CASO 1.
Lucas, León y Luis empezaron a trabajar el mismo día en la fábrica de especialidades
americanas, por una rara coincidencia, los 3 hombres no solo eran de la misma edad y
procedían del mismo barrio, sino que tenían un aspecto algo semejante, sus compañeros
solían decir que el único medio para distinguirlos era mirar a sus números de ficha, el de
Lucas era el 8291, el de León el 8292 y el de Luis el 8293.
En un principio los 3 fueron destinados a la reserva de peones, a las órdenes de un capataz
más bien rudo y expeditivo, realizaban cada día diferentes trabajos, un día paleaban arena
en el departamento A, al día siguiente cargaban camiones en el departamento de envíos y
al otro ayudaban a los empaquetadores de la cadena de montaje a cerrar cajas, pero al
terminar la jornada los 3 volvían a la reserva de peones a presentarse al capataz, estaban
a gusto con él y este tenía buena opinión de ellos, “esos muchachos funcionan”, decía,
encajarán en cualquier trabajo de la fábrica.
A medida que los “3 mosqueteros” (así les llamaban en la fábrica) adquirieron antigüedad,
fueron destinados uno tras otro a puestos permanentes, Lucas trabajaba como operador
de montacargas en el departamento de envíos, León como bombeador en el
departamento de elaboración y Luis pasó al taller de entrenamiento como auxiliar. Al cabo
de un año de estar desempeñado sus trabajos permanentes, el jefe de personal sacó de
sus archivos los expedientes de los tres hombres, lo que vio no dejó de sorprenderle,
Lucas, León y Luis tenían unos expedientes excelentes mientras trabajaron en la cuadrilla
de peones, excepto por alguna ausencia ocasional y justificada su asistencia y
comportamiento habían sido casi perfectos, pero ahora sus expedientes relataban una
historia muy diferente.
El expediente personal de Lucas indicaba que había llegado tarde al trabajo nueve veces
durante el año, faltó por una razón u otra, 27 días, había tenido un accidente que le hizo
perder tiempo y se le asistió en la enfermería más de 15 veces por varias razones, su jefe
le había dirigido 2 amonestaciones escritas por infracciones a las reglas de la empresa. El
expediente de asistencia y de seguridad en el trabajo de León era aproximadamente el
normal de la fábrica, pero, aunque no hacía un trabajo del tipo de producción, su
supervisor había informado que era un mal productor, además había una anotación que
decía que León se había presentado varias veces durante el año en la oficina de personal
para quejarse por cuestiones de poca importancia: de una equivocación en su paga una
vez y dos veces de la clase de trabajo que se le ordenaba hacer.
El expediente de Luis era el normal en cuanta asistencia y seguridad, pero su supervisor
había tenido especial interés en consignar que Luis era rápido y tenía deseos de
cooperar, además le recomendaba para el ascenso a mecánico de la clase B cuando
surgiera la primera ocasión. El jefe de personal se sintió francamente intrigado por la
diferencia entre los expedientes de los 3 obreros, siendo así que todos ellos se habían
portado de una manera prometedora en un principio.
Preguntas:
¿Qué clase de experiencia en el trabajo pudieron dar lugar que cambiaran Luis, Lucas y
León?
¿Qué clase de factores, en su casa o en su vida fuera del trabajo, pudieron causar esos
cambios?
Si fueras jefe de personal ¿Qué clase de conclusiones sacarías acerca del supervisor de
cada uno de los tres? ¿Por qué?
CASO 2.
José supervisa a 2 hombres que trabajan juntos en una línea de montaje de una fábrica de
automóviles, su trabajo consiste en montar guarniciones sobre la carrocería pintada.
