GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTRO

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

TRANSPORTE
Profesores: Collao/Montoya/Romaní
Coordinador: Martín Collao
2022-0
 Objetivos de aprendizaje

1. Comprender el papel que desempeña el transporte en una cadena

de suministro.
2. Evaluar las fortalezas y debilidades de diferentes modos de
transporte
3. Discutir el papel que desempeña la infraestructura y las diferentes
políticas que se aplican al transporte.
4. Identificar las fortalezas y debilidades relativas de varias opciones
de diseño de redes de transporte

Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishingas Prentice Hall. 14-4

 El rol del transporte en una
cadena de suministro
Proveedores Planta Almac CD Cliente

CD Cliente

Proveedores Planta Almac CD Cliente

• El inventario se mueve entre eslabones en la cadena de

suministros
• Los productos son raramente producidos y consumidos en el
mismo lugar.
• Comprender los componentes significativos del costo
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishingas Prentice Hall. 14-5
FUNDAMENTOS DEL TRANSPORTE

El transporte representa el
elemento más importante en los
costos de la logística.

El enfoque se encuentra:
§ En las instalaciones y servicios que
constituyen el sistema de transporte
§ En las tarifas (costos)
§ En el desempeño de los distintos servicios
de transporte a seleccionar
OPCIONES DE SERVICIO Y SUS CARACTERISTICAS

La elección del servicio de transporte (modalidad) debe

ser visto en términos de sus características básicas:

Cada modalidad de transporte y empresa ofrece

diferentes características y servicios
OPCIONES DE SERVICIO Y CARACTERISTICAS: PRECIO

§ Existen dos opciones en el transporte:

decidir tener flota propia o contratar el
servicio de una (tercerizar)
§ Cuando se contrata el servicio de un tercero
el costo se reduce a la tarifa del transporte
acordada en un contrato
§ Cuando el transporte es propio se incurren
en muchos costos como: combustibles,
personal, neumáticos, repuestos,
depreciación, etc.
OPCIONES DE SERVICIO Y CARACTERISTICAS: TIEMPO

§ El tiempo de entrega (en tránsito) se refiere al

tiempo promedio de desplazamiento desde su punto
de origen al de destino.
§ Para propósitos de comparación de desempeño del
transportista, es mejor medir el tiempo de tránsito
puerta a puerta incluso si está implicado más de un
modo
§ Existe variación en los tiempos de entrega por
muchas razones, la principal es cuando el tiempo de
entrega es de más de 20 días, por ejemplo los
casos de importaciones. A mayor tiempo de
entrega, mayor probabilidad de variación, mayor
riesgo o incertidumbre
§ Otras causas de variación: clima, congestión,
número de paradas por controles, consolidación de
envíos y transbordos
OPCIONES DE SERVICIO Y CARACTERISTICAS: PERDIDAS Y DAÑOS

§ Toda operación logística tiene un riesgo.

§ Entre todas las modalidades, la del
transporte terrestre, especialmente en
nuestro Perú, es la más riesgosa, lo vemos
en las noticias todos los días
§ Pero los accidentes ocurren en todas las
modalidades de transporte, hace poco un
barco en el canal de Suez ocasionó
demoras que probablemente fueron
perdidas económicas a muchas compañías
en el mundo
§ El transporte aéreo puede ser el más
seguro de todos, hay más controles y
estadísticamente sufre menos accidentes
TIPOS DE VEHÍCULOS DE TRANSPORTE TERRESTRE
 Opciones de diseño para una red de
transporte de distribución
§ Distribución física y la red de distribución
§ El canal de distribución y su canal de venta o de marketing
§ Múltiples escenarios en la toma del pedido de los clientes: consumo masivo,
farmacéutico, cosméticos
§ Al diseñar una red de transporte de distribución.
– ¿El transporte debe ser directo o a través de un sitio intermedio?
– ¿Debería el sitio intermedio tener inventario o solo servir como un cross docking?
– ¿Debería cada ruta de entrega proporcionar un único destino o múltiples destinos?

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 Red de transporte: Envió directo a un
solo destino

Figure 14-2

Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishingas Prentice Hall.

 Envio directo con multiples
recorridos

Figure 14-3

Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishingas Prentice Hall. 14-18

 Todos los envíos a través del Centro de
Distribución Intermedio con Almacenamiento

Figure 14-4

Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishingas Prentice Hall. 14-19

 Todos los envíos a través de un punto de
tránsito intermedio con Cross Docking

• Los proveedores envían sus envíos a un punto de

tránsito intermedio.
• Se realiza el cross-docking y se envían a las
ubicaciones de los compradores sin almacenarlos.

Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishingas Prentice Hall. 14-20

 Envío vía centro distribución usando
recorridos rutinarios

Figure 14-5

Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishingas Prentice Hall. 14-21

 Transporte a medida
• Uso de diferentes redes y modos de
transporte basados en las características
del cliente y del producto.
• Factores que afectan a este sistema
– Densidad de clientes
– Distancias
– Tamaño de lote del cliente
– Demanda y valor del producto.

Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishingas Prentice Hall. 14-22

 Ventajas y desventajas de cada
red de transporte
Estructura de red Ventajas Desventajas

Envío directo No almacenes intermedios Altos inventarios (debido al grantamaño

Coordinacion simple del lote)
Envio directo con multiples Bajos costos de transporte para lotes pequeños.Poco Mayor complejidad de la coordinación.
recorridos inventario
Todos los envios a traves del Menor costo de transporte entrante a través dela Aumento del costo de inventario en el
centro distrribucion con consolidación centro de distribucion
almacenamiento
Todos los envios a traves del Bajo requerimiento de inventario Mayor complejidad de la coordinacion
centro de distribucion con cross Bajo costo de transporte a traves de la consolidacion
docking
Envio via centro de distribucion Bajo costo de transporte de salida a traves de la Aumento adicional en la complejidad de la
usando recorridos rutinarios consolidacion. coordinación.
Red de transporte a lamedida La elección de transporte se adapta mejor alas Mayor complejidad de coordinación
necesidades de cada producto ytienda.

