DISEÑO DEL PLAN DE MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA

CONFIABILIDAD PARA LOS EQUIPOS DEL TALLER DE MÁQUINAS DEL

DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO DE LA GRB- ECOPETROL S.A.

MODALIDAD DE PROYECTO: PRÁCTICA EMPRESARIAL

AUTORES:
KAREN STEPHANY MENDOZA HERRERA
YARLYN LIZET SALAS BONILLA

UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER

FACULTAD DE INGENIERÍA FÍSICO- MECÁNICAS
ESCUELA DE ESTUDIOS INDUSTRIALES Y EMPRESARIALES
BUCARAMANGA
2014

1
 DISEÑO DEL PLAN DE MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA
CONFIABILIDAD PARA LOS EQUIPOS DEL TALLER DE MÁQUINAS DEL
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO DE LA GRB- ECOPETROL S.A.

MODALIDAD DE PROYECTO: PRÁCTICA EMPRESARIAL

AUTORES:
KAREN STEPHANY MENDOZA HERRERA
YARLYN LIZET SALAS BONILLA

Trabajo de Grado para optar el título de Ingeniero Industrial

Director
EDWIN ALBERTO GARAVITO HERNANDEZ
Ingeniero Industrial

Tutor
ROSSVAN JOHAN PLATA VILLAMIZAR
Ingeniero Mecánico

UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER

FACULTAD DE INGENIERÍA FÍSICO- MECÁNICAS
ESCUELA DE ESTUDIOS INDUSTRIALES Y EMPRESARIALES
BUCARAMANGA
2014

2
3
4
 DEDICATORIA

A Dios ser supremo y creador, por haberme dado la vida, por escuchar siempre
mis oraciones y por llenarme de tantas bendiciones.

A mi madre, Elizabeth Herrera, que con su amor, apoyo incondicional para

extenderme su mano sin importar los sacrificios necesarios y ejemplo me ha
dado la fuerza necesaria para luchar cada día de mi vida y asi lograr cada una
de las metas que me he propuesto, sin ella nada de esto seria posible, a ella le
debo todo lo que soy.

A mi familia por ser muestra del amor verdadero y amigos cercanos por creer
en mi y mis capacidades.

A mi amiga y compañera de proyecto, Yarlyn Salas, por apoyarme y compartir

conmigo esta experiencia.

KAREN STEPHANY MENDOZA HERRERA.

5
 DEDICATORIA

A Dios por regalarme la vida, por sus constantes e infinitas bendiciones,

A mis padres Nelsón Salas P. y Trinidad Bonilla C. por su sacrificio,

dedicación , apoyo incondicional y sobre todo por su amor,

A mis hermanos por ser el ejemplo a seguir, por su apoyo,

por creer en mí y en mis capacidades.

Sin ellos nada de esto sería posible, a ellos les agradezco todo lo que soy.

A mis amigos cercanos por sus palabras de apoyo y fortaleza,

A mi amiga y compañera de proyecto, Karen Mendoza, por tenerme en cuenta

y compartir conmigo esta experiencia.

YARLYN LIZET SALAS BONILLA.

6
 AGRADECIMIENTOS

Damos agradecimientos a todas aquellas personas que de una u otra forma

apoyaron la realización del presente trabajo de grado, ya que sin su ayuda no
hubiera sido posible nada de esto.

Al Ingeniero Rossvan Planta, Tutor del proyecto, gracias por su orientación,

acompañamiento y excelente disposición en el desarrollo de la práctica y
ejecución del proyecto.

Al ingeniero Edwin Garavito Hernández, Director del proyecto, por orientarnos

en el camino a la formación profesional.

A Heriberto, técnico mecánico del Taller de Máquinas de la GRB, por toda su

colaboración y apoyo a lo largo de todo el proyecto.

A Luis Fernando Martínez, Supervisor del Taller de Máquinas de la GRB, por

todos los aportes realizados al proyecto.

Agradecemos a todo el grupo de trabajo que conforma el Departamento de

Mantenimiento de la Refinería de Barrancabermeja de Ecopetrol S.A por
brindarnos tantas enseñanzas y experiencias, las cuales fueron un gran aporte
para nuestro desarrollo profesional como Ingeniera Industrial.

Karen Stephany Mendoza Herrera

Yarlyn Lizet Salas Bonilla

7
 TABLA DE CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN
2. TABLA DE CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS ............................................. 18
3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .......................................................... 20
4. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO.............................................................. 30
5. OBJETIVOS.................................................................................................. 31
5.1 OBJETIVO GENERAL ................................................................................ 31
5.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...................................................................... 31
6. RESULTADOS ESPERADOS. ..................................................................... 32
7. MARCO DE REFERENCIA .......................................................................... 33
7.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ............................................................. 33
7.1.1 Reseña Histórica ...................................................................................... 33
7.1.2 Tamaño de la empresa ............................................................................ 35
7.1.3 Marco estratégico .................................................................................... 37
7.1.4 Cultura Organizacional............................................................................. 38
7.2 MARCO TEÓRICO ..................................................................................... 40
7.2.1 Mantenimiento ......................................................................................... 40
7.2.2 Historia y Evolución del Mantenimiento .................................................. 41
7.2.3 Mantenimiento Centrado En Confiabilidad ............................................... 45
7.2.4 Teoría y Fundamento Básicos Del RCM ................................................. 46
7.2.5 Etapas del Proceso RCM ......................................................................... 48
7.2.6 Aplicación del Proceso RCM.................................................................... 65
8. CONOCIMIENTO DEL TALLER DE MÁQUINAS DE GRB .......................... 67
8.1. GENERALIDADES .................................................................................... 67
8.2 PROCESO DE EJECUCIÓN DEL MANTENIMIENTO DE EQUIPOS
ROTATIVOS EN EL TALLER DE MÁQUINAS. ................................................ 69
9. PLAN DE MANTENIMIENTO BASADO EN CONFIABILIDAD TALLER DE
MÁQUINAS - DPTO DE MANTENIMIENTO – GRB ......................................... 73
9.1 LOS EQUIPOS DEL TALLER DE MÁQUINAS ........................................... 74
9.1.1. Alesadora ................................................................................................ 74
9.1.2. Balanceadora .......................................................................................... 75
9.1.3. Fresadora Universal ................................................................................ 76
9.1.4. Limadora ................................................................................................. 77

8
9.1.5. Mortajador ............................................................................................... 78
9.1.6. Torno Vertical.......................................................................................... 79
9.1.7. Torno Horizontal ..................................................................................... 81
9.1.8. Taladro Radial......................................................................................... 82
9.1.9. Roscadora............................................................................................... 83
9.1.10. Torno Portátil ....................................................................................... 84
9.1.11. Rectificadora Cilíndrica ......................................................................... 85
9.1.12. Rectificadora Plana ............................................................................... 86
9.1.13. Sierra Doall ........................................................................................... 87
9.1.14. Sierra Mecánica .................................................................................... 88
9.2 CODIFICACIÓN DE LOS EQUIPOS DEL TALLER DE MÁQUINAS. ......... 89
9.3 RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN TÉCNICA DE LAS MAQUINAS . 93
9.4 ANÁLISIS DE CRITICIDAD DE LOS EQUIPOS POR FACTORES
PONDERADOS. ............................................................................................... 96
9.4.1 Descripción del instrumento. .................................................................... 98
9.4.2 Selección del personal a entrevistar ...................................................... 100
9.4.3 Verificación de Datos ............................................................................. 101
9.5 ANÁLISIS DE MODOS Y EFECTOS DE FALLA (FMEA) ......................... 103
9.5.1 Descripción General Del Proceso .......................................................... 104
9.6 SÍNTESIS DEL PROCESO DE EVALUACIÓN MEDIANTE IPR .............. 107
9.7 HOJA DE DECISIÓN DE LOS EQUIPOS DEL TALLER DE MÁQUINAS 109
9.8 ANÁLISIS DE COSTOS Y EFECTIVIDAD DEL MANTENIMIENTO ........ 112
9.8.1 Análisis de Costos del Programa Actual de Mantenimiento (2014) para los
equipos críticos del Taller de Máquinas de La GRB. ...................................... 112
9.8.2 Cálculo del Índice de Efectividad (MEI) por Equipo Crítico. .................. 114
9.8.3 Medición Costo- Beneficio para la implementación de RCM- Análisis
Cuantitativo. .................................................................................................... 116
9.9 PLAN DE MANTENIMIENTO ANUAL EQUIPOS ..................................... 119
9.10 ALIMENTACIÓN DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN ELLIPSE. ............ 121
10. CONCLUSIONES ..................................................................................... 129
11. RECOMENDACIONES ............................................................................ 131
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 132
ANEXOS (Se encuentra en carpeta adjunta)

9
 LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Tendencia Indicadores Coordinación Proactiva De Área (Primer

Trimestre 2013)................................................................................................. 21
Tabla 3. Cuantificación Reprocesos ................................................................. 25
Tabla 4. Equipos Mensuales ............................................................................ 26
Tabla 5. Indicadores del Taller de Máquinas de las semanas del Mes de Enero
y Febrero 2013.................................................................................................. 28
Tabla 6. Las siete preguntas básicas de la metodología RCM ......................... 47
Tabla 7. Equipos Propios Taller de Máquinas .................................................. 72
Tabla 8. Códigos de las áreas del Departamento de Mantenimiento ............... 90
Tabla 9. Alternativo según el tipo de equipo ..................................................... 90
Tabla 10. Código de número para cada equipo................................................ 91
Tabla 11. Codificación de los Equipos del Taller de Máquinas. ....................... 92
Tabla 12. Ponderaciones de los parámetros del análisis de criticidad ............. 97
Tabla 13. Ponderación de los parámetros del análisis de criticidad por equipo.
........................................................................................................................ 101
Tabla 14. Matriz de criticidad del equipo del taller de maquinas ................... 102
Tabla 15. Resultados del análisis de criticidad ............................................... 103
Tabla 16. Hoja de Información Balanceadora ................................................ 106
Tabla 17. Criterios de Evaluación Índice de Gravedad ................................... 107
Tabla 18. Criterios de Evaluación Índice de Ocurrencia ................................. 108
Tabla 19. Criterios de Evaluación Índice de Ocurrencia ................................. 108
Tabla 20. Hoja de Decisión RCM Balanceadora ............................................ 110
Tabla 21. Costos Generales de Mantenimiento de Equipos Críticos del Taller
de Máquinas de la GRB. ................................................................................. 113
Tabla 22. Materiales Consumibles por Equipo. .............................................. 115
Tabla 23. Materiales Consumibles por todos los Equipos .............................. 115
Tabla 24. Costos de Mantenimiento Correctivo- Valor del Equipo ................ 117
Tabla 25. Cuadro comparativo del Contrato de Mantenimiento entre Recurso
propio y Recurso contratado para el Torno Horizontal 45............................... 118

10
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Tendencia del Indicador de Desempeño (Primer Trimestre 2013) .... 22

Figura 2. Tendencia del Indicador de Utilización (Primer Trimestre 2013) ....... 22
Figura 3. Tendencia del Indicador de HH no efectivas (Primer Trimestre 2013)
.......................................................................................................................... 23
Figura 4. Tendencia del Indicador de Cumplimiento (Primer Trimestre 2013) . 23
Figura 5. Cantidad de Reprocesos................................................................... 25
Figura 6. Cantidad de HH Requeridas ............................................................ 25
Figura 7. Cantidad de $ en Materiales ............................................................. 26
Figura 8. Porcentaje de Reprocesos ................................................................ 27
Figura 9. Grupo empresarial ............................................................................ 36
Figura 10. Marco Estratégico ........................................................................... 40
Figura 11. Expectativas de mantenimiento crecientes ..................................... 43
Figura 12. Cambios en los puntos de vista sobre la falla de equipos ............... 44
Figura 13. Cambios en las técnicas de mantenimiento .................................... 45
Figura 14. Diagrama de proceso RCM ............................................................. 48
Figura 15. Registro de Plantas y Niveles de Jerarquía. ................................... 49
Figura 16. Patrones de Falla. ........................................................................... 53
Figura 17. Tiempo de Parada de la Máquina Vs. Tiempo de Reparación ........ 55
Figura 18. Hoja de Información RCM ............................................................... 56
Figura 19. Evaluación de las consecuencia de falla......................................... 58
Figura 20. Curva P-F........................................................................................ 60
Figura 21.Diagrama de Decisión RCM ............................................................. 64
Figura 22. Hoja de Decisión RCM .................................................................... 65
Figura 23. Grupo de Revisión RCM ................................................................. 66
Figura 24. Proceso de Planeación y Programación del Mantenimiento. .......... 70
Figura 25. Diagrama de flujo de procesos de reparación de equipos rotativos.
.......................................................................................................................... 71
Figura 26. Ficha técnica Torno vertical # 46 .................................................... 95
Figura 27. Costos Generales de Mantenimiento de Equipos Críticos del Taller
de Máquinas de la GRB .................................................................................. 113

11
Figura 28. Plan de Mantenimiento Taladro Radial ......................................... 120
Figura 29. Modulos de Ellipse ........................................................................ 121
Figura 30. Creación de Equipo Ellipse. .......................................................... 122
Figura 31. Ventana Información general en Ellipse. ....................................... 123
Figura 32. Costos y garantías Ellipse............................................................. 124
Figura 33. Trazabilidad del Equipo en Ellipse. ............................................... 124
Figura 34. Texto de Especificaciones técnicas del Equipo en Ellipse. ........... 125
Figura 35. Información de la Clasificación del Equipo en Ellipse. .................. 125
Figura 36. Nombres Coloquiales para los equipos en Ellipse. ...................... 126
Figura 37. Programación de las MST Y WO. ................................................. 126
Figura 38. Unidades Productivas del Departamento de Mantenimiento (PMA).
........................................................................................................................ 127
Figura 39. Equipos del Taller de Máquinas registrados. ................................ 128

12
 LISTA DE ANEXOS

Anexo A. Descripción de ECOPETROL S.A

Anexo B. Estatutos Sociales De Ecopetrol S.A - Capítulo II
Anexo C. Organigrama General De Ecopetrol S.A
Anexo D. Organigrama de Vicepresidencia Ejecutiva de Downstream
Anexo E. Organigrama de Gerencia Refinería de Barrancabermeja
Anexo F. Organigrama Departamento de Mantenimiento
Anexo G. Organigrama Coordinación Proactivo Áreas
Anexo H. Mapa de procesos de Ecopetrol S.A
Anexo I. Fichas Técnicas de los equipos del Taller De Máquinas
Anexo J. Formato para encuesta de análisis de criticidad
Anexo K. Ponderación de los parámetros del análisis de criticidad
Anexo L. Hoja de información RCM de los equipos del Taller De Máquinas
Anexo M. Síntesis del proceso de evaluación mediante IPR de los equipos
del Taller de Máquinas
Anexo N. Hoja de decisión RCM de los equipos del Taller De Máquinas
Anexo O. Análisis de costos y efectividad del mantenimiento (MEI) para los
equipos críticos del taller de máquinas de la GRB
Anexo P. Plan de mantenimiento preventivo para los equipos críticos del
taller de máquinas
Anexo Q. Formato de Inspección y Hoja de Vida de Equipo

13
 RESUMEN

TÍTULO:
DISEÑO DEL PLAN DE MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA
CONFIABILIDAD PARA LOS EQUIPOS DEL TALLER DE MÁQUINAS DEL
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO DE LA GRB- ECOPETROL S.A.

AUTOR(ES):
MENDOZA HERRERA, Karen Stephany y SALAS BONILLA, Yarlyn Lizet.

PALABRAS CLAVES: Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, Análisis de

Modos y Efectos de Falla, Plan de Mantenimiento, Índice de Prioridad de
Riesgos.

DESCRIPCIÓN:

El presente proyecto está orientado al desarrollo de un plan de Mantenimiento

Centrado en Confiabilidad (RCM) en el Taller de máquinas del Departamento
de Mantenimiento de la GRB. El logro del proyecto es aumentar la eficiencia,
rentabilidad y competitividad del Taller de máquinas mediante el diseño de un
sistema de mantenimiento basado en la confiabilidad y Análisis de efectos y
modos de Falla, con el fin de aumentar la disponibilidad de las máquinas
herramientas y minimizar los costos.

El proceso de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad se enfocó en el

desarrollo de las 7 preguntas básicas del proceso RCM, realizado a los 25
equipos del Taller, la estrategia se basó en la recopilación de la información
técnica y operativa consignadas en las fichas técnicas de los equipos,
seguidamente se determinaron y clasificaron los equipos, mediante el análisis
de criticidad por el método de riesgo ponderado, realizando a los equipos
seleccionados la base de datos de funciones, fallas funcionales, modos y
efectos de falla (AMFE) consignados en la hoja de información RCM, para
luego evaluar estos modos de falla estableciéndoles las tareas de
mantenimiento adecuadas consignadas en la hoja de decisión RCM,
después de llevar a cabo todo este proceso, se podrá proceder a la realización
de los planes de mantenimiento para dichos equipos. Dicha información se
consignara en el software de la empresa ELLIPSE.
El resultado es una metodología de gestión del mantenimiento que asegura
que los activos continúen cumpliendo las funciones para las cuales fueron
diseñados, obteniendo un mejor costo-eficacia de los recursos asignados a la
gestión de mantenimiento, buscando aprovechar al máximo en recurso humano
con el cual cuenta la empresa a nivel interno.


Trabajo de grado

Facultad de Ingenierías Físico-Mecánicas. Escuela de Estudios Industriales y Empresariales. Director:
Edwin Alberto Garavito Hernández, Ingeniero Industrial.

14
 ABSTRACT

TITLE:
PLAN DESIGN OF RELIABILITY CENTERED MAINTENANCE FOR THE
MACHINE SHOP EQUIPMENTS OF THE MAINTENANCE DEPARTMENT OF
GRB - ECOPETROL S.A.1

AUTHOR (S):
MENDOZA HERRERA, Karen Stephany and SALAS BONILLA, Yarlyn Lizet. 

KEYWORDS: Reliability centered maintenance, Failure mode an effect analysis

(FMEA), maintenance planning, Priority Risk Index.

DESCRIPTION:

The purpose of this project is to show the process aimed to development of a

plan of reliability centered maintenance (RCM) in the machine shop of the
maintenance Department of GRB. The accomplishment of this project is to
increase efficiency, profitability and competitiveness of machine shop by means
of designing a system of maintenance based on the reliability and in the Failure
mode an effect analysis (FMEA), in order to increase the availability of machine,
tools and minimize costs.
The reliability centered maintenance process was focused on the development
of the 7 basic questions of this process, performed in 25 equipment of the
machine shop. The strategy implemented was based on the compilation of
technical and operational information contained in the technical specifications of
the equipment, subsequently, the equipment were determined and classified by
means of the criticality analysis by the method of weighted risk, implementing
them the select database functions, functional failures, failure mode and effect
analysis (FMEA), recorded in the RCM information sheet, and then assess
these failure modes establishing them the appropriate maintenance tasks
recorded in the RCM decision sheet; after carrying out this process, it may
proceed with the implementation of the maintenance plans for the equipment.
This information will be entered in the software company ELLIPSE.
The result is a maintenance management methodology that assures that assets
continue fulfilling the functions, for which they were designed, obtaining a better
cost-effectiveness of the resources allocated to the maintenance management,
seeking to draw on the human resources which the company has inter

1
Degree Work.

Faculty of Physical- Mechanic Engineering. Industrial EngineeringSchool. Director: Edwin Alberto
Garavito Hernandez, Industrial Engineer.

15
 1. INTRODUCCIÓN

ECOPETROL, grupo empresarial, dentro de su visión al 2020, establece ser

una de las 30 compañías de la industria petrolera, reconocida por su
posicionamiento internacional, su innovación y compromiso con el desarrollo
sostenible; para lograrlo, ha establecido estándares que contribuyan con la
búsqueda de la excelencia y calidad de sus procesos.2
Los criterios y pautas para lograr un crecimiento rentable, calidad y excelencia,
inician desde apalancamientos tecnológicos, búsqueda de eficiencia en los
costos, confiabilidad e integridad en sus procesos, cultura y efectividad
organizacional; todo lo anterior llevando a cabo una operación segura y
ambientalmente responsable, involucrando a todas las vicepresidencias y áreas
que lo conforman.
La Gerencia Refinería de Barrancabermeja, es parte fundamental de Ecopetrol,
por ello, desde hace aproximadamente seis años ha venido adoptando la
metodología de mejoramiento continuo, implementada en las mejores
empresas del mundo, como Toyota, apoyando el enfoque de excelencia,
propósito empresarial.
Asimismo, el Departamento de Mantenimiento, como dependencia de apoyo
del proceso y negocio relevante para la confiabilidad y aseguramiento de las
operaciones llevadas a cabo en la refinería, va de la mano con la adopción de
metodologías enfocadas en el mejoramiento de la productividad, confiabilidad y
efectividad de sus operaciones.
El objetivo principal del mantenimiento, es el de conservar la planta industrial,
los equipos y los servicios de esta, con el propósito de cumplir sus funciones de
la mejor forma posible, para la cual se adquirieron con la calidad y capacidad
especificada en condiciones de seguridad, de producción estipulada, economía
y cumpliendo las normas ambientales.

