específico Mecanismo de
medición
Mantener un nivel de satisfacción
Cursos general menor o igual a 2 Encuesta de cursos
Lograr que al menos el 90% de los
participantes sí recomienden el curso a
otras personas
Mantener un grado de cumplimiento Encuesta en proceso
Asesoría con expectativas menor o igual a 2
Mantener una satisfacción con el Encuesta al final
trabajo hecho menor o igual a 2

118
Anexos

Anexo 2

Ejemplo de Organigrama

Director del Centro de Calidad

Coordinador del Sistema de

Secretaria del Director
Calidad

Control de Documentos

Auditores Internos

Administración y
Educación Continua Áreas de especialidad
Servicios de Apoyo

Ventas Consultor Líder Facturación

Logística
y Cobranza
Consultor Asociado
Atención a
clientes
Asistente de Investigación

Ejemplo de Rol de Responsabilidades

Director del Centro de Calidad:

• Definir la estructura organizacional con el fin de documentar y comunicar la
responsabilidad y autoridad del personal.
• Establecer las políticas y objetivos de calidad que rigen a la unidad organizacional,
así como difundirlo a todos los niveles de la organización.
• Asegurar la disponibilidad de recursos.
• Asegurar que el Sistema de Administración de la Calidad se establezca y
mantenga.
• Presidir las Revisiones de la Dirección en donde se revisa la efectividad del
Sistema de Administración de la Calidad y la operación de la unidad
organizacional.
• Asegurar que se identifiquen las competencias del personal.

Coordinador del Sistema de Calidad:

• Asegurar que el Sistema de Administración de la Calidad se establezca, implante y
mantenga.
• Documentar y mantener actualizado el Manual de Calidad.
• Asegurar que se llevan a cabo las inspecciones de acuerdo a los plantes de
inspección correspondientes.
• Apoyar en el proceso de compras y en la selección y evaluación de proveedores
• Programar, coordinar y administrar las auditorías internas al Sistema de
Administración de la Calidad y revisar la realización de acciones correctivas y
preventivas.

119
Anexos

• Participar en la evaluación y selección de proveedores y mantener actualizada la

lista de proveedores aprobados.
• Informar a la dirección del desempeño del Sistema de Administración de la Calidad
para su revisión y como base para mejorarlo.

Responsable de Control de Documentos:

• Coordinar las actividades de control de documentos del Sistema de Administración
de la Calidad y asegurar que la documentación del Sistema de Administración de
la Calidad estén disponibles en la página en Internet del Centro de Calidad.
• Coordinar la inducción al sistema de administración de la calidad y mantener
registros.
• Mantener actualizada la lista maestra de registros de calidad.

Auditores Internos:
• Participar en la ejecución de auditorías internas al Sistema de Administración de la
Calidad.

120
 Anexo 3

Anexos
Formato de Inspección de Producto Terminado.

LOTE: Fecha: Producto:

Los límites ACEPTADOS para el peso de los sacos son de 49.800 kgs a 50.200 kgs.
Si al registrar el peso de los sacos encuentra un saco con menos de 49.800 kgs o más de 50.200 kgs, favor de encerrar en un círculo
dicho registro y avisar al jefe de Calidad y/o Producción.
Insp. Inspección de sacos y bolsas (A: Aceptado, R: Rechazado)
de 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Tarima

Peso del bulto # Peso del bulto

10: #20:
Observaciones / registro de producto no conforme / Disposición / Acción a tomar Verificó:

Insp. Inspección de sacos y bolsas (A: Aceptado, R: Rechazado)

de 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Tarima

Peso del bulto # Peso del bulto

10: #20:
Observaciones / registro de producto no conforme / Disposición / Acción a tomar Verificó:
121
 Anexos
Anexo 4
122
Anexos

Anexo 5

Ejemplo de Plan de Control

PLAN DE CONTROL

Fases del Plan de Control

El plan de control debe cubrir tres fases distintas según sea apropiado.