Table14-2

Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishingas Prentice Hall. 14-23

MODALIDADES DE TRANSPORTE

Vía de transporte Vehículo de transporte

Vía Aérea Avionetas, Aviones de
carga,
Aviones de pasajeros

Vía Marítima Buques de carga general Buques

de carga refrigerada Buques de
contenedores Buques roro, de
graneles Buques tanque

Vía Terrestre Camiones Buses

Vía Ferroviaria Ferrocarriles de pasajeros

Ferrocarriles de carga

Vía Ductos Fajas transportadoras (Marcona)

Mineroductos
Gasoductos
TRANSPORTE MARÍTIMO

Ventajas Desventajas
• El más económico. • Lentitud en los tiempos de transito.
• Transporte en masa • Manipulación de la carga con pocos
• Diversidad de tipos de Buques. cuidados.
• Seguro más caro.
• Embalaje más caro.
• Poca frecuencia.
• Obligación de stock de seguridad
importante.
• Congestión portuaria
• Inmovilización del
capital invertido
TRANSPORTE AEREO

Ventajas Desventajas
• Rapidez. • Costo.
• Seguridad del manipuleo. • Capacidad limitada.
• Seguro más barato. • Inadecuado para transporte de
• Embalaje más barato peso o volumen.
• Frecuencia de vuelos. • Prohibido para ciertos productos.
• Accesibilidad a más regiones
• Menor inmovilización financiera..
 TRANSPORTE TERRESTRE

Carretera:
- Ideal carga de producto terminado
- Servicio de puerta a puerta (door to door).
- Costo intermedio.
- Se puede consolidar.

Ferrocarril:
- Ideal carga de materias primas
- Cargas de peso extraordinario.
- Insustituible para ciertos productos.
- Bajo costo.
 TRANSPORTE TERRESTRE

Ductos:
- Faja de carga de minerales en Marcona
- Oleoducto Nor Peruano
- Mineral transportado por ducto, mezclado
con agua
- Gas de Camisea
- Transportadora de minerales en Callao
DECISIONES SOBRE EL TRANSPORTE

Las principales decisiones son:

La selección del modo

El diseño de la ruta

La programación de los vehículos

La consolidación del envío

SELECCIÓN DE LOS SERVICIOS DE TRANSPORTE

Según Mc Ginnis depende de las siguientes características (variables

clave):

§ Tarifa de flete
§ Seguridad o confiabilidad
§ Tiempo de tránsito
§ Pérdidas, daños, procesamiento de quejas reclamaciones y rastreo
§ Consideraciones de mercado del consignatario
§ Consideraciones del transportista

Cuanto más lentos y menos confiables sean los servicios que se

seleccionen, más inventario aparecerá en el canal.
DISEÑO DE RUTAS PARA LOS VEHICULOS

Un problema frecuente en la toma de

decisiones es reducir los costos de
transportación y mejorar el servicio
al cliente encontrando los mejores
caminos. Consideraciones:

- Red de carreteras
- Líneas ferroviarias
- Líneas de embarque
- Rutas aéreas que minimicen el tiempo o
la distancia.
PROGRAMACIÓN DE RUTAS PARA LOS VEHICULOS

La programación y el diseño de rutas para los vehículos (PDRV) es una

extensión del problema básico del diseño de ruta de vehículos “agente
viajero”.
Se incluyen limitaciones como :
1. Cada parada tiene una carga: volumen y peso (características especiales: seco,
refrigerado, contaminante, frágil, etc.)
2. Pueden usarse múltiples vehículos con diferentes limitaciones de capacidad,
tanto en peso como en volumen
3. Se permite un máximo de tiempo de conducción en ruta antes de tomar un
periodo de descanso de al menos 10 horas (Ministerio de Transporte)
4. Los puntos de entrega (clientes) tienen ventanas horarias
5. Mezcla de entregas y recojos (delivery / pick up)
DISEÑO DE UNA RUTA

§ Sistemas TMS Transportation Management Systems

§ Descartes Roadshow / LOGÍSTICA AVANZADA
§ Waze / Google Maps
BIBLIOGRAFÍA

Ballou, Ronald H.(2004) Logística. Administración de la cadena de suministro.

Pearson Educación. Código biblioteca U.Lima:658.7 B18L
Capítulos 6 y 7.

Chopra, S., & Meindl, P.(2005)

Supply chain management: Strategy, planning, and operation.
Capítulo 14
GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTRO
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

COMPRAS Y TRANSPORTE EN TFC

Profesores: Collao/Montoya/Romaní
Coordinador: Martín Collao
2022-0
Compras y transporte
Pantalla principal del rol de Compras

4 /
Principales conceptos (1/4)

5 /
Principales conceptos (2/4)

6 /
Principales conceptos (3/4)

7 /
Principales conceptos (4/4)

8 /
 Costos de compra

Altos costos de compra conducen a un bajo Margen Bruto (Gross Margin)

Los costos de compra constituyen una parte importante del precio
del producto terminado.
Esto significa que si sus costos de compra aumentan y el precio de
venta permanece sin cambios, sus ganancias se verán afectadas.