Durante algún tiempo, Francisco y Antonio, los hombres en cuestión, se han estado
quejando de que el manejo de las piezas de metal les produce arañazos y cortes, por fin
José decide que la mejor forma de resolver el problema es insistir en que los 2 operarios
utilicen guantes para ejecutar su trabajo, el lunes se acerca a ellos y les dice: “muchachos,
el departamento de seguridad ha dispuesto que se entreguen guantes para realizar el
trabajo, se evitara así que se sigan cortando, aquí tienen un par de guantes para cada uno,
de ahora en adelante espero que los lleven siempre”
Al día siguiente José tuvo que pedir a Francisco en 3 ocasiones que se pusiera los guantes,
sin embargo, Antonio los llevó todo el tiempo, al terminar la semana, Antonio estaba
convencido del valor de los guantes, pero Francisco seguía guardándolos en el bolsillo del
pantalón. “Entorpecen mi trabajo y no puedo seguir la velocidad de la cadena de montaje”
dijo a José, pero Antonio le dijo: “esta idea de los guantes no es más que una excusa para
justificar un aumento en la velocidad de la cadena de montaje, si cedes en esto te exigirán
más aún la próxima vez”
Pregunta:
¿Por qué dos hombres, tratados del mismo modo en la misma situación tienen
reacciones tan diferentes?
¿Acaso no eran buenas las intenciones de José?
¿No intentaba atender las quejas de Francisco y Antonio sobre los cortes?
¿Su solución no era lógica?
CASO 3.
Es un problema que se suscitó en una institución hospitalaria de carácter público, y que
además se presenta continuamente en otras instituciones, sobre todo en aquellas en
donde la normatividad es la base de la toma de decisiones, por lo que hemos convocado
nuevamente a médicos, administradores y contadores de diversas instituciones públicas y
privadas. El doctor Manuel Hernández, director de un hospital público de la ciudad de
Monterrey, Nuevo León, ante la renuncia presentada por el doctor José Espíndola, el
mejor cardiólogo del hospital, quiso retenerlo ofreciéndole un pequeño aumento de
sueldo y permitiéndole un mejor horario de trabajo que el de los otros médicos, siempre y
cuando atendiese a los pacientes asignados. El doctor Espíndola argumentaba que él
perdía mucho al no poder atender a los pacientes que lo buscaban en su consultorio
particular y que, por otra parte, el sueldo que percibía en el hospital no era suficiente. No
obstante, la fuerza de sus argumentos, el doctor Espíndola terminó por ceder a la petición
del doctor Hernández, acordando ambos en que este último se encargaría de llevar a cabo
los trámites necesarios para cumplir lo prometido.
Al solicitar el doctor Hernández al contador público Sergio Ruiz, jefe de finanzas de la
institución, que efectuara los trámites necesarios para elevar el sueldo del doctor
Espíndola fue informado que eso no era posible de acuerdo con la normatividad interna.
Ante la negativa, el doctor Hernández argumentó que no podían ser burócratas. Añadió
que el talento del doctor Espíndola daba prestigio al hospital y que, además el aumento
que solicitaba para él era pequeño, ya que tan sólo ascendía a $ 500.00 mensuales, lo que
afirmó, era poco, comparado con el costo de las demandas que el hospital había tenido
que pagar por errores cometidos por otros médicos. La última había sido de $ 70,000.00,
lo que elevaba la suma anual de este concepto de gastos a $ 500,000.00. Por otra parte, el
director consideraba que sería sumamente difícil remplazar al doctor Espíndola, debido a
su elevado nivel profesional. A pesar de tal argumentación, el contador Ruiz continuó
objetando, hasta que el doctor Hernández se retiró insatisfecho por no haber logrado
acuerdo alguno.
El día de la quincena el doctor Espíndola se dio cuenta que su salario no había sido
incrementado. Se dirigió a la jefatura de finanzas, donde preguntó por su aumento al
contador Ruiz, quien le informo que ello no era posible, pues no procedía conforme a las
regulaciones salariales vigentes en el hospital. Inmediatamente el doctor Espíndola se
retiró y procedió a elaborar y firmar su renuncia, entregándosela al director. Este hecho
molestó al doctor Hernández, que en el acto mando llamar a Ruiz. Al tenerlo frente a sí
solicitó su renuncia. Éste se limitó a contestar que no había motivo válido para ser
despedido, y que en todo caso él demandaría a la institución, pues si no aplicaba la norma
incurría en responsabilidad y de no cumplir las órdenes del director sería despedido, aun
cuando trataba de que su actuación se ajustase a la normatividad establecida.
