DISEÑO DE UN MODELO PARA LA IMPLANTACIÓN DE MANTENIMIENTO

PRODUCTIVO TOTAL Y DE UN SISTEMA DE INDICADORES PARA EL

DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN, CALIDAD E INGENIERIA DE
RIKALAC S.A.

DIANA PAOLA PIMENTEL IZAQUITA

UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER

FACULTAD DE INGENIERIAS FISICOMECANICAS
ESCUELA DE ESTUDIOS INDUSTRIALES Y EMPRESARIALES
BUCARAMANGA
2006
DISEÑO DE UN MODELO PARA LA IMPLANTACIÓN DE MANTENIMIENTO
PRODUCTIVO TOTAL Y DE UN SISTEMA DE INDICADORES PARA EL
DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN, CALIDAD E INGENIERIA DE
RIKALAC S.A.

DIANA PAOLA PIMENTEL IZAQUITA

Trabajo de grado realizado como requisito parcial para optar al título

de Ingeniera Industrial

Director

José Gabriel Higuera Guio

Ingeniero Industrial

UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER

FACULTAD DE INGENIERIAS FISICOMECANICAS
ESCUELA DE ESTUDIOS INDUSTRIALES Y EMPRESARIALES
BUCARAMANGA
2006
A Dios por permitirme realizar este proyecto, por mantenerme en el camino y por
guiarme en esta etapa de mi vida tan importante para mi crecimiento personal y
profesional.

A mis padres Serafín y Noemí, su esfuerzo, apoyo y comprensión, han permitido la

consecución de todos mis logros. De todo corazón esto es para ustedes. Los amo.

A mis hermanas Lili y Cayita, quienes me han brindado su apoyo y compañía, y

con quienes he compartido momentos de felicidad. Gracias y también las amo.

A toda mi familia, tías, primos, en general, gracias por creer en mí y por esas
palabras de apoyo que salieron de sus corazones.

A Cesar, por ser esa persona tan especial en mi vida, por sus sentimientos y por
todo lo bueno que de él he aprendido.

A mis compañeros y profesores quienes me respaldaron en el transcurso de mis

estudios superiores.

Y a todas aquellas personas que de una u otra forma han enriquecido mi vida.
 AGRADECIMIENTOS

La autora expresa sus agradecimientos de todo corazón a:

La Universidad Industrial de Santander, a la escuela de Ingeniería Industrial y a

todos sus profesores por la formación brindada en lo académico y humano, por ser
nuestros mentores y contribuir así en mi futuro profesional.

La empresa RIKALAC S.A., a sus directivos, los señores Ramiro Heredia, Jorge
Quintero, Jairo Quintero y el Ing. Edgar Ortiz por abrirme las puertas de su
empresa y permitirme el desarrollo efectivo de este proyecto.

La ingeniera Betcy Caicedo y los ingenieros José Luis Bohórquez y Lucas

Quintana, por su colaboración y orientación en todo el proceso.

Todo el personal de la planta de producción, por su colaboración, motivación y

compañía. De todos ustedes aprendí grandes cosas y me los llevo en el corazón.

A los profesores Carlos Díaz y José Gabriel Higuera, quienes fueron mis dos
directores del proyecto, por ofrecer su tiempo y colaboración en el desarrollo y
presentación de este trabajo.

A mi familia, de nuevo gracias por su comprensión y apoyo. Gracias por formarme

en valores y hacerme la persona que hoy soy.

A todos ustedes muchas gracias

y que Dios los colme de bendiciones.
 CONTENIDO

Pág.
INTRODUCCION

1. DESCRIPCION DEL PROYECTO 17

1.1. JUSTIFICACION DEL ESTUDIO 17
1.2. ALCANCE DEL TRABAJO 18
1.3. OBJETIVOS 18
1.3.1. Objetivo General 18
1.3.2. Objetivos Específicos 18
1.4. METODOLOGIA DE TRABAJO 19

2. GENERALIDADES 22
2.1. MARCO TEORICO DE LA INDUSTRIA DE LA LECHE 22
PASTEURIZADA
2.2. GENERALIDADES DE LA EMPRESA 24
2.2.1. Reseña Histórica 24
26
2.2.2. Misión
2.2.3. Visión 26
2.2.4. Estructura Organizacional 26
29
2.2.5. Recursos
2.2.6. Portafolio de Productos 30
2.2.7. Distribución 33
34
2.2.8. Clientes
2.2.9. Proveedores 35
2.2.10. Competencia 35

3. PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL 37

3.1. MARCO CONCEPTUAL 37
3.1.1. Mantenimiento 37
[Link]. Definición 37
[Link]. Desarrollo Histórico del Mantenimiento Productivo (PM) 37
[Link]. Objetivos del Mantenimiento 38
[Link]. Niveles de Mantenimiento 38
[Link]. Tipos de Mantenimiento 40
3.1.2. Mantenimiento Productivo Total (MPT) 41
[Link]. Definición 41
[Link]. Las Seis Grandes Pérdidas de los Equipos 41
[Link]. Requerimientos del MPT 42
43
[Link]. Principios del MPT
[Link]. Objetivos del MPT 43
[Link]. Los Doce Pasos para Establecer el MPT 44
[Link]. Actividades Fundamentales 44
[Link]. Modelo para Medir el MPT (EGE) 48
3.2. SISTEMA DE MANTENIMIENTO DE RIKALAC S.A. 51
3.2.1. Diagnostico de la Función de Mantenimiento en Rikalac 51
[Link]. Un Comenzar Paso a Paso 51
[Link]. Personal de Mantenimiento 52
[Link]. Fortalezas y Limitaciones 52
[Link]. Método de Operación 52
3.2.2. Diagnostico de las Condiciones de la Planta Física 53
[Link]. Diagnostico de las Condiciones de las Áreas del Grupo I 54
[Link]. Diagnostico de las Condiciones de las Áreas del Grupo II 67
3.3. DISEÑO DEL MODELO PARA LA IMPLANTACION DEL MPT 78
3.3.1. Selección del Área Piloto 78
3.3.2. Calculo del EGE para las Máquinas de Empaque Automático de 79
Rikalac S.A.
[Link]. Información para el Cálculo del EGE 80
[Link]. Análisis de los Datos 83
3.3.3. Implantación del MPT en las Máquinas de Empaque Automático de 87
Rikalac S.A.
[Link]. Elaboración de un Plan Maestro de Acción 91
[Link]. Ejecución del Plan Maestro de Acción 93

4. DISEÑO E IMPLEMENTACION DE INDICADORES DE GESTION 115

PARA EL DEPARTAMETO DE PRODUCCION, CALIDAD E
INGENIERIA
4.1. MARCO CONCEPTUAL 115
4.1.1. Concepto de Gestión 115
4.1.2. Proceso de Medición 116
[Link]. Objetivos de la Medición 117
[Link]. Atributos de la Medición 118
4.1.3. Indicadores “Bases de Medición” 119
[Link]. Atributos de los Indicadores 120
4.1.4. Indicadores de Gestión 120
[Link]. Indicadores de Gestión Asociados a la Productividad 121
4.1.5. Metodología para Establecer Indicadores 124
4.2. ESTRUCTURACIÓN DEL SISTEMA DE INDICADORES DE 129
GESTIÓN PARA EL DEPARTAMENTO DE PRODUCCION,
CALIDAD E INGENIERIA DE RIKALAC S.A.
4.2.1. Contexto de Indicadores en RIKALAC S.A. 129
4.2.2. Puntos Críticos en el Departamento de Producción, Calidad e 130
Ingeniería
4.2.3. Indicadores para el Departamento de Producción, Calidad e 132
 Ingeniería
[Link]. Indicadores del Área de Producción 135
[Link]. Indicadores del Área de Control de Calidad 146
[Link]. Indicadores del Área de Mantenimiento 149
4.3. HERRAMIENTA DE MICROSOFT EXCEL 153
4.3.1. Sistema de Indicadores 153

5. CONCLUSIONES 154

6. RECOMENDACIONES 158

BIBLIOGRAFIA 160

ANEXOS 162
 LISTA DE FIGURAS
Pág.

Figura 1. Metodología de trabajo 19

Figura 2. Estructura Organizacional de Rikalac S.A. 28
Figura 3. Canales de distribución 33
Figura 4. Competencia 36
Figura 5. Desarrollo histórico mantenimiento productivo 37
Figura 6. Siete pasos del mantenimiento autónomo 45
Figura 7. Índice Efectividad Global de los Equipos (EGE) 48
Figura 8. Relación entre las siete fallas importantes en el equipo y el 49
índice EGE
Figura 9. Clasificación para el diagnostico de las condiciones de la 54
planta física
Figura 10. Procedimiento diagnostico grupo I 56
Figura 11. Tanques de almacenamiento 58
Figura 12. Porcentaje de cumplimiento decreto 3075. Planta de 60
Producción
Figura 13. Porcentaje de cumplimiento decreto 3075. Áreas del grupo I 63
Figura 14. Procedimiento diagnostico grupo II 68
Figura 15. Porcentaje de cumplimiento 5´S. Áreas del grupo II 77
Figura 16. Línea del tiempo del desarrollo del modelo para la 78
implantación del MPT.
Figura 17. Registro de paradas de máquinas 80
Figura 18. Registro de información para el cálculo del EGE 83
Figura 19. Tendencia de la disponibilidad 85
Figura 20. Tendencia de la tasa de desempeño 85
Figura 21. Tendencia de la tasa de calidad 85
Figura 22. Tendencia del índice EGE 86
Figura 23. Reunión factores del EGE 94
Figura 24. Reunión indicadores de empaque automático 95
Figura 25. Diapositivas exposición MPT 96
Figura 26. Porcentaje de cumplimiento de las 5´S Área de máquinas de 99
empaque automático
Figura 27. Porcentaje de cumplimiento lista de chequeo Área de de 103
empaque automático
Figura 28. Lista de chequeo inicio jornada 104
Figura 29. Lista de chequeo final jornada 104
Figura 30. Resultados de los tiempos de paradas máquinas de 110
empaque automático
Figura 31. Concepto de gestión 115
Figura 32. Interrelación entre eficiencia, eficacia y efectividad 121
Figura 33. Utilidad de los indicadores 121
Figura 34. Concepto de eficacia 122
Figura 35. Concepto de eficiencia 123
Figura 36. Concepto de efectividad 123
Figura 37. Matriz de mejoramiento continúo 124
Figura 38. Rango de gestión aumentando 126
Figura 39. Rango de gestión disminuyendo 126
Figura 40. Metodología general para el establecimiento de indicadores 128
de gestión
Figura 41. Relación de competitividad e indicadores en RIKALAC S.A. 129
Figura 42. Metodología para el cálculo de los niveles de referencia para 144
indicador
Figura 43. Niveles de referencia para el indicador “x” 144
Figura 44. Pantalla programa fénix. Record anual de presupuesto 137
Figura 45. Formato informe diario de devoluciones 139
Figura 46. Formato solicitud de pedidos 143
Figura 47. Planilla producción sistematizada 145
Figura 48. Formato de solicitud de acciones correctivas y/o preventivas 147
Figura 49. Planificación programa limpieza y desinfección 149
Figura 50. Planilla radicación de actividades de mantenimiento 151
 LISTA DE TABLAS

Pág.

Tabla 1. Inventario de equipos 29

Tabla 2. Características físicas productos Rikalac S.A. 31
Tabla 3. Niveles de mantenimiento 39
Tabla 4. Doce pasos para establecer MPT 44
Tabla 5. Cinco eses 46
Tabla 6. Puntos de chequeo y limpieza 47
Tabla 7. Análisis de resultados diagnostico planta física 60
Tabla 8. Plan de medidas planta de producción 61
Tabla 9. Análisis de resultados diagnostico áreas específicas 62
Tabla 10. Plan de medidas RLC 63
Tabla 11. Plan de medidas PAS 64
Tabla 12. Plan de medidas DER 65
Tabla 13. Plan de medidas QUE 66
Tabla 14. Plan de medidas REM 67
Tabla 15. Análisis de resultados diagnostico laboratorio Físico-químico 70
Tabla 16. Análisis de resultados diagnostico laboratorio Microbiología 72
Tabla 17. Análisis de resultados diagnostico taller de Mantenimiento 73
Tabla 18. Análisis de resultados diagnostico oficina Dirección de planta 75
Tabla 19. Clasificación de las máquinas de empaque automático 79
Tabla 20. Componentes de las máquinas de empaque automático 79
Tabla 21. Comparación del EGE mundial y el de las máquinas de 83
empaque automático de RIKALAC S.A.
Tabla 22. Tendencia de los factores del EGE 84
Tabla 23. Integración de la metodología de los doce pasos para 89
establecer el MPT y la metodología del PHVA
Tabla 24. Plan maestro de acción 92
Tabla 25. Análisis resultado 5´S área de máquinas de empaque 98
automático
Tabla 26. Lista de chequeo y limpieza máquinas de empaque 102
automático
Tabla 27. Metas de los ítems de control 105
Tabla 28. Plan de acción ítem de control: Disponibilidad de las 106
máquinas
Tabla 29. Plan de acción ítem de control: Tasa de desempeño 107
Tabla 30. Plan de acción ítem de control: Tasa de Calidad 108
Tabla 31. Instrucciones técnicas de primer nivel 112
 ANEXOS

Anexo A. Pantalla de Outlook programación de mantenimiento

Anexo B. Cuestionario de evaluación perfil sanitario
Anexo C. Cuestionario de las 5 ´S
Anexo D. Distribución Física de las Áreas
Anexo E. Manifiesto de existencia de Manual de Higiene y Seguridad Industrial
Anexo F. Indicadores de desempeño del proceso de pasterización, empaque y
embalaje
Anexo G. Registro de Capacitaciones
Anexo H. Procedimiento de lavado y desinfección
Anexo I. Estructura organizacional del departamento de producción, calidad e
ingeniería
Anexo J. Fichas Técnicas de los indicadores
Anexo K. Manual de uso sistema de indicadores
 GLOSARIO

Agentes Edulcorantes: Sustancias diferentes del azúcar que confieren al

alimento un sabor dulce.

Bacterias Psicrótrofas: Bacterias capaces de crecer a 5 grados centígrados o

temperaturas inferiores.

Cinco eses (5´s): Metodología de origen japonés que propone generar cambios
positivos en el ambiente físico de trabajo. Esta filosofía se enfoca en trabajo
efectivo, organización del lugar, y procesos estandarizados de trabajo. Su nombre
representa acciones que son principios expresados con cinco palabras japonesas
que comienzan por S: Seiri (Clasificar), Seiton (Ordenar), Seiso (Limpiar), Seiketsu
(Mantener) y Shitsuke (Autodisciplina).

Distanciómetro: Dispositivo electrónico para medición de distancias, funciona

emitiendo un haz luminoso ya sea infrarrojo o láser, este rebota en un prisma o
directamente sobre la superficie, y dependiendo del tiempo que tarda el haz en
recorrer la distancia es como determina esta.

Eficacia: Se entiende por eficacia, el logro de los resultados propuestos. La

eficacia tiene que ver entonces con alcanzar los resultados propuestos para el
cumplimiento de un objetivo.

Eficiencia: Uso racional de los recursos disponibles en la consecución del

producto, ''es obtener mas productos con menos recursos".

Efectividad: Es la medida del impacto de la gestión tanto en el logro de los

resultados como en el manejo de los recursos utilizados y disponibles. Es el
resultado de la eficacia y eficiencia. EI concepto de efectividad debe entenderse
como el resultado de la gestión para alcanzar los objetivos propuestos y la
utilización optima de los recursos en ese logro.

Efectividad Global de los Equipos (EGE): Índice que mide el impacto más
directo de las máquinas bajo los efectos de la implementación de un programa
MPT. Contempla tres factores, disponibilidad de los equipos, tasa de desempeño y
tasa de calidad. Se calcula a partir del producto de estos tres componentes.

Equipo Seiketsu: Kit de herramientas proporcionado al operario con todo lo

necesario para arreglar detalles pequeños que permitan conservar la máquina
siempre en perfecto estado.

HP: Caballos de Fuerza. Medida de potencia. Un Hp equivale a 746 W.

Implantación: Es el proceso de establecer o instaurar nuevas doctrinas, practicas
o costumbres. El proceso de implantación se inicia con la decisión de la dirección
de implantar un sistema dado. De acuerdo al modelo diseñado para la
implantación del Mantenimiento Productivo Total (MPT), se recomienda
seleccionar un área piloto de la empresa donde se realice la implementación del
programa con el fin de poder mostrar resultados más inmediatos al resto de la
organización y estimular así su implantación total.

Implementación: La Implementación del Mantenimiento Productivo Total (MPT),

es un proceso al que se le debe prestar la máxima atención y se debe buscar la
mejor asesoría posible, pues es un programa a largo plazo de 3 a 5 años, en el
que se invertirá un altísimo esfuerzo, no sólo de los directivos, sino de todo el
personal. El MPT se implementa normalmente en cuatro fases, que pueden
descomponerse en doce pasos (ver numeral 3.1.2.):
ƒ Preparación
ƒ Introducción
ƒ Implantación
ƒ Consolidación

Indicadores de Gestión: Son expresiones cuantitativas de las variables que

intervienen en un proceso y de los atributos de los resultados del mismo y que
permiten analizar el desarrollo de la gestión y el cumplimiento de las metas
respecto al objetivo trazado por la organización.

KVA: Kilovatio por ampere. Unidad de la potencia aparente. Potencia aparente es

la potencia eléctrica instantánea absorbida por un circuito que tiene inductancias
y/o capacitancias además de las resistencias eléctricas. KVA=1000xVoltx Ampere

Luxómetro: Instrumento utilizado para medición de la intensidad de luz.

Mantenimiento Productivo Total (MPT): Se originó y se desarrolló en Japón a

partir del concepto de "mantenimiento preventivo" creado en la industria de los
Estados Unidos, por la necesidad de mejorar la gestión de mantenimiento. Implica
una participación activa de toda la organización. Busca maximizar la efectividad de
los equipos. Es una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas
que una vez implantadas ayudan a mejorar la competitividad de una organización.
Se considera como estrategia, ya que ayuda a crear capacidades competitivas a
través de la eliminación rigurosa y sistemática de las deficiencias de los sistemas
operativos.

P.A.P: Estrategia de mercado PUERTA A PUERTA.

P.O.P: Material publicitario

[Link].: Estrategia de mercado TIENDA A TIENDA.

 RESUMEN

TITULO
DISEÑO DE UN MODELO PARA LA IMPLANTACIÓN DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO
TOTAL Y DE UN SISTEMA DE INDICADORES PARA EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE RIKALAC
S.A.*

AUTOR
Diana Paola Pimentel Izaquita**

PALABRAS CLAVES
Mantenimiento Productivo Total, Efectividad global de los equipos, Mantenimiento Autónomo,
Indicadores, Gestión.

DESCRIPCIÓN
El siguiente documento se divide en dos temas principales, el primero de ellos dirigido a diseñar un
modelo para la implantación de mantenimiento productivo total que aumente la confiabilidad de los
equipos de la planta de producción, y el segundo orientado a la implementación de un sistema de
indicadores de gestión para el departamento de producción, calidad e ingeniería de RIKALAC S.A.

Para el primero de los temas, se inició con un diagnostico general de las condiciones físicas de la
planta, dejando como resultado propuestas de mejora a consideración de la dirección, con el fin de
dar cumplimiento a las debilidades encontradas. Posteriormente, se diseño el modelo para la
implantación del MPT, seleccionando al área de empaque automático como área piloto donde se
desarrolló el plan maestro de acción. Como resultado de esta implantación y mediante la medición
del índice EGE, se concluye que con la implementación de un programa de MPT en la empresa
RIKALAC S.A., es posible aumentar la disponibilidad de los equipos, disminuir las paradas no
programadas y mejorar la calidad de la producción.

El segundo tema se desarrolló con base a la metodología general para establecer indicadores
propuesta por el autor Jesús Beltrán Jaramillo. Inicialmente se identificaron los puntos críticos
existentes haciendo un análisis de cada uno de los procesos de este departamento. Seguidamente,
se continúo con el diseño de los indicadores dirigidos a controlar los puntos críticos encontrados,
se hizo el diseño de la medición y los ajustes necesarios, esto con el fin de garantizar la integridad
de la propuesta. El sistema de indicadores fue elaborado haciendo uso de la herramienta de Excel
macros. De esta forma se logró dejar a la empresa una herramienta de fácil manejo y con la
presentación que un sistema de indicadores merece.

*
Proyecto de grado
**
Universidad Industrial de Santander, Escuela de Estudios Industriales y Empresariales, Ing. José
Gabriel Higuera Guio.
 ABSTRACT

TITLE
DESIGN OF MODEL FOR THE IMPLANTATION OF TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE AND
OF A SYSTEM OF INDICATORS FOR THE AREA OF PRODUCTION OF RIKALAC S.A*.

AUTHOR
Diana Paola Pimentel Izaquita**

KEY WORDS
Total productive maintenance, global effectiveness of the equipment, independent maintenance,
indicators, management.

DESCRIPTION
The following document is divided in two main subjects, first of them directed to design a model for
the implantation of total productive maintenance that increases the trustworthiness of the equipment
of the production plant, and the second orienting to the implementation of a system of indicators of
management for the department of production, quality and engineering of RIKALA S.A.

For first of the subjects, one began with a general diagnosis of the physical training conditions of the
plant, leaving like result propose of improvement to consideration of the direction, with the purpose
of giving fulfilment to the found weaknesses. Later, design the model for the implantation of MPT,
selecting itself to the area of automatic packing kike area pilot where the masterful plan of action.
As resulting from this implantation and by means of the measurement of index EGE, concludes that
with the implementation of a program of MPT in the company RIKALAC S.A., it is possible to
increase the availability of the equipment, to diminish the programmed shutdowns and not to
improve the quality of the production

The second subject was developed with base to the general methodology to establish indicators
propose by the car Jesus Beltran Jaramillo. Initially the existing tactically important points were
identified making an analysis of each one of the processes of this department. Next, I am continued
whit the design of the directed indicator to control the found tactically important points, became the
necessary design of the measurement of them and adjustments, this with the purpose of
guaranteeing the integrity of the proposal. The system of indicators was elaborated making use of
the tool of Excel Macros. Of this form it was managed to leave to the company a tool of easy
handling and with the presentation that a system of indicators deserves.

*
Work of degree
**
Physical mechanical engineering’s Faculty. School of Industrial and managerial studies. Dir. Ing.
José Gabriel Higuera.
 INTRODUCCION

La sociedad actual exige que una empresa tenga claro a dónde va y trabaje en pro
a este deseo, por esta razón, sin importar su tamaño, las organizaciones necesitan
saber cómo y en qué utilizar mejor sus recursos, dónde pueden estar las nuevas
oportunidades o simplemente, cómo poder asegurar lo máximo posible el futuro de
la empresa.

Bajo este contexto, actualmente las empresas concentran sus esfuerzos en

encontrar la mejor forma de ser productivos. Para esto, hacen uso de las más
actuales herramientas que presentan los estudios industriales, entre los cuales se
puede mencionar el mantenimiento de plantas y los sistemas de indicadores de
gestión, con miras a obtener el máximo beneficio que ellos ofrecen.

El contenido del presente proyecto se desarrolla alrededor de estos dos temas por
encontrar en ellos, la importancia y aplicabilidad que una planta de producción
como la de RIKALAC S.A. merece.

Pensando en la importancia que tiene la función de mantenimiento dentro de las

organizaciones para poder alcanzar sistemas basados en calidad, en la primera
parte de este libro, se desarrollará un modelo para la implantación del MPT, con el
fin de dar un direccionamiento estratégico a ésta función y capturar así todos los
beneficios que este programa ofrece. Para la realización de este tema, se
seleccionará un área piloto, siguiendo un orden lógico de actuación establecido a
partir de una metodología integrada teniendo presente tanto principios como
requerimientos del MPT. El análisis se apoyará principalmente en los resultados
que arroje la medición del índice de efectividad global de los equipos en esta área
y de acuerdo a éstos, se presentará el modelo de implantación del MPT que
servirá como medio para la expansión e implementación del programa en toda la
organización. Con la implementación de un programa de mantenimiento
productivo total, se busca reducir los paros en el proceso productivo, aumentar la
eficiencia de las máquinas, mejorar la calidad de la producción, y de esta forma,
lograr disminuir los costos de la producción al bajar los desperdicios a su mínima
expresión. Las anteriores son las razones por las cuales, la empresa Rikalac S.A.,
encontró valor en la propuesta presentada.

Por otra parte, abordando el tema de los indicadores de gestión, para que una
empresa pueda pensar estratégicamente, la gestión de cada una de sus áreas
debe estar alineada a las estrategias de la organización. Así, si el modelo
estratégico es consistente, lo que se haga en cada uno de los grupos de trabajo
debe contribuir al logro de los objetivos del área y éstos a su vez deben contribuir
al logro de la misión y visión de la empresa. Por esta razón, la segunda parte de
este libro se destina al diseño de indicadores de gestión para el departamento de
producción, calidad e ingeniería. El desarrolló de este tema se fundamenta en la
creación de indicadores de gestión que permitan ejercer un mayor control sobre
los puntos críticos encontrados en esta área, conocer de manera más oportuna la
información y así tomar decisiones acertadas. Lo que se pretende es, en primer
lugar, estimular al departamento en el tema de la medición y control de la gestión,
demostrando las ventajas que trae consigo la implementación de un sistema
como éste, y en segundo lugar, brindar al departamento una herramienta de fácil
manejo que permita la interpretación efectiva de los hechos reales y de esta forma
introducirse en el proceso de mejora continua con el que actualmente la empresa
esta comprometida.

Es así como se desarrollan los dos temas propuestos, dando cumplimiento al

alcance fijado en este proyecto y dejando a la empresa, tanto un modelo a seguir
para la implantación del MPT, como un sistema de indicadores ajustado a las
necesidades actuales de la empresa, los cuales garantizan de cierta forma la
continuidad efectiva de este proyecto.
 1. DESCRIPCION DEL PROYECTO

1.1. JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO

El actual entorno empresarial exige a quienes quieren permanecer en la

competencia, la implementación de estrategias que favorezcan la productividad de
la organización. La empresa RIKALAC S.A. es conciente de esta exigencia, por tal
motivo, esta comprometida con el proceso de mejora continua, y día tras día sus
integrantes están a la búsqueda de oportunidades de mejora que les permitan
alcanzar el éxito deseado.

Durante la etapa de identificación de oportunidades de mejora en el departamento

de Producción, Calidad e Ingeniería, se detectaron los siguientes aspectos:

ƒ En primer lugar, existe la necesidad de determinar y establecer un enfoque

estratégico orientado a fortalecer la función de mantenimiento, pues los directivos
son concientes que un mejor funcionamiento de las máquinas no sólo evitará la
generación de productos con fallas, sino que también incrementará los niveles de
productividad, y por tanto los costes de producción se verán beneficiados. El
programa de M.P.T., valida su implementación en las ventajas que ofrece a las
organizaciones que lo acogen, pues conduce a la obtención de productos y
servicios de alta calidad, reducción en los costos de producción, alta moral en el
trabajo y una imagen de empresa excelente.

ƒ En segundo lugar, el departamento de Producción, Calidad e Ingeniería

actualmente adelanta la creación de algunos indicadores, pues reconoce que la
medición es fundamental en la toma de decisiones para así poder establecer
prioridades a nivel de gerencia, alineados con los objetivos de la organización. No
obstante es conciente de la necesidad que existe de organizar y formalizar los
datos que habitualmente se recopilan en las planillas de producción, para que
estos se constituyan en información valiosa que evidencie la realidad de los
hechos. Actualmente el análisis de los datos se torna complejo, pues no se cuenta
con una herramienta que les permita mantener un ritmo constante y de fácil
manejo, por esta razón, la empresa RIKALAC S.A. encuentra en la propuesta de
diseñar un sistema de indicadores de gestión para el departamento de producción,
calidad e ingeniería, una alternativa de solución que permitirá una correcta
asignación de sus recursos de acuerdo al análisis de los indicadores, buscando
aumentar la efectividad del proceso productivo y controlar los factores críticos
presentes.

Con base en lo anterior y después de un debido análisis de la situación actual de

la empresa que permitió detectar paso a paso las oportunidades de mejora,
RIKALAC S.A. respalda la idea de realizar el diseño de un modelo para la

17
implantación de mantenimiento productivo total y de un sistema de indicadores
para el departamento de producción, calidad e ingeniería que aunado al concepto
de calidad total y mejora continua, permitirá alcanzar los niveles deseados.

1.2. ALCANCE DEL TRABAJO

En primer lugar, el proyecto abarca la creación de un programa de mantenimiento

productivo total (TPM), que garantice un mejor funcionamiento de las máquinas y
equipos de la planta de producción, capacitando al personal para que su
implantación sea satisfactoria y se vea reflejada en la mejora del indicador de
efectividad global de los equipos.

Por otra parte, el alcance de este proyecto, es proporcionar al departamento de

producción, calidad e ingeniería, un sistema de indicadores dirigidos básicamente
a medir la eficiencia, eficacia y efectividad del departamento y así poder evaluar su
desempeño. Dicho sistema será estructurado bajo el programa EXCEL MACROS,
buscando hacer más fácil la recopilación y análisis de datos y así dar continuidad
efectiva a este proyecto.

1.3. OBJETIVOS

1.3.1. Objetivo General

Diseñar un modelo para la implantación de mantenimiento productivo total que

aumente la eficiencia de los equipos y mejore la calidad de la producción, e
implementar un sistema de indicadores para el departamento de producción,
calidad e ingeniería de RIKALAC S.A.

1.3.2. Objetivos Específicos

ƒ Determinar el índice “Efectividad Global de los Equipos”, considerando los

factores de disponibilidad, eficiencia operacional y tasa de calidad, para así
cuantificar el desempeño de las máquinas de empaque automático bajo los
efectos del MPT.

ƒ Capacitar al personal en los conceptos de mantenimiento autónomo logrando

una mejora en los puestos de trabajo y así acercar progresivamente la planta
productiva a los objetivos de: cero averías, cero defectos, cero despilfarros,
cero accidentes y cero contaminación.

ƒ Implantar el mantenimiento productivo total, inicialmente en un área piloto, para

luego ser expandido al resto de la organización.

18
ƒ Diseñar el Sistema de Indicadores de Gestión (SIG), el cual, por medio de
gráficas y resultados, permita medir la eficiencia, eficacia y efectividad del
departamento de producción, calidad e ingeniería.

ƒ Capacitar al personal de RIKALAC S.A. en el manejo y uso del sistema de

indicadores SIG.

1.4. METODOLOGÍA DE TRABAJO

Una adecuada metodología de trabajo es determinante para la consecución,

desarrollo y éxito de todo proyecto y como tal, ésta varía dependiendo de las
necesidades y tipo de organización. En razón a esto, se diseñó y estructuró una
metodología a seguir la cual se desarrolló en seis fases como se ilustra en la
figura 1. Es así como se logra dejar a la empresa un modelo para la implantación
del MPT y brindar una herramienta para la correcta medición y análisis de los
indicadores para el área de producción, calidad e ingeniería.
Figura 1. Metodología de Trabajo

FASE I
CONOCIMIENTO

FASE II FASE IV
DISEÑO DE INDICADORES
PREPARACION MPT

FASE III FASE V

DETERMINACION Y
IMPLANTACION MPT RECOPILACION DATOS

FASE VI
IMPLEMENTACION DEL
SIG

ƒ Etapa I: Conocimiento

En esta etapa se trabajó de manera integrada con el director de proyecto de la

empresa, con el fin de lograr la adaptación y conocimiento tanto del proyecto como
de la organización. Por lo tanto, el resultado obtenido en esta primera fase fue
precisamente una mayor identificación del sistema de mantenimiento de la

19
empresa y de las necesidades de medición para el área de producción. Para
conseguirlo, se recurrió al uso de fuentes primarias de información, como lo fueron
la observación directa a los procesos, entrevistas con las personas encargadas y/o
involucradas en los procesos; y fuentes secundarias, como la revisión de los
documentos existentes en la empresa al respecto.

ƒ Etapa II: Preparación para el MPT

Básicamente esta etapa consistió en hacer un análisis y diagnostico de las

condiciones existentes en el departamento de mantenimiento, y así de acuerdo a
los requerimientos para la implantación del MPT, elaborar el plan de acción.

El desarrollo de esta etapa tuvo en cuenta la premisa que para el éxito en la

implantación de un programa MPT es de vital importancia el compromiso de toda
la organización, por tal motivo, se brindó capacitación al personal sobre el tema de
mantenimiento productivo total, buscando su compromiso con la implantación del
programa.

ƒ Etapa III: Implantación del MPT

Para la implantación del MPT se selecciono un área piloto el cual fue la zona de
máquinas de empaque automático. A lo largo del proyecto, se organizaron
reuniones con esta área con el fin de obtener información de primer nivel acerca
de la función de mantenimiento de la empresa y capacitar a los operarios en el
tema de los indicadores establecidos para determinar y evaluar el índice EGE.
Este índice fue considerado por un periodo de cuatro meses (octubre 2005-enero
2006).

Una de las actividades mas importantes desarrollas en esta área fue el

mantenimiento autónomo que empleó tanto la metodología de las 5 “S”, como la
lista de chequeo y limpieza. De los resultados de este estudio se pudo extraer
conclusiones y recomendaciones que quedaron a consideración del departamento
para su posterior consecución. En esta etapa también se establecieron los ítems
de control que permitirían medir la calidad total y los resultados del proceso
definiéndose así mismo un plan de acción por cada uno de los ítems. Esta etapa
concluye con la estandarización del proceso. Según lo obtenido durante el periodo
de implantación del MPT en un área piloto, se confirmará que la irradiación hacia
otras áreas y la consecuente implementación del programa, traerá altos beneficios
a la productividad de la empresa.

ƒ Etapa IV: Diseño de Indicadores

Teniendo una mayor perspectiva del sistema productivo de la empresa RIKALAC

S.A., se procede a diseñar los indicadores para el control y evaluación de la

20
eficiencia, eficacia y efectividad del área de producción. Estos serán indicadores
preliminares que pasarán a ser analizados y posteriormente se realizaran los
arreglos necesarios con el fin de ajustarlos a la operatividad de la empresa.

ƒ Etapa V: Determinación y Recopilación de Datos

En esta etapa se determinará la información necesaria para la formulación de los

indicadores y se recopilarán los datos en los formatos diseñados para este fin. En
esta parte se estudia la necesidad de diseñar e implementar unos nuevos y
prácticos formatos, mediante los cuáles, los datos sean recopilados.

ƒ Etapa VI: Implementación del sistema de indicadores de gestión (SIG)

En esta etapa se recopila y alimentan los datos fuentes, en una hoja de cálculo,
mediante la herramienta del programa Excel Macros, donde se visualiza los
resultados, comportamientos, avance, cumplimiento de objetivos, tendencias, y lo
más importante, si el indicador realmente está cumpliendo con lo que se planeó, o
se requiere una reestructuración del mismo. Con el sistema de indicadores, se
pretende que los datos se interrelacionen entre si unos con otros con el fin de
enfrentarlos a los objetivos y metas establecidas.

21
 2. GENERALIDADES

2.1. MARCO TEORICO DE LA INDUSTRIA DE LA LECHE PASTEURIZADA

El hombre ha consumido leche desde el principio de su historia, pero es imposible

establecer la cuantía de este consumo a través de los años. Es probable que el
consumo regular de leche se remonte al momento en el que el hombre nómada
abandonó la caza como medio de subsistencia y comenzó a cultivar la tierra para
alimentar a los animales que capturaba y mantenía en un cercado. La leche de
vaca se utiliza habitualmente en la alimentación infantil desde hace menos de un
siglo y probablemente el inicio de esta práctica se favoreció por el progreso que
entonces experimentaron las técnicas ganaderas, de transporte, de conservación
y de distribución.

La leche de vaca es un excelente alimento a casi todas las edades, siempre que
su valor nutritivo no resulte alterado por procesos industriales o culinarios
inadecuados. La refrigeración de la leche limita la proliferación microbiana y evita
la alteración de las sustancias nutritivas más importantes. También la
pasteurización, además de destruir los gérmenes patógenos, reduce el número de
microorganismos en la leche. Se ha determinado que los tratamientos térmicos a
los que se somete la leche no afectan de forma sensible a los lípidos, azúcares,
minerales ni vitaminas.

La industria de la leche de consumo ha experimentado un gran desarrollo desde

principios de los años 70, que se debe a diversos factores económicos y al
aumento de la productividad logrado gracias a los progresos científicos y
tecnológicos.

Se entiende por leche de consumo directo o leche higienizada la que solamente

ha sido sometida a tratamientos como la clarificación, la estandarización, la
pasteurización y la homogeneización.

En la leche higienizada hay que considerar principalmente dos aspectos: el sabor

y el tiempo de conservación. Efectivamente, cuando se consume en estado
natural, sin haber sufrido transformaciones y sin aditivos, el sabor del producto
comercial es muy parecido al de la leche original. Por esta razón es muy
importante controlar el sabor de la leche cruda comprobando su olor en el tanque
de refrigeración, en el muelle de recepción y antes de proceder a su higienización.

Por otra parte, se puede predecir aproximadamente el tiempo de conservación de

la leche pasteurizada realizando análisis microbiológicos de la leche que llega al
centro de acopio. Con este fin resultan muy útiles los recuentos de gérmenes
totales y de algunas especies determinadas como las bacterias psicrótrofas.

22
ETAPAS DEL PROCESO

Clarificación. Consiste en aplicar sobre la leche una fuerza centrífuga para

eliminar las partículas más densas y sustancias extrañas. Sin este tratamiento, las
partículas formarían un sedimento en la leche.

La ubicación idónea del clarificador depende de algunos factores como la

capacidad del aparato y el método de estandarización utilizado. La clarificación se
realiza en una de las siguientes etapas:

ƒ En el momento de la recepción de la leche cruda, antes de su almacenamiento

en los tanques;
ƒ Entre el almacenamiento y la estandarización;
ƒ Entre la estandarización y la entrada al pasteurizador;
ƒ Entre la sección de recuperación y la de calentamiento del pasteurizador de
placas; en este caso se trata generalmente de un separador-clarificador.

Estandarización. Proceso mediante el cual se realiza un control preciso del

porcentaje de materia grasa en la leche. La estandarización puede realizarse en
cubas o en continuo.

El procedimiento en continuo puede ser automático. En algunos casos se inyecta

la leche desnatada o entera cuando la leche cruda se dirige hacia el pasteurizador;
este sistema se controla fácilmente porque la mezcla se hace con dos productos
de contenido graso conocido. Cada vez se utilizan con más frecuencia aparatos
totalmente automatizados. El clarificador-separardor-normalizador puede
programarse para volver a mezclar la leche desnatada y la nata que se había
separado inicialmente en el desnatado parcial o total de la leche. Para obtener el
contenido graso que se quiere alcanzar, se mezclan en las proporciones
adecuadas según los resultados obtenidos por un sistema de análisis en continuo.
El aparato tiene una salida especial para evacuar la nata sobrante.

Pasteurización. Es un tratamiento térmico que persigue un doble objetivo:

obtener una leche sana y prolongar su vida útil. El tratamiento debe cumplir unos
mínimos de temperatura y duración, 72.8°C durante 16 segundos para los
productos lácteos con un 3,5% como máximo de materia grasa y que no contienen
agentes edulcorantes. Sin embargo, con el fin de prolongar el tiempo de
conservación de las leches pasteurizadas, se aplica generalmente un tratamiento
más severo en temperatura y/o tiempo. En este caso, es importante no sobrepasar
los límites por encima de los cuales aparecería en la leche un gusto a cocido o se
perdería parte de su valor nutritivo.

Homogeneización. La homogeneización de la leche es una práctica generalizada

porque presenta la ventaja de estabilizar la emulsión grasa y mantenerla
uniformemente dispersa en el líquido. Por otra parte, este tratamiento confiere a la

23
leche un sabor más dulce y una textura más suave y untuosa para el mismo
contenido en materia grasa. La eficacia de homogeneización depende
principalmente de tres factores: la temperatura, la presión y el tipo de válvula
utilizado. Las características mecánicas del homogeneizador, la incorporación de
aire en el circuito y la naturaleza de los productos tratados son otros factores que
pueden modificar los efectos del tratamiento.

Lógicamente, la homogeneización debe realizarse a una temperatura a la que toda

la grasa esté en estado líquido, de lo contrario, se produciría batido. Para asegurar
un tratamiento eficaz, hacen falta temperaturas superiores a 54°C. Lo normal es
homogeneizar la leche a la salida de la sección de recuperación.

Refrigeración. Después de la pasteurización, la refrigeración de la leche a una

temperatura próxima a su punto de congelación prolonga su tiempo de
conservación. En las fases de post-pasteurización y de envasado, es también
importante evitar cualquier contaminación, especialmente por bacterias
psicrótrofas, que son las principales responsables de la posterior alteración de los
productos pasteurizados.

Envasado. El envase está destinado a contener los productos lácteos en las

redes de producción y distribución y debe reunir unas determinadas
características: ser atractivo por su forma y presentación; proteger eficazmente al
producto frente a las agresiones físicas, la luz y el calor; ser fácil de abrir;
preservar el contenido de olores o sabores extraños; manipularse fácilmente; ser
económico y adaptarse a las necesidades de la producción moderna.

El envase de plástico, rígido o flexible, se utiliza mucho en la industria lechera. Las

principales ventajas del plástico flexible son que cuesta menos, permite fabricar o
ensamblar directamente los envases en la línea de llenado, se necesita menos
espacio para el almacenamiento, las dosificadoras utilizadas son más baratas, etc.
Entre los inconvenientes que presentan estos envases se pueden señalar que
resultan incómodos para el consumidor y no protegen suficientemente el producto
frente a los rayos de luz.

2.2. GENERALIDADES DE LA EMPRESA

2.2.1. Reseña Histórica

RIKALAC S.A. nace el 1 de noviembre de 1996, como resultado de la alianza

estratégica celebrada entre QUESANDER LTDA., empresa de una trayectoria de
más de 30 años, dedicada a la producción de quesos y su comercialización, y la
lechería LA CREMOSITA, compañía con más de 10 años de experiencia en el
ramo de la recolección directa de leches en los hatos de Santander y el Sur del
Cesar.

24
Durante los siguientes años, RIKALAC S.A. fue obteniendo mayor posicionamiento
y crecimiento en el mercado local, el cual demandaba una producción de 17.000
litros diarios en 1999. Debido a esto, la empresa decidió abrir una nueva agencia
en la ciudad de Cúcuta, la cual fue constituida el 14 de abril de 1999, permitiendo
así penetrar el mercado Norte Santandereano y aumentar el volumen de ventas a
30.000 litros diarios. Un año y cuatro meses más tarde, el 1 de octubre de 2000,
nace la Agencia de San Gil.

Con el fin de proyectar a la compañía como una de las mejores en su industria,

RIKALAC S.A. hace el lanzamiento de su nueva marca CREMYLECHE el 21
de abril de 2001, fijándose como meta a diciembre de ese año alcanzar un
promedio de ventas de 4000 litros diarios en Bucaramanga y 1500 en la ciudad de
Cúcuta.

Continuando con su objetivo de penetrar nuevos mercados, el 1 de septiembre de

2001 RIKALAC S.A. abre una nueva agencia en Barrancabermeja y el 24 de junio
de 2002 es catalogada como la decimonovena empresa más importante del país,
según la edición No.159 de la Revista Dinero, con ventas de 15.000 millones de
pesos, lo que la ubica como la segunda empresa pasteurizadora del oriente
colombiano, después de Freskaleche S.A.

El 1 de febrero de 2002, se consolida la alianza estratégica entre Rikalac S.A. y

Coolechera, con el fin de realizar la distribución de los productos de dicha
empresa en todo el oriente colombiano, dando origen así a la séptima agencia,
con el objetivo primordial de consolidar diez rutas nuevas en Bucaramanga y
consolidar el canal de distribución de la compañía.

En el mes de Noviembre de 2003 Rikalac S.A. inaugura su primer Centro de

Acopio de Leche ubicado en inmediaciones del Municipio de La Esperanza, en
plena zona lechera del Sur de Cesar, con miras a mejorar las condiciones de
calidad en la recepción y transporte refrigerado de los 50000 litros que diariamente
procesa para el mercado de la Capital Santandereana.

Con fines de aumentar la participación en el mercado de las leches, Rikalac S.A.

compra el 8 de diciembre de 2004 dos marcas de leche pertenecientes a La
Cooperativa Lechera de Santander (COLESAN y DELILECHE) dando lugar a un
incremento en el número de clientes y crecimiento en ventas.

Finalmente, el 6 de Mayo de 2004 Rikalac S.A. hace realidad el desarrollo de sus

nuevos productos, fruto de la Investigación de las necesidades del mercado, con
el Lanzamiento de su Nueva Imagen y Nuevos productos como el Riky Yogurt
vaso, Riky Yogurt con cereal, Riky Arequipe, Riky Gelatina, Rikafresh y el Riky
Yogo.

25
2.2.2. Misión

Somos una organización dedicada a la producción, distribución y comercialización

de productos alimenticios en el oriente colombiano, comprometidos con el
progreso, el desarrollo sostenible y la integridad de un equipo de trabajo que tiene
el propósito de asegurar cada uno de los procesos definidos en nuestro Sistema
de Gestión de Calidad, mediante la investigación y la innovación permanente, que
nos permite alimentar con amor a nuestros clientes, cumpliendo las expectativas y
necesidades de los mismos, “RAZÓN DE SER DE NUESTRA EMPRESA”.

2.2.3. Visión

Consolidarnos en el año 2006, como una de las organizaciones empresariales del

sector alimenticio con mayor crecimiento sostenido y reconocida por la calidad
asegurada de sus productos y servicios.

2.2.4. Estructura Organizacional

La organización de Rikalac S.A. está conformada en el área directiva por la Junta

de Socios, quienes son los fundadores de la compañía. Esta junta está
representada por el Presidente de la Compañía, el Gerente General, el Gerente de
Ingeniería y Proyectos y el Gerente Administrativo y Financiero.

En cuanto al área funcional, la empresa se encuentra dividida en cuatro grandes

departamentos. Todos dependen directamente de la Gerencia.

Departamento Producción, Calidad e Ingeniería. Corresponde al área física de

la planta donde se realizan los procesos de fabricación de los productos. A la
cabeza de este departamento se encuentra el Gerente de producción, calidad e
ingeniería y el Director de planta, quienes se encargan de la asignación de
trabajos, del control de la producción y de la selección de personal operativo.