Causas de altos costos de compra

Acuerdos: si se suscribe un índice de contrato alto con los proveedores, eso dará lugar a altos costos de compra. Pero también
podría ser que actualmente esté pagando un alto precio por términos de entrega que no brindan un valor adicional. Otro
elemento en los costos de compra son los costos de transporte. Estos pueden verse influidos por la selección de proveedores y
las unidades en las que entregan.
Vida útil pasada: si su grado de vida útil para componentes pasada es excesivo, entonces destruye una gran cantidad de
producto. Pero aún compró componentes para este producto, lo que significa que sus costos de compra son más altos. El alcance
de la vida útil pasada puede verse influido por la configuración de existencias y los acuerdos de vida útil con los clientes. Para
obtener más información consulte el informe de vida útil pasada.
Rechazo de componentes: Los componentes rechazados son pagaderos en su totalidad por The Fresh Connection. El aumento
de rechazo conduce a mayores costos de compra. El nivel de rechazo está determinado por las características y acuerdos del
proveedor, así como por la tolerancia de la línea de embotellado.
9 /
Confiabilidad de las entregas

La falta de confiabilidad en la entrega conduce a una escasa disponibilidad

de componentes
La baja fiabilidad de la entrega conduce a una situación en la que los componentes se suministran más tarde de lo esperado, lo que
pone en peligro la disponibilidad de los componentes necesarios para la producción.
Acuerdos de proveedores: La elección de proveedores implica optar por una serie de características del proveedor,
como acuerdos de confiabilidad de entrega, certificación y capacidad libre. Estas tres características influyen en la
máxima fiabilidad de entrega.
• Acuerdo de confiabilidad de la entrega: cuanto mayor sea este acuerdo, más confiable será el proveedor con
respecto a las entregas.
• Capacidad libre: si un proveedor tiene una capacidad libre baja (y por lo tanto un libro de pedidos completo),
entonces el proveedor tendrá dificultades para atender las fallas o picos en el proceso de producción. Como
resultado, el proveedor entregará con un menor grado de confiabilidad que el acordado.
• Certificación: un proveedor certificado tendrá un mejor proceso de producción y, en consecuencia, ofrece un
mayor grado de confiabilidad que un proveedor no certificado.
Componentes en stock
La falta de fiabilidad en la entrega puede cubrirse introduciendo un stock adicional de componentes. De esta forma se puede asegurar
que la disponibilidad de los componentes para la producción está garantizada, a pesar de la falta de fiabilidad por parte del proveedor.
Sin embargo, el stock adicional implica una serie de costos, una mayor inversión en el capital operativo y una mayor probabilidad de
vida útil pasada. 10 /
 Rechazo de componentes

El rechazo de componentes genera mayores costos de compra y más averías

en las líneas de embotellado.
El rechazo de componentes significa que debe volver a comprar estos
componentes, lo que significará costos de compra adicionales.
Además, el material de embalaje de mala calidad provocará más
averías en la línea de embotellado. Esto irá en detrimento de la
escasez de capacidad en la línea de embotellado. También afectará la
disponibilidad de componentes para la producción.

Acuerdos con proveedores

La selección del proveedor y los acuerdos celebrados son factores determinantes en la calidad del material de
embalaje suministrado.

• Calidad: Al negociar una mejor calidad con sus proveedores, disminuirán los rechazos.
• Certificación: un proveedor certificado tendrá un mejor proceso de producción y suministrará componentes
que pueden ser rechazados menos
11 /
 SEMANA 04:
ADMINISTRACION DE INVENTARIOS EN UNA CADENADE
SUMINISTRO
Objetivos de Aprendizaje
1. Comprender el rol del inventario de ciclo en una
cadena de suministro
2. Comprender el rol del inventario de seguridad en una
cadena de suministro
3. Identificar los factores que influyen en el nivel
requerido de inventario de seguridad.

4. Utilizar algunas políticas disponibles para reducir el

inventario de seguridad y mejorar la disponibilidad
del producto.
Politicas de Reabastecimiento.

Una política de reabastecimiento

consiste en las decisiones respecto a
cuándo y cuánto reordenar. Estas
decisiones determinan los inventarios
de ciclo y de seguridad, junto con la
tasa de satisfacción y el nivel de
servicio del ciclo.
Disponibilidad de un producto

Nivel de Servicio del • % de Ciclos de Abastecimiento

Ciclo (CSL) donde se atiende la Demanda

Tasa de Satisfacción • % de Demanda que se satisface

del producto (fr) con éxito

Tasa de Satisfacción • % de pedidos que se satisfacen

de pedidos completamente
Políticas de reabastecimiento de inventarios

Las políticas de inventarios son lo parámetros que determinan

el nivel y la ubicación del inventario que debe tener una
empresa.

El propósito principal de las políticas de inventarios es aumentar

las ganancias de la empresa, buscando asegurar niveles
adecuados de existencias en todo momento. Los procedimientos
utilizados para lograr esto variarán según el tipo de empresa.
 Política de Lote Económico (Punto dereorden)
Reposición instantánea
Q

Qp

d
PR PR

SS LT
Tiempo
Qp: Cantidad del pedido
LT: Tiempo de reposición de lote (Constante)
d: Tasa de demanda(constante)
PR: Nivel de reaprovisionamiento o punto de reorden PR = d x LT + SS
El error al usar d para pronosticar el futuro se mide
con la desviación estándar de errores

Si LEAD TIME se extiende varios días, se puede aplicar la

premisa estadística de que la desviación estándar de una
serie de sucesos independientes es igual a la raíz
cuadrada de la suma de las varianzas.