Por esta razón, el propósito de este proyecto, es realizar el Plan de

Mantenimiento basado en la confiabilidad para el Taller de Máquinas

2
Empresa Colombiana de Petróleos, ECOPETROL, Energía para el Futuro [Consultado el 9 de Febrero de
2013], Disponible en la Intranet Iris: <http://iris/contenido/contenido.aspx?catID=280&conID=39385>

16
Herramientas, con el fin de obtener el funcionamiento óptimo y disponible de
los equipos y de la misma manera aumentar la confiabilidad operacional,
asegurando calidad y satisfacción al cliente, que en su caso, es cada área
operacional de la Refinería de Barrancabermeja.

Inicialmente, se realiza el Reconocimiento de la situación actual del Taller de

Máquinas en la Coordinación de Mantenimiento Proactivo en las Áreas, y la
caracterización de los equipos del Taller, con el fin de detectar las etapas
críticas del proceso de reparación de equipo y el funcionamiento óptimo de
cada uno de ellos en las Tareas propuestas.

Acto seguido, se realiza la recopilación de la información técnica de los equipos

y la realización de la base de datos con las funciones, fallas funcionales, modos
de falla, efectos de falla y consecuencias, asimismo se realiza el cálculo del
Indicador de la Efectividad del Mantenimiento, con el fin de alcanzar los
objetivos propuestos.

Finalmente, se realiza el Plan de Mantenimiento anual de los equipos y la

alimentación de la base de datos en el sistema Elipse, con el fin de
implementar las propuestas generadas en el Proyecto de grado y lograr la
sostenibilidad y aseguramiento del logro de los objetivos.

17
 2. TABLA DE CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS

OBJETIVO CUMPLIMIENTO
Recopilar la información y realizar la base de
datos de los equipos pertenecientes al Taller de
Máquinas de la GRB – ECOPETROL S.A, en 9.1
9.2
donde se registren las características físicas y
9.3
operacionales de la maquinaria a las cuáles se 9.4
les diseñara la estrategia de mantenimiento.

Realizar el análisis funcional de las fallas,

identificando y describiendo las funciones del
sistema a estudiar, los requerimientos de
9.5
operación y las formas cómo pueden fallar las
funciones de los equipos.

Seleccionar los componentes críticos para el

funcionamiento de los equipos caracterizados y
9.4
realizar el análisis de los modos de fallo de los
9.5
componentes críticos y sus efectos.

Consolidar las tareas de mantenimiento con la

misma frecuencia para los equipos del Taller de
Máquina, realizando el respectivo cálculo del MEI
(Índice de Efectividad del Mantenimiento)
9.7
analizando las pérdidas de producción vs. El
9.8
costo de hacer mantenimiento con el fin de
mejorar los beneficios económicos asignados a
la estrategia de mantenimiento.

Elaboración de los SJ (Standard Jobs) para las

tareas de mantenimiento del Plan Anual de
mantenimiento, con sus respectivos recursos
9.9
requeridos.

18
Documentar y adjuntar la base de datos de las
fichas técnicas, hojas de vida, órdenes de
trabajo, repuestos, personal, programación de
mantenimiento y manejo de indicadores básicos 9.10
para la gestión de mantenimiento en el sistema
de información ELLIPSE.

19
 3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Ecopetrol S.A, desde hace algunos años se ha preocupado por el

mejoramiento continuo de sus procesos, en si, por la búsqueda de la
Excelencia y Calidad de sus productos y servicios, esto lo hace a través de los
objetivos y procesos establecidos en cada una de las unidades funcionales de
las Gerencias de las Refinerías. Dentro de las unidades de soporte de la
actividad económica de la gerencia de la Refinería Barrancabermeja, se
encuentra el Departamento de Mantenimiento, el cual está estructurado en
cuatro coordinaciones, una de ellas es la coordinación de mantenimiento
proactivo en las áreas, siendo esta una de las más representativas en cuanto a
número de trabajadores e importancia, ya que por medio del mantenimiento de
sus instalaciones se puede garantizar la confiabilidad de sus operaciones y
calidad de sus productos.

La coordinación de mantenimiento proactivo por áreas, lleva a cabo funciones,

tales como:

- Mantener en óptimas condiciones de operación los equipos rotativos

(bombas, turbinas, ventiladores, reductores de velocidad), maquinas, plantas y
herramientas necesarias para garantizar la continuidad operativa de la
refinería.
- Planear, controlar y dirigir todas las actividades relacionadas con el
direccionamiento y ejecución del mantenimiento correctivo, predictivo,
preventivo y mejorativo de los equipos rotativos de la refinería.
- Ejecutar trabajos en las condiciones de calidad y oportunidad requeridas por
la operación para garantizar la confiabilidad de los equipos.
- Cumplir con la programación designada, y atender en gran medida equipos
de emergencia, los cuales constituyen parte importante en el desarrollo de una
actividad operativa.
- Restituir las condiciones mecánicas de equipos, cumpliendo con
procedimientos y estándares.

20
De acuerdo a las funciones y responsabilidades que maneja la coordinación de
Proactivo por área, se analiza cada uno de sus estándares y se evidencia que
hay inconvenientes para el cumplimiento de cada uno de estos. Alguno de los
problemas que se evidencian según los indicadores (Ver Tabla 1), los líderes
de las áreas y cuadrillas, los coordinadores y supervisores son:

Incumplimiento de la programación semanal (Ver figura 4); incremento de los

Reprocesos tanto internos, como externos; sobretiempos en los trabajos a
desarrollar y por ende baja confiabilidad en cuanto a seguridad, ambiente y
tiempos de reparación, los cuales afectan los tiempos de entrega;
Incumplimiento en la meta en el indicador de equipo confiable; incremento de
la acumulación de trabajo debido a la falta de seguimiento (Ver figura 3) y
además a la improvisación de trabajos debido a una inadecuada planeación
(Ver figura 2), sobrecarga de horas semanales en el programa y la baja
efectividad de la programación diaria de las actividades(ver figura 1), por parte
de cada uno de los líderes de la cuadrilla y áreas, por la presencia de trabajos
emergentes y/o por no disponibilidad o entrega de equipos a tiempo.

Tabla 1. Tendencia Indicadores Coordinación Proactiva De Área (Primer

Trimestre 2013)
SEMANAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
DESEMPEÑO 48% 57% 46% 62% 101% 100% 111% 101% 113% 91% 104% 103%
UTILIZACION 116% 105% 103% 86% 100% 114% 108% 98% 112% 104% 117% 105%
HH NO EFECT 15% 13% 18% 56% 93% 155% 242% 124% 214% 5% 13% 12%
CUMPLIMIENTO 62% 59% 77% 82% 88% 86% 78% 74% 80% 84% 75% 86%

Fuente: Tabla de Tendencia de Indicadores Coordinación Proactiva De Área

En la Tabla 1, se evidencian porcentajes superiores al máximo posible 100%,

esto se debe a que los Estándares del Departamento de Mantenimiento se
establecieron hace algunos años y estos actualmente son muy elevados, por
ejemplo trabajos que se realizaban anteriormente en 6 horas hoy en día se
realizan en 4 horas, se reducen los tiempos de trabajo y tareas debido a las
nuevas herramientas y métodos adquiridos por el departamento. Los
porcentajes mayores al 100% demuestran que el Departamento de

21
Mantenimiento debe de revisar y ajustar los estándares predeterminados, para
poder obtener una medición precisa y coherente al tiempo de hoy.

Figura 1. Tendencia del Indicador de Desempeño (Primer Trimestre 2013)

DESEMPEÑO
140%

120%

100%
SEMANA
80%
130%
60% 95%
40%

20%

0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Fuente: Tabla Tendencia Indicadores Coordinación Proactiva De Área (Primer

Trimestre 2013)

Figura 2. Tendencia del Indicador de Utilización (Primer Trimestre 2013)

UTILIZACIÓN
140%

120%

100%
SEMANA
80%
70%
60% 60%
40%

20%

0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Fuente: Tabla Tendencia Indicadores Coordinación Proactiva De Área (Primer

Trimestre 2013)

22
Figura 3. Tendencia del Indicador de HH no efectivas (Primer Trimestre 2013)

HH NO EFECTIVAS
300%

250%

200% SEMANA

150% 33%

100%

50%

0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Fuente: Tabla Tendencia Indicadores Coordinación Proactiva De Área (Primer

Trimestre 2013)

Figura 4. Tendencia del Indicador de Cumplimiento (Primer Trimestre 2013)

CUMPLIMIENTO
100%
90%
80%
70%
SEMANA
60%
50% 85%
40%
30%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Fuente: Tabla Tendencia Indicadores Coordinación Proactiva De Área (Primer

Trimestre 2013)

El Taller de Máquinas, actualmente se encuentra bajo la coordinación de

mantenimiento proactivo por áreas, en éste se lleva a cabo actividades para la
recuperación y fabricación de partes de equipos rotativos y estáticos de la

23
GRB, el mecanizado de piezas y el balanceamiento de rotores. En este taller se
trabaja las 24hrs del día con un promedio de 310 HH/semana, en donde se
desarrollan ordenes de trabajo para 14 equipos completos, asignándole a cada
uno de estos dos tareas o más dada la ocasión.

Actualmente el Taller de Máquinas cuenta con un total de 33 Equipos, donde 9

de ellos están en proceso de retiro del Área, por tanto en el Plan de
Mantenimiento basado en la Confiabilidad se realizará con un total de 24
equipos.

Para el año 2012, el Taller de máquinas registró en el área inconvenientes tales

como: Reprocesos debido a desconocimiento de procedimientos, demoras de
repuestos, materiales entre otros, generando esto más horas de trabajo,
haciendo que se incrementen los costos de mano de obra, materiales e
incidiendo en el cumplimiento del tiempo de entrega del servicio.

A continuación se muestra la fórmula de Indicador de Reprocesos que se

maneja en el Departamento de Mantenimiento de la GRB para cada una de las
áreas. Ésta hace parte de la evaluación de los indicadores mensuales:

100

Los resultados permiten conocer el porcentaje de reprocesos presentados en

un mes en el taller de máquinas, a su vez, permite cuantificar los costos y
gastos en que se incurren, debido a la entrega de equipos fuera de
especificacione, o con falta de estándares de calidad.

A continuación se presentan los resultados del seguimiento a los reprocesos

del Taller de Máquinas durante los meses de Diciembre de 2012, Enero y
Febrero del año 2013, Tabla 3 y figura 5.

24
 Tabla 3. Cuantificación Reprocesos
REPROCESOS DE EQUIPOS

CANTIDAD CANTIDAD MATERIALES

MES
REPROCESOS HH $

DICIEMBRE 5 350 $ 10.000.000

ENERO 3 230 $ 7.000.000
FEBRERO 2 120 $ 5.000.000

Fuente: Tabla de Seguimiento y Cumplimiento de Órdenes de Trabajo Taller

de Máquina

Figura 5. Cantidad de Reprocesos

REPROCESOS
6
Cantidad Reprocesos

5
4
3
2
1
0
DICIEMBRE ENERO FEBRERO

Fuente: Tabla Cuantificación Reprocesos

Figura 6. Cantidad de HH Requeridas

CANTIDAD HH REQUERIDAS
800
700
600
Cantidad HH

500
400
300
200
100
0
DICIEMBRE ENERO FEBRERO TOTAL

Fuente: Tabla Cuantificación Reprocesos

25
 Figura 7. Cantidad de $ en Materiales

CANTIDAD DE MATERIALES
$ 25.000.000

$ 20.000.000
$ MATERIALES
$ 15.000.000

$ 10.000.000

$ 5.000.000

$-
DICIEMBRE ENERO FEBRERO TOTAL

Fuente: Tabla Cuantificación Reprocesos

De acuerdo a la aplicación del indicador de reprocesos, que se tomó como

base para el seguimiento y cuantificación de los reprocesos externos en el
taller de Máquinas, los siguientes son los datos necesarios y sus resultados en
la tabla 4 y figura 8.

Tabla 4. Equipos Mensuales

EQUIPOS MENSUALES
MES Reparados Reprocesados %Reprocesos META
Diciembre 23 5 21,74% 5%
Enero 25 3 12,00% 5%
Febrero 21 2 9,52% 5%
Total Trimestre 69 10 14,49%

Fuente: Tabla de Seguimiento y Cumplimiento de Órdenes de Trabajo Taller

de Máquina – Tabla de Indicadores Mensuales Taller de Máquina

26
 Figura 8. Porcentaje de Reprocesos

% REPROCESOS
25,00%
21,74%
20,00%

15,00%
12,00% %Reprocesos
10,00% 9,52% META
5,00% 5% 5% 5%

0,00%
Diciembre Enero Febrero

Fuente: Tabla Equipos Mensuales

Además de lo anterior, otros inconvenientes presentados en el Taller de

Máquina son los siguientes:

- Incumplimiento en la meta en el indicador de equipo confiable.

- Incumplimiento en la meta en el indicador de equipo instalado.

En la tabla 5, se muestra la medición y el cumplimiento de los Indicadores

establecidos para evaluar el Taller de Máquinas. En ésta se evidencia un alto
incumplimiento de estos, debido a diferentes razones tales como el número de
Equipos Disponibles para Operar u Operando, a las HH Programadas para la
semana y total HH disponibles, HH estimadas para tareas de mantenimiento
preventivo y predictivo cerradas completadas, entre otras.

27
 Tabla 5. Indicadores del Taller de Máquinas de las semanas del Mes de Enero y Febrero 2013

# Semana
UDM Meta 1 2 3 4 5 6 7 8
Plan 90,38% 90,38% 90,38% 90,38% 90,38% 90,38% 90,38% 90,38%
Confiabilidad de Equipos % 90%
Actual 88,17% 88,55% 88,55% 88,55% 88,93% 89,69% 90,08% 90,08%
Plan 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Carga Programa Semanal % 100%
Actual 96% 86% 82% 98% 59% 98% 70% 90%
Cumplimiento Programa Plan 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85%
% 85%
Semanal Actual 70% 67% 61% 58% 66% 58% 70% 40%
Plan 38,4% 38,4% 38,4% 38,4% 37,1% 37,1% 37,1% 37,1%
Horas No Efectivas % 25,0%
Actual 7% 11% 2% 9% 13% 23% 15% 9%
Cumplimiento Plan 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Mantenimiento
% 100%
Preventivo y Predictivo Actual 73% 77% 74% 81% 79% 62% 72% 46%
Programado
Plan 61,6% 61,6% 61,6% 61,6% 62,9% 62,9% 62,9% 62,9%
Utilización % 75,0%
Actual 106% 85% 62% 135% 76% 112% 73% 86%
Trabajos No Plan 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15%
% 15%
Programados Actual 5% 1% 5% 30% 43% 41% 19% 9%
Plan 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Desempeño % 100%
Actual 75% 91% 87% 78% 82% 73% 78% 122%

Fuente: Tabla de Indicadores Semanales Taller de Máquinas

Incumplimiento
Cumplimiento

28
La anterior tabla muestra la estructura que se maneja para la presentación y
análisis de los indicadores de cada área del Departamento de Mantenimiento. En
las columnas se ve reflejado los tipos de Indicadores, la Unidad de Medida (UDM)
que es la porcentual, la meta la cual es la estipulada para alcanzar en el año, el
Plan que es el porcentaje estimado para lograr cada semana, el actual es el
resultado real en cada semana y por último el número de semanas que se van
evaluando. En las filas se encuentra cada tipo de indicador, los cuales son los que
evalúan el rendimiento, la operatividad y la confiabilidad de los equipos en cada
una de las áreas del Departamento.

Teniendo en cuenta el análisis cualitativo y cuantitativo de los inconvenientes y

problemas que presenta el taller de máquinas de la GRB se requiere un proyecto
para implementar un plan de mantenimiento más efectivo, ya que es un área que
presta sus servicios las 24 horas del día a todas las áreas de la Refinería de
Barrancabermeja, y teniendo en cuenta que el Taller desarrolla solo un enfoque de
mantenimiento correctivo para los equipos, podría ocasionar retrasos en las
actividades o no disponibilidad para realizar las tareas programadas y trabajos
emergentes debido a la avería o daño de alguno de ellos; esto hace necesario
contar con una metodología más eficiente para la gestión del mantenimiento como
es el RCM (Mantenimiento Centrado en Fiabilidad/Confiabilidad), ya que éste nos
permite:

- Mejorar la comprensión del funcionamiento de los equipos y sistemas

- Analizar todas las posibilidades de fallo de un sistema y desarrolla
mecanismos que tratan de evitarlos, ya sean producidos por causas intrínsecas
al propio equipo o por actos personales.
- Determina una serie de acciones que permiten garantizar una alta
disponibilidad.
- Planear Mantenimiento y estipular Tareas Proactivas (Predictivas y
Preventivas) y Tareas Alternativas.

29
 4. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO.

En Ecopetrol se requiere el funcionamiento óptimo y disponible de los equipos

ubicados en las diferentes áreas y plantas de las refinerías, debido al negocio de
exploración y producción de hidrocarburos y la participación mayoritaria de
Transporte, Logística y refinación de este en Colombia; además del horario de
trabajo continuo hace que durante el día se tenga disponibilidad constante de los
equipos para realizar los procesos y no se generen paradas inesperadas que
produzcan repercusiones negativas en la economía de la empresa.

El Taller de Máquinas de la GRB requiere urgentemente de un Plan de

Mantenimiento que le pueda Garantizar el óptimo desempeño en sus labores que
son la recuperación y fabricación de partes de equipos rotativos y estáticos de la
GRB. El plan se aplicará con el fin de que el Taller pueda mejorar su
productividad, confiabilidad y efectividad de sus operaciones.

30
 5. OBJETIVOS

5.1 OBJETIVO GENERAL

Diseñar el Plan de Mantenimiento Centrado en Fiabilidad/Confiabilidad para los
equipos del Taller de Máquinas de la coordinación de proactivos por áreas del
Departamento de mantenimiento ubicado en la GRB – Ecopetrol S.A.

5.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

- Recopilar la información y realizar la base de datos de los equipos
pertenecientes al Taller de Máquinas de la GRB – ECOPETROL S.A, en donde se
registren las características físicas y operacionales de la maquinaria a las cuáles
se les diseñara la estrategia de mantenimiento.
- Realizar el análisis funcional de las fallas, identificando y describiendo las
funciones del sistema a estudiar, los requerimientos de operación y las formas
cómo pueden fallar las funciones de los equipos.
- Seleccionar los componentes críticos para el funcionamiento de los equipos
caracterizados y realizar el análisis de los modos de fallo de los componentes
críticos y sus efectos.
- Consolidar las tareas de mantenimiento con la misma frecuencia para los
equipos del Taller de Máquina, realizando el respectivo cálculo del MEI (Índice de
Efectividad del Mantenimiento) analizando las pérdidas de producción vs. El costo
de hacer mantenimiento con el fin de mejorar los beneficios económicos
asignados a la estrategia de mantenimiento.
- Elaboración de los SJ (Standard Jobs) para las tareas de mantenimiento del
Plan Anual de mantenimiento, con sus respectivos recursos requeridos.
- Documentar y adjuntar la base de datos de las fichas técnicas, hojas de vida,
órdenes de trabajo, repuestos, personal, programación de mantenimiento y
manejo de indicadores básicos para la gestión de mantenimiento en el sistema de
información ELLIPSE.

31
 6. RESULTADOS ESPERADOS.

El objetivo principal del trabajo de grado es mejorar la confiabilidad, el

funcionamiento óptimo y efectividad de los equipos del Taller de Máquinas de la
GRB, por lo tanto, se hará entrega de un documento compuesto por:

- Base de datos con el inventario de equipos de la empresa con su respectiva

descripción de sus funciones, fallas funcionales, modos de falla y efectos de falla.

- Cálculo del MEI (Índice de Efectividad del Mantenimiento) analizando las

pérdidas de producción vs. El costo de hacer mantenimiento con el fin de mejorar
los beneficios económicos asignados a la estrategia de mantenimiento.

- Plan Anual de Mantenimiento, el cual será la guía para el personal de

mantenimiento con el fin de garantizar la correcta ejecución técnica del trabajo de
mantenimiento.

- Además se realizara la alimentación de la información al sistema de información

ELIPSE con la base de datos de las fichas técnicas, hojas de vida, órdenes de
trabajo, repuestos, personal, programación de mantenimiento y manejo de
indicadores básicos para la gestión de mantenimiento.

32
 7. MARCO DE REFERENCIA

7.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

7.1.1 Reseña Histórica

La reseña histórica de la Empresa Colombiana de Petróleos, ECOPETROL,

documentada en la intranet, iris, es3 :

La revisión al Estado Colombiano de la Concesión De mares, el 25 de agosto de

1951, dio origen a la Empresa Colombiana de Petróleos. La naciente empresa
asumió los activos revertidos de la Tropical Oíl Company, que en 1921 inició la
actividad petrolera en Colombia con la puesta en producción del campo La Cira-
Infantas en el Valle Medio del Río Magdalena, localizado a unos kilómetros al
nororiente de Bogotá.

Ecopetrol emprendió actividades en la cadena del petróleo como una empresa

industrial y comercial del Estado, encargada de administrar el recurso
hidrocarburífero de la nación, y creció en la medida en que otras concesiones
revertieron e incorporó su operación.

En 1961, asumió el manejo directo de la refinería de Barrancabermeja. Trece años

después compro la Refinería de Cartagena, construida por Intercol, en 1956

En 1970 adoptó su primer estatuto orgánico que ratificó su naturaleza de empresa

industrial y comercial del Estado, vinculada al Ministerio de Minas y Energía, cuya
vigilancia fiscal es ejercida por la Contraloría General de la República.