Preguntas:
¿Estuvo bien la actuación del contador?
¿Hubo dualidad de mando?
¿Qué estrategas se pudieron aplicar para que no se fuera el doctor pero que no
perjudicara a la empresa?
CASO 4:
Antecedentes.
Rodamientos Automotrices, S.A. de C.V. es una industria con licencia para usar una marca
japonesa de baleros y otros rodamientos para la industria automotriz. Se estableció en
1969 en el municipio de Juriquilla, estado de Querétaro. Su capital social es de 100
millones de pesos. Cuenta con 700 trabajadores en dos turnos, incluyendo al personal
directivo y administrativo, así como la fuerza de ventas. Su producción está destinada
básicamente a refaccionarias automotrices y fabricantes de autopartes móviles. Su
sistema de producción consiste en procesos semi automatizados y estricto control de
calidad de los insumos del producto terminado. Desde hace tiempo tiene planeado
integrar controles de calidad en todas las fases de sus procesos.
Escenario.
En una de las juntas que se realizaban los lunes de cada semana, el ingeniero Velázquez,
egresado del Tecnológico Regional de Guanajuato y a la sazón con cinco años de
antigüedad en la empresa, quien la dirigía en su carácter de gerente de producción,
vehementemente señalaba que no se debían seguir usando las pinzas abocardas
(«hechizas») en el ensamble de los baleros, ya que para eso la compañía japonesa
licenciadora había diseñado la herramienta denominada «ostra». Informó a su vez que
don BIas había sido despedido el viernes anterior por no obedecer a la autoridad; despido
del cual todos los obreros de la planta tenían ya conocimiento. Don BIas era precisamente
quien había diseñado las pinzas abocardas en una ocasión en la cual no había «ostras»
disponibles en buenas condiciones, y las nuevas estaban en camino desde Japón. Las
pinzas abocardas llegaron a ser conocidas como las «chatas» en el argot secreto de los
Operarios, lo cual les permitía usarlas a escondidas, ya que su utilización cotidiana se hacía
a pesar de la prohibición del ingeniero Velázquez. Los obreros preferían trabajar con las
pinzas abocardas porque con e\las podían efectuar en menor tiempo (25%
aproximadamente) las operaciones de ensamblado.
Entre los trabajadores se corría el rumor de que don BIas había retado al ingeniero
Velázquez al asegurarle que su diseño era mejor que el japonés porque permitía ahorro de
tiempo en el proceso y con ello ganaría más la empresa; que por envidia de algunos no se
aceptaba su mejora a las pinzas tipo «ostra», ya que permitirían que los obreros ganasen
más dinero, al lograr producir mayor cantidad de piezas por turno, pues en el contrato de
trabajo se estipulaba un incentivo económico por volúmenes de producción individual
superiores al estándar. Otro argumento de don BIas en favor de sus pinzas era que las
«ostras» habían sido diseñadas para trabajar con aceros extranjeros, cuyo tipo no se
produce en nuestro país y que, en última instancia, hasta donde él tenía conocimiento, no
se había presentado el caso de devoluciones por parte de los clientes de ninguno de los
baleros que él había procesado, mismos que podían ser fácilmente identificados por su
número de serie. , Se supo que don BIas, antes de retirarse de la empresa sumamente
inconforme con su despido, había manifestado que él demandaría su reinstalación ante la
Junta de Conciliación y Arbitraje.