a) Prototipo: una descripción de las mediciones dimensionales, y las pruebas

a los materiales y desempeño que van a ocurrir durante la construcción del
prototipo. La organización debe tener un plan de control de prototipo si es
requerido por el cliente.
b) Prelanzamiento: una descripción de las mediciones dimensionales y las
pruebas a los materiales y desempeño que ocurren después del prototipo y
antes de la producción normal. Prelanzamiento se define como la fase de
producción en el proceso de realización del producto que puede ser
requerida después de la construcción del prototipo.
c) Producción: documentación de las características del producto/proceso,
controles del proceso, sistema de prueba y medición que ocurren durante la
producción normal.

Cada parte debe tener un plan de control pero, en muchos casos, los planes de
control por familia pueden cubrir un número de partes similares producidas usando
un proceso común. Los planes de control son el resultado del plan de calidad.

Elementos del Plan de Control

La organización debe desarrollar un plan de control que incluya, como mínimo, el

siguiente contenido:

a) Datos Generales
• Número del plan de control
• Fecha y emisión, y fecha de revisión, si la hay
• Información del cliente (ver requisitos del cliente)
• Nombre de la organización/designación del sitio
• Número de la(s) parte(s)
• Nombre/descripción de la parte
• Cambio de nivel de ingeniería
• Fase cubierta (prototipo, prelanzamiento, producción)
• Contacto clave
• Número de la parte o del paso del proceso
• Nombre del proceso/descripción de la operación

123
Anexos

b) Control del Producto

• Características especiales relacionadas con el producto
• Otras características de control (número, producto o, proceso)
• Especificaciones/tolerancias

c) Control del Proceso

• Parámetros del proceso
• Características especiales relacionadas con el proceso
• Máquinas, plantillas, elementos de las instalaciones, herramental para
la manufactura

d) Métodos
• Técnicas de evaluación/medición
• Prevención de errores
• Tamaño de muestra y frecuencia
• Método de control

e) Plan de reacción y acciones correctivas

• Plan de reacción (incluido o su referencia)
• Acción correctiva

124
Anexos

Anexo 6

Ejemplo de Gráfica de Control

125
 Anexos

Anexo 7

Formato de Acción Correctiva

1 No. Fecha de
SAC/P llenado:

Nombre de quien llena esta solicitud:

Tipo de
Correctiva Preventiva
Acción:

Área a la que pertenece la no

conformidad:

Fuente donde se detectó la no conformidad:

Producto no
Auditorías Inspección
conforme
Quejas de Otro:
Revisión de la Dirección
clientes Especificar

Descripción de la No Conformidad
2

Acción inmediata (si aplica)

Causa Raíz y Evaluación de necesidad de tomar acción correspondiente

126
Anexos

Acción Correctiva y/o Preventiva

Actividad Responsable Fecha
(Listar las actividades que (Nombre de la(s) (Fecha en que la actividad
eliminan la(s) causa(s) persona(s) que estará terminada)
raíz) realizará(n) las
actividades)

Fecha final de la implantación: Fecha programada de evaluación:

Resultados de las acciones tomadas

Verificación (Revisión de las acciones tomadas)

Fecha programada de verificación: Fecha real de verificación:

¿Fue efectiva la acción? Sí No

Breve informe de los resultados de la verificación:

Nombre y firma del responsable de la verificación:

127
Anexos

Anexo 8

Ejemplo de Lay Out

Anexo 9

Ejemplo de Desarrollo de Plan de Contingencia.

