La transformación Xerox
La Xerox 914, primera copiadora sobre papel ordinario, se introdujo en 1959. Durante
los años 60, la empresa creció rápidamente, vendiendo todo lo que podía producir y
alcanzando ingresos de 1.000 millones de dólares en tiempo récord. A mediados de los
70 su rendimiento sobre los activos estaba por debajo del 20%. Su ventaja competitiva
se debía a patentes fuertes, un mercado en crecimiento y poca competencia. En este
entorno no parecía existir mucha necesidad de enfocarse en el cliente.
Durante los 70, IBM y Kodak habían entrado en el negocio de copiadoras de alto
volumen, el principal mercado de Xerox. Varias empresas japonesas introdujeron
copiadoras de bajo volumen y alta calidad, mercado que Xerox virtualmente había
ignorado y establecieron las bases para pasar al mercado de alto volumen. Xerox pronto
empezó a perder penetración en el mercado, a favor de competidores japoneses, y para
principios de los años 80 se encontró ante una seria amenaza competitiva por parte de
los fabricantes de copiadoras de Japón; la penetración en el mercado de Xerox había
bajado a menos del 50%. Se estimaba que los reacondicionamientos, el desperdicio, una
inspección excesiva, negocios perdidos y otros problemas le estaban costando a Xerox
más del 20% de los ingresos, que en 1983 alcanzaron aproximadamente 2.000 millones
dólares. Tanto la empresa como su sindicato principal estaban preocupados. Al
compararse a sí mismos con sus competidores, Xerox descubrió que tenía 9 veces más
proveedores, 2 veces más empleados, tiempos de ciclo del doble del largo, 10 veces el
número de rechazos, y 7 veces la cantidad de defectos de manufactura en productos
terminados. Resultaba claro que se requerían cambios radicales.
En 1983, David T. Kearns, presidente de la empresa, se convenció de que Xerox
necesitaba una estrategia de calidad total a largo plazo, así como un cambio en su
cultura de administración tradicional. Para lo anterior nombró un equipo para que
esbozara una estrategia de calidad para Xerox. El informe del equipo indicó que
instituirla requería cambios en comportamiento y actitudes en toda la empresa, así como
modificaciones operacionales en las prácticas empresariales. Kearns determinó que
Xerox iniciaría un método de administración de la calidad total, de forma que se tomara
el tiempo de “diseñar lo correcto desde la primera vez” y que el esfuerzo involucraría a
todos los empleados. Kearns, junto con los 25 administradores superiores de la empresa
escribieron la política de calidad de Xerox, que dice:
• Xerox es una empresa de calidad
• La calidad es el principio básico de los negocios para Xerox
• La calidad significa proporcionar a nuestros clientes externos e internos
productos y servicios innovadores, que satisfagan totalmente sus requerimientos
• La mejora de la calidad es la tarea de todo empleado de Xerox.
Esta política condujo a un proceso conocido como “liderazgo a través de la calidad”,
que tiene tres objetivos:
1. Inspirar la calidad como principio básico de los negocios en Xerox y asegurarse
que la mejora de dicha calidad sea tarea y responsabilidad de toda persona de
Xerox.
2. Asegurarse que las personas de Xerox proporcionen a nuestros clientes externos
e internos productos y servicios innovadores que satisfagan sus necesidades
presentes y latentes.
3. Establecer como una forma de vida, procesos de administración y de trabajo que
permitan a todas las personas de Xerox perseguir de manera continua una mejora
de la calidad, en el cumplimiento de los requerimientos de los clientes.
Además, el liderazgo a través de la calidad está dirigido a alcanzar cuatro metas en
todas las actividades Xerox:
• Meta el cliente: Convertirse en una organización con la que los clientes estén
ansiosos de tener relaciones de negocios.
• Meta de empleados: Crear un entorno donde todos puedan estar orgullosos y
sentirse responsable de su éxito.
• Meta de negocios: Incrementar las utilidades y la presencia a una tasa más
acelerada que la de los mercados en los que compite Xerox.