La empresa funciona como sociedad de naturaleza mercantil, dedicada al ejercicio

de las actividades propias de la industria y el comercio del petróleo y sus afines,

3
Empresa Colombiana de Petróleos, ECOPETROL. Energía para el futuro. [En Línea]. [Consultado el 17 de
Octubre de 2013]. Disponible en:
<[http://portal.ecopetrol.com.co/contenido.aspx?catID=32&CconID=36271]>

33
conforme a las reglas del derecho privado y a las normas contenidas en sus
estatutos, salvo excepciones consagradas en la ley(Decreto 1209 de 1994).

En septiembre de 1983, se produjo la mejor noticia para la historia de Ecopetrol y

una de las mejores para Colombia: el descubrimiento del Campo Caño Limón, en
asocio con OXY, un yacimiento con reservas estimadas en 1100 millones de
millones de barriles. Gracias a este campo, la Empresa inició una nueva era y en
el año de 1986 Colombia volvió a ser un país exportador de petróleo.

En los años noventa Colombia prolongó su autosuficiencia petrolera, con el

descubrimiento de los gigantes Cusiana y Cupiagua, en el Piedemonte Llanero, en
asocio con la British Petroleum Company.

En 2003, el gobierno colombiano restructuró la Empresa Colombiana de Petróleos,

con el objetivo de intercionalizarla y hacerla más competitiva en el marco de la
industria mundial de hidrocarburos.

Con la expedición del Decreto 1760 del 26 de Junio de 2003 modificó la estructura
orgánica de la Empresa Colombiana de Petróleos y la convirtió en Ecopetrol S.A.,
una sociedad pública por acciones, ciento por ciento estatal, vinculada al
Ministerios de Minas y Energía y regida por sus estatutos protocolizados en la
Estructura Pública número 4832 del 31 de octubre de 2005, otorgada en la Notaría
Segunda del Circuito Notarial de Bogotá D.C., y aclarada por la Escritura Pública
número 5773 del 23 de diciembre de 2005.

Con la transformación de la Empresa Colombiana de Petróleos en la nueva

Ecopetrol S.A., la Compañía se liberó de las funciones de Estado como
administrador del recurso petrolero y para realizar esta función fue creada LA ANH
(Agencia Nacional de Hidrocarburos). A partir de 2003, Ecopetrol S.A., inició una
era en la que, con mayor autonomía, ha acelerado sus actividades de exploración,
su capacidad de obtener resultados con visión empresarial y comercial y el interés
por mejorar su competitividad en el mercado petrolero mundial. Motivado por la

34
fuerza de la unidad de propósito y dirección en 2009 se constituyó el Grupo
Empresarial Ecopetrol, bajo los términos de la legislación comercial colombiana
(Ver figura 9).

Actualmente, Ecopetrol S.A es la empresa más grande del país con una utilidad
neta de $8.3 billones registrada en 2012, pertenece al grupo de las 37 empresas
energéticas de mayor desempeño en el mundo, según la firma especializada
Platts, y es una de las cuatro principales empresas petroleras de Latinoamérica.
Además, posee las dos refinerías más grandes del país y tiene participación
mayoritaria en la infraestructura de transporte de hidrocarburos y productos
derivados en el país4.

7.1.2 Tamaño de la empresa

Ecopetrol es la empresa más grande y la principal compañía petrolera en

Colombia, participa en todos los eslabones de la cadena de hidrocarburos, desde
la exploración y producción de petróleo y gas, hasta la trasformación en productos
de mayor valor agregado y posteriormente su comercialización.

Ecopetrol cuenta con campos de extracción de hidrocarburos en el centro, el sur,

el oriente y el norte de Colombia, dos refinerías, puertos para exportación e
importación de combustibles y crudos en ambas costas y una red de transporte de
8500 kilómetros de oleoductos y poliductos a lo largo de toda la geografía
nacional. Tiene a disposición de los socios el Instituto Colombiano del Petróleo
(ICP), considerado el más completo centro de investigación y laboratorio científico
de su género en el país, donde reposa el acervo geológico de un siglo de historia
petrolera de Colombia.

4
Empresa Colombiana de Petróleos, ECOPETROL. Energía para el futuro. [En Línea]. [Consultado el 17 de
Octubre de 2013]. Disponible en:
<[http://portal.ecopetrol.com.co/contenido.aspx?catID=32&conID=362716]>

35
 Figura 9. Grupo empresarial

Fuente: Intranet Ecopetrol

La refinería de Barrancabermeja, está localizada en la cuidad del mismo nombre,

en la región central de Colombia a orillas del rio magdalena, es el complejo de
refinación y petroquímica más grande de Colombia, la cual se encuentra bajo la
dirección de la Vicepresidencia de Refinación y Petroquímica. Actualmente, la
GRB cuenta con más de 1500 empleados directos y 6000 empleados contratistas,
aproximadamente, ya que varían según los contratos, el complejo se extiende en
un área de 254 hectáreas, en las que se distribuyen más de cincuenta modernas
plantas y unidades de proceso, tratamiento, servicios y control ambiental. Las
áreas productivas son:

- Departamento de Gestión y control ambiental.

- Departamento de materias primas y productos.
- Departamento de refinación de crudos.
- Departamento de refinación de fondos.

36
- Departamento de Cracking I
- Departamento de Cracking II
- Departamento de Cracking III
- Departamento de parafinas y fenol
- Departamento de petroquímica
- Departamento de servicios industriales balance
- Departamento de servicios industriales refinería

El proceso de mantenimiento, es un proceso de soporte de la actividad económica

que se desarrolla en la refinería de Barrancabermeja, pero es de suma
importancia, ya que por medio del mantenimiento de sus instalaciones se puede
garantizar la confiabilidad de sus operaciones y la calidad de sus productos.

- Mapa de procesos de Ecopetrol. Ver Anexo D

- Mapa de proceso de mantenimiento.

7.1.3 Marco estratégico

Ecopetrol dentro de su marco estratégico, enuncia5:

- Misión Grupo Empresarial

Encontramos y convertimos fuentes de energía en valor para nuestros clientes y

accionistas, asegurando la integridad de las personas, la seguridad de los
procesos y el cuidado del medio ambiente, contribuyendo al bienestar de las áreas
donde operamos, con personal comprometido que busca la excelencia, su
desarrollo integral y la construcción de relaciones de largo plazo con nuestros
grupos de interés.

5
Empresa Colombiana de Petróleos, ECOPETROL. Energía para el futuro, se puede encontrar en la
Intranet:<[http://portal.ecopetrol.com.co/contenido.aspx?caxID=31&conID:484]. Citado [ 17 de Octubre de
2011]

37
- Visión al 2020 del Grupo Empresarial

Ecopetrol, grupo empresarial enfocado en petróleo, gas, petroquímica y

combustibles alternativos, será una de las 30 principales compañías de la industria
petrolera, reconocida por su posicionamiento internacional, su innovación y
compromiso con el desarrollo sostenible. El marco estratégico se puede apreciar
en la figura 10.

7.1.4 Cultura Organizacional

La cultura organizacional de Ecopetrol se basa en la caracterización de los

siguientes elementos6:

- Valores

Formas deseables de ser y actuar de las personas, que posibilitan la construcción

de la convivencia para el logro de los retos de la empresa y se manifiestan en
conductas. En Ecopetrol S.A nuestras actuaciones se enmarcan dentro de los
valores de Responsabilidad, Integridad y Respeto.

- Responsabilidad: Obligación moral de hacer el mejor esfuerzo por alcanzar los

objetivos empresariales con un manejo eficiente de los recursos, asegurando el
desarrollo sostenible del entorno y el auto cuidado.
- Integridad: Comportamiento visible que nos muestra como personas
coherentes, porque actuamos como decimos y pensamos.
- Respeto: Aceptación de las diferencias que nace en la propia autoestima y el
reconocimiento de la existencia del otro.
Toda persona, toda comunidad y sus entornos ecologicos merecen de nosotros la
más alta consideración y cuidado, sin exclusiones ni discriminaciones.

6
Empresa Colombiana de Petróleos, ECOPETROL. Energía para el futuro. Código de ética Ecopetrol. [En
Línea]. [Consultado el 17 de Octubre de 2013]. Disponible en:
<[http://portal.ecopetrol.com.co/especiales/códigoEtica/index.html].

38
- Principios

Enunciados que describen los comportamientos esperados de cada uno en el

desarrollo de las actividades, tanto dentro como fuera de la Empresa. Estos son:

- La verdad, que está por encima en todas las acciones y relaciones de la empresa
y su grupo empresarial.
- La seguridad, que es prioridad en el trabajo para la proteccion de la integridad de
las personas, de las instalaciones y del ambiente.
- El cumplimiento, que se evidencia frente a los compromisos, normas y
procedimientos, y que guía nuestras acciones de mejoramiento.
- La rendición de cuentas, que permite demostrar la transparencia, calidad de la
gestión y buen uso de los recursos, prevaleciendo el bien común por encima de
los intereses particulares.
- El aprendizaje en equipo, que mediante el ejemplo y el acompañamiento
permanente, permite garantizar amplia comunicación.
- El trabajo con profesionalismo, que contribuye a sobrepasar las expectativas de
nuestros clientes en términos de costos, ingresos y oportunidad.
- La exigencia y compromiso, que permite mantener y aumentar la viabilidad
económica del negocio, mediante el control de los resultados y sus
consecuencias.
- La consideración y el cuidado, que sin exclusiones ni recriminaciones merecen
las personas, comunidades y sus entornos ecológicos.

39
 Figura 10. Marco Estratégico

Fuente: Intranet Ecopetrol

7.2 MARCO TEÓRICO

7.2.1 Mantenimiento

Cualquier máquina o equipo sufre a lo largo de su vida constante desgaste y

degradación. Si éstas no son corregidas o eliminadas, no se podrá cumplir
satisfactoriamente las funciones por las cuales fue adquirido el activo, además de
acortar el tiempo de funcionamiento desde su fabricación hasta el final de su vida
útil. Esto conlleva a que cualquier instalación necesita alguien que se encargue de
realizar su operación pero también alguien que realice las reparaciones
pertinentes.

40
De acuerdo a lo anterior podemos definir el mantenimiento “como un conjunto de
acciones destinadas a prolongar el funcionamiento constante de las instalaciones
de una empresa, reduciendo costos, alargando la vida útil para que su inversión
sea más rentable para la compañía generando productos de mayor calidad
minimizando las perdidas en la producción”7. El objetivo principal de
mantenimiento es conseguir alto nivel de disponibilidad en el proceso, a un costo
muy bajo, con el máximo nivel de seguridad y una mínima degradación del medio
ambiente.

7.2.2 Historia y Evolución del Mantenimiento

La historia del mantenimiento está marcada por la tecnología y el grado de

complejidad de los activos y procesos, es por esto que hasta la segunda guerra
mundial la industria no estaba altamente mecanizada, por lo tanto el tiempo de
parada de las máquinas y la prevención de fallas en los equipos no era de mayor
importancia, ya que se contaba con equipos simples y sobredimensionados, esto
los hacía confiables y fáciles de reparar. “Las tareas de mantenimiento se
enfocaban solo a una limpieza de rutina y lubricación”8.

El comienzo de la segunda guerra mundial aumento la demanda de bienes y

servicios, lo que produjo un aumento en la calidad y complejidad de las máquinas
en la industria, lo que hace que las organizaciones comenzaran a depender del
estado de los activos. Gracias a esto nace el concepto de mantenimiento
preventivo el cual consistía en reparaciones mayores a intervalos regulares
prefijados para prevenir las fallas y mejorar la confiabilidad operacional de los
equipos. Este concepto se basa en el supuesto de la creencia intuitiva de que,
debido a las piezas mecánicas se desgatan, la fiabilidad de los equipos está

7
MOUBRAY, John. Mantenimiento centrado en confiabilidad RCM. Aladon LLC, North Carolina. USA: Edwars
Brothers, 2004.Cap. 1, p.1
8
MOUBRAY, John. Op.cit, p.2

41
directamente relacionada con la edad de funcionamiento. El único problema era
determinar que límite de edad era necesario para asegurar la operación confiable.
Todo esto llevo a aumentar el costo del mantenimiento, por lo que hubo la
necesidad de crear sistemas de planeación y control para la organización de este.9

A mediados de la década de los 60´s investigaciones y análisis de datos obtenidos

en los activos muestran que daca vez existía menos conexión entre la edad de la
mayoría de los activos y la probabilidad de que estos fallen, lo cual demostró que
existen fallas que no se podían prevenir sin importar la intensidad del programa de
mantenimiento. Esto tenía una gran incidencia en la producción, los costos
operacionales y el servicio al cliente, además que algunas de estas fallas
afectaban la seguridad, la calidad y el medio ambiente, para lo cual las
organizaciones se enfocaban más a obtener mayor disponibilidad y confiabilidad
en los equipos.
Desde mediados de los años 70´s, el proceso de cambio en las empresas ha
tomado incluso velocidades más altas. Los cambios pueden clasificarse así:

 Nuevas Expectativas:

La figura 11 muestra la evolución de las expectativas de mantenimiento.

El crecimiento continuo de la mecanización significa que los periodos
improductivos tienen un efecto más importante en la producción, costo total y
servicio al cliente. Esto es visto claramente con el movimiento mundial hacia los
sistemas de producción justo a tiempo, en el que los reducidos niveles de
inventario en curso hacen que pequeñas averías puedan causar el paro de toda la
operación, creando grandes demandas en la función del mantenimiento.

9
Ibid., p.2

42
Una automatización más extensa significa que hay una relación más estrecha
entre la condición de la maquinaría y la calidad del producto. Simultáneamente, se
elevan los estándares de calidad.10

El aumento de la mecanización también produce más serias consecuencias de las

fallas de una instalación para la seguridad y/o el medio ambiente.

Figura 11. Expectativas de mantenimiento crecientes

Fuente: MOUBRAY, John. Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, 2004

 Nuevas Investigaciones:

Mucho más allá de las mejores expectativas, la nueva investigación está

cambiando las creencias básicas acerca del mantenimiento. En particular, se hace
aparente ahora que hay una menor conexión entre el tiempo que lleva un equipo
funcionando y sus posibilidades de falla.
La figura 12 muestra como en un principio la idea era simple que a medida que
los elementos envejecian eran más propensos a fallar. Una creciente conciencia

10
MOUBRAY, John.Op.cit, p.3

43
de la “mortalidad infantil” llevo a la segunda generación a creer en la curva de la
“bañera”. Sin embargo, nuevas investigaciones en la tercera generación revelan
no uno sino seis patrones de falla que realmente ocurren en la práctica.

Figura 12. Cambios en los puntos de vista sobre la falla de equipos

Fuente: MOUBRAY, John. Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, 2004

 Nuevas Técnicas:

Ha surgido un gran auge de nuevos conceptos y técnicas de mantenimiento. Gran

parte de estos han sido desarrollados en los últimos veinte años, y crece aún más
día a día. La figura 13 muestra cómo ha crecido el énfasis en los clásicos
sistemas administrativos y de control para incluir nuevos desarrollos en diferentes
áreas.

La aviación comercial fue la primera industria que enfrento el desafío de aprender

las nuevas técnicas de la tercera generación, además de decidir cuáles son
necesarias y valen la pena aplicar. El punto de apoyo para realizar esto, fue darse
cuenta que se debe dedicar tanto esfuerzo en tener la certeza de que se estén
realizando las tareas correctamente al igual que sean las requeridas según el

44
caso. El inicio de esto dio lugar al desarrollo de procesos de toma de decisión
comprensivos que se conocieron dentro de la industria aeronáutica como MSNG3
y fuera de ésta como mantenimiento centrado en confiabilidad.11

Figura 13. Cambios en las técnicas de mantenimiento

Fuente: MOUBRAY, John. Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, 2004

7.2.3 Mantenimiento Centrado En Confiabilidad

Antes de formular la teoría y fundamentos básicos del proceso RCM es

conveniente dar algunas definiciones que resultan claves para poder comprender
los conceptos dados posteriormente.

Según John Moubray, Mantenimiento es la capacidad de asegurar que los activos

físicos continúen haciendo lo que sus usuarios quieren que hagan y
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad como “un proceso utilizado para
determinar qué se debe hacer para asegurar que cualquier activo físico continué

11
MOUBRAY, John.Op.cit, p.6

45
haciendo lo que sus usuarios quieren que haga en su contexto operacional
actual”.12

Richard B. Jones en su definición de RCM, ha añadido ''El RCM emplea una

perspectiva de sistema en sus análisis de las funciones del sistema, fallos de las
funciones, y la prevención de estos fracasos''13.

Otra definición para RCM según la SAE, “es un proceso especifico usado para
identificar políticas, las cuales tiene que ser implementadas para manejar modos
de fallos los cuales pueden causar perdida de la función de cualquier activo fisico
en el contexto operacional dado”14.

Otras definiciones son la de Disponibilidad, que es la probabilidad de que el

equipo opere satisfactoriamente en el momento que sea requerido bajo
condiciones estables de funcionamineto, y Confiabilidad, que es la probabilidad de
que un equipo desempeñe satisfactoriamente las funciones para las cuales fue
diseñado, durante un periodo de tiempo especifico y bajo condiciones de
operación dadas.

7.2.4 Teoría y Fundamento Básicos Del RCM

 RCM: Las Siete preguntas básicas.

La Sociedad de Ingenieros de Automoción Inc. y según La norma SAE JA1011 ha

recomendado lo siguiente como criterios de evaluación para el proceso de
identificación como RCM15:

12
MOUBRAY, John. Op.cit, p.7
13
A.J. Mokashi, J. Wang, A.K. Vermar. A study of reliability-centred maintenance in maritime
operations.PERGAMON. Marine Policy 26 (2002) 325–335. 11 Pág.
14
SAE JA 1011, Criterios de Evaluación para Procesos de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad,1999.
15
GUTIÉRREZ GALLEGO, Jaime Andrés. Desarrollo de una metodología de mantenimiento centrado en
confiabilidad (RCM) para líneas de transmisión en alta tensión. Pereira, 2008. 94 Paginas. Trabajo de grado
presentado para optar el título de Ingeniera Eléctrica. [En Línea]. [Consultado el 13 de Abril de 2013].
Disponible en: <http://repositorio.utp.edu.co/dspace/bitstream/11059/1064/1/6213192G984.pdf>

46
 Tabla 6. Las siete preguntas básicas de la metodología RCM

LAS SIETE PREGUNTAS BÁSICAS DE LA METODOLOGÍA RCM

№ PREGUNTA TECNICA UTILIZADA

¿Cuáles son las funciones y los parámetros de
1 funcionamiento asociados al activo en su actual AMFE
contexto operacional (funciones)?

2 ¿De qué manera falla en satisfacer dichas funciones AMFE

(fallas funcionales)?
¿Cuál es la causa de cada falla funcional (modos de
3 AMFE
fallo)?
¿Qué sucede cuando cada falla ocurre (efectos del
4 fallo)? AMFE

5 ¿En qué sentido es importante cada falla AMFE

(consecuencias de las fallas)?
DIAGRAMA DE
6 ¿Qué se puede hacer para predecir y prevenir cada
falla (tareas proactivas y el intervalo de tareas? DECISIÓN
DIAGRAMA DE
7 ¿Qué debo hacer si no puedo predecir o prevenir las
fallas (acciones por defecto)? DECISIÓN

Fuente: MOUBRAY, John. Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, 2004

AMFE: Análisis Modal De Fallos Y Efectos

El objetivo de cualquier modelo de gestión de mantenimiento, consiste en

incrementar la disponibilidad de los activos con costos aceptables dentro de la
organización, permitiendo que dichos activos funcionen de forma eficiente y
confiable dentro de un contexto operacional. Para lograr el proceso de
mantenimiento centrado en confiabilidad se formula siete preguntas acerca del
activo o sistema que se intenta revisar, donde cada una de ellas se centra en la
relación entre las organizaciones y los activos físicos que la componen, en la
Tabla 4 podemos observar las preguntas y las técnicas para darle respuesta tales
como Análisis de Modo de Falla y Efectos y Diagramas de Decisión RCM.

47
7.2.5 Etapas del Proceso RCM

Para lograr aplicar cada una de las herramientas utilizadas para efectuar un
proceso RCM es necesario llevar una serie de pasos en los procesos a realizar
como la definición del sistema, determinación del nivel de análisis, identificación
de los modos de falla, selección de las actividades de mantenimiento necesarias
dentro del mantenimiento, y la implementación del equipo de RCM determinando
equipo de trabajo y recursos fisicos (ver figura 14).

Figura 14. Diagrama de proceso RCM

Identificar el sistema,
Subsistemas,
componentes y sus
fronteras

Implementación de Examinar la Función

RCM del Activo

Selección de las Definición de las

Actividades de fallas y los modos de
Mantenimiento falla

Identificación de las
consecuencias de las
Fallas.

Fuente: MOUBRAY, John. Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, 2004

 Registro de Planta y Definición de Sistemas.

Antes que cualquier empresa pueda aplicar el proceso RCM, debe saber a qué
activos va aplicarlo y donde están. Para esto debe prepararse un listado de toda la
planta, equipos o edificios que la componen, esto se conoce como registro de
planta, para luego elegir el nivel de análisis apropiado para el análisis RCM, el cual

48
debe ser optimo y adecuado para un numero razonable de modos de falla por
función. Los niveles de análisis del proceso son fáciles de escoger si el registro de
planta está preparado como una jerarquía. Otro de los puntos importantes antes
de realizar el análisis es definir claramente donde comienza o termina un sistema
y asegurarse que los activos de los limites del sistema no queden por fuera del
proceso. La figura 15 muestra la forma en que se debe realizar el regristro de la
planta, con sus respectivos niveles de Jerarquía.