A continuación se muestran las principales actividades requeridas para la

planificación e implementación de un plan de contingencia:

1. Identificación de riesgos
2. Evaluación de riesgos
3. Asignación de prioridades a las aplicaciones
4. Prioridades, responsabilidades, relaciones y procedimientos
5. Establecimiento de los requerimientos de recuperación
6. Elaboración de la documentación
7. Verificación e implementación del plan
8. Distribución y mantenimiento del plan

128
Anexos

Anexo 10

Ejemplo de Formato de Mantenimiento de Equipo

Fecha:______________Turno:_____________ Máquina: __________ No.______

Línea de Producción Tipo de Falla

Equipo Auxiliar Mecánica
Línea Circle Eléctrica
Prensas Hidráulica
Retrabajo Neumática
Línea W300 Calibración de Equipo
Galvánica Limpieza

Responsable: _______________________Hora de Terminación: _____________

Firma:_____________________________ Tiempo Total: ___________________

Hora de Inicio: ______________________ Tiempo Muerto: SI NO

1. Describa claramente la falla (que hacía o que no hacía la máquina o equipo)

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2. ¿Cuál fue la corrección del problema o ajuste?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
3. ¿Cuál fue la causa raíz del problema (elemento o elementos que están
causando el problema?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
4. ¿Cuáles fueron las refacciones usadas?
CANTIDAD CÓDIGO DESCRIPCIÓN

Fecha de entrega: ______________________

Nombre y firma del supervisor______________________

129
Anexos

Anexo 11

Ejemplo de Formato Auditoria 5’s

HOJA DE VERIFICACIÓN PARA LAS 5’S

Fecha_________________ Total de puntos ___________ Taller _________________

5S # EVALUACIÓN PUNTUACIÓN
ASPECTOS QUE VERIFICAR 0 1 2 3 4
(sugerencias)
1 Objetos sin uso Materiales o herramientas
CLASIFICACIÓN

innecesarias
2 Pasillos y áreas de trabajo identificadas Líneas de identificación

3 Hallazgo frecuente de objetos personales

4 Materiales o elementos en exceso Elementos inservibles, viejos u

obsoletos
5 Estándares para colgaderas, perchas, etc. Regulaciones expedidas por la
Dirección

6 Definición de lugares para almacenamiento de

ORGANIZACIÓN

partes, herramientas, etc.

7 Cumplimiento de los especificado Si se almacena en áreas
equivocadas
8 Se deja afuera lo que se usa durante el trabajo Si se regresa a su lugar original
después de usado
9 Limpieza permanente del área de trabajo Se puede encontrar cualquier cosa
en 3 minutos
10 Orden en mesas de trabajo y estantes Inexistencia de objetos innecesarios

11 Suciedad en mesas de trabajo o herramientas Ver bajo la mesa/escritorio

BIENESTAR
PERSONAL

12 Suciedad en el área de trabajo Parte posterior del equipo

13 Suciedad en el equipo o maquinaria Parte posterior del equipo

14 Suciedad o manchas en líneas de identificación

15 Control apropiado del equipo Registros de control

16 Mugre, aceite o fugas de agua

17 Mantenimiento apropiado para el equipo

LIMPIEZA

18 Limpieza diaria del piso

19 Hay responsables definidos para el aseo Lista de asignación de tareas

20 Desocupación de los botes de basura

21 Uso permanente de uniformes

DISCIPLINA

22 Uso adecuado de gorras, lentes, cascos o Si se usa siempre

guantes

23 Cumplimiento de normas sobre fumar Si no se fuma en ningún lado

24 Limpieza diaria de las áreas de taller antes de

salir

25 Buenas actitudes en el trabajo

No.
TOTAL
Puntos ganados = S No. x (1-4)
Gran Total

130
Anexos

Anexo 12

Ejemplo de Instrucción de Trabajo.

Línea: Nivel de Ingeniería: Fecha de Elab:

No. de Parte: Elaborado por: Fecha de Rev:
Descripción: Código: Nivel de Rev:
Operador

Máquina

ACTIVIDAD IMÁGENES (apoyos visuales)

131
Anexos

Anexo 13

Ejemplo de Formato de Control de Entrada de Material.

Control de
Entrada de
Material

Descripción del
Material: Lugar de Procedencia: No. Factura:

Fecha de Entrada:
Cantidad: Teléfono:

Hora de Entrada:

Muestra Reparación
Recibió (Nombre y
Firma)
Material
Fabricación Ind.