Departamento de Mercadeo y Ventas. Está encabezado por el Gerente de

Mercadeo y Ventas, quien se encarga de garantizar la comercialización de los
productos de la Organización, logrando un mayor posicionamiento en los
mercados actuales, así como la apertura de nuevos mercados.

Departamento de Proyectos. Está encabezado por el Gerente de Proyectos,

quien se encarga de la consecución y planificación de los proyectos, el diseño y
desarrollo de productos, además del mantenimiento general de la Organización.

Departamento Administrativo y Financiero. Es el área responsable del manejo

general administrativo y contable, encabezado por el Gerente Administrativo quien
tiene a su cargo las secciones de Contabilidad y Tesorería, Personal, Costos,
Compras y almacén.

26
La figura 2 muestra la estructura organizacional de la empresa, en la cual se
detallan las relaciones de autoridad y coordinación entre los diferentes cargos, así
como los niveles jerárquicos que la caracterizan.

27
Figura 2. . Estructura Organizacional Rikalac S.A.

28
2.2.5. Recursos

Talento Humano. La empresa cuenta actualmente con un equipo de trabajo

capacitado, conformado por 126 personas que se distribuyen de la siguiente
manera:
ADMINISTRACIÓN: 32 Personas
PRODUCCIÓN: 48 Personas
VENTAS: 46 Personas

El personal administrativo tiene formación profesional, y gran experiencia en estos

cargos. En cuanto a la parte operativa, a pesar que se cuenta con gran
experiencia, no existe una formación técnica adecuada, razón por la cual
continuamente se están desarrollando talleres de capacitación y entrenamiento.

Infraestructura. Actualmente las instalaciones de la empresa están ubicadas, en

la carrera 18 No. 11- 43 la sede administrativa y en la carrera 18 No. 13-33 la
planta de producción.

Maquinaria y Equipos. En la tabla 1, se relaciona el inventario de equipos de la

empresa.

Tabla 1. Inventario de Equipos.

EQUIPOS
ITEM EQUIPO CÓDIGO FUNCIÓN CAPACIDAD
1 Banco de hielo RLC-BH1 Producir agua helada 50 HP
2 Banco de hielo RLC-BH2 Producir agua helada 20 HP
3 Caldera CAL-CD1 Producir vapor 20 HP
4 Caldera CAL-CD2 Producir vapor 40 HP
Tolva de
5 RLC-TR Almacenar leche cruda 800 litros
recepción
6 Tolva de Yogurt DER-TY
Enfriador de Enfriar la leche para 10000 litros/hora
7 RLC-EP1
placas almacenarla
Enfriador de Enfriar la leche para
8 RLC-EP2 12000 litros/hora
placas almacenarla
9 Tanque vertical RLC-TV1 Almacenamiento de leche cruda 21000 litros
10 Tanque vertical RLC-TV2 Almacenamiento de leche cruda 21000 litros
11 Tanque vertical RLC-TV3 Almacenamiento de leche cruda 40000 litros
12 Tanque vertical RLC-TV4 Almacenamiento de leche cruda 18000 litros
Almacenamiento de leche
13 Tanque vertical ALP-TV5 5000 litros
Pasterizada
Almacenamiento de leche
14 Tanque vertical ALP-TV6 5000 litros
Pasterizada
Tanque
15 RLC-TH Almacenamiento de leche cruda 6000 litros
horizontal
Eliminar los microorganismos
16 Pasteurizador PAS-PT1 4500 litros/hora
de leche

29
 EQUIPOS
ITEM EQUIPO CÓDIGO FUNCIÓN CAPACIDAD
Eliminar los microorganismos
17 Pasteurizador PAS-PT2 12000 litros/hora
de leche
Envasadora Empacar la leche en sus
18 EMP-EM1 33 bolsas/min
mecánica diferentes presentaciones
Envasadora Empacar la leche en sus
19 EMP-EM2 32 bolsas/min
mecánica diferentes presentaciones
Envasadora Empacar la leche en sus
20 EMP-EM3 32 bolsas/min
mecánica diferentes presentaciones
Envasadora Empacar la leche en sus
21 EMP-EM4 32 bolsas/min
mecánica diferentes presentaciones
Envasadora Empacar la leche en sus
22 EMP-EM5 32 bolsas/min
mecánica diferentes presentaciones
Envasadora
Empacar la leche en sus
23 neumática EMP-EN1 60 bolsas/min
diferentes presentaciones
(doble)
Envasadora Empacar la leche en sus
24 EMP-EN2 32 bolsas/min
neumática diferentes presentaciones
Envasadora Empacar la leche en sus
25 EMP-EN3 27 bolsas/min
neumática diferentes presentaciones
Envasadora Empacar la leche en sus
26 EMP-EN4 29 bolsas/min
neumática diferentes presentaciones
27 Compresor aire ALP-CA Suministrar aire comprimido 120PSI,12HP
Marmita
28 DER-MC1 Elaborar Yogurt 2500 litros
cerrada
Marmita
29 DER-MC2 Elaborar Yogurt 2500 litros
cerrada
30 Marmita abierta IDP-MA Elaborar Arequipe 400 litros
31 Cuarto frío DES-CF1 Conservar los productos
32 Cuarto frío DES-CF2 Conservar los productos
33 Cuarto frío DEC-CF3 Conservar los productos
34 Cuarto frío DEC-CF4 Conservar los productos
35 Cuarto frío DEC-CF5 Conservar los productos
200 KVA
36 Planta eléctrica RLC-PE Suministrar energía
500 Amp
Torre de Bajar temperatura a las bebidas
37 RLC-TE
enfriamiento lácteas
Suavizador de Suavizar el agua para el
38 ALP-SA
agua pasteurizador y calderas
Suministrar presión de agua al
39 Hidroflo CAL-HF1
pasteurizador
Suministrar presión de agua al
40 Hidroflo CAL-HF1
pasteurizador
FUENTE: Programa Mantenimiento Preventivo Rikalac S.A. Versión 2. Noviembre 2005.

2.2.6. Portafolio de Productos

Rikalac S.A. cuenta actualmente con una amplia gama de productos lácteos, que
se relacionan en la tabla 2.

30
Tabla 2. Características Físicas Productos Rikalac S.A.

CARACTERÍSTICAS FÍSICAS PRODUCTOS RIKALAC

NOMBRE
NOMBRE NOMBRE
IMAGEN DE PRESENTACIÓN TAMAÑO SABOR INGREDIENTES EMPAQUE
GENÉRICO TÉCNICO
MARCA

1000 ml
900 ml
LECHE ENTERA
RIKALAC UNIDAD 500 ml CARACTERÍSTICO Leche Bolsa de Polietileno
PASTEURIZADA
450 ml
LECHES 250 ml

1000 ml
LECHE
RIKALAC UNIDAD 500 ml CARACTERÍSTICO Leche Bolsa de Polietileno
SEMIDECREMADA
250 ml

Leche entera higienizada Azúcar

RIKI DISPLAY X 6 FRESA / MORA / Bolsa de Polietileno
YOGURT ENTERO 200 ml Cultivos lácticos, Saborizantes y
YOGURT UNID MELOCOTÓN Baja Densidad
Colorantes artificiales permitidos

Leche entera higienizada Azúcar

RIKI DISPLAY X 8 FRESA / MORA / Bolsa de Polietileno
YOGURT ENTERO 125 ml Cultivos lácticos, Saborizantes y
YOGURT UNID MELOCOTÓN Baja Densidad
Colorantes artificiales permitidos
Leche entera higienizada Azúcar
YOGURT UNIDAD Cultivos lácticos, Saborizantes y
RIKI Vaso en polietileno
FRESA / MORA / Colorantes artificiales permitidos
YOGURT ENTERO YOGUR 150 g de alta densidad
DISPLAY X 3 MELOCOTÓN Leche en polvo Proteína de leche
VASO con tapa Foil
UNID Cereal Mermelada de frutas (Mora,
fresa y melocotón)

RIKI UNIDAD Leche entera higienizada Azúcar Vaso en polietileno

YOGURT ENTERO YOGURT 150 g NATURAL Cultivos lácticos, Leche en polvo, de alta densidad
CEREAL DISPLAY X 3 Proteína de leche Cereal con tapa Foil
UNID

350 g
Leche entera higienizada fresca Leche
QUESO QUESO ENTERO RIKALAC UNIDAD CARACTERÍSTICO entera higienizada con acidez superior Bolsa de Polietileno
a 0.4% acido láctico Cuajo Sal
150 g

31
 CARACTERÍSTICAS FÍSICAS PRODUCTOS RIKALAC
NOMBRE NOMBRE NOMBRE DE
IMAGEN PRESENTACIÓN TAMAÑO SABOR EMPAQUE
GENÉRICO TÉCNICO MARCA
Leche entera higienizada Azúcar Cultivos
UNIDAD 1000 ml Bolsa de
lácticos (S. thermophilus, L. bulgaricus)
BEBIDA DE FRESA / MORA / Polietileno
RIKI YOGO Saborizantes y Colorantes artificiales
YOGURT DISPLAY X 6 MELOCOTÓN Baja
200 ml permitidos Proteína de Leche Carboxi metil
UNID Densidad
BEBIDA celulosa
LÁCTEA Leche entera higienizada Azúcar Cultivos
Bolsa de
lácticos (S. thermophilus, L. bulgaricus)
VIKINGO DE DISPLAY X 35 FRESA / MORA / Polietileno
ENERGITRON 60 ml Saborizantes y Colorantes artificiales
YOGURT UNID MELOCOTÓN Baja
permitidos Proteína de Leche Carboxi metil
Densidad
celulosa
DISPLAY X 6
50 g
UNID
DISPLAY X 12
50 g Leche entera higienizada Azúcar
RIKI UNID Rígido de
AREQUIPE AREQUIPE CARACTERÍSTICO Bicarbonato de Sodio Acido Benzoico Acido
AREQUIPE 250 g polietileno
Sórbico Citrato de Sodio
500 g
UNIDAD
1000 g
5 KILOS
UNIDAD
Agua Azúcar Acido sórbico Gelatina Citrato
RIKI FRESA / MORA / Rígido de
GELATINA GELATINA 120 g de Sodio Colorantes y Saborizantes
GELATINA DISPLAY X 3 UVA / CHICLE polietileno
Artificiales permitidos
UNID
Agua Azúcar Goma Xantham Acido Bolsa de
REFRESCO
DISPLAY X 6 Sórbico Acido Benzoico Concentrado de Polietileno
REFRESCO CONCENTRADO RIKAFRESH 200 ml NARANJA
UNID Naranja Amarillo Nº 6 C.I 15985 Baja
DE NARANJA
Enturbiante Líquido Densidad
Bolsa de
CEREZA / PIÑA / Agua Azúcar Endulzante (Sweet 22) Acido
AGUA DISPLAY X 20 Polietileno
AGUAS EL ROCIO 150 ml LIMÓN VERDE / Sórbico Carboxi metil celulosa Colorantes y
SABORIZADA UNID Baja
MANZANA Saborizantes Artificiales permitidos
Densidad

32
2.2.7. Distribución

Como estrategias de distribución se incluyen la administración del canal o canales

para la transferencia de los productos desde el fabricante al comprador final
pasando en algunos casos por intermediarios, como los mayoristas y detallistas.

Los canales de distribución que emplea Rikalac S.A. para llevar sus productos a
los consumidores finales se muestran en la figura 3.

Figura 3. Canales de distribución.

CANAL DIRECTO CANAL DETALLISTA CANAL MAYORISTA

RIKALAC S.A. RIKALAC S.A. RIKALAC S.A.

P.A.P / AUTOSERVICIOS
T.A.T
/ INSTITUCIONAL

TENDERO

Consumidores Consumidor Consumidores

Canal Directo. Venta directa a los consumidores finales en ferias, eventos, ventas
facturadas desde la planta, a través del telemercadeo, contactos telefónicos,
compras realizadas directamente desde el hogar por el catálogo de productos,
actividades dirigidas por el área de mercadeo de la empresa.

Canal Detallista. Este canal incluye P.A.P., autoservicios e institucional:

ƒ P.A.P. Puerta a Puerta es el medio por el cual la organización entrega sus

productos al consumidor final. El canal esta conformado por distribuidores
motorizados que diariamente entregan en los hogares los productos. No se
permiten devoluciones de producto. En este canal se pueden trabajar diversos
programas dirigidos al consumidor final como: programas en conjuntos
residenciales y programas sectorizados.

ƒ Autoservicios: Este canal es un detallista grande al que Rikalac S.A. le vende

sus productos con descuentos comerciales, es la mejor vitrina de marca y de
imagen para ofrecer y mostrar a los consumidores finales los productos que se
han logrado codificar como leches, quesos, yogures, gelatinas y arequipes.
Es necesario para la distribución de los productos a través de este canal
disponer de la exclusividad de un vehículo con furgón identificado con la

33
 imagen de Rikalac, además un equipo de mercaderistas e impulsadoras
dotadas con material P.O.P e imagen corporativa.

ƒ Institucional: Este es un canal de trascendencia y muy importante en los

volúmenes de venta para la organización. El producto se ofrece a través del
personal de ventas directamente a colegios, instituciones, hogares de
bienestar, hospitales, hoteles entre otros para que a su vez éstos los ofrezcan,
vendan y transformen.

Canal Mayorista. Este canal incluye T.A.T, distribuido por autoventa y ofrecido
por preventa:

ƒ T.A.T : Tienda A Tienda.

ƒ Distribuido por Autoventa: está conformado por los contratistas quienes

facilitan el traslado de los productos de Rikalac S.A. (lácteos y derivados)
desde la empresa hasta el tendero. Es el canal con mayor número de
distribuidores de la organización (58%). Los clientes principales de este canal
son los tenderos aunque también venden a clientes institucionales como los
hogares de bienestar. El canal cuenta con el apoyo del equipo de ventas de la
organización constituido por coordinadores, vendedores, asesores
comerciales, auxiliares y mercaderistas.

ƒ Ofrecido por preventa: es decir, por el quipo de preventistas de la organización

quienes visitan dos veces por semana a los clientes (tenderos) como contacto
mínimo para la solicitud de compra de producto y atención a quejas y
sugerencias. La preventa comercializa y distribuye los productos derivados de
la leche. Se debe disponer de un vehículo exclusivo para la entrega de los
productos cuando no se pueden entregar a través de los contratistas o
distribuidores.

2.2.8. Clientes

Dentro de los clientes de Rikalac S.A. se encuentran:

Clientes Reales. Son los que compran un promedio de 10 Litros de leche diarios.

Clientes Familiares. Los que compran 5 o menos Litros de leche diarios.

Clientes Potenciales. Son el mercado consumidor de leche independientemente

de la marca del producto.

Clientes Esporádicos. Son los que compran leche una vez a la semana.

Clientes Compartidos. Son los que dejan otras leches a parte de Rikalac.

34
Clientes Exclusivos. Únicamente dejan la leche Rikalac.

Clientes Institucionales. Persona jurídica o entidad comercial, que se considere

legalmente constituida y que cumpla todos los requisitos que la ley exige para su
funcionamiento.

2.2.9. Proveedores

Materia Prima (Leche). Los proveedores de materia prima (leche cruda), son los
hatos y fincas ubicadas en su gran mayoría en el municipio de San Alberto, San
Martín, San Rafael y bajo Rionegro, Bogotá, Medellín, Zipaquirá.

Insumo Plástico.
ƒ Lactopack: Plástico para leche pasteurizada y yogurt.
ƒ Prepack: Plástico para leche pasteurizada, yogurt y bebida láctea.
ƒ Carlixplast: Plástico para bolsa de reempaque.

Insumos para Producción.

ƒ Rhodia: Cultivos lácticos para producción de yogurt y bebida láctea.
ƒ Lactolife: Cultivos lácticos para producción de yogurt y bebida láctea.
ƒ Precooperativa Nápoles: Azúcar.
ƒ Levapan: Colorantes.
ƒ Químicos Panamericanos y Sukin Ltda.: Benzoato, Bicarbonato, Ácido Cítrico,
CMC y Solvato.

Insumos para Limpieza y Desinfección de Máquinas.

ƒ Detergentes S.A.: Detergentes.
ƒ Unicor: Ácido Nítrico.
ƒ Purificadores de Agua: Soda Cáustica.
ƒ Rapidin y Farmaland: Desinfectantes para máquinas.

Reactivos.
ƒ Quimisander: Alcohol Etílico.
ƒ Prolar y Arquilab
ƒ Annar
ƒ Laboratorios Bacón

2.2.10. Competencia

En el ámbito competitivo Rikalac S.A. afronta la competencia de marca con

Freskaleche, Lechesan y Colanta. Estas son empresas que tienen la misma región
de cobertura, tal como se muestra en la figura 4; a nivel nacional e internacional se
encuentran algunas marcas como Alpina, Alquería, Parmalat y Nestlé.

35
Figura 4. Competencia

Santander, Norte de
Santander y Sur del Cesár

Santander, Norte de
Santander, Sur del Cesár y
La Costa Atlántica

Nacional

Santander, Norte de
Santander y Sur del Cesár

El capítulo 3 de este libro estará dedicado al programa de mantenimiento

productivo total. Consta de tres numerales principales los cuales se describen a
continuación:

Numeral 3.1.: En él se encuentra el marco conceptual del capitulo. Su estructura

brinda conceptualización en mantenimiento general haciendo una profundización
en Mantenimiento Productivo Total.

Numeral 3.2.: Para un mayor acercamiento del sistema de mantenimiento de

RIKALAC S.A., en este numeral se entrará a hacer el diagnostico tanto de la
función de mantenimiento como de las instalaciones físicas de la planta con el fin
de poder hacer recomendaciones a nivel general de la planta de producción, para
luego centrar la atención en un área piloto escogida de la empresa.

Numeral 3.3.: En este numeral se hará la selección del área piloto donde se
medirá el índice EGE y se realizará la implantación del Mantenimiento Productivo
Total.

36
 3. PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

3.1. MARCO CONCEPTUAL

3.1.1. Mantenimiento

[Link]. Definición
Se define como mantenimiento, la combinación de actividades mediante las cuales
los equipos o sistemas pueden realizar las funciones designadas. Su objetivo
principal es asegurar la disponibilidad de máquinas, edificios y servicios que se
necesiten para lograr con éxito las labores encomendadas a las diferentes áreas
de una organización1.

[Link]. Desarrollo Histórico del Mantenimiento Productivo (PM)

Figura 5. Desarrollo histórico del Mantenimiento Productivo

PM (Mantenimiento Preventivo) 1925 Mantenimiento del equipo para que él se

conserve bien

PM (Mantenimiento Productivo) 1954 Mantenimiento enfatizado para incrementar

la productividad

CM (Mantenimiento Correctivo) Enfatizado desde 1957 como “Mejoramiento de

las condiciones del equipo”

MP (Prevención del Mantenimiento) 1960 “Diseño de MP para nuevas plantas y uso

útil de su información para definir actividades”

Enfatizado desde 1963 como “Confiabilidad y

RE (Ingeniería de Confiabilidad)
Mantenibilidad de los equipos”

MPT (Mantenimiento Productivo Total) 1971 “Mantenimiento Productivo con la

participación de todos los empleados”

Desde los finales de los 80 “Utilizando técnicas

PM (Mantenimiento Predictivo) avanzadas de diagnostico de funcionamiento de
equipos para anticiparse a las fallas”

La evolución que ha tenido el MP, se debe precisamente a que las empresas

industriales han tenido que adaptarse a sistemas productivos más ágiles y menos
costosos, mejorando los tiempos de entrega, los costes y la calidad

1
PEREZ J, Carlos, GERENCIA DE MANTENIMIENTO. p 33.

37
simultáneamente, lo que ha supuesto entrar en la dinámica del cambio,
consiguiendo series cortas, de múltiples productos, en tiempos de operaciones
cortos, con trabajadores polivalentes y calidad basada en procesos que llegan a
sus resultados en “la primera”, con todo esto, lo que buscan las empresas es ser
cada vez más competitivas.

[Link]. Objetivos del Mantenimiento

El mantenimiento adecuado, tiende a prolongar la vida útil de los bienes, a obtener

un rendimiento aceptable de los mismos durante más tiempo y a reducir el número
de fallas, por esta razón, la gestión de mantenimiento debe estar encaminada a la
permanente consecución de los siguientes objetivos:
• Evitar, reducir, y en su caso, reparar, las fallas sobre los bienes.
• Disminuir la gravedad de las fallas que no se lleguen a evitar.
• Evitar paradas de máquinas.
• Evitar accidentes y aumentar la seguridad para las personas.
• Conservar los bienes productivos en condiciones seguras y preestablecidas
de operación.
• Balancear el costo de mantenimiento.
• Alcanzar o prolongar la vida útil de los bienes.

[Link]. Niveles de Mantenimiento

Cuando no se requiere montar sistemas de mantenimiento de alto nivel, se

pueden jerarquizar los trabajos de acuerdo con:
ƒ Su importancia
ƒ Grado de dificultad
ƒ Conocimientos requerido para su ejecución
ƒ El tipo de talleres y herramientas especializadas que se deben utilizar.

Tal como se muestra en la tabla 3:

38
Tabla 3. Niveles de Mantenimiento

NIVEL TRABAJOS PERSONAL

Aquellos rutinarios que garantizan la

operación permanente y previenen daños al
poderse detener el equipo inmediatamente
se detectan las fallas.
Prácticamente pueden diagnosticarse
mediante la observación directa del
ƒ Nivel operador
I operador.
ƒ Técnicos del nivel aprendiz
ƒ Limpieza
ƒ Inspección diaria
ƒ Revisión de aceite y líquidos
consumibles.
ƒ Engrases rutinarios.
ƒ Detección de ruidos anormales.
Aquellos que además requieren de
operaciones sencillas de mantenimiento por
parte de un técnico entrenado en el equipo o
exigen paradas prolongadas y su finalidad ƒ Operador experimentado.
II es garantizar la operación confiable. ƒ Técnico intermedio con curso
ƒ Revisiones especializadas sencillas. básico del equipo.
ƒ Chequeo tensión de correas.
ƒ Rellenos de líquidos.
ƒ Limpieza filtros de aire.

Son trabajos especializados en sitio y son

de carácter básicamente rutinario.
Requieren de un técnico especializado y con ƒ Técnico de alto nivel en la
experiencia. empresa con varios años de
III
ƒ Cambios de aceite y filtros. experiencia y cursos
ƒ Calibraciones rutinarias. avanzados sobre el equipo.
ƒ Verificación de parámetros de servicio.
ƒ Cambio de partes.

ƒ Grupo de trabajo con

Nivel de taller especializado, son trabajos
experiencia previa,
que requieren de un grupo técnico para su
conformado en la mayoría de
labor. Consumen bastante tiempo y
casos por técnicos en varias
requieren de herramienta especializada para
disciplinas, bajo la dirección
su ejecución.
IV directa de un ingeniero de
ƒ Despiece parcial para mantenimiento.
campo.
ƒ Calibraciones especializadas.
ƒ Las labores de Planeación
ƒ Revisión de tolerancias.
corresponden a otro nivel
ƒ Ajustes detallados.
dentro de la misma
ƒ Soldadura y su remisión.
organización.

39
 NIVEL TRABAJOS PERSONAL

Son trabajos del más alto nivel. Requieren

ƒ Grupo de trabajo con
de personal altamente capacitado y en
experiencia previa,
ocasiones de apoyo del fabricante.
conformado en la mayoría de
Contempla los llamados mantenimientos
casos por técnicos en varias
completos o grandes mantenimientos,
disciplinas, bajo la dirección
donde la planeación y la programación
directa de un ingeniero de
V juegan un papel importante. Se requiere de
campo.
talleres y herramientas de apoyo
ƒ Las labores de planeación
especializados.
corresponden a otro nivel
ƒ Despiece total
dentro de la organización.
ƒ Pruebas destructivas y no destructivas
ƒ Apoyo permanente de talleres
ƒ Calibraciones con instrumentos
especializados.
especiales.

[Link]. Tipos de Mantenimiento2

ƒ Mantenimiento Correctivo: Como su nombre lo indica, consiste en corregir

los daños que se presentan en los equipos mediante la eliminación de las
causas que los producen una vez se realiza el análisis y la investigación de los
problemas. El mantenimiento correctivo puede ser imprevisto cuando se
presentan daños que se originan por el mal uso o abuso de los equipos de
producción, ocasionando órdenes urgentes de trabajo.

ƒ Mantenimiento Preventivo: Es el mantenimiento que se ejecuta a los equipos

de una planta en forma planificada y programada anticipadamente, con base a
inspecciones periódicas debidamente establecidas según la naturaleza de
cada máquina y encaminadas a descubrir posibles defectos que puedan
ocasionar paradas imprevistas de los equipos o daños mayores que afecten la
vida útil de las máquinas. El mantenimiento Preventivo más que una técnica
específica de mantenimiento es una “filosofía” que principia desde el momento
del diseño del equipo y que determina su confiabilidad y mantenibilidad hasta
su reemplazo que se establece cuando sus altos costos de mantenimiento lo
justifiquen económicamente.

ƒ Mantenimiento Predictivo: Se realiza mediante la utilización de aparatos de

control instalados en los equipos para detectar su funcionamiento mediante
indicadores que permiten medir parámetros de funcionamiento de las
máquinas. Estos aparatos de control pueden ser vibrómetros, tacómetros,
manómetros, voltímetros, nivel de ruido, termografía, rayos X o gamma,

2
RUEDA, Gustavo. Administración del mantenimiento. Primera Edición. Capitulo IV. p 132.

40
 medida de desgaste de motores y engranajes mediante el análisis de los
aceites lubricantes.

ƒ Mantenimiento Productivo Total (M.P.T.): Es un sistema de organización

donde la responsabilidad no recae sólo en el departamento de mantenimiento
sino en toda la estructura de la empresa “El buen funcionamiento de las
máquinas o instalaciones depende y es responsabilidad de todos”. Se
profundizará más sobre este tipo de mantenimiento en la siguiente sección.

3.1.2. Mantenimiento Productivo Total (MPT)

[Link]. Definición

El Mantenimiento Productivo Total (MPT), es el sistema de gestión totalizante del

mantenimiento permanente que está transformando la faz de la producción
moderna. Es la última estrategia de alta efectividad que combina la práctica del
Mantenimiento Preventivo con los conceptos de Calidad Total y Justo a Tiempo,
involucrando y comprometiendo a todo el personal de la empresa, en las
actividades del mantenimiento. Está dirigido a mantener los equipos en perfectas
condiciones de trabajo durante toda su vida para alcanzar los más altos niveles de
productividad3.

El MPT surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant
Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a lograr la eliminación de las seis
grandes pérdidas de los equipos, a los efectos de poder hacer factible la
producción “Just in Time”, la cual tiene cómo objetivos primordiales la eliminación
sistemática de desperdicios.

Estas seis grandes pérdidas se hallan directa o indirectamente relacionadas con

los equipos dando lugar a reducciones en la eficiencia del sistema productivo en
tres aspectos fundamentales:
• Tiempos muertos o paro del sistema productivo.
• Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos.
• Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un
equipo.

[Link]. Las Seis Grandes Pérdidas de los Equipos

3
ARCINIEGAS A, Carlos. Documento de Trabajo, Postgrado en Gerencia de Mantenimiento.
Mantenimiento Productivo Total. Universidad Industrial de Santander. Escuela de Ingeniería
Mecánica. p 3.

41
Tiempo Perdido:
1. Fallas en el Equipo: Averías debidas a fallas en los equipos. Intervenciones
de mantenimiento.
2. Puesta a Punto y Ajustes: Causados por: reordenamiento del inventario de
línea, secuencia de producción, cambios de herramental, paros de línea.

Pérdidas de Velocidad:
3. Tiempo Ocioso y Paros Menores: Se originan por ciclos de operación,
ajustes de operación, régimen de operación.
4. Reducción de Velocidad: Diferencia entre velocidad prevista y velocidad
actual.

Defectos de Calidad:
5. Defectos en el Proceso: Causados por mal funcionamiento del equipo.
6. Reducción de Rendimiento: Defectos en el proceso, estabilización de
producción.

[Link]. Requerimientos del MPT

El MPT requiere lo siguiente:

• Un programa de computadora adecuado para captar cifras, tendencias y

comentarios acerca de la historia del mantenimiento de cada máquina.
• Que el personal de operación esté capacitado en cuanto al funcionamiento
interno de las máquinas que maneja, y sea capaz de diagnosticar sus
problemas estando en operación, por síntomas perceptibles por el oído,
vista, tacto y olfato.
• Que se disponga de procedimientos para que el operador pueda pedir y
recibir ayuda inmediata cuando necesite consulta sobre un síntoma nuevo
de la máquina.
• Que haya listas de agenda, generadas por la computadora o manualmente,
que indiquen con anticipación cuándo debe intervenirse una máquina o
equipo.
• Que el operador cuente con un “Equipo SEIKETSU”, con todo lo necesario
para arreglar detalles pequeños que permitan conservar la máquina
siempre en perfecto estado.

Lo principal que ordena el MPT es que no se tenga ningún ingeniero o técnico de

mantenimiento que considere imposible programar los trabajos de mantenimiento
al grado de lograr cero paros imprevistos. Hay que desterrar la actitud de vivir a la
expectativa de descomposturas. La técnica MPT ordena estar en continua
vigilancia de cualquier síntoma para poder diagnosticar temprano; esto consiste en
saber que la máquina tiene problemas antes de que se pare. Para ello los

42
operadores deben estar perfectamente capacitados en cuanto al funcionamiento
interno de las máquinas.

[Link]. Principios del MPT

El MPT constituye un nuevo concepto en materia de mantenimiento, basado en los

siguientes cinco principios fundamentales:
• Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los operarios de
planta. Incluir a todos y cada uno de ellos permite garantizar el éxito del
objetivo.
• Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima
eficacia en el sistema de producción y gestión de los equipos y maquinarias.
De tal forma se trata de llegar a la Eficacia Global.
• Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se
facilite la eliminación de las pérdidas antes de que se produzcan y se consigan
los objetivos.
• Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar el
objetivo de cero pérdidas mediante actividades integradas en pequeños grupos
de trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento
autónomo.
• Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la producción,
incluyendo diseño y desarrollo, ventas y dirección.

[Link]. Objetivos del MPT

La aplicación del MPT garantiza a las empresas resultados en cuanto a la mejora

de la productividad de los equipos, mejoras corporativas, mayor capacitación del
personal y transformación del puesto de trabajo.
Entre los objetivos principales y fundamentales del MPT se tienen:
• Reducción de averías en los equipos.
• Reducción del tiempo de espera y de preparación de los equipos.
• Utilización eficaz de los equipos existentes.
• Control de la precisión de las herramientas y equipos.
• Promoción y conservación de los recursos naturales y economía de
energéticos.
• Formación y entrenamiento del personal.

43
[Link]. Los Doce Pasos para Establecer el MPT

Para establecer el MPT en las empresas, la Asociación Japonesa de

Mantenimiento recomienda doce pasos a seguir agrupados en un total de tres
fases, como se resume a continuación:

Tabla 4. Doce pasos para establecer el MPT propuesto por Nakajima

FASE PASOS

1. Divulgación Alta Dirección

2. Lanzamiento Campaña Educativa
IMPLANTACION 3. Creación de Equipos y Promoción
4. Establecer políticas y metas
5. Formulación Plan Maestro
6. Lanzamiento del MPT
7. Mejorar Eficiencia de las máquinas
8. Programa de Mantenimiento Autónomo para
Operarios.
9. Programa de Mantenimiento para el
IMPLEMENTACION
Departamento de Mantenimiento.
10. Dirigir entrenamiento para mejorar la
operación de mantenimiento
11. Desarrollo de un Programa de gestión de
equipos fases iniciales

12. Implantación perfecta del MPT, seguimiento

ESTANDARIZACIÓN
y contemplación de metas más elevadas.

FUENTE: NAKAJIMA Seiichí. Implantación de MPT. Instituto Japonés para el Mantenimiento de

Plantas. Ed. Español, Madrid, España, 1991, p 185.

El resultado final que se persigue con la implementación del Mantenimiento

Productivo Total es lograr un conjunto de equipos e instalaciones productivas más
eficaces, una reducción de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la
flexibilidad del sistema productivo.

[Link]. Actividades fundamentales del MPT

• Mantenimiento Autónomo. Comprende la participación activa por parte de
los operarios en el proceso de prevención a los efectos de evitar averías y
deterioros en las máquinas y equipos. Tiene especial trascendencia la
aplicación práctica de las Cinco “S” la cual se describe en la tabla 5 y la
elaboración de listas de chequeo estándar descrita en la tabla 6. Con la
integración de estas dos aplicaciones se da cumplimiento a los siete pasos
del mantenimiento autónomo relacionados en la figura 6. Una característica

44
 básica del MPT es que son los propios operarios de producción quienes
llevan a término el mantenimiento autónomo, también denominado
mantenimiento de primer nivel. Algunas de las tareas fundamentales son:
limpieza, inspección, lubricación, aprietes y ajustes.
• Aumento de la efectividad del equipo mediante la eliminación de averías y
fallos. Se realiza mediante medidas de prevención vía rediseño-mejora o
establecimiento de pautas para que no ocurran.
• Mantenimiento Planificado. Implica generar un programa de mantenimiento
por parte del departamento de mantenimiento. Constituye el conjunto
sistemático de actividades programadas a los efectos de acercar
progresivamente la planta productiva a los objetivos de: cero averías, cero
defectos, cero despilfarros, cero accidentes y cero contaminaciones. Este
conjunto de labores serán ejecutadas por personal especializado en
mantenimiento.
• Prevención de Mantenimiento. Mediante los desarrollo de ingeniería de los
equipos, con el objetivo de reducir las probabilidades de averías, facilitar y
reducir los costos de mantenimientos. El objetivo es lograr un equipo de
fácil operación y mantenimiento y la elevación en los niveles de fiabilidad,
economía y seguridad, reduciendo los niveles y riesgos de contaminación.
• Mantenimiento Predictivo. Consistente en la detección y diagnóstico de
averías antes de que se produzcan. De tal forma pueden programarse los
paros para reparaciones en los momentos oportunos. La filosofía de este
tipo de mantenimiento se basa en que normalmente las averías no
aparecen de repente, sino que tienen una evolución. Entre las tecnologías
utilizadas para el monitoreo predictivo están: análisis de vibraciones,
análisis de muestras de lubricantes, termografía y análisis de las respuestas
acústicas.

Figura 6. Siete pasos Mantenimiento Autónomo

FUENTE: NAKAJIMA Seiichí. Implantación de MPT. Instituto Japones para el Mantenimiento de

Plantas. Ed. Español, Madrid, España, 1991, p 194.

45
Tabla 5. Cinco Eses
5”S” SIGNIFICADO
SEIRI
Significa distinguir claramente entre lo que se necesita y se
Arreglo
guarda y lo que no se necesita y se retira.
Apropiado
El orden siempre va de la mano con el arreglo apropiado; cuando
arreglamos algo apropiadamente, las únicas cosas que
permanecen a nuestro alrededor son las cosas necesarias. El
próximo paso es determinar el sitio que corresponde a cada cosa,
de forma que cada persona pueda inmediatamente entender
SEITON dónde puede obtenerla y dónde debe colocarla. El orden significa
Orden estandarizar los lugares donde se guardan las cosas, organizar el
modo de guardarlas, haciendo más fácil para cada uno
encontrarlas y usarlas. La estrategia apropiada para su
implementación es un método de orden visible que ayude a cada
uno a comprender dónde se guardan las cosas y ayudar así a que
las operaciones fluyan más regularmente.
Significa tener los suelos absolutamente limpios y mantener las
cosas aseadas y en orden. En una fábrica la limpieza está
estrechamente relacionada con la habilidad para producir
productos de calidad. Lo básico de la limpieza consiste
SEISO simplemente en barrer los suelos y lavar las máquinas. Como
Limpieza medio de ahorrar trabajo, también necesitamos encontrar modos
de evitar la suciedad y el polvo. La limpieza debe integrarse en las
tareas diarias de mantenimiento. A menudo solamente cuando
estamos lavando una máquina, es cuando advertimos que existen
fugas, recalentamiento o algún otro síntoma de falla.
Significa que se mantienen las tres primeras S, es lo que
conseguimos cuando realizamos la limpieza consistentemente
SEIKETSU
durante un periodo de tiempo. Podemos dar un paso más en el
Estado de
estado de limpieza diseñando modos de evitar que se produzcan
Limpieza o
originalmente la suciedad y similares. Cuanto más nos
Pureza
acerquemos a la fuente de los desechos, más fácil es mantener el
estado de limpieza.
Significa hacer un hábito estable el mantenimiento apropiado de
los procedimientos correctos. El tiempo y esfuerzo asociados con
el establecimiento del orden y el arreglo apropiado serían en vano
SHITSUKE
si no tenemos la disciplina de mantenerlos. Las semillas de la
Disciplina
disciplina en la fábrica tienen que plantearse por los directores y
jefes fuertemente comprometidos con el establecimiento y
mantenimiento de las 5”S”.
FUENTE: NAKAJIMA Seiichí. Implantación de MPT. Instituto Japones para el Mantenimiento de
Plantas. Ed. Español, Madrid, España, 1991, p 191.

46
Tabla 6. Puntos de chequeo y limpieza
Puntos de chequeo y limpieza
Actividad Tareas
Limpieza del
√ Chequeo de polvo, suciedad, derrames.
cuerpo
√ Chequeo de pernos y tuercas flojas
principal del
√ Chequeo de holguras en piezas deslizantes o móviles
equipo
√ Chequeo de polvo, suciedad, aceite sucio.
Limpieza del
√ Chequeo de pernos y tuercas flojas
equipo auxiliar
√ Chequeo en vibraciones de motores y válvulas
√ Chequeo de polvo, suciedad y aceite sucio en lubricadores,
mecanismos de lubricación.
Lubricación √ Chequeo de niveles de lubricantes y posibles goteos.
√ Cubrir todos los puntos de lubricación
√ Asegurar que los tubos de engrase estén limpios y libres de fugas.
√ Asegurar que las herramientas estén en los lugares asignados y
ninguna este dañada.
√ Chequear etiquetas, placas de identificación, en cuanto a legibilidad
Limpieza
y limpieza.
alrededor del
√ Asegurar que todos los tubos estén limpios y libres de fugas.
equipo
√ Chequear piezas desprendidas
√ Separar adecuadamente productos conformes de productos
defectuosos y desechos.
√ Se muestran claramente las causas de suciedad, polvo, fugas de
aceite, etc.?
Tratar causas
√ Se han tomado acciones para evitar la generación de suciedad y polvo?
de polvo,
√ Se han tomado acciones para prevenir cualquier tipo de fugas?
suciedad, fugas
√ Hay planes para tratar viejos problemas?
√ Se ignoran algunas causas?
√ Se muestra claramente un grafico de las áreas inaccesibles?
Mejorar acceso
√ Hay herramienta de limpieza espaciales u otras señales de ingenio y
a puntos
esfuerzo?
difíciles de
√ Se han ignorado algunas áreas inaccesibles?
alcanzar
√ Se mantiene todo aseado y en orden para facilitar la limpieza?
√ Hay estándares separados para cada equipo?
√ Están claramente designados los deberes de limpieza?
√ Están clasificados los tipos y áreas de limpieza?
Estándares de √ Se han especificado las herramientas y métodos de limpieza?
limpieza √ Se han especificado los intervalos y tiempos de limpieza?
√ Puede completarse la limpieza dentro de los tiempos especificados?
√ Están claramente descritos los puntos de inspección que pueden
cubrirse durante la limpieza?
FUENTE: NAKAJIMA Seiichí. Implantación de MPT. Instituto Japones para el Mantenimiento de
Plantas. Ed. Español, Madrid, España, 1991, p 193.

La notable importancia que tiene el MPT en la eliminación de desperdicios le

confiere un lugar especial tanto en el Sistema Kaizen como en el Sistema Just in
Time. Todavía una multitud de pequeñas y medianas empresas no han sabido

47
tomar en debida consideración la gran importancia que tiene para el mejoramiento
de sus resultados económicos la implementación de sistemas destinados a
mejorar el mantenimiento de los equipos, el cambio rápido de herramientas, la
reducción de los tiempos de preparación, la mejora del layout en la planta y
oficinas, el mejoramiento en los niveles de calidad, el control y reducción en el
consumo de energía, la mayor participación de los empleados vía círculos de
control de calidad, círculos de incremento de productividad y sistemas de
sugerencias entre otros. Son numerosas las armas de las cuales pueden disponer
las pequeñas y medianas empresas, y notables los resultados que de ellas
pueden obtener.

El mejor funcionamiento de las máquinas no sólo evita la generación de productos

con fallas, también elimina los riesgos de accidentes, reduce o elimina los niveles
de contaminación, incrementa los niveles de productividad, y por tanto los costes
de producción. Todos estos son motivos suficientes para considerar seriamente su
implantación.

[Link]. Modelo para Medir el MPT

El indice con el cual se cuantifica el desempeño de una máquina bajo los efectos
del MPT, se denomina EGE, o indice de la Efectividad Global de los Equipos.

El índice EGE tiene en consideracion los siguientes tres factores:

Figura 7. Índice Efectividad Global de los Equipos

EGE

TASA DE TASA DE
DISPONIBILIDAD DESEMPEÑO CALIDAD DE
PRODUCTOS

FUENTE: Autor

A continuación se muestra la relación entre las siete fallas importantes en el

equipo y el índice EGE:

48
Figura 8. Relación entre las 7 fallas importantes en el equipo y el índice EGE

7 FALLAS
EQUIPO
IMPORTANTES

1. Falla en el Equipo

Tiempo de Carga
2. Tiempo Perdido Planeado
DISPONIBILIDAD
Fallas por 3. Mantenimiento Planeado con
Parada Máquina Programada
Tiempo de Operación

4. Arranque
Desempeño
Fallas en el

5. Parada Menor y Marcha en

Tiempo Neto de Vacío TASA DE
Operación DESEMPEÑO
6. Velocidad

7. Productos Defectuosos TASA DE CALIDAD

Defectos

Tiempo Neto de
Operación
Agregando Valor

Eficiencia General del Equipo = Disponibilidad x Tasa de Desempeño x Tasa de Calidad

FUENTE: ARCINIEGAS A, Carlos. Documento de Trabajo. Postgrado en Gerencia de

Mantenimiento. Mantenimiento Productivo Total. Bucaramanga 1998. Universidad Industrial de
Santander. Escuela de Ingeniería Mecánica p 23.

Según la Asociación Japonesa de Mantenimiento de plantas4, las compañias de

CLASE MUNDIAL alcanzan un EGE superior al 85% despues de una exitosa
implementación del MPT.

EGE = Disponibilidad x Tasa de Desempeño x Tasa de Calidad

EGE = 90% x 95% x 99% ≈ 85%

♣ Disponibilidad: Por disponibilidad se entiende la proporción de tiempo en que

está dispuesta para la producción respecto al tiempo total. Esta disponibilidad
depende de dos factores críticos:
1. La frecuencia de las averías
2. El tiempo necesario para reparar las mismas.

4
[Link]. Notas de interés. Optimización Integral del mantenimiento. Ing.
Santiago Sotuyo Blanco

49
El primero de dichos factores recibe el nombre de fiabilidad, es un índice de la
calidad de las instalaciones y de su estado de conservación, y se mide por el
tiempo medio entre averías.

El segundo factor denominado mantenibilidad es representado por una parte de la

bondad del diseño de las instalaciones y por otra parte de la eficacia del servicio
de mantenimiento. Se calcula como el inverso del tiempo medio de reparación de
una avería.

En consecuencia, un adecuado nivel de disponibilidad se alcanzará con unos

óptimos niveles de fiabilidad y de mantenibilidad. Es decir, expresado en lenguaje
corriente, que ocurran pocas averías y que éstas se reparen rápidamente.

TiempodeC arg a − TiempodeParada

Disponibilidad = *100
TiempodeC arg a

El resultado obtenido indicara entonces el porcentaje del Tiempo de Carga que se

utlizo para la producción de unidades ya sean buenas o defectuosas.

♣ Tasa de Desempeño: Es la medida de la eficiencia de la máquina en relación a

un estandar de producción, teniendo en cuenta la cantidad de unidades
procesadas en un tiempo de operación dado respecto al tiempo estimado para
dicha producción.

TiempodeCicloEs tan dar *Unidadesde Pr oducto Pr ocesadas

TasadeDesempeño = *100
TiempodeOperación

♣ Tasa de Calidad: Indica el porcentaje de unidades buenas obtenidas durante

un ciclo de producción.

Unidadesde Pr oducto Pr ocesadas − UnidadesDefectuosas

TasadeCalidad = *100
Unidadesde Pr oducto Pr ocesadas

50
3.2. SISTEMA DE MANTENIMIENTO DE RIKALAC S.A.

3.2.1. Diagnostico de la Función de Mantenimiento en Rikalac

El departamento de mantenimiento esta conformado por un grupo de personas

encargadas de mantener en buen estado y optimas condiciones le funcionamiento
de la maquinaria y equipos. Para lograr su objetivo principal, el departamento de
mantenimiento debe cumplir funciones como:
ƒ Evaluar el rendimiento de los equipos y su costo de operación.
ƒ Calcular el costo de las intervenciones en cada equipo.
ƒ Programar cargas de trabajo.
ƒ Analizar los tiempos de ejecución de las intervenciones en los equipos.
ƒ Diseñar el presupuesto de materiales y mano de obra.
ƒ Regular y escoger los repuestos que deben permanecer en almacén.
ƒ Proponer cambios, modificaciones y adquisición de nuevas tecnologías
según se haga necesario.

Este departamento depende directamente de la gerencia de ingeniería y proyectos

y este a su vez de la Gerencia General de la empresa. La gerencia de ingeniería y
proyectos esta ubicada en las instalaciones de la planta de producción. El taller
de mantenimiento esta ubicado en un local al frente de las instalaciones de la
empresa.