Figura 15. Registro de Plantas y Niveles de Jerarquía.

NIVEL 1 SISTEMA

NIVEL 2 SUBSISTEMA 1 SUBSISTEMA 2

NIVEL 3 EQUIPO 1 EQUIPO 2 EQUIPO 1

NIVEL 4 COMPONENTE
1
COMPONENTE
2

Fuente: MOUBRAY, John. Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, 2004

 Funciones y Parámetros de Funcionamiento.

Para llegar a tener un proceso exitoso de RCM se necesita determinar claramente

que es lo que los usuarios quieren que el activo realice, y asegurarse que el activo
está en capacidad de realizar aquello que sus usuarios quieren que realice, pero
antes de poder formular funciones, es necesario tener claro los estándares de
funcionamiento y el contexto operacional del activo.

49
Se puede definir los Estándares de funcionamiento como la magnitud de aquello
que los usuarios quieren que el activo realice o cual es el funcionamiento deseado
o desempeño y para saber si el activo está en la capacidad de rendir se debe
conocer la capacidad inicial. Al entrar a definir estos estándares es necesario tener
en cuenta que existen máquinas que manejan varias variables en el proceso por lo
cual este estándar será multiple, tambien saber si es necesario cuantificarlo o se
puede enunciar cualitativamente, o si es algo absoluto o variables, definiendo los
limites de funcionamiento superior e inferior deseables16.

El siguiente paso es comprender claramente el Contexto Operacional del activo,

siendo este “las condiciones de funcionamiento en la que opera el activo, el cual
se puede redactar teniendo en cuenta diferentes aspectos”17, tales como el tipo de
proceso, si es un activo en servicio o de apoyo, los estándares de calidad, medio
ambientales y de seguridad, los turnos de trabajo en que opera, el tiempo de
reparación de las fallas y los repuestos necesarios, la demanda del mercado y el
abastecimiento de materias primas.

De esta forma es mucho más fácil determinar las funciones del activo, la cual
normalmente consiste en un verbo, un objeto y un estándar de funcionamiento
deseado por el usuario. Existen dos tipos de funciones en un activo, las primarias
y las secundarias, que se definen como:

- Funciones primarias: son la razón por la cual se adquirió el activo. Este tipo de
funciones cubre temas como velocidad, producción, capacidad de almacenaje o
carga, calidad de producto y servicio al cliente.18

- Funciones secundarias: son aquellas de las cuales se puede esperar del activo
aparte de cubrir sus funciones primarias. Estas cubren temas tales como la
seguridad, control, contención, confort, integridad estructural, economía,
16
MOUBRAY, John. Op.cit, p.23
17
MOUBRAY, John. Op.cit, p.29
18
MOUBRAY, John. Op.cit., p.8

50
 protección, eficiencia operacional, cumplimiento de regulaciones ambientales y
hasta la apariencia del activo.19

 Fallas Funcionales.

El único hecho que puede hacer que un activo no pueda desempeñarse conforme
a los parámetros requeridos por sus usuarios es alguna clase de falla. Esto
sugiere que el mantenimiento cumpla sus objetivos al adoptar una política
apropiada para el manejo de falla. Sin embargo, Antes de poder aplicar las
herramientas adecuadas para el manejo de una falla, se debe identificar que fallas
pueden ocurrir20.

El proceso RCM lo hace en dos niveles:

- Identifica las circunstancias que llevaron a la falla.

- Se pregunta qué eventos pueden causar que el activo falle.

En el mundo del RCM, los estados de falla son conocidos como fallas funcionales
porque ocurren cuando el activo no puede cumplir una función de acuerdo al
parámetro de funcionamiento que el usuario considera aceptable.

Además de la incapacidad total de funcionar, esta definición abarca fallas

parciales en las que el activo todavía funciona pero con un nivel de desempeño
inaceptable (incluyendo las situaciones en las que el activo no puede mantener los
niveles de calidad o precisión). Evidentemente estas solo pueden ser identificadas
luego de haber definido las funciones y parámetros de funcionamiento del activo.

19
Ibid., p.8
20
MOUBRAY, John. Op.cit, p.9

51
 Modos de Fallas.

Se puede definir los modos de falla como “cualquier evento que causa una falla
funcional”21. Al describir cada modo de falla se debe considerar como mínimo un
sustantivo y un verbo, tratando de ser lo suficientemente detallados para poder
seleccionar una estrategia de manejo de falla apropiada.

Las principales categorías de los modos de falla son:22

- Capacidad Decreciente: Es cuando un activo fisico decae por debajo del

funcionamiento deseado una vz puesto en servicio. Sus principales causas
son el deterioro, la falta de lubricación, polvo o suciedad, desarme y los
errores humanos.
- Aumento del funcionamiendo deseado (o del esfuerzo aplicado): Es cuando el
funcionamiento deseado aumenta hasta que el activo físico no puede
responder. El aumento del esfuerzo causa que se acelere el deterioro hasta
que deja de ser confiable y ya no es útil. Sus principales causas son la
sobrecarga deliberada o intencional, de forma constante o repentina, o usar
materias primas o materiales de empaque inadecuados.
- Insuficiente capacidad inicial: Es cuando el funcionamiento deseado esta fuera
de la capacidad inicial desde u comienzo.

Para poder saber cómo se comportan las fallas existen diferentes patrones de falla
típicos para los diferentes equipos y componentes. Las graficas de patrones de
falla se dividen en seis tipos básicos, en donde se ilustra la probabilidad de falla
contra el tiempo de vida de la máquina.

21
MOUBRAY, John. Op.cit, p.58
22
MOUBRAY, John. Op.cit, p.61-67

52
 Figura 16. Patrones de Falla.

Fuente: MOUBRAY, John. Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, 2004

- Tipo A: Se conoce comunmente como la curva de la bañera, comienza con una

probabilidad de falla alta llamada mortalidad infantil seguida de una probabilidad
de falla constante o que aumenta gradualmente, y al final termina con una
probabilidad de falla alta que se conoce como la región de desgaste.
- Tipo B: Comienza con una probabilidad de falla constante o que aumenta,
seguido de una región marcada de desgaste. Un limite de edad puede ser
conveniente. Esta falla es tipica de los motores alternativos.
- Tipo C: La probabilidad de falla aumenta gradualmente, pero no tiene edad de
desgaste identificable. La teoria de limite del equipo por lo general no es aplicable.
Esta falla es tipica de las turbinas.
- Tipo D: Comienza con una baja probabilidad de falla cuando el articulo es
nuevo, seguda por un aumento rápido hasta un nivel relativamente constante.

53
- Tipo E: Es de probabilidad de falla relativamente constante en todas las edades.
- Tipo F: Comienza con una probabilidad de falla alta o mortalidad infantil, luego
decrece hasta un valor relativamente constante o aumenta lentamente. Esta falla
es típica en los equipos electrónicos.

Los patrones A y B son típicos de componentes o elementos simples, tales como

neumáticos, pastillas de frenos y miembros estructurales. La mayoria de los
elementos complejos tienden a tener un comportamiento como el de los patrones
C, D, E y F. La diferencia básica entre los patrones de fracaso de los elementos
complejos y simples tiene implicaciones importantes para el mantenimiento. Los
elementos simples con frecuencia demuestran una relación directa entre la
confiabilidad y la edad. Esto es particularmente cierto para factores tales como la
fatiga o desgaste mecánico. En estos casos un límite de edad que dependa del
tiempo de funcionamiento puede ser eficaz para mejorar la confiabilidad global del
equipo.

 Efectos de las Fallas.

Los efectos de la falla describen que pasa cuando ocurre un modo de falla23, esta
información debe incluir todo lo necesario para ayudar posteriormente en la
evaluación de las consecuencias de las fallas. Cabe aclarar que el efecto de la
falla no es lo mismo que la consecuencia de la misma, ya que la primera responde
a la pregunta ¿Qué ocurre?, mientras que la segunda responde a la pregunta,
¿Qué importancia tiene?24. Para poder hacer más eficiente esta descripción es
importante tener en cuenta los siguientes aspectos:

- La evidencia de la falla:Define si será evidente para los operarios la pérdida de

la función causada por este modo de falla actuando por si solo. Por ejemplo
contiene si la falla se asocia a algún tipo de alarma de luz o sonido, ruidos

23
MOUBRAY, John. Op.cit, p.76
24
MOUBRAY, John. Op.cit, p.77

54
 fuertes, humo, fugas,olores extraños o parada total de la máquina entre
otras25.

- Los riesgos para la seguridad y el medio ambiente: También esta descripción

debe contener la información de cómo la falla afecta la seguridad y el medio
ambiente de la empresa. Por ejemplo riesgos de incendio o explosiones,
escape de productos quimicos peligrosos, electrocución, caída de objetos,
colapso de estructuras, ingreso de suciedad e impurezas en el producto,
inundaciones, etc26.

- Daños secundarios y efectos en la producción: Esto debe aportar claridad para

determinar las consecuencias operacionales y no operacionales. Lo más
común es describir como durante el tiempo de falla queda afectada la
producción (si es que la afecta), esto tiene que ver con el tiempo de parada de
la máquina ocasionada por la falla (Ver figura 17). Otros datos adicionales son
la forma cómo afecta la calidad y el servicio al cliente, el incremento de los
costos operativos y los daños secundarios27.

Figura 17. Tiempo de Parada de la Máquina Vs. Tiempo de Reparación

Fuente: MOUBRAY, John. Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, 2004

25
Ibid., p.77
26
MOUBRAY, John. Op.cit, p.78
27
MOUBRAY, John. Op.cit, p.79

55
 Nivel de Análisis y la Hoja de Información.

La selección del nivel de análisis dice con cuanto detalle se va a realizar el análisis
RCM. Por lo general se seleccionan niveles altos (menor detalle) si el componente
o sistema admite trabajar a Rotura, y niveles más bajos (mayor detalle) si el modo
de falla está sujeto a algún tipo de programa de mantenimiento. Toda la
información debe ser consignada y codificada en la hoja de información del
proceso RCM (Figura 18).

Figura 18. Hoja de Información RCM

 Consecuencias de las Fallas.

Como vimos anteriormente cada uno de los modos de fallo afecta de diversas
formas la organización, y cada uno de ellos tomara tiempo y costaran dinero,
siendo este el objetivo para intentar prevenir o predecir cada modo de falla. Esto
quiere decir que según la importancia o consecuencia de cada modo de falla
determinara el esfuerzo para poder evitarla, dándole mayor importancia a aquellas
que tienen una mayor incidencia en la empresa.

El primer paso es separar las funciones ocultas de las evidentes, definienfo como
función evidente “aquella cuya falla eventualmente e inevitablemente se hará
evidente por si sola a los operadores en circunstancias normales”28. Por otro lado
la función oculta es “aquella cuya falla no se hará evidente a los operarios bajo

28
MOUBRAY, John. Op.cit, p.96

56
circunstancias normales si se produce por si sola” 29. El proceso RCM clasifica
estas consecuencias en cuatro grupos, de la siguiente manera:

- Consecuencia de las fallas ocultas: Las fallas ocultas se presentan

generalmente en dispositivos de seguridad, y estos dispositivos pueden ser
con seguridad inherente (se evalúa en fallas evidentes) o sin ella,
entendiéndose esto como aquel que cuando este es incapaz de cumplir con la
función no es evidente en circunstancias normales. Este tipo de fallas pueden
ocasionar fallas múltiples que es cuando una función protegida falla mientras
el dispositivo de protección se encuentra en estado de falla.
- Consecuencias para la seguridad y el Medio ambiente: Un modo de falla
tiene consecuencias para la seguridad si causa una pérdidaa de función u
otros daños que pudiera lesionar o matar a alguien. Tiene consecuencia para
el medio ambiente si puede infringir alguna normativa relativa al medio
ambiente de carácter corporativo, regional o nacional.
- Consecuencias operacionales: Las fallas afectan y tienen consecuencias
operacionales si afectan la producción o a las operaciones en cuanto al
volumen de producción, calidad del producto, servicio al cliente o costo
operacional, además del costo directo de la reparación. La diferencia entre
evaluar las consecuencias para la seguridad y medio ambiente con las
operacionales, es que la primera busca reducir la probabilidad de falla a
niveles realmente bajos, y la segunda busca reducir la probabilidad de falla a
un nivel económicamente aceptable.
- Consecuencias no operacionales: Son aquellas consecuencias que no
ejercen un efecto adverso directo para la seguridad, el medio ambiente, o la
capacidad operacional. Solo tiene consecuencias en los costos directos de
reparación. En este caso es necesario tener en cuenta los daños secundarios
que pueda causar la falla.

29
MOUBRAY, John. Op.cit, p.97

57
 Figura 19. Evaluación de las consecuencia de falla

Fuente: SOPORTE Y CÍA. LTDA, Curso Introducción al Mantenimiento Centrado en

Confiabilidad.

La evaluación de las consecuencia de falla se puede resumir en el anterior

esquema el cual evalúa las fallas clasificándolas si son evidentes u ocultas, si
merece la pena realizar algún mantenimiento proactivo o sugiere que acción
puede tomarse si no se puede encontrar una tarea proactiva adecuada. Los
diferentes tipos de tareas se describirán a continuación.

 Mantenimiento Proactivo: Tareas Preventivas.

Antes de entrar a definir las tareas de mantenimiento es necesario preguntarnos si

una tarea es técnicamente factible, esto es cuando esta permite reducir las
consecuencias de un modo de falla asociado, a un nivel que sea aceptable para el
dueño del activo.

Ahora, todos los activos físicos están en contacto con el mundo real, siendo
sometidos a una variedad de esfuerzos, causando su deterioro y llevándolos al
punto de falla. Estos esfuerzos son medidos en cantidad producidad, distancia
recorrida, ciclos operacionales cumplidos, tiempo calendario o tiempo de

58
funcionamiento, lo que nos indica que para alguno casos hay una conexión entre
el grado de deterioro y la edad del componente. Este tipo de fallas se asocian a
los patrones de falla A,B y C descritos en los modos de falla, que sugiere que para
este tipo de falla existe una conexión entre la falla y la edad del componente 30. En
general esto se relaciona con desgaste, fatiga, corrosión, oxidación y evaporación.

El proceso RCM divide el mantenimiento preventivo en dos partes:

- Las Tareas de reacondicionamiento ciclico: Estas consisten en reacondicionar

la capacidad de un elemento o componente antes o en el limite de edad
definido, independientemente de su condición en ese momento.
- Tareas de Sustitución ciclica: Consisten en descartar un elemento o
componente antes, o en el limite de edad definida, independientemente de su
condición en ese momento. La frecuencia de este tipo de tareas la define la
edad en la que aumenta la probabilidad de falla.

 Mantenimiento Proactivo: Tareas Predictivas.

Una falla potencial es un estado identificable que indica que una falla funcional
está a punto de ocurrir. “Las Tareas a condición o predictivas consisten en
chequear si hay fallas potenciales, para que se pueda actuar para prevenir la falla
funcional o evitar las consecuencias de la falla funcional” 31. En la figura 18 se
puede observar la curva P-F en la cual se muestra como comienza la falla, el
punto donde es posible detectarla (P) y el punto donde causa la falla funcional (F).

30
MOUBRAY, John. Op.cit, p.137
31
MOUBRAY, John. Op.cit, p.149

59
 Figura 20. Curva P-F

Fuente: MOUBRAY, John. Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, 2004

Existen cuatro principales categorías de técnica a condición32:

- Técnicas de monitoreo de condición que implica el uso de algún equipo

especializado para monitorear el estado de otros equipos. Estos equipos
monitorean efectos dinámicos, de partículas, físicos, térmicos y eléctricos
en los equipos.
- Técnicas basadas en variación de la calidad del producto.
- Monitoreo de efectos primarios, como velocidad, caudal, presión,
temperatura, potencia, corriente, etc., que implican el uso inteligente de
indicadores existentes y equipos de monitoreo de procesos.
- Técnicas de inspección basados en los sentidos humanos.

 Otras acciones de mantenimiento o Acciones a Falta de.

Estas acciones se usan cuando no es posible hallar para un modo de falla una
tarea que sea técnicamente factible y que merezca la pena ser realizada. Estas
tareas se clasifican en:

- Tareas de Búsqueda de Falla: Son aquellas diseñadas para verificar si algo

todavía funciona o no, y no solo se aplican a fallas ocultas o no reveladas. La

32
MOUBRAY, John. Op.cit, p.153

60
 mejor manera de realizar esta tarea es simula las condiciones en las que el
dispositivo debería responder.
- Mantenimiento Correctivo o ningún mantenimiento programado: Es válido
cuando no se puede encontrar una tarea cíclica para una función oculta y la
falla oculta no tiene consecuencias para la seguridad o el medio ambiente.
- Rediseño: En el caso de las fallas que tienen consecuencias para la seguridad
y medio ambiente, sin poder encontrar ninguna otra tarea que sea factible
aplicarla, la acción de rediseño es obligatoria, para los otros casos debe
justificarse el rediseño del componente.
- Recorridas de Inspección: Sirven para determinar daños accidentales o para
determinar problemas debidos por negligencia como materiales peligrosos,
objetos extraños abandonados, derrames y otros conceptos relacionados con la
limpieza y conservación del lugar de trabajo.

 Proceso de selección de tareas RCM.

Un punto fuerte del RCM es la manera en que provee criterios simples, precisos y
fáciles de entender, para decidir cuál de las tareas proactivas es técnicamente
factible en el contexto operacional dado (si existe alguna), y para decidir quién
debería hacerlas y con qué frecuencias.

Si una tarea proactiva es técnicamente factible o no, está determinado por las
características técnicas de la tarea y de la falla que pretende prevenir. Si vale la
pena hacerlo o no depende de la manera en que maneja las consecuencias de la
falla. De no hallarse una tarea proactiva que sea técnicamente factible y que valga
la pena hacerse, entonces debe tomarse una acción a falta de adecuada. La
esencia del proceso de selección de tareas es el siguiente:

- Para fallas ocultas, la tarea proactiva vale la pena si reduce significativamente

el riesgo de falla múltiple asociado con esa función a un nivel tolerablemente bajo.

61
Si esto no es posible, debe realizarse una tarea de búsqueda de falla. De no
hallarse una tarea de búsqueda de falla que sea adecuada, la decisión “a falta de”
secundaria indicará que el componente pueda ser rediseñado.

- Para fallas con consecuencias ambientales o para la seguridad, una tarea

proactiva solo vale la pena si por si sola reduce el riesgo de la falla a un nivel muy
bajo, o directamente lo elimina. Si no puede encontrarse una tarea que reduzca el
riesgo a niveles aceptablemente bajos, entonces el componente debe ser
rediseñado o debe cambiarse el proceso.

- Si la falla tiene consecuencias operacionales, una tarea proactiva solo vale la

pena si el costo total de realizarla a lo largo de un cierto periodo de tiempo es
menor al costo de las consecuencias operacionales más el costo de la reparación
en el mismo periodo de tiempo. En otras palabras, la tarea debe tener justificación
en el terreno económico. Si no se justifica, la decisión “a falta de” inicial es ningún
mantenimiento programado.

- Si una falla tiene consecuencias no operacionales solo vale la pena una tarea
proactiva si el costo de la tarea a lo largo de un periodo de tiempo es menor al
costo de reparación en el mismo tiempo. Entonces estas tareas también deben
tener justificación en el terreno económico. Si no se justifica, la decisión a falta de
inicial es otra vez ningún mantenimiento programado, y si los costos son
demasiado elevados entonces la siguiente decisión a falta de secundaria es
nuevamente el rediseño.

Este enfoque significa que las tareas proactivas son solo definidas para las fallas
que realmente lo necesitan, lo que a su vez lleva a reducciones sustanciales en
cargas de trabajo de rutina. Un menor trabajo de rutina también significa que es
más probable que las tareas restantes sean realizadas correctamente. Esto,

62
sumado a la eliminación de tareas contraproducentes, lleva a un mantenimiento
más efectivo.

 El Diagrama de Decisión de RCM.

Para poder llegar a establecer cuál es la técnica de mantenimiento más adecuada

para poder prevenir o predecir las fallas, es necesario realizar una metodología de
decisiones de mantenimiento llamada Diagrama de Decisión de RCM en la cual se
determina cual técnica es técnicamente factible en el contexto operacional dado
para el activo. Todo esto es analizado ampliamente tomando como punto de
referencia las consecuencias de las fallas en la empresa. En la primera parte del
diagrama se analizan si el modo de falla es evidente u oculto, y se elige cual es la
mejor tarea para tratar fallas de funciones ocultas. En la segunda parte se analizan
las fallas con consecuencias para la seguridad y el medio ambiente, y las dos
últimas partes analizan las fallas con consecuencias operacionales y no
operacionales.(Ver Figura 21).

La información tomada del diagrama de decisión RCM se debe consignar en la

Hoja de Decisión RCM (Figura 22) en la cual se aprecia si el código de la falla, que
tipo de consecuencias tiene, cual es la actividad de mantenimiento propuesta, su
frecuencia y quien la realizara.