Cambio Retorna

Anexo 14

Ejemplo de Etiqueta de Producto Terminado (Rastreabilidad)

Cliente: Fecha:

Nombre: No. de Parte:

No. de Lote: Cantidad:

132
 Anexo 15

Anexos
Ejemplo Formato de Evaluación a Proveedores
Tamaño Tipo de
Etapa del Punto de Responsable de la Registro de
de la inspecció Características a inspeccionar Criterio de aceptación
Proceso inspección inspección Inspección
muestra n
Según Orden de compra
Tipo de azúcar Según Orden de compra
Recepción Cantidad solicitada Sacos limpios, sin manchas, sin Bitácora de
en el área Empaque en buenas condiciones ranuras
Recepción de Responsable de Inspección de
de 25 % visual Peso del saco Según Orden de compra
materia prima Calidad proveedores
desembarqu Condiciones físicas del azúcar Sin manchas, humedad, terrones,
F-COMPRAS-003
e Hoja de Remisión basura.
Certificado de Calidad Recibir la Hoja de Remisión
Recibir el Certificado de Calidad
Pol 20 °C
Recepción
Humedad %
en el área
Cenizas % Bitácora de
de Inspección de
Recepción de Laboratori Responsable de Color -
desembarqu 10 %
materia prima o Calidad Turbidez NTU proveedores
e
Ins PPM F-COMPRAS-003
Cada 6
P. Met -
meses
Granulometría AM, CV %
Cantidad solicitada Según Orden de compra Bitácora de
Recepción de
Tiempo de entrega Según Orden de compra Inspección de
las bolsas de Responsable de
Recepción 20 % visual Tintas 3ó4 proveedores
plástico para Calidad
Calibre 250 F-COMPRAS-003
empaque
Capacidad 2 Kg.
Recepción del Bitácora de
Responsable de
servicio Inspección de
Transporte Garantía del servicio Recibir la Garantía del servicio
externo de Visual proveedores
Recepción 100 % y/o Tiempo del servicio Según Orden de compra
Mtto. de las Prueba F-COMPRAS-003
Jefe de Producción y Fecha acordada del servicio Según Orden de compra
unidades del
Mtto.
transporte
Recepción del Bitácora de
Constancia de servicio Recibir la Constancia de servicio
servicio de Responsable de Inspección de
Recepción 100 % visual Cumplimiento de fecha acordada Fecha acordada en el contrato
Control de Calidad proveedores
Cumplimiento del contrato De acuerdo al Contrato
Plagas F-COMPRAS-003
Recepción del Bitácora de
servicio de Jefe de Producción y Inspección de
Recepción 100 % visual Certificado de calibración Recibir el Certificado de calibración
Calibración de Mtto. proveedores
Básculas F-COMPRAS-003
Recepción del Unidades en buenas condiciones
Programa de Mtto. / Buen Bitácora de
servicio
Responsable de funcionamiento Inspección de
contratado de Recepción 100 % visual Cajas del transporte limpias y
Transporte Cajas limpias y cerradas proveedores
unidades de cerradas
Cumplimiento de fecha acordada F-COMPRAS-003
transporte Fecha del servicio
133
Anexos

Anexo 16
Ejemplo de Formato de Orden de Compra

Datos del proveedor

Nombre

Representante

Teléfono Fax

Correo electrónico

Dirección
Calle Número Colonia
Municipio Estado

RFC

Cantidad Descripción Precio Preci

Unitario o
Total

Fecha de solicitud [Link].

Nombre y Firma
Fecha requerida para entrega del producto /
servicio

134
Anexos

Anexo 17

Ejemplo de Hoja de Ruta.