[Link]. Un Comenzar Paso a Paso

La empresa inicia con un equipo pasteurizador y homogenizador con capacidad de

4.750 Litros / hora, de origen italiano. Para su funcionamiento se necesitó de un
Banco de Hielo diseñado con una capacidad de 20.000 Litros y de una caldera de
20 Caballos de fuerza; hechos en el propio taller de mantenimiento bajo la
dirección del Ingeniero Mecánico Edgar Ortiz. Únicamente se contaba con una
máquina empacadora de origen ecuatoriano. En esta primera etapa, sólo se
pasteurizaba 4000 litros de leche diarios, por tal motivo, la persona encargada del
proceso de pasteurización se hacia cargo también del mantenimiento de los
equipos durante el resto de la jornada. Al cabo de unos meses, con el incremento
de la demanda, se pasteurizaba 9000 litros diarios de leche lo que hizo necesario
que se designara la función de mantenimiento a una persona distinta a la
encargada de la pasterización. De esta manera, se fue adquiriendo la demás
maquinaria y equipo que actualmente conforman las instalaciones de la planta de
producción, el equipo de mantenimiento se fortaleció con la entrada de dos
operarios, uno encargado de las tareas de soldadura y mecánica, y el otro
dedicado a oficios eléctricos.

51
[Link]. Personal de Mantenimiento

El perfil que siempre se ha buscado en el personal de mantenimiento, ha estado

dirigido a formar un equipo humano idóneo con capacidad de dar el máximo
desempeño, para esto, la empresa continuamente ha participado a sus
trabajadores de seminarios ofrecidos por los proveedores, con el fin que adquieran
el conocimiento necesario para desempeñar su trabajo. La formación requerida
para ocupar cargos en el área de mantenimiento es de estudios técnicos,
acompañado con destrezas que faciliten el manejo de las distintas herramientas.
Por otra parte, es de real importancia que las personas sean activas y
comprometidas con la organización.

[Link]. Fortalezas y Limitaciones

Esta área se ve fortalecida por el gran aporte que brinda el recurso humano dentro
de la organización, pues además del personal que comprende el área de
mantenimiento, se cuenta también con el conocimiento y compromiso de dos
Ingenieros mecánicos más, en primer lugar, el Ingeniero Edgar Ortiz quien es el
Gerente de Ingeniería y Proyectos, y en segundo lugar, el Ingeniero Hernando
Carreño quien ocupa el cargo de Supervisor de Pasteurización. Con su
colaboración y la participación de los operarios de mantenimiento, se ha logrado la
automatización de algunas máquinas contribuyendo a mejorar la productividad de
la empresa, reduciendo los costes de la producción y mejorando la calidad de la
misma.

En cuanto a las limitaciones que han existido a lo largo del tiempo, puede
mencionarse por una parte, los escasos recursos destinados a esta área, siendo
ésta la razón por la cual, algunas veces se ve obstaculizado la realización de
trabajos preventivos. Por otro lado, resulta limitante la programación de
mantenimiento, pues aunque se tiene un equipo de cómputo para facilitar dicha
programación, continuamente éste ha presentado incompatibilidades con el
sistema obstruyendo el fácil manejo de la herramienta y perdiéndose así, el interés
por mantener actualizada la programación de mantenimiento.

[Link]. Método de Operación

Hace dos años, gracias al trabajo realizado por estudiantes de Ingeniería de

Producción, se logró instaurar una programación de mantenimiento facilitando así
la forma de operar de los trabajadores de esta área. Desafortunadamente, este
legado no se pudo aprovechar como debió haber sido, pues la limitación
nombrada anteriormente hizo imposible la continuidad del trabajo. A partir de ahí,
los operarios de mantenimiento se han preocupado por no olvidar aquellas tareas
preventivas pero esta misma restricción ha hecho que se pierda el interés y poco a
poco se ha ido perdiendo este enfoque. Hoy día, gran parte de su jornada laboral,
la dedican, por un lado, a atender situaciones que ameritan un mantenimiento

52
correctivo pues como era de esperarse, el estado de las máquinas empezó a
presentar fallas inesperadas debido a la falta de un mantenimiento programado.
Por otro lado, el área de mantenimiento también se ocupa del estado de las
adecuaciones tanto de la planta de producción como de la sede administrativa, y
como no se tiene una programación a seguir, los operarios dedican y prestan su
servicio a estas situaciones cada vez que se hace necesario.

Con base a este diagnostico de la función de mantenimiento de la empresa, y

teniendo en cuenta que uno de los requerimientos del MPT, es precisamente
contar con listas de agenda generadas por computadora o manualmente, que
indiquen con anticipación cuándo debe intervenirse una máquina o equipo, la
autora con la colaboración del personal de mantenimiento se permitió hacer la
actualización del programa de mantenimiento preventivo, utilizando la herramienta
de Outlook y de esta forma mejorar el método de operación que se venia dando en
está área. Esta actualización, consistió en tomar cada uno de los equipos y
máquinas, revisar las instrucciones técnicas definidas en el programa inicial, y
teniendo en cuenta que las condiciones de la maquinaria ya no eran las mismas
debido al paso del tiempo y a la falta de un mantenimiento adecuado, se cambió la
periodicidad, se ampliaron las instrucciones, se codificaron los equipos y se
alimento el programa de agenda de Outlook facilitando así contar con una
programación apta para las actuales condiciones de la planta. Los avisos que
genera este programa se muestran en el anexo A.

3.2.2. Diagnostico de las Condiciones de la Planta Física

Para el diagnostico de las condiciones de la planta física, se hace una clasificación

de las áreas en dos grupos teniendo en cuenta la funcionalidad de cada una de
estas:

GRUPO I: A este grupo pertenecen aquellas áreas en las cuales se desarrollan

funciones directamente relacionadas con la producción, las cuales son:
• RLC: Recibo de leche cruda y almacenamiento.
• PAS: Pasteurización, empaque y embalaje de Leche
• DER: Producción de derivados
• QUE: Producción de quesos
• REM: Empaque manual

GRUPO II: Dentro de este grupo se incluyen aquellas áreas en donde la función
principal se relaciona con las actividades soporte y de dirección de los procesos
productivos, las cuales son:
• LFQ: Laboratorio de análisis físico-químico
• LMB: Laboratorio de análisis microbiológico
• TMT: Taller de mantenimiento
• ODP: Oficina de dirección de planta

53
Para un mejor entendimiento del procedimiento llevado a cabo en el diagnostico,
ver la siguiente figura:

Figura 9. Clasificación para el diagnostico de las condiciones de la planta física

ANÁLISIS PLANTA DE
G ENERAL PRO DUCCIÓ N

DIAG NO STICO
DIAG NOSTICO G RUPO I RLC
DE LAS PAS
ANÁLISIS
CO NDICIO NES DER
ESPECIFICO
DE LA PLANTA Q UE
FÍSICA REM

LFQ
DIAG NO STICO LM B
G RUPO II TM T
O DP

FUENTE: Autor

[Link]. Diagnostico de las Condiciones de las Áreas del Grupo I

El diagnostico para las áreas que pertenecen al GRUPO I, se hace basado en el

decreto 3075 del 23 de diciembre de 1997, emitido por el Ministerio de Salud, el
cual permitirá establecer las condiciones en las cuales se encuentra la planta de
producción de alimentos respecto a las normas exigidas por la ley:

TITULO II

CONDICIONES BASICAS DE HIGIENE EN LA FABRICACION DE ALIMENTOS

ARTICULO 7. – BUENAS PRÁCTICAS DE MANUFACTURA. – Las actividades

de fabricación, procesamiento, envase, almacenamiento, transporte, distribución y
comercialización de alimentos se ceñirán a los principios de las Buenas Prácticas
de Manufactura estipuladas en el título II del presente decreto.

Para el análisis se utiliza el FORMATO BPM “EVALUACIÓN DEL PERFIL

SANITARIO” (ANEXO B) en donde se especifica los aspectos a confrontar según
el decreto.

Como se observa en la figura 9, el estudio se divide en dos partes, en la primera

parte se realiza un análisis general de la planta de producción, y en la segunda
parte se evalúa cada una de las áreas de elaboración. Para el análisis general de
la planta de producción, se tiene en cuenta los siguientes puntos:

54
ƒ CAPITULO I: Artículo 8: Condiciones generales que deben cumplir los
establecimientos destinados a la fabricación, el procesamiento, envase,
almacenamiento y expendio de alimentos.
ƒ CAPITULO III: Personal manipulador de alimentos.
ƒ CAPITULO IV: Requisitos higiénicos de fabricación.
ƒ CAPITULO V: Aseguramiento y Control de Calidad
ƒ CAPITULO VI: Saneamiento
ƒ CAPITULO VII: Artículo 31: Almacenamiento
Artículo 33: Transporte

Por otra parte, los puntos a confrontar en el análisis de cada una de las áreas de
producción son:
ƒ CAPITULO I: Artículo 9: Condiciones especificas de las instalaciones de las áreas
de producción.
ƒ CAPITULO II: Equipos y Utensilios.

El procedimiento seguido por la autora en esta parte del estudio se muestra en la

figura 10.

La asignación de puntaje se describe a continuación:

1: Si el aspecto relacionado cumple satisfactoriamente con lo requerido
0: Si el aspecto relacionado no cumple satisfactoriamente con lo requerido
NA: Si el aspecto relacionado no aplica al área en consideración

La valoración se hace a criterio conjunto de la autora del proyecto y la directora de

calidad de la empresa, doctora Ingrid Mogollón, por ser una persona calificada y
en capacidad de discernir sobre la puntuación a asignar. No obstante, se
recomienda hacer este diagnostico con los instrumentos de medición de higiene
industrial, para los ítems que así corresponda y poder determinar el cumplimiento
de acuerdo a los valores limites establecidos para el elemento evaluado. Entre
otros instrumentos se puede mencionar el luxómetro y distanciómetro.

Ejemplo de Luxómetros Ejemplo de Distanciómetros

55
Figura 10. Procedimiento Diagnostico Grupo I
INICIO

IDENTIFICACION DE LA
ZONA

APLICACIÓN DE
FORMULARIO SEGÚN
DECRETO 3025

OBSERVACION
DIRECTA

ASIGNACION DE NO
¿RESPUESTA
PUNTAJE POSITIVA?

SI

ANOTACION ASIGNACION DE
ACLARATORIA PUNTAJE

OBTENCION NIVEL DE
CUMPLIMIENTO

ANALISIS DE
RESULTADOS

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

FIN

56
A continuación se hace una breve descripción de cada una de las zonas
pertenecientes a este grupo donde posteriormente se aplicará el formulario. Los
resultados obtenidos se muestran al finalizar esta sección de manera globalizada
al igual que las conclusiones y recomendaciones.

Para un mejor entendimiento de la distribución física tanto de la planta de

producción como de cada una de las áreas, ver anexo D.

♣ Recibo de Leche Cruda y Almacenamiento

Esta área comprende un espacio aproximado de 400 m2, en donde se desarrollan
cuatro grandes funciones claramente demarcadas las cuales son:

1. Recibo de leche Cruda:

La leche cruda proviene ya sea del centro de acopio o de los proveedores; por tal
motivo se realizan dos procedimientos distintos:
• Recibo de leche cruda proveniente del centro de acopio:
Ž Se trasporta a la planta de producción por medio de un carrotanque.
Ž La leche se traslada directamente del carrotanque al tanque de
almacenamiento de leche cruda.
Ž Se inicia el proceso de pasteurización.
Ž Se pasa la leche al tanque de leche pasteurizada.
Ž Se envía la leche para el proceso de empaque.

• Recibo de leche cruda proveniente de proveedores:

Ž Se trasporta a la planta de producción por medio de camiones que
llevan la leche en cantinas.
Ž La leche es pasada en primer lugar por la tolva de recibo, con el fin de
filtrar la leche por medio de una tela y retener las impurezas de mayor
tamaño.
Ž Se traslada la leche de la tolva de recibo al tanque de
almacenamiento de leche cruda.
Ž Se inicia el proceso de pasteurización
Ž Nuevamente la leche es pasada al tanque de leche pasteurizada
Ž Se envía la leche para el proceso de empaque.

2. Lavado de Cestillos:
A esta zona son llevados los cestillos utilizados en la planta de producción para el
proceso de empaque y el transporte interno de los productos para su debido
lavado y desinfección.

3. Almacenamiento:
Como su nombre lo indica, en esta zona están ubicados los tanques de
almacenamiento, ya sea de leche cruda, leche pasterizada entera o light o leche

57
para quesos, la siguiente ilustración muestra como están distribuidos dichos
tanques. La codificación de los equipos relacionados en este proyecto,
corresponde al programa de mantenimiento preventivo actualizado y mejorado por
la autora.
Figura 11. Tanques de Almacenamiento
RLC-TV1
Þ ALMACENAMIENTO RLC-TV2
DE LECHE CRUDA RLC-TV3
RLC-TV4

ENTERA RLC-TV5
TANQUES DE Þ ALMACENAMIENTO
ALMACENAMIENTO LECHE PASTERIZADA RLC-TV6
LIGHT
RLC-TV7

Þ ALMACENAMIENTO
RLC-TH
DE LECHE QUESOS

FUENTE: Autor

La descripción del código, función y capacidad de cada uno de los tanques, se

puede apreciar en la tabla 1 “Inventario de Equipos”.

4. Servicios Industriales:
En servicios industriales, la autora se refiere a aquellos equipos que permiten el
funcionamiento de la planta de producción. En esta zona se encuentra ubicado el
Banco de hielo con sus correspondientes componentes:

ƒ Compresor: Hace circular el refrigerante del banco de hielo.

ƒ Condensador: Extraer calor del refrigerante.
ƒ Evaporador: Extraer calor del medio.

♣ Pasteurización, Empaque y Embalaje de Leche

En esta área, se encuentra el corazón de la planta de producción, el equipo de
pasteurización. Actualmente la empresa cuenta con dos de estos mecanismos, sin
embargo, sólo uno se encuentra en funcionamiento. En la tabla 1 “Inventario de
Equipos” se puede apreciar la función y capacidad de los equipos principales que
intervienen en esta operación.

Además del equipo completo de pasteurización, también se encuentran las

máquinas de empaque automático. En total son 10 máquinas empacadoras, las

58
cuales son de dos tipos: 5 empacadoras mecánicas y 5 empacadoras neumáticas,
con un promedio de capacidad de 34 bolsas/min.

Del área de empaque automático, existe acceso directo al cuarto frío de transición,
lo que permite que el trabajo del cabero sea más efectivo. Por otra parte, en esta
área también se encuentran instalados, dos tanques con capacidad de 5000 L
para el almacenamiento de la leche que va a ser usada en la producción de
derivados.

♣ Producción de Derivados
Esta área se encuentra en el tercer piso de la planta con un espacio aproximado
de 40 metros cuadrados. En el se diferencia claramente dos zonas: Zona de
preparación y saborización de yogurt y zona de preparación de arequipe y
gelatina.

En esta área únicamente se lleva a cabo el proceso de preparación de los

derivados, el proceso de empaque es realizado en el cuarto de rígidos, por lo cual
el producto debe ser trasportado por tuberías hasta ese lugar.

♣ Producción de Quesos
Ubicada en el segundo piso de la planta con un espacio aproximado de 100
metros cuadrados. Es una de las zonas más amplias de toda la empresa, cada
una de las áreas funcionales se encuentran plenamente separadas, como lo son
producción, moldeo, tajado y etiquetado de queso.

Debido a que el proceso de preparación de quesos es puramente artesanal, los

equipos utilizados son escasos, básicamente consiste en una olla de hilado,
tanques y mesones de trabajo en los cuales se lleva a cabo el picado, traslado y
moldeo del queso.

♣ Empaque Manual
Esta zona se encuentra en la parte posterior del plano de la planta. Allí se realizan
labores de reempaque y preparación de pedidos los cuales son enviados a
despacho comercial ubicado en la sede administrativa.

El espacio es de aproximadamente unos 100 m2, distribuidos de la siguiente

manera:
• Zona de cargue
• Cuarto de reempaque
• Cuarto Frío
• Espacio para preparación de pedidos

59
 • Ascensor de carga

ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

A.) Análisis General de la Planta de Producción:

La siguiente tabla muestra la puntuación máxima y puntuación obtenida en cada
uno de los capítulos evaluados en la planta de producción, logrando establecer el
nivel de cumplimiento globalizado.

Tabla 7. Análisis de Resultados. Planta de Producción.

NIVEL DE
ITEM P. MAX P. OBT.
CUMPLIMIENTO
CAP. I. 21 17 80,95%
CAP. III. 18 16 88,89%
CAP. IV. 28 25 89,29%
CAP. V. 8 6 75,00%
CAP. VI. 4 4 100,00%
CAP. VII. 15 10 66,67%
Nivel de Cumplimiento Globalizado: 83.47%
FUENTE: Autor

Figura 12. Porcentaje de Cumplimiento Decreto 3075 Planta de Producción

PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO
DECRETO 3075
PLANTA DE PRODUCCION

100%

80%
PORCENTAJE

100,00%

60%
89,29%
88,89%
80,95%

75,00%

66,67%

40%

20%

0%
CA P . I. CA P . III. CA P. IV. CA P. V. CA P. VI. CA P . VII.

CAPITULO Incumplimiento
Cumplimiento

Conclusiones y Recomendaciones

En la casilla del anexo B, identificada como “comentario”, se puede apreciar de

manera más detallada las observaciones hechas a cada uno de los ítems

60
evaluados y en aquellos donde hay lugar a una mejora, se hace mención de la
misma. En la tabla 8 se muestra un plan de medidas a seguir, las cuales están
agrupadas por categorías de la siguiente manera:
ƒ De orden disciplinario: Si la medida propuesta esta relacionada al cumplimiento
de normatividad e imposición de orden.
ƒ De orden material: Si la medida propuesta se relaciona con reconstrucción o
mejoramiento de activos e instalaciones, y además, es de fácil consecución.
ƒ De difícil cumplimiento: Como su nombre lo indica, si la medida propuesta es de
difícil cumplimiento dado el alto grado de inversión, por lo general, relacionadas
con mejoramiento en la distribución de planta.
ƒ De fácil cumplimiento: Cuando la inversión necesaria para subsanar o mejorar en
algún aspecto, no requiere de altas cuantías de dinero y están relacionadas con
el mejoramiento en las condiciones de trabajo de los operarios y
consecuentemente de la calidad de la producción.
Tabla 8. Plan de Medidas Planta de Producción

ASPECTO MEDIDA
Edificación e Instalación. ƒ DE ORDEN DISCIPLINARIO:
Establecimiento y puesta en marcha de un
Programa para el tratamiento de aguas
residuales.
ƒ DE DIFICIL CUMPLIMIENTO: Mejorar el
diseño y construcción de la planta.
ƒ DE ORDEN MATERIAL: Mejorar las
condiciones de paredes, pisos, techos y
drenajes de manera que se facilite la limpieza
y desinfección.
ƒ DE FACIL CUMPLIMIENTO: Proporcionar
una cantidad suficiente de casilleros.
Personal manipulador de ƒ DE ORDEN DISCIPLINARIO: Estructurar un
alimentos programa de capacitación y entrenamiento
para los operarios.
ƒ DE FACIL CUMPLIMIENTO: Implementar
brigadas de salud e higiene personal.
Requisitos higiénicos de ƒ DE ORDEN DISCIPLINARIO: Realizar una
fabricación inspección semanal de las condiciones físicas
en las que se encuentra la materia prima e
insumos con el fin de evitar su contaminación.
ƒ DE ORDEN MATERIAL: Mejorar el estado de
las selladoras manuales.
ƒ DE FACIL CUMPLIMIENTO: Establecer la
entrada de materias primas e insumos por la
puerta de la carrera 13, con el fin de evitar el
paso por las áreas de elaboración.

61
Aseguramiento y control de ƒ DE ORDEN DISCIPLINARIO: Dar estricto
calidad cumplimiento a los parámetros establecidos
para la recepción y aprobación de la leche
cruda.
ƒ DE FACIL CUMPLIMIENTO: Integrar el
control de calidad en cada una de las etapas
del proceso productivo.
Almacenamiento y ƒ DE ORDEN DISCIPLINARIO: Controlar la
Transporte limpieza y desinfección del vehículo que
transporta los productos a la sede administrativa.
ƒ DE DIFICIL CUMPLIMIENTO: Disponer de un
cuarto frío más amplio que permita la fácil
identificación y acceso a los productos.
ƒ DE FACIL CUMPLIMIENTO:
- Diseñar un sistema de monitoreo que
garantice la conservación de la cadena de
frío durante el transporte del producto a
cargo de la empresa.
- Establecer la leyenda “Transporte de
Alimentos” a cada uno de los vehículos que
transportan los productos.
FUENTE: Autor

B.) Análisis Específico de las Áreas de Producción

La siguiente tabla muestra la puntuación máxima y puntuación obtenida en cada

una de las áreas evaluadas, para poder establecer así el nivel de cumplimiento
globalizado (NCG), el cual se obtiene promediando los niveles de cumplimiento
por ítem. La abreviación utilizada en el nombre del lugar corresponde a la descrita
en el numeral 3.2.2 de este capítulo.

Tabla 9. Análisis de Resultados. Áreas Específicas

P. NIVEL DE
LUGAR ITEM P. MÁXIMO NCG
OBTENIDO CUMPLIMIENTO
CAP. I. 10 7 70,00%
RLC 79.12%
CAP. II. 17 15 88,24%
CAP. I. 16 6 37,50%
PAS 59.93%
CAP. II. 17 14 82,35%
CAP. I. 17 9 52,94%
DER 73.69%
CAP. II. 18 17 94,44%
CAP. I. 16 6 43,80%
QUE 59.38%
CAP. II. 16 12 75,00%
CAP. I. 14 7 50,00%
REM 60.71%
CAP. II. 7 5 71,43%
FUENTE: Autor

62
Figura 13. Porcentaje de Cumplimiento Decreto 3075. Áreas Grupo I
PORCENTAJE DE CUM PLIMIENTO
DECRETO 3075

100%

80%
PORCENTAJE

60%

94,4%
88,2%

82,4%

75,0%
70,0%

71,4%
40%

52,9%

43,8%

50,0%
37,5%
20%

0%
RLC PAS DER QUE REM
CAP.I.
LUGAR CAP. II.

Conclusiones y Recomendaciones

En la casilla del anexo B, identificada como “comentario”, se puede apreciar de

manera más detallada las observaciones hechas a cada uno de los ítems
evaluados y en aquellos donde hay lugar a una mejora, se hace mención de la
misma. En las tablas 10 a la 14 se muestra el plan de medidas para cada una de
las áreas:
Tabla 10. Plan de Medidas RLC
ASPECTO MEDIDA
Condiciones del área de ƒ DE ORDEN DISCIPLINARIO: Nombrar a una
Elaboración. persona que se encargue del control en el
lavado de cestillos.
ƒ DE ORDEN MATERIAL:
- Dar cumplimiento a la norma respecto a las
pendientes y drenajes.
- Remediar el aspecto de la luz de puerta
ƒ DE DIFICIL CUMPLIMIENTO: Mejorar las
instalaciones de tuberías, con el fin de evitar
riesgos laborales por su adecuación.
ƒ DE FACIL CUMPLIMIENTO: Mejorar las
condiciones de trabajo de la persona que
recibe la leche, mediante un puesto de trabajo
mas apropiado.

63
Equipos y Utensilios ƒ DE DIFICIL CUMPLIMIENTO: Mejorar la
disposición de los tanques de
almacenamiento, cumpliendo con las normas
de espacio existentes para una buena
distribución de planta.
FUENTE: Autor

Tabla 11. Plan de Medidas PAS

ASPECTO MEDIDA
Condiciones del área de ƒ DE ORDEN DISCIPLINARIO: Instaurar
Elaboración. mayor rigurosidad en los registros de
producción.
ƒ DE ORDEN MATERIAL:
- Mejorar el estado del piso tanto en calidad
de superficie como en el cumplimiento de lo
exigido en cuanto a pendientes y drenajes.
- Recubrir la totalidad de las paredes con
material cerámico o pinturas plásticas, para
proporcionar acabado liso y de fácil
limpieza.
- Proteger refractarias de luz para evitar
accidentes en el área de elaboración.
ƒ DE DIFICIL CUMPLIMIENTO: Construir
pasillos más amplios que faciliten el transito
del producto embalado.
ƒ DE FACIL CUMPLIMIENTO:
- Mantener las puertas y ventanas libre de
corrosión utilizando materiales no corrosivos.
- Eliminar la reja metálica de la ventana del
cuarto de pasterización, el cual impide la
debida limpieza.
Equipos y Utensilios ƒ DE ORDEN DISCIPLINARIO: Controlar el
manejo del desperdicio de plástico, de tal
forma que quede registrado correctamente.
ƒ DE DIFICIL CUMPLIMIENTO: Mejorar la
colocación de las máquinas empacadoras
dando cumplimiento a las normas de espacio
que amerita una buena distribución de planta,
y así facilitar el acceso para su limpieza.
ƒ DE FACIL CUMPLIMIENTO: Dar
cumplimiento al programa de mantenimiento
para asegurar el buen funcionamiento de los
equipos.
FUENTE: Autor

64
Tabla 12. Plan de Medidas DER
ASPECTO MEDIDA
Condiciones del área de ƒ DE ORDEN DISCIPLINARIO: Mantener el
Elaboración. inventario de materia prima e insumos
debidamente rotulado.
ƒ DE ORDEN MATERIAL:
- Mejorar el material de las escaleras que van
al área de producción por uno más sanitario
y que no represente riesgo.
- Diseñar pendientes que permitan la fácil
eliminación de los residuos líquidos
evacuados.
- Proteger las luminarias para evitar
accidentes en el área de elaboración
ƒ DE DIFICIL CUMPLIMIENTO:
- Reconstruir el piso con material adecuado,
de tal forma que se eviten las grietas y
porosidades.
- Cambiar las puertas controlando la luz de
puerta permisible.
ƒ DE FACIL CUMPLIMIENTO: Dar
cumplimiento al programa de residuos sólidos
existente en la empresa.
Equipos y Utensilios ƒ DE DIFICIL CUMPLIMIENTO: Mejorar las
instalaciones de tuberías de manera que no
obstruyan el transito dentro de esta área.
ƒ DE FACIL CUMPLIMIENTO: Reparar la caja
de control de manera que no represente
riesgo.
FUENTE: Autor

65
Tabla 13. Plan de Medidas QUE
ASPECTO MEDIDA
Condiciones del área de ƒ DE ORDEN DISCIPLINARIO:
Elaboración. - Mantener al servicio del personal que
transita por esta zona, el recipiente con el
desinfectante de botas.
ƒ DE ORDEN MATERIAL:
- Mejorar el material de las escaleras que van
al área de producción por uno más sanitario
y que no represente riesgo.
- Redondear las uniones entre paredes,
techos y pisos para facilitar su limpieza.
- Restaurar las condiciones del piso
saneando las grietas y diseñando
pendientes adecuadas.
- Mejorar la ventilación de las áreas de
moldeo y tajado.
ƒ DE DIFICIL CUMPLIMIENTO:
- Es necesario conseguir un ambiente
cerrado con el fin de reducir la probabilidad
de contaminación del alimento por la
entrada de polvo u otros contaminantes.
Equipos y Utensilios ƒ DE ORDEN DISCIPLINARIO: Incluir entre el
programa de mantenimiento a los equipos de
esta área.
ƒ DE ORDEN MATERIAL: Redondear los
ángulos internos de todos los tanques.
ƒ DE DIFICIL CUMPLIMIENTO: Disponer de un
espacio mas amplio para el empaque del
producto.
ƒ DE FACIL CUMPLIMIENTO: Disponer los
equipos según la secuencia lógica del
proceso.
FUENTE: Autor

66
Tabla 14. Plan de Medidas REM
ASPECTO MEDIDA
Condiciones del área de ƒ DE ORDEN MATERIAL:
Elaboración. - Proteger las lámparas para evitar
accidentes laborales.
- Redondear las uniones entre paredes,
techos y pisos para facilitar su limpieza.
- Instalar malla en la ventana del cuarto de
reempaque, para poder utilizar esta
ventilación sin riesgo que ingresen insectos.
- Restaurar el estado de las láminas en el
cielorraso.
ƒ DE FACIL CUMPLIMIENTO: Destapar los
sifones y rejillas, para librarlos de sólidos y
grasas atrapados.
Equipos y Utensilios ƒ DE ORDEN MATERIAL: Pintar las selladoras
manuales con mayor frecuencia para evitar la
corrosión.
FUENTE: Autor

[Link]. Diagnostico de las Condiciones de las Áreas del Grupo II

El diagnostico para el GRUPO II utiliza la herramienta de las CINCO ESES (5´s)

con el fin de observar las condiciones de orden y aseo en las cuales se
encuentran dichas áreas. El procedimiento seguido por la autora se muestra a
continuación.
Figura 14. Procedimiento Diagnostico Grupo II

67
 INICIO

IDENTIFICACION DE
LA ZONA

FORMULACION DE
CUESTIONARIO

APLICACION DE
CUESTIONARIO

OBSERVACION
DIRECTA

ASIGNACION DE NO
PUNTAJE ¿CORRESPONDE
ACORDE A LA A LA RESPUESTA?
OBSERVACION

SI

ANOTACION ASIGNACION DE
ACLARATORIA PUNTAJE

PONDERACION DE
FACTORES

ANALISIS DE
RESULTADOS

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

FIN

68
Siguiendo la metodología anteriormente descrita, en el anexo C se puede apreciar
la elaboración y realización del cuestionario. La asignación de puntajes según el
nivel de cumplimiento de la pregunta, toma una escala de 1 a 5, de la siguiente
manera:
5: Si las condiciones observadas garantizan el cumplimiento satisfactorio del
aspecto evaluado
4: Si las condiciones observadas, demuestran que efectivamente se cumple con
lo requerido, pero se observa alguna debilidad en cuanto al mantenimiento de
este aspecto.
3: Si las condiciones observadas indican falta de interés por mejorar en algún
aspecto.
2: Si en la observación se manifiesta claramente que los niveles alcanzados en
las cinco eses merecen atención inmediata.
1: Si la observación demuestra que el aspecto evaluado tiene un cumplimiento
altamente ineficiente y por lo tanto es un punto crítico en el cual hay que
trabajar.

A continuación se hace una breve descripción de cada una de las áreas, se

muestra la tabla de resultados obtenidos y se dan las conclusiones y
recomendaciones.

Para una mejor interpretación de las tablas de análisis de resultados, se presenta

el siguiente instructivo de tabla:

ƒ Valor Promedio (VP): para cada una de las cinco eses, se calcula el VP
dividiendo el máximo porcentual (100) en el número de preguntas realizadas.
ƒ Puntaje Obtenido (PO): Se registra el puntaje asignado a cada una de las
preguntas de acuerdo al nivel de cumplimiento observado.
ƒ VALOR: Se obtiene a partir del siguiente calculo:
Puntaje Obtenido * Valor Promedio
Puntaje Máximo
Teniendo en cuenta que el valor máximo para cada pregunta es de cinco (5).
ƒ Se calcula la sumatoria de los valores por pregunta y así se obtiene el nivel de
cumplimiento para cada ese.
ƒ El nivel de cumplimiento globalizado se obtiene promediando los niveles de
cumplimiento por cada ese.

La distribución física de estas áreas se puede apreciar en el anexo D.

♣ Laboratorio de Análisis Físico-Químico

Este laboratorio comprende un área aproximada de 7m2. En el se realizan
diariamente las pruebas para el análisis de leche y de derivados. La leche que se

69
analiza es de tres tipos: leche cruda almacenada, leche cruda procedente del
centro de acopio y proveedores y leche pasteurizada. Las pruebas que se analizan
son: temperatura, densidad, acidez, % Sólidos Totales (ST), refractometría, pH,
alcohol, harinas y almidones, cloruros, formaldehídos, peroxido, neutralizantes,
sabor, color, entre otras.

El laboratorio consta de:

1. Un crioscopio
2. Un equipo EKOMILK
3. Una centrífuga,
4. Dos cocineta,
5. Un Phmetro (potenciómetro)
6. Una plancha de calentamiento.
7. Un horno

Tabla 15: Análisis de Resultados. Diagnostico Laboratorio Físico-Químico

SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE
VP: 12,5 VP: 16,667 VP: 12,5 VP: 20 VP: 14,286
PO VALOR PO VALOR PO VALOR PO VALOR PO VALOR
4 10 4 13,333 5 12,5 5 20 5 14,286
5 12,5 5 16,667 5 12,5 3 12 5 14,286
5 12,5 5 16,667 5 12,5 5 20 5 14,286
5 12,5 5 16,667 5 12,5 4 16 5 14,286
2 5 5 16,667 5 12,5 5 20 5 14,286
3 7,5 5 16,667 5 12,5 5 14,286
5 12,5 5 12,5 5 14,286
5 12,5 4 10
85% 97% 98% 88% 100%
NIVEL DE CUMPLIMIENTO GLOBALIZADO: 93,433%
FUENTE: Autor

Conclusiones y recomendaciones:

De la tabla 15 se puede concluir que en términos generales, el laboratorio de

Análisis Físico-químico se encuentra en excelentes condiciones, pues tiene un
nivel de cumplimiento globalizado de 93.433%.

Mediante la inspección visual se destacan algunas características positivas que

ratifican la puntuación asignada, tales como:
ƒ Las sustancias utilizadas en las pruebas que puedan representar factores de
riesgo, son conservadas en los frascos originales, manteniendo la debida
señalización y modo de uso.
ƒ Los equipos, herramientas y utensilios utilizados con mayor frecuencia son
dejados sobre el mesón pero mantenidos siempre en forma ordenada y aseada.

70
ƒ Dentro de los gabinetes del laboratorio, existe un cajón destinado únicamente
para guardar los utensilios de uso personal, de esta forma, se evita la
contaminación de las demás herramientas utilizadas para las pruebas.
ƒ La leche y demás productos objeto de las pruebas del laboratorio, son
continuamente removidos del lugar, al igual que los empaques y desechos
sólidos generados de la operación.
ƒ Todos los equipos, instrumentos, herramientas y utensilios, son mantenidos en
condiciones de limpieza, sin presentar oxidación o degradación alguna.

No obstante, existen algunas recomendaciones que afectarían de manera positiva

las condiciones del laboratorio, las cuales son:
ƒ Rotular cada uno de los gabinetes y estantes en los cuales se guarda el material
de laboratorio.
ƒ Igualmente, es necesario membretear cada uno de los cajones del archivador, y
así facilitar la búsqueda y archivo de los documentos.
ƒ Es aconsejable, poner puertas a las estanterías ubicadas bajo el mesón, esto
haría que el lugar se mantuviera más ordenado y se viera más agradable a la
vista.
ƒ El material con el cual esta construido el mesón del laboratorio, no es resistente
a los reactivos usados en las pruebas, por esta razón, sería conveniente
reformarlo con un material mas apto para la operación que allí se realiza
evitando así que se manche.
ƒ Debido a que en algunas pruebas fisicoquímicas, el factor determinante es el
color obtenido al mezclar los productos con sustancias químicas, por esta razón,
la iluminación es un factor fundamental para que los resultados no sufran
alteraciones. La iluminación del lugar presenta ciertas características que
impiden que los colores se aprecien de forma exacta, por esto, se recomienda
que la iluminación sea de forma natural (ventanas), obteniendo mayor precisión
en los resultados.
ƒ En el laboratorio existe una gotera que ya había sido reparada, pero que
nuevamente ha presentado avería. Este aspecto debe ser remediado lo antes
posible de forma que se garantice el buen estado de forma permanente.

♣ Laboratorio de Microbiología
Este laboratorio comprende un área aproximada de 6 m2. Algunas de las pruebas
que se realizan en él son:
• Recuento total de mesofilos (tanques y leche pasteurizada)
• Recuento total de Coliformes totales y fecales (derivados, leche
pasteurizada)
• Recuento total de Mohos y levaduras (derivados)
• Recuento total de Staphylococcus coagulasa positivos (arequipe y queso)
• Análisis de frotis (operarios y superficie)
• Presencia coliformes total y fecales
• Control de ambientes (moho y levaduras)

71
El laboratorio consta de:
• Incubadora
• Probeta
• Contador de colonias
• Refrigerador
• Autoclave
• Balanza Analítica

Tabla 16. Análisis de Resultados. Diagnostico Laboratorio Microbiología

SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE
VP: 20 VP: 12,5 VP: 11,111 VP: 16,667 VP: 14,286
PO VALOR PO VALOR PO VALOR PO VALOR PO VALOR
5 20 5 12,511,111 55 16,667 5 14,286
3 12 3 7,511,111 55 16,667 5 14,286
5 20 5 12,511,111 55 16,667 5 14,286
3 12 5 12,511,111 54 13,333 5 14,286
5 20 5 12,511,111 55 16,667 5 14,286
5 12,511,111 55 16,667 5 14,286
5 12,511,111 5 5 14,286
5 12,58,8889 4
11,111 5
84% 95% 98% 97% 100%
NIVEL DE CUMPLIMIENTO GLOBALIZADO: 94,69%
FUENTE: Autor

Conclusiones y recomendaciones:
Los resultados muestran un nivel de cumplimiento globalizado del 94.69%, un
porcentaje alto que se demuestra en las condiciones de orden, aseo y ambiente
agradable en el lugar. El personal que opera en este laboratorio generalmente
esta conformado por estudiantes en práctica de carreras de microbiología o
bacteriología, los cuales se esmeran por mantener el lugar organizado y limpio.
Con su entusiasmo han logrado aportar a la empresa medios e ideas que de una u
otra manera, han mejorado el trabajo que allí se realiza.
Dentro de las mejoras que se pueden implementar se encuentran:
ƒ Al igual que en el laboratorio de análisis Físico-químico, se recomienda poner
puertas a las repisas ubicadas bajo el mesón, esto haría que el lugar se
mantuviera más ordenado y se viera más agradable a la vista.
ƒ Es necesario rotular las repisas donde se coloca el material utilizado en el
laboratorio, tales como los medios de cultivo (agares), material de envoltura,
herramientas, etc., con el fin de que cualquier persona ajena o nueva en el
laboratorio los pueda ubicar fácilmente.
ƒ Se recomienda clasificar los residuos de tal forma que su disposición sea la
adecuada, utilizando bolsas de distinto color, según la guía técnica colombiana

72
 GTC 24 de ICONTEC5, la cual trata sobre la separación de residuos sólidos en
la fuente. Los colores utilizados deberán ser:
Blanco: Para disponer cartón, vidrio, papel, plástico y metales
Negro: Para disponer residuos de alimentos
Rojo: Para disponer residuos contaminados, tales como isopos
provenientes de las pruebas de frotis y control de ambientes.

ƒ Debido a la escasa ventilación natural de la que dispone el lugar, se incurre en

la necesidad de un ventilador. Actualmente el laboratorio cuenta con uno, el
cual, por las condiciones de deterioro en las que se encuentra, no presta un
servicio seguro, es inestable y esto puede ocasionar accidentes. Se recomienda
cambiar este artefacto por uno de soporte para la pared, con esto se ampliaría el
espacio por donde se transita mejorando el aspecto de seguridad industrial.

♣ Taller de Mantenimiento
El área del taller de mantenimiento es de aproximadamente 90 m2. Su ubicación
es frente a la planta de producción. Esta dotado de herramienta de alto nivel y
equipos necesarios para responder a las necesidades de la empresa. Dentro de
los equipos con mayor grado de importancia se encuentra:
1. Equipo de soldadura
2. Compresor de Aire
3. Taladro de Árbol
4. Soldador rotativo
5. Soldador Lincoll
6. Prensa Hidráulica

Tabla 17. Análisis de Resultados. Diagnostico Taller de Mantenimiento

SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE
VP: 11,111 VP: 11,111 VP: 20 VP: 20 VP: 11,111
PO VALOR PO VALOR PO VALOR PO VALOR PO VALOR
5 11,111 3 6,6667 3 12 3 12 4 8,8889
5 11,111 5 11,111 3 12 5 20 5 11,111
5 11,111 5 11,111 4 16 3 12 5 11,111
5 11,111 5 11,111 3 12 5 20 2 4,4444
3 6,6667 5 11,111 3 12 5 20 5 11,111
2 4,4444 5 11,111 5 11,111
5 11,111 3 6,6667 4 8,8889
4 8,8889 5 11,111 5 11,111
4 8,8889 5 11,111 3 6,6667
76% 80% 64% 84% 78%
NIVEL DE CUMPLIMIENTO GLOBALIZADO: 76,267%
FUENTE: Autor

5
[Link] Centro Nacional de Producción más limpia.

73
Conclusiones y recomendaciones

En el taller de mantenimiento, el nivel de cumplimiento obtenido es de 76.27%, lo

cual, demuestra que en ciertos aspectos el taller no satisface las condiciones de
aseo y orden que un programa de 5´s pretende alcanzar, por tal motivo, se
proponen las siguientes mejoras que contribuyan a incrementar este nivel:
ƒ Rotular de manera exacta, cada una de las repisas de las estanterías donde se
guardan los tornillos, acoples, tuercas y demás, de manera que se identifique lo
que debe ir en cada una de ellas y así ubicarlos fácilmente.
ƒ Hacer una debida clasificación de los motores, separando aquellos que se usan
con mayor frecuencia de aquellos que se conservan para cubrir alguna
eventualidad. En la estantería se deben ubicar aquellos motores que se usan
cuando se necesita reforzar el funcionamiento de un equipo o para operar
bombas, pues estos son usados con mayor frecuencia. En el espacio destinado
para equipos obsoletos, se debe abrir un espacio para ubicar los motores que
han sido recuperado de los equipos dados de baja. De esta forma la estantería
quedará más despejada y se mantendrá un mejor estado de limpieza, tanto de
las repisas como de los motores.
ƒ En el área destinada para guardar equipos obsoletos y material de trabajo
(láminas, chatarra, hierro), se necesita hacer limpieza y clasificación, pues gran
cantidad de cosas que allí se guardan generan un ambiente de desorden y
suciedad.
ƒ Se deben retirar las láminas de aluminio o de hierro, que se encuentran detrás
de los equipos, contra la pared y ubicarlas en el espacio donde se guarda el
material de trabajo, esta es un área amplia pero que como ya se menciono
antes, se podría aprovechar mejor.
ƒ Para encontrar las herramientas con mayor facilidad, se necesita de un tablero
dibujado con el croquis de cada una de las herramientas del taller. Esto haría
más fácil la búsqueda y motivaría a las personas a dejar nuevamente las
herramientas en su lugar.
ƒ Es importante que no se permita regueros de aceite sobre el suelo, esto es un
factor de riesgo que puede ocasionar accidentes de trabajo. Las instalaciones
del taller presentan un desgaste acumulado, se evidencia un deterioro y
envejecimiento del techo, las paredes y el piso, por este motivo se recomienda
pintar las paredes y limpiar el techo y el piso.
ƒ Además de las brigadas de aseo, es necesario reforzar la limpieza del lugar con
una jornada adicional que tuviera una frecuencia semestral, de esta forma se
ayuda a que los equipos presenten un mayor grado de conservación.
ƒ Es indispensable dotar a todo el personal de mantenimiento con la indumentaria
necesaria para llevar a cabo su trabajo.

En conclusión, el taller de mantenimiento de RIKALAC S.A., cuenta con equipos

de alto nivel que hacen que este sea un lugar por el cual se sienta orgullosa la

74
empresa, no obstante, el nivel de orden y aseo debe ser mejorado y de esta forma
hacer que el taller enaltezca mayormente a la organización.

♣ Oficina de Dirección de Planta

Esta oficina está a disposición del Director de planta y de la Secretaria de
Producción. Tiene un área aproximada de 12 m2 distribuidos de la siguiente
manera:
¾ Escritorio del director de planta
¾ Escritorio modular en forma de “L”, fijado contra la pared
¾ Gabinetes elevados para archivar documentos de uso infrecuente.
¾ Asientos para atención del personal.
¾ Dos ventiladores de piso.

Cada escritorio dispone de gavetas, para guardar el material y los útiles requeridos
con mayor frecuencia. Así mismo, sobre cada uno hay un computador y teléfono.
El fax y la impresora están sobre el escritorio en forma de “L”.

Tabla 18 Análisis de Resultados. Diagnostico Oficina de Dirección de Planta

SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE
VP: 16,667 VP: 16,667 VP: 25 VP: 20 VP: 14,286
PO VALOR PO VALOR PO VALOR PO VALOR PO VALOR
4 13,333 5 16,667 5 25 5 20 5 14,286
5 16,667 5 16,667 5 25 4 16 5 14,286
5 16,667 5 16,667 5 25 5 20 5 14,286
5 16,667 5 16,667 5 25 5 20 5 14,286
5 16,667 5 16,667 5 20 5 14,286
4 13,333 5 16,667 5 14,286
5 14,286
93% 100% 100% 96% 100%
NIVEL DE CUMPLIMIENTO GLOBALIZADO: 97,867%
FUENTE: Autor

Conclusiones y recomendaciones:

Como se observa en la tabla anterior, la oficina de dirección de planta tiene el más

alto nivel de cumplimiento dentro de las áreas que conforman el GRUPO II. Con
un porcentaje de 97.87%, este lugar, siendo un área administrativa dentro de la
planta de producción, irradia hacia las demás áreas la importancia de tener un
ambiente de trabajo agradable.

Dentro de los aspectos a resaltar encontrados mediante la inspección visual están:

ƒ La apariencia general de la oficina, paredes, techos y piso, se encuentran en
excelente estado. Anualmente se pintan las paredes y techo y el piso se limpia
rigurosamente mes a mes.

75
ƒ El estado de los muebles esta en perfectas condiciones, se mantiene aseado y
muy organizado.
ƒ Pese a que no es un lugar muy amplio para ser ocupado por dos personas, el
orden y la apropiada distribución de los muebles permite el normal desarrollo de
las funciones.
ƒ Los equipos de cómputo y comunicación que soporta las operaciones de la
oficina son mantenidos por técnicos que garantizan el buen servicio.
ƒ El archivo se mantiene organizado, las carpetas membreteadas y AZ
debidamente marcadas. No obstante, se debe rotular los cajones de los
gabinetes.
ƒ Un aspecto que podría ser mejorado tiene que ver con la ventilación del lugar.
Se cuenta con dos ventiladores para la oficina, pero estos no siempre son
suficientes, la puerta permanece abierta, y esto hace que en ocasiones cuando
se necesita tratar temas con proveedores o personal externo a la empresa, el
ruido de la planta de producción interrumpa la comunicación. Sería aconsejable
acondicionar la oficina con aire, de modo que la puerta pudiera permanecer
cerrada y así lograr la privacidad que se desea.

ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

Durante la elaboración y realización del cuestionario al personal encargado de las

distintas áreas, se pudo detectar que sólo el Director de Planta y el personal de
mantenimiento tenían conocimiento acerca de la implementación de la técnica de
las 5´s. Aunque el personal de laboratorio no tenía pleno conocimiento acerca de
esta técnica, era algo que practicaban a diario, pues el hecho de estar trabajando
en laboratorios y teniendo la responsabilidad de garantizar que las pruebas no
sean alteradas por factores contaminantes, hacía que se esmeraran por mantener
el orden y limpieza tanto del lugar como de los implementos.

Pese a que el equipo de mantenimiento conocía la técnica, este lugar obtuvo el

menor nivel de cumplimiento. Esto se debe a que conocen la teoría de la técnica
pero su implementación no ha sido posible, pues al llegar a trabajar a la empresa
se encontraron con un lugar con ciertas características apegado al pensamiento
del difícil cambio. Esta área obtuvo el mayor número de recomendaciones, de su
implementación depende que el nivel de cumplimiento se acerque al 100%.

A continuación podemos encontrar una gráfica con el nivel de cumplimiento de las

diferentes áreas.

La nomenclatura utilizada en la gráfica es la siguiente:

LAB. FQ: Laboratorio de Físico-química
LAB. M: Laboratorio de Microbiología
TM: Taller de Mantenimiento
ODP: Oficina de Dirección de Planta

76
Figura 15. Porcentaje de Cumplimiento de las 5´s. Áreas Grupo II

PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO DE LAS 5´S

100%

80%
PORCENTAJE

97,87%
94,69%
60%

93,43%

76,27%
40%

20%

0%
LAB. FQ LAB. M. TM ODP
LUGAR Incumplimiento
Cumplimiento

77
3.3. DISEÑO DEL MODELO PARA LA IMPLANTACION DEL MPT

Para el diseño del modelo para la implantación del MPT, se escogerá un área
piloto donde se hará la medición del índice EGE tanto en la fase inicial como en la
final, haciendo el debido análisis del comportamiento de los datos durante el
periodo de implantación del MPT. La siguiente figura ilustra la línea del tiempo en
la que se desarrollo el modelo:
Figura 16. Línea del tiempo del desarrollo del modelo para la implantación del MPT
FASE INICIAL PERIODO DE IMPLANTACION FASE FINAL

Octubre/05 Noviembre/05 Diciembre/05 Enero/06

FUENTE: Autor

3.3.1. Selección del Área Piloto

Para la implantación del MPT en la empresa RIKALAC S.A., se escogió como área
piloto a la sección de máquinas de empaque automático, pues precisamente una
de las razones de este estudio, es el interés que muestra la Gerencia de
Ingeniería y Proyectos por mejorar el índice de eficiencia mecánica que se mide
en el área de Empaque Automático y cuyo resultado y análisis ha despertado el
interés del equipo de trabajo por determinar el índice EGE y así mismo, implantar
en esta área el programa de MPT.

Otra de las razones que influyeron en esta decisión, se debe a que dentro de las
actividades que comprende el proceso de empaque automático, se encuentran
aquellas cuyo resultado son sensibles a la percepción del consumidor y por tal
motivo, una falla en las mismas se verá reflejado en el incumplimiento de los
atributos de calidad, considerándose como una no conformidad. Dichas
actividades son:

• Esterilización de las máquinas empacadoras, pues de ella depende en gran

medida la calidad de la leche empacada.
• Inspección de peso, sellado, fechado y correspondencia de la presentación del
plástico, pues de estas actividades depende que el consumidor perciba un
producto aparentemente conforme.

La descripción de esta área se puede analizar en el numeral [Link] donde se hizo

el diagnostico de las condiciones físicas de la misma.

78
Las máquinas de empaque automático son diez en total y se clasifican de la
siguiente manera:

Tabla 19. Clasificación de las máquinas de empaque automático

TIPO CANTIDAD CODIGO
PAS-EM1
PAS-EM2
EMPACADORA
MECANICA
5 PAS-EM3
PAS-EM4
PAS-EM5
EMPACADORA PAS-EN6A
NEUMATICA 2
(CABEZOTE) PAS-EN6B
PAS-EN7
EMPACADORA
3 PAS-EN8
NEUMATICA
PAS-EN9
FUENTE: Autor

Cada tipo de máquina se distingue por sus componentes en los distintos

subsistemas, los cuales son:

Tabla 20. Componentes de las máquinas de empaque automático

COMPONENTES
EQUIPO SUBSISTEMA COMPONENTE
Mecánico Reductor
Eléctrico Transformador
EMPACADORA
MECANICA
Motor 1
Motor 2
Electrónico
Caja de control
Eléctrico Transformador 1
EMPACADORA
Electrónico Transformador 2
NEUMATICA
(CABEZOTE) Programador
Hidráulico Válvula de llenado
Eléctrico Motor
EMPACADORA
NEUMATICA
Electrónico Caja de control
Hidráulico Válvula de llenado
FUENTE: Autor

3.3.2. Calculo del EGE para las Máquinas de Empaque Automático de

Rikalac S.A.

El cálculo del índice EGE, se hizo basado en la metodología descrita en el

numeral [Link].

79
La recopilación de los datos se hizo a través de los formatos que se generan en el
proceso de empaque y embalaje los cuales son:
Registros de operarios de empaque automático:
¾ Registro Diario de Empacadoras (relación de producción)
¾ Lista de chequeo empacadoras (consumo de plástico)
¾ Registro Diario de Devoluciones por filtraciones.

Registros del controlador del proceso:

¾ Registro de Producto No Conforme
¾ Registro para Control de Procesos por Atributos.
¾ Registro de Paradas

[Link]. Información para el Cálculo del EGE

A continuación se señala la fuente de donde se extrajeron los datos y se explica

brevemente su interpretación. La unidad de tiempo utilizada es minutos:

¾ Minutos Programados: Se obtiene directamente del tiempo marcado por los

operarios en las tarjetas reloj.

¾ Tiempo Total Operativo: Corresponde al tiempo por paradas operativas, más

el tiempo de preparación de la máquina y el tiempo de lavado. Los tiempos de
las paradas operativas son registradas por el controlador del proceso mediante
el formato Registro de Paradas y los datos se analizan mediante una hoja de
Excel, como se muestra a continuación:

Figura 17. Registro de paradas de máquinas

Se entiende por paradas operativas las siguientes:

Cambio de Rollo (CR): Tiempo consumido en el cambio de rollo, ya sea por
cambio de la presentación o simplemente o porque el rollo se ha consumido
totalmente.
Paradas Menores (PM): Las cuales pueden producirse por falta de cestillos,

80
 cambio de teflones, fallas en las resistencias, fallas producidas en el fechador.
Otros (OT): Paros relacionados con la materia prima, corte en el servicio
eléctrico, imprevistos en la producción.

El tiempo registrado en la casilla Mantenimiento (MTTO), no es tomado en cuenta

como parada operativa, pues este factor se refleja en el índice de tasa de
desempeño.

¾ Tiempo Total Disponible: Es el tiempo que se destina para el empaque y se

obtiene de la resta de los dos factores anteriores:

Minutos Pr ogramados − TiempoTotalOperativo

¾ Tiempo Total Usado: Debido a que la velocidad de las máquinas

empacadoras es distinta de una máquina a otra, se determinó el número de
bolsas empacadas por minuto, denominado “golpe” para cada máquina, como
se muestra a continuación:

MÁQUINA GOLPE
1 33 bolsas/min
2 33 bolsas/min
3 32 bolsas/min
4 32 bolsas/min
5 31 bolsas/min
6A 55 bolsas/min
6B 36 bolsas/min
7 30 bolsas/min
8 27 bolsas/min
9 27 bolsas/min

El Tiempo Total Usado indica el tiempo utilizado en el empaque de las unidades

que embala el operario y se obtiene de la siguiente manera:

Unidadesde Pr oductoEmbaladas
TiempoTotalUsados =
Golpe

¾ Utilización Línea: Es un índice que muestra el porcentaje de tiempo utilizado

en empaque respecto al tiempo programado, es decir, del tiempo que estuvo el
operario en su puesto de trabajo, cuánto fue el tiempo invertido en el empaque
de la producción.

81
 TiempoTotalUsado
UtilizaciónLínea =
Tiempo Pr ogramado

Factores contemplados en el cálculo del índice EGE:

¾ Disponibilidad: Indica el porcentaje del Tiempo programado que se utlizó para

la producción de unidades ya sean buenas o defectuosas. Se calcula entonces,
según terminos utilizados en Rikalac, de la siguiente manera:

Min. Programados - T. Total Operativo

Disponibilidad =
Min. Programados

¾ Tasa de Desempeño: Es un índice de gestión del departamento de

Mantenimiento, pues en él se refleja el impacto que tiene las paradas por
mantenimiento en el proceso de empaque.

Tiempo Total Usado

Tasa de Desempeño =
Tiempo Disponible

¾ Tasa de Calidad: Indica el porcentaje de unidades buenas obtenidas durante

un ciclo de producción. Para el caso en estudio, se entiende como unidades
defectuosas aquellas unidades que van a picado por ser producto no conforme
debido a que presentan filtración o peso por fuera de los límites o por otros
motivos. Unidades procesadas será entonces la suma de unidades empacadas
defectuosas y no defectuosas.

Unid. Producto Procesadas - Unid. Defectuosas

Tasa de Calidad =
Unid. Producto Procesadas

¾ EGE:
EGE = Disponibilidad * TasadeDesempeño * TasadeCalidada

De las diez máquinas de empaque automático con que cuenta las instalaciones
físicas de la planta de producción, en el momento sólo se tiene una capacidad
utilizada de seis máquinas, las cuales son las siguientes: PAS-EMP-01, PAS-
EMP-02, PAS-EMP-03, PAS-EMP-04, PAS-EMP-05, PAS-EMP-09, excluyendo a
las máquinas PAS-EMP-07 y PAS-EMP-08 por ser estas las de menor velocidad y
a las máquinas del cabezote PAS-EMP-6A y PAS-EMP-6B.

Para el cálculo del índice EGE, se excluyó además a la máquina PAS-EMP-02, ya

que es la encargada del empaque de otros productos distintos a la leche, tales
como yogurt, bebida láctea, jugos, aguas saborizadas, que por la naturaleza de los

82
mismos, el proceso de empaque tiene características distintas.

El siguiente cuadro muestra la forma como se registraron los datos para su

posterior análisis, el cual se seguirá utilizando para la continua medición de este
índice:

Figura 18. Registro información para el cálculo del EGE

[Link]. Analisis de los Datos

A continuación se presenta el ánalisis realizado a los datos recopilados en el

periodo de medición comprendido entre el 1 de Octubre de 2005 y el 31 de Enero
de 2006.

Tabla 21. Comparación del EGE mundial y el de las máquinas de empaque automático de
RIKALAC S.A.
TASA DE TASA DE
EGE DISPONIBILIDAD
DESEMPEÑO CALIDAD
MUNDIAL 85,00% 90,00% 95,00% 99,00%
Máquinas Empaque
57,89% 69,06% 86,43% 97,00%
Automático (Oct-Ene)
FUENTE: Autor
De la tabla anterior se deduce lo siguiente:

83
1. DISPONIBILIDAD: Es el factor que incide de manera más concluyente en el
resultado del índice EGE. Tiene un nivel de cumplimiento del 68% respecto al
EGE de clase mundial. Esto es debido a:
™ Altos tiempos de preparación y lavado que merecen las máquinas de
empaque automático.
™ Baja utilización de las máquinas (jornadas de trabajo aproximadamente de
siete u ocho horas).
™ Paradas menores presentadas durante la jornada laboral producidas
generalmente por cambios de rollo, cambio de teflones, fallas en las
resistencias, entre otras.

2. TASA DE DESEMPEÑO: El nivel de cumplimiento de este factor es del 76%

comparado con el alcanzado por el EGE mundial. En él se refleja la eficiencia
del equipo de mantenimiento en cuanto a las Máquinas de Empaque
Automático, pues las paradas ocasionadas por la intervención de un
mantenimiento correctivo durante el ciclo de operación de las máquinas no son
significantes ni ocurren con frecuencia.

3. TASA DE CALIDAD: Su nivel de cumplimiento es del 97% respecto al EGE de

clase mundial. Se alcanza este nivel debido a que por lo general la cantidad de
unidades defectuosas por máquina se encuentra alrededor de las 300 a 400
unidades para una producción de aproximadamente 10.000 unidades por día.

ANALISIS DEL COMPORTAMIENTO DE LOS FACTORES A LO LARGO DEL

PERIODO EN ESTUDIO

A continuación se presenta la tabla resumen de los promedios mensuales por

factor. Todos los factores muestran una tendencia creciente tal como se aprecia
en las figuras 19, 20, 21 y 22.
Tabla 22. Tendencia de los factores del EGE
TASA DE TASA DE
PERIODO DISPONIBILIDAD EGE
DESEMPEÑO CALIDAD

Octubre 2005 65,34% 84,58% 96,38% 53,27%

Noviembre 2005 67,96% 85,51% 97,12% 56,43%

Diciembre 2005 69,85% 87,13% 97,13% 59,12%

Enero 2006 74,04% 89,14% 97,55% 64,40%
FUENTE: Autor

Figura 19. Tendencia de la Disponibilidad

84
 TENDENCIA
DISPONIBILIDAD
80,0%
75,0% 74,04%

70,0% 69,06% 69,85%

65,0% 67,96%
65,34%
60,0%
oct-05 nov-05 dic-05 ene-06
PROMEDIO MENSUAL PROMEDIO DEL PERIODO

Figura 20. Tendencia de la Tasa de Desempeño

TENDENCIA
TASA DE DESEMPEÑO
92,0%
89,14%
87,13%
88,0% 86,43%

84,0% 84,58% 85,51%

80,0%
oct-05 nov-05 dic-05 ene-06
PROMEDIO MENSUAL PROMEDIO DEL PERIODO

Figura 21. Tendencia de la Tasa de Calidad

TENDENCIA
TASA DE CALIDAD
99,0%
97,55%
97,00% 97,13%
97,12%
96,0% 96,38%

93,0%
oct-05 nov-05 dic-05 ene-06
PROMEDIO MENSUAL PROMEDIO DEL PERIODO

85
Figura 22. Tendencia del índice EGE

TENDENCIA
EGE
65,0% 64,40%

59,12%
60,0% 57,90%
55,0% 56,43%
53,27%
50,0%
oct-05 nov-05 dic-05 ene-06
PROMEDIO MENSUAL PROMEDIO DEL PERIODO

La explicación a esta tendencia se justifica en las acciones de mejora que

surgieron a partir del análisis periódico de estos datos y que se presentan a
continuación:

ƒ Empaque Leche Light:

El empaque de la lecha Light esta a cargo de las Máquinas 5 y 9. Al inicio del
periodo, se hacia el empaque de este tipo de leche aproximadamente a las 9:00
a.m., esto hacia que las demás máquinas debieran parar de producir por un
tiempo cercano a los 20 minutos, incrementando así el tiempo de paradas
operativas. Este paro era debido a que sólo hay un conducto para transportar la
leche de los tanques de almacenamiento a las máquinas empacadoras, entonces,
en el momento de hacer el empaque de la Light, se debe cerrar la llave de leche
entera para dar paso a la leche Light. El empaque de la leche Light se hacia a la
hora indicada, ya que sólo hasta ese momento se tenía la información del pedido.

A partir de noviembre se modificó esta situación, pasando el empaque de la leche

Light al inicio de la jornada, eliminando así el paro producido. Para hacer esto
posible, fue necesario solicitar al responsable del proceso de logística y despacho
que entregara un informe totalizado del pedido diario con anticipación de hacer la
programación, esto evitaría la interrupción del ritmo de la producción. De esta
forma, se inicia la jornada de trabajo con el empaque de la leche Light a las 7:00
a.m. sólo con las máquinas 5 y 9, e inmediatamente se continúa con el empaque
de la leche entera con el total de las máquinas en funcionamiento 1, 3, 4, 5 y 9.

ƒ Reducción del número de máquinas en funcionamiento:

Las máquinas en funcionamiento en Agosto de 2005 eran ocho, las seis
anteriormente nombradas más las máquinas PAS-EMP-6A y PAS-EMP-07.
Debido a reducción en el volumen de los pedidos, se hizo necesario reducir el
número de máquinas en funcionamiento sin reducir el número de operarios en la
planta, los operarios de máquinas fueron trasladados a producción de derivados

86
dado que estos aumentaban su demanda en el mercado. Esta disminución en la
capacidad utilizada influyó de manera positiva en el índice tasa de desempeño,
pues al tener que prorratear un pedido en un número menor de máquinas, queda
asignada una producción mayor a cada máquina, dado la proporcionalidad
indirecta entre máquinas utilizadas y producción por máquina.

= Pedido ↓ NúmerodeMá quinas ↑ Pdción / Máquina

La razón por la cual se incremento el índice tasa de desempeño, se debe a que se

invertía el tiempo total disponible en una producción mayor, justificando de esta
forma los tiempos de preparación y lavado comprometidos en cada máquina.

ƒ Disminución de Pedidos Pequeños:

Anteriormente se manejaban pedidos pequeños por referencia, esto hacía que un
operario debiera cambiar de rollo no por agotamiento sino por cambio de
presentación, lo que incrementaba tanto las paradas operativas como el
desperdicio de plástico, pues entre cambio y cambio, es necesario volver a ajustar
la máquina para mantener el control del peso. Se propuso disminuir los pedidos de
este tipo introduciendo una medida en el área comercial dirigida a fortalecer la
marca RIKALAC, sobre las marcas alternativas que maneja la empresa (CREMY
LECHE, COLESAN, DELILECHE). Esta medida consistió en ir sacando de su
portafolio de productos las marcas alternativas y sustituirlas por la marca líder de
la empresa. Para que las ventas no se vieran afectadas, se tuvo en cuenta que el
progreso de esta medida fuera paulatino con el fin de no perder a los clientes y
que poco a poco fueran afianzando su credibilidad en la marca RIKALAC, así, un
tendero en vez de pedir COLESAN 500 ml., pide RIKALAC 500 ml, esto permite
programar un menor número de referencias disminuyendo el tiempo por cambios
de rollo.

Considerando las mejoras alcanzadas durante el periodo en análisis, se deduce

que en el área de empaque automático de RIKALAC S.A., existe la oportunidad de
aumentar la efectividad de sus equipos mediante la implantación de un programa
de Mantenimiento Productivo Total, el cual, de acuerdo a los resultados obtenidos,
puede ser posteriormente irradiado al resto de la organización, logrando así la
implementación y con el tiempo, la estandarización del MPT en la empresa.

3.3.3. Implantación del MPT en las Máquinas de Empaque Automático de

Rikalac S.A.

La empresa RIKALAC S.A. es copartidaria del concepto de mejora continúa

impuesto por los japoneses, por tal motivo, se ha apropiado de la metodología
PHVA de VICENTE FALCONI CAMPOS para el diseño y puesta en marcha de
todos los modelos a implementar, razón por la cual, la autora se permite presentar

87
la implantación del MPT en las máquinas de empaque automático, bajo este
mismo esquema.

En la tabla 23, se presenta la integración de la metodología de los doce pasos

para establecer el MPT recomendado por la Asociación Japonesa de
Mantenimiento y la metodología de PHVA propuesta por Falconi, con el fin de
apreciar la manera como se interrelacionan las características operativas de los
dos modelos y su enfoque hacia un objetivo común.

88
Tabla 23. Integración de la metodología de los doce pasos para establecer el MPT y la metodología de PHVA
MODELO MPT MODELO PHVA
OBJETIVO
FASE PASO FASE ACTIVIDAD
• Definir claramente el
problema, divulgarlo y
reconocer su
importancia.
• Investigar las
características
1. Divulgación Alta
especificas del problema
Dirección
con una visión amplia y
2. Lanzamiento
desde varios puntos de
Campaña
• Identificación del vista para implementar
Educativa
problema un programa de MPT
3. Creación de PLANEACION
IMPLANTACION • Observación • Establecer las políticas
Equipos y “P”
• Análisis del MPT
Promoción
• Plan de Acción • Concebir un plan para
4. Establecer
implementar el MPT.
políticas y metas
La Dirección General de la
5. Formulación Plan
empresa debe liderar el
Maestro
cambio a través de un
sólido compromiso con el
MPT, motivando y
capacitando al equipo para
lograr un cambio de
actitud.

89
 6. Lanzamiento del
Conocer los antecedentes
MPT
y detalles de la empresa,
7. Mejorar Eficiencia
para hacer posible el
de las máquinas
análisis de su ambiente y
8. Programa de
encontrar el modo
Mantenimiento
adecuado para que el
Autónomo para
programa MPT cuente con
Operarios.
las bases necesarias para
9. Programa de
cumplir con las metas y
Mantenimiento
objetivos requeridos. Se
para el HACER • Ejecución del
IMPLEMENTACION realizan las siguientes
Departamento de “H” Plan
actividades:
Mantenimiento
1. Comprensión y
10. Dirigir
compromiso
entrenamiento
2. Capacitación
para mejorar la
3. Desarrollo del enfoque
operación de
de 5´s
mantenimiento
4. Elaboración historia
11. Desarrollo de un
clínica de las máquinas
Programa de
5. Elaboración de listas de
gestión de equipos
chequeo
fases iniciales
VERIFICAR • Verificación del Tomar las acciones
12. Implementación
“V” ítem de control correctivas para determinar
perfecta del MPT,
nuevos ítems a desarrollar
seguimiento y
ESTANDARIZACION para mejorar
contemplación de ACTUAR
• Estandarización continuamente y extenderlo
metas más “A”
a otras áreas de la
elevadas
organización.
FUENTE: Autor

90
[Link]. Elaboración de un Plan Maestro de Acción

Es necesario definir las actividades a desarrollar y diseñar un modelo a seguir con

el fin de lograr la implantación del MPT y así alcanzar los objetivos propuestos. A
continuación se muestra el plan maestro de acción diseñado bajo la metodología
de las 5W y 1H, el cual será el modelo que la autora legue a la empresa:
QUE: Actividad a desarrollarse
QUIEN: Responsable de ejecutar la actividad
CUANDO: Espacio de tiempo en el que ha de realizarse la actividad.
DONDE: Lugar donde se realizará la actividad
PORQUE: Justificación de la realización de la actividad
COMO: Procedimiento para ejecutar la actividad

91
 Tabla 24. Plan maestro de acción
QUE QUIEN CUANDO DONDE PORQUE COMO
(What) (Who) (When) (Where) (Why) (How)

Motivar al personal
Capacitación sobre MPT
a la participación
Diana Paola Sala de Comparación de la
Divulgación Septiembre 2005 activa en la
Pimentel Capacitación situación actual y
implantación del
metas a alcanzar
MPT en la empresa
Aplicando los siete
Operarios de Lograr una cultura
Mantenimiento Segundo semestre Área de empaque pasos del
empaque de limpieza de los
Autónomo 2005 Automático mantenimiento
automático equipos.
autónomo.
Identificando los
Porque es necesario
Establecer Ítems Jefe de Área de empaque factores que inciden
Noviembre 2005 establecer metas
de control Mantenimiento Automático para incrementar el
claras del MPT
EGE
Por medio de
Jefe de Determinar acciones reuniones con
Plan de acción
Mantenimiento Área de empaque que den respuesta operarios, equipo de
por ítem de Noviembre 2005
Diana Paola Automático positiva a los ítems mantenimiento y
control.
Pimentel de control coordinadora de
producción.

Para estandarizar
Elaborando un
Estandarización Jefe de Área de empaque las acciones que
Febrero 2006 procedimiento
de procesos Mantenimiento Automático reflejaron un
operacional estándar.
incremento en el EGE

FUENTE: Autor

92
[Link]. Ejecución del Plan Maestro de Acción

♣ DIVULGACION

Inicialmente se hizo una capacitación sobre MPT a todo el personal de la planta de

producción de la empresa con el fin de que se acercaran más al tema y
conocieran los beneficios que su implementación conllevaría tanto a nivel
productivo, como a nivel de seguridad industrial6. Posteriormente, se realizó
reuniones con el personal de las máquinas empacadoras, supervisor de
pasteurización, equipo de mantenimiento y coordinadora de producción, las cuales
sirvieron para extraer información valiosa gracias a la participación activa de los
propios operarios en cuanto al funcionamiento de las máquinas, lo que hizo
posible identificar medidas que permitieran alcanzar un incremento en la
productividad de las máquinas y en consecuencia mejorar el EGE.

La autora diseño volantes para dar a los participantes en las reuniones con el fin
de explicar la funcionalidad de los indicadores que se habían creado para medir el
desempeño del área de empaque automático y que afectaban la productividad de
esta área, exponiendo su relación con el cálculo del EGE. (Véase figuras 23 y 24).
La explicación de los indicadores de desempeño para el área de empaque
automático se presenta en el anexo F.

En cada reunión se resaltaba la importancia de la implantación del MPT, y se

hacia énfasis en que el área de empaque automático era el área piloto escogida
para la realización de este proyecto, por tal motivo, los operarios eran concientes
de que de su compromiso con el programa dependía el éxito de la implantación
del MPT y así mismo la expansión del programa hacia otras áreas de la empresa,
y esto los llenaba de orgullo y compromiso. Las diapositivas utilizadas en la
exposición del MPT se muestran en la figura 25.

El registro de las capacitaciones realizadas se encuentra en el anexo G.

6
La empresa Rikalac S.A. cuenta con un manual de higiene y seguridad industrial tal como se
manifiesta en el anexo E.

93
Figura 23. Reunión factores del EGE
CALCULO DEL EGE Y FACTORES QUE LO AFECTAN

EGE (indice de la Efectividad Global de los Equipos): Es

el indice con el cual se cuantifica el desempeño de una
máquina bajo los efectos del MPT. Tiene en consideracion
los siguientes tres factores:
EGE

DISPONIBILIDAD TASA DE TASA DE

DESEMPEÑO CALIDAD

EGE = Disponibilidad * TasaDesempeño * TasaCalidad

Disponibilidad: Es el porcentaje del Tiempo de Carga que

se utlizo para la producción de unidades ya sean buenas o
defectuosas

TiempodeC arg a − TiempodeParada

* 100
TiempodeC arg a

Tasa de Desempeño: Es la medida de la eficiencia de la

máquina en relación a un estandar de producción, teniendo
en cuenta la cantidad de unidades procesadas en un tiempo
de operación dado respecto al tiempo estimado para dicha
producción.

TiempoCicloEs tan dar * Unid Pr ocesadas

* 100
TiempodeOperación

Tasa de Calidad: Indica el porcentaje de unidades

buenas obtenidas durante un ciclo de producción.

Unid Pr ocesadas− UnidDefectuosas

*100
Unid Pr ocesadas

El EGE de las empresas de clase mundial es del 85%, con el

compromiso de todos, seguramente sobrepasaremos esta meta

COMPROMETIDOS CON LA MEJORA CONTINUA DE

NUESTROS PROCESOS

94
Figura 24. Reunión de indicadores de Empaque Automático
INDICADORES DE EMPAQUE AUTOMATICO

1. UTILIZACION DE LINEA:
UnidadesEmpacadas
Tiempo Pr ogramado(tarjetas )
• Objetivo: Medir la utilización que se le da a la máquina
diariamente
• ¿Cómo se contribuye a la mejora de este índice?
√ Diligenciando la lista de chequeo concientemente al inicio de
la jornada.
√ Diligenciando correctamente la planilla de control de
producción.
√ Aprovechando el tiempo de permanencia en la planta.

2. FILTRACION EN CUARTO:
UnidadesFiltradas
Unidades Pr oducidas
• Objetivo: Medir y controlar la filtración que se presenta
en el cargue diariamente.
• ¿Cómo se contribuye a la mejora de este índice?
√ Diligenciando la lista de chequeo concientemente al inicio de
la jornada, verificando el buen estado de las resistencias,
teflones, mordazas y resortes.
√ Atendiendo las no conformidades presentadas por filtración
en el momento propicio.
√ Manteniendo el autocontrol sobre las bolsas empacadas.

3. DESPERDICIO DE PLASTICO:
Plástico Re al − PlásticoEstimado
• Objetivo: Medir la eficiencia que proporciona las distintas
clases de plástico y controlar el desperdicio del mismo.
• ¿Cómo se contribuye a la mejora de este índice?
√ Dando uso adecuado a las colillas de plástico que se
acumulan en el almacén.
√ Registrando acertadamente los datos de consumo de
plástico.
√ Disminuyendo al máximo las bolsas para picado por los
diferentes motivos.

RECUERDA:
¡LO QUE NO SE MIDE, NO SE CONTROLA, LO QUE NOSE
CONTROLA, NO SE MEJORA!

95
 Figura 25. Dispositivas Exposición MPT

M.P.T. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

No es una forma nueva de hacer Mantenimiento, es una filosofía o forma de pensar, que cambia
nuestras actitudes en la búsqueda de la eficiencia y mejora continúa de la maquinaria y de su entorno.
Está orientado en 3 principios básicos:
T.P.M. = Principio Preventivo + Principio cero Defectos + Participación de Todos

Las metas del MPT son: • Maximizar la eficacia de los equipos.

• Involucrar en el mismo a todas las personas que
diseñan, usan o mantienen los equipos.
• Obtener un sistema de Mantenimiento Productivo
para toda la vida del equipo.
• Involucrar a todos los empleados, desde los
trabajadores a los directivos.
• Promover el MPT mediante motivación de grupos
activos en la empresa.

DIANA PAOLA PIMENTEL

UIS

96
 Objetivos del MPT:
• Cero averías en los equipos.
• Cero defectos en la producción.
MPT • Cero accidentes laborales.
• Mejorar la producción.
• Minimizar los costes.

Inconvenientes del MPT:

• Proceso de implementación lento y costoso.
• Cambio de hábitos productivos.
• Implicación de trabajar juntos todos los escalafones laborales de la
empresa.

Factores Clave para el éxito • Compromiso e Implicación de la Dirección en la

de un Plan de MPT: implantación del Plan MPT.
• Creación de un Sistema de Información necesario para
su análisis y aprovechamiento.
• Optimización de la Gestión de recursos, como Stock,
servicios, etc.

DIANA PAOLA PIMENTEL

UIS

97
♣ MANTENIMIENTO AUTONOMO

Siguiendo con las actividades a desarrollar, según plan maestro de acción, esta
es una de las actividades fundamentales en la implantación del MPT, para su
ejecución se empleará la metodología de las 5 “S” y la lista de chequeo y limpieza
relacionadas en las tablas 5 y 6 respectivamente, dando así cumplimiento a los
siete pasos del mantenimiento autónomo.

DESCRIPCION AREA DE MAQUINAS DE EMPAQUE AUTOMATICO: Las

máquinas de empaque automático se encuentran dentro del área de
pasteurización, empaque y embalaje de leche, según distribución descrita en el
anexo D

APLICACIÓN 5 “S”:

Se utilizó la metodología descrita en la figura 14. Las tablas del cuestionario se

encuentran en la parte final del anexo C. A continuación se muestra la tabla de
resultados y su posterior análisis:

Tabla 25: Análisis de Resultado 5 ”S”. Área de Máquinas de empaque Automático

SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE
VP: 16,667 VP: 16,667 VP: 25 VP: 20 VP: 14,286
PO VALOR PO VALOR PO VALOR PO VALOR PO VALOR
3 10 3 6 4 10 3 12 4 10
5 16,667 3 6 2 5 4 16 5 12,5
4 13,333 5 10 4 10 3 12 4 10
3 10 2 4 5 12,5 3 12 3 7,5
4 13,333 4 8 5 12,5 3 12 4 10
4 13,333 3 6 4 10 4 10
3 6 4 10 4 10
4 8 4 10 4 10
3 6
2 4
76,67 64 80 64 80
NIVEL DE CUMPLIMIENTO GLOBALIZADO: 72,933
FUENTE: Autor

98
Figura 26. Porcentaje de cumplimiento 5´S Área de máquinas de empaque automático
PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO DE LAS 5´S
AREA MAQUINAS EMPAQUE AUTOMATICO

100%

80%
PORCENTAJE
60%

76,67%

80%

80%
40%

64%
64%
20%

0%
SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE

5 "s" Incumplimiento
Cumplimiento

Conclusiones y recomendaciones:

En el área de máquinas de empaque automático, el nivel de cumplimiento de las 5

“S” obtenido fue del 72.933%, lo cual, demuestra que existen aspectos que no
satisfacen las condiciones de aseo y orden que un programa de 5´s pretende
alcanzar, por tal motivo, se proponen las siguientes mejoras que contribuyan a
incrementar este nivel:

ƒ Dotar esta área de un equipo Seiketsu o kit de herramientas con todo lo

necesario para arreglar detalles pequeños, con el fin de que el propio operario
pueda realizar las actividades de mantenimiento que le competen sin necesidad
de solicitar asistencia del equipo de mantenimiento.
ƒ Establecer un lugar adecuado para la disposición de esta herramienta que
permita mantener el orden y encontrarlas en el momento que se necesiten sin
ninguna demora.
ƒ Dar mantenimiento a los pisos y rampas, utilizando materiales resistentes a las
condiciones a las que a diario esta expuesto, pues existen varios factores que
afectan su estado, como lo son las características químicas y la temperatura de
las sustancias utilizadas en el lavado y desinfección de las máquinas. Este
resarcimiento además de mejorar las condiciones físicas de esta área,
proporcionará un incremento en la seguridad industrial para los operarios que
transitan en esta zona.
ƒ Hacer mayor énfasis en el uso de la dotación completa, utilizando avisos de
seguridad industrial que recuerden a los operarios la importancia que esto tiene
para la buena salud física y mental.
ƒ Proveer a los operarios un asiento de acero inoxidable que les proporcione
mayor ergonomía y así puedan laborar en mejores condiciones aumentando su

99
 productividad. Con esto se consigue eliminar los cestillos y cartones que
acondicionan como butacas y que reflejan desorden en el área.
ƒ Designar a un responsable dentro de los mismos operarios que se encargue de
la supervisión de la limpieza del lugar.
ƒ Adoptar medidas para controlar el almacenamiento del plástico, contemplando
lugar de provisión, condiciones de conservación, ubicación dentro del almacén,
registro de consumo y manejo del plástico de desecho.
ƒ Sensibilizar a los operarios de la necesidad de adoptar las buenas posturas en
los trabajos que requieren manipulación de cargas.
ƒ No se hacen recomendaciones en cuanto a la distribución de planta, pues dadas
las condiciones de las instalaciones, cualquier redistribución representaría un
costo elevado para la empresa y no se justifica invertir en la planta actual. Se
aconseja hacer un estudio a profundización para determinar la distribución de la
nueva planta que se construirá en la zona industrial de Santander, teniendo en
cuenta las incomodidades que se presentan en la actualidad y estudiando la
viabilidad de construir una planta automatizada para mejorar entre otros
aspectos, las condiciones del sistema de transporte interno de productos.

Algunas de las características positivas que se destacan y que dan valides a la

puntuación asignada, son:
ƒ Los operarios, son personas jóvenes que cumplen con el perfil de ser hombres
hábiles y que desarrollan destrezas con facilidad, esto permite que su
desempeño en el cargo sea eficiente.
ƒ El entusiasmo y compromiso de los operarios es motivado por su jefe inmediato,
el supervisor de pasterización, quien con su experiencia y conocimiento, ha
logrado entrenar a los operarios en cuanto al funcionamiento de las máquinas,
formando un equipo de trabajo sólido y comprometido.
ƒ El lavado y desinfección de las máquinas es realizado por los operarios
siguiendo las instrucciones documentadas en la empresa bajo la aprobación y
supervisión del departamento de Producción y Calidad. Este procedimiento fue
actualizado y se muestra en el diagrama del anexo H.
ƒ El horario y cumplimiento de funciones es asumido por los operarios con total
responsabilidad.

En conclusión, el área de empaque automático de RIKALAC S.A., cuenta con un

recurso humano competente, comprometido y entusiasta por realizar sus labores
con real eficiencia. Los aspectos a mejorar van dirigidos en la mayor parte hacia la
perfección de la planta, en la medida que se optimice estas situaciones, el nivel de
productividad será incrementado. Esto también se puede notar en las
conclusiones del estudio de las condiciones físicas de la planta según decreto
3075. Ver anexo B.

LISTA DE CHEQUEO:

100
Para conocer el estado de limpieza de las máquinas de empaque automático, se
diseño la siguiente lista de chequeo, la metodología utilizada fue la siguiente:
PASOS:
1 Realización de la lista de chequeo.
2 Asignación de puntajes según los siguientes criterios.
1 PUNTO: No hay aplicación del sentido correspondiente
2 PUNTOS: Existe aplicación pero presentando aun problemas graves
3 PUNTOS: Se practica el sentido pero hay oportunidades de
mejoramiento
4 PUNTOS: La situación es aceptable, se practica el sentido y se observa
mejoramiento
5 PUNTOS: La situación es ideal, es la mejor práctica a nivel mundial.

101
Tabla 26. Lista de chequeo y limpieza máquinas de empaque automático
Puntos de chequeo y limpieza
Actividad Tareas 1 2 3 4 5
Existe polvo, suciedad, derrames en la
X
superficie de las máquinas
Limpieza de
Pernos y tuercas flojas X
1 equipo y
Holguras en piezas deslizantes o móviles X
componentes
Estado de vibraciones en motores y
X
válvulas
Polvo, suciedad y aceite sucio en
X
lubricadores, mecanismos de lubricación.
Exceso o escasez en el nivel de aceite o
2 Lubricación X
cualquier lubricante.
Puntos de lubricación cubiertos. X
Tubos de engrase limpios y libres de fugas. X
Las herramientas están en los lugares
X
asignados y ninguna este dañada?.
Las etiquetas o placas de identificación se
Limpieza encuentran en buen estado en cuanto a X
3 alrededor del legibilidad y limpieza?
equipo Piezas bien ajustadas X
Están adecuadamente separados los
productos conformes de los productos X
defectuosos y desechos?
Se han tomado acciones para evitar la
X
Tratar causas generación de suciedad y polvo?
de polvo, Se han tomado acciones para prevenir
4 X
suciedad, cualquier tipo de fugas?
fugas Hay planes para tratar viejos problemas? X
Se ignoran algunas causas de suciedad? X
Se muestra claramente un grafico de las
X
áreas inaccesibles?
Mejorar acceso
Hay herramienta de limpieza espaciales u
a puntos X
5 otras señales de ingenio y esfuerzo?
difíciles de
Se han ignorado algunas áreas inaccesibles? X
alcanzar
Se mantiene todo aseado y en orden para
X
facilitar la limpieza?
Hay estándares separados para cada equipo? X
Están claramente designados los deberes de limpieza? X
Están clasificados los tipos y áreas de limpieza? X
Se han especificado las herramientas y
X
Estándares de métodos de limpieza?
6 Se han especificado los intervalos y
limpieza X
tiempos de limpieza?
Puede completarse la limpieza dentro de
X
los tiempos especificados?
Están claramente descritos los puntos de
X
inspección que pueden cubrirse durante la limpieza?
PUNTOS OBTENIDOS 12 36 36
84 PUNTOS

102
 TotalPuntosObtenidos 84
* 100 = * 100 = 62%
PuntajeMaximo 135

3 Análisis de los resultados obtenidos:

Figura 27. Porcentaje de cumplimiento lista de chequeo Área de empaque automático
PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO A LA
LISTA DE CHEQUEO
AREA MAQUINAS EMPAQUE AUTOMATICO

100%

80%
PORCENTAJE

60%

71%
70%

70%

40%

60%
50%

45%
20%

0%
1 2 3 4 5 6

ACTIVIDADES Incumplimiento
Cumplimiento

Conclusiones y recomendaciones:

De acuerdo a la los resultados obtenidos mediante la lista de chequeo, se

concluye que el área de máquinas de empaque automático alcanza un nivel
porcentual de limpieza del 62%. Los aspectos que afectan negativamente a este
resultado se relacionan con la Limpieza alrededor del equipo, y la inaccesibilidad a
espacios para la debida limpieza.

En cuanto a las actividades 1, 2 Y 6, (limpieza del equipo y componentes,

lubricación y estándares de limpieza), se concluye que esta área se encuentra
muy bien afectada, mostrando un puntaje promedio de 3.5 puntos
(correspondientes a un 70% de cumplimiento), esto quiere decir, que en estos tres
aspectos el área en estudio practica el sentido de la actividad pero aún así hay
oportunidad de mejoramiento.

Entre las principales razones para la obtención de este puntaje se tienen:

1. La empresa RIKALAC S.A., ha planificado las actividades de limpieza y
desinfección bajo un plan de saneamiento el cual es controlado y supervisado
por el área de calidad de la empresa. Este plan incluye los procedimientos,
equipos, herramientas e insumos utilizados para la limpieza de todas las
máquinas. Los operarios conocen y realizan la limpieza de las máquinas
teniendo en cuenta lo establecido en el plan. Ver anexo H.

103
2. Existe una lista de chequeo que los operarios cumplen a diario al inicio y final
de la jornada, tal como se muestra en los figuras 28 y 29. Dichas listas
contempla las actividades evaluadas en cuanto a chequeo de piezas y limpieza
del equipo. El diligenciamiento de esta lista facilita la realización de las
actividades ya que proporciona un orden para su ejecución, sin dejar pasar
detalles por alto.

Figura 28. Lista de chequeo inicio de jornada

LISTA DE CHEQUEO PARA INICIO DE LA JORNADA

∠Proteger la máquina del condensado y/o fugas del producto

∠Selección, pesada y montaje del plástico correspondiente
∠Revisión, limpieza y desinfección de los rodillos y conformadores
∠Revisar que el filtro que el filtro de tela este instalado correctamente y este el
resorte de la tijera
∠Revisión del fechador, tinta y fecha correspondiente
∠Revisar que la lámpara ultravioleta se encuentre encendida
∠Revisar resistencia, limpias de elementos extraños con teflones en buen estado.
∠ Revisar resistencia, limpias de elementos extraños con teflones en buen estado
∠Revisar que el caucho de amortiguación de la resistencia de corte se encuentre bien
puesto y en buen estado
∠Lubricar las guías de la mordaza de corte y revisa que los resortes se
encuentren en buen estado.
∠Revisar que no existan herramientas y/u otros objetos sobre o dentro de la
máquina.
∠Observar antes de encender la máquina que los controles de las resistencias
estén apagados y los temporizadores en el nivel mínimo.

Figura [Link] de chequeo final de jornada

LISTA DE CHEQUEO AL FINAL DE LA JORNADA

∠Desenergizar la máquina.
∠Escurrir la leche existente del tanque.
∠Retirar el rollo de plástico de la máquina, pesarlo y almacenarlo.
∠Proteger las cajas de controles y dispositivos eléctricos.
∠Proteger la torre de dosificación.
∠Proteger la parte posterior de la máquina.
∠Lavar la olla de balance y flotador.
∠Desmonte y lavado del dosificador.
∠Revisar empaques y orrings para determinar posibles fugas.
∠Realizar montaje correcto del dosificador.
∠Realizar limpieza general de la máquina.
∠Aplicar grasa en levas, dosificador, ejes de mordazas, bujes y rodillos de
arrastre.
∠Lavar números y fechadores con alcohol.
∠Verificar que la olla quede con desinfectante, el plástico anulado
∠Revisar que la máquina quede totalmente desenergizada.

104
♣ ESTABLECER ÍTEMS DE CONTROL

Los ítems de control son índices numéricos que buscan medir la calidad total y los
resultados de un proceso, permitiendo manejar este proceso, actuando sobre la
causa de los desvíos. Quien no maneja ítems de control no gerencia (Ishikawa,
K.).

Para establecer los ítems de control en el área de máquinas de empaque

automático, se tuvo en cuenta las variables que conforman el índice EGE. De esta
forma, quedan definidos los ítems de control para está área de la siguiente
manera:
ƒ Disponibilidad de las máquinas
ƒ Tasa de desempeño
ƒ Tasa de Calidad

Como criterio para establecer las meta a uno y dos años, se tuvo presente los
niveles actuales del índice EGE y del desperdicio de plástico, planteándose metas
alcanzables bajo la implantación y posterior implementación de un Programa de
Mantenimiento Productivo Total, de la siguiente manera:

Tabla 27. Metas de los ítems de control

NIVEL
META META
ÍTEM DE CONTROL ACTUAL
DIC 2006 DIC 2007
ENERO 2006
DISPONIBILIDAD 70,98% 80% 85%
TASA DE DESEMPEÑO 87.38% 90% 95%
TASA DE CALIDAD 97.14% 98% 99%
FUENTE: Autor

♣ PLAN DE ACCIÓN POR ÍTEM DE CONTROL

Para la elaboración del plan maestro por ítem de control, se emplea la misma
metodología utilizada para le elaboración del plan maestro de acción. Los planes
de acción para los ítems de control de las máquinas de empaque automático se
elaboraron conjuntamente con el jefe de mantenimiento y la coordinadora de
producción. En las tablas 28, 29 y 30 se presentan los planes de acción por cada
ítem de control.

105
 Tabla 28. Plan de acción ítem de control: Disponibilidad de las máquinas
QUE QUIEN CUANDO DONDE POR QUE COMO

Máquinas
Identificar causas Controlador Reducir las paradas de Registrando las paradas
Permanentemente Empaque
de paradas del Proceso las máquinas en el MTO-FT-03
Automático

Analizar el Mediante hojas de

Diana Paola Oficina de Para generar acciones
comportamiento Permanentemente cálculo que permitan el
Pimentel Producción correctivas.
de estas causas debido análisis.

Para reducir el tiempo

Hacer
de las paradas, Elaborando requisición
requerimiento de Máquinas
Controlador permitiendo que los de material al
herramienta para Diciembre 2005 Empaque
del Proceso mismos operarios departamento de
corregir paros Automático
puedan solucionar Producción y Calidad.
menores
detalles pequeños.
FUENTE: Autor

106
 Tabla [Link] de Acción Ítem de Control: Tasa de Desempeño
QUE QUIEN CUANDO DONDE POR QUE COMO

Identificar causas
Para programar la Identificando las
de paradas que Máquinas
Controlador intervención del paradas que no puedan
requieren Permanentemente Empaque
del Proceso departamento de ser solucionadas por
asistencia de Automático
mantenimiento los mismos operarios
mantenimiento
Eliminar las causas de
Diariamente en la Máquinas
Eliminar las Equipo de paradas en las Elaborando ordenes de
jornada que no se Empaque
causas Mantenimiento máquinas de empaque trabajo
labora Automático
automático.
Supervisor de
Aumentar la Máquinas Justificar los tiempos de Asignando mayor
Pasterización / Primer semestre
producción por Empaque preparación y lavado producción a cada
Jefe de 2006
máquina Automático para cada máquina. máquina.∗
Producción
Máquinas Incrementar la
Ingeniero de Primer semestre Metodología de
Modificar partes Empaque productividad de las
Proyectos 2006 proyectos.
Automático máquinas
FUENTE: Autor

∗
Dado que esta medida, esta sujeta a las ventas, seguramente, conllevará a utilizar el mínimo necesario de la capacidad instalada.