En términos generales:
σd= √(σ1)²+ (σ2)²+ (σ3)²+ ………+ (σi)²
Cálculo de la desviación estándar en Lead time

Si Lead time = 5 días y σd = 10 unid/día

→ σL= √(10)²+ (10)²+ (10)²+ (10)²+ (10)² = 22.36

Cálculo de Z:
E(z) = (1-P)Q P = NS deseado
(1-P) = Demanda insatisfecha
σL
Q = Cantidad económica de pedido (√ 2DS/H )
E(z)= Número de unidades faltantes para
cumplir con NS

Con el valor E(z) se halla el valor de z

Luego este valor se reemplaza en R = d L + z σL para hallar R
Políticas de reabastecimiento de inventarios

Nivel de Servicio.- porcentaje de unidades que

pueden proveerse directamente de las existencias
disponibles.
 Definición de parámetros económicos

• El precio promedio pagado por unidad comprada:

Costo de material = C

• El costo de pedir incluye todos los costos que se incurre cada vez
que se coloca un pedido
Costo unitario de pedir = S

• El costo de mantener una unidad en inventario durante un período

determinado, por lo general un año:
Costo unitario de almacenamiento = H = iC
 Costos Totales en el Periodo de un año
Tamaño del Pedido 100 500 1,000 2,000 3,000 6,000
Costo Anual Mantto ($) 70 350 700 1400 2100 4200
Costo Anual Colocación de pedido ($) 1500 300 150 75 50 25
Costo Total Anual ($) 1570 650 850 1475 2150 4225
Costo
$1500

$1000
2𝐷𝑆
𝑄ó𝑝𝑡𝑖𝑚𝑜 =
𝐻

$500

500 1000 1500

Tamaño del Pedido o Lote (Unidades)
 Modelo de Lote Económico (Qo)
Reposición instantánea
C
O
S Costo Total: Cp +Cal
T
O
S

Costo de Almacenamiento(Cal) (Q / 2) *H

Costo de Pedir(Cp) (D / Q)*S

Q
Qo
Determinación del tamaño del lote económico (Qo)

Cantidad económica de pedido (EOQ= Qo)

En “Qo” ocurre el menor costo total de

abastecer, en dicho punto: Cp = Cal

2𝐷𝑆 2𝐷𝑆
S*D/Qo= Qo/2 *H => Qo = =
𝐻 𝑖C

Derivada del costo total respecto a Q

Ejemplo de EOQ

Ejemplo 11-1

Cadena minorista Best Buy vendiendo computadoras Deskpro

Demanda anual, D = 1,000 x 12 = 12,000 unidades
Costo de pedido por lote, S = $4,000
Costo unitario por computadora, C = $500
Costo de mantenimiento por año como fracción del costo
unitario, h = 0.2
 Modelo de lote económico: Costo anual

Demanda anual D
Tamaño del pedido Q
Número de pedidos por año D/Q
Costo anual de pedir (Cp) (D/Q)*S
Costo anual de almacenar (Cal) (Q/2)*H = Q/2*i*C

Costo total de abastecer (Cp + Cal) D/Q*S + Q/2*H

 Política de lote económico con stock de
seguridad(SS)
2𝐷𝑆 2𝐷𝑆
Lote económico: Qo = 𝐻
= 𝑖*C

Punto de reorden: d*LT + SS

Inventario promedio Ip=Qo/2 + SS

Inventario máximo: Qo + SS

Inventario mínimo: SS
 Modelo de Revisión periódica

Consiste en revisar el stock a intervalos de tiempo constantes (T) y hacer un pedido

desde el nivel de stock que se observa hasta un nivel de stock máximo (M)
Para cada producto se fija una fecha fija de pedido y se solicita una cantidad
variable (Qi) de manera que cuando recibimos el pedido siempre llegamos al stock
máximo.
La Revisión periódica para sistemas de inventario puede ser más apropiada para
estas situaciones.
*Bajo este sistema la posición de inventario para cada artículo se observa
periódicamente.
* Las órdenes de artículos diferentes puedan ser coordinadas mejor.
 Política de Revisión periódica
– Los niveles de inventario se revisan al cabo de un período fijo
de tiempo T, y se hace un pedido de modo que el inventario
actual más el tamaño del lote de reabastecimiento sea igual
a M = OUL.
– Tamaño de lote determinado por un nivel predefinido,
llamado nivel de pedido, ú order-up-to level (OUL)
D: Demanda promedio por período
D: Desviación estándar de la demanda por período
L: Tiempo de espera promedio para el reabastecimiento
T: Intervalo de revisión
NS: Nivel de servicio de ciclo deseado
Modelo de revisión periódica
Fórmulas para el modelo de revisión periódica

Sean los parámetros:

To = tiempo óptimo de revisión
D= Tasa de demanda
LT=Tiempo que tarda la reposición del pedido
NS= Nivel de servicio deseable
Qi= Cantidad a pedir después de la revisión periódica
Qi = M – Stock observado en la revisión
Fórmulas para el modelo de revisión periódica

To= 2𝑆
= 2𝑆 SS= Z*σtotal
𝐷𝐻 D𝑖𝐶
σtotal = σ²(T+ LT) + σ²(LT en unidades)
Inventario máximo= M Inventario mínimo= SS

M= D*(To+LT) +SS

Cantidad a pedir luego de revisar= M- Inventario disponible

Inventario promedio= Ip= (D*To)/2+ SS

 Costo Total Pertinente (CTP)
Costo que permite evaluar las alternativas de políticas de inventario
CTP= Cp + Calm+ Cruptura
Cruptura: Costo logístico generado por dejar de entregar a tiempo los pedidos o
productos durante un periodo (Costo por falta de existencias).
Cruptura en un reabastecimiento= E(z) *σtotal*k
E(z)= Estadígrafo complemento de Z
E(z) en tabla “integrales normales unitarias de pérdida”
Ejemplo: Z95% = 1.65 E(Z95%)=0.0206
Número de unidades que dejo de entregar en una transacción= E(z)*σtotal
Recordar: SS= Z* σtotal
K= Costo (o pérdida económica) por dejar de entregar una unidad de producto en
el momento pactado. (Pierdo por unidad) R
Bibliografía
Chopra, S., & Meindl, P.
Supply Chain Management: Strategy, Planning, and
Operation. Fifth edition (2013)
Capítulo 12