HOJA DE RUTA

No. de Parte: 2382426 Nombre: BRACKET FRONT LEFT BASE COVER

Lámina: 11 Calibre: 0.120 Acabado: Zincado

CORTAR TIRAS DE 3” X 36”

Operación

Transporte

Inspección
REBABEAR TIRAS

HACER DOS PERFORACIONES

DE 5Ø H13 EN FRESA

FORMAR PIEZA EN TROQUEL

RECTIFICAR ÁNGULOS DE
DOBLEZ MANUALMENTE
NOTA: Después de cada operación se
deberá llevar a cabo una inspección de
control de calidad.
LLEVAR PIEZAS A ZINCAR

135
Anexos

Anexo 18

Ejemplo de Etiqueta de Producto No Conforme

ETIQUETA DE PRODUCTO NO Código:

CONFORME Versión: 01

Fecha de identificación de la no- Elaborado por:

conformidad:

Definición de la no-conformidad: Tipo de disposición del producto no-

conforme:

Observaciones:

Anexo 19

Formato de Reporte Semanal de Producción.

Pieza No. de Parte Cliente Cantidad Estatus Semana

136
Anexos

Anexo 20

Ejemplo de Registro de Producto No Conforme

AREA EN LA QUE SE DETECTÓ: FECHA:

DESCRIPCIÓN DE LA NO-CONFORMIDAD

DISPOSICIÓN DEL PRODUCTO NO CONFORME

Aceptar Reprocesar Reclasificar Rechazar Otra: ______________

ACCIONES A TOMAR SOBRE EL PRODUCTO NO CONFORME

ACCIONES A REALIZAR O REALIZADAS CON EL PRODUCTO NO CONFORME (incluir estado actual)

RESPONSABLE DE TOMA DE DECISIÓN

NOMBRE: FIRMA: FECHA DE

APLICACIÓN:

137
Anexos

Anexo 21

Ejemplo de Formato de Inspección de Productos en Proceso.

LOTE: Fecha: Hora: Producto:

Favor de inspeccionar cada quince minutos el peso de 5 bolsas y anotarlo en

la siguiente tabla.

Los límites ACEPTADOS son de 1.980 kgs a 2.020 kgs.

Si al registrar el peso de las bolsas encuentra una bolsa con menos de 1.980
kgs o más de 2.020 kgs, favor de encerrar en un círculo dicho registro y
avisar al jefe de Calidad y/o Producción.

Hora Peso1 Peso2 Peso3 Peso4 Peso5 Inspeccionó Acciones a tomar /

Disposición /
Autorizó

138
Anexos

Anexo 22

Ejemplo de Reglamento para el Personal:

1. Baño diario de todo el personal

2. Mantenga las uñas limpias y cortas.

3. Mantenga los uniformes limpios y en buen estado.

4. Es indispensable el uso de cofias en el área de bodega.

5. Para el área de tolvas, es indispensable el uso de cofia y cubrebocas.

6. No comer, ni tomar ningún tipo de bebida, ni mascar chicle en el área de

bodega o producción.

7. Favor de lavarse las manos:

a. Después de estornudar o toser
b. Después de ir al baño
c. Después de fumar
d. Después de ingerir cualquier comida
e. Antes de retomar la estación de trabajo
f. Después de manejar contenedores de basura o desechos
g. Después de manejar productos animales o trampas para los mismos.
h. Después de usar el teléfono

8. Por seguridad, no correr ni jugar en las áreas de proceso.

9. Todo el personal debe ser responsable de mantener su área de trabajo sin

acumulaciones de alimentos o desechos los cuales atraigan bacterias o
insectos.

10. Asegúrese de no dejar sucios los baños o las áreas destinadas para ingerir
alimentos.

11. El personal de mantenimiento no debe dejar sus herramientas en la

superficie de las áreas que mantienen contacto directo con alimento.

12. Toda materia prima que cae directamente al piso no se debe volver a
usarse. Favor de separarla y avisar al responsable de Calidad.

Atentamente,

La Dirección

139
Anexos

Anexo 23

Ejemplo de Encuesta de Satisfacción a empleados.

Estimado trabajador:

La siguiente encuesta, tiene como objetivo ayudarnos a medir la satisfacción

del personal que labora en nuestra organización.

Muchas gracias por su tiempo y colaboración.