107
 Tabla 30. Plan de Acción Ítem de Control: Tasa de Calidad
QUE QUIEN CUANDO DONDE POR QUE COMO
Para evitar enviar
Operarios / Máquinas
bolsas para picado por Verificando peso
Control del peso Controlador Permanentemente Empaque
no conformidad en el constantemente.
del proceso Automático
peso

Evitar ajustes o acoples

Ajustando la máquina
Máquinas sueltos que interfieran
Lavado y para evitar productos
Operarios Diariamente Empaque en la producción de
preparación defectuosos por fallas
Automático provocando productos
en los ajustes.
defectuosos.

Máquinas Para detectar no Inspección constante de

Seguimiento al Controlador
Permanentemente Empaque conformidades a productos por puesto
proceso del proceso
Automático tiempo. de trabajo.

Programa de Máquinas Capacitación y

Control de Para asegurarse de su
limpieza y Diariamente Empaque seguimiento al
Calidad ejecución.
desinfección Automático operario.

FUENTE: Autor

108
♣ VARIABLES A CONSIDERAR

El MPT es un sistema de mejoramiento continuo de los equipos, el cual es medidle

en el tiempo por medio del índice de Efectividad Global de sus equipos; siendo la
Disponibilidad, la tasa de desempeño y la Rata de calidad los parámetros a
cuantificar y a realizar acciones pertinentes para sus incrementos. El MPT por ser
un sistema que debe estar articulado en todas las etapas del proceso productivo
se ve afectado por factores tales como obsolescencia de los equipos, fallas en sus
estructuras y que de suceder afectan considerablemente al EGE. Afectar
cualquiera de los tres factores del EGE, incide de manera negativa en la
productividad de la empresa. Según análisis realizado a las paradas de máquina,
las causas que influyen en la sumatoria total del tiempo perdido son:

ƒ Cambio de rollo
ƒ Paradas menores producidas por cambio de teflones, fallas resistencias,
fallas del fechador.
ƒ Intervención de mantenimiento
ƒ Otros

En la figura 30 se presenta un resumen de los tiempos perdidos por dichas

causas y posteriormente se hace el respectivo análisis.

109
Figura 30. Resultados de los tiempos de paradas máquinas de empaque automático

TIEMPO TOTAL DE PARADAS POR MAQUINAS

AÑO 2005
242,9
250 187,6 206,1
172,5
200 166,8
HORAS

150 25%
21%
100 19% 17% 18%

50

0
M1 M3 M4 M5 M9

TIEMPO TOTAL PARADAS MAQUINAS EMPAQUE AUTOMATICO

AÑO 2005
200
161,0
127,3
109,0
150
90,5
100 70,4 70,4 68,8 87,1
49,2 49,1 47,2
45,8
50

0
ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic

PRINCIPALES CAUSAS DE PARADAS MAQUINAS DE

EMPAQUE AUTOMATICO
AÑO 2005
15%

7% 55%
Cambio de Rollo

Paradas menores

Otros
23% Intervención
mantenimieto

En la gráfica de los porcentajes de tiempos total de paradas por máquina de enero

a diciembre del año 2005 se puede apreciar que la máquina 1 (máquina mecánica)
presenta el mayor número de horas, es decir, el 25% del tiempo total de paradas

110
se atribuye a esta máquina. La máquina 5 (máquina neumática), ocupa el segundo
lugar, mientras que las máquinas 3, 4 y 9, las dos primeras mecánicas y la última
neumática son las que menos presentan tiempos de paradas.

Observando la gráfica mes a mes, se deduce que en los primeros meses del año
es donde se observa los más altos porcentajes de tiempos improductivos,
mostrándose una tendencia decreciente a partir del mes de junio. La razón por la
cual se presentó dicha situación es debido a que en el primer semestre del año se
presentaban altos tiempos de paradas por falta de cestillos, a dicha situación se le
dio atención logrando así una mejora en este sentido. A partir del segundo
semestre, con la ayuda del controlador del proceso y el oportuno análisis a las
causas de paradas, y gracias también, a las medidas tomadas en la implantación
del MPT, se logro disminuir al máximo los tiempos improductivos. Lo anterior se
ratifica en la mejora que muestra el indicador EGE finalizando el año 2005.

Del gráfico de las principales causas se deduce que las paradas por cambio de
rollo, con un 55% de participación, indica que es la principal causa por la que se
presentan tiempos improductivos en las máquinas de empaque automático. El
tratamiento que se dio a esta causa ya se explicó en las acciones de mejora que
surgieron a partir del análisis del comportamiento de los factores que afectan el
EGE en el numeral 3.3.2 de este capitulo. Las paradas menores ocupan el
segundo lugar en importancia, con un 23% de participación, indican que se debe
fortalecer el mantenimiento autónomo, y con esto reducir al máximo las paradas
menores. Las paradas producidas por la intervención de mantenimiento son pocas
pero de tiempo prolongado. Las causas que tienen menor impacto, son aquellas
relacionadas con la escasez de materia prima, corte del servicio eléctrico,
imprevistos en la producción, las cuales son denominadas como OTROS.

♣ ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS

El estándar es el instrumento básico del Gerenciamiento de la Rutina de Trabajo

Cotidiano; es el que indica la meta (fin) y los procedimientos (medios) para la
ejecución de las tareas, de forma tal que cada uno este en condiciones de asumir
la responsabilidad por su trabajo. El estándar es el planeamiento mismo del
trabajo a ser ejecutado por un individuo o por la organización. No existe
gerenciamiento sin estandarización.

Los pasos para estandarizar los procesos son:

ƒ Verifique en primer lugar de qué manera está trabajando cada operario en una
tarea especifica.
ƒ Esta verificación puede ser realizada por medio de una lista de verificación o
utilizando una cámara de video.
ƒ Pida a sus supervisores que discutan con los operarios acerca de las
discrepancias encontradas.

111
ƒ A continuación, junto con los supervisores defina la secuencia correcta de
trabajo.
ƒ Asegúrese de que todos los operadores en todos los grupos que ejecuten la
misma tarea, estén trabajando de la misma forma.
ƒ Finalmente, escriba la “secuencia correcta” (secuencia de actividades críticas de
la forma más resumida posible y en la secuencia correcta).
ƒ Actividad crítica es una actividad que debe ser realizada para que la tarea dé un
buen resultado.
ƒ Solamente se estandariza aquello que es necesario estandarizar a fin de
garantizar un determinado resultado.

Para la elaboración de las tareas de mantenimiento de los operarios en el área de

Empaque automático, la autora en compañía del personal de mantenimiento
determinó las tareas de mantenimiento de primer nivel, quedando definido lo
siguiente:

Tabla 31. Instrucciones técnicas de primer nivel

INSTRUCCIONES TECNICAS DE MANTENIMIENTO DE PRIMER NIVEL
MAQUINAS DE EMPAQUE AUTOMATICO

DESCRIPCIÓN FREC.

Revisar resistencia, gomas y teflones. Diario

Verificar nivel de aceite (unidades de servicio). Quincenal
Inspección de empaques y sellos. Diario
Cambio empaque, sellos y filtros. Diario
Inspección y limpieza de válvulas y/o reguladores. Diario
Limpieza exterior de área. Diario
Limpieza interior. Diario

El procedimiento de ejecución para las anteriores actividades de mantenimiento se

describe a continuación:

√ Revisar resistencias, gomas y teflones.

• Verificar el estado de las resistencias, gomas y teflones de acuerdo a la
calidad del sellado en la bolsa.
• Cambiar resistencias si en la bolsa se esta produciendo un sello deficiente o
filtración.
• Cambiar gomas si se producen cortes o quemaduras en el plástico.
• Rotar el rollo de teflón no autoadhesivo si se encuentran quemaduras en el
plástico.

√ Verificar el nivel de aceite.

• Observar en la mirilla el nivel de aceite

112
• Si hay exceso de aceite purgue hasta el nivel necesario, si no, agregué
hasta llegar al mismo.
• Observar el color del aceite que se encuentra en buen estado.
• Revisar el respiradero para evitar la formación de burbujas

Equipos y/o materiales

• Aceite requerido por el equipo.
• Bolso de herramientas.

√ Inspección empaques, sellos y/o filtros.

• Observar si existen fugas a través de ellos.
• Retirarlos y revisar el estado en que se encuentran.
• De acuerdo al estado en que se encuentran sugerir cambio o lubricarlos e
instalarlos nuevamente.

Equipos y/o materiales:

• Empaques, sellos y/o filtros

√ Cambio de empaques, sellos y/o filtros.

√ Inspección y limpieza de válvulas y/o reguladores.

• Apagar el equipo que controlan o regulan.
• Drenar las líneas de flujo (líquido, gas).
• Desmontar y desarmar.
• Observar el estado de sus partes y limpiarlos.
• Calibrarlos y montarlos en su respectivo equipo
• Verificar su correcto funcionamiento con el equipo trabajando.

Equipos y/o materiales:

• Manómetros e instrumentos de medida según lo requiera su calibración.

√ Limpieza exterior y de área.

Según procedimiento descrito en el anexo H.

√ Limpieza interior.
Equipos y/o materiales:
• Usar los equipos adecuados para cada tipo de limpieza y de acuerdo al
equipo a limpiar.

♣ COMPROBACION DE HIPOTESIS

ƒ La implantación del Mantenimiento Productivo Total en las máquinas de

empaque automático de Rikalac S.A. demostró que la disponibilidad de las
mismas se pudo mejorar siendo este un concepto ligado directamente a la

113
 variable tiempo, durante el cual la máquina se ha programado para producir.
Este índice refleja el tiempo aprovechado en el empaque de la línea de leche
pasteurizada. Para corroborar esta hipótesis, consultar la figura 19, y retomar el
análisis de comportamiento realizado a este factor a lo largo del periodo en
estudio.

ƒ Con la implantación del Mantenimiento Productivo Total en las máquinas de

empaque automático de Rikalac S.A. se evidenció que el tiempo por
mantenimiento correctivo o tiempo de paradas por intervención del personal de
mantenimiento durante el ciclo de producción disminuyo notablemente,
haciéndose casi nulo. Esto se debió, por una parte, al desempeño eficiente que
mostraron los operarios en cuanto al mantenimiento autónomo y por otra, por la
integración que se logró entre operarios de empaque y personal de
mantenimiento lo que permitió ejecutar una mejor labor puesto que se mantenía
informado al personal de niveles de mantenimiento superiores acerca de las
anormalidades presentadas durante el proceso, con el fin de que se interviniera
la máquina oportunamente en un horario programado fuera de la producción.

ƒ Si se implementa el Mantenimiento Productivo Total en la empresa Rikalac S.A.,

entonces se lograría un mayor cumplimiento de los parámetros de calidad de los
productos, no sólo de la línea de leche pasteurizada, sino en todo el portafolio de
productos, pues de acuerdo a los resultados mostrados en la implantación en el
área piloto, la irradiación al resto de la empresa resultaría realmente productivo.

ƒ En conclusión, retomando el análisis a lo largo del periodo de implantación

realizado a cada uno de los factores que inciden en el EGE y en consecuencia, a
este mismo indicador, se deduce que arroja resultados positivos en todas las
direcciones. Lo importante es el real compromiso de las personas y de la
organización entera. El éxito alcanzado en este ensayo piloto demuestra que sin
el mismo, y sin un direccionamiento efectivo su implementación no seria posible.

114
4. DISEÑO E IMPLEMENTACION DE INDICADORES DE GESTION PARA EL
DEPARTAMETO DE PRODUCCION, CALIDAD E INGENIERIA

4.1. MARCO CONCEPTUAL

4.1.1. Concepto de Gestión

El concepto de gestión, esta asociado al logro de resultados, por eso debe

entenderse la gestión no como un conjunto de actividades, sino como un conjunto
de logros.

El proceso de gestión involucra tres aspectos fundamentales:

√ De los logros de objetivos
√ De los productos para alcanzar los logros
√ De los recursos utilizados para obtener los productos.

Figura 31. Concepto de Gestión

A P

V H

Recursos Procesos Productos Objetivo

En la figura 31 se observa cómo con los productos se está tratando de alcanzar el

objetivo. Estos productos son el resultado de un proceso de transformación de
recursos.

La gestión consiste entonces en modificar una situación actual, en una situación

esperada futura. Para ello es absolutamente necesario conocer el estado de la
situación actual y el estado de la situación futura a alcanzar.

Situación A Situación B

La modificación de la situación actual a la esperada debe medirse para conocer

cómo fue la gestión de pasar de un estado a otro. Para ello se utilizan los
indicadores de gestión.

115
“Los administradores o gerentes no han sido nombrados sólo para optimizar los
recursos existentes, como a veces erróneamente se piensa; tampoco para
alcanzar sólo resultados a cualquier precio, debe existir un equilibrio entre
alcanzar los resultados y optimizar los recursos”.7

La gestión se evalúa no sólo para conocer los resultados, la gestión se evalúa

para mejorarlos. Este es el verdadero y real sentido para que la gestión se evalúe.
El periodo de evaluación debe ser tal que permita hacer correcciones y pueda
mejorarse.

¿QUÉ NO ES GESTION?

Las empresas erróneamente han considerado que la gestión se mide por el

número de cosas que se hagan o por el número de pesos que se gasten, y no por
el impacto sobre la comunidad.
Se acostumbra:
ƒ Medir la capacitación por el número de horas dictadas y no por el impacto
producido por la inversión, es decir el mejoramiento de la empresa.
ƒ Medir la gestión de producción por el número de unidades obtenidas y no
por las unidades vendidas.

4.1.2. Proceso de Medición

Medir es comparar una cantidad específica con otra. Algunas personas

manifiestan que lo importante es hacer las cosas bien, con calidad, mejorar
siempre y por lo tanto la medición es innecesaria; sin embargo pronto o tarde
caen en cuenta que no se pueden desarrollar las mejoras si no se tiene claro
cómo medir lo que se va a mejorar.

La medición no puede entenderse sólo como un proceso de recoger datos, sino

que debe insertarse adecuadamente en el sistema de toma de decisiones. Se
pueden tener muchos datos sobre las causas de un efecto, pero si no se tiende a
clasificarlos, estudiar su frecuencia, aislar los principales, y establecer sus
relaciones con la finalidad ya sea de poner bajo control el proceso o de mejorar su
desempeño, de poco servirán dichos datos y la medición. Se tendrá algo así como
una fotografía de la situación en forma estática, más no del por qué de la misma y
su tendencia, que es la visión dinámica del asunto.

¿POR QUÉ MEDIR?

7
DOMINGUEZ, Giraldo Gerardo. Indicadores de Gestión. 1ª edición, 1998. p. 20.

116
“La medición es el primer paso para el control y la mejora. Si no se puede medir
algo, no se puede entender. Si no se entiende, no se puede controlar. Si no se
puede controlar, no se puede mejorar”8.

La medición en el concepto tradicional ha servido más para buscar responsables,

que una oportunidad para mejorar los procesos dentro de la empresa. Por lo tanto
las empresas deben cambiar su paradigma de que la medición, la evaluación y
control son agentes de la fiscalización y penalización por encima de las
posibilidades de corrección y mejoramiento.

En esta perspectiva la medición debe buscar que el análisis de las mediciones

tienda a identificar responsabilidades de mejora y no a establecer culpables. Por
responsable debe entenderse aquel que puede y debe tomar las decisiones
pertinentes para mejorar en el momento oportuno.

¿PARA QUÉ MEDIR?

Estudios recientes han confirmado que las personas en las empresas quieren que
se les evalúe. Necesitan que se les mida. Las medidas permiten al individuo
desarrollar un sentimiento de logro y superación. Las medidas acompañadas de
un buen sistema de recompensas estimulan al individuo y al equipo a realizar un
esfuerzo adicional que se necesita para que la organización se aparte de lo
común.

[Link]. Objetivos de la Medición

La medición permite:
√ Planificar con mayor certeza y confiabilidad.
√ Discernir con mayor precisión las oportunidades de mejora de un proceso
dado.
√ Analizar y explicar cómo han sucedido los hechos.
√ Corregir las condiciones fuera de control.
√ Establecer prioridades en la organización.

El conocimiento profundo de un proceso parte de admitir y conocer su variabilidad

y sus causas, las mismas son imposibles de conocer sin su medición. Conocer un
proceso no es estudiarlo una vez, se trata de una actitud permanente de
observación y estudio para aprender las tendencias de éste, sus condiciones,
potencialidades, limitaciones y sus causas.

8
HARRINGTON, James. Mejoramiento de los Procesos de la Empresa. Serie McGRAW-HILL.
2000. p. 90.

117
¿QUÉ ES MEDIBLE?

El que algo no se haya medido hasta el presente, no implica que no se pueda o

deba medir. Cuando se habla de medición no necesariamente se refiere a escalas
universales reconocidas para expresar los resultados, como alternativa se pueden
utilizar indicadores con escalas propias, desarrolladas para cada uno que permitan
comparaciones, las cuales son útiles para conocer grados de avance.

¿DONDÉ MEDIR?

El principal problema de la mayor parte de los procesos de la empresa es que el

proceso sólo se mide al final. Esto proporciona poca retroalimentación relativa
sobre las actividades individuales dentro del proceso, o cuando lo proporciona es
demasiado tarde. Es necesario establecer puntos de medida aproximados a cada
actividad, de manera que las personas que la realizan reciban una
retroalimentación directa, inmediata y pertinente, para establecer las correcciones
en tiempo real.

¿QUIÉN DEBE HACER LAS MEDICIONES?

La persona que puede hacer mejor las mediciones, es aquella que realiza su
propio proceso y debe hacerlo porque es a él a quien más le interesa como una
oportunidad de encontrar en donde mejorar su desempeño, utilizando de esta
manera la información como una retroalimentación inmediata.

[Link]. Atributos de la Medición

Son atributos de una buena medición los siguientes:

√ Pertinencia
√ Precisión
√ Oportunidad
√ Confiabilidad
√ Economía

Pertinencia: Se refiere a que las mediciones que se hagan, deben ser tomadas
en cuenta y tener importancia en las decisiones que se toman con base en las
mismas. El grado de pertinencia debe revisarse periódicamente, ya que algo que
sea muy importante en un momento determinado puede dejar de serlo en el
transcurrir del tiempo.

118
Precisión: Se refiere al grado en que la medida obtenida refleja fielmente la
magnitud del hecho que se quiere analizar o corroborar. Para lograr la precisión de
una medición, deben darse los siguientes pasos:
ƒ Realizar una buena definición operativa, es decir definición de la característica,
de las unidades de escala de medición, número y selección de las muestras,
cálculo de las estimaciones, errores permisibles (tolerancias de la medición).
ƒ Elegir un instrumento de medición con el nivel de apreciación adecuado.
ƒ Asegurar que el dato dado por el instrumento de medición, sea bien recogido
por el operador, gerente, oficinista o inspector a cargo de hacerlo. Ello supone
adiestrar el personal, pero también supone tener un buen clima organizacional
donde todos estén interesados en la fidelidad de la lectura.

Oportunidad: Se refiere al logro de la medición que permita tomar las decisiones

más adecuadas de corrección, restableciendo así la estabilidad del proceso
deseada, bien sea para prevenir o para diseñar elementos que impidan que las
características deseadas salgan fuera de los límites de control de tolerancia.

Confiabilidad: Se refiere al hecho de que la medición en la empresa no es un

acto que se haga una sola vez, por el contrario, es un acto repetitivo y de
naturaleza generalmente periódica. Si se quiere estar seguros de lo que se mide
sea la base adecuada para las decisiones que se toman, se debe revisar
periódicamente todo el sistema.

Economía: Se refiere a los gastos de la medición de tal manera que le permita un

gran beneficio a unos costos dados.

4.1.3. Indicadores “Bases de Medición”

Los objetivos y tareas que se propone una organización deben concretarse en

expresiones medibles, que sirvan para expresar cuantitativamente dichos objetivos
y tareas, y son los "Indicadores" los encargados de esa concreción.

¿Qué son los indicadores?

Un indicador se define como “la relación entre las variables cuantitativas o

cualitativas, que permite observar la situación y las tendencias de cambio
generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto de objetivos y metas
previstos en influencias esperadas”9.

Un indicador debe ser la guía y apoyo hacia la meta propuesta, pero no debe
pasar a ser el objetivo a alcanzar; es decir, un indicador “es un medio y no un fin”.

9
BELTRAN Jaramillo, Jesús Mauricio. Indicadores de Gestión. Capítulo 2. p. 36.

119
[Link]. Atributos de los Indicadores

Para que un indicador pueda ser “información10” y no sólo “datos”, es necesario

que tenga los siguientes atributos:

ƒ Exactitud: La información debe presentar la situación o el estado como

realmente es.
ƒ Forma: Debe elegirse según la situación; puede ser cuantitativa o
cualitativa, numérica o gráfica, impresa o visualizada, etc.
ƒ Frecuencia: Medida de cuán a menudo se requiere.
ƒ Extensión: Alcance en términos de cobertura del área de interés
ƒ Origen: Su fuente, dentro o fuera de la organización, debe ser correcta.
ƒ Temporalidad: La información que se presente puede referirse a datos del
pasado, presente o futuro.
ƒ Relevancia: La información que se requiera debe ser necesaria para una
situación en particular
ƒ Integridad: Que brinde un panorama integral de la situación.
ƒ Oportunidad: Para ser oportuno, debe estar disponible y actualizado
siempre que se requiera.

¿Cuál es la importancia de los indicadores?

ƒ Permite medir cambios en una condición o situación a través del tiempo.

ƒ Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones.
ƒ Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al
proceso de desarrollo.
ƒ Son instrumentos valiosos para orientar acerca de cómo se pueden
alcanzar mejores resultados en proyectos de desarrollo.

4.1.4. Indicadores de Gestión

Es importante precisar que no todos los indicadores son indicadores de gestión.

En general el indicador, da cuenta del comportamiento de una variable en un
momento dado, mientras que el indicador de gestión da cuenta del
comportamiento de la variable en un período de tiempo, permitiendo establecer los
cambios positivos o negativos que sufren las variables por efecto del proceso de
gestión en ese período de tiempo.

10
GOLDRATT, Eliyahu M. La respuesta a la pregunta formulada. El Síndrome del Pajar. p 6.

120
[Link]. Indicadores de Gestión Asociados a la Productividad

Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de

un sistema, los cuáles están muy relacionados con la productividad: eficiencia,
eficacia y efectividad. Sin embargo a veces, se les mal interpreta, mal utiliza o se
consideran sinónimos. Para entender mejor su interrelación se presenta la
siguiente figura.
Figura 32. Interrelación entre eficiencia, eficacia y efectividad

Recurso Proceso Product Cliente

EFICIENCI Productivid EFICACIA

EFECTIVIDA

FUENTE: Autor

En la figura 33, se presenta la utilidad que brindan los indicadores desde el punto
de vista de eficiencia, eficacia y efectividad.

Figura 33. Utilidad de los indicadores

Para medir la manera como se

EN LA EFICIENCIA aprovecharon los recursos realizando la
gestión (actuación)

EN LA EFICACIA

PARA LA EFECTIVIDAD
Para medir el cumplimiento de los
objetivos propuestos (resultados)

Con el fin de medir el impacto del cumplimiento de los objetivos Vs. El

aprovechamiento de los recursos disponibles.

FUENTE: Autor

121
♣ EFICACIA:

Eficacia se refiere a los "Resultados" en relación con las "Metas y cumplimiento de

los Objetivos organizacionales". Para ser eficaz se deben priorizar las tareas y
realizar ordenadamente aquellas que permiten alcanzar los objetivos mejor y más
rápidamente.

Figura 34. Concepto de eficacia

A P

V H

Recursos Procesos Productos Objetivo

Eficacia es el grado en que algo (procedimiento o servicio) puede lograr el mejor

resultado posible. La falta de eficacia no puede ser reemplazada con mayor
eficiencia porque no hay nada más inútil que hacer muy bien, algo que no tiene
valor.

Se atribuye a Peter Druker la frase que "Un líder debe tener un desempeño
eficiente y eficaz a la vez, pero aunque la eficiencia es importante, la eficacia es
aún más decisiva". "Eficiencia" es hacer las cosas bien. "Eficacia" es hacer las
cosas debidas.

♣ EFICIENCIA:

"Eficiencia" se define "como la virtud y facultad para lograr un efecto determinado".

Consiste en el buen uso de los recursos. En lograr lo mayor posible con aquello
que contamos. Si un grupo dispone de un determinado número de insumos que
son utilizados para producir bienes o servicios, "eficiente" será aquel grupo que
logre el mayor número de bienes o servicios utilizando el menor número de
insumos que le sea posible. "Eficiente" es quien logra una alta productividad con
relación a los recursos que dispone.

122
Figura 35. Concepto de eficiencia

A P

V H

Recursos Procesos Productos Objetivo

En conclusión, "eficiencia" es la capacidad de hacer correctamente las cosas, es

decir, lograr resultados de acuerdo a la inversión o al esfuerzo que se realice.
"Eficacia" es la capacidad de escoger los objetivos apropiados. El administrador
eficaz será aquel que selecciona los objetivos correctos para trabajar en el sentido
de alcanzarlos. Para triunfar hay que ser eficiente y eficaz. Solamente con
eficiencia no se llega a ningún lado porque no se alcanzan los fines que se
deberían lograr.

♣ EFECTIVIDAD:

"Efectividad": Es la relación entre los resultados logrados y los resultados

propuestos, o sea permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos
planificados.
Figura 36. Concepto de efectividad

A P

V H

Recursos Procesos Productos Objetivo

Este indicador sirve para medir determinados parámetros de calidad que toda
organización debe preestablecer y también para poder controlar los desperdicios
del proceso y aumentar el valor agregado.

El incremento de la efectividad de la producción se expresa en:

ƒ El crecimiento de la productividad del trabajo.
ƒ Rendimiento de los fondos.
ƒ Disminución del consumo de materiales por unidad de producción.
ƒ Mejoramiento de la calidad de la producción.

123
 ƒ Aumento de la ganancia y la rentabilidad de la producción.

Del análisis de estos tres indicadores se desprende que no pueden ser

considerados ninguno de ellos de forma independiente, ya que cada uno brinda
una medición parcial de los resultados. Es por ello que deben ser considerados
como un Sistema de Indicadores que sirven para medir de forma integral la
PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD.

4.1.5. Metodología para Establecer Indicadores

En una organización no sólo es importante alcanzar los objetivos, sino hacerlo de

la mejor forma posible. Esto se puede resumir en la frase: “Hacer lo correcto,
correctamente11”. Hacer lo correcto, es ser eficaces; y hacerlo correctamente, es
ser eficientes. De manera que lo vital es tener claro qué es lo correcto, y cómo se
hace correctamente, y esto lo debe conocer perfectamente la organización. Hacer
lo correcto correctamente, le apunta a ser efectivos y productivos.

Figura 37. Matriz de mejoramiento continúo

EFICACES EFECTIVOS
I IV
C
Lo correcto
O Lo correcto
correctamente
R incorrectament
R
E
EFICIENTES
C
T III II
O Lo incorrecto Lo incorrecto
incorrectament correctamente
e

CORRECTAMENTE

11
Beltrán Jaramillo, Jesús Mauricio. Indicadores de Gestión. Capítulo 3, p. 47.

124
De acuerdo a esto, existe una metodología general para el establecimiento de
indicadores de gestión, sugerida por Jesús Mauricio Beltrán Jaramillo, en su obra
“Indicadores de Gestión”, que sirve como guía para el desarrollo de este proyecto
y se enuncia a continuación:

1. Contar con objetivos y estrategias

Como se ha mencionado, es necesario que la cultura de la medición a través de

indicadores de gestión esté relacionada directamente con la planeación
estratégica de la organización, es decir, con sus objetivos, metas y estrategias a
corto, mediano y largo plazo.

2. Identificar factores de éxito

Un factor clave de éxito o crítico, es aquel cuyo control es imprescindible para

lograr el éxito de la gestión o un proceso determinado. La presente metodología
sugiere que siempre que se quiera medir o controlar algo, se haga considerando el
punto de vista asociado a la eficiencia, eficacia, efectividad y/o productividad. Sólo
así se garantiza la integridad de la medición.

3. Establecer indicadores para cada factor crítico de éxito

Una vez identificados los factores críticos de éxito, se deben establecer

indicadores asociados a cada uno de ellos.

4. Determinar estado, umbral y rango de gestión para cada indicador

Como se mencionó anteriormente, el Status o estado de un indicador, es el punto

de partida o valor inicial del indicador; y el umbral, es el valor de la escala que se
desea alcanzar. Así pues, el rango de gestión, es el espacio comprendido entre el
valor mínimo y máximo permitidos para el indicador propuesto.

En algunas ocasiones, cuándo sólo se están dando los primeros pasos en la

cultura de medición, puede que el indicador no tenga siquiera un valor inicial, o
que no exista la información suficiente para calcularlo; lo que se debe hacer
entonces, es sencillamente idear alguna sigla como “NV: ningún valor”, y
adjuntársela.

125
Figura 38. Rango de gestión aumentando

C MÁXIMO
A
SOBRESALIENTE
N
Autonomí
T SATISFACTORIO
I
D ACEPTABLE
A
D MÍNIMO ¡¡¡ALARMA!!!

TIEMPO

Conviene no sólo determinar un valor único deseado para el umbral, sino una
serie de valores de referencia, que muestren el comportamiento del indicador de
acuerdo a la meta, y teniendo muy en cuenta, si conviene que este indicador
aumente o disminuya. En la figura 38 se puede observar claramente un ejemplo
de un indicador en aumento (es decir, que es mejor entre mayor sea su valor),
con cinco niveles de referencia diferentes; dos de ellos, enmarcan la zona de
autonomía, o sea de comportamiento estable, y uno de ellos, el inferior, enmarca
la zona de alarma, aquella que indica que el proceso está en situación crítica y
debe tomarse alguna acción correctiva inmediata.

De la misma forma, si conviene que el indicador disminuya o tienda a cero (es

decir es mejor entre menor sea su valor), las zonas sencillamente se invierten, tal
y como lo muestra la figura 39.

Figura 39. Rango de gestión disminuyendo

C MÁXIMO
A ACEPTABLE
N
T SATISFACTORIO
I
SOBRESALIENTE Autonomí
D
A MÍNIMO

TIEMPO

126
En cuanto al rango de gestión de un indicador, se dice que es muy importante, ya
que es uno de los elementos principales con los que se ejerce control, en la
medida en que este espacio se va acortando, y se le va exigiendo más al proceso.

5. Diseñar la medición

Consiste en determinar cómo se va a realizar la medición, es decir, establecer

claramente la fuente de información, frecuencia de medición, presentación de la
información, responsable de la recolección de datos y análisis del indicador.

6. Determinar y asignar recursos

Con base en el diseño de la medición, se determinan además los requerimientos y

necesidades de cada indicador. Es esencial tener en cuenta que la medición debe
ser incluida e integrada en el desarrollo del trabajo o actividad, y debe ser
desarrollada por el encargado de la misma. Asimismo, los recursos que se utilicen
deben ser parte de los utilizados durante el proceso a controlar.

7. Medir, probar y ajustar el sistema de indicadores de gestión

Una vez establecidos los indicadores y sus requerimientos, conviene realizar

varias mediciones antes de implementar el sistema formalmente. Esto, ya que es
sabido que la precisión y veracidad para la toma de decisiones no se logra a la
primera vez. Además, de encontrarse incongruentes algunos resultados, es
recomendable revisar la pertinencia del indicador, sus rangos y valores
establecidos, sus fuentes de información, su frecuencia de medición, y todos los
demás elementos establecidos previamente, con el ánimo de obtener resultados
confiables.

8. Estandarizar y formalizar

De esta manera, ya se puede dar paso a la estandarización y formalización del

sistema.

9. Mantener y mejorar continuamente

Finalmente, pero sin ser menos importante, es fundamental mantener y mejorar

continuamente este sistema de indicadores, apoyados en la premisa de que lo
único constante es el cambio, y que de nada sirve tener indicadores obsoletos o
incoherentes con las políticas de la organización.

127
En la figura 40 se puede observar una síntesis de la metodología expuesta.
Figura 40. Metodología general para el establecimiento de indicadores de gestión

1. Contar
con
objetivos y
8. estrategias 2.
Estandariz Identificar
ar y factores
formalizar críticos

7. 3. Definir
Medir y 9. Mantener en indicadore
ajustar s para
uso y mejorar factores
continuamente

6 4.
Determinar Determinar
y asignar status y
recursos 5. umbral
Diseñar la
medición

128
4.2. ESTRUCTURACIÓN DEL SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN
PARA EL DEPARTAMENTO DE PRODUCCION, CALIDAD E INGENIERIA
DE RIKALAC S.A.

Para tener un mayor acercamiento del departamento de producción, calidad e

ingeniería, en el anexo I se presenta su estructura organizacional.

Para la estructuración del sistema de indicadores para este departamento, se

seguirá la metodología descrita en el numeral 4.1.5. Inicialmente se resalta la
visión y planeación estratégica de la empresa, en el apartado contexto de
indicadores para RIKALAC S.A. Seguidamente, en la sección de puntos críticos,
se da paso al análisis y detección de puntos críticos o factores claves de éxito,
analizando los procesos involucrados en esta área. Finalmente, y con base en lo
anterior, se diseña y estructura formalmente la propuesta de Indicadores de
gestión para el departamento de producción, calidad e ingeniería de RIKALAC
S.A.

4.2.1. Contexto de Indicadores en RIKALAC S.A.

De acuerdo a la metodología presentada, es fundamental partir de la planeación

estratégica que tenga la organización, para el establecimiento de indicadores
confiables y efectivos.

RIKALAC S.A. tiene dentro de sus planes y objetivos a mediano y largo plazo el
consolidarse, como una de las organizaciones empresariales del sector alimenticio
con mayor crecimiento sostenido y reconocida por la calidad asegurada de sus
productos y servicios, ofreciendo los precios más cómodos en el mercado.

Con base en la visión y en el continuo cumplimiento de su misión, RIKALAC S.A.

orienta sus procesos hacia la búsqueda de ser cada vez más competitiva, y ésto
principalmente debe verse reflejado, en brindar constantemente una mejor calidad
en productos y servicios y reducir persistentemente sus costos.

Figura 41. Relación de competitividad e indicadores en Rikalac S.A.

Costos
Co mpet it ivi d a d = f Calidad

Conociendo
Controlando
INDICADORES

129
En la anterior figura se pueden apreciar claramente los dos objetivos
fundamentales a los que debe dirigirse la organización. Esto sólo es posible si se
“conocen y controlan” sus procesos y actividades. En cuanto al conocimiento de
sus procesos, RIKALAC S.A. cuenta con procedimientos debidamente
establecidos, documentados, analizados y revisados, esto gracias al trabajo
mancomunado de toda la organización el cual esta comprometida con el proceso
de mejora continúa.

En cuanto al tema del control y manejo de indicadores, el departamento de

producción, calidad e ingeniería, al igual que la organización entera, reconoce que
la medición es fundamental en la toma de decisiones, para poder establecer
prioridades a nivel de gerencia, alineados con los objetivos de la empresa, por
esta razón, aunque actualmente se cuenta con una base de indicadores para cada
proceso, este departamento encuentra una oportunidad de mejora en este sentido,
considera que es necesario dar un enfoque estratégico a los mismos y que con el
diseño e implementación de un sistema de indicadores de gestión para esta área,
será posible realizar el análisis conveniente y así dar una correcta asignación de
recursos, buscando aumentar la productividad y controlar los factores críticos
presentes.

4.2.2. Puntos Críticos en el Departamento de Producción, Calidad e

Ingeniería

Como toda organización, RIKALAC S.A. tiene ciertos puntos críticos que es
necesario controlar y gestionar. Para encontrar los puntos críticos o factores
claves de éxito para el área de producción, se hizo un análisis y reconocimiento de
cada uno de los procesos involucrados en esta área los cuales son:

PROCESOS DE REALIZACION
ƒ Programación de la Producción
ƒ Recepción de leche Cruda
ƒ Pasterización, empaque y embalaje

PROCESOS DE SOPORTE
ƒ Mantenimiento interno
ƒ Control de Calidad
ƒ Materiales e Insumos

Los puntos críticos encontrados son:

ƒ A manera general, la medición que se hace actualmente en el departamento

de producción, calidad e ingeniería, consiste básicamente en determinar el
comportamiento de variables del proceso, su análisis no conduce a un plan
estratégico sino que por lo general, sólo brinda un conocimiento formal de

130
 cierta situación pasada. La razón por la que se da dicha situación se debe
en gran medida a la falta de una herramienta que permita una medición
económica (reduciendo tiempo de trabajo en arreglo y análisis de datos) y
que proporcione oportunidad para la debida toma de decisiones.

ƒ Otro de los aspectos generales para tener en cuenta en el diseño del

sistema de indicadores, es el de los costos de producción, pues retomando
la figura 41, este es uno de los dos objetivos básicos hacia los que debe
dirigirse la empresa en aras de su visión estratégica que son, el brindar
productos de alta calidad a costos bajos.

ƒ Debido a las constantes y altas devoluciones de producto, es necesario

realizar un control de gestión sobre las mismas, con el ánimo de observar su
comportamiento y poderlo evaluar por períodos de tiempo; es importante
que estos valores no se queden en el papel, y que sirvan para algo más que
limitar el porcentaje de devoluciones, o sea, que sirvan como información útil
para la toma de decisiones.

ƒ Otro de los aspectos que la planta desea controlar y gestionar, es

precisamente el cumplimiento de pedidos, pues del análisis de la medición
de este indicador es de donde saldrán las acciones tanto correctivas como
de mejora dirigidas a optimizar la programación de la producción y de esta
forma lograr la coordinación requerida entre el departamento de producción
y el departamento de logística y despachos.

ƒ Teniendo en cuenta que la línea de leche pasterizada representa un alto

porcentaje del total de la producción de la empresa (85%), se considera
indispensable controlar las variables que afectan este proceso, por lo tanto,
la creación y análisis de indicadores de productividad será un aporte valioso
en el proceso de mejoramiento.

ƒ Para la planta de producción es vital contar con información en cuanto al

manejo y control de las no conformidades, ya sea de materia prima,
producto en proceso o producto terminado, pues del análisis que se haga de
esta información es de donde se generará el plan de acción. Por esta razón
se considera necesario definir un indicador en esta dirección, que facilite la
definición de estrategias dirigidas a aumentar el nivel de calidad en todo
sentido.

ƒ Para el área de control de calidad es necesario mantener la vigilancia del

cumplimiento del programa de limpieza y desinfección establecido por la
empresa, pues se considera que en la medida que se obedezca las normas
de Buenas Practicas de Manufactura (BPM), se estará en condiciones de
ofrecer productos de excelente calidad, logrando de esta forma altos índices
de satisfacción en los clientes.

131
 ƒ Se considera necesario medir y controlar la gestión del área de
mantenimiento, pues según observación y análisis de la autora en esta
etapa de identificación de puntos críticos, se detectó falta de organización
tanto en la programación, como en la ejecución de las actividades y
solicitudes de mantenimiento.

ƒ En el proceso de empaque de leche pasteurizada es necesario tener en

cuenta, que una intervención de mantenimiento durante la producción,
fácilmente podría afectar la calidad del alimento dada la susceptibilidad que
tiene este producto a contaminaciones externas. Por tal motivo, se considera
necesario controlar este aspecto, con el fin de reducir al máximo las paradas
de máquinas donde se hace necesario la intervención inmediata de
mantenimiento y de esta forma acercar a la planta de producción a cero
paradas de este tipo. Una vez controlado este punto critico, se lograrán altos
niveles de calidad, gracias al eficiente desempeño del personal de esta área.

En este punto cabe resaltar que la empresa RIKALAC S.A. cuenta en la actualidad
con información base para la construcción de indicadores. Sin embargo, es
necesario organizarla convirtiéndola en información útil, y reforzar ciertos aspectos
en cuanto a recolección de datos se refiere.

Luego de este análisis y de tener muy en cuenta los requerimientos de la

empresa, además de algunas consideraciones adicionales, se procede a diseñar
la propuesta de indicadores que se encuentra en el siguiente numeral.

4.2.3. Indicadores para el Departamento de Producción, Calidad e Ingeniería

Para el diseño del sistema de indicadores para el departamento de producción,

calidad e ingeniería, se dividió este departamento en tres áreas fundamentales, en
las cuales se desarrollan los procesos citados en el numeral 4.2.2. Dichas áreas
son:

♣ Producción
♣ Control de Calidad
♣ Mantenimiento

En esta parte del proyecto, vale la pena retomar cada uno de los atributos
expuestos en el numeral 4.1.3., aclarando lo siguiente:

ƒ Es necesario que las cifras se presenten tal y como son, sin modificaciones
ni alteraciones.

132
ƒ La información se presentará numéricamente, y en gráficas de tendencias
(acumuladas o históricas) a través del sistema de indicadores bajo Microsoft
Excel que se le entrega a la empresa.

ƒ La frecuencia de medición propuesta para todos los indicadores, es

mensual, lo que constituye una ventaja que evitará las confusiones por
períodos, sobre qué indicadores calcular. La vigencia propuesta para cada
uno de ellos no está ligada a algún proyecto en particular, por tanto, son de
carácter permanente; sin embargo, se sugiere un período de medición
mínimo de 18 meses, seis de los cuáles se estiman como adaptación del
sistema e interpretación efectiva de información, y 12 adicionales para llevar
un seguimiento y control.

ƒ La fuente para todos los indicadores propuestos, es interna y apropiada a

cada proceso. Sin embargo, en cada indicador se estipula un responsable
idóneo y capaz, tanto de recolectar la información necesaria, como de hacer
la respectiva medición y análisis.

ƒ Los datos sobre los que parte esta propuesta, son datos pasados, que de
controlarse y gestionarse efectivamente, facilitarán la toma de decisiones.

ƒ No sobra decir, que cada indicador propuesto se considera de suma

relevancia, pues aportan un valor agregado en la toma de decisiones a nivel
de la planta de producción, conllevando así a la empresa a la consecución
de los objetivos trazados.

ƒ Con el ánimo de garantizar la integridad de la propuesta, se plantea al

menos un indicador de eficiencia y otro de eficacia para cada área. Esta
clasificación, se hace de acuerdo al factor clave de éxito al que se dirige, es
decir, si es indicador de eficiencia (tiempos de proceso, costos operativos,
desperdicios), eficacia (calidad, satisfacción del cliente, resultados), tal como
se mostró en la figura 32.

ƒ El nivel de utilización de todos los indicadores propuestos será en un

principio estratégico, ya que principalmente será el Director de Planta el
encargado inicialmente de analizar los resultados y controlar la gestión. En
una etapa posterior al diseño e implementación del sistema, seguramente
personas del nivel táctico y operativo hagan parte no sólo de la generación
de los resultados, sino de su utilización y control.

ƒ La metodología expuesta en el numeral 4.1.5, sugiere además establecer el

estado, umbral y rango de gestión para cada indicador, a través de niveles
de referencia que brinden no sólo información de control, sino de alarma, es
decir, que sirvan como parámetros de comparación entre ellos mismos, y
más adelante, como factores sobre los que se puede realizar un

133
 benchmarking. Aprovechando la situación de que en RIKALAC S.A., se
cuenta con información histórica sobre el comportamiento de algunos de los
indicadores que harán parte del sistema de indicadores, la autora, se
permite establecer el estado, umbral y rango de gestión para cada uno de
estos indicadores, y en el caso de que no se cuente con el nivel de
conocimiento ni detalle suficiente para dar cifras reales y confiables, se
sugiere la siguiente metodología para la determinación de dichos niveles de
referencia: Una vez hayan transcurrido los seis primeros meses sugeridos
para la adaptación e interpretación efectiva del sistema de indicadores, la
empresa ya se encuentra con el nivel de experiencia y confianza suficiente,
para determinar el Status o punto de partida, y el Umbral o valor que se
desea alcanzar. A partir de ahí, y durante los doce meses siguientes
propuestos, es necesario que la empresa no sólo calcule los niveles de
referencia o puntos mínimos y máximos permitidos para cada indicador, sino
que analice su comportamiento a través de su desempeño histórico, tal y
como lo señala el ejemplo metodológico de la figura 42.

Figura 42. Metodología sugerida para el cálculo de los niveles de referencia para cada indicador

Valor máximo
Valor sobresaliente
Valor Satisfactorio
Valor Aceptable
Valor Mínimo

Es decir, si por ejemplo el estado inicial del indicador “x” es 85%, y el valor que
se desea alcanzar para el próximo período es 90% (indicador que conviene que
aumente), a partir de la metodología sugerida los niveles de referencia se deben
comportar tal y como lo muestra la figura 43.
Figura 43. Niveles de referencia para el indicador "x" de acuerdo a la metodología sugerida

Valor máximo 108%

Valor sobresaliente 94.5%
Valor Satisfactorio 90%
Valor Aceptable 85.5%
Alarma!!!
Valor Mínimo 81%

La correcta interpretación de la figura anterior, brinda buena cantidad de

información útil. Por ejemplo, si el indicador “x” se encuentra entre 81 y 85.5%

134
existe un estado de “Alarma” que es urgente controlar, ya que además de no
estarse alcanzando la meta propuesta, se está muy lejos de ella, incluso en
niveles casi inferiores a los permitidos. Contrariamente, si el indicador “x”
muestra valores entre 94.5 y 108%, quiere decir que se está teniendo un
desempeño exitoso con respecto a la meta planteada, y que ésta debe ser
aumentada de inmediato. Asimismo, el indicador “x” se está comportando de
acuerdo a lo propuesto, si su desempeño muestra valores entre 85.5 y 94.5%.

La anterior información brindada por los niveles de referencia se considera

esencial, ya que a partir de su interpretación y desempeño, se pueden ejecutar
medidas de acción inmediatas.

Continuando con la metodología expuesta, y pretendiendo realizar una propuesta

clara y completa, a continuación se presenta una descripción bastante detallada
sobre el diseño e implementación de cada indicador. Para mayor comprensión, en
el Anexo J se presentan unas prácticas tablas llamadas Fichas Técnicas que
resumen la información elemental para cada uno de ellos.