Ronald H, Ballou, Logística, Administración de la cadena de

suministro. Capítulo 9
Pearson 2004
GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTRO
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

DECISIONES DE APROVISIONAMIENTO Y EVALUACIÓN DE

PROVEEDORES
Profesores: Collao/Montoya/Romaní
Coordinador: Martín Collao
2022-0
Objetivos de aprendizaje

• Comprender el papel del aprovisionamiento en una cadena

de suministro
• Analizar los factores que afectan la decisión de
subcontratar una función de la cadena de suministro
• Identificar las dimensiones del desempeño de un proveedor
que afectan el costo total.
• Estructurar subastas y negociaciones exitosas.
• Describir el efecto de compartir el riesgo en el desempeño
del proveedor y la distorsión de la información.
 Proceso ideal de compras

Catálogo
Autorizadores
Catálogo Áreas Técnicas Contratos
Productos y Compras Corp. Marco
Servicios

Procedimientos Ciclo de aprobación

de Elabora
Compra requisición Orden de
compra Proveedores
Certificados

Necesidad

Atención del
Entrega al proveedor
usuario
Envío
Recepción
Pago y Almacén
conciliación

Información
Destinatario
Pago en Línea Recepción en Línea
El papel del abastecimiento en la cadena de
suministro
El aprovisionamiento (sourcing): es el
conjunto de procesos comerciales
necesarios para comprar bienes y servicios.
Outsourcing (subcontratación o
tercerización): La empresa contrata a otra
empresa para que realice una operación o
actividad de su cadena de suministro.
Offshoring (localización externa): La
empresa traslada su producción al
extranjero.
 Los procesos de aprovisionamiento, una vez
que se ha decidido subcontratar, son:

Selección del Planeación y

Puntuación y evaluación proveedor y Colaboración en
Adquisición análisis del
del negociación el aprovisionamiento
proveedor del contrato diseño

• El desempeño del • Identificar uno o más • Aprox. 80% del costo • Proveedor envía el • Consiste en analizar el
proveedor debe • proveedores de un producto se producto o realiza el gasto a través de
compararse en función apropiados. determina durante el servicio en respuesta a diversos proveedores y
del impacto en el • El contrato debe tener diseño. las Ordenes de Compra categorías de
Superavit de la Cadena en cuenta todos los • Los proveedores deben realizadas por el componentes.
y el Costo Total. factores que afectan participar activamente comprador. • El objetivo es
• Otros factores: la cadena de en esta etapa. • El objetivo es que los identificar
capacidad de suministro. pedidos sean oportunidades para
respuesta, • Relación gana-gana entregados a tiempo al disminuir el costo
disponibilidad, calidad, entre proveedor y menor costo total total.
entre otros. comprador. posible.
Algunos de los beneficios de las decisiones eficaces
en aprovisionamiento son:
• Mejores economías de escala mediante pedidos agregados.
• La colaboración en el diseño de productos puede resultar
que estos sean más fáciles de fabricar y distribuir: Costo
Total bajo.
• Los buenos procesos de contratación pueden facilitar la
coordinación con los proveedores.
• Contratos de proveedores apropiados pueden permitir la
distribución del riesgo. Mayores utilidades para ambos.
• Las empresas pueden lograr un precio de compra más bajo al
aumentar la competencia a través del uso de subastas.
Una función de la cadena de suministro debe
subcontratarse si:

• El tercero puede incrementar el superávit de la Cadena de Suministro sin

ningún riesgo considerable para la empresa.
• La empresa carece de capital o el tercero tiene costo de capital mas bajo.
 Factores que afectan la decisión de subcontratar una
función de la cadena de suministro
1. Capacidad Consolida demanda de muchas compañías

2. Inventario Consolida compras y transporte

3. Transporte mediante intermediarios de transporte

Agregación de:

Transporte de varios expedidores

Economías de Escala
4. Transporte mediante intermediarios de almacenamiento Transporte de entrada y salida

Costos bajos de bienes inmuebles y de

5. Almacenamiento
procesamiento en almacén

6. Adquisiciones Muchos compradores pequeños

7. Información Reduce costos de búsqueda de los clientes

Costo y riesgo de cobranza menor que el de

8. Cuentas por cobrar la empresa

9. Relación Incrementa el tamaño de cada transacción y

reduce la cantidad de relaciones

10. Costos mas bajos y calidad mas baja Especialización y aprendizaje

Decisiones: Hacer o Comprar

Criterio Posibles ventajas Posibles ventajas

“HACER” “COMPRAR”
Costos • Reducción de costos de distribución • Reducción de costos de almacenamiento
• Posibles economías de escala (especialmente cuando se compra “Justo-a-
• Eliminación de márgenes de intermediarios
tiempo”)
innecesarios •Por mayores cantidades el proveedor puede
• Oportunidades de financiamiento
llegar a precios de producción más bajos que
pueden llevar a precios bajos de compra
(especialmente cuando estandariza los
productos)

Calidad • La “fabricación en casa” puede garantizar •Por mayores cantidades el proveedor puede
una mejor calidad. emplear máquinas muy buenas para producir
mejor calidad a bajo costo

Consecuencias •Los residuos y subproductos pueden ser •Si la imagen de calidad del proveedor es
vendidos rentablemente si su calidad es buena, esto puede ser un argumento de compra
para las ventas adecuada. para el producto final.