63
 Figura 21.Diagrama de Decisión RCM

H ¿Será evidente a los operarios S ¿Produce este

E ¿Produce este modo O ¿Ejerce el modo de falla
la pérdida de función causada modo de falla de falla una pérdida de un efecto adverso directo
por éste modo de falla SI una pérdida de fun-
NO sobre NO
actuando por sí solo en función u otros ción u otros daños que la capacidad operacional
circunstancias normales? daños que pu- (Producción, calidad, servicio
pudieran lesionar dieran infringir cualquier o costes operativos además

SI SI SI
NO

¿Es técnicamente S1 ¿Es técnicamente ¿Es técnicamente

H1 O1 ¿Es técnicamente N1
factible, factible, factible,
factible,
y merece la pena y merece la pena y merece la pena
y merece la pena
realizar realizar realizar realizar
SI NO SI NO

Tarea a Tarea a Tarea a Tarea a

condición condición condición condición

¿Es técnicamente factible, S2 ¿Es técnicamente factible, ¿Es técnicamente factible,

H2 O2 N2 ¿Es técnicamente factible,
y merece la pena realizar y merece la pena realizar y merece la pena realizar y merece la pena realizar
una una una una
tarea de reacondiciona- tarea de reacondiciona- tarea de reacondiciona- tarea de reacondiciona-

SI NO SI NO

Tarea de reacondicio- Tarea de reacondicio- Tarea de reacondicio- Tarea de reacondicio-

namiento cíclico namiento cíclico namiento cíclico namiento cíclico

H3 ¿Es técnicamente factible, S3 ¿Es técnicamente factible, O3 ¿Es técnicamente factible, ¿Es técnicamente factible,
y merece la pena realizar una y merece la pena realizar una y merece la pena realizar una N3
y merece la pena realizar una
tarea de sustitución cíclica? tarea de sustitución cíclica? tarea de sustitución cíclica? tarea de sustitución cíclica?

SI NO SI NO
Tarea de Ningún Tarea de
Tarea de sustitución Tarea de sustitución Ningún
sustitución manteni- sustitución
cíclica Cíclica manteni-
cíclica miento cíclica miento
¿Es técnicamente factible, S4 ¿Es técnicamente factible,
H4 y merece la pena realizar una
Y merece la pena realizar una
Tarea de búsqueda de fallas? combinación de tareas?
El rediseño El rediseño
SI NO SI NO debe justificarse debe justificarse

Hacer la combina- El rediseño

Tarea de ¿Podría la falla H5 ción de tareas
Fuente. John Moubray mantenimiento
búsqueda múltiple afectar es obligatorio
de fallas a la seguridad o
el
centrado en confiabilidad
Ningún
El rediseño SI NO mantenimient El rediseño debe
es obligatorio o programado justificarse

64
 Figura 22. Hoja de Decisión RCM

DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO DE LA GRB

REV.:0
HOJA DE DECISIÓN RCM
SISTEMA Facilitador Hoja №
KAREN MENDOZA HERRERA
SUBSISTEMA Auditor De
ROSSVAN PLATA VILLAMIZAR
Referencia de Evaluación de las H1 H2 H3 Acción a Falta
A
Información consecuencias S1 S2 S3 de INTERVALO
REALIZARSE
O1 O2 O3 INICIAL
F FF FM H S E O POR
N1 N2 N3 H4 H5 H6

7.2.6 Aplicación del Proceso RCM

Como ya se ha visto anteriormente el proceso RCM inicia con un registro completo

de laplanta, en el cual se ilustran los diferentes niveles de jerarquía dentro de la
empresa. Seguidamente se tienen que planear y evaluar los recursos requeridos,
justificándo la inversión y conformación de un grupo de trabajo el cual se
encargara de revisar y auditar el proceso, seguido de capacitaciones al personal.
En la Figura 21 se muestra que personas pueden integrar un grupo de revisión
RCM, en el cual el papel más importante lo cumples el facilitador, el cual es el
especialista en el proceso RCM.

Como resultado de este proceso se obtendrá planes de mantenimiento,

procedimientos de operación y cambios en los diseños en los activos; todo esto
debe ser auditado por los gerentes responsables, los cuales deben comprender
las decisiones tomadas y aprobarlas.
 Figura 23. Grupo de Revisión RCM

Fuente: MOUBRAY, John. Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, 2004

66
 8. CONOCIMIENTO DEL TALLER DE MÁQUINAS DE GRB

8.1. GENERALIDADES

La gerencia refinería de Barrancabermeja se encuentra dividida en la gerencia

técnica y la gerencia de producción, el departamento de mantenimiento hace parte
fundamental de la gerencia de producción; debido al apoyo que se realiza a las
labores de producción de todas las áreas operativas de la refinería, mencionadas
en el numeral 6.2.

El Departamento de Mantenimiento constituye parte fundamental para el proceso

de refinación que se lleva a cabo, además de ser el departamento con mayor
número de funcionarios; actualmente se encuentran laborando 443 trabajadores
directos y aproximadamente 150 trabajadores indirectos.Tiene como función,
encargarse de la reparación de equipos rotativos y estáticos de cada área
específica, ya sea, que dicha reparación se realice en los talleres o en cada
unidad operativa.

Como ya se mencionó, el Departamento se encuentra dividido en cuatro

coordinaciones, (Coordinación de mantenimiento proactivo centralizado,
coordinación de mantenimiento proactivo en las áreas, coordinación de
mantenimiento, calidad y talleres; Coordinación de administración de inventarios y
herramientas), cuyo propósito fundamental es direccionar el proceso de
mantenimiento con el fin de cumplir con estándares de calidad y especificaciones
dentro ventanas operativas.

El jefe del departamento de Mantenimiento, es el encargado de dirigir y coordinar

las acciones que se llevan a cabo en el proceso de mantenimiento, asimismo, es
quien toma las respectivas decisiones, enfocadas en la mejora continua y
confiabilidad del departamento de mantenimiento, con el apoyo de los

67
coordinadores de cada una de las cuatro coordinaciones que conforman el
departamento.

Las coordinaciones del departamento de mantenimiento, lo conforman el

coordinador, supervisor y el personal requerido para cada labor, este personal
puede rotar de un área a otra según la necesidad de demanda de servicio de
mantenimiento requerido en cada unidad operativa.

Las coordinaciones tienen relación directa entre sí; semanalmente, los

coordinadores de cada una de ellas se reúnen, con el fin de evaluar el
cumplimiento de compromisos y objetivos trazados para dicha semana, a su vez
se evalúan estrategias para realización de mejoras en el proceso de
mantenimiento.

La coordinación de mantenimiento proactivo en las áreas cuenta actualmente con

190 integrantes de todas las especialidades (especialidad de Mecánica,
especialidad de electricidad, especialidad de instrumentos y especialidad de
metalmecánica), los cuales son divididos en cada cuadrilla, dependiendo del
requerimiento laboral de la misma.

Semanalmente, el día martes, la coordinación lleva a cabo una reunión

sistemática, en el taller de mecánica, con los líderes de cuadrillas y supervisores
de cada área; en esta reunión se realiza un momento de HSE, se evalúan los
indicadores de equipo rotativo instalado y equipo rotativo confiable, así como el
cumplimiento de la programación semanal, con el fin de tomar las medidas
respectivas, para el cumplimiento de las metas de cada uno de los indicadores
mencionados.

Asimismo, el Taller de Máquinas realiza una reunión de inicio de turno,

diariamente, donde se evalúan los trabajos realizados el día anterior, los trabajos a
realizar ese día, se tratan temas de seguridad industrial y se evalúan la cantidad
de equipos que han sido reparados y aquellos que se encuentran en espera, con

68
el fin de tener conocimiento de la cantidad de equipos que se tienen que reparar,
para el cumplimiento de la meta mensual.

En el Taller de Máquinas, los productos específicos que se generan del proceso

de ejecución del mantenimiento, son las diferentes clases de equipos rotativos
reparados, los cuales varían según el área productiva. Los equipos que hacen
parte del proceso son equipos rotativos (bombas, turbinas, ventiladores,
extractores de aire, agitadores y compresores).

8.2 PROCESO DE EJECUCIÓN DEL MANTENIMIENTO DE EQUIPOS

ROTATIVOS EN EL TALLER DE MÁQUINAS.

El proceso de ejecución del mantenimiento de los equipos rotativos, se desarrolla

de acuerdo a procedimientos, estándares, instructivos y normativas vigentes
dentro de la refinería de Barrancabermeja.

Este proceso inicia desde la generación de la orden de trabajo y su respectiva

elaboración; lo anterior se encuentra a cargo del equipo de planeación de cada
área operativa. En la orden de trabajo se especifica las tareas a realizar al equipo
(Ver figura 24).

Una vez se ha realizado lo anterior se procede al transporte del equipo al Taller de

mecánica, se ubica en la zona de almacenamiento de entrada de equipos, allí
permanece hasta que se da inicio al proceso de mantenimiento.

El proceso de ejecución de mantenimiento, se lleva a cabo de acuerdo a las

siguientes etapas, ver figura 25.

69
 Figura 24. Proceso de Planeación y Programación del Mantenimiento.

PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DEL

MANTENIMIENTO

Fuente. Coordinación de mantenimiento proactivo en las Áreas.

 Desarme: Consiste en el desacople de cada una de las partes del equipo.

 Lavado: Lavado de las partes desacopladas.
 Calibración de partes: Medición de partes esenciales del equipo, tales como:
caja de balineras, impulsor, eje, acople, camisa de sello, cabezote y cuerpo.
 Recuperación de partes y/o compra de repuestos: Consiste en la
recuperación de piezas por medio de mecanizado, asimismo la compra de
repuestos.
 Sellos: Acople de cada una de las partes, sello/gobernador reparado,
repuestos, entre otros.
 Pruebas: Aseguramiento de alineación adecuada del sello del equipo.

El proceso finaliza con el acople del equipo, en la respectiva área, y su verificación

y certificación de funcionamiento por parte del soporte técnico.

70
Figura 25. Diagrama de flujo de procesos de reparación de equipos rotativos.

INICIO TALLER ENCARGADO

Taller de mecánica y/o Taller

DESARME DEL EQUIPO
de máquinas

LAVADO DEL EQUIPO Taller de mecánica

CALIBRACIONES DE
Taller de máquinas
PARTES

REPARACIÓN DE
Taller de máquinas
PARTES/ REPUESTOS

SELLOS / Taller de sellos y

GOBERNADORES gobernadores

Taller de máquinas y/o

ARMADO DEL EQUIPO
mécanica

REALIZACIÓN DE Cada área operativa

PRUEBAS encargada

FIN

71
El Taller de Máquinas cuenta con un total de 24 máquinas herramientas, para
brindar el servicio de mantenimiento a los diferentes equipos de las áreas
productivas, ver tabla 7.

Tabla 7. Equipos Propios Taller de Máquinas

Número NOMBRE MARCA MODELO

1 BALANCEADORA SCHENK H6V
2 BALANCEADORA SCHENK H2N
3 ALESADORA LUCAS 42B-30
4 ALESADORA DEFUM ADS115
5 TORNO VERTICAL DEFUM KNA-110/135ª
6 TORNO VERTICAL DEFUM KNA-110/135ª
7 TORNO HORIZONTAL MEEHANITEC CU582
8 TORNO HORIZONTAL MASHSTROY C10TM
9 TORNO HORIZONTAL MASHSTROY C11TM80
10 TORNO HORIZONTAL POREBA TCC-160
11 TORNO HORIZONTAL ROMI E45B
12 TORNO HORIZONTAL MASHSTROY C490
13 TORNO HORIZONTAL MASHSTROY C11TM80
14 TORNO PORTATIL CLIMAX FF40
FRESADORA KEARNEY Y
15 EQ2540
UNIVERSAL TRECKER
16 TALADRO RADIAL CARLTON 3A
17 TALADRO RADIAL CARLTON 3A
18 LIMADORA ATLAS W8
19 ROSCADORA LANDIS 19-20
20 MORTAJADOR J-BEHR ST150
RECTIFICADORA
21 JAKOBSEN SJ1424
PLANA
RECTIFICADORA
22 LANDIS
CILINDRICA
23 SIERRA DOALL 3613-1
24 SIERRA RACINE

72
9. PLAN DE MANTENIMIENTO BASADO EN CONFIABILIDAD TALLER DE
MÁQUINAS - DPTO DE MANTENIMIENTO – GRB

La jornada de trabajo en el taller de máquinas de la GRB es de 24 horas al día, en

donde se maneja turnos de 8 horas (6:00a.m-2:00p.m, 2:00p.m-10:00p.m,
10:00p.m-6:00a.m.) con algunos trabajadores y con otros en horario pito (7:00
a.m.-4:00p.m). A pesar de las horas constantes de trabajo se genera una
inconsistencia con respecto al tiempo continuo de rutinas diarias a realizar para la
preservación de los activos. Debido a esto las tareas de mantenimiento a realizar
para los activos del taller de máquinas deben de ser programadas, ya que éste
brinda una disponibilidad permanente durante el día de trabajo.

 ETAPAS DE TRABAJO

A. Reconocimiento de la empresa, el taller de máquinas y su proceso

B. Reconocimiento de los equipos del taller

C. Codificación de máquinas herramientas del taller

D. Recopilación de la información técnica de las maquinas

E. Análisis de criticidad de los equipos por factores ponderados.

F. Realización de la base de datos: funciones, fallas funcionales, modos de falla,

efectos de falla, consecuencias.

G. Síntesis del proceso de evaluación mediante IPR

H. Diagrama de decisión

I. Efectividad del mantenimiento

J. Plan de mantenimiento anual equipos

K. Alimentación del sistema de información ELLIPSE.

73
La primera etapa fueron descritas en el numeral 7.1 y en el capitulo 8, en donde
se explicaba las características de la empresa Ecopetrol S.A., su misión, su visión,
las políticas de calidad, sus valores corporativos, números de empleados y la
capacidad de producción de la empresa. También se explicó el proceso y las
actividades de mantenimiento que realiza el taller de máquinas de la GRB.

9.1 LOS EQUIPOS DEL TALLER DE MÁQUINAS

9.1.1. Alesadora

En la refinería existen 2 Alesadoras en el taller de máquinas herramientas.

ITEM DESCRIPCIÓN MODELO MARCA

1 ALESADORA #08 42B-30 LUCAS
2 ALESADORA #47 ADS-115 DEFUM

ALESADORA #08 ALESADORA #47

La Alesadora es una máquina herramienta que realiza el proceso de alesado que

consiste en ensanchar un agujero a fin de dejarlo exactamente a la medida

74
deseada. La herramienta arranca la viruta según una trayectoria circular; pero el
movimiento de avance (rectilíneo y constante) lo tiene la pieza. La herramienta va
montada sobre un mandril especial giratorio, mientras la pieza es fijada sobre la
bancada de la máquina. Y la pieza es la que avanza axialmente hacia la
herramienta que gira.

Con el alesado se obtienen superficies cilíndricas o cónicas internas, según ejes

perfectamente paralelos entre si y a distancias precisas con tolerancias. La
alesadora permite realizar el rebajado de zonas circulares exteriores normales a
los agujeros; las roscas interiores también son realizadas empleando herramientas
apropiadas.

9.1.2. Balanceadora

En la refinería existen 2 Balanceadoras en el taller de máquinas herramientas.

ITEM DESCRIPCIÓN MODELO MARCA

1 BALANCEADORA #31 H6V SCHENK
2 BALANCEADORA #32 H2N SCHENK

Una máquina balanceadora es una máquina especialmente diseñada para cumplir

tres funciones fundamentales:

- Soportar el rotor a ser balanceado, con facilidad de montaje y desmontaje

- Hacer girar el rotor a una velocidad de balanceo preestablecida, y

- Medir el efecto dinámico del desbalance y calcular los pesos de corrección

necesarios en cada plano de balanceo.

75
 BALANCEADORA #31 BALANCEADORA #32

Estas máquinas miden la amplitud y el ángulo de fase de las fuerzas aplicadas a

los cojinetes o del movimiento de los soportes, respectivamente. Luego, sobre la
base de que el rotor se comporta de manera completamente rígida, calculan la
cantidad y posición angular de las masas a agregar o quitar en cada plano de
balanceo.

9.1.3. Fresadora Universal

En el taller de máquinas de la GRB hay una Fresadora Universal.

ITEM DESCRIPCIÓN MODELO MARCA

1 FRESADORA UNIVERSAL N° 36 EQ-2540 KEARNEY

76
 FRESADORA UNIVERSAL #36

Una fresadora es una máquina herramienta utilizada para realizar mecanizados

por arranque de viruta mediante el movimiento de una herramienta rotativa de
varios filos de corte denominada fresa. En las fresadoras tradicionales, la pieza se
desplaza acercando las zonas a mecanizar a la herramienta, permitiendo obtener
formas diversas, desde superficies planas a otra más compleja.

Las herramientas de corte más utilizadas en una fresadora se denominan fresas

aunque también pueden utilizarse otras herramientas para realizar operaciones
diferentes al fresado, como brocas para taladrar o escariadores. Las fresas son
herramientas de corte de forma, material y dimensiones muy variadas de acuerdo
con el tipo de fresado que se quiera realizar. Una fresa está determinada por su
diámetro, su forma, material constituyente, números de labios o dientes que tenga
y el sistema de sujeción a la máquina.

9.1.4. Limadora

En la refinería de Barrancabermeja hay una Limadora en el taller de máquinas.

77
 ITEM DESCRIPCIÓN MODELO MARCA
1 LIMDORA 10 W8 ATLAS

LIMADORA #10

La limadora es una máquina herramienta para el mecanizado de piezas por

arranque de viruta, mediante el movimiento lineal alternativo de la herramienta o
movimiento de corte. La mesa que sujeta la pieza a mecanizar realiza un
movimiento de avance transversal, que puede ser intermitente para realizar
determinados trabajos, como la generación de una superficie plana o de ranuras
equidistantes. Asimismo, también es posible desplazar verticalmente la
herramienta o la mesa, manual o automáticamente, para aumentar la profundidad
de pasada.

La limadora permite el mecanizado de piezas pequeñas y medianas y, por su fácil

manejo y bajo consumo energético.

9.1.5. Mortajador

En la refinería existe 1 mortajadora ubicada en el taller de máquinas

herramientas.

78
 ITEM DESCRIPCIÓN MODELO MARCA
1 MORTAJADOR 33 C-490 SPRINT

MORTAJADOR #33
La Mortajadora es una máquina en la que se realizan ranuras interiores, dentados
interiores, vaciados, perfilados de superficie con bordes curvos. Las mortajadoras
son adecuadas para elaborar superficies de diversas formas y especialmente para
la elaboración de ranuras, chaveteros, etcétera, interiores y exteriores en la
producción individual y en pequeñas series.

9.1.6. Torno Vertical

En la refinería existe 2 Tornos verticales ubicada en el taller de máquinas

herramientas.

ITEM DESCRIPCIÓN MODELO MARCA

1 TORNO VERTICAL #13 KNA-110/135A DEFUM
2 TORNO VERTICAL #46 KNA-110/135A DEFUM

79
 TORNO VERTICAL #46 TORNO VERTICAL #13

El torno vertical es una máquina herramienta para dar forma a una pieza de
metal, u otro material haciéndola girar con rapidez contra un dispositivo de corte
que permanece fijo.

Es una variedad de torno diseñado para mecanizar piezas de gran tamaño, que
van sujetas al plato de garras u otros operadores, y que por sus dimensiones o
peso harían difícil su fijación en un torno horizontal.

Los tornos verticales tienen el eje dispuesto verticalmente y el plato giratorio sobre
un plano horizontal, lo que facilita el montaje de las piezas voluminosas y pesadas.
Es pues el tamaño lo que identifica a estas máquinas, permitiendo el mecanizado
integral de piezas de gran tamaño.

80
- Utilización De Los Tornos Verticales

Los tornos verticales sirven para el maquinado de piezas pesadas. Tales piezas
no pueden ser sujetadas por su dimensión ó por su masa en un plato vertical.
Ellas colgarían de los elementos de sujeción y existiría un gran peligro de que se
soltaran. Piezas no simétricas deberían ser balanceadas con grandes masas de
compensación.

Ejemplos de trabajos: montantes, carcasas de turbinas, anillos de ruedas de

ferrocarril, tapas para calderas y recipientes, superficies de junta en válvulas
grandes.

9.1.7. Torno Horizontal

En la refinería existen 7 Tornos horizontales en el taller de máquinas

herramientas.

ITEM DESCRIPCIÓN MODELO MARCA

1 TORNO # 26 CU-582 MEEHANITEC
2 TORNO # 66 C-10YM MM- BULGARIA
3 TORNO # 39 C-490 SPRINT
4 TORNO # 11 C -11 TM 80 MASHSTROY
5 TORNO # 12 C -11 TM 80 MASHSTROY
6 TORNO # 45 TCC-160 POREBA
7 TORNO # 17 E-45 ROMY

El torno horizontal es una máquina herramienta para dar forma a una pieza de
metal haciéndola girar con rapidez contra un dispositivo de corte que permanece
fijo. El torno es una de las máquinas herramientas más antiguas e importantes.
Puede dar forma, taladrar, pulir y realizar otras operaciones, tales como: torneado
de superficies cilíndricas, y cónicas con suministro (avance) longitudinal y

81
transversal roscados de todos los tipos de roscas standarts, fileteado interior y
exterior.

9.1.8. Taladro Radial

En la refinería existen 2 Taladros radiales en el taller de máquinas herramientas.