Juan Pérez, empleado con más de 17 años de servicio en la empresa y recientemente
ascendido al puesto de subjefe del mismo proceso en el cual trabajaba don BIas,
consideraba el despido como una injusticia. Juanillo, como le decían sus amigos, ejercía un
alto grado de autoridad moral entre los trabajadores debido a su carisma y a su destreza
manual. Tampoco le parecían válidas las razones sostenidas por el ingeniero Velázquez en
cuanto a que el control «científico», como le decía el ingeniero, era norma incuestionable
que debía seguirse al pie de la letra. El señor Pérez se atrevió a decirle al ingeniero
Velázquez que ellos podían demostrar a la empresa que salían mejor las piezas
ensambladas con las pinzas abocardas que las que se ensamblan con las «ostras», por lo
que el despido de don BIas no se justificaba, y que si en última instancia caía la producción
no era culpa de los trabajadores, ya que corno afirmaba don BIas la «ostra» fue hecha
para aceros japoneses y era más tardado hacer el trabajo con ellas, Muy molesto, el
ingeniero Velázquez contestó que, de acuerdo con la Ley Federal del Trabajo vigente en
nuestro país, es potestad de la empresa fijar los métodos y procedimientos de producción,
y que conforme al artículo 47 de dicha ley en la fracción XI, se señalan corno una causal de
rescisión del contrato laboral, sin responsabilidad patronal, «desobedecer el trabajador al
patrón o su representante, siempre que se trate del trabajo contratado», Por lo tanto, si
algún trabajador de Rodamientos Automotrices no aceptaba su decisión sin causa
justificada, sería despedido corno don BIas.
Después de lo dicho, el ingeniero Velázquez se dirigió a la concurrencia recordándoles que
el trabajo es una fuente de autorrealización y que si una empresa desea lograr producción
con calidad debe respetar las normas de fabricación, además de que si se obtiene la
licencia se debe respetar la norma, ya que de lo contrario hay peligro de perderla, Uno de
los empleados declaró: Don Blas tuvo causa justificada porque lo único que el buscaba era
sacar la producción, porque el dinero que se da como incentivo francamente no vale la
pena, además la empresa cuando le conviene si permite que se usen las pinzas, cuando no
hay “ostras”, considero que la regla debe ser pareja.”
El ingeniero Velázquez contestó:
«Esa es una facultad discrecional de la empresa. Nosotros mandamos y ustedes
obedecen,» Y procedió a retirarse. Una vez de espaldas y casi al alcanzar la puerta se oyó
un chiflido anónimo, ante lo cual, el ingeniero indicó a Juan que le acompañara a su
oficina, Al llegar a ésta, el ingeniero amenazó a Juan diciendo le que si seguía de líder de
los trabajadores correría la misma suerte que don BIas, Lo único que respondió fue: «No
tengo la culpa de que los muchachos me sigan y si no puede hablar en las juntas para que
venimos, mejor díganos todo por escrito. Y tampoco entiendo para que vino el señor del
curso de calidad total a hablarnos de mejora continua, participatividad e iniciativa,» Dicho
lo cual se retiró diciendo que si corría la misma suerte que don BIas, le notificaría la causal
con bases sólidas, Le invitamos a que reflexione un poco al respecto y conteste las
siguientes preguntas:
Corno superior del ingeniero Velázquez ¿qué haría en un caso como éste?
¿Procedería usted a investigar si las pinzas abocardas son mejores que las «ostras»? y
en caso afirmativo, ¿cómo lo haría?
En caso de confirmar que las pinzas abocardas funcionan mejor, ¿qué debería hacerse?,
y ¿qué haría en el caso contrario?
Con estas condiciones de clima organizacional, ¿considera usted que esta empresa está
realmente preparada para adoptar los métodos japoneses de calidad total mediante
procesos de mejora continua? En su caso. ¿Por dónde empezaría un proceso de este tipo?
¿Qué éxito pueden tener los procesos de mejora continua en empresas que producen
bajo licencia, ya que no está en su capacidad modificar los procesos y productos sin
autorización?