Riesgos y •Los proveedores de materias primas e •Una adecuada amplitud de oferentes, puede
insumos condicionan la elaboración de eliminar riesgos y conducir a adecuados
dependencias nuestros productos. RIESGO procesos de selección.

Necesidades de • Es necesario invertir en Activos Fijos • Menos inversiones necesarias en maquinaria.

(maquinaria, instalaciones, etc). RIESGO
capital
Dimensiones o categorías de desempeño de un proveedor
1. Precio del proveedor : Mano de obra, material, gastos generales, impuestos locales

2. Términos del proveedor : Términos de pago neto, frecuencia de la entregas, tamaño de lote

3. Costo de entrega : Costos de transporte de origen a destino, costo de empaque

4. Costos de inventario : Inventario del proveedor, en tránsito y de productos terminados

5. Costos de almacenamiento : Costo de almacenamiento y manejo de materiales

6. Costos de calidad : Costo de inspección, repetición del trabajo, devolución del producto

7. Reputación : Impacto en la reputación de los problemas de calidad

8. Otros costos : Tipos de cambio, impuestos, derechos

9. Soporte : Gastos generales de administración y soporte administrativo

10. Capacidades del proveedor : Tiempo de espera de abastecimiento, puntualidad

Qué es comprar?

Proceso en el cual se
adquieren materias primas,
componentes, productos,
servicios y otros recursos de
proveedores regularmente
mediante una Orden de
Compra para ejecutar sus
operaciones.
Conceptos importantes del proceso de compra 1

Orden de Compra.- documento formal mediante el cual una empresa

comunica al proveedor elegido la adquisición o contratación de
determinados bienes de consumo, activos fijos o servicios. En este
documento se especifican las condiciones de la adquisición, tales como:
• Descripción, cantidad, precio
• Condición de pago y plazo de entrega
• Inspecciones técnicas y garantías

También deberán incluir condiciones generales de compra, las cuales

aplican para todos los proveedores salvo excepciones.
Condiciones generales de compra

• La aceptación de la OC indica la obligatoriedad del cumplimiento del

Proveedor en todos sus términos.
• La mercadería o servicio debe ser entregado en la fecha estipulada, caso
contrario el cliente se reserva el derecho de no recibirlo.
• Las Órdenes de Compra (OC) enviadas al proveedor no podrán ser
modificadas bajo ninguna circunstancia, si es necesario hacer un cambio
se deberá anular y realizar una nueva OC.
• La(s) factura(s) y/o comprobante(s) de pago que se emita(n) deberá(n)
referenciar únicamente a la OC.
Conceptos importantes del proceso de compra 2

Solicitante.- Usuario que genera requerimientos de bienes, activos o

servicios en base a su necesidad.

Requerimiento.- Necesidad del usuario en donde se especifica el bien de

consumo, activo fijo o servicio que se requiere adquirir y/o contratar,
señalando antecedentes, especificaciones técnicas y oportunidad en que se
requiere.
Tipos de Compra

ü Corporativas.- son negociadas centralizadamente por el área de compras

buscando economías de escala por volumen.
ü Operacionales.- Compras cotidianas que cuentan con presupuesto y son
ejecutadas descentralizadamente a proveedores homologados.
ü Con adelanto a rendir cuenta.- compras de emergencia mediante
fondos de caja chica.
ü No presupuestadas.- compras por necesidades que no fueron incluidas
en el presupuesto anual.
ü Sin Orden de Compra.- compras también de urgencia por montos
menores a “X” % del monto asignado por caja chica. Luego de paga
directamente al proveedor sin necesidad de generar OC.
Procesos excepcionales de compra

ü Proveedor único o bien que no admite sustitutos.- no es necesario un

cuadro comparativo con 3 cotizaciones debido a la naturaleza del
servicio o bien a contratar. Basta una proforma o cotización.
ü Continuidad de suministro.- cuando se requiera la continuidad de un
proveedor de bienes y/o servicios ya adquiridos o contratados, se podrá
ampliar los volúmenes de compra hasta por una oportunidad adicional.
ü Imprevisibles o de emergencia.- casos que suceden en forma inesperada
y no pueden ser planificados
Carta fianza

Documento de exigencia inmediata por un monto en soles que podrá ser

“X” % del valor de la OC.

Para aquellos bienes de consumo, activos fijos o servicios que cumplan una
o varias de las siguientes condiciones indicadas por el comprador.
Ejemplo:
1. Importe de compra mayor a “X” soles.
2. Plazo de entrega mayor a “X” días.
3. Por fiel cumplimiento.- válida “X” días posteriores a la recepción del bien
o servicio.
4. Por adelanto.- Hasta “X” % del valor contractual, como adelanto al
momento de colocar la OC.
Dimensiones de la Gestión de Compras

Cantidad ü
ü
Garantizar continuidad de abastecimientos
Entregas frecuentes en lotes pequeños
ü Acuerdos contractuales de largo plazo
ü Paper less al lanzar Ordenes de Compra
ü Proveedor motivado para cumplir con las cantidades solicitadas

Calidad ü Especificaciones Técnicas del producto bien definidas y entendidas por el

proveedor
ü Apoyo a los proveedores a cumplir los requerimientos de calidad mediante
relaciones estrechas entre el personal de aseguramiento de la calidad del
comprador y del proveedor

Entregas ü Especificaciones Técnicas del producto bien definidas y entendidas por el

proveedor
ü Apoyo a los proveedores a cumplir los requerimientos de calidad
mediante relaciones estrechas entre el personal de aseguramiento de la
calidad del comprador y del proveedor
 Ejemplos de 3 Incoterms usados a nivel mundial