ITEM DESCRIPCIÓN MODELO MARCA

1 TALADRO RADIAL # 30 3A CARLTON
2 TALADRO RADIAL # 31 3A CARLTON

TALADRO RADIAL # 30 TALADRO RADIAL # 31

Los taladros radiales se caracterizan por el brazo radial lo que permite la

colocación de la cabeza a diferentes distancias de la columna y también la
rotación de la cabeza alrededor de la columna. Con esta combinación de

82
movimiento de la cabeza, se puede colocar y sujetar el husillo para taladrar en
cualquier lugar que esté al alcance de la máquina, Esta flexibilidad de colocación
del husillo hace a los taladros radiales especialmente apropiados para piezas
grandes El peso de la cabeza es un factor importante para conseguir una precisión
de alimentación eficiente sin una tensión indebida del brazo.
Son considerados como los más eficientes y versátiles.. Además, la preparación
es rápida y económica debido a que, pudiéndose retirar hacia los lados tanto el
brazo como la cabeza, por medio de una grúa, se pueden bajar directamente las
piezas pesadas sobre la base de la máquina.

9.1.9. Roscadora

En la refinería existe 1 Roscadora en el taller de máquinas herramientas.

ITEM DESCRIPCIÓN MODELO MARCA

1 ROSCADORA# 34 19 - 20 LANDIS

ROSCADORA# 34

83
La roscadora es una máquina herramienta que permite roscar superficies de
diferentes diámetros. El roscado consiste en la mecanización helicoidal interior
(tuercas) y exterior (tornillos) sobre una superficie cilíndrica. Este tipo de sistemas
de unión y sujeción (roscas) está presente en todos los sectores industriales en los
que se trabaja con materia metálica.

9.1.10. Torno Portátil

En la refinería existe 1 Torno portátil en el taller de máquinas herramientas.

ITEM DESCRIPCIÓN MODELO MARCA

1 TORNO PORTATIL #01 FF40 CLIMAX

TORNO PORTÁTIL # 01

El torno portátil es una máquina herramienta que permite el mecanizado de

piezas, donde estas tienen un movimiento de rotación alrededor del eje, así pues
el torno verifica el movimiento de corte y la pieza el avance. Es una máquina
herramienta para dar forma a una pieza de metal haciéndola girar con rapidez
contra un dispositivo de corte que permanece fijo. Es una máquina que se puede

84
utilizar para desbaste y acabado torneado, taladro, piso, cono-torneado y taladro
de componentes pesados y muy pesados en una puesta a punto.

9.1.11. Rectificadora Cilíndrica

En la refinería existe 1 Rectificadora cilíndrica en el taller de máquinas

herramientas.

ITEM DESCRIPCIÓN MODELO MARCA

1 RECT. CILINDRICA # 01 MODEL 5-RE LANDIS

RECT. CILINDRICA # 01

La rectificadora cilíndrica es una máquina herramienta que puede funcionar de una

variedad de formas, sin embargo, la pieza debe tener un eje central de rotación.
Esto incluye pero no se limita a las formas tales como un cilindro, un cono, una
elipse, una leva o un cigüeñal. También se distinguen varios subtipos:

Rectificadoras cilíndricas externas: el rectificado se realiza en la superficie externa

de una pieza entre centros, los cuales permiten la rotación de la misma. A su vez,

85
la muela también gira en la misma dirección cuando entra en contacto con la
pieza.

Rectificadoras cilíndricas internas: el rectificado se realiza en el interior de una

pieza. La muela abrasiva es siempre menor que el ancho de la pieza. Un anillo
metálico sostiene a la pieza, imprimiéndole el movimiento

9.1.12. Rectificadora Plana

En la refinería existe 1 Rectificadora plana en el taller de máquinas herramientas.

ITEM DESCRIPCIÓN MODELO MARCA

1 RECT. PLANA # 16 SJ1424 JAKOBSEN

RECT. PLANA # 16

La rectificadora plana es una máquina herramienta, utilizada para conseguir

mecanizados de precisión tanto en dimensiones como en acabado superficial, a

86
veces a una operación de rectificado le siguen otras de pulido y lapeado. El
Rectificado es un procedimiento de conformación por arranque de viruta basado
en la acción cortante de unos cuerpos abrasivos llamados muelas. Una muela
cualquiera se compone del abrasivo propiamente dicho, en forma de granos, y de
un producto aglomerante cuya misión es aglutinarlo.

9.1.13. Sierra Doall

En la refinería existe 1 sierra sin fin ubicada en el taller de máquinas

herramientas.

ITEM DESCRIPCIÓN MODELO MARCA

1 SIERRA DBW-15 DOALL

SIERRA #01

Máquina herramienta compuesta de un bastidor generalmente en forma de cuello

de cisne soportando dos volantes equilibrados superpuestos en un mismo plano
vertical y sobre los cuales se enrolla una hoja dentada llamada cinta altamente

87
flexible que es cortada y soldada de acuerdo al diámetro de los volantes,
produciendo el corte por deslizamiento continuo sobre la pieza a cortar.

La sierra puede realizar una amplia variedad de cortes, incluyendo tales cortes
rectos longitudinales, transversales.

9.1.14. Sierra Mecánica

En la refinería existe 1 sierra mecánica ubicada en el taller de máquinas

herramientas.

ITEM DESCRIPCIÓN MARCA

1 SIERRA MECÁNICA RACINE

SIERRA MECANICA #21

La sierra alternativa se utiliza para cortar trozos de barras (macizas o huecas) de

cualquier tipo de sección. Su funcionamiento es sencillo y consiste en moverse
alternativamente La hoja de corte tiene animación de un movimiento alternativo,
avanzando y elevándose automáticamente en la pieza.

88
 - Situación actual del Mantenimiento en el Taller de Máquinas.

Actualmente, a la mayoría de las maquinas del Taller de Máquinas se le realiza

una limpieza diaria, una lubricación en ciertos intervalos de tiempo e inspecciones
las cuales se dividen en 3 niveles:

Nivel 1: Observación diaria. La lleva a cabo el operario. Implica la observación del

funcionamiento de la máquina herramienta en su ciclo normal de trabajo
comprobando y verificando todas sus funciones. Para esto es necesario llevar a
cabo la lista chequeo diaria

Este trabajo es adjudicado al operario e inspeccionado por el supervisor

Nivel 2: Inspección menor. A cargo de un operador de mantenimiento

especialmente entrenado, con buenos conocimientos de máquinas herramientas y
sistemas eléctricos e hidráulicos. Inspecciones que no es necesario parar la
máquina. Incluye el nivel 1.

Nivel 3: inspección general. Incluye los niveles 1,2 y requiere paro de máquina.

9.2 CODIFICACIÓN DE LOS EQUIPOS DEL TALLER DE MÁQUINAS.

El proceso de codificación de los equipos ya venía dado de alguna forma por

normas legales de la empresa. Si se requiere cambiar algún código o nombre de
las áreas, se debe realizar un proceso con el líder encargado de ELLIPSE del
Departamento de mantenimiento, en donde se certifique los cambios hechos en la
estructura jerárquica de los equipos del departamento de mantenimiento.

Lo que se realizó en este punto fue agregar los equipos del plan, ya que estos no
estaban incluidos en ésta, por lo tanto a los códigos establecidos con anterioridad
se le agregaron los que pertenecen a este trabajo de grado.

89
Todos los equipos del taller han sido codificados por medio de un código que
consta de 3 campos:

- Primer campo:

Indica la ubicación de los equipos en las áreas y se describe por la primera letra
de cada palabra como se muestra en la tabla 8.

Tabla 8. Códigos de las áreas del Departamento de Mantenimiento

ÁREA CÓDIGO
Taller de máquinas herramientas TMH
Taller de mecánica TMC
Taller de sellos y gobernadores TSG

- Segundo campo:

Indica el tipo de equipo o herramienta como se muestra en la Tabla 9.

Tabla 9. Alternativo según el tipo de equipo

NOMBRE ALTERNATIVO
BALANCEADORA BL
ALESADORA AL
TORNO VERTICAL TV
TORNO HORIZONTAL TH
TORNO PORTATIL TP
FRESADORA UNIVERSAL FR
TALADRO RADIAL TR
LIMADORA LM
ROSCADORA RS
MORTAJADOR MT
RECTIFICADORA PLANA RP
RECTIFICADORA CILINDRICA RC
SIERRA SR

90
- Tercer campo

Indica el código del número de los equipos.

Por ejemplo si hay dos balanceadoras se escribirían de la siguiente manera:

MH-BL-31, MH-BL-32

Tabla 10. Código de número para cada equipo

NOMBRE CODIGO ALTERNATIVO
BALANCEADORA 31 BL
BALANCEADORA 32 BL
ALESADORA 08 AL
ALESADORA 47 AL
TORNO VERTICAL 46 TV
TORNO VERTICAL 13 TV
TORNO HORIZONTAL 26 TH
TORNO HORIZONTAL 66 TH
TORNO HORIZONTAL 39 TH
TORNO HORIZONTAL 12 TH
TORNO HORIZONTAL 11 TH
TORNO HORIZONTAL 45 TH
TORNO HORIZONTAL 17 TH
TORNO PORTATIL 01 TP
FRESADORA
36 FR
UNIVERSAL
TALADRO RADIAL 31 TR
TALADRO RADIAL 30 TR
LIMADORA 10 LM
ROSCADORA 34 RS
MORTAJADOR 33 MT
RECTIFICADORA
16 RP
PLANA
RECTIFICADORA
01 RC
CILINDRICA
SIERRA 01 SR
SIERRA 21 SR

91
La idea de restablecer y actualizar la codificación, es hacer que de ahora en
adelante se tenga referencia total en los equipos del taller de máquinas,
basándose en estos códigos al momento de llevar el control de los diferentes
sistemas de información del mantenimiento como lo pueden ser: Pedido de
mantenimiento, ordenes de trabajo, hojas de vida y más importante aún, programa
de mantenimiento.

Tabla 11. Codificación de los Equipos del Taller de Máquinas.

MAQUINA CODIGO ELLIPSE

BALANCEADORA TMH-BL-31
BALANCEADORA TMH-BL-32
ALESADORA TMH-AL-08
ALESADORA TMH-AL-47
TORNO VERTICAL TMH-TV-46
TORNO VERTICAL TMH-TV-13
TORNO HORIZONTAL TMH-TH-26
TORNO HORIZONTAL TMH-TH-66
TORNO HORIZONTAL TMH-TH-39
TORNO HORIZONTAL TMH-TH-12
TORNO HORIZONTAL TMH-TH-11
TORNO HORIZONTAL TMH-TH-45
TORNO HORIZONTAL TMH-TH-17
TORNO PORTATIL TMH-TP-01
FRESADORA UNIVERSAL TMH-FR-36
TALADRO RADIAL TMH-TR-31
TALADRO RADIAL TMH-TR-30
LIMADORA TMH-LM-10
ROSCADORA TMH-RS-34
MORTAJADOR TMH-MT-33
RECTIFICADORA PLANA TMH-RP-16
RECTIFICADORA
TMH-RC-01
CILINDRICA
SIERRA TMH-SR-01
SIERRA TMH-SR-21

92
9.3 RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN TÉCNICA DE LAS MAQUINAS

En esta etapa se realizó la investigación necesaria, en búsqueda de la información

técnica de los equipos a los cuales se les realizó el plan de mantenimiento.

Gran parte de la información se tomó de los manuales de los equipos, de libros y

maquinarias que se encuentran en el Servicio Nacional De aprendizaje (SENA).
Por último se obtuvo información de acuerdo de los diferentes componentes de los
equipos, de los cuales se buscó las características en manuales de ingeniería y
guías de posibles proveedores.

El resultado de esto fue la realización de las diferentes fichas técnicas para los 24
equipos del plan, siendo algo muy importante para el taller en especial a causa de
la necesidad de tener estos documentos del proceso para la acreditación de la
calidad industrial. Recordemos que hasta el momento la concepción de
mantenimiento que se tiene en el taller es reparar a la hora de presentarse algún
problema o en muy pocos casos se realiza un mantenimiento preventivo, dando
esto muestra de la falta de compromiso y organización del Departamento con la
realización de primeros pasos como puede ser este tipo de documentos.

Las fichas técnicas dan información de la función del sistema, de los componentes
de éste, de las características técnicas, de las instrucciones de uso y hasta las
vistas del campo del activo, generando así una idea más profunda y un detallado
grupo de datos que es de mucha importancia para los mecánicos del taller y para
la realización del programa de mantenimiento.

La figura 26 nos muestra unas de las fichas técnicas que se diseñaron y que
fueron de gran aporte para la estrategia RCM.

Como podemos observar la ficha técnica diseñada, tiene una estructura simple, en
la que se puede observar la información dada por el supervisor y técnicos del
taller; se establece una información detallada de la máquina, una serie de

93
especificaciones técnicas que nos da la información de utilización y proceso de la
máquina, además de los componentes que lo conforman, instrucciones de uso, la
función por la cual fue adquirido y un mantenimiento básico a realizar que se tenía
planeado en el taller antes de realizar la estrategia RCM.

NOTA: Las fichas técnicas de todos los equipos del Taller de Máquinas se
encuentran en el ANEXO E.

94
 Figura 26. Ficha técnica Torno vertical # 46
FECHA: 14/05/13
FICHA TECNICA DE EQUIPOS DEL TALLER DE
MAQUINAS DPTO MTTO
Version 1.0

DESCRIPCIÓN FISICA TORNO VERTICAL

MODELO KNA-110/135A
MARCA DEFUM
SERIE 2817342
UBICACIÓN Taller de Máquinas
CODIGO DE INVENTARIO 6019124
OPERARIO Mecánicos Taller
AÑO DE COMPRA 1975 (año de fabricación)
NÚMERO INTERNO MHTV046

Eléctrico: X Mecánico: X Neumático: Hidráulico: Electrónico:

ESPECIFICACIONES TECNICAS:
Diámetro de la placa frontal: 1100 mm / 43,3 in
Máximo apogeo sin silla lateral: 1350 mm / 51,3 in
Máximo apogeo con silla lateral: 1100 mm / 43,3 in
Gama de velocidades de la placa de mesa cara:
3,15 - 200 r.p.m
Desplazamiento vertical de la cabeza de la hrta:
600 mm /23,6 in
Desplazamiento vertical del Crossrail: 800 mm / 31,5 in
# de agujeros de herramientas en la torreta: 5
Diametro de agujeros de hrrtas en la torreta:60mm
# alimentaciones de silla de montar superior y lateral:12
Gama de alimentaciones: 0,21-10 mm/rev; 008-,393in/rev
Máx.Peso admisible de la pieza de trabajo:3000Kg/6614lb
# de revoluciones del motor de accionamiento principal a
una frecuencia de 60 c/s: 1758/882 r.p.m
# de revoluciones de accionamiento de traslación
rápida del Crossrail a una frecuencia de 60 c/s:1692 r.p.m
4 motores para viajes rápidos de sillas de montar de
potencia de cada motor: 0,55 Kw; 0,8 HP
Poder de lubricación del motor de accionamiento
de bomba: 1,1 kw
P.neto de la máq herramienta aprox.:11000 Kg; 24251 lb
Dimensiones/longitud*ancho*alto: 2250*2500*3000mm
88,5*98,4*118,1 in
Tensión de Alimentación: 440 V, Tensión de Control:220 v
Potencia instalada total:28,1kW, Frecuencia: 60 c/s

95
 COMPONENTES:
A. Copa H. Panel Control General
B. Motor Principal I. Volantes Manuales
C. Carro Vertical J. Portaherramientas
D. Volantes
E. Palancas comando de avances
F. Portaherraminetas
G. Carro Logintudinal

INSTRUCCIONES DE USO:
1. Diligenciar la lista de chequeo (antes de operar el torno) (ver anexo formato de lista de chequeo)
2. Verifique que la máquina se encuentre limpia y lubricada
3. Encienda la máquina accionando la palanca principal
4. Accione el botón de la bomba de seguridad ubicado en el panel de comandos
5. Seleccione velocidades de acuerdo al trabajo requerido y oprima el botón de accionamiento para hacer
efectiva para hacer efectiva la velocidad
6. Seleccione el carro que vaya a necesitar (longitudinal-transversal)
7. Monte la pieza que va a maquinar y céntrela.
8. Monte el portaherramientas de acuerdo al trabajo que vaya a realizar.
9. Maquine la pieza de acuerdo al trabajo que vaya a realizar

FUNCIÓN: Mecanizar piezas de gran tamaño, que van sujetas al plato de garras u otros operadores. Se aplica para un
mecanizado multi-funcionamiento de acero y piezas de hierro fundido con la ayuda de las herramientas de corte con
puntas de acero de alta velocidad o los carburos sintetizados.

MANTENIMIENTO:
1, Limpieza de la Maquina, especialmente aquellas partes que dependen de la precisión de trabajo.
2, Lubricación de acuerdo al plan dado en la documentación técnica y de trabajo.
3, Inspecciones: no solo revela la condición de la máquina herramienta, si no que supone un ajuste, reparación o
cambio de piezas desgastadas
4, Protección a la co-acción de partes, especialmente las sillas, de la que deben ser eliminadas
sedimentos con cepillo o un gancho de acero con el fin de evitar que se acumulen en estas partes.
5, Apriete de las tuercas, pernos, etc.
6. Cambio de aceite en los cutainers y grasa en los vasos de grasa y remover los pequeños defectos.

Fuente: Autores con ayuda del tutor del proyecto

9.4 ANÁLISIS DE CRITICIDAD DE LOS EQUIPOS POR FACTORES

PONDERADOS.

El análisis de criticidad permite identificar y jerarquizar por su importancia los

elementos de una instalación sobre los que vale la pena dirigir recursos
(Humanos, económicos). Para el caso del análisis del plan de mantenimiento se
propone seguir la metodología desarrollada por al consultoría inglesa “THE

96
WOODHOUSE PARTNERSHIP LIMITED”,33 llamado el modelo de criticidad
“Factores ponderados basados en el riesgo”. Este modelo esta basado en el
concepto de riesgo así:

Tabla 12. Ponderaciones de los parámetros del análisis de criticidad

Parámetros de
medición de Criterios Puntaje
criticidad
Frecuencia de No más de 1 por año 1
falla Entre 1 y 3 por año 2
Entre 3 y 5 por año 3
Entre 5 y 10 por año 4
Más de 10 por año 5
Tiempo
promedio para Menos de 8 horas 1
reparar
Entre 8 y 24 horas 2
Entre 24 y 40 horas 3
Entre 40 y 80 horas 4
Más de 80 horas 5
Impacto sobre
la producción No afecta la producción 0,05F
25% de impacto 0,3F
50% de impacto 0,5F
75% de impacto 0,8F
La afecta totalmente 1F

Costos de Menos de 3 millones 3

reparación
Entre 3 y 5 millones 5
Entre 5 y 10 millones 10
Más de 10 millones 25
Impacto
ambiental No origina ningún impacto ambiental 0
Contaminación ambiental baja, el impacto se 5
manifiesta en un espacio reducido dentro de los

33
HUERTA MENDOZA Rosendo. Club de mantenimiento. Publicación periódica. Pág. 12:”El análisis de
criticidad, una metodología para mejorar la confiabilidad operacional”. Aplicación del análisis de criticidad
en petróleos en Venezuela. PDWSA E & P Occidente. Autor.

97
 límites de la planta

Contaminación ambiental moderada, no rebasa 10

los límites de la planta
Contaminación ambiental alta, incumplimiento de 25
normas, quejas de la comunidad, procesos
sancionatorios
Impacto en la
salud y No origina heridas ni lesiones 0
seguridad
personal Puede ocasionar lesiones o heridas leves no 5
incapacitantes
Puede ocasionar lesiones o heridas graves con 10
incapacidad temporal entre 1 y 30 días
Puede ocasionar lesiones con incapacidad 25
superior a 30 días o incapacidad parcial
permanente
Impacto en la
satisfacción No ocasiona pérdidas económicas en las otras 0
del cliente áreas de la planta
Puede ocasionar perdidas económicas hasta de 5 5
SMMLV
Puede ocasionar perdidas económicas mayores 10
de 5 y menores de 25 SMMLV
Puede ocasionar perdidas económicas mayores 25
de 25 SMMLV

Fuente. Los autores con base en la recolección de datos suministrados por el

Taller de máquinas-GRB

9.4.1 Descripción del instrumento.

Respecto al instrumento, una calificación por equipo entre 0 y 20 implica un bajo

nivel de criticidad; una calificación mayor a 20 pero menor o igual a 40 implica un
nivel medio de criticidad y finalmente una calificación mayor a 40 demuestra que el
equipo en mención a razón de sus operarios se encuentra en estado crítico alto.
Los criterios o parámetros que se utilizaron para la elaboración de las encuestas,

98
las tablas de ponderación y el cálculo de los valores de criticidad de los sistemas
fueron los siguientes:

- Frecuencia de falla: Representa las veces que falla cualquier componente del
sistema que produzca la pérdida de su función, es decir, que implique una
parada, en un periodo de un año.

- Nivel de producción: Representa la producción aproximada por día de la

instalación y sirve para valorar el grado de importancia de la instalación a nivel
económico.

- Tiempo promedio para reparar: Es el tiempo promedio por día empleado para
reparar la falla; se considera desde que el equipo pierde su función hasta que
esté disponible para cumplirla nuevamente. El MTTR, mide la efectividad que se
tiene para restituir la unidad o unidades del sistema en estudio a condiciones
óptimas de operatividad.