INSTRUCCIONES
Encierre en un círculo el número que corresponda a la calificación que usted

considere para cada una de las siguientes preguntas.

1. El trato que recibe por parte de su jefe es el adecuado

1 2 3 4 5
Totalmente de De acuerdo Regularmente Desacuerdo Totalmente en
acuerdo de acuerdo desacuerdo

2. Considera su trabajo como una carga pesada:

1 2 3 4 5
Totalmente de De acuerdo Regularmente Desacuerdo Totalmente en
acuerdo de acuerdo desacuerdo

3. El sueldo que recibe por su trabajo considera que es el adecuado

1 2 3 4 5
Totalmente de De acuerdo Regularmente Desacuerdo Totalmente en
acuerdo de acuerdo desacuerdo

4. Considera que las instrucciones de trabajo proporcionan la información

necesaria
1 2 3 4 5
Totalmente de De acuerdo Regularmente Desacuerdo Totalmente en
acuerdo de acuerdo desacuerdo

5. En la organización se promueven valores que le permitan el desarrollo de

su persona
1 2 3 4 5
Totalmente de De acuerdo Regularmente Desacuerdo Totalmente en
acuerdo de acuerdo desacuerdo

140
Anexos

Anexo 24

Ejemplo de Diagrama de Pescado para la identificación de causas raíces.

141
Anexos

Anexo 25

Ejemplo de Lista Maestra de Registros

Código Nombre Resp. del Medio de Fecha Ultima

Registro almacenamiento Actualización
F-PROCESO-
001 Rutina preventiva diaria de inicio de turno
F-PROCESO-
002 Plan de seguridad del producto
F-PROCESO-
003 Lista de verificación BPM
F-PROCESO-
004 Orden de producción
F-PROCESO-
005 Inspección al final del proceso
F-PROCESO-
006 Inspección durante el proceso
F-PROCESO-
007 Plan de inspección del proceso
F-PROCESO-
008 Rutina preventiva quincenal
F-PROCESO-
009 Rutina preventiva mensual
F-PROCESO-
010 Rutina preventiva semanal
F-CALIDAD-001 Registro de Producto no Conforme
F-CALIDAD-002 Solicitud de acción correctiva o preventiva
F-CALIDAD-003 Lista de acciones correctivas o preventivas
F-CALIDAD-004 Etiqueta de producto no conforme
Reporte de infraestructura y ambiente de
F-CALIDAD-005 trabajo
F-CALIDAD-007 Lista de personal aprobado
F-CALIDAD-008 Solicitud de formación de personal
Encuesta de medición de la Satisfacción
F-CALIDAD-009 del cliente.
F-CALIDAD-010 Registro del Programa de Inducción
F-VENTAS-001 Solicitud de pedido
F-GENERAL-
001 Lista maestra de documentos.
F-GENERAL-
002 Lista maestra de control de registros
F-COMPRAS-
001 Lista de proveedores
F-COMPRAS-
002 Plan de inspección de proveedores
F-COMPRAS-
003 Bitácora de inspección a proveedores
F-COMPRAS-
004 Orden de compra
IT-CALIDAD-001 Políticas del personal
IT-CALIDAD-002 Evaluación del personal
Formación mínima requerida por el
IT-CALIDAD-003 personal
IT-GENERAL-01 Revisión y autorización de documentos

142
Anexos

Anexo 26

Ejemplo de Encuesta Satisfacción Clientes

Estimado cliente:

La siguiente encuesta, tiene como objetivo ayudarnos a mejorar nuestra

operación y por consiguiente el servicio que a usted le brindamos.

Muchas gracias por su tiempo y colaboración.

INSTRUCCIONES
Encierre en un círculo el número que corresponda a la calificación que usted

considere para cada una de las siguientes preguntas.

TANGIBLE

1. El producto se recibe en buenas condiciones de empaque (bolsas

bien cerradas y sin daño).