• Meta de procesos: Utilizar los principios del liderazgo a través de la calidad en
todo lo que haga Xerox.
El liderazgo a través de la calidad cambió de manera radical la forma en que Xerox
operaba el negocio. Todas las actividades como la planeación de los productos, la
distribución y el establecimiento de objetivos de las unidades, ahora empiezan con un
enfoque sobre los requerimientos de los clientes.
La medición de la satisfacción y capacitación de clientes es un componente importante
del programa. Todo los meses se envían por correo 40.000 encuestas a clientes, en
búsqueda de retroalimentación sobre el rendimiento del equipo, las ventas, el servicio y
los apoyos administrativos. Cuando se instituyó el programa, todos los empleados de
Xerox en todo el mundo, y en todos los niveles de la empresa, recibieron la misma
capacitación sobre principios de la calidad. Esto se inició con la administración superior
y se fue filtrando hacia abajo, a través de cada uno de los niveles de la empresa. Cinco
años más tarde, todos los empleados de Xerox habían recibido capacitación relacionada
con la calidad y aproximadamente un 79% de ellos estaban involucrados en equipos de
mejora de la calidad.
Además se tomaron varias otras acciones. Xerox trabajó con proveedores para mejorar
sus procesos, poner en práctica métodos estadísticos y un proceso de calidad total, y
apoyar una idea de inventarios de justo a tiempo. Lo proveedores que se sumaron a
estos esfuerzos se involucraron desde las fases iniciales de diseño de los nuevos
productos y se les premiaba con contratos a largo plazo. Un esfuerzo importante
también fue la participación y motivación de los empleados. Xerox siempre había tenido
buenas relaciones con sus sindicatos. En 1980, le empresa firmó un contrato con su
principal sindicato para fomentar la participación de sus miembros en procesos de
mejora de la calidad. Éste fue un primer programa en la empresa que vinculó a
administradores con empleados en un procedimiento mutuo de solución de problemas y
sirvió de modelo para otras empresas. Un contrato subsecuente incluyó la provisión de
que “todo empleado debe apoyar el concepto de una mejora continua la calidad y, al
mismo tiempo, reducir los costos de esta calidad a través del trabajo en equipo”.
A partir del inicio del liderazgo a través de la calidad, hasta que la organización de
productos y sistemas de negocios de Xerox ganó el Premio Nacional de la Calidad
Malcom Baldrige en 1989, algunos de los impactos de mayor valor del liderazgo a
través de la calidad incluían:
• Las tasas de rechazo de la línea de ensamble se redujeron de 10.000 partes por
millón a 300 partes por millón.
• 95% de las partes recibidas de proveedores ya no requerían de inspección; en
1989, 30 proveedores estadounidenses no tuvieron ningún defecto durante todo
el año.
• La cantidad de proveedores se redujo de 5.000 a menos de 500.
• El costo de las partes o piezas adquiridas se redujo 45%.
• A pesar de la inflación, los costos de manufactura s redujeron 20%.
• El tiempo de desarrollo de productos se redujo en 60%.
• La calidad general del producto mejoró 93%.
Xerox ha aprendido que la satisfacción del cliente, más la motivación y satisfacción de
los empleados, resulta en una mayor penetración en el mercado y en mejores ganancias.
En 1989, David Kerns, presidente de la empresa, observó que la calidad es “una carrera
sin línea de meta”. La compañía sigue operando utilizando el lema:
“Ya no somos la empresa que éramos antes. Todavía no somos la empresa que
deseamos ser. Somos una empresa dedicada a la mejora continua de la calidad.”
Temas de análisis
Junto a su grupo de trabajo responda las siguientes preguntas
1. ¿Qué aspectos de la práctica de administración de Xerox apoyarían los
resultados que obtuvieron? ¿De qué manera estas prácticas conducen a conseguir
los tres objetivos de liderazgo a través de la calidad?
2. Discuta la frase “la calidad es una carrera sin línea de meta”. ¿Cuál es su
significado para Xerox o para cualquier otra organización?