- Impacto en la producción: Representa la producción aproximada

porcentualmente que se deja de obtener (Por día), debido a fallas ocurridas
(Diferimientos de la producción). Se define como la consecuencia inmediata de
la ocurrencia de la falla, que puede representar un paro total o parcial de los
equipos de los sistemas estudiados y al mismo tiempo el paro del proceso
productivo de la unidad.

- Costo de reparación: Se refiere al costo promedio por falla requerido para

restituir el equipo a condiciones óptimas del funcionamiento, incluye labor,
materiales y transporte.

- Impacto en la seguridad personal: Representa la posibilidad de que sucedan

eventos no deseados que ocasionen daños a equipos o instalaciones y en los
cuales alguna persona pueda o no resultar lesionada.

99
- Impacto ambiental: Representa la posibilidad de que sucedan eventos no
deseados que ocasionen daños a equipos e instalaciones produciendo la
violación de cualquier regulación ambiental, además de ocasionar daños a
otras instalaciones.

- Impactos satisfacción al cliente: En él se evalúa el impacto que la ocurrencia

de una falla afectaría las expectativas del cliente; en este caso se considera
cliente a las áreas a las cuales se les suministra los servicios industriales.34

9.4.2 Selección del personal a entrevistar

El personal seleccionado para el análisis de la información por medio del enfoque

de criticidad fue el siguiente:

- Operario por cada una de las maquinas previamente caracterizadas.

- Funcionario encargado del mantenimiento.

Cada uno de estos funcionarios pondero cada una de las variables abordadas en
el cuestionario, luego estos resultados fueron promediados por maquina o equipo,
finalmente estos datos fueron ingresados en la siguiente formula:

Criticidad: Frecuencia De Falla*Consecuencia

Siendo Consecuencia: a + b
a: Costo reparación +Impacto seguridad personal +Impacto ambiental+
Impacto satisfacción cliente.

b: Impacto en la producción* Tiempo promedio para reparar( MMTTR)

34
HUERTA MENDOZA, Rosendo. OP.CIT., p 26

100
9.4.3 Verificación de Datos

Los anteriores criterios fueron la base del cuestionario de aplicación (Ver Anexo F)
realizado con el personal logístico y operativo del taller de máquinas de la GRB en
cada una de las máquinas, modos de uso, costos de producción, a fin de que los
sujetos, con base en sus experiencias financieras, de manejo y organización
pudieran evaluar el estado del riesgo que sufren sus máquinas a fin de generar
priorizaciones en el plan de mantenimiento. El personal escogido para la
evaluación por equipo fue conformado por el supervisor de mantenimiento y el
operario de la máquina (Ver tabla 13).

Tabla 13. Ponderación de los parámetros del análisis de criticidad por equipo.
PONDERACIÓN DE LOS PARAMETROS DEL ANÁLISIS DE CRITICIDAD
TALLER DE MÁQUINAS GRB
EQUIPO SUPERVISOR DEL OPERARIO ECUACIÓN DE CRITICIDAD
PROMEDIO
BALANCEADORA 31 TALLER DEL TALLER CRITICIDAD (FF) ((CR+ISSP+IA+ISC)+(ISP*MTTR))
FRECUENCIA DE FALLLA (TODO TIPO DE FALLA) 2 2 2
FRECUENCIA DE FALLLA FF

TIEM PO PROM EDIO PARA REPARAR M TTR

TIPO PROMEDIO PARA REPARAR (MTTR) 4 5 4,5
IM PACTO SOBRE LA PRODUCCIÓN ISP

0,5F 1F COSTOS DE REPARACIÓN CR

IMPACTO SOBRE LA PRODUCCIÓN (POR EL NÚMERO DE FALLAS AL AÑO) 1,5
1 2 IM PACTO AM BIENTAL IA

IM PACTO EN LA SALUD Y SEGURIDAD PERSONAL ISSP

COSTOS DE REPARACIÓN 10 5 7,5
IM PACTO EN LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE ISC

IMPACTO AMBIENTAL 0 5 2,5

IMPACTO EN SALUD Y SEGURIDAD PERSONAL 0 5 2,5

53,500

IMPACTO SATISFACCIÓN DEL CLIENTE (ÁREAS DE LA PLANTA A LA CUAL

10 5 7,5
SE LE SUMINISTRAN LOS SERVICIOS INDUSTRIALES)

Fuente: Resultado de la aplicación de los instrumentos

8.5.4 Resultados del estudio

La tabla 14 muestra el resultado de la evaluación de los diversos equipos

existentes en el Taller de máquinas de la GRB; los datos particulares de
evaluación de cada uno de los equipos corresponden a los (Anexo G).

101
 Tabla 14. Matriz de criticidad del equipo del taller de maquinas

EQUIPOS CRITICIDAD RANGO DE CRITICIDAD

BALANCEADORA 31 53,500
BALANCEADORA 32 49,000
40>ALTA≤60
ALESADORA 47 48,000
TORNO HORIZONTAL 45 43,000
TORNO VERTICAL 46 39,000
TORNO VERTICAL 13 38,000
FRESADORA UNIVERSAL 36 37,000
TORNO HORIZONTAL 11 35,000
TORNO HORIZONTAL 17 33,450
RECTIFICADORA CILINDRICA 01 32,500 20>MEDIA≤40
TALADRO RADIAL 30 32,000
TALADRO RADIAL 31 30,200
ALESADORA 08 28,700
SIERRA 01 28,250
SIERRA 21 25,000
TORNO HORIZONTAL 12 19,613
RECTIFICADORA PLANA 16 17,700
LIMADORA 10 13,013
MORTAJADORA 33 12,800
TORNO HORIZONTAL 66 9,938 0>BAJA≤20
TORNO HORIZONTAL 26 9,600
TORNO HORIZONTAL 39 9,600
ROSCADORA 34 8,250
TORNO PORTATIL 01 6,188

Fuente. Autores del proyecto con base a los resultados del Instrumento utilizado
para hallar la criticidad de los equipos.

Como base final del análisis de criticidad, se establecieron los 15 equipos que
hacen parte del estudio de análisis de modos y efectos de falla. Estos equipos son
los que se encuentran en alta y media criticidad (Ver tabla 15).

102
 Tabla 15. Resultados del análisis de criticidad
EQUIPOS CÓDIGO
BALANCEADORA 31
BALANCEADORA 32
ALESADORA 47
TORNO HORIZONTAL 45
TORNO VERTICAL 46
TORNO VERTICAL 13
FRESADORA UNIVERSAL 36
TORNO HORIZONTAL 11
TORNO HORIZONTAL 17
RECTIFICADORA CILINDRICA 01
TALADRO RADIAL 30
TALADRO RADIAL 31
ALESADORA 08
SIERRA 01
SIERRA 21

Finalizado este proceso se continúa con el análisis de modos y efectos de falla de

estos 15 equipos.

9.5 ANÁLISIS DE MODOS Y EFECTOS DE FALLA (FMEA)

Se debe tener en cuenta que mantenimiento, significa asegurar que los elementos
funcionales de una organización continúen haciendo lo que los usuarios quieren
que haga; entonces un programa de mantenimiento general debe tener en cuenta
todos los sucesos que son contingentes de amenazar esa funcionalidad. Para el
análisis de estos acontecimientos, cada equipo puede ser clasificado según sus
subsistemas y/o componentes, al cual se les determinara sus funciones, fallas
funcionales, modos de falla y efectos de falla.

103
9.5.1 Descripción General Del Proceso

- Proceso de análisis

Se tuvieron en cuenta los diversos pasos prestablecidos por el análisis de FMEA,

para el análisis de los equipos previamente caracterizados. De esta forma se
pretendió inicialmente realizar una subdivisión por sistemas que resulte útil para el
proceso de verificación de posibles fallas en componentes del equipo.

Para lograr obtener esta base de datos, se realizaron diferentes reuniones con los
técnicos de mantenimiento y con el Ingeniero Jefe, quienes son las personas que
están más involucradas directamente con el proceso del taller desde hace ya
algún tiempo; además los libros-manuales para el manejo del equipo fueron
esenciales para la ejecución de este objetivo.

- Descripción del elemento (Hoja de información RCM)

La hoja de información RCM diseñada para los equipos del taller de máquina con
referencias a otras estructuras estandarizadas tienen una estructura simple, en las
que se puede observar en la parte superior información tal como el sistema a
trabajar, el área de trabajo, marca y modelo del equipo, facilitador y auditor de la
información registrada. En la fila siguiente de la tabla se presenta información tal
como lo son los subsistemas y componentes del equipo, además las funciones de
los activos como principal parámetro de la adquisición del equipo. También las
fallas funcionales que hacen que dichas funciones no se cumplan como se espera,
los modos de fallas como causas posibles de las fallas funcionales, los efectos de
falla como evento que manifiesta que la falla ocurre, y por último el índice de
prioridad de riesgos IPR el cual nos permite jerarquizar el nivel de riesgos de cada
falla funcional.

104
 - Resultados del proceso FMEA

Se debe tener en cuenta, que inicialmente las maquinas fueron caracterizadas,

luego se dividieron los diversos subsistemas y a continuación se muestran los
resultados del FMEA (Ver Tabla 16), con base en la información colectada por los
operarios dado que a pesar de la existencia de un software, este no resulta ser
suficiente para garantizar de manera dinámica la actualización de la información
por equipo y menos predecir su estado por medio de la cuantificación de las horas
de trabajo. De allí la importancia de preestablecer un mecanismo.

NOTA: Las hojas de Información de todos los equipos del Taller de Máquinas se
encuentran en el Anexo H.

105
 Tabla 16. Hoja de Información Balanceadora
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO DE LA GRB
REV.:0
HOJA DE INFORMACIÓN RCM
AREA DE TRABAJO: Taller de Máquinas Facilitador Hoja Nº:
Karen Mendoza, Yarlyn Salas
SISTEMA: MARCA: MODELO: CÓDIGO: Auditor Fecha:
BALANCEADORA SCHENK H2N TMH-BL-32 Rossvan Plata Villamizar
Probabilida Probabilidad Indice de
Graveda
d de no Prioridad
SUBSISTEMA F FUNCIÓN FF FALLA FUNCIONAL MF MODO DE FALLLA EFECTOS DE FALLA d de falla
Ocurrencia Detención"D de Riesgo
"G"
"P" " "IPR"
1 A 1
Rompimiento de un Montaje incorrecta de la pieza
diente, de un engranaje Imposibilidad de
Balancear los 2 10 3 60
o del cardan de los 2 balancear
Unidad rotores y Potencia demasiado fuerte
apoyos.
mecánica compensar los
equipos B Soporte de la pieza 1
Excesos del llimite establecido Balanceos imperfectos,
defectuosos 2 8 1 16
de vida util lecturas erroneas
(Rodamientos)
1 A El sensor de lectura no 1
No realiza el contador de
registra los datos de 2 10 2 40
revoluciones
balanceo
B El cableado no 1 Daño en el sistema Pickup
No se sabe si el equipo
transmite los datos de
Permite reflejar los està balanceado o 2 8 3 48
las vibraciones hacia el
Control datos que se desbalanceado
monitor
electrónico trasmiten en la
C 1 No se puede observar los
operación Desconfiguración del Manejo incorrecto del sistema
datos transmitidos por el 4 10 2 80
software del monitor operativo.
sistema
D 1 No se puede observar los
Reinicio del equipo, o cuando
Maquina despatroneada datos transmitidos por el 3 10 2 60
se desenergiza el monitor.
sistema
1 Proveer la energía A 1 Motor sobrecargado Imposibilidad de
El motor no gira 5 10 3 150
necesaria para el 2 Cableados defectuosos balancear
arranque y correcto B 1 Motor sobrecargado
El motor esta Imposibilidad de
Control funcionamiento de 2 Obstrucción en el sistema de 4 7 2 56
sobrecalentado balancear
eléctrico los accesorios enfriamiento del motor
eléctricos e C 1
instrumentos de Aislamiento del fluido eléctrico Imposibilidad de 4 10 2 80
control La máquina no prende mecanizar

Fuente. Resultado de la información colectada de los equipos en el Taller de Maquinas GRB

9.6 SÍNTESIS DEL PROCESO DE EVALUACIÓN MEDIANTE IPR

Existen tres indices de evaluación para cada Modo de Fallo:

- Índice de Gravedad (G)

Evalua la gravedad del Efecto o consecuencia de que se produzca un determinado

Fallo para el cliente.

La evaluación se realiza en una escala del 1 al 10 en base a una Tabla de

Gravedad (Tabla 17) y que es función de la mayor o menor insatisfacción del
cliente por la degradación de la función o las prestaciones.

Tabla 17. Criterios de Evaluación Índice de Gravedad

Criterio Probabilidad
Muy Leve(casi imperceptible) 1-2
Leve 3-4
Gravedad moderada 5-6
Gravedad Alta 7-8
Muy grave 9-10

Fuente. Tomado de la fuente electrónica35

- Índice de Ocurrencia (O)

Evalúa la probabilidad de que se produzca el Modo de Fallo por cada una de las
Causas Potenciales en una escala del 1 al 10 en base a una Tabla de Ocurrencia
(Tabla 18). Para su evaluación, se tendrán en cuenta todos los controles actuales
utilizados para prevenir que se produzca la Causa Potencial del Fallo.

35
DOMENECH ROLDÁN, José Manuel. [Disponible en:]
http://www.jomaneliga.es/PDF/Administrativo/Calidad/AMFE.pdf, Vista el 18/11/13.
 Tabla 18. Criterios de Evaluación Índice de Ocurrencia
Criterio Probabilidad
Casi improbable 1-2
Baja probabilidad 3-4
Probable 5-6
Alta probabilidad 7-8
Casi con certeza 9-10

Fuente. Tomado de la fuente electrónica36

- Índice de detención (D)

Evalúa, para cada causa, la probabilidad de detectar dicha Causa y el Modo de

Fallo resultante antes de llegar al cliente en una escala del 1 al 10 en base a una
tabla de detención (Tabla 19).

Para determinar el índice D se supondrá que la Causa de Fallo ha ocurrido y se

evaluará la capacidad de los controles actuales para detectar la misma o el Modo
de Fallo resultante.

Tabla 19. Criterios de Evaluación Índice de Ocurrencia

Criterio Probabilidad
Casi imposible que los controles no detecten el 1-2
fallo
Baja probabilidad de no detección 3-4
Probabilidad media 5-6
Alta probabilidad de no detección 7-8
Probabilidad muy alta de no detectar el fallo 9-10

35
Fuente. Tomado de la fuente electrónica

36
DOMENECH ROLDÁN, José Manuel. [Disponible en:]
http://www.jomaneliga.es/PDF/Administrativo/Calidad/AMFE.pdf, Vista el 18/11/13.

108
Los tres índices anteriormente mencionados son independientes y para garantizar
la homogeneidad de su evaluación, éstas serán realizadas por el mismo grupo de
análisis.

La síntesis del proceso de evaluación mediante IPR para los equipos del Taller de
Máquinas se realiza con los valores mayores e igual a 100 en su puntaje, Ver
Anexo I.

9.7 HOJA DE DECISIÓN DE LOS EQUIPOS DEL TALLER DE MÁQUINAS

El siguiente paso en el estudio de RCM es analizar las consecuencias de cada

modo de falla, y dependiendo de la severidad, justificar si merece hacerle una
tarea de mantenimiento. Para este proyecto se van a estimar las siguientes
consecuencias a modo de propuestas:

- Fallas ocultas o evidentes.

- Consecuencias para la seguridad y el medio ambiente
- Consecuencias operacionales
- Consecuencias no operacionales

Después de la evaluación de las consecuencias en el diagrama de decisión RCM,

continua con la decisión de qué tipo de tarea se va realizar para mitigar dichas
consecuencias y así disminuir su impacto. En este punto se debe tener en cuenta
cual es la mejor opción para la organización.

Las Hojas del Diagrama de Decisión de los otros equipos analizados se

encuentran en el Anexo J.

109
 Tabla 20. Hoja de Decisión RCM Balanceadora
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO DE LA GRB
REV:0
HOJA DE DECISIÓN RCM
SISTEMA Facilitador Hoja Nº:
Balanceadora 31 Karen Mendoza, Yarlyn Salas
SUBSISTEMA Auditor de
Unidad mécanica Rossvan Plata Villamizar
Referencia
Evaluación de H1 H2 H3 ACCIÓN
de
consecuencias S1 S2 S3 FALLA DE INTERVALO
información TAREAS PROPUESTAS A REALIZARSE POR
INICIAL
O1 O2 O3
F FF FM H S E O H4 H5 H6
N1 N2 N3
Verificar que la pieza de trabajo
Al inicio de cada
1 A 1 S S S1 se encuentre montada Operador
trabajo
adecuadamente

Reducir la potencia
A 2 S S S S2 C/6 Meses Operador
suministrada al equipo

Ajustar los soportes de la

pieza.
1 B 1 S N N S O1 Verificar el desgaste de los C/ 12 Horas Mécanico
centros o puntas de las
máquinas y correguir el ángulo.
 SUBSISTEMA: Control Electrónico

Configurar o cambiar el sensor

1 A 1 S N N S O1 C/ Año Ingeniero Electrónico
de Lectura

Reemplazar el cableado de Definido por el Ingeniero Electrónico

1 B 1 S N N S O3
transmisiòn Ingeniero a cargo y/o Eléctrico
1 C 1 S N N S O2 Configurar el sistema C/ 5 Meses Ingeniero Electrónico

1 D 1 S N N S O1 Patronear la máquina Semanalmente Ingeniero Electrónico

SUBSISTEMA: Control Eléctrico
Disminuir el voltaje de la Al inicio de cada
1 A 1 S N N S O1 Ingeniero Electrónico
máquina trabajo
Al inicio de cada
A 2 S N N S O1 Revisar el cableado Ingeniero Electrónico
trabajo
Aumentar el valor de tiempo de
1 B 1 S N N N1 Inmediatamente Operador
aceleración

B 2 S N N S O1 Inspección o cambio del motor C/ 6 Meses Operador

Disminuir el voltaje de la Al inicio de cada
1 C 1 S N N S O1 Ingeniero Electrónico
máquina trabajo
Eliminar los obstaculos que
C 2 S N N N2 C/ 6 Meses Mécanico
obstruyen el sistema
Verificar el suminnistro de
1 D 1 S N N S O1 Inmediatamente Operador
energía

1 E 1 S N N N3 Detectar y cambiar el cableado C/ 3 Años Mécanico y/o Eléctrico

en mal estado

Fuente. Resultado de la Hoja de información colectada en el Taller de Maquinas GRB.

111
9.8 ANÁLISIS DE COSTOS Y EFECTIVIDAD DEL MANTENIMIENTO

Una de las maneras para poder medir la eficiencia del mantenimiento, es la

evaluación de los costos del mismo. Esto dice que tan bien el mantenimiento está
utilizando los recursos a su disposición. En general se puede decir que los costos
directos del mantenimiento se basan básicamente en tres aspectos:

- Mano de obra interna, conformada por el personal técnico de

mantenimiento
- Materiales empleados en la ejecución del mantenimiento
- Contratistas encargados de realizar labores externas especializadas

9.8.1 Análisis de Costos del Programa Actual de Mantenimiento (2014) para

los equipos críticos del Taller de Máquinas de La GRB.

Siguiendo lo anteriormente expuesto se realizó un análisis de costos de

mantenimiento en el Taller de máquinas de la GRB para el presente año, ya que
en el año 2013 no se realizó un plan de mantenimiento preventivo, ni se pactaron
costos para las tareas de mantenimiento de los equipos del taller; estos quedaron
desiertos, ocasionando grandes pérdidas de producción debido a los fallos,
paradas y fueras de servicio de las máquinas, además de altos costos de
mantenimiento correctivo para el Departamento de Mantenimiento.

Para el cálculo de los costos del mantenimiento se tienen en cuenta los tres
aspectos: Los materiales se ven representados en las Órdenes de compras de
materiales consumibles (Por tanto el valor utilizado en este caso es un valor
estimado). Por otro lado la mano de obra es realizada por el personal de
mantenimiento de la empresa y por último se encuentran el costo de contratos y
ordenes de prestación de servicios (OPS). Estos costos se pueden observar en la
tabla 21 y en la figura 27. Esto deja ver claramente la importancia que tiene los
contratistas en el programa de mantenimiento de la empresa, seguido de la mano
de obra Interna.

Tabla 21. Costos Generales de Mantenimiento de Equipos Críticos del Taller de

Máquinas de la GRB.
COSTOS GENERALES DE MANTENIMIENTO DE
EQUIPOS CRITICOS
Personal De Mantenimiento $ 151.180.800
Órdenes De Compra $ 36.300.000
Contratos y OPS $ 87.520.000
Costo Total de
$ 275.000.800
Mantenimiento
Fuente. Los autores con base en la recolección de datos suministrados por el
Taller de máquinas-GRB

Figura 27. Costos Generales de Mantenimiento de Equipos Críticos del Taller de

Máquinas de la GRB

113
9.8.2 Cálculo del Índice de Efectividad (MEI) por Equipo Crítico.

Una forma muy interesante de poder saber que equipos generan más perdidas si
no se les realiza tareas de mantenimiento, es hacer un análisis de la efectividad
del mantenimiento planeado. Este método logra hacer decidir qué tipo de
máquina puedo planear para realizar Tareas de Mantenimiento Preventivo y
Proactivo y cuales en definitiva no van en el Plan de Mantenimiento.