[Link]. Indicadores del Área de Producción

Los indicadores planteados para esta área tienen los siguientes objetivos
fundamentales:

ƒ En primer lugar, conocer la eficiencia en el manejo de los recursos

mediante la medición y control de las variables más representativas en los
procesos productivos, y así mejorar continuamente en el uso adecuado de
los mismos.
ƒ En segundo lugar, conocer el nivel de eficacia de los procesos productivos
para alcanzar las metas propuestas en el departamento de producción,
calidad e ingeniería.

Los siguientes son los indicadores definidos para esta área:

1. Cumplimiento Presupuesto de Gastos Dpto. Producción, Calidad e

Ingeniería

La Gerencia General de la empresa, mensualmente asigna un presupuesto para

gastos a cada uno de los departamentos con el fin de que periódicamente se
pueda medir su ejecución y dar una apropiada administración a los recursos. Este
presupuesto es fijado con base a históricos y a proyecciones realizadas de la
mano de la experiencia de los directivos.

135
Objetivo: Medir la eficiencia en el uso del recurso monetario otorgado al
departamento de Producción, Calidad e Ingeniería para cubrir los gastos
asociados a la planta de producción.

Forma de cálculo: La fórmula utilizada para su cálculo es:

Gastos Ejecutados
Gastos Presupuestados

Unidades: La unidad en la que se calcula es porcentaje de gastos ejecutados

sobre gastos presupuestados.

Periodicidad: Se sugiere un periodo de medición mensual.

Responsable: La responsabilidad para la recolección de los datos queda

delegada al Director de Planta, quien es el encargado de administrar los recursos
de la planta de producción y por tal motivo deberá, además de conocer al detalle
el comportamiento de los gastos incurridos, estar también en capacidad de
generar acciones ya sean correctivas, preventivas o de mejora que garanticen una
óptima utilización de los recursos.

Requerimientos y Medición: La información necesaria para elaborar este

indicador ya se encuentra recolectada en el programa contable de la empresa
FENIX, pues cada gasto es cargado a la cuenta correspondiente y de esta forma
se tiene una clasificación de los gastos, permitiendo así el análisis por separado
de la incidencia sobre el total de los gastos.

Entonces, para poder calcular el porcentaje de gastos ejecutados respecto al

presupuesto asignado, es necesario conocer los siguientes datos:
ƒ Gastos ejecutados en el mes
ƒ Gastos Presupuestados

El primero de ellos, se extraerá entonces del Record Anual de Presupuesto y

Auxiliares de cuentas de Gastos que proporciona el programa FENIX, como se
muestra a continuación.

136
Figura 44. Pantalla Programa Fénix. Record Anual de Presupuesto

Los gastos presupuestados se encuentran definidos en la política de gastos fijada

por la empresa para cada año. De esta forma, se reunirá la información necesaria,
que mediante el análisis del indicador se convertirá en información valiosa que
convendrá tener a consideración en la toma de decisiones.

2. Devolución de derivados

En una industria de alimentos como ésta, aunque las devoluciones de productos

son inevitables, no se justifica un alto porcentaje de ellas, por tal motivo, medir y
controlar este factor permitirá tener fundamentos confiables para la determinación
de los planes de acción.

Dado el sistema de distribución de la empresa, es necesario aclarar que cuando

se habla de despacho en la planta de producción se hace referencia al traslado de
la mercancía de la planta de producción a la agencia de Bucaramanga; por lo
tanto, las devoluciones se refieren al movimiento de la mercancía en sentido
inverso.

Además de analizar el porcentaje del valor de la mercancía despachada que fue

devuelta a la planta de producción, se analizará también la incidencia sobre las
devoluciones que presenta cada tipo de producto y cada agencia. Estos valores
servirán como soporte al análisis que se realice periódicamente. Lo que se busca

137
es ser más acertados en el momento de diseñar las medidas de control que se
desaten de dicho análisis.

Objetivo: Medir y controlar el retorno de productos a la planta, con el fin de tomar

medidas orientadas a mejorar la gestión en este aspecto. La naturaleza de este
indicador es medir eficacia.

Forma de cálculo: Para medir el porcentaje de valor de mercancía devuelta se

utilizará la siguiente fórmula:

Valor de Mercancía devuelta durante el período “x”

*100
Valor de Mercancía despachada durante el período “x”

Adicionalmente, para conocer la incidencia de cada producto sobre el total de

devoluciones se hará uso de la siguiente fórmula:

Unidades de producto i devueltas en el periodo “x”

*100
Total de unidades devueltas en el periodo “x”

Y para conocer la incidencia de cada agencia sobre el total de devoluciones se

utilizará la fórmula siguiente:

Unidades de producto devueltas por la agencia j en el periodo " x"

*100
Total de unidades devueltas en el periodo " x"

Unidades: La unidad en la que se mide es porcentaje de dinero devuelto sobre

dinero despachado. Para los otros dos indicadores de interés, la unidad de medida
será porcentaje de incidencia por producto y por agencia.

Periodicidad: La periodicidad propuesta para su cálculo es también mensual.

Responsable: El responsable de recolectar la información será el auxiliar de

devoluciones quien entregará el formato diligenciado a la Coordinadora de
Producción para que sea ella quien se responsabilice de la medición y análisis de
este indicador.

Requerimientos y Medición: Para poder calcular el indicador de devoluciones es

necesario conocer los siguientes datos:

Por una parte:

ƒ Valor de la Mercancía devuelta en el período “x”
ƒ Valor de la Mercancía despachada en el período “x”

138
Las devoluciones son registradas en el software, de manera que tanto este dato,
como el dato de la mercancía despachada puede ser consultado de forma
sistematizada. Entonces para conocer el dato de las devoluciones de producto a
la planta deberá consultarse la fuente 42 del software contable el cual es la de
traslados por concepto de devolución. Para el dato de la mercancía despachada
basta con consultar la fuente 34 que corresponde a la producción diaria
despachada, de esta forma se recolecta la información necesaria para calcular
este indicador.

Para calcular la incidencia sobre las devoluciones que tiene cada tipo de producto
y cada una de las agencias, es necesario conocer lo siguiente:

ƒ Unidades de producto i devueltas en el periodo “x”

ƒ Total de unidades por agencia devueltas en el periodo “x”
ƒ Total de unidades devueltas en el periodo “x”

Para la recolección de estos datos, se diseñó un formato, que sirviera tanto para
referenciar los datos de interés para este indicador, como para los datos
necesarios en el indicador de devoluciones de la línea leche pasteurizada, y así
evitar la variedad de formatos para una misma tarea que es la de registrar las
devoluciones. Dicho formato es el siguiente:
Figura 45. Formato informe diario de devoluciones

DPTO. DE PRODUCCION, CALIDAD E INGENIERIA

INFORME DIARIO DE DEVOLUCIONES
FECHA:

DEVOLUCION DERIVADOS EN UNIDADES AGENCIAS

Yogurt Yogurt
AGENCIA Vaso Cereal
Gelatina
B/manga
Cúcuta
Barranca
Aguachica
San Gil
TOTAL

DEVOLUCION LECHE EN LITROS AGENCIAS

Buen
AGENCIA Estado
Vencimiento Acidez Filtración
B/manga
Cúcuta
Barranca
Aguachica
San Gil
TOTAL

139
 3. Devoluciones Línea Leche Pasteurizada

De igual forma, para la dirección de planta resulta de real interés conocer más
detalladamente las principales causas de devolución de leche, pues diariamente
se reciben en la planta de producción grandes cantidades de esta que deben ser
destinadas a reproceso∗ para la elaboración de quesos, sueros u otros productos
según especificaciones técnicas de los mismos. La intención es poder hacer uso
de estas mediciones, con el fin de que sirvan de soporte para diseñar políticas de
despacho dirigidas a mejorar dicho procedimiento logístico y de esta forma reducir
al mínimo las devoluciones que se presentan a diario.

Objetivo: Conocer las principales razones por las cuales se presenta devolución
en la línea de leche pasteurizada a la planta de producción y con base en lo
medido diseñar una apropiada política de despacho.

Forma de cálculo: Para su cálculo se tienen en cuenta las cuatro razones por las
cuales se presenta devolución, creando así un indicador parcial por cada tipo de
devolución, y finalmente mostrando un indicador globalizado. Entonces, la primera
fórmula utilizada es:

Litros devueltos por concepto “y” en el periodo “x”

Litros despachados en el periodo “x”

Donde “y”, hace referencia a las distintas razones por las cuales se presenta
devoluciones en la línea de leche pasteurizada, las cuales son:
ƒ Buen Estado
ƒ Vencimiento
ƒ Acidez
ƒ Filtración

El indicador globalizado será entonces obtenido bajo la siguiente fórmula:

Total Litros devueltos en el periodo “x”

Litros despachados en el periodo “x”

Y para conocer la incidencia de cada agencia sobre el total de devoluciones se

utilizará la fórmula siguiente:

Total de Litros devueltos por la agencia j en el periodo " x"

* 100
Total de litros devueltos en el periodo " x"

∗
Basados en estudios previos de calidad

140
Unidades: La unidad del indicador principal será entonces porcentaje de
devolución de leche pasteurizada. Y para cada uno de los indicadores parciales,
se hablará de porcentaje de incidencia por cada tipo de devolución.

Periodicidad: Se sugiere una periodicidad mensual.

Responsable: El responsable de la recolección de los datos será el auxiliar de

devoluciones, utilizando el mismo formato descrito en el indicador de devoluciones
de derivados, pues en él se resume toda la información de interés. Como se
observa, de este mismo formato se extrae la información acerca de cada una de
las agencias, convirtiéndose éste en un valor agregado para el análisis de este
indicador. La medición y análisis estará a cargo de la coordinadora de producción.

Requerimientos y Medición: La información necesaria para elaborar este

indicador es:

ƒ Litros devueltos por cada uno de los conceptos citados.

ƒ Litros devueltos por cada una de las agencias.
ƒ Total de litros despachados.

Los litros devueltos por cada uno de los diferentes conceptos y por cada una de
las agencias, se conocerán del formato mencionado anteriormente.

Los litros despachados se extraerán del programa contable de la empresa.

NOTA: Ya que el área de máquinas de empaque automático fue el área piloto

escogida para la implantación del MPT, se vio la oportunidad de desarrollar
algunos indicadores dirigidos a medir la eficiencia y eficacia en este proceso. Por
lo tanto, del análisis realizado a este indicador por la estudiante en práctica
durante el tiempo en que se desarrolló este proyecto, se derivó una medida
dirigida específicamente a los operarios de empaque automático, con el fin de
involucrarlos en la cultura de medición. Dicha medida consistió en hacer un
seguimiento más detallado a las causas por las cuales se presentan devoluciones
por concepto de filtración. Para un mayor conocimiento acerca de lo anterior,
consultar el anexo F.

4. Cumplimiento de Pedidos

Como ya se explicó anteriormente, los pedidos que atiende la planta de

producción corresponden a los solicitados por la agencia de Bucaramanga. Dicha
agencia elabora un pedido semanal de todas las referencias y lo transfiere a la
planta, quien programa la producción de la semana de acuerdo únicamente a lo
estipulado en el pedido. Entonces, semanalmente se podrá evaluar el

141
cumplimiento de pedidos teniendo en cuenta las cantidades exigidas por el cliente
(Agencia Bucaramanga).

Objetivo: El objetivo de este indicador es conocer la eficacia en la atención y

despacho de pedidos por parte de la planta de Producción.

Forma de cálculo: Para su cálculo se tiene en cuenta la incidencia sobre las

ventas y por ende, sobre los pedidos∗ que tiene cada tipo de producto en el
cumplimiento del pedido, así por ejemplo, si se incumple en un alto porcentaje en
el pedido de un producto como la leche pasteurizada, el cual tiene alto grado de
participación sobre las ventas, se hace más critica la falta sobre el indicador global
de cumplimiento de pedidos, por esta razón la fórmula para calcular este indicador
queda definida de la siguiente manera:

∑ % Cumplimien to Pedido i * % Participación Producto i

Donde i corresponde a los distintos grupos de producto que conforman el listado
del pedido.

El % Cumplimiento Pedido i se calcula mediante la siguiente formula:

Unidades Despachadas
% Cumplimien to Pedido i =
Unidades Pedidas

Pero, teniendo en cuenta que, en este tipo de empresas dedicadas a la producción

de alimentos, las preparaciones son basadas a formulaciones que responden a un
determinado lote de pedido, se observará que en algunas ocasiones las unidades
despachadas serán mayores a las unidades pedidas; en este caso se restringirá el
% de cumplimiento para que no sea mayor al 100%, de esta forma se evitará que
incumplimientos en algunos pedidos se vean compensados con excedentes como
este. Para ésto se utilizará la fórmula de prueba lógica que brinda Excel como se
muestra a continuación:

=SI(Unid. despachadas/Unid. pedidas>1;1;Unid. despachadas/Unid. pedidas)

El dato de % Participación Producto i, será tomado de la información que

suministre el departamento de ventas y que puede ser consultado por el sistema
para cada grupo de producto.

Unidades: La unidad en la que se calcula es porcentaje de pedidos cumplidos.

Periodicidad: La periodicidad sugerida para su cálculo es mensual.

∗
Los pedidos semanales se programan con base a la información de ventas.

142
Responsable: El responsable tanto de la medición, como del análisis será el
Director de Planta.

Requerimientos y Medición: Para recopilar la información que este indicador

requiere, sólo basta con la información del pedido semanal emitido por el
responsable de despacho comercial (agencia Bucaramanga), para ésto se creó el
formato Solicitud de pedido semanal, en el cual se registrará tanto este dato, como
el de las cantidades que van siendo entregadas a lo largo de la semana, tal y
como se muestra a continuación:
Figura 46. Formato solicitud de pedidos

SOLICITUD DE PEDIDO SEMANAL

SEMANA:_______________________
CANTIDADES RECIBIDAS
LINEA PRODUCTO PEDIDO
J V S D L M M TOTAL
Riki Yogurt 200 340
80 80 100 80 340
ml unid.
YOGURT

Riki Yogurt 125 350

80 100 50 100 330
ml unid.
Riki Yogur Vaso 400
190 190 380
150 g unid.
Riki Yogurt 240
120 120 240
Cereal 150 g unid.

5. Desperdicio de Plástico en la línea de leche Pasteurizada.

La importancia de este indicador radica en que como ya se menciono antes, la

línea de leche pasterizada constituye el 85% del total de la producción y por tal
motivo se hace realmente indispensable controlar las variables que afectan dicho
proceso. El plástico es uno de los insumos que merece mayor importancia, pues
su costo lo hace merecedor y por tal motivo se debe controlar su adecuado
consumo. Medir el porcentaje de desperdicio de plástico proporcionará
información acerca de la productividad de esta área, permitiendo así, tomar
oportunamente medidas de control y mejoramiento. Este fue uno de los
indicadores propuestos para el área de empaque automático en el capítulo del
MPT y expuesto en el anexo F.

Objetivo: Conocer la eficiencia en el uso del recurso del plástico y mediante un

análisis oportuno, implementar medidas correctivas y preventivas que permitan
alcanzar y estandarizar un óptimo esperado.

Forma de cálculo: Su cálculo se obtiene a partir de la siguiente fórmula:

143
 Plástico Real - Plástico Estimado
Plástico Estimado

Unidades: Porcentaje de desperdicio de plástico.

Periodicidad: Mensual

Responsable: El responsable de la recolección de la información necesaria para

construir este indicador será la Coordinadora de Producción, alimentándose de
fuentes primarias, tal como se describe en el ítem Requerimientos y Medición.

Requerimientos y Medición: Cada operario, registrará en forma clara y precisa

los pesos (iniciales y finales) de los rollos de plástico utilizados en el proceso de
empaque en el espacio diseñado para esto en las planillas de producción. Estos
valores servirán al supervisor de pasteurización quien elaborará una requisición
por el plástico consumido y la pasará a la asistente de producción, quien será la
encargada de suministrar esta información en la planilla de producción
sistematizada que se muestra en la figura 47. Entonces, de esta planilla se
obtendrá tanto el plástico real como el plástico estimado♦.

♦
Los Kg. de plástico estimado se determinaron de acuerdo a procedimiento descrito en el anexo
F.

144
Figura 47. Planilla de producción sistematizada

145
Los datos se ingresarán diariamente, teniendo en cuenta los cuatro tipos de
plástico en cuanto a las presentaciones de las marcas (Rikalac, Cremyleche,
Colesan y Delileche), ésto es con el fin de poder evaluar también la incidencia en
el desperdicio de cada tipo de plástico.

[Link]. Indicadores del Área de Control de Calidad

El área de control de calidad, tiene bajo su responsabilidad dos grandes funciones:

en primer lugar, como su nombre lo indica esta a cargo de controlar las no
conformidades presentadas en la planta de producción por concepto ya sea de
materia prima, producto en proceso, producto terminado o maquinaria y/o equipo;
y en segundo lugar, esta a cargo de velar por el cumplimiento de las normas
sanitarias que regulan a todas las fábricas y establecimientos donde se procesan
alimentos, sus equipos, utensilios y personal manipulador.

Es por esta razón que los dos indicadores definidos para esta área van
específicamente dirigidos a medir la gestión en estos dos aspectos fundamentales:
el primero de ellos mide la eficiencia de las acciones correctivas y/o preventivas
generadas a partir de una solicitud y el segundo mide la eficacia en el
cumplimiento del programa de limpieza y desinfección, el cual, según el decreto
3075∗, utilizado para el diagnostico de las condiciones físicas de la planta de
producción, lo constituye en un requisito básico para las empresas de este tipo.

A continuación se detalla cada uno de los indicadores definidos para esta área:

1. Manejo de No Conformidades

Para responder a las exigencias que trae consigo un sistema de mejoramiento

continuo, la empresa ha creado el área de calidad con el fin de dar a ésta la
responsabilidad en el manejo de las no conformidades y medir en ella su gestión.

Objetivo: Conocer el porcentaje de no conformidades cerradas respecto al total

de no conformidades generadas en la planta de producción en un período “x” y de
esta forma medir la eficiencia de las medidas tomadas que conllevaron al cierre de
las solicitudes.

Forma de cálculo: La fórmula utilizada para calcular este indicador es:

# No Conformidades Cerradas en el período " x"

*100
Total de No Conformidades generadas en el período " x"

Unidades: Porcentaje de no conformidades cerradas.

∗
Ver anexo B

146
Periodicidad: Se sugiere una periodicidad mensual.

Responsable: Para la recolección de la información se responsabiliza a la

directora de calidad, pues como ya se dijo antes, ella es la encargada del manejo
de las solicitudes generadas y por tal motivo deberá llevar un control sobre las
mismas.

Requerimientos y Medición: Para el cálculo de este indicador se necesitará de

los siguientes datos:

ƒ Total de no conformidades generadas en el periodo “x”

ƒ No conformidades cerradas en el periodo “x”

Para la recopilación de estos datos se utilizará el formato creado MEJ-FT-001

Solicitud Acciones Correctivas y/o Preventivas.

Figura 48. Formato de solicitud de acciones correctivas y/o preventivas

Con este formato, se permitirá además analizar el número de no conformidades

encontradas por cada uno de los distintos conceptos, ya sea materia prima,
producto en proceso, producto terminado o maquinaria y equipo.

2. Cumplimiento Programa de Limpieza y Desinfección

Como ya se ha mencionado anteriormente en este proyecto, dado la naturaleza de

esta empresa, se implementó el programa de limpieza y desinfección con el ánimo
no sólo de cumplir con las normas reglamentarias, sino por una razón principal
que es la de estar en capacidad de brindar a los clientes altos niveles de calidad.

147
Cumplir con este programa garantizará entonces, unas condiciones apropiadas de
limpieza evitando así la contaminación de los alimentos por factores externos.

Objetivo: Medir la eficacia en la implementación del programa y de acuerdo a lo

medido mejorar la planificación de las actividades con el fin de lograr el mayor
grado cumplimiento.

Forma de cálculo: La fórmula utilizada para su cálculo es:

Actividades Realizadas
Actividades Programadas

Unidades: La unidad en la que se calcula es porcentaje de actividades realizadas.

Periodicidad: La periodicidad sugerida es igualmente mensual.

Responsable: La responsable de la recolección, organización y análisis del

indicador es la directora de calidad.

Requerimientos y Medición: Para elaborar este indicador se requiere de una

planificación del Programa de limipieza y desinfección que permita identificar
fácilmente las actividades programadas para cada periodo y de esta forma marcar
aquellas a las cuales se les dio cumplimiento satisfactorio.

Para esto se creó un archivo llamado “planificación de actividades programa

limpieza y desinfección”, en excel, pues gracias a las innumerables fórmulas que
ofrece esta herramienta, resulta sencillo hacer el arreglo de los datos, tal y como
se muestra a continuación:

148
Figura 49. Planificación del programa limpieza y desinfección

[Link]. Indicadores del Área de Mantenimiento

Dada la importancia que tiene la función de mantenimiento para una planta como
la de RIKALAC S.A., se hace necesario medir su gestión e involucrar a su
personal en el manejo de los indicadores logrando que, el que hacer de esta área
este alineado con los objetivos de la organización.

Para esta área se definieron dos indicadores, el primero de ellos dirigido a medir la
eficacia en el cumplimiento de las solicitudes de mantenimiento, como un medio
para conocer la organización tanto en la programación, como en la ejecución de
las actividades, y el segundo de ellos orientado al área de empaque automático∗,
pues, por medio de este indicador se podrá medir la eficiencia del equipo de
mantenimiento en cuanto a las Máquinas de Empaque Automático, analizando las
paradas ocasionadas por la intervención de un mantenimiento correctivo durante
el ciclo de operación.

∗
La razón por la cual se crea un indicador de mantenimiento dirigido específicamente al área de
empaque automático, es porque del buen desempeño del equipo de mantenimiento en esta área,
dependerá también la productividad de la planta, pues como ya se dijo antes, la línea de leche
pasteurizada representa cerca de un 85% del total de la producción de la empresa.

149
 1. Cumplimiento de Solicitudes de Mantenimiento

Dentro de las principales funciones que competen a esta área se encuentra la de

mantener las instalaciones de la empresa, tanto locativas como de maquinaria en
perfecto estado y condiciones de uso. Por esta razón todos los departamentos de
la empresa cuentan con un talonario de formatos de solicitudes de actividades de
mantenimiento el cual diligencian cuando surge la necesidad de la intervención del
equipo de mantenimiento, siendo éste el sistema de comunicación interna que
permite la formalización de toda solicitud.

Para este departamento resulta interesante medir su gestión en el cumplimiento

de dichas solicitudes y con base en esta medición, permitirse tomar medidas
orientadas a una mejor planificación de recursos ya sea de personal, tiempo o
presupuesto y así mejorar diariamente en el cumplimiento de su labor.

Objetivo: Medir el desempeño del departamento de mantenimiento en cuanto a la

ejecución de solicitudes generadas.

Forma de cálculo:
Solicitude s Ejecutadas
Total de Solicitude s

Unidades: Porcentaje de solicitudes ejecutadas

Periodicidad: Mensual

Responsable: Dentro de las principales funciones del jefe de mantenimiento se

puede mencionar las de programar cargas de trabajo, analizar tiempos de
ejecución de las intervenciones y realizar la planificación de las actividades, por
esta razón deberá ser él mismo el encargado de hacer la medición y análisis de
los indicadores. La información necesaria para calcular este indicador será
recolectada por el equipo de mantenimiento en la planilla que se muestra en el
siguiente ítem.

Requerimientos y Medición: Los datos necesarios para la construcción de este

indicador son:
ƒ Total de Solicitudes de mantenimiento generadas en el período “x”
ƒ Solicitudes ejecutadas en el período “x”.

Ambos datos son registrados en la planilla de radicación de actividades de

mantenimiento que se diseñó con el fin de resumir y llevar el control de dichas
solicitudes y se muestra a continuación:

150
Figura 50. Planilla de radicación de actividades de mantenimiento

No. FECHA
SOLICITANTE SOLICITUD ASIGNADO A RECIBE
SOLICITUD RADICACION

2. Efectividad Global de las máquinas de empaque automático EGE.

Este es el índice con el cual se cuantifica el desempeño de una máquina bajo los
efectos del MPT, tambien conocido como indice EGE, o indice de la Efectividad
Global de los Equipos. Este indice esta compuesto por los factores de
disponibilidad, tasa de desempeño o eficiencia mecanica y tasa de calidad, los
cuales se explican de manera mas detallada en el capitulo del MPT.

La razón por la cual se escogió a este indicador para que hiciera parte de la
propuesta del sistema de indicadores es porque contempla uno de los factores
claves de éxito el cual es la efectividad de los equipos. Con ésto, se busca ligar la
parte de implantacion del MPT al sistema de indicadores, con el fin de dejar una
herramienta al área de mantenimiento, con la cual pueda seguir haciendo el
seguimiento del indice EGE evaluado durante la etapa de implantacion del MPT y
además pueda seguir haciendo uso de esta herramienta para las demás
mediciones, en la medida que se expanda este programa al resto de la
organización.

Objetivo: Medir el desempeño de las máquinas de empaque automático bajo los

efectos de la implantación del MPT.

Forma de cálculo: La siguiente es la fórmula para calcular el índice EGE:

EGE = Disponibil idad * TasadeDese mpeño * TasadeCali dadad

Cada uno de estos factores se calcula como se muestra a continuacion:

Min. Pr ogramados − T .TotalOperativo

Disponibilidad = *100
Min Pr ogramados

TiempoTotalUsado
TasaDesempeño = * 100
TiempoDisponible

151
 Unidadesde Pr oducto Pr ocesadas − UnidadesDefectuosas
TasadeCalidad = *100
Unidadesde Pr oducto Pr ocesadas

Unidades: La unidad del índice EGE será entonces porcentaje de efectividad

global de las máquinas

Periodicidad: Aunque este indicador se alimenta con datos diarios como se

muestra en el capitulo del MPT, se sacará un promedio mensual que será la base
de comparación.

Responsable: Los datos serán recogidos por el controlador del proceso y

analizados por el jefe de mantenimiento el cual ha sido entrenado por la autora
para realizar este análisis.

Requerimientos y Medición: Partiendo de los datos necesarios para calcular

cada uno de los factores se deduce que para este indicador se requiere lo
siguiente:
ƒ Tiempo programado (según tarjeta reloj)
ƒ Tiempo de paradas operativas (proporcionado por el controlador de proceso)
ƒ Unidades producidas (registrado por cada operario)
ƒ Unidades defectuosas (registrado por cada operario)
ƒ Velocidad de cada una de las máquinas

Para conocer lo anterior fue necesario el análisis realizado y expuesto en el

capitulo 3 dedicado al MPT donde se explica el calculo del EGE.

152
4.3. HERRAMIENTA DE MICROSOFT EXCEL

Finalmente, en aras de presentar una solución completa para el diseño e

implementación de los indicadores formulados, se desarrolla una herramienta en
Microsoft Excel basada en macros, la cuál se ahonda en el siguiente numeral.

4.3.1. Sistema de Indicadores

Para llevar a cabo el proceso de implementación de los indicadores propuestos, se

diseña un sistema bajo Microsoft Excel, en el cual se ingresan todos y cada uno
de los datos necesarios para la recolección de la información y generación de
manera automática y concisa, de todos los indicadores identificados, levantados y
validados anteriormente. Estos datos son almacenados a través de la hoja de
cálculo y se brinda la correspondiente capacitación al responsable de ejecutarla y
alimentarla.

En el Anexo K se puede apreciar claramente el Manual de Uso de dicho sistema,

adjunto al presente proyecto.

153
 5. CONCLUSIONES

Las conclusiones extraídas del desarrollo de este proyecto se estructuran bajo el

mismo esquema implementado en cada una de las partes de este libro. De esta
forma se citan en primer lugar, las conclusiones relacionadas con el tema de
Mantenimiento Productivo Total y en segundo lugar, las referentes al Sistema de
Indicadores de Gestión.

1. Aunque los conceptos de MPT fueron concebidos inicialmente para medianas y

grandes industrias, su filosofía de mejora continua y búsqueda de la eficiencia, lo
hace aplicable también, no sólo a las pequeñas empresas sino a cualquier
actividad humana.

El éxito alcanzado en esta parte del proyecto se debe en gran medida a la fase de
divulgación que se realizó en la empresa por medio de exposiciones, reuniones y
entrevistas personales que hicieron factible la introducción del programa. La
realización de charlas informativas de carácter retroalimentarías, permitieron
reconocer las verdaderas necesidades y posibilidades de mejora en el área de
empaque automático, escogida como área piloto, por esta razón, las conclusiones
van entonces dirigidas a los logros alcanzados en esta área.

Con el diseño del modelo para la implantación del MPT, la empresa RIKALAC
S.A., encontró tres principales razones para querer implementar este programa,
las cuales fueron:

aa.. R
Reessuullttaaddooss ttaannggiibblleess ssiiggnniiffiiccaattiivvooss: Luego de una inversión en tiempo, recursos
humanos y financieros se alcanzaron los siguientes logros:
ƒ Disminución de tiempos en vacío y pequeñas paradas, que se reflejan en
el aumento de uno de los factores del EGE, disponibilidad, la cual pasó de
un 65% en el mes de octubre a un 74% en el mes de enero.
ƒ Incremento de 4.5% en la eficiencia mecánica de las máquinas de
empaque automático, obtenido como resultado del programa de
mantenimiento autónomo desarrollado con los operarios, y al
cumplimiento de las instrucciones técnicas de mantenimiento de primer
nivel.
ƒ Aumento del índice de tasa de calidad de la producción en 1.2 puntos
porcentuales en el periodo comprendido de octubre a enero.
ƒ Observación de una tendencia descendente en el desperdicio de plástico,
gracias a las medidas tomadas de acuerdo al análisis realizado a este
indicador, dirigidas a planificar el empaque de la leche. Esto se puede
observar en el mes de diciembre del año anterior, donde en la semana 48
se obtuvo un desperdicio promedio de 16.91 Kg. y en la semana 52 bajo a
12.63 Kg. (25%). Esta tendencia se mantuvo por los periodos siguientes.

154
 ƒ Elevación de la efectividad global de los equipos, indicador que mide la
productividad. Esta mejora se debe a los cambios positivos presentados
en cada uno de los tres factores que afectan este índice, disponibilidad,
eficiencia mecánica y tasa de calidad, lo que hizo que se incrementará el
EGE en un 20% al pasar, de un 53% calculado en la etapa inicial de la
implantación del programa de MPT, a un 64% alcanzado en la etapa final.
ƒ Reducción de los costos de producción, pues al disminuir el nivel de
desperdicio de plástico, uno de los insumos que merece mayor control
debido precisamente a este factor, los costos de producción se vieron
igualmente afectados de manera positiva.

maacciióónn ddeell eennttoorrnnoo ddee ttrraabbaajjoo:: A través del MPT se pudieron

bb.. TTrraannssffoorrm
transformar ciertas condiciones del área convirtiéndola en un entorno de
trabajo grato y seguro. Aunque el índice de accidentalidad no fue cuantificado
durante este proyecto, se considera que el haber implementado el programa de
5´S, permitió un ambiente con condiciones laborales más seguras.

maacciióónn ddee llooss ttrraabbaajjaaddoorreess ddee llaa ppllaannttaa:: A medida que las actividades
cc.. TTrraannssffoorrm
de MPT empezaron a rendir resultados concretos, los trabajadores se
mostraron mas motivados, aumentaron su integración en el trabajo y
proliferaron las sugerencias de mejora, logrando así una participación más
activa del personal y un mayor sentido de pertenencia.

De lo anterior se deduce que la implantación del programa dejó resultados

satisfactorios, razón por la cual, la empresa ha considerado dar continuidad al
proyecto con la expansión de este programa al resto de la organización.

Como herramienta para poder hacer seguimiento y cuantificar el desempeño de

las máquinas bajo los efectos del MPT, se deja a la empresa un sistema de
indicadores conformado por los tres factores que conforman el índice EGE
(disponibilidad de los equipos, eficiencia mecánica y tasa de calidad). Dicho
indicador se contempla en el sistema de indicadores diseñado para el
departamento de producción, calidad e ingeniería; cuyas conclusiones se
presentan a continuación.

2. En cuanto al segundo tema desarrollado en este proyecto se concluye, a

manera general, que contar con un sistema de indicadores de gestión para cada
una de las dependencias que conforman una empresa, proporciona las siguientes
ventajas:

ƒ Permite medir cambios de una manera más controlada,

ƒ Permite mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones tomadas,
ƒ Permite evaluar y dar seguimiento a los procesos de gestión, y
ƒ Orienta sobre cómo se pueden alcanzar mejores resultados y optimizar los
recursos.

155
Estas ventajas se hacen tangibles sólo si se mantiene presente que los objetivos
y metas a alcanzar por cada una de las dependencias en particular, deben estar
alineados a los objetivos organizacionales, manteniendo así, la integridad de todo
el sistema.

A continuación se mencionan las conclusiones más relevantes extraídas de esta

parte del proyecto:

ƒ La propuesta de indicadores presentada a la empresa mantuvo un enfoque

integral contemplando los tres aspectos que miden la productividad (eficiencia,
eficacia y efectividad). Del análisis realizado a cada uno de ellos, se concluye
que ninguno puede ser considerado de forma independiente, ya que cada uno
brinda una medición parcial de los resultados.

ƒ La identificación de los factores clave de éxito (ver numeral 4.2.2.), fue

fundamental en el diseño e implementación del sistema de indicadores, ya que
de esta forma se logró determinar los campos en los que inicialmente el
departamento enfocaría sus esfuerzos. De esta forma se detectaron cinco (5)
puntos críticos para el área de producción, dos (2) para el área de control de
calidad y dos (2) para el área de mantenimiento, formulando un indicador para
cada uno de ellos.

ƒ Esta propuesta tiene un gran valor agregado para la empresa, no sólo por la
manera sencilla y detallada como se presenta, sino por estar apoyada en el
Sistema de Indicadores que se entrega, el cual, por medio de gráficas y
resultados, permite medir la eficiencia, eficacia y efectividad del departamento.
De esta forma se hace más factible y motivante su implementación. Dicha
implementación no tiene restricción en cuanto a sistematización se refiere,
debido a que el sistema se realiza a través de un archivo de Microsoft Excel
utilizando macros, que se ejecutan fácilmente en cualquier versión.

ƒ Lo importante en esta parte del proyecto, fue lograr introducir al personal de la

planta de producción en el tema de medición de la gestión. Pues como en la
mayoría de las empresas, lo que se acostumbraba era basar sus decisiones en
el análisis hecho a una situación pasada, olvidándose un poco de la ventaja que
trae ser oportunos y acertados. La implementación de este sistema de
indicadores sirvió al departamento en el emprendimiento de acciones claves que
contribuyeron a incrementar los niveles de productividad. Seguramente las
ventajas que este legado ofrezca a la empresa se irán haciendo más tangibles
en la medida que se logre enriquecer este sistema gracias a la capacitación
brindada por la autora tanto en establecimiento de indicadores como en el
manejo de la herramienta de Excel.

156
Finalmente, se concluye que una práctica empresarial como la vivida representa
una experiencia valiosa para la formación de todo profesional, pues los frutos de
esta práctica no sólo están representados en el estudio proporcionado a la
empresa, sino que también me dejan un nivel de conocimiento enriquecido, ya que
me permitió poner en práctica los conocimientos aprendidos durante el transcurso
de la carrera al tener que confrontar directamente situaciones que requirieron la
utilización de técnicas estudiadas, adaptando los modelos a las realidades de la
empresa, siendo esta la verdadera labor de un ingeniero industrial. Además, la
experiencia me permitió desarrollar habilidades en cuanto al manejo del Excel,
considerándose este un aporte fundamental a la formación de un profesional.

157
 6. RECOMENDACIONES

En primer lugar, con el diseño del modelo para la implantación del Mantenimiento
Productivo Total, se detectaron ciertas acciones que podrían ser implementadas
por parte de la empresa, con el fin de mejorar el estado, tanto de los equipos como
de las condiciones de la planta y otros aspectos. Entre las recomendaciones
ofrecidas a la entidad, se presentan:

ƒ Continuar con la realización de reuniones por grupos de trabajo, con el fin de

mantener la iniciativa de todos los operarios de la planta, en cuanto a la
generación de ideas que conlleven a detectar oportunidades de mejora y
soluciones acertadas.

ƒ Mantener actualizada la programación de mantenimiento preventivo creada

bajo el sistema de agenda en Outlook, reduciendo las frecuencias de las
actividades cada vez que sea necesario, con el fin de ajustarlas a la vida útil
del equipo

ƒ Recordando que una planta productiva esta directamente relacionada a las

condiciones de sus instalaciones, se recomienda que respondiendo al análisis
hecho en el numeral 3.2.2. dedicado al diagnostico de las condiciones de la
planta física, se de cumplimiento a los planes de medida presentados, dando
prioridad a aquellas medidas de orden disciplinario y de fácil cumplimiento, con
el fin de mejorar gradualmente el estado de la planta. Además, se recomienda
que las medidas de difícil cumplimiento y de orden material sean consideradas
en un estudio de diseño de plantas, y de esta forma sean tomadas en cuenta
en la planificación de la futura construcción.

ƒ Se recomienda mejorar el procedimiento de empaque de la línea de leche

pasteurizada, en lo relacionado con los tiempos de alistamiento, pues aunque
la medida dirigida a disminución de pedidos pequeños resultó eficaz en cuanto
a la reducción de paradas operativas y desperdicio de plástico, esta medida
restringe significativamente la flexibilidad en el mercado, lo que podría
constituirse como una debilidad de la empresa frente a sus competidores.

ƒ Considerando que el modelo ofrecido a la empresa proporcionó resultados

satisfactorios, se recomienda que en el momento de ser expandido al resto de
la organización, sea acogido estrictamente con el fin de obtener los máximos
beneficios que él ofrece.

158
ƒ Por último, se recomienda integrar las labores del programa de mantenimiento
productivo total a las acciones y planes que se están llevando a cabo con
miras a obtener la certificación de calidad ISO 9000, 14000 y OHSAS 18000.

En segundo lugar, a partir del diseño del sistema de indicadores proporcionado a

la empresa, se presentan las siguientes recomendaciones:

ƒ Establecer límites en los porcentajes para cada uno de los tipos de

devoluciones en la línea de leche pasteurizada.

ƒ Continuar con la cultura de medición de la gestión y expandirla a otros

departamentos. De esta forma se logrará integrar los objetivos particulares y
alinearlos hacia el cumplimiento efectivo tanto de la misión como de la visión
de la empresa.

ƒ Concebir el control y la medición como una medida de retroalimentación y

mejoramiento continuo, evitando que el análisis tienda a identificar
responsables de mejora y no a establecer culpables.

ƒ Aplicar la metodología propuesta para establecer indicadores cada vez que se

detecte un punto crítico a controlar y por lo tanto, surja la necesidad de
formular un indicador.

ƒ Se recomienda vigilar la precisión de los datos recolectados, para de esta

forma garantizar que el análisis de las mediciones este basado en información
veraz.

ƒ Finalmente, se recomienda que no sólo el departamento de producción, calidad

e ingeniería, sino la organización entera, continúe con la cultura de la medición,
haciendo revisiones periódicas de sus objetivos y estrategias y estudiando su
pertinencia con las condiciones actuales y futuras esperadas de la empresa.

159
 BIBLIOGRAFIA

AMITJO, J. Ciencia y Tecnología de la Leche. Editorial Acriba. 1986. 322 p.

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Bogotá: 3R Editores, 1998.

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GARCIA, Gómez Claudia Johana. Diseño de un Modelo para la Implantación de

Mantenimiento Productivo Total en el Área de Elaboración del Azúcar de Caña en
la Centrifugas de Masa Primera, en el Ingenio Pichichi S.A. Valle del Cauca, 2000,
160 p. Trabajo de grado (Ingeniero Industrial). Universidad Industrial de
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GOLDRATT, Eliyahu M. El Síndrome del Pajar.

HARRINGTON, James. Mejoramiento de los Procesos de la Empresa. Serie

McGRAW-HILL. 2000. 307 p.

INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TECNICAS. Normas Colombianas para

la presentación de trabajos de grado. Quinta actualización. Santafé de Bogotá
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Manual de Higiene y Seguridad industrial de RIKALAC S.A. Versión 1. Junio 2004

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de Plantas. Edición Español, Madrid, España, 1991. p 193.

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Producción más Limpia de Santander. Bucaramanga. 2006. 24 p.

160
DIRECCIONES EN INTERNET
[Link]
[Link]
[Link]
[Link]
[Link]

161
162
PROGRAMACION MANTENIMIENTO OUTLOOK
Pantalla de Outlook. Programación por equipo

Pantalla de Outlook. Programación diaria

Pantalla Outlook. Avisos generados

EVALUACION DEL PERFIL SANITARIO
 RIKALAC S.A.
FORMATO B.P.M.
EVALUACION DEL PERFIL SANITARIO
AREA EVALUADA: PLANTA DE PRODUCCION FECHA: NOVIEMBRE 2005

CAP. I
EDIFICACIONES E INSTALACIONES
NIVEL DE
ITEM ASPECTO COMENTARIOS
CUMPLIMIENTO
ART. 8 CONDICIONES GENERALES
LOCALIZACION Y ACCESOS
La planta de producción se encuentra ubicada en una
a. Aislado de focos de insalubridad. 1 localidad aislada de sumideros o focos de insalubridad
que afecten directamente a la calidad de la producción.
Actualmente se encuentra ubicada en una zona
Su funcionamiento no pone en riesgo la salud y
b. 1 residencial, razón por la cual, se tiene sumo cuidado
el bienestar de la comunidad.
para no atentar contra el bienestar de la comunidad.
Alrededores limpios y accesos libres de polvo Constantemente se hace aseo a los alrededores de la
c. 1
o estancamiento. planta, controlando la entrada de polvo y suciedades.
DISEÑO Y CONSTRUCCION
La producción de quesos se encuentra en un ambiente
La construcción protege las áreas de abierto lo cual hace probable, la contaminación del
d. 0
producción contra contaminación o plagas. alimento debido a la entrada de polvo u otros
contaminantes.
Aunque el diseño de la planta estuvo sujeto a la
e. Separación adecuada de áreas funcionales. 1 construcción inicial del lugar, se han hecho
adaptaciones muy
Tamaño adecuado de las instalaciones. Área
El transito de producto embalado se hace dificultoso
f. de flujo secuencial. Ambientes controlados 0
debido al tamaño inadecuado de los pasillos.
donde se requiere.
Los pisos y paredes gradualmente se han ido
Construcción que facilite la limpieza y
g. 1 mejorando y acondicionando a los requerimientos de la
desinfección.
planta.
h. Almacenes y depósitos de tamaños suficientes. 1 El tamaño es adecuado. Se recomienda el rotulado de
 RIKALAC S.A.
FORMATO B.P.M.
EVALUACION DEL PERFIL SANITARIO
AREA EVALUADA: PLANTA DE PRODUCCION FECHA: NOVIEMBRE 2005

las materias primas e insumos del almacén.