Vendedor Aduana Puerto de Tránsito Puerto de Aduana Comprador

despacho llegada

EXW

FOB

DDP

Vendedor Comprador

Costo Costo
Riesgo de la transferencia
Riesgo Riesgo
Descuentos por cantidad

Ø El Agente de Compras con frecuencia es alentado para que

compre en grandes cantidades.
Curva de costo Total para un plan de inventivo de precio con descuento por cantidad incluidade un
intervalo

Costopara 0
< Q i< Q 1

C osto
Tota l Costopara Q
i> = Q 1

0 Q 1
C a n t i d a d d e C o m p r a , Qi

Región Factible

Re g ió n N oFactible
Selección de proveedores

Requisitos mínimos para ser proveedor:

Ø Ficha RUC vigente (giro de negocio)

Ø Licencia de funcionamiento
Ø Calificación normal en la central de riesgo
Ø Homologado
Selección de proveedores: Subastas y Negociaciones

• La selección de proveedores se puede realizar a través de

licitaciones competitivas fuera de línea, subastas inversas y
negociaciones directas.

• En los 3 casos habrán evaluaciones técnicas y económicas.

• La selección del proveedor debe basarse en el costo total de usar

un proveedor, no solo en el precio de compra.
Evaluación técnica

Se podrán tener 2 tipos de evaluaciones técnicas:

Pre-clasificatoria. – En este tipo de evaluación se colocará un puntaje

mínimo que debe cumplir el proveedor para poder acceder a la evaluación
económica.

Por puntajes. – Todos los proveedores pasarán a la evaluación económica,

solo que este se ponderará con los resultados de la técnica. La plataforma
les dará el puntaje ponderado final.
Negociaciones directas.- Ejemplo de un cuadro
comparativo de cotizaciones de proveedores
Subastas inversas

• Subastas de primer precio en sobre cerrado.- Los compradores no

podrán ver las propuestas hasta que haya terminado el tiempo de
presentación de propuestas de los proveedores.

• Subastas inglesas.- Puja de precios a la baja realizada por los

proveedores.

• Subastas holandesas.- Colocación de un precio base (por debajo del

mercado), la plataforma ira subiendo en rangos de tiempo y montos pre
definido por el comprador, donde el primer proveedor que acepte ganará
la licitación.
Resultados de una licitación

v Proveedores invitados (se podrá ver que proveedores se invitaron y

cuales participaron).
v Mapa de cotizaciones.– Comparativa de precios.
v Archivos adjuntos de los proveedores.
v Archivos adjuntos que adjuntó el comprador.
v Archivos de respaldo.– Son archivos que se pueden colgar solo para uso
interno de la empresa, estos no se comparten con los proveedores.
v Foro de preguntas y respuestas. – Foro anónimo y abierto, todos pueden
ver las preguntas, pero nadie sabe quien las realizo.
Diferentes tipos de adjudicaciones

Total.– Todo para un solo ganador.

Parcial.– Dividir las líneas solicitados entre varios ganadores.

Múltiple por producto.– Dividir el volumen de compra de un solo producto

entre diferentes proveedores y a diferentes precios.

Principios básicos de negociación
• La diferencia entre los valores del comprador y el vendedor es el excedente de
negociación.
• El objetivo de cada parte negociadora es capturar la mayor cantidad posible del
excedente de negociación
Precio del contrato final
(gana – gana)

Rango de preci o del vended or

Rango de precio del comprador

Zona de negociación
 Contratos

Un contrato de abastecimiento
especifica los parámetros que rigen la
relación entre el comprador y el
proveedor.
Un contrato de servicio define el
alcance de las actividades a realizar y
establece las responsabilidades entre
compradores y proveedores.
Contratos para disponibilidad del producto y utilidades de
la cadena de suministro

• Para mejorar las utilidades totales, el proveedor debe diseñar un

contrato que anime al comprador a comprar más e incrementar el
nivel de disponibilidad de producto. Esto requiere que el proveedor
comparta una parte de la incertidumbre de la demanda de los
compradores

• Son tres los contratos que aumentan las utilidades totales al hacer
que el proveedor comparta parte de la incertidumbre de la demanda
del comprador
1. Contratos de recompra
2. Contratos con compartición de los ingresos
3. Contratos de cantidad flexible
Contratos de recompra (buyback)
• Una cláusula de recompra o devolución permite que el minorista
devuelva el inventario que no se ha vendido hasta una cantidad
específica a un precio previamente acordado.
• Los fabricantes pueden utilizar contratos de recompra para
incrementar sus propias utilidades y las utilidades totales de la
cadena de suministro.
• Las recompras animan los minoristas a incrementar el nivel de
disponibilidad del producto
Contratos con compartición de los ingresos

• El fabricante le cobra al minorista un precio de venta al por

mayor bajo, y comparte una fracción de los ingresos del
minorista.

• Permite tanto al fabricante como al minorista aumentar sus

ganancias.

• Requiere una infraestructura de información disponible.

Contratos de cantidad flexible

• Permite al comprador modificar el pedido (dentro de los

límites) después de observar la demanda.
• Mejor ajuste de oferta y demanda.
• Aumento de los beneficios globales de la cadena de
suministro si el proveedor tiene capacidad flexible.
• Menores niveles de distorsión de la información que los
contratos de recompra o los contratos de participación en
los ingresos.
Colaboración en el diseño

• El 50-70% del gasto en un fabricante proviene de las

adquisiciones o compras
• El 80% del costo de una pieza comprada se fija en la fase
de diseño.
• La colaboración en el diseño con los proveedores puede dar
lugar a costos reducidos, calidad mejorada y menor tiempo
para llegar al mercado.
• Diseño para la logística, diseño para la fabricación.
• Personalización modular, ajustable, dimensional.
 Homologación de Proveedores
• Es el proceso por el cual una empresa define aquellos proveedores
que están calificados para suministrarle productos o servicios.