1 2 3 4 5
Totalmente de De acuerdo Regularmente Desacuerdo Totalmente en
acuerdo de acuerdo desacuerdo
CONFIABILIDAD

2. El nivel de cumplimiento de las fechas de entrega del producto de la

“empresa” es :

1 2 3 4 5
Excelente Muy bueno Bueno Regular Malo

3. Cuando la “empresa” promete hacer algo en un tiempo determinado,

lo cumple.

1 2 3 4 5
Totalmente de De acuerdo Regularmente Desacuerdo Totalmente en
acuerdo de acuerdo desacuerdo

4. El interés con el que los promotores de la “empresa” atienden la

solución de cualquier problema o duda es:

1 2 3 4 5
Excelente Muy bueno Bueno Regular Malo

143
Anexos

5. El servicio que ofrece la “empresa” se realiza correcto a la primera

vez.

1 2 3 4 5
Totalmente de De acuerdo Regularmente Desacuerdo Totalmente en
acuerdo de acuerdo desacuerdo
VELOCIDAD DE RESPUESTA

6. El tiempo de respuesta en el servicio (pedidos, solución de dudas)

que ofrece la “empresa” es:

1 2 3 4 5
Excelente Muy bueno Bueno Regular Malo

7. El personal de la “empresa” le dicen exactamente cuando y a qué

hora las llevarán los pedidos.

1 2 3 4 5
Totalmente de De acuerdo Regularmente Desacuerdo Totalmente en
acuerdo de acuerdo desacuerdo
ASEGURAMIENTO

8. El servicio de abasto que ofrece la “empresa” es seguro, confiable.

1 2 3 4 5
Totalmente de De acuerdo Regularmente Desacuerdo Totalmente en
acuerdo de acuerdo desacuerdo

9. El servicio de Promoción que ofrece la “empresa” es:

1 2 3 4 5
Excelente Muy bueno Bueno Regular Malo

10. El personal de la “empresa” le atiende con amabilidad.

1 2 3 4 5
Totalmente de De acuerdo Regularmente Desacuerdo Totalmente en
acuerdo de acuerdo desacuerdo

144
Anexos

11. La “empresa” siempre tiene disponible el producto que usted

necesita.

1 2 3 4 5
Totalmente de De acuerdo Regularmente Desacuerdo Totalmente en
acuerdo de acuerdo desacuerdo
EMPATÍA

12. El personal de la “empresa” está dispuesto siempre a atender sus

necesidades específicas de producto.

1 2 3 4 5
Totalmente de De acuerdo Regularmente Desacuerdo Totalmente en
acuerdo de acuerdo desacuerdo

PREGUNTAS ABIERTAS

13 Qué opina del precio que ofrece la “empresa” sobre sus productos?

14 Qué opina de la calidad del producto que ofrece la empresa?

15. ¿Qué recomendaciones daría a la “empresa” con el fin de satisfacer

mejor sus necesidades?

145
Anexos

Anexo 27

Ejemplo de Formato de Cuentas por Cobrar.

Fecha Cliente Monto Fecha de

Pago

Anexo 28

Ejemplo de Formato para Estado de Resultados

Periodo
Etapa
1 2
Ingresos por ventas
- Costos variables
= Margen de contribución
- Costos fijos
= Utilidad de impuestos
- Intereses pagados
- Impuestos pagados (30%)
= Utilidad neta
- Reparto de utilidades
= Utilidades retenidas

146
Anexos

Anexo 29

Ejemplo de formato de balance general

Periodo
Activos
Circulantes
+ Efectivo
+ Inventarios
+ Cuentas por cobrar
Total circulantes
Fijos
+ Terreno (valor actual)
+ Mobiliario y equipo de oficina
+ Edificio
+ Maquinaria y equipo productivo
- Depreciación acumulada
- Gastos reportados
Total fijos
Total activos
Pasivos
+ Cuentas por pagar
+ Préstamos corto plazo
+ Préstamos largo plazo
Total pasivos
Capital
- Capital social
- Utilidades retenidas
Pasivo + capital

147