Áreas separadas de vivienda y no usadas Dentro de la planta de producción no existe lugar para
i. 1
como dormitorios. actividades de reposo del personal.
No se permite el ingreso de animales, pero el área de
recibo de leche cruda es susceptible a la entrada de
j. Ausencia de animales domésticos. 1
animales domésticos (gatos), debido a las viviendas
circunvecinas.
ABASTECIMIENTO DE AGUA
El agua usada es proporcionada por el acueducto de
k. Se usa agua potable. 1
Bucaramanga.
La temperatura y presión de agua potable es En general si se cumple con este aspecto, aunque en
l. 1
adecuada para la limpieza y desinfección. algunas instalaciones es necesario mejorar.
En cuanto a reserva de agua, la empresa se encuentra
m. Tanque adecuado para reserva de agua. 1 bien dotada, pues cuenta con un tanque aéreo y otro
subterráneo de 20.000 litros de capacidad cada uno.
DISPOSICION DE RESIDUOS LIQUIDOS
Sistemas sanitarios adecuados para
recolección, tratamiento y disposición de aguas No existe un tratamiento de aguas residuales
n. 0
residuales, aprobados por la autoridad aprobado por las autoridades competentes.
competente.
El manejo de residuos líquidos al interior de la Frecuentemente se hace lavado de pisos y superficies,
o. 1
planta es seguro. no se presentan regueros.
DISPOSICION DE RESIDUOS SÓLIDOS
Manejo adecuado de residuos sólidos en el
Cada operario es responsable de los residuos sólidos
p. área de proceso y remoción frecuente del 1
que se desprenden de su operación.
mismo.
Los residuos sólidos se encuentran clasificados de
q. Manejo sanitario de residuos sólidos. 1
acuerdo al material y a la disposición futura.
INSTALACIONES SANITARIAS
 RIKALAC S.A.
FORMATO B.P.M.
EVALUACION DEL PERFIL SANITARIO
AREA EVALUADA: PLANTA DE PRODUCCION FECHA: NOVIEMBRE 2005

Servicios sanitarios y vestideros en cantidad Aunque si son independientes y se encuentran

r. suficiente independientes para hombres y 0 separados de las áreas de producción, la cantidad no
mujeres. es la suficiente para el personal actual.
Cumple con las condiciones y recursos requeridos
s. Servicios sanitarios mantenidos debidamente. 1 para la higiene personal. Es necesario reparar los
equipos automáticos para el secado de manos.
Lavamanos suficientes en las áreas de Si existen ya sea en cada una de las áreas de
t. 1
producción. producción o próximas a las mismas.
En las proximidades a los lavamanos, hay
u. avisos al personal sobre la necesidad de 1 Los avisos son claros y su ubicación es puntual.
lavarse las manos.
CAP. III
PERSONAL MANIPULADOR DE ALIMENTOS

ART. 13 ESTADO DE SALUD

Todos los operarios poseen el carné vigente que los
a. Reconocimiento médico. 1
valida como manipulador de alimentos.
Continuamente se hace pruebas de frotis de manos, y
Control de contaminación de alimentos por
b. 1 otros análisis médicos para garantizar el buen estado
enfermedades transmitidas por personas.
de salud.
ART. 14 EDUCACION Y CAPACITACION
Capacitación de todas las personas en manejo El personal recibe formación sobre prácticas higiénicas
a. 1
sanitario de alimentos y en su labor propia. en la manipulación de alimentos.
Aunque frecuentemente se hace capacitación al
b. Plan de capacitación continuo y permanente. 0
personal, falta estructuración en estos programas.
Avisos alusivos al cumplimiento de prácticas
c. 1 Los avisos están ubicados estratégicamente.
higiénicas.
Capacitación y entrenamiento del personal en
d. 0 El conocimiento es basado en la experiencia.
el manejo de los puntos críticos bajo su control.
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PRACTICAS HIGIENICAS Y MEDIDAS DE

ART. 15
PROTECCION
Presencia impecable, tanto en vestimenta como en
a. Esmerada limpieza e higiene personal. 1
aseo personal.
Vestimenta de color claro, con cierres, bolsillos
La dotación completa cumple con los parámetros
b. debidamente ubicados. La dotación es de 1
establecidos por la norma.
responsabilidad de la empresa.
Lavado de manos con agua y jabón. En todos los lavamanos hay dispensador de jabón
c. 1
Desinfección de manos cuando es necesario. para el correcto aseo de las manos.
Cabello recogido y cubierto totalmente. Uso de El uso de gorro y protector de boca es exigido dentro
d. 1
protector de boca. del área de producción.
e. Uñas corta, asedas y sin esmalte. 1 Continuamente se revisa este aspecto.
Calzado cerrado, de material resistente e El calzado proporcionado cumple con las
f. 1
impermeable y de tacón bajo. especificaciones.
De ser necesario su uso, guantes limpios, sin Solo utiliza guantes el personal auxiliar de cuartos
g. 1
roturas o desperfectos. fríos.
En aquellas operaciones donde hay contacto directo
Uso de protector de bocas en operaciones de
h. 1 con el alimento, el uso de protector de bocas es
riesgo de contaminación de alimentos.
requerido.
Ausencia de joyas y otros accesorios. Lentes No se permite el uso de accesorios (manillas, relojes,
i. 1
asegurados por mecanismos ajustables. aretes, etc.)
En la entrada de la planta hay un aviso que señala la
j. No comer, beber, fumar, escupir. 1 prohibición del ingreso de alimentos. El vigilante esta a
cargo de hacer cumplir esta norma.
En caso de que algún operario sufra una herida
Personal sin afecciones en la piel o
k. 1 externa que impida la manipulación de alimentos, este
enfermedades infectocontagiosas.
es pasado a otra actividad temporalmente
A todo el personal visitante se le provee de dotación
l. Visitantes cumpliendo medidas de protección. 1
necesaria.
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CAP. IV
REQUISITOS HIGIENICOS DE FABRICACION

ART. 17 MATERIAS PRIMAS E INSUMOS

Tanto la materia prima como los insumos se reciben
Recepción de materias primas e insumos en
a. 1 con el cuidado de evitar la contaminación de los
condiciones higiénicas.
mismos.
Recientemente se adquirió nueva tecnología en el
Inspección y análisis previo al uso para
b. 1 laboratorio, un crioscopio que permite un análisis más
asegurar sus condiciones sanitarias.
exhaustivo a la leche.
Las condiciones a la que es sometida la leche
Descontaminación de materias primas previa a mediante el proceso de pasteurizado, garantizan que
c. 1
la incorporación en el proceso. la leche cruda cumpla con los requerimientos exigidos
en los procesos.
Almacenamiento adecuado de materias primas La bodega de insumos requiere una mayor
e. 0
e insumos. organización.
Depósitos independientes de materias primas y Los productos terminados son almacenados de
f. 1
productos terminados. manera transitoria en el cuarto frío.
La recepción de materias primas se hace en
La entrada de materias primas e insumos no debe
g. áreas independientes a las de elaboración y 0
pasar por las áreas de elaboración.
envasado de producto final.
ART. 18 ENVASES
Fabricado de materiales apropiados para estar La calidad de los empaques y envases cumple con las
a. 1
en contacto con alimentos. reglamentaciones del ministerio de salud.
b. Protegen apropiadamente el producto. 1 El material es apropiado y confiere protección.
No han sido usadas previamente para fines Los envases no sufren ninguna manipulación antes de
c. 1
distintos. su propia destilación.
Se inspeccionan antes de su uso. Se escurren
d. 1 Los envases defectuosos son dados de baja.
bien cuando se lavan.
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Se mantienen en condiciones sanitarias Los envases permanecen empacados hasta el

e. 1
cuando no se usan. momento de su uso.
ART. 19 OPERACIONES DE FABRICACION
Todas las operaciones se realizan en óptimas El responsable de cada proceso es quien garantiza
a. 1
condiciones sanitarias. que las condiciones sean las óptimas.
Se han establecido todos los procedimientos
de control necesarios para detectar problemas Los procedimientos de control son establecidos con el
b. 1
de inocuidad en alimentos, empaques y fin de prevenir el incumplimiento a especificaciones.
productos terminados.
Los alimentos se mantienen a temperaturas Los alimentos se mantienen a temperaturas de
c. 1
altas o bajas que evitan microorganismos. refrigeración no mayores a 4º C (39ºF)
La pasteurización, control de pH y de actividad acuosa
Los regímenes de eliminación de
d. 1 (AW), entre otras, cumple las condiciones para
microorganismos son suficientes.
procesamiento.
Operaciones secuenciales y continuas. En La única espera se presenta en los despachos, tiempo
e. caso de retraso o esperas, el alimento es 1 durante el cual el producto terminado permanece en
mantenido en óptimas condiciones. los cuartos fríos.
En el caso de elaboración de quesos, por ser un
Los procesos mecánicos se hacen evitando la
f. 1 proceso donde hay contacto directo con el alimento, se
contaminación con materias extrañas.
realiza protegiéndolo de la contaminación.
Se evita la contaminación con materias
h. 1 El riesgo de contaminación del alimento es controlado.
extrañas.
Las áreas de elaboración no se usan con otros Dentro de estas áreas sólo se permite el personal
i. 1
fines. estrictamente necesario.
No se emplean utensilios de vidrio en las áreas Las áreas de elaboración están dotadas de utensilios
j. 1
de elaboración. apropiados.
La leche devuelta se destina a reproceso para la
No hay reproceso por productos devueltos por elaboración de subproductos, tales como algunos
k. 1
defectos que amenacen la inocuidad. quesos, pero este no es un aspecto que atente con la
inocuidad de los alimentos, pues el proceso es
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controlado.
PREVENCION DE LA CONTAMINACION
ART. 20
CRUZADA
Se evita la contaminación con materias
a. 1 Las medidas son eficaces.
extrañas.
La posibilidad de contaminación por operarios
Los operarios usan todas las medidas de protección
b. que no cumplan las debidas precauciones 1
para evitar la contaminación del alimento.
higiénicas es evitada.
El lavado de manos es frecuente cuando las La cercanía a los lavamanos hace que este aspecto se
c. 1
condiciones sanitarias lo requieran. controle.
Los equipos y utensilios que contactan con
d. materias primas o con material contaminado se 1 Para la limpieza y desinfección se usa soda cáustica.
lavan antes de ser usados de nuevo.
ART. 21 OPERACIONES DE ENVASADOS
a. Las condiciones de envasado son seguras. 0 Se debe mejorar el estado de las selladoras manuales.
b. Identificación de lotes. 1 Todos los productos son debidamente loteados.
El tiempo de conservación de los registros en los
Se llevan registros de elaboración de cada lote archivos de uso frecuente es de un año, después de
c. 1
y estos se conservan más allá de la vida útil. este tiempo se pasan al archivo general de la
empresa.
CAP. V
ASEGURAMIENTO Y CONTROL DE CALIDAD
La empresa esta sujeta a controles de calidad
ART. 22 CONTROL DE LA CALIDAD 1
apropiados.
La empresa cuenta con un sistema de control y
ART. 23 SISTEMA DE CONTROL 1 aseguramiento de la calidad de carácter esencialmente
preventivo.
ART. 24 ASPECTOS SISTEMAS DE CONTROL
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Aunque existen especificaciones sobre la materia

Especificaciones sobre materias primas y prima (leche cruda), estas no están siendo acatadas
a. 0
productos terminados. en su totalidad. Se recomienda dar estricto
cumplimiento a los requerimientos estipulados.
Documentación sobre planta, equipos y La debida información se ha ido documentando
b. 1
proceso. progresivamente.
Planes de muestreo, procedimientos de Diariamente se realizan muestreos y pruebas de
c. laboratorio, especificaciones y métodos de 1 laboratorio normalizadas para asegurar resultados
ensayo. confiables.
El control de calidad abarca no sólo la Se recomienda integrar el control de calidad en cada
d. inspección y ensayo sino todo lo relacionado 0 una de las etapas del proceso productivo y así mejorar
con el producto. en este aspecto.
La empresa cuenta con laboratorio de pruebas y
ART. 26 LABORATORIO DE PRUEBAS Y ENSAYO 1
ensayos propio.
PROFESIONAL O PERSONAL TECNICO Para el área de producción y control de calidad se
ART. 27 1
IDONEO cuenta con profesionales de tiempo completo.
CAP. VI
SANEAMIENTO
Se ha implantado y desarrollado un plan de
ART. 28 PLAN DE SANEAMIENTO 1 saneamiento con el fin de disminuir el riesgo de
contaminación de los alimentos.
PROGRAMAS DEL PLAN DE
ART. 29
SANEAMIENTO
Existen procedimientos documentados para efectuar
a. Programa de limpieza y desinfección 1
las operaciones de limpieza y desinfección.
Actualmente esta en marcha la gestión integrada de
b. Programa de desechos sólidos. 1
residuos sólidos.
La empresa cuenta con el debido programa para el
c. Programa de control de plagas. 1
control de plagas, el cual es dirigido por el
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departamento de calidad y llevado a cabo por personal

de mantenimiento.
CAP. VII
ALMACENAMIENTO, DISTRIBUCION, TRANSPORTE Y COMERCIALIZACION

ART. 31 ALMACENAMIENTO
El almacenamiento en la planta de producción es
limitado, los productos terminados son llevados
Control FIFO. Descarga periódica de productos
a. 1 directamente a la agencia de Bucaramanga,
y materiales inútiles.
permaneciendo en el cuarto frío de transición de la
planta por sólo unos minutos.
Almacenamiento refrigerado en condiciones
El estado de limpieza de los cuartos fríos es
b. apropiadas. Cuartos fríos higiénicos y bien 1
apropiado.
controlados.
Insumos y productos terminados bien La identificación de los productos se dificulta debido a
c. 0
protegidos identificados con claridad. que el espacio no es suficiente para esta labor.
Este parámetro sólo se cumple en la bodega de
Insumos y productos terminados apilados a 60
insumos para la conservación de los mismos. En los
cm. con respecto a paredes y a 15 cm.
d. 1 cuartos fríos no se usa paletización, debido a que el
elevadas del piso. Estibas limpias y en buen
producto se almacena de manera transitoria y no se
estado.
cuenta con apiladores que faciliten su transporte.
El área de bodegas ha sido recientemente
En los almacenes no se realizan actividades
e. 1 reestructurada para mayor aprovechamiento del
diferentes al almacenamiento.
espacio.
Las devoluciones recibidas son directamente pasadas
Depósito específico para devoluciones.
a la elaboración de subproductos tales como el queso,
f. Identificación y registro adecuado del manejo 1
por tal motivo no es necesario un depósito específico
de las mismas.
para devoluciones.
Sustancias peligrosas debidamente rotuladas y Se conservan en su envase original, previniendo el mal
g. 1
almacenadas en estantes. uso.
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ART. 33 TRANSPORTE
a. Transporte en condiciones sanitarias. 1 Los furgones son aseados continuamente.
Anteriormente existía un intervalo de tiempo durante el
cargue y descargue en el cual se perdía la cadena de
Transporte a las temperaturas requeridas por
b. 1 frío, pero este aspecto poco a poco se ha ido
los productos transportados.
optimizando gracias a que se han hecho mejoras en
los procedimientos.
Vehículos refrigerados bien mantenidos y con
c. 0 No hay un control y registro de la temperatura.
sistemas de control y registro de temperatura.
Revisión constante de las condiciones No se realiza en forma periódica una revisión estricta
d. 0
sanitarias de los vehículos. de sus condiciones.
Vehículos adecuados en materiales sanitarios,
e. 0 Se limpian pero la desinfección es deficiente.
limpios y desinfectados.
No hay alimentos sobre el piso de los
f. 1 El alimento se mantiene embalado.
vehículos.
No se transportan conjuntamente alimentos y
g. 1 Los conductores demuestran responsabilidad.
sustancias peligrosas.
Vehículos con leyenda visible “transporte de
h. 0 No tienen dicha leyenda.
alimentos.”
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CAP. I
EDIFICACIONES E INSTALACIONES
NIVEL DE
ITEM ASPECTO COMENTARIOS
CUMPLIMIENTO
CONDICIONES ESPECIFICAS DE LAS
ART. 9
AREAS DE ELABORACION
PISOS Y DRENAJES
El piso se encuentra en condiciones sanitarias, el
a. Pisos en materiales sanitarios y libres de grietas. 1
material utilizado permite el lavado y desinfección.
Pendientes del 2% en áreas húmedas y 1% en
Las pendientes y drenajes existentes no cumplen con las
b. áreas secas. Sifones de 10 cm. por cada 40 ó 90 0
especificaciones de la norma.
m2 según sea el caso.
Tuberías y drenajes de aguas residuales bien
c. diseñados y mantenidos, protegidos con rejillas. 1 Los sólidos grandes son retenidos a través de rejillas.
Trampas de grasa o de sólidos si se requieren.
PAREDES
Aunque el recibo de leche cruda es un área descubierta,
d. Paredes sanitarias. 1
las paredes son mantenidas en condiciones sanitarias.
Uniones en ángulo recto que permiten la acumulación de
e. Uniones redondeadas. 0
suciedad.
TECHOS
En esta área, existe una parte techada construida en
f Techos sanitarios. 1
materiales que permiten su limpieza.
Cielorrasos sanitarios. Sólo si es necesaria la
g. NA
existencia de los mismos.
VENTANAS Y OTRAS ABERTURAS NA
PUERTAS
Puertas en materiales sanitarios. Luz de puerta
i. 0 Luz de puerta no inferior a 1 cm.
inferior a 1 cm.
j. Acceso directo del exterior al área de elaboración. NA No es un área de elaboración.
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AREA EVALUADA: RECIBO DE LECHE CRUDA, ALMACENAMIENTO FECHA: NOVIEMBRE 2005

Puertas autocerrables.
ESCALERAS, ELEVADORES Y
ETRUCTURAS COMPLEMENTARIAS NA
(RAMPAS, PLATAFORMAS)
ILUMINACION
Se recomienda acondicionar de manera apropiada el
Iluminación natural o artificial adecuada y lugar de trabajo de la persona que recibe las muestras
m. 1
suficiente. de leche, pues ella debe tomar registros y la luz solar
representa una incomodidad.
Calidad e intensidad requerida para la ejecución La iluminación natural permite la ejecución higiénica de
n. 1
higiénica. todas las actividades.
Luminarias de seguridad debidamente protegidas y
o. NA
que no alteren los colores naturales.
VENTILACION
Ventilación directa o indirecta, que evita la
La labor realizada en esta zona no requiere ventilación
p. condensación o acumulación de calor. Aberturas 1
especial. El área descubierta es la mejor opción.
de ventilación protegidas.
En ventilación mecánica, el aire es filtrado y se
q. mantiene a presión positiva. Las conducciones de NA
aire se limpian se limpian frecuentemente.
CAP. II
EQUIPOS Y UTENSILIOS
Las tolvas de recibo, los tanques de almacenamiento
CONDICIONES GENERALES:
ART. 10 1 y demás utensilios utilizados, están diseñados de
Diseño y capacidad
manera que facilita su limpieza y desinfección.
ART. 11 CONDICIONES ESPECIFICAS
a. Materiales sanitarios. 1 Construidos en acero inoxidable.
Las tuberías por donde circula la leche son lavadas y
b. Superficies inertes. 1
esterilizadas.
c. Superficies lisas y libres de irregularidades. 1 Tuberías, tolvas, tanques, bombas y demás equipos y
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utensilios debidamente diseñados.

Los operarios son entrenados y conocen el
d. Superficies fácilmente accesibles. 1
procedimiento de limpieza de cada uno de los tanques.
e. Ángulos internos curvados. 1 Los tanques cumplen con los requerimientos.
Espacios interiores libres de piezas que requieran Las piezas que requieren lubricación son fácilmente
f. 1
lubricación o acoples. desmontables.
Superficies libres de pintura o materiales
g. 1 Materiales libres de pintura.
desprendibles.
Los tanques y demás equipos evitan el contacto del
h. Equipos que aíslen los alimentos del ambiente. 1
alimento con el ambiente.
Superficies diseñadas y construidas de manera La superficie de los equipos facilita la limpieza exterior
i. 1
que faciliten su limpieza. de los mismos.
Recipientes sanitarios para materiales no El depósito para la basura es en acero inoxidable que
k. 1
comestibles y deshechos. permite mantenerlo en condiciones sanitarias.
Tuberías sanitarias para la conducción de Tuberías de material inerte y fácilmente desmontables
l. 1
alimentos. para su limpieza.
CONDICIONES DE INSTALACION Y
ART. 12
FUNCIONAMIENTO
La distribución del área permite ubicar los equipos de
manera ordenada, desde la recepción de la materia
a. Equipos en secuencia lógica de operaciones. 1
prima hasta su almacenamiento, para luego pasar a las
líneas de producción.
Separación entre equipos y paredes que facilitan el El acceso a la parte trasera de los tanques se hace
b. acceso para la inspección, limpieza y 0 incomodo por la separación insuficiente con paredes y
mantenimiento. alrededores.
Los equipos usados para operaciones críticas Tanques recientemente aforados para mayor control de
c. 1
deben estar instrumentados inventario.
Existencia de tuberías instaladas sobre el suelo que
d. Tuberías elevadas instaladas de forma sanitaria. 0
obstruyen el paso, constituyendo riesgo de accidente.
Lubricación con sustancias permitidas y en
e. 1 Uso de sustancias adecuadas.
cantidades seguras.
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AREA EVALUADA: PASTEURIZACION, EMPAQUE Y EMBALAJE FECHA: NOVIEMBRE 2005

CAP. I
EDIFICACIONES E INSTALACIONES
NIVEL DE
ITEM ASPECTO COMENTARIOS
CUMPLIMIENTO
CONDICIONES ESPECIFICAS DE LAS AREAS
ART. 9
DE ELABORACION
PISOS Y DRENAJES
Presenta grietas e irregularidades que constituye
a. Pisos en materiales sanitarios y libres de grietas. 0 riesgo de accidente en el transporte de cestillos
apilados.
Pendientes del 2% en áreas húmedas y 1% en áreas
Las pendientes y drenajes existentes no cumplen con
b. secas. Sifones de 10 cm. por cada 40 ó 90 m2 según 0
las especificaciones de la norma.
sea el caso.
Tuberías y drenajes de aguas residuales bien
Los drenajes son protegidos con rejillas para retener
c. diseñados y mantenidos, protegidos con rejillas. 1
los sólidos grandes.
Trampas de grasa o de sólidos si se requieren.
PAREDES
Las paredes presentan grietas e imperfecciones. Se
recomienda recubrir con material cerámico o pinturas
d. Paredes sanitarias. 0
plásticas, con el fin de proporcionar un acabado liso y
de apariencia agradable.
e. Uniones redondeadas. 0 No todas las uniones cumplen con este requisito.
TECHOS
Los techos se mantienen limpios y aseados, pues son
f Techos sanitarios. 1 tenidos en cuenta cada vez que se hace brigada de
aseo.
Cielorrasos sanitarios. Sólo si es necesaria la
g. NA
existencia de los mismos.
VENTANAS Y OTRAS ABERTURAS
h. Ventanas y otras aberturas construidas de manera 0 La ventana del cuarto de pasteurización posee reja
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AREA EVALUADA: PASTEURIZACION, EMPAQUE Y EMBALAJE FECHA: NOVIEMBRE 2005

que faciliten la limpieza. metálica que dificulta su limpieza.

PUERTAS
Las puertas que comunican el área de empaque con
Puertas en materiales sanitarios. Luz de puerta
i. 0 los dos cuartos de pasterización, son de material
inferior a 1 cm.
metálico permitiendo así la corrosión.
Acceso directo del exterior al área de elaboración. No hay puertas autocerrables en los cuartos de
j. 0
Puertas autocerrables. pasteurización.
ESCALERAS, ELEVADORES Y ETRUCTURAS
COMPLEMENTARIAS (RAMPAS,
PLATAFORMAS)
Diseño y construcción que evitan la contaminación
k. 1 Rampas mantenidas en condiciones aseadas.
de los alimentos.
Estructuras elevadas y accesorios libres de La presencia de condensación en estructuras
l. descamados, acumulación de suciedad, mohos y 0 elevadas próximas a las paredes hace que se
condensación. produzca descamado superficial
Instalaciones eléctricas, mecánicas y de prevención
ll. de incendios diseñadas de manera que impidan la 1 No están recubiertas de algún material que los proteja.
acumulación de suciedad y plagas.
ILUMINACION
m. Iluminación natural o artificial adecuada y suficiente. 1 Las lámparas están distribuidas convenientemente.
Calidad e intensidad requerida para la ejecución La intensidad de la luz está dentro de los parámetros
n. 1
higiénica. establecidos.
Luminarias de seguridad debidamente protegidas y
o. 0 Las lámparas no se encuentran protegidas.
que no alteren los colores naturales.
VENTILACION
Ventilación directa o indirecta, que evita la
La ventilación natural no abastece el tamaño del área.
p. condensación o acumulación de calor. Aberturas de 0
El equipo de pasterización hace que se acumule calor.
ventilación protegidas.
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CAP. II
EQUIPOS Y UTENSILIOS
CONDICIONES GENERALES:
ART. 10 1
Diseño y capacidad
ART. 11 CONDICIONES ESPECIFICAS
Equipo de pasteurizado en acero inoxidable. Las
a. Materiales sanitarios. 1 máquinas empacadoras se mantienen en perfecto
estado de limpieza.
Las superficies que tienen contacto directo con el
b. Superficies inertes. 1
producto están construidas en acero inoxidable.
c. Superficies lisas y libres de irregularidades. 1
El espacio entre las máquinas empacadoras y las
d. Superficies fácilmente accesibles. 0 paredes o columnas impiden el acceso para la
limpieza.
El diseño de los equipos da cumplimiento a este
e. Ángulos internos curvados. 1
aspecto.
Espacios interiores libres de piezas que requieran El diseño de los equipos da cumplimiento a este
f. 1
lubricación o acoples. aspecto.
La superficie externa de las máquinas empacadoras
Superficies libres de pintura o materiales es en su mayoría de hierro, recubierto con pintura de
g. 1
desprendibles. aceite para de esta forma mantenerlas en óptimas
condiciones.
El producto siempre es protegido de contaminaciones
h. Equipos que aíslen los alimentos del ambiente. 1
del ambiente.
Superficies diseñadas y construidas de manera que Las características de las superficies externas evita la
i. 1
faciliten su limpieza. acumulación de suciedad.
j. Mesas y mesones sanitarios. NA
Para el control del desperdicio de plástico cada
Recipientes sanitarios para materiales no
k. 1 operario posee una bolsa de aseo el cual es removida
comestibles y deshechos.
constantemente.
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l. Tuberías sanitarias para la conducción de alimentos. 1 Tuberías construidas en acero inoxidable.

CONDICIONES DE INSTALACION Y
ART. 12
FUNCIONAMIENTO
Las máquinas están ubicadas siguiendo una
a. Equipos en secuencia lógica de operaciones. 1
secuencia lógica según la instalación de las tuberías.
El espacio entre las máquinas empacadoras y las
Separación entre equipos y paredes que facilitan el
b. 0 paredes o columnas impiden el acceso para la
acceso para la inspección, limpieza y mantenimiento.
limpieza.
El equipo de pasteurizado está dotado de
Los equipos usados para operaciones críticas deben instrumentos requeridos para la medición y registro de
c. 1
estar instrumentados variables del proceso, tales como el manómetro, el set
point para el registro de temperaturas, entre otros.
Estas tuberías generan condensación, por lo que hay
d. Tuberías elevadas instaladas de forma sanitaria. 0
goteo constante en esta área.
Lubricación con sustancias permitidas y en
e. 1 Los lubricantes utilizados son apropiados.
cantidades seguras.
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AREA EVALUADA: PRODUCCION DE DERIVADOS FECHA: NOVIEMBRE 2005

CAP. I
EDIFICACIONES E INSTALACIONES
NIVEL DE
ITEM ASPECTO COMENTARIOS
CUMPLIMIENTO
CONDICIONES ESPECIFICAS DE LAS AREAS DE
ART. 9
ELABORACION
PISOS Y DRENAJES
El piso tiene apariencia porosa debido a que no
esta construido en el material adecuado, pues
a. Pisos en materiales sanitarios y libres de grietas. 0
los ácidos utilizados para el lavado de las
marmitas hace que se presente este defecto.
Pendientes del 2% en áreas húmedas y 1% en áreas
b. secas. Sifones de 10 cm. por cada 40 ó 90 m2 según 0 Ésta medida no se cumple estrictamente.
sea el caso.
Tuberías y drenajes de aguas residuales bien diseñados Los sólidos grandes son atrapados por las
c. y mantenidos, protegidos con rejillas. Trampas de grasa 1 rejillas que protegen los drenajes, los cuales son
o de sólidos si se requieren. mantenidos en buen estado.
PAREDES
La pintura de las paredes permite su fácil
d. Paredes sanitarias. 1
lavado.
Entre pisos y paredes si se cumple con este
e. Uniones redondeadas. 1 aspecto, lo que facilita y hace mas exacta la
limpieza.
TECHOS
f Techos sanitarios. 0 Al ser el techo de eternit, se dificulta su limpieza.
Cielorrasos sanitarios. Sólo si es necesaria la existencia
g. NA
de los mismos.
VENTANAS Y OTRAS ABERTURAS
Ventanas y otras aberturas construidas de manera que Las ventanas en esta área permanecen
h. 1
faciliten la limpieza. cerradas, protegiendo así la entrada de polvo e
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AREA EVALUADA: PRODUCCION DE DERIVADOS FECHA: NOVIEMBRE 2005

impurezas. Su construcción facilita la limpieza.

PUERTAS
Puertas en materiales sanitarios. Luz de puerta inferior La luz de puerta es superior al término
i. 0
a 1 cm. establecido.
Acceso directo del exterior al área de elaboración. La puerta del área de envasado es
j. 1
Puertas autocerrables. autocerrables.
ESCALERAS, ELEVADORES Y ETRUCTURAS
COMPLEMENTARIAS (RAMPAS, PLATAFORMAS)
Las escaleras al ser de madera, representan un
Diseño y construcción que evitan la contaminación de
k. 0 riesgo. Además tienen ángulos internos que son
los alimentos.
difíciles de limpiar.
Estructuras elevadas y accesorios libres de
l. descamados, acumulación de suciedad, mohos y 1 Mantenidos en estado de limpieza.
condensación.
Instalaciones eléctricas, mecánicas y de prevención de
ll. incendios diseñadas de manera que impidan la 0 Es necesario reparar la caja de control.
acumulación de suciedad y plagas.
ILUMINACION
m. Iluminación natural o artificial adecuada y suficiente. 1 Iluminación apropiada.
Calidad e intensidad requerida para la ejecución La intensidad de la luz está dentro de los
n. 1
higiénica. parámetros establecidos.
Luminarias de seguridad debidamente protegidas y que
o. 0 No se encuentran protegidas. No son seguras.
no alteren los colores naturales.
VENTILACION
Ventilación directa o indirecta, que evita la
En el cuarto de producción de derivados, la
p. condensación o acumulación de calor. Aberturas de 0
ventilación no es suficiente.
ventilación protegidas.
En ventilación mecánica, el aire es filtrado y se
El cuarto de envasado posee aire condicionado
q. mantiene a presión positiva. Las conducciones de aire 1
en las condiciones requeridas por esta área.
se limpian se limpian frecuentemente.
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AREA EVALUADA: PRODUCCION DE DERIVADOS FECHA: NOVIEMBRE 2005

CAP. II
EQUIPOS Y UTENSILIOS
CONDICIONES GENERALES: Los utensilios y equipos son adecuados para
ART. 10 1
Diseño y capacidad el proceso.
ART. 11 CONDICIONES ESPECIFICAS
a. Materiales sanitarios. 1 Marmitas, tolvas y tanques en acero inoxidable.
Las superficies que tienen contacto directo con
b. Superficies inertes. 1
el producto son de materiales inertes.
c. Superficies lisas y libres de irregularidades. 1
El lavado y desinfección de los equipos se
d. Superficies fácilmente accesibles. 1
realiza sin dificulta de espacio.
El diseño de los equipos da cumplimiento a este
e. Ángulos internos curvados. 1
aspecto.
Espacios interiores libres de piezas que requieran El diseño de los equipos da cumplimiento a este
f. 1
lubricación o acoples. aspecto.
La superficie externa de los equipos presenta
g. Superficies libres de pintura o materiales desprendibles. 1
condiciones sanitarias.
El producto siempre es protegido de
h. Equipos que aíslen los alimentos del ambiente. 1
contaminaciones del ambiente.
Superficies diseñadas y construidas de manera que Las características de las superficies externas
i. 1
faciliten su limpieza. evita la acumulación de suciedad.
Las mesas y mesones son esterilizados
j. Mesas y mesones sanitarios. 1
continuamente.
Los desechos que se generan en esta zona son
Recipientes sanitarios para materiales no comestibles y básicamente empaques de los insumos que allí
k. 1
deshechos. se requieren, existe una caneca destinada para
esto.
l. Tuberías sanitarias para la conducción de alimentos. 1 Tuberías construidas en acero inoxidable.
CONDICIONES DE INSTALACION Y
ART. 12
FUNCIONAMIENTO
 RIKALAC S.A.
FORMATO B.P.M.
EVALUACION DEL PERFIL SANITARIO
AREA EVALUADA: PRODUCCION DE DERIVADOS FECHA: NOVIEMBRE 2005

Las marmitas, tolvas y tanques están

a. Equipos en secuencia lógica de operaciones. 1 conectados mediante tuberías instaladas de
acuerdo a la etapa subsiguiente del proceso.
Separación entre equipos y paredes que facilitan el La separación entre los equipos permite el
b. 1
acceso para la inspección, limpieza y mantenimiento. correcto lavado de los mismos.
El equipo de envasado está dotado de
Los equipos usados para operaciones críticas deben
c. 1 instrumentos requeridos para la medición del
estar instrumentados
contenido del producto. (control del peso)
Existencia de tuberías instaladas sobre el suelo
d. Tuberías elevadas instaladas de forma sanitaria. 0 que obstruyen el paso constituyendo riesgo de
accidente.
Lubricación con sustancias permitidas y en cantidades
e. 1 Los lubricantes utilizados son apropiados.
seguras.
 RIKALAC S.A.
FORMATO B.P.M.
EVALUACION DEL PERFIL SANITARIO
AREA EVALUADA: PRODUCCION DE QUESOS FECHA: NOVIEMBRE 2005

CAP. I
EDIFICACIONES E INSTALACIONES
NIVEL DE
ITEM ASPECTO COMENTARIOS
CUMPLIMIENTO
CONDICIONES ESPECIFICAS DE LAS AREAS DE
ART. 9
ELABORACION
PISOS Y DRENAJES
En algunas partes se presentan grietas y
a. Pisos en materiales sanitarios y libres de grietas. 0
altibajos.
Pendientes del 2% en áreas húmedas y 1% en áreas
b. secas. Sifones de 10 cm. por cada 40 ó 90 m2 según 0 Este parámetro no se cumple estrictamente.
sea el caso.
Tuberías y drenajes de aguas residuales bien diseñados
c. y mantenidos, protegidos con rejillas. Trampas de grasa 1 Los drenajes con capacidad requerida.
o de sólidos si se requieren.
PAREDES
El material de las paredes permite su correcto
d. Paredes sanitarias. 1
lavado.
Uniones en ángulo recto que propician la
e. Uniones redondeadas. 0
acumulación de suciedad.
TECHOS
f Techos sanitarios. 0 Techo de eternit que dificulta su limpieza.
Cielorrasos sanitarios. Sólo si es necesaria la existencia
g. NA
de los mismos.
VENTANAS Y OTRAS ABERTURAS
Ventanas y otras aberturas construidas de manera que El área de elaboración de quesos es abierta por
h. 0
faciliten la limpieza. lo que se presenta entrada de polvo.
PUERTAS
Puertas en materiales sanitarios. Luz de puerta inferior a Las puertas de los cuartos de empaque y
i. 0
1 cm. moldeo de queso no son lisas.
 RIKALAC S.A.
FORMATO B.P.M.
EVALUACION DEL PERFIL SANITARIO
AREA EVALUADA: PRODUCCION DE QUESOS FECHA: NOVIEMBRE 2005

En el área de elaboración, hay transito

Acceso directo del exterior al área de elaboración.
j. 0 concurrido de personal indirecto, por ser ésta un
Puertas autocerrables.
área abierta.
ESCALERAS, ELEVADORES Y ETRUCTURAS
COMPLEMENTARIAS (RAMPAS, PLATAFORMAS)
Las escaleras al ser de madera, representan un
Diseño y construcción que evitan la contaminación de
k. 0 riesgo. Además tienen ángulos internos que son
los alimentos.
difíciles de limpiar.
Estructuras elevadas y accesorios libres de
l. descamados, acumulación de suciedad, mohos y 1 Se mantienen en estado de limpieza.
condensación.
Instalaciones eléctricas, mecánicas y de prevención de
El aseo de ésta área es frecuente, por lo que se
ll. incendios diseñadas de manera que impidan la 1
mantienen en estado de limpieza.
acumulación de suciedad y plagas.
ILUMINACION
m. Iluminación natural o artificial adecuada y suficiente. 1 La iluminación es suficiente.
Calidad e intensidad requerida para la ejecución La intensidad de la luz está dentro de los
n. 1
higiénica. parámetros establecidos.
Luminarias de seguridad debidamente protegidas y que
o. 1 Debidamente protegidas.
no alteren los colores naturales.
VENTILACION
Ventilación directa o indirecta, que evita la condensación
En la sección de moldeo y empaque de queso se
p. o acumulación de calor. Aberturas de ventilación 0
encuentran deficiencia.
protegidas.
En ventilación mecánica, el aire es filtrado y se mantiene
q. a presión positiva. Las conducciones de aire se limpian NA
se limpian frecuentemente.
CAP. II
EQUIPOS Y UTENSILIOS
CONDICIONES GENERALES: Los utensilios y equipos adecuados para el
ART. 10 1
Diseño y capacidad proceso.
 RIKALAC S.A.
FORMATO B.P.M.
EVALUACION DEL PERFIL SANITARIO
AREA EVALUADA: PRODUCCION DE QUESOS FECHA: NOVIEMBRE 2005

ART. 11 CONDICIONES ESPECIFICAS

Tolvas, mesones y mezcladoras en acero
a. Materiales sanitarios. 1
inoxidable.
Las superficies que tienen contacto directo con
b. Superficies inertes. 1
el producto son de materiales inertes.
c. Superficies lisas y libres de irregularidades. 1
El lavado y desinfección de los equipos se
d. Superficies fácilmente accesibles. 1
realiza sin dificulta de espacio.
Algunos equipos no dan cumplimiento a este
e. Ángulos internos curvados. 0
aspecto.
Espacios interiores libres de piezas que requieran El diseño de los equipos da cumplimiento a este
f. 1
lubricación o acoples. aspecto.
La superficie externa de los equipos presenta
g. Superficies libres de pintura o materiales desprendibles. 1
condiciones sanitarias.
Por las condiciones del área y del mismo
h. Equipos que aíslen los alimentos del ambiente. 0 proceso, los alimentos continuamente están en
contacto con el ambiente.
Se cuenta con un programa de limpieza y
Superficies diseñadas y construidas de manera que desinfección para las tolvas de recepción y
i. 1
faciliten su limpieza. mezcla, mesones de trabajo, olla de hilado,
tanque de almacenamiento.
Las mesas y mesones son esterilizados
j. Mesas y mesones sanitarios. 1
continuamente.
Para la disposición del plástico proveniente de
Recipientes sanitarios para materiales no comestibles y
k. 1 la leche de picado se dispone de una caneca la
deshechos.
cual se remueve diariamente.
l. Tuberías sanitarias para la conducción de alimentos. NA
CONDICIONES DE INSTALACION Y
ART. 12
FUNCIONAMIENTO
La ubicación de los equipos no corresponde a la
a. Equipos en secuencia lógica de operaciones. 0
secuencia lógica de los procesos.
 RIKALAC S.A.
FORMATO B.P.M.
EVALUACION DEL PERFIL SANITARIO
AREA EVALUADA: PRODUCCION DE QUESOS FECHA: NOVIEMBRE 2005

Separación entre equipos y paredes que facilitan el

b. 0 El cuarto de empaque es de espacio reducido.
acceso para la inspección, limpieza y mantenimiento.
Los equipos usados para operaciones críticas deben
c. NA
estar instrumentados
d. Tuberías elevadas instaladas de forma sanitaria. 1 Permanecen limpias.
Lubricación con sustancias permitidas y en cantidades
e. 1 Los lubricantes utilizados son apropiados.
seguras.
 RIKALAC S.A.
FORMATO B.P.M.
EVALUACION DEL PERFIL SANITARIO
AREA EVALUADA: EMPAQUE MANUAL FECHA: NOVIEMBRE 2005

CAP. I
EDIFICACIONES E INSTALACIONES
NIVEL DE
ITEM ASPECTO COMENTARIOS
CUMPLIMIENTO
CONDICIONES ESPECIFICAS DE LAS AREAS DE
ART. 9
ELABORACION
PISOS Y DRENAJES
a. Pisos en materiales sanitarios y libres de grietas. 1 Pisos de apariencia regular.
Pendientes del 2% en áreas húmedas y 1% en áreas
Las pendientes y drenajes existentes cumplen
b. secas. Sifones de 10 cm. por cada 40 ó 90 m2 según 1
con las especificaciones de la norma.
sea el caso.
Tuberías y drenajes de aguas residuales bien diseñados
Algunas rejillas se encuentran tapadas por
c. y mantenidos, protegidos con rejillas. Trampas de grasa 0
residuos sólidos y grasas.
o de sólidos si se requieren.
PAREDES
Las paredes del cuarto de reempaque tienen
d. Paredes sanitarias. 1 baldosa cerámica hasta una altura media, lo que
facilita la limpieza.
e. Uniones redondeadas. 0 Uniones en ángulo recto.
TECHOS
f Techos sanitarios. 1 Se mantienen limpios y aseados.
Cielorrasos sanitarios. Sólo si es necesaria la existencia Existen goteras y láminas levantadas o
g. 0
de los mismos. desajustadas.
VENTANAS Y OTRAS ABERTURAS
Ventanas y otras aberturas construidas de manera que Material apropiado, pero falta protección contra
h. 0
faciliten la limpieza. insectos, para esto se puede utilizar mallas.
PUERTAS
Puertas en materiales sanitarios. Luz de puerta inferior a
i. 0 Luz de puerta superior a 1 cm.
1 cm.
j. Acceso directo del exterior al área de elaboración. 0 El transito de personal por está área es
 RIKALAC S.A.
FORMATO B.P.M.
EVALUACION DEL PERFIL SANITARIO
AREA EVALUADA: EMPAQUE MANUAL FECHA: NOVIEMBRE 2005

Puertas autocerrables. constante debido a que se encuentra

comunicada con la puerta de acceso a la planta.
ESCALERAS, ELEVADORES Y ETRUCTURAS
NA
COMPLEMENTARIAS (RAMPAS, PLATAFORMAS)
ILUMINACION
Luz apropiada. Las lámparas están distribuidas
m. Iluminación natural o artificial adecuada y suficiente. 1
convenientemente.
Calidad e intensidad requerida para la ejecución La intensidad de la luz está dentro de los
n. 1
higiénica. parámetros establecidos.
Luminarias de seguridad debidamente protegidas y que
o. 0 Las lámparas no se encuentran protegidas.
no alteren los colores naturales.
VENTILACION
Ventilación directa o indirecta, que evita la
Área abierta que permita la circulación de aire,
p. condensación o acumulación de calor. Aberturas de 1
evitando la acumulación de calor.
ventilación protegidas.
En ventilación mecánica, el aire es filtrado y se
q. mantiene a presión positiva. Las conducciones de aire NA
se limpian se limpian frecuentemente.
CAP. II
EQUIPOS Y UTENSILIOS
CONDICIONES GENERALES: Aptos para el proceso. No tienen contacto
ART. 10 1
Diseño y capacidad directo con el alimento.
ART. 11 CONDICIONES ESPECIFICAS
Mesas y mesones construidos en acero
a. Materiales sanitarios. 1
inoxidable.
b. Superficies inertes. NA
Esquinas y ángulos de las mesas en buen
c. Superficies lisas y libres de irregularidades. 1 estado que no representan riesgo para el
operario.
d. Superficies fácilmente accesibles. NA
 RIKALAC S.A.
FORMATO B.P.M.
EVALUACION DEL PERFIL SANITARIO
AREA EVALUADA: EMPAQUE MANUAL FECHA: NOVIEMBRE 2005

e. Ángulos internos curvados. NA

Espacios interiores libres de piezas que requieran
f. NA
lubricación o acoples.
g. Superficies libres de pintura o materiales desprendibles. NA
h. Equipos que aíslen los alimentos del ambiente. NA
Superficies diseñadas y construidas de manera que Las selladoras manuales requieren pintura
i. 0
faciliten su limpieza. constante para evitar la corrosión.
j. Mesas y mesones sanitarios. 1 Superficies mantienen aseadas.
Recipientes sanitarios para materiales no comestibles y
k. NA
deshechos.
l. Tuberías sanitarias para la conducción de alimentos. NA
CONDICIONES DE INSTALACION Y
ART. 12
FUNCIONAMIENTO
Sección destinada a reempaque cercana a los
a. Equipos en secuencia lógica de operaciones. 1 cuartos fríos para la reincorporación de los
productos.
Los equipos y muebles de esta área se pueden
Separación entre equipos y paredes que facilitan el
b. 1 mover con el fin de facilitar la limpieza y
acceso para la inspección, limpieza y mantenimiento.
mantenimiento.
Los equipos usados para operaciones críticas deben
c. NA
estar instrumentados
d. Tuberías elevadas instaladas de forma sanitaria. NA
Lubricación con sustancias permitidas y en cantidades
e. NA
seguras.
CUESTIONARIO CINCO ESES
 LABORATORIO DE ANÁLISIS FÍSICO-QUÍMICO

Preguntas SEIRI
PREGUNTAS PUNTAJE
1. El lugar de trabajo se encuentra libre de cosas innecesarias? 4
2. Los instrumentos utilizados para la realización de las pruebas tienen un
5
sitio especifico para su colocación?
3. Las sustancias utilizadas para las pruebas se encuentran debidamente
5
marcadas?
4. Los envases que contienen material toxico o de alta peligrosidad,
5
tienen la debida señalización?
5. La estantería utilizada para guardar el material de laboratorio presenta
2
alguna clasificación para la disposición de los mismos?
6. El archivo de laboratorio, se encuentra debidamente clasificado en las
3
gavetas del archivador?
7. Las herramientas, equipos y materiales utilizados con mayor frecuencia
5
se encuentran separados de aquellos de uso infrecuente?
8. Hay huecos, suciedad, pintura en mal estado en paredes y pisos que
5
inciten al desorden y apatía?

Preguntas SEITON
PREGUNTAS PUNTAJE
1. Hay equipos o herramientas sobre el piso? 4
2. Normalmente existe algún medio de distracción (radios), que interfiera
5
en el cumplimiento de las labores diarias?
3. Existe un lugar destinado (dentro o fuera de la zona) para la disposición
5
de los objetos personales?
4. Es fácil el acceso a extintores y demás implementos de seguridad
5
industrial?
5. Pocillos de café, vasos, cucharas u otros, se encuentran sobre los
5
mesones del laboratorio?
6. Las herramientas que se necesitan se encuentran sin demora? 5

Preguntas SEISO
PREGUNTAS PUNTAJE
1. Los equipos están con polvo, mugre o pegantes adheridos? 5
2. El mesón esta seco y limpio? 5
3. El lavamanos permanece desocupado y con el sifón limpio? 5
4. Las bolsas y empaques de los productos objeto de prueba permanecen
5
en el laboratorio por más de un día?
5. Los equipos y utensilios utilizados para las pruebas son
5
inmediatamente lavados?
6. Los instrumentos o herramientas metálicas presentan oxidación? 5
7. Existe alguna caneca para la disposición de basuras? 5
8. Los pisos, paredes y techos están sucios o manchados? 4
Preguntas SEIKETSU
PREGUNTAS PUNTAJE
1. La dotación del personal de laboratorio permanece en estado de
5
limpieza?
2. Las condiciones de trabajo como lo son ruido, calor, iluminación son las
3
aceptadas?
3. Se respeta el área de trabajo? 5
4. Hay goteras en los techos? 4
5. Hay filtraciones de humedad en las paredes? 5

Preguntas SHITSUKE
PREGUNTAS PUNTAJE
1. La gente esta acostumbrada a mantener su lugar de trabajo limpio? 5
2. Hay una aptitud positiva ante las labores de limpieza y orden? 5
3. Se siguen las reglas, procedimientos e instrucciones? 5
4. La presentación de informes se hace a tiempo? 5
5. Es ésta una zona de la empresa distinguida por sus condiciones de
5
limpieza?
6. El trato entre el personal es cordial y respetuoso? 5
7. Las personas realizan su trabajo de manera entusiasta? 5
 LABORATORIO DE MICROBIOLOGÍA

Preguntas SEIRI
PREGUNTAS PUNTAJE
1. Los productos para realización de pruebas reservados en la nevera se
encuentran clasificados de alguna forma que facilite la rápida 5
identificación?
2. Los instrumentos utilizados para la realización de las pruebas tienen un
3
sitio especifico para su colocación?
3. Las sustancias utilizadas para las pruebas se encuentran debidamente
5
marcadas?
4. La estantería utilizada para guardar el material de laboratorio presenta
3
alguna clasificación para la disposición de los mismos?
5. Las herramientas, equipos y materiales utilizados con mayor frecuencia 5
se encuentran separados de aquellos de uso infrecuente?