Para poder hacer este análisis se requiere saber el costo de la máquina y el costo
de hacer mantenimiento.

El valor MEI se calcula con la siguiente formula:

- Perdida de la producción sin mantenimiento: Es el costo de la máquina. (Ver

Tabla 24.)

- Cálculo del valor MEI para el Torno Vertical 45

El torno vertical 45 presenta varios modos de falla que pueden afectar

directamente a la operación, es por esto que se asignan tareas de mantenimiento
para cada uno de ellos con el fin de mitigarlos. Con estas tareas se busca concebir
un Plan de mantenimiento proactivo.

Para las tareas de tipo proactivo, se tiene disponible ocho horas de mano de obra
interna por cada semestre del año para realizarlas, lo que no involucra efectos en
la producción a la hora de hacer mantenimiento, además un costo de materiales
consumibles de $ 2.420.000 y un costo de recurso contratado pactado para el
mantenimiento de $4560000.

114
Entonces, para realizar las tareas de mantenimiento en el equipo se tiene un costo
de:
Costo de Mantenimiento= $Mano de Obra Interna+ $Materiales+$Contratos

a.) Mano de Obra Interna= HH*$HH*SEMESTRE*#TRABAJADORES

= 8HH * $ 99.200 * 2 * 2 = $ 3.174.400

$ TOTAL DE MANO DE OBRA/ AÑO= $ 3.174.400

b.) Materiales Consumibles

Tabla 22. Materiales Consumibles por Equipo.

MATERIALES/EQUIPO EN EL AÑO
Materiales Indirectos $ 1.000.000
Lavado de Partes $ 300.000
Aceite de Lubricación- $ 870.000
Hidráulico
Bombillos-Pulsadores $ 50.000
TOTAL $ 2.220.000
Fuente. Los autores con base en la recolección de datos suministrados por el
Taller de máquinas-GRB

Tabla 23. Materiales Consumibles por todos los Equipos.

MATERIALES PARA TODOS LOS EQUIPO

Producto Cantidad Precio Valor por Equipo
Aceite Refrigerante-
4 Canecas $ 1.600.000 $ 106.666,67
Taladrina
Kit de Oring 1 Kit $ 1.400.000 $ 93.333,33
TOTAL $ 3.000.000 $ 200.000,00
Fuente. Los autores con base en la recolección de datos suministrados por el
Taller de máquinas-GRB

$ TOTAL DE MATERIALES/ AÑO= $ 2.420.000,00

115
Los Materiales consumibles son aquellos que se utilizan de forma continua, y
están relacionados con la mayoría de los equipos. (Aceites y lubricantes, Filtros de
aire, diverso material de ferretería, diverso material eléctrico, entre otros.)

C.) Costo de Contratos

$ TOTAL CONTRATO/AÑO= $4560000

El costo de contrato fue el valor acordado entre la empresa ECOPETROL S.A y la
empresa contratista para el año 2014.

Costo de Mantenimiento= $ 3.174.400+$ 2.420.000+$4560000

$ TOTAL COSTO DE MANTENIMIENTO TH 45= $ 10.154.400

MEI=

MEI= 9,3556

Si MEI >1, las tareas de mantenimiento de la máquina generan grandes beneficios

por lo tanto deben realizarse.

El valor MEI justifica realizar las tareas de mantenimiento al equipo; ya que genera
un beneficio económico para la empresa.

Los Costos de Mantenimiento y valores MEI de los equipos críticos incluidos en el

Plan de Mantenimiento se encuentran en el Anexo K.

9.8.3 Medición Costo- Beneficio para la implementación de RCM- Análisis

Cuantitativo.

El costo de la reparación de fallos disminuye a medida que se previenen. El efecto

neto es una reducción tanto de la reparación y los costos totales de
mantenimiento.

116
La relación costo beneficio está dada por la siguiente relación, si esta relación es
mayor que 1, es conveniente y provechoso implementar un Plan de Mantenimiento
centrado en Confiabilidad.

( )
⁄

( )

Tabla 24. Costos de Mantenimiento Correctivo- Valor del Equipo

EQUIPO $MTTO CORRECTIVO $EQUIPO
BALANCEADORA 31 $ 5.760.000 $ 230.000.000
BALANCEADORA 32 $ 7.160.000 $ 146.000.000
ALESADORA 08 $ 9.200.000 $ 180.000.000
ALESADORA 47 $ 7.000.000 $ 180.000.000
TORNO VERTICAL 46 $ 6.840.000 $ 100.000.000
TORNO VERTICAL 13 $ 4.300.000 $ 100.000.000
TORNO HORIZONTAL 45 $ 7.760.000 $ 95.000.000
TORNO HORIZONTAL 17 $ 6.560.000 $ 75.000.000
TORNO HORIZONTAL 11 $ 6.720.000 $ 75.000.000
FRESADORA UNIVERSAL 36 $ 6.800.000 $ 100.000.000
TALADRO RADIAL 39 $ 6.800.000 $ 25.000.000
TALADRO RADIAL 30 $ 6.800.000 $ 25.000.000
RECTIFICADORA 01 $ 6.160.000 $ 240.000.000
SIERRA 01 $ 6.000.000 $ 45.000.000
SIERRA 21 $ 5.600.000 $ 40.000.000
TOTAL $ 99.460.000 $ 1.656.000.000

Fuente. Los autores con base a la información suministrada por el Taller de

máquinas-GRB.
El costo operacional para este caso son las pérdidas que generaría la parada de
una planta en un promedio de 4hrs/día al año, a causa de la no recuperación o
fabricación de la parte de un equipo a cargo del Taller de Máquinas debido al No
funcionamiento de sus Equipos.

Entonces:

El costo de Pérdida promedio de la producción diaria de una planta es de

$600.000.000, por tanto la pérdida por hora es de $ 25.000.000.

117
Si al año una planta deja de funcionar por 4hrs al día por la situación expuesta
anteriormente el costo operacional seria de:

$Costo Operacional/año= ($ 25.000.000/hr * 4hrs/día)

= $ 100.000.000

⁄ ⁄

La relación costo beneficio dio como resultado ⁄ . Esto demuestra que

es altamente beneficioso implementar un mantenimiento centrado en confiabilidad
en el Taller de Máquinas, ya que reducirá los costos de mantenimiento y
aumentara la confiabilidad y disponibilidad de los activos.

En general, para Ecopetrol S.A sale más económico y rentable realizar el

mantenimiento de sus equipos y máquinas herramientas a través del Recurso
Contratado, ya que el valor de la Hora Hombre es bastante elevado debido a las
prestaciones sociales, bonificaciones, plan educacional y salud, como se evidencia
en la Tabla 25.

Tabla 25. Cuadro comparativo del Contrato de Mantenimiento entre Recurso

propio y Recurso contratado para el Torno Horizontal 45.
CONTRATO DE MANTENIMIENTO
RECURSO PROPIO (Mano de Obra
RECURSO CONTRATADO
Interna)
Horas Disponibles para el Mtto 48 Horas Disponibles para el Mtto 48
RECURSO HOMBRE 2 Costo contrato $ 4.560.000
$HH $ 99.200
TOTAL $ 9.523.200 TOTAL $ 4.560.000

Fuente. Los autores con base en la recolección de datos suministrados por la

Coordinación Proactivo por Áreas-GRB.

118
9.9 PLAN DE MANTENIMIENTO ANUAL EQUIPOS

En este paso se definió el plan de mantenimiento preventivo apropiado para cada

uno de los equipos caracterizados previamente como críticos. Esto se realizó en
base a la información suministrada por los manuales, las hojas de información y
decisión de cada uno de los equipos, con la asesoría y la experiencia del
ingeniero y los técnicos de mantenimiento del Taller de máquinas de la GRB.

Las tareas de mantenimiento seleccionadas para el plan de mantenimiento

preventivo están centradas en actividades de inspección, ajustes, lubricación y
limpieza de los mismos.

A continuación se presentan las tareas de mantenimiento seleccionadas para el

Taladro Radial 30 del taller de Máquinas, con la frecuencia de ejecución
correspondiente a cada una de ellas.

Con las actividades programadas en cada uno de los planes de mantenimiento, se

confía en el óptimo funcionamiento y la prolongación de la vida útil de trabajo de
los equipos y las herramientas del taller, lo cual es el objetivo principal del
programa de mantenimiento.

Los planes de mantenimiento preventivos de todos los equipos caracterizados

como críticos se encuentran en el Anexo L.

119
 Figura 28. Plan de Mantenimiento Taladro Radial

PERIODO DE INSPECCION
CRONOGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
DIA MES AÑO
FECHA
EQUIPO: TALADRO RADIAL
MARCA: CARLTON MODELO: 38640-FR MESES DE OPERACIÓN
DIARIO SEMANAL
CODIGO: TMH-TR-30 1 3 6 12 24 36
COMPONENTE OPERACIÓN DE MANTENIMIENTO
MANTENER EN ORDEN Y LIMPIEZA LA MÁQUINA Y SU PERIFERIA,
GENERAL X
ESPECIALMENTE EL SUELO
INSPECCIONAR LOS PERNOS, CABEZAL Y PASADORES X
REVISAR Y CAMBIAR LOS ENGRANAJES DE AVANCE QUE ESTEN
DETERIORADOS. X
UNIDAD MECANICA
APRETAR LOS PERNOS, PASADORESO TUERCAS QUE ESTEN FLOJOS X
REVISAR LAS MANGUERAS DE DRENAJE Y CAMBIAR LAS AVERIADAS. X
INSPECCIÓN Y LUBRICACIÓN DE LOS RODAMIENTOS DEL MOTOR X
VERIFICAR ESTADO DE CONTACTORES, INTERRUPTORES,
X
RELES,FUSIBLES Y CABLEADO ELECTRICO
VERIFICAR CORRECTO FUNCIONAMEINTO DE LOS INTERRUPTORES DE
X
PARADA DEL MOTOR PRINCIPAL
VERIFICAR QUE EL MOTOR PRINCIPAL NO PRESENTE RUIDOS,
X
VIBRACIONES, Y RECALENTAMIENTO ANORMAL
UNIDAD ELÉCTRICA
VERIFICAR ESTADO DEL VENTILADOR DEL MOTOR PRINCIPAL Y
REVISAR Y ELIMINAR LOS OBSTACULOS DEL SISTEMA DE X
ENFRIAMIENTO.
MEDIR Y REGISTRAR EL VALOR DE LA CORRIENTE DE CONSUMO DEL
X
MOTOR PRINCIPAL
VERIFICAR ESTADO DEL SISTEMA DE ALUMBRADO X
COMPROBACIÓN DE LA PRESIÓN ADECUADA X
COMPROBACIÓN DE LOS NIVELES DE ACEITE, Y SI ES NECESARIO, X
LIMPIEZA DEL MICROSEPARATOR X
UNIDAD HIDRAÚLICA
LIMPIEZA DE LOS FILTROS X
SUSTITUCIÓN DEL ACEITE HIDRÁULICO X
CONTROL DE FUGAS DE ACEITE Y POR TUBERÍA DAÑADA X
COMPROBACIÓN DE LOS NIVELES DE ACEITE, SI ES NECESARIO,
X
RECARGARLOS
LIMPIEZA DE LOS FILTROS DE SUCCIÓN X
UNIDAD DE
LIMPIEZA DE LOS FILTROS DE ENGRASE X
LUBRICACIÓN
REVISAR LA VISCOSIDAD DEL ACEITE, SI ES NECESARIO CAMBIE EL
X
ACEITE POR EL ACEITE DE VISCOSIDAD ADECUADA.
COMPROBACIÓN DE FUGAS DE ACEITE O POR TUBERÍAS DAÑADAS X
CONTROL DE NIVEL DEL REGRIFERANTE X
UNIDAD DE
LIMPIAR/CAMBIAR EL FILTRO DEL REFRIGERANTE X
REFRIGERANTE
VACIAR EL REFRIGERANTE X
OBSERVACIONES

OPERARIO SUPERVISOR INGENIERO DE MANTENIMIENTO

120
9.10 ALIMENTACIÓN DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN ELLIPSE.

El subsistema de Operaciones y Mantenimiento en Ellipse puede ser empleado

para apoyar todos los procesos de Operaciones y Mantenimiento. Ellipse es
principalmente un sistema basado en tablas y como tal, existe mucha información
que necesita ser recopilada de manera que pueda ser ingresada para cumplir con
las prácticas y procedimientos de la empresa. La figura 29 nos muestra como es
la relación entre los módulos de Ellipse.

Figura 29. Modulos de Ellipse

Fuente. Manual de Consulta rápida y registro de datos MINCOM ELLIPSE

El sistema Ellipse está relacionado en su mayor parte con la operación,

mantenimiento y costos de equipos. Por lo tanto, una correcta identificación del
equipo es vital para la operación de la organización y la creación de un registro de
equipos es un paso clave para la implementación de Ellipse.

121
- Descripción del Proceso “Parametrar equipos”

Este proceso consiste en la identificación y codificación adecuada de los equipos

a los que se dará mantenimiento, recolectar la información técnica asociada al
mismo, y asignar a este equipo en el sistema las instrucciones de mantenimiento
que le correspondan.

El proceso inicia con la creación de un código de equipo, que está relacionado

directa y unívocamente con el activo fijo. Este código de equipo deberá crearse
siguiendo un estándar preestablecido para la codificación de equipos y
componentes. Luego, deberá crear o registrar la ubicación e información técnica
para este equipo, y deberá registrar los demás datos y asignar los códigos de
categoría adecuados. Por último se registran las MST (Tareas de Mantenimiento)
para cada equipo con su respectiva WO (Orden de trabajo).

Pasos para Crear y codificar un Equipo.

En este caso evidenciamos el de la Máquina Balanceadora 31.

1. Creación de Equipo con su respectivo código.

En este se crea el equipo con el código establecido en la tabla 11 y se le asigna la
clase de equipo a la cual pertenece.

Figura 30. Creación de Equipo Ellipse.

Fuente. Sistema de Información Ellipse.

122
2. Registro de la Ubicación técnica y demás datos.

En esta ventana se debe registrar informacion General pero de vital importancia

como lo es el estado del equipo, localización y unidad productiva. Ademas de los
costos y garantias del mismo.

La unidad productiva ayuda a jerarquizar los Equipos en Ellipse. Todos los

equipos pueden estar incluidos dentro de una jerarquia, de manera que cuando el
personal de mantenimiento quiera ubicar un equipo en Ellipse pueda pasar de
nivel en nivel en el registro de equipos hasta encontrar el equipo en el que esté
trabajando. Incluso en las instalaciones.

Ventana Información General

Figura 31. Ventana Información general en Ellipse.

Fuente. Sistema de Información Ellipse.

123
Ventana de Costos y garantías.

Figura 32. Costos y garantías Ellipse.

Fuente. Sistema de Información Ellipse.

3. Trazabilidad del Equipo.

Figura 33. Trazabilidad del Equipo en Ellipse.

Fuente. Sistema de Información Ellipse.

124
4. Especificaciones Técnicas del Equipo.

Figura 34. Texto de Especificaciones técnicas del Equipo en Ellipse.

Fuente. Sistema de Información Ellipse.

5. Información de la Clasificación del Equipo.
Figura 35. Información de la Clasificación del Equipo en Ellipse.

Fuente. Sistema de Información Ellipse.

125
6. Nombres Coloquiales.

Figura 36. Nombres Coloquiales para los equipos en Ellipse.

Fuente. Sistema de Información Ellipse.

7. Creación y programación de las MST y Órdenes de Trabajo.

Figura 37. Programación de las MST Y WO.

Fuente. Sistema de Información Ellipse.

126
Los pasos del 1 al 6 del procedimiento se realizan en el módulo MSO600 del
sistema Ellipse.

El paso 7 del procedimiento se realiza en el módulo MSO620 del sistema Ellipse.

Resultado del Almacenamiento de la Información en el sistema Ellipse.

Como resultado de todo el proceso de codificación y creación de los equipos en

sistema de Información Ellipse, se registraron un total de 15 equipos para la
Unidad Productiva de Mecánica correspondiente al Departamento de
Mantenimiento (PMA) (Ver Figuras 38 y 39), cada uno ellos con su base de datos,
registro de Información Técnica y Planeación del Mantenimiento.

Figura 38. Unidades Productivas del Departamento de Mantenimiento (PMA).

Fuente. Sistema de Información Ellipse.

127
Figura 39. Equipos del Taller de Máquinas registrados.

Equipos del Taller de Máquinas

Fuente. Sistema de Información Ellipse.

128
 10. CONCLUSIONES

 El presente proyecto constituye la aplicación de la metodología del proceso de

análisis RCM aplicado a los equipos de alta y media criticidad del Taller de
Máquinas de la GRB correspondiente a un 63% de los equipos, sirviendo así de
plan piloto para poder implementar dicha metodología en la totalidad de activos del
Taller de máquinas y de todos los Talleres que hacen parte del Departamento de
Mantenimiento de la GRB.
 Una vez realizada la verificación del inventario de la empresa se efectuó una
comparación con los anteriores inventarios, encontrándose que no existe variación
en el número de equipos dando un total de 24 máquinas herramientas, una vez
validado, se recopiló información física y digital (catálogos, manuales,
procedimientos y libros) para la realización de las fichas técnicas de todos los
equipos pertenecientes al Taller de Máquinas de la GRB, con el propósito de tener
un soporte técnico de las especificaciones, funciones y operación de estos.
 Se desarrolla un Análisis de Criticidad, efectuando encuestas al personal de
mantenimiento y producción involucrado con el funcionamiento de los equipos,
este método nos dio como resultado el 17% de los equipos tienen alta criticidad, el
46% de media criticidad y un 38% de baja criticidad; permitiéndonos jerarquizar
los equipos en el proceso, además ayuda a determinar la mejor manera de
destinar los recursos tanto humanos como económicos para mejorar su
mantenibilidad.
 Se aplicó la metodología de análisis de modos de falla y efectos de la falla AMFE
a los equipos seleccionados, mediante la ayuda de la hoja de información RCM
en la cual se puede visualizar fácilmente las funciones, fallas funcionales, modos
de falla y efectos de falla recopilados para cada sistema.
 Tomando como metodología el árbol lógico de decisión del proceso RCM se
evaluaron las consecuencias de cada modo de falla en la cual se determinó cual
sería la mejor manera de mitigar las consecuencias de cada falla arrojando como
resultados tareas de mantenimiento a condición, tareas de mantenimiento

129
preventivas, y otras actividades o recomendaciones, como procedimientos
operacionales, todo esto redactándose metodológicamente en la hoja de decisión
del proceso de análisis RCM y de esta manera hacer más proactivo el
mantenimiento en la empresa.
 Mediante el análisis y evaluación de las tareas de mantenimiento, se logró
realizar los planes de Mantenimiento Anual diseñados para cada uno de los
equipos críticos del Taller de Máquinas con estos se logrará la disminución el IPR
en cada uno de los modos de falla que éstos presentan, logrando con los Planes
de Mantenimiento preventivo un funcionamiento óptimo y prolongación de la vida
útil de los activos.
 Se realizó un análisis de costos que arrojó como resultado un costo/beneficio
del 6.75, el cual demuestra el beneficio que tiene implementar una estrategia RCM
para los equipos. Además se pudo concluir que es más rentable que las labores y
tareas de mantenimiento se realicen con recurso contratado, debido a los altos
costos que representa un operario para la empresa Ecopetrol S.A.
 Se deja un folder por equipo el cual contiene la Ficha Técnica, el Programa de
Mantenimiento Anual y un formato de Inspección y Hoja de vida del equipo, con el
cual se quiere tener un seguimiento y trazabilidad de las operaciones y fechas de
mantenimiento de cada equipo.

130
 11. RECOMENDACIONES

 Se recomienda seguir con el proceso de análisis de RCM, continuando como

prioridad con los sistemas que contengan equipos críticos, seguidos de los menos
críticos, abarcando así la totalidad de equipos del taller y demás áreas del
Departamento de Mantenimiento de la GRB.
 Al efectuarse el diagnóstico del mantenimiento se pudo constatar que estuvo
dinamizado por las acciones correctivas, de tal modo que se espera a que ocurra
la falla para solucionarla inmediatamente. Implementando el AMFE se podrán
generan los planes de mantenimiento requeridos para cada equipo, e igualmente
se podrá alimentar el software ELLIPSE con el que cuenta la empresa y así tener
un control más estricto del mantenimiento para cada uno de los activos vinculados.
 Se recomienda realizar la implementación del mantenimiento basado en
condición de manera interna, ya que se cuenta con una buena fuente humana,
como lo es el personal técnico de mantenimiento, el cual tiene la capacidad de
afrontar esta nueva etapa.
 Actualizar las tareas del Plan de mantenimiento generado a los equipos críticos
detectados, con el fin de mejorar su eficacia y evidenciar el mejoramiento continuo
en el proceso.
 Gestionar la adquisición de catálogos actualizados de los equipos, además de
establecer una comunicación y asesoría constante con los fabricantes de cada
una de las máquinas que conforman la línea de producción.
 Es indispensable capacitar a todo el personal involucrado en las actividades de
mantenimiento ya sean programadas o inusuales, con el fin de disminuir los
tiempos de reparación durante la producción, en elementos o sistemas averiados
de manera inesperada o prolongar el funcionamiento del equipo mientras llega la
asistencia técnica por parte del fabricante.

131
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