Preguntas SEITON
PREGUNTAS PUNTAJE
1. El lugar se encuentra libre de cosas innecesarias? 5
2. Hay equipos o herramientas sobre el piso? 3
3. Normalmente existe algún medio de distracción (radios), que interfiera
5
en el cumplimiento de las labores diarias?
4. Existe un lugar destinado (dentro o fuera de la zona) para la disposición
5
de los objetos personales?
5. Es fácil el acceso a extintores y demás implementos de seguridad
5
industrial?
6. Pocillos de café, vasos, cucharas u otros, se encuentran sobre los
5
mesones del laboratorio?
7. Las herramientas que se necesitan se encuentran sin demora? 5
8. Las cosas que son necesarias están debidamente separadas y
5
colocadas en los lugares designados?

Preguntas SEISO
PREGUNTAS PUNTAJE
1. Los equipos están con polvo, mugre o pegantes adheridos? 5
2. La nevera permanece limpia y sin regueros? 5
3. El mesón esta seco y limpio? 5
4. El lavamanos permanece desocupado y con el sifón limpio? 5
5. Los empaques de los productos objeto de prueba permanecen en el
5
laboratorio durante largo tiempo?
6. Los equipos y utensilios utilizados para las pruebas son inmediatamente
5
lavados?
7. Los instrumentos o herramientas metálicas presentan oxidación? 5
8. Existe alguna caneca para la disposición de basuras? 4
9. Los pisos, paredes y techos están sucios o manchados? 5
Preguntas SEIKETSU
PREGUNTAS PUNTAJE
1. La dotación del personal de laboratorio permanece en estado de
5
limpieza?
2. El uso de la dotación es el apropiado? 5
3. Se restringe el paso de personal a esta área? 5
4. Las condiciones de trabajo como lo son ruido, calor, iluminación son las
4
aceptadas?
5. Se respeta el área de trabajo? 5
6. Hay filtraciones de humedad en las paredes? 5

Preguntas SHITSUKE
PREGUNTAS PUNTAJE
1. La gente esta acostumbrada a mantener su lugar de trabajo limpio? 5
2. Hay una aptitud positiva ante las labores de limpieza y orden? 5
3. Se siguen las reglas, procedimientos e instrucciones? 5
4. La presentación de informes se hace a tiempo? 5
5. Es ésta una zona de la empresa distinguida por sus condiciones de
5
limpieza?
6. El trato entre el personal es cordial y respetuoso? 5
7. Las personas realizan su trabajo de manera entusiasta? 5
 TALLER DE MANTENIMIENTO

Preguntas SEIRI
PREGUNTAS PUNTAJE
1. Los componentes, equipos, dispositivos, dejados en el taller por
obsolescencia o daño, se encuentra en un sitio separado de los 5
estantes de herramienta?
2. Toda la herramienta y equipo es dejada nuevamente en su sitio
5
después de su utilización?
3. Las cajas o recipientes utilizados para guardar tuercas, tornillos,
puntillas, acoples, se diferencia de aquella donde se guarda material de 5
desecho, chatarra o escoria?
4. Se dañan cosas útiles por mezclarse con cosas inútiles? 5
5. La estantería utilizada para guardar la herramienta del taller presenta
3
alguna clasificación para la disposición de la misma?
6. Las herramientas, equipos y materiales utilizados con mayor frecuencia
2
se encuentran separados de aquellos de uso infrecuente?
7. El archivo del departamento de mantenimiento se encuentra
debidamente clasificado, teniendo en cuenta fecha e índole del 5
documento?
8. Hay cajas papeles, cables, tubos, tablas, láminas,
escombros, basuras, y otros elementos tirados en el piso, 4
detrás de los equipos o encima de ellos?
9. Hay huecos, suciedad, pintura en mal estado en paredes y pisos que
4
inciten al desorden y apatía?

Preguntas SEITON
PREGUNTAS PUNTAJE
1. El lugar se encuentra libre de cosas innecesarias? 3
2. El mesón de trabajo permanece libre de cosas innecesarias? 5
3. Hay equipos o herramientas sobre el piso? 5
4. Normalmente existe algún medio de distracción (radios), que interfiera
5
en el cumplimiento de las labores diarias?
5. Existe un lugar destinado (dentro o fuera de la zona) para la disposición
5
de los objetos personales?
6. Es fácil el acceso a extintores y demás implementos de seguridad
5
industrial?
7. Las herramientas que se necesitan se encuentran sin demora? 3
8. Los registros que se deben llevar a diario se encuentran a la mano? 5
9. Periódicos, revistas y libros, no afines a las actividades de labor propias
5
de una área de operaciones que propicien la desatención del personal?

Preguntas SEISO
PREGUNTAS PUNTAJE
1. El piso, los pasillos, techos, paredes, puertas y ventanas están sucios o
3
manchados?
2. Están las máquinas y equipos con polvo, mugre, pegantes adheridos? 3
3. Están las lámparas, focos, reflectores, etc., sucios o manchados? 4
4. Hay frecuentemente agua y otros fluidos regados por el piso? 3
5. Hay desperdicios de materiales o materias primas cerca de los equipos? 3

Preguntas SEIKETSU
PREGUNTAS PUNTAJE
1. Está la ropa de trabajo sucia? 3
2. Las condiciones de ruido, calor, iluminación, polvo o vibraciones son
5
las mínimas aceptables?
3. Hay goteras en los techos? 3
4. Hay rayos solares incomodando a alguien? 5
5. Se respetan las áreas de trabajo? 5

Preguntas SHITSUKE
PREGUNTAS PUNTAJE
1. La gente hace limpieza sin que le recuerden? 4
2. Se siguen las reglas, procedimientos e instrucciones? 5
3. Los registros se hacen debidamente y a su tiempo? 5
4. El personal usa uniformes e implementos de seguridad? 2
5. El personal llega a tiempo a su trabajo? 5
6. Tienen la costumbre de una inspección diaria? 5
7. Se percibe en el personal entusiasmo por mantener las áreas de
4
trabajo limpias y ordenadas?
8. Se nota cordialidad entre los trabajadores, supervisores y jefes? 5
9. Se sentiría orgulloso de mostrar el taller a personal externo a la
3
empresa?
 OFICINA DE DIRECCION DE PLANTA

Preguntas SEIRI
PREGUNTAS PUNTAJE
1. Las carpetas donde se archivan los distintos documentos se encuentra
4
debidamente marcados?
2. Los documentos ya sean internos o externos se encuentran
5
organizados en carpetas según su tipo?
3. Los archivos de computador se encuentran clasificados de acuerdo al
5
tipo de documento que contiene?
4. Los libros y registros se encuentran separados de acuerdo a la
5
frecuencia de uso?
5. Las carpetas, AZ y demás, tienen un sitio especifico para su archivo? 5
6. Las gavetas de los escritorios y de los estantes tienen alguna
4
clasificación para facilitar el archivo?

Preguntas SEITON
PREGUNTAS PUNTAJE
1. El lugar se encuentra libre de cosas innecesarias? 5
2. Normalmente existe algún medio de distracción (radios), que interfiera
5
en el cumplimiento de las labores diarias?
3. Existe un lugar destinado (dentro o fuera) para la disposición de los
5
objetos personales?
4. Se encuentran pocillos de café o vasos sobre los escritorio? 5
5. Los documentos y útiles que se necesitan se encuentran sin demora? 5
6. Los asuntos tratados en la oficina son de carácter únicamente laboral? 5

Preguntas SEISO
PREGUNTAS PUNTAJE
1. Los muebles y equipos están con polvo, mugre o pegantes adheridos? 5
2. La caneca de la basura es removida a diario? 5
3. Los documentos y demás papelería se encuentran libres de suciedad? 5
4. Los pisos, paredes y techos están sucios o manchados? 5

Preguntas SEIKETSU
PREGUNTAS PUNTAJE
1. La presentación personal es apropiada? 5
2. Las condiciones de trabajo como lo son ruido, calor, iluminación son las
4
aceptadas?
3. Se respeta el área de trabajo? 5
4. Hay filtraciones de humedad en las paredes? 5
5. El aseo del lugar se hace a diario? 5
Preguntas SHITSUKE
PREGUNTAS PUNTAJE
1. La gente esta acostumbrada a mantener su lugar de trabajo limpio? 5
2. Hay una aptitud positiva ante las labores de limpieza y orden? 5
3. Se cumple las reglas y procedimientos? 5
4. La presentación de informes se hace a tiempo? 5
5. Es ésta una zona de la empresa distinguida por sus condiciones de
5
limpieza?
6. El trato entre el personal es cordial y respetuoso? 5
7. Las personas realizan su trabajo de manera entusiasta? 5
 ÁREA DE MÁQUINAS DE EMPAQUE AUTOMÁTICO

Preguntas SEIRI
PREGUNTAS PUNTAJE
1. El puesto de trabajo se encuentra libre de cosas innecesarias, tales
3
como herramientas, tornillos, tuercas y materiales de desecho?
2. Hay objetos de uso personal en el lugar de trabajo? 5
3. Los insumos (plástico de empaque) y medios de trabajo (cestillos) se
4
encuentran en la cantidad adecuada y no en exceso?
4. En el área hay existencia de materiales y equipos que no tienen
3
aplicación o uso definido?
5. Los carteles y avisos expuestos en el área (de seguridad,
4
instrucciones, salud ocupacional, información analizada) son vigentes?
6. Se encuentran únicamente los elementos de uso inmediato en el
puesto de trabajo y en la cantidad mínima, (teflones, fichas y tinta para 4
el fechador)?

Preguntas SEITON
PREGUNTAS PUNTAJE
1. Hay herramientas sobre el piso? 3
2. Existe un lugar determinado para disponer la herramienta o demás
3
elementos necesarios?
3. Existe un lugar destinado (dentro o fuera del área) para la disposición
5
de los objetos personales?
4. La distribución del área es la más adecuada para realizar las
2
actividades, para el trafico de las personas, materiales?
5. Existe una secuencia lógica en la ubicación de equipos y distribución
4
del área?
6. Los elementos más utilizados están en zonas cercanas, en buen
3
estado y limpios?
7. Existe señalización de seguridad y emergencia? 3
8. El almacenaje esta bien organizado, los elementos pueden transferirse
4
rápidamente al proceso siguiente?
9. Hay fácil acceso y salida al área de trabajo, a los extintores, a los
3
equipos de emergencia y son fácilmente identificables?
10. Las herramientas que se necesitan se encuentran sin demora? 2

Preguntas SEISO
PREGUNTAS PUNTAJE
1. Los pisos, paredes y techos están sucios o manchados? 4
2. Los pisos presentan grietas o hendiduras que representen riesgo para
2
los operarios?
3. La pintura de las máquinas esta en buen estado? 4
4. Las máquinas son debidamente lavadas y esterilizadas al final de la jornada? 5
5. El área de trabajo se limpia al final de la jornada? 5
6. Existe responsables para las tareas de limpieza? 4
7. La dotación es adecuada, esta en buen estado y limpia? 4
8. El plástico de desecho es removido con frecuencia del sitio de trabajo? 4

Preguntas SEIKETSU
PREGUNTAS PUNTAJE
1. Las condiciones de trabajo como lo son ruido, calor, iluminación son las
3
aceptadas?
2. Se respeta el área de trabajo? 4
3. Hay goteras en los techos? 3
4. Se practicas las tres primeras “S”? 3
5. El personal se preocupa por su propia salud física y mental? 3

Preguntas SHITSUKE
PREGUNTAS PUNTAJE
1. La gente esta acostumbrada a mantener su lugar de trabajo limpio? 4
2. Todos cumplen con los horarios de trabajo y sus propias metas? 5
3. El personal esta satisfecho, motivado y comprometido con el
4
mejoramiento continuo?
4. Hay una aptitud positiva ante las labores de limpieza y orden? 3
5. Se siguen las reglas, procedimientos e instrucciones? 4
6. El trato entre el personal es cordial y respetuoso? 4
7. Es ésta una zona de la empresa distinguida por sus condiciones de
4
limpieza?
8. Se practican las 5 ”S”? 4
DISTRIBUCION FISICA AREAS RIKALAC S.A.
 Distribución Física Planta Producción
PLANTA PRIMER PISO

Baño
Hombres Almacenamiento
Bodega de Insumos Bodega Bodega Leche Cruda
Insumos
CALLE 13

Insumos Baño
Hombres

Almacenamiento
Leche Pasterizada

Zona de Descargue de Recepción de

Zona de Lavado de Cestillos
Leche Cruda Leche Cruda

Zona Picado
Leche
Buen Estado Calderas

PLANTA TERCER PISO PLANTA SEGUNDO PISO

Zona
Empaque
Bodega de Rollos de Zona de Zona de Manual
Cuarto Frío
Polietileno Empaque de Quesos Empaque de
de Quesos
Zona Preparación y Leche
saborización de
Yogurth

Up Cuarto
Tajado de Quesos Pasteurizador 1
Área de Empaque
De Rígidos Zona de
Empaque de
Leche

Zona de
Zona de Preparación Empaque de
Arequipe y Gelatina Zona de Producción de Quesos
Leche

Gerencia de
Cuarto
Ingeniería y Proyectos
Pasteurizador 2 Cuarto Frío
Pasteurizada

Baño
Laboratorio
Mujeres
Fisico-Quimica

Oficina Dirección Zona Cargue

de Planta Laboratorio
Microbiología Producto
Terminado

Cuarto Frío
Derivados

ABREVIATURA NOMBRE ÁREA IDENTIF.

RLC Recibo de leche cruda
PAS Pasteurización, empaque y embalaje
DER Producción Derivados Reempaque
QUE Producción Quesos Derivados

REM Empaque Manual

LAB Laboratorios
ODP Oficina Dirección de Planta Despacho CARRERA 18
Comercial

RECORRIDO DE LA LECHE
 AREA DE RECIBO DE LACHE CRUDA Y ALMACENAMIENTO
RLC

TV1

BH-CP
BH-CN

BH-EV TV2

TV3
TH

TV6 TV7

TV4

TV5

ZONA
LAVADO DE
ZONA LAVADO CESTILLOS
DE CESTILLOS

BAÑO TOLVA DE
RECIBO

BODEGA
DE INSUMOS
Zona de Descargue
DE BASURA
DEPOSITO

BH-CN: Condensador Banco de Hielo BH-CP: Compresor Banco de Hielo

BH-EV: Evaporador Banco de Hielo TV: Tanque Vertical
TH: Tanque Horizontal
 AREA DE PASTEURIZACION, EMPAQUE Y EMBALAJE
PAS

ÁREA
CESTILLOS
LIMPIOS
CUARTO DE
EMPAQUE MANUAL
M7 M8
TANQUE TANQUE

Arriba

CUARTO
PASTEURIZADO 1

M9

M3
ÁREA M1 M2
CESTILLOS LIMPIOS

M4

M5

M6

CUARTO
PASTEURIZADO 2

CUA RTO FR ÍO
DE TRANSICIÓN

M: Máquinas Empaque Automático

 AREA DE PRODUCCION DE DERIVADOS
DER

MS

MS
M ar m ita Abierta
Arequipe M ar m ita
C err ada MS
T olva de
yogurth
500 L

M ar m ita C errada M arm ita C er rada

2.000 L 2.000 L

M esa de
T rabajo

Estantería
de Sabores

Em pacadora
T olva de
de Ar equipe sabor ización
Gelatina T anque
T anque
T anque Mesa de Saborización
Saborización Saborización T r abajo

MS: Máquinas Selladoras

 AREA DE PRODUCCION DE QUESOS
QUE

Mesa Moldeo Mesa Moldeo

MS

Cuarto Frío
MS
Mesa Moldeo

Mesa Traslado Mesa Moldeo

Cuarto Frío Mesa de Tajado TS TS TS TS

Máquina
de Vacío
TS
Cuarto de Almacenamiento
Suero Fermentado
TS
Tajadora Basc ula

Lavaplatos
EMPAQUE
RÍGIDOS

Tanque de
Mesa Picado Salado
de Cuajada

Tanque de Leche
Cruda Tanque de
Tanque Cuajada TS
Leche Acida
TS
TS
Tanque de
Tanque Cuajada
Cuajado de
Tanques Suero
Leche Fermentado

Tanque
Mesa Picado de Suero
ZONA DE de Cuajada
DESCARGUE Olla
(ascensor) Hilado

MS: Máquinas Selladoras TS: Tanques de Suero

 AREA DE EMPAQUE MANUAL
REM

ºº

MESA DE
ASCENSOR REEMPAQUE
DE CARGA

CARRETILLA
PLATAFORMA
Arriba

MS
CUARTO FRÍO
MS

MS

T.T. ÁREA DE
CARGUE

CUARTO DE
REEMPAQUE

MS: Máquinas Selladoras TT: Túnel Termoencogible

 LABORATORIOS
ANALISIS FISICO-QUIMICO Y MICROBIOLOGIA

SIEMBRA

CUARTO
DE
Centrifuga Ekomilk
pHmetro Crioscopio
de grasas

Nevera
Archivador
de Piso

Contador
Colonias

Probeta
de
Incubadora

Laboratorio Análisis Físico Químico Laboratorio de Microbiología

 TALLER DE MANTENIMIENTO

Cilindros de
Soldadura

Espacio para Equipos Obsoletos

y Material de Trabajo
Hidráulica
Prensa
Soldador
Lincoll

Motores ♦Botiquín
♦Extintor
Soldador
Rotativo

Banco de
Trabajo
de Árbol
Taladro

Banco de
Trabajo
Repuestos

Archivador
de Piso
Compresor
de Aire

Tanques de Aceite

Montacargas
OFICINA DE DIRECCION DE PLANTA
MANIFIESTO DE MANUAL DE HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL
RIKALAC S.A.
INDICADORES DEL AREA DE EMPAQUE AUTOMATICO
 INDICADORES DE DESEMPEÑO DEL PROCESO DE PASTEURIZACION,
EMPAQUE Y EMBALAJE

Los indicadores del proceso fueron dados a conocer a los operarios mediante un tablero
de indicadores diseñado para tal fin. De esta forma, se logró involucrar a cada uno de
los operarios en la efectividad del proceso estableciendo medidas de control para que
los indicadores no se salieran de su límite. En la figura se muestra la información que el
tablero elaborado mostraba a diario:

Explicación: A cada máquina le corresponde un lote y un mismo operario. Cada índice

fue evaluado por máquina, para de esta forma analizar el desempeño tanto del operario
como de la máquina.

FILTRACION EN CUARTO:
Muestra el porcentaje de filtración respecto al total de bolsas de leche empacadas por
máquina. Las bolsas filtradas son las detectadas tanto en el cuarto frío de despacho
comercial como en las devoluciones.
BolsasFiltradas
FiltraciónCuarto =
TotaldeBolsasEmpacadas
Las bolsas filtradas por concepto de transporte y manipulación no afectan al índice por
ser una razón ajena al desempeño del operario y la máquina. El índice se mide a diario
y se totaliza al final de la semana con el fin de aplicar la medida al operario implicado
que presente el mayor porcentaje de filtración, quien deberá ser el encargado de
recopilar la información en la semana siguiente.

De la anterior figura se observa lo siguiente:

1. Para un mismo día existen dos datos:
ƒ Filtración en cuarto: Detectada en el momento del cargue en el cuarto frío de
despacho comercial.
ƒ Devolución por Filtración: Correspondiente a las devoluciones que hacen los
contratistas por este concepto y que se detecta en este punto.
2. Las causas identificadas se reúnen de la siguiente manera:
SH: Filtración presente en el sellado horizontal
SV: Filtración presente en el sellado vertical
TRANS: Filtración debida a manipulación en el cargue. La principal razón por la que
se presenta es por rasgamiento en la apilación de cestillos.
MANIP: Cuando no se identifica una causa racional, sino que aparentemente se debe
a manipulación malintencionada del producto (rasgamiento, mordedura).
OTROS: Se atribuye a esta causa las filtraciones presentadas por problemas del
plástico, entre otros, no estipulados en los ítems anteriores. Se aclara lo observado en
el espacio destinado a observaciones.

Este formato fue diligenciado semanalmente por el operario que haya tenido el mayor
porcentaje de filtración la semana inmediatamente anterior, de esta forma se
consiguió mayor compromiso de parte de los mismos intensificando el autocontrol y
reduciendo de esta forma el índice de filtración. Los datos eran recogidos a diario y
transferidos a la estudiante en práctica quien se hizo responsable de este
 seguimiento. Para el análisis de los datos se utilizo la herramienta Excel, permitiendo
anidar los datos de las producciones diarias con las filtraciones reportadas y así medir
el desempeño tanto de la máquina como del propio operario. Las filtraciones
atribuidas a los operarios eran las correspondientes a sellado horizontal, sellado
vertical y otros, pues las demás no son causas que estén bajo su responsabilidad,
estas eran analizadas con la finalidad de identificar periódicamente los pocos triviales
y verificar la eficiencia de las medidas de control tomadas.

DESPERDICIO DE PLASTICO:

Muestra los kilogramos de plástico perdidos durante el proceso de empaque.

DesperdicioPlástico = Plástico Re al − PlásticoEstimado

Donde:
Plástico Re al = PesoInicial − PesoFinal
PlásticoEstimado = BolsasEmpacas * Estimado Pr esentación

En el caso de consumirse la totalidad del rollo, al peso inicial se le resta el peso del
cono el cual esta valorado en 0.34 Kg.
El plástico estimado por bolsa de leche, se calculó por medio de seguimiento que se
hizo a cada presentación utilizando la siguiente tabla:

CALCULO DEL PLASTICO ESTIMADO

Presentación:
Peso inicial:
Peso final:
Bolsas perdidas por preparación y ajuste de maquina:
+ Bolsas perdidas en el cuerpo de la maquina al terminar el
proceso:
+ Unidades para picado:
+ Unidades empacadas y embaladas:
Total de bolsas:
PesoInicial − PesoFinal
Estimado por presentación:
TotalBolsas

Obteniendo así los pesos (Kg.) presentados a continuación:

Se utilizó una hoja de Excel para calcular el desperdicio diario de plástico para cada una
de las máquinas de la siguiente manera:
Del seguimiento hecho a este indicador, vale la pena resaltar una mejora alcanzada en
la parte final del año anterior donde se nota una tendencia decreciente en el desperdicio
de plástico gracias a las medidas tomadas, tal y como se muestra en las siguientes
tablas:

SEM
LUNES MARTES MIÉRCOLES JUEVES VIERNES SÁBADO PROMEDIO
49
M1 2,14 2,44 1,38 1,72 4,89 2,71 2,55
M3 2,75 1,83 2,61 3,51 2,72 3,73 2,86
M4 2,25 5,78 1,78 2,36 2,56 0,94 2,61
M5 2,89 2,94 2,63 9,69 8,43 2,38 4,83
M9 4,26 3,91 4,04 2,92 5,55 3,70 4,06
PROMEDIO DE LA SEMANA 16,91

SEM
LUNES MARTES MIÉRCOLES JUEVES VIERNES SÁBADO PROMEDIO
50
M1 1,63 2,38 3,56 2,16 3,17 2,71 2,60
M3 3,61 3,62 1,87 3,31 2,40 2,56 2,90
M4 1,32 1,84 2,43 1,73 2,70 5,52 2,59
M5 4,63 2,48 2,92 5,71 2,70 3,33 3,63
M9 2,99 3,11 2,05 2,64 1,87 3,23 2,65
PROMEDIO DE LA SEMANA 14,37

SEM
LUNES MARTES MIÉRCOLES JUEVES VIERNES SÁBADO PROMEDIO
51
M1 2,02 0,94 1,17 1,68 1,33 3,15 1,71
M3 1,84 2,29 1,93 3,03 3,09 2,47 2,44
M4 1,74 2,18 3,27 1,34 3,89 3,53 2,66
M5 2,57 2,93 1,23 1,46 3,92 2,68 2,46
M9 2,13 3,31 2,06 1,54 3,31 2,51 2,48
PROMEDIO DE LA SEMANA 11,75

SEM
LUNES MARTES MIÉRCOLES JUEVES VIERNES SÁBADO PROMEDIO
52
M1 1,51 2,94 1,80 1,31 0,89 1,22 1,61
M3 2,24 2,66 2,23 3,66 2,62 2,58 2,66
M4 2,37 2,24 3,19 2,42 2,42 1,75 2,40
M5 4,38 3,44 2,89 5,79 1,90 1,80 3,37
M9 3,05 1,22 2,26 2,44 3,57 2,97 2,59
PROMEDIO DE LA SEMANA 12,63
UTILIZACION DE LA LINEA:

Es un índice que muestra el porcentaje de tiempo utilizado en empaque respecto al

tiempo programado, es decir, del tiempo que estuvo el operario en su puesto de trabajo,
cuánto fue el tiempo invertido en el empaque de la producción.

TiempoTotalUsado
UtilizaciónLínea =
Tiempo Pr ogramado
Este índice se ve afectado en la medida que sean altos los tiempos de preparación y
paradas, lo cual aumenta el tiempo programado (tiempo marcado en las tarjetas reloj) y
que no contribuye en la producción.
Para mayor evidencia de lo anterior, a continuación se presenta la fotografía del tablero elaborado:
REGISTRO DE CAPACITACIONES
PROCEDIMIENTO LAVADO Y DESINFECCION
 RIKALAC S.A.

PROCESO DE CONTROL DE CALIDAD

SECCION CODIGO: FECHA DE EMISION: VERSION:
Planta de Producción CAL-PL-002 Junio 2 de 2004 2
PLAN DE SANEAMIENTO
PROGRAMA DE LIMPIEZA Y DESINFECCION
EQUIPO: MAQUINAS DE EMPAQUE AUTOMATICO
FRECUENCIA: Diario

Desconectar la Máquina

Escurrir la lecha de la olla y la tubería

Desmontar el plástico, subirlo a la bodega y Pesarlo

Proteger torre de dosificación

Proteger caja de control con plástico

Preparar solución jabonosa

200 gr. Jabón 8 litros de Agua

Alistar sabra, manguera y Churrusco

Desmontar tubería conectada a la olla

Lavar con agua y jabón las tuberías restregando con churrusco la parte interna y con sabra la
parte externa

Lavar con suficiente agua para eliminar suciedad jabonosa

1
12

Fuente: Plan de Saneamiento de Rikalac S.A. Programa de Limpieza y Desinfección. Versión 2. Junio
2004.
 RIKALAC S.A.

PROCESO DE CONTROL DE CALIDAD

SECCION CODIGO: FECHA DE EMISION: VERSION:
Planta de Producción CAL-PL-002 Junio 2 de 2004 2
PLAN DE SANEAMIENTO
PROGRAMA DE LIMPIEZA Y DESINFECCION
EQUIPO: MAQUINAS DE EMPAQUE AUTOMATICO
FRECUENCIA: Diario

Destapar olla: (Tanque de Balance )

Retirar flotador , empaque , click y eje

Restregar con sabra la olla y cada una de estas partes interna y externamente

Lavar con abundante agua cada una de estas piezas para eliminar suciedad jabonosa

Armar olla con tubería y flotador

Soltar “T” del dosificador y bajar dosificador

Sacar filtros, empaques , varilla del dosificador y soltar tubo que conecta olla “T”

Lavar dosificador : Enjabonar y restregar dosificador y cada una de sus partes

Restregar con churrasco la parte interna del dosificador

Lavar con abundante agua para eliminar residuos de jabón

Armar dosificador , colocar filtro ya esterilizado

Soltar tornillos para quitar guía de la mordaza

2
 RIKALAC S.A.

PROCESO DE CONTROL DE CALIDAD

SECCION CODIGO: FECHA DE EMISION: VERSION:
Planta de Producción CAL-PL-002 Junio 2 de 2004 2
PLAN DE SANEAMIENTO
PROGRAMA DE LIMPIEZA Y DESINFECCION
EQUIPO: MAQUINAS DE EMPAQUE AUTOMATICO
FRECUENCIA: Diario

Lavar conformador restregando con sabra

Lavar parte externa de la máquina restregando con sabra

cada una de sus partes

Enjuagar con abundante agua todas estas partes para retirar residuos de jabón

Colocar guía

Ubicar dosificador en la máquina

Ajustar tuercas

Preparar solución desinfectante utilizando desinfectante según notación

Llenar completamente la olla , para que escurra por el dosificador con solución desinfectante
(Deje hasta el día siguiente ) y vaciar el resto por la parte frontal de la máquina

Desmontar , bajar rodillos por donde pasa el plástico

Restregar con sabra , enjuagar y desinfectar

Lavar con jabón y agua

Montar y desinfectar con alcohol

3
 RIKALAC S.A.

PROCESO DE CONTROL DE CALIDAD

SECCION CODIGO: FECHA DE EMISION: VERSION:
Planta de Producción CAL-PL-002 Junio 2 de 2004 2
PLAN DE SANEAMIENTO
PROGRAMA DE LIMPIEZA Y DESINFECCION
EQUIPO: MAQUINAS DE EMPAQUE AUTOMATICO
FRECUENCIA: Diario

Enjuagar con abundante agua para retirar residuos de jabón

Lavar área de trabajo , recoger basura de los alrededores

Limpiar pisos y paredes

OBSERVACIONES:

No dejar herramientas o accesorios arriba o dentro de la máquina

Dejar los útiles de aseo limpios y almacenados en su sitio destinado
La basura debe estar bien tapada y recepcionada en el sitio indicado para su
posterior evacuación de la planta de producción .
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEPARTAMENTO DE
PRODUCCION, CALIDAD E INGENIERIA
 ACT JUNIO DE 2006
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
DEPARTAMENTO PRODUCCIÓN CALIDAD E INGENIERIA DE RIKALAC S.A.

GERENTE PRODUCCIÓN CALIDAD E INGENIERIA

ASESOR DE CALIDAD

OUTSOURSING DE RUTAS

DIRECTOR DE PLANTA

SECRETARIA PRODUCCIÓN Y CALIDAD

COORDINADORA PRODUCCIÓN E COORDINADORA CONTROL DE COORDINADORA CENTRO ACOPIO COORDINADOR DE

INGENIERIA CALIDAD MANTENIMIENTO
SUPERVISOR PASTEURIZACION SUPERVISOR PRODUCCIÓN SUPERVISOR PRODUCCION
DERIVADOS QUESOS

PASANTE No 1 AUXILIAR RECIBO DE LECHE No 1 AUXILIAR RECIBO DE LECHE No 1 AUXILIAR MANTENIMIENTO No 1 OPERARIO CONTROLADOR DE AUX PRODUCCIÓN DERIVADOS No 1 AUX PRODUCCIÓN QUESOS No 1 AUXILIAR
PROCESOS DESPACHOS No 1

PASANTE No 2 AUXILIAR RECIBO DE LECHE No 2 AUXILIAR RECIBO DE LECHE No 2 AUXILIAR MANTENIMIENTO No 2 OPERARIO EMPAQUE AUTOMATICO AUX PRODUCCIÓN DERIVADOS No 2 AUX PRODUCCIÓN QUESOS No 2 AUXILIAR
M -1 DESPACHOS No 2

AUXILIAR LABORATORIO No 1 AUXILIAR DE RUTAS AUXILIAR MANTENIMIENTO No 3 OPERARIO EMPAQUE AUTOMATICO AUXILIAR EMPAQUE RIGIDO No 1 AUX PRODUCCIÓN QUESOS No 3 AUXILIAR BODEGAS
(Pasante No 3 ) M-2

AUXILIAR LABORATORIO No 2 OPERARIO EMPAQUE AUTOMATICO AUXILIAR EMPAQUE RIGIDO No 2 AUX PRODUCCIÓN QUESOS No 4 AUXILIAR
(Pasante No 4) M-3 DEVOLUCIONES

OPERARIO EMPAQUE AUTOMATICO AUXILIAR EMPAQUE MANUAL No 1 AUX TAJADO QUESOS No 1 AUXILIAR
M-4 REEMPAQUE Y

OPERARIO EMPAQUE AUTOMATICO AUXILIAR EMPAQUE MANUAL No 2 AUXILIAR SERVICIOS

M-5 GENERALES

JUN/06 OPERARIO EMPAQUE AUTOMATICO

M-9
AUXILIAR EMPAQUE MANUAL No 3 AUXILIAR SERVICIOS
GENERALES
GERENTES 1 1
DIRECTORES 1
SECRETARIA 1 AUXILIAR CUARTOS FRIOS No 1 AUXILIAR LAVADO CESTILLOS No 1 AUXILIAR SERVICIOS
GENERALES
COORDINADORES 4
SUPERVISORES 3
OPERARIOS 7 AUXILIAR PICADO DE LECHE B.E AUXILIAR LAVADO CESTILLOS No 2 AUXILIAR SERVICIOS
PASANTES 5 GENERALES

AUXILIAR LAVADO CESTILLOS No 3 AUXILIAR SERVICIOS

GENERALES

1
FICHA TECNICA DE INDICADORES
 FFIIC
CHHA A TTEEC
CN NIIC
CAA ## 11
IIN
NDICADORES DE GEESSTTIIO
D IC A D O R E S D E G ON
N
PPR
RODUCCION, CALIDAD E INGEEN
O D U C C IO N , C A L ID A D E IN G NIIEER
RIIA
A

Cumplimiento Presupuesto de Gastos Dpto.

NOMBRE DEL INDICADOR
Producción, Calidad e Ingeniería
Medir la eficiencia en el uso del recurso
monetario otorgado al departamento de
OBJETIVO DEL INDICADOR
Producción, Calidad e Ingeniería para cubrir los
gastos asociados a la planta de producción.

FACTOR CLAVE DE EXITO Costos operativos

Gastos Ejecutados
CALCULO
Gastos Presupuestados

TENDENCIA:

Porcentaje de gastos ejecutados sobre gastos

UNIDAD DE MEDIDA
presupuestados.

FRECUENCIA DE MEDICION Mensual

ƒ Software contable: Record Anual de

ORIGEN DE LOS DATOS Presupuesto.
ƒ Política de gastos fijada por la empresa anual.
Director Director
RESPONSABLES MEDICION ANALISIS
de Planta de Planta
ESTADO
SITUACION 96% META: 85%
ACTUAL

RANGOS DE TOLERANCIA (100%-80%)

 FFIIC
CHHA A TTEEC
CN NIIC
CAA ## 22
IIN
NDICADORES DE GEESSTTIIO
D IC A D O R E S D E G ON
N
PPR
RODUCCION, CALIDAD E INGEEN
O D U C C IO N , C A L ID A D E IN G NIIEER
RIIA
A

NOMBRE DEL INDICADOR Devoluciones de Derivados

Medir y controlar el retorno de productos a la planta, con el

OBJETIVO DEL fin de tomar medidas orientadas a mejorar la gestión en
INDICADOR este aspecto. La naturaleza de este indicador es medir
eficacia.
Conocimiento de las exigencias y necesidades del cliente
FACTOR CLAVE DE EXITO
(agencias)
Valor de Mercancía devuelta durante el período “x”
CALCULO *100
Valor de Mercancía despachada durante el período “x”

TENDENCIA

UNIDAD DE MEDIDA Porcentaje de dinero devuelto sobre dinero despachado

FRECUENCIA DE
Mensual
MEDICION
Software contable:
ORIGEN DE LOS DATOS ƒ Fuente 34 producción diaria despachada.
ƒ Fuente 42 traslados por concepto de devolución.
Coordinadora
Coordinadora
RESPONSABLES MEDICIÓN ÁNALISIS de
de producción
producción
ESTADO
SITUACION 5% META: 2%
ACTUAL

RANGOS DE TOLERANCIA (5.5%-1.5%)

 FFIIC
CHHA A TTEEC
CN NIIC
CAA ## 33
IIN
NDICADORES DE GEESSTTIIO
D IC A D O R E S D E G ON
N
PPR
RODUCCION, CALIDAD E INGEEN
O D U C C IO N , C A L ID A D E IN G NIIEER
RIIA
A

NOMBRE DEL
Devoluciones Línea Leche Pasteurizada
INDICADOR
Conocer las principales razones por las cuales se presenta
OBJETIVO DEL devolución en la línea de leche pasteurizada a la planta de
INDICADOR producción y con base en lo medido diseñar una apropiada
política de despacho.
FACTOR CLAVE DE Conocimiento de las exigencias y necesidades del cliente
EXITO (agencias)
Total Litros devueltos en el periodo “x”
CALCULO
Litros despachados en el periodo “x”

TENDENCIA

UNIDAD DE MEDIDA Porcentaje de devolución de leche pasteurizada

FRECUENCIA DE
Mensual
MEDICION

ORIGEN DE LOS DATOS Informe diario de devoluciones

Coordinadora Coordinadora
RESPONSABLES MEDICIÓN ÁNALISIS
de Producción de Producción
ESTADO
SITUACION 0.4% META: 0.3%
ACTUAL
RANGOS DE
(0.5%-0.1%)
TOLERANCIA
 FFIIC
CHHA A TTEEC
CN NIIC
CAA ## 44
IIN
NDICADORES DE GEESSTTIIO
D IC A D O R E S D E G ON
N
PPR
RODUCCION, CALIDAD E INGEEN
O D U C C IO N , C A L ID A D E IN G NIIEER
RIIA
A

NOMBRE DEL
Cumplimiento de pedidos
INDICADOR
OBJETIVO DEL Conocer la eficacia en la atención y despacho de pedidos por
INDICADOR parte de la planta de Producción
FACTOR CLAVE DE
Resultados de los objetivos propuestos
EXITO

CALCULO ∑ % Cumplimien to Pedido i * % Participac ión Producto i

TENDENCIA

UNIDAD DE MEDIDA Porcentaje de pedidos cumplidos.

FRECUENCIA DE
Mensual
MEDICION
ORIGEN DE LOS
Formato solicitud de pedidos
DATOS
Director de Director de
RESPONSABLES MEDICIÓN ÁNALISIS
Planta Planta
ESTADO
SITUACION 96% META: 100%
ACTUAL
RANGOS DE
(95%-100%)
TOLERANCIA
 FFIIC
CHHA A TTEEC
CN NIIC
CAA ## 55
IIN
NDICADORES DE GEESSTTIIO
D IC A D O R E S D E G ON
N
PPR
RODUCCION, CALIDAD E INGEEN
O D U C C IO N , C A L ID A D E IN G NIIEER
RIIA
A

NOMBRE DEL
Desperdicio de Plástico en la línea de leche Pasteurizada
INDICADOR
Conocer la eficiencia en el uso del recurso del plástico y
OBJETIVO DEL mediante un análisis oportuno, implementar medidas
INDICADOR correctivas y preventivas que permitan alcanzar y
estandarizar un óptimo esperado
FACTOR CLAVE DE
Control de desperdicios
EXITO
Plástico Real - Plástico Estimado
CALCULO
Plástico Estimado

TENDENCIA

UNIDAD DE MEDIDA Porcentaje de desperdicio de plástico

FRECUENCIA DE
Mensual
MEDICION

ORIGEN DE LOS DATOS Planilla de producción sistematizada.

Coordinadora Coordinadora
RESPONSABLES MEDICIÓN ÁNALISIS
de Producción de Producción
ESTADO
SITUACION 10% META: 7%
ACTUAL
RANGOS DE
(12%-4%)
TOLERANCIA
 FFIIC
CHHA A TTEEC
CN NIIC
CAA ## 66
IIN
NDICADORES DE GEESSTTIIO
D IC A D O R E S D E G ON
N
PPR
RODUCCION, CALIDAD E INGEEN
O D U C C IO N , C A L ID A D E IN G NIIEER
RIIA
A

NOMBRE DEL
Manejo de No conformidades
INDICADOR
Conocer el porcentaje de no conformidades cerradas respecto
al total de no conformidades generadas en la planta de
OBJETIVO DEL
producción en un período “X” y de esta forma medir la
INDICADOR
eficiencia de las medidas tomadas que conllevaron al cierre de
las solicitudes.
FACTOR CLAVE DE
Nivel de actuación
EXITO
# No Conformidades Cerradas en el período " x"
CALCULO * 100
Total de No Conformidades generadas en el período " x"

TENDENCIA

UNIDAD DE MEDIDA Porcentaje de no conformidades cerradas

FRECUENCIA DE
Mensual
MEDICION
ORIGEN DE LOS Hoja Excel Manejo de Solicitudes de Acciones Correctivas y/o
DATOS Preventivas.
Directora Directora de
RESPONSABLES MEDICIÓN ÁNALISIS
de Calidad Calidad
ESTADO
SITUACION NV META: 100%
ACTUAL
RANGOS DE
NV
TOLERANCIA
 FFIIC
CHHA A TTEEC
CN NIIC
CAA ## 77
IIN
NDICADORES DE GEESSTTIIO
D IC A D O R E S D E G ON
N
PPR
RODUCCION, CALIDAD E INGEEN
O D U C C IO N , C A L ID A D E IN G NIIEER
RIIA
A

NOMBRE DEL INDICADOR Cumplimiento programa limpieza y desinfección.

Medir la eficacia en la implementación del programa y

de acuerdo a lo medido mejorar la planificación de las
OBJETIVO DEL INDICADOR
actividades con el fin de lograr el mayor grado
cumplimiento

FACTOR CLAVE DE EXITO Planificación

Actividades Realizadas
CALCULO
Actividades Programadas

TENDENCIA

UNIDAD DE MEDIDA Porcentaje de actividades realizadas.

FRECUENCIA DE MEDICION Mensual

Hoja Excel “planificación de actividades programa

ORIGEN DE LOS DATOS
limpieza y desinfección”
Directora de Directora de
RESPONSABLES MEDICIÓN ÁNALISIS
Calidad Calidad
ESTADO
SITUACION NV META: 100%
ACTUAL

RANGOS DE TOLERANCIA NV
 FFIIC
CHHA A TTEEC
CN NIIC
CAA ## 88
IIN
NDICADORES DE GEESSTTIIO
D IC A D O R E S D E G ON
N
PPR
RODUCCION, CALIDAD E INGEEN
O D U C C IO N , C A L ID A D E IN G NIIEER
RIIA
A

NOMBRE DEL INDICADOR Cumplimiento solicitudes de mantenimiento

Medir el desempeño del departamento de mantenimiento

OBJETIVO DEL INDICADOR
en cuanto a la ejecución de solicitudes generadas.

FACTOR CLAVE DE EXITO Planificación

Solicitudes Ejecutadas
CALCULO
Total de Solicitudes
TENDENCIA

UNIDAD DE MEDIDA Porcentaje de solicitudes ejecutadas

FRECUENCIA DE MEDICION Mensual

ORIGEN DE LOS DATOS Planilla de radicación de actividades de mantenimiento

Jefe de Jefe de
RESPONSABLES MEDICIÓN ÁNALISIS
Mantenimiento Mantenimiento
ESTADO
SITUACION NV META: 100%
ACTUAL

RANGOS DE TOLERANCIA NV
 FFIIC
CHHAA TTEECCN NIIC
CAA ## 99
IIN
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Efectividad Global de los equipos Maquinas de empaque

NOMBRE DEL INDICADOR
automático
OBJETIVO DEL Medir el desempeño de las máquinas de empaque
INDICADOR automático bajo los efectos de la implantación del MPT.

FACTOR CLAVE DE EXITO Efectividad de los equipos

CALCULO Disponibilidad * TasadeDesempeño * TasadeCalidada

TENDENCIA

UNIDAD DE MEDIDA % efectividad global de las máquinas

FRECUENCIA DE
Mensual
MEDICION
ƒ Tarjeta reloj
ORIGEN DE LOS DATOS ƒ Formato control del proceso
ƒ Planillas control de la producción
Jefe de Jefe de
RESPONSABLES MEDICIÓN ÁNALISIS
Mantenimiento Mantenimiento
ESTADO
SITUACION 64% META: 80%
ACTUAL

RANGOS DE TOLERANCIA (60%-85%)

MANUAL DE USO SISTEMA DE INDICADORES
 MANUAL DE USO SISTEMA DE INDICADORES

1. CODIGO DE LA APLICACIÓN:

El presente sistema de indicadores se diseñó en Excel haciendo uso de las

macros que este programa ofrece. Para esto fue necesario hacer programación
en lenguaje Visual Basic, el cual, si se desea conocer su código puede consultarse
mediante el siguiente procedimiento:

ƒ En la barra de herramientas de Visual Basic, hacer click en el botón de editor de

Visual Basic tal como se muestra a continuación:

ƒ Al dar click en este botón se desprende una ventana para cada una de las
macros grabadas donde se encuentra el lenguaje utilizado para la aplicación:

De esta forma se puede acceder al código de la programación, en el caso que se

desee hacer cualquier tipo de modificación en las macro, ya sea para actualizar el
sistema o para implementar mejoras que surjan posteriores al diseño, pues
aprovechando la versatilidad y flexibilidad de la herramienta esto se hace posible.
 2. USO DE LA APLICACIÓN:

La aplicación esta diseñada para ser ejecutada de la siguiente manera:

ƒƒ PPaaggiinnaa ddee iinniicciioo::

La siguiente figura muestra la página de inicio en la cual se permite ingresar

directamente a cada una de las áreas en las que fue dividido el departamento,
sólo con hacer clic en el botón AREAS. Si se desea salir de la aplicación, dar clic
en el botón SALIR.

ƒƒ AAcccceessoo aa áárreeaass::

Se muestra el acceso a cada una de las áreas y el retorno a la página de inicio

con el botón INICIO.
ƒƒ PPrreesseennttaacciióónn ddee ccaaddaa áárreeaa::

Para cada área se presentan sus respectivos indicadores los cuales pueden ser
consultados haciendo clic en los mismos. Si se desea ingresar a un área diferente,
debe darse clic en el botón REGRESAR AREAS.

ƒƒ PPrreesseennttaacciióónn ddee ccaaddaa iinnddiiccaaddoorr::

Para cada indicador se presentan los datos que se consideran de mayor interés
tales como Nombre, objetivo, fórmula para el cálculo, responsable y frecuencia de
la medición. En la parte inferior, se presentan los botones de insertar datos,
graficar datos, regresar al área e inicio. Estos dos últimos son botones de retorno.
ƒƒ H
Hoojjaa ddee iinnsseerrttaarr ddaattooss::

La información se ingresa a manera de formulario, según los requerimientos para

cada indicador, dicho formulario alimentará una tabla de la cual se extraerán los
datos a graficar. Esta hoja también contiene el botón para regresar a la
presentación del indicador.

ƒƒ H
Hoojjaa ddee ggrrááffiiccoo::

El gráfico se construye a partir de los datos ingresados en la hoja anterior. Esta

hoja visualiza los logros alcanzados en un periodo dado según lo establecido para
cada indicador. Para regresar a la presentación del indicador, se da clic en el
botón REGRESAR.