• El objetivo es evaluar y calificar sus actividades, capacidades y

recursos buscando una relación sostenible en el tiempo, con precios
competitivos, mejor servicio, mutuo beneficio y atención oportuna.

• La homologación involucra evaluaciones como:

situación financiera, obligaciones legales, gestión comercial,
gestión operativa, gestión de la calidad, seguridad, salud
ocupacional y medio ambiente, en base a criterios pre-establecidos
por la Gerencia de Cadena de Suministro de la empresa
compradora.
Principales empresas homologadoras

Un proveedor que desee trabajar con una empresa que disponga de un sistema de
homologación de proveedores deberá conseguir el certificado de homologación antes
de poder comenzar a suministrar sus productos o servicios.
Técnicas de Homologación

• Auditoría. visita al proveedor, en el transcurso de la cual se

evalúa una serie de factores, previamente definidos.

• Test de producto. Consiste en la realización de una prueba de

los productos que desea suministrar el proveedor.

• Homologación por histórico. Este método se utiliza para

homologar a proveedores que llevan trabajando con la empresa
desde hace tiempo de manera satisfactoria.

• Cuestionario de homologación. Este sistema es similar al de

auditoría, pero sin realizar visita al proveedor.
Aspectos técnicos a evaluar en la visita al proveedor
1. Administración 5. Medio ambiente
2. Información financiera 6. Calidad
3. Procesos 7. Información comercial Formulario y

4. Seguridad y salud en el trabajo 8. Logística

Documentación

Visita Técnica en
instalaciones del
proveedor

Resultados de la homologación Resultados de

evaluación

Seguimiento y
verificación
Evaluación de proveedores

Evaluar la capacidad de suministrar los productos

y/o servicios en el tiempo requerido, con la
Objetivo
cantidad solicitada y la condición adecuada.

Esta dirigido para los proveedores que nos

Alcance abastecen bienes y activos del PAC.

Frecuenci
a Se realizará anualmente
Evaluación de proveedores
Aspectos a evaluar

CUMPLIMIENTO DE CUMPLIMIENTO DE RECLAMOS CUMPLIMIENTO DE

CANTIDAD LA FECHA DE CITA
•Evaluar si cumplió con la entrega ENTREGA •Evaluar si el producto cumplió con •Evaluar si cumplen con la cita
total de las cantidades solicitadas las especificaciones técnicas y de agendada para entregar a la
en los tiempos indicados. •Evaluar si la entrega se realizó en funcionalidad requeridas de mercadería.
los tiempos pactados en la orden acuerdo a la orden de
de compra/contrato. compra/contrato. Evaluar si los
productos entregados se
encuentran en buenas condiciones
físicas
Ejemplo de evaluación de proveedores
Evaluación anual a 72 proveedores
Q
CATEGORIA RANGO DE NOTA CALIFICACION %
Proveedores

A 18 20 EXCELENTE 15 21%

B 15 18 BUENO 42 58%

C 11 15 REGULAR 15 21%

D 0 11 DEFICIENTE 0 0%
Evaluación de proveedores - Ejemplo
Aspecto 1: Cumplimiento de Cantidad
30 %

Cantidad de
PUNTOS RANGO
Proveedor
1 0% 40% 2
2 40% 60% 4
3 60% 80% 1
4 80% 95% 14
5 95% 100% 51
Evaluación de proveedores - Ejemplo
Aspecto 2: Cumplimiento de la fecha de entrega
40 %

Cantidad de
PUNTOS RANGO
Proveedor
1 0% 40% 23
2 40% 60% 15
3 60% 80% 12
4 80% 95% 6
5 95% 100% 16
Evaluación de proveedores - Ejemplo
Aspecto 3: Reclamos
20 %

Cantidad de
PUNTOS RANGO
Proveedor
1 0% 40% 0
2 40% 60% 0
3 60% 80% 0
4 80% 95% 5
5 95% 100% 67
Evaluación de proveedores - Ejemplo
Aspecto 4: Cumplimiento de Cantidad
10 %

Cantidad de
PUNTOS RANGO
Proveedor
1 0% 40% 0
2 40% 60% 2
3 60% 80% 8
4 80% 95% 2
5 95% 100% 60
Resultado de la evaluación de proveedores - Ejemplo
Se pondera cada aspecto otorgándole un peso y luego se califica
CALIFICACION ACCIONES REUNION

EXCELENTE Se enviará una carta felicitando por el nivel del servicio que nos brinda NO

Se enviará una carta resaltando los puntos fuertes en el nivel del servicio que nos brinda, a fin que los
BUENO NO
mantengan, y se indicarán los puntos débiles para que los mejoren.

Se enviará una carta detallando los aspectos que obtuvieron una deficiente calificación para que
REGULAR mejoren su nivel de servicio. En caso vuelvan a obtener está calificación, se le dará hasta dos SI
oportunidades para que continúen participando en las compras.

DEFICIENTE Se les bloqueará del sistema de proveedores. SI

Ética en las adquisiciones

• Cuando ambas partes, sea cliente y vendedor se tratan

mutuamente con honestidad.
• Ninguna trata de aprovecharse de manera injusta. El
responsable de supervisar este proceso es el gerente de
ventas.
Ética en las adquisiciones

› Evitar, en los hechos o en

apariencia, las prácticas o
compromisos no éticos en
las relaciones, acciones y
comunicación.

› Demostrar lealtad al empleador

en sus diligencias siguiendo sus
normas, usando únicamente y
razonablemente con cuidado la
autoridad conferida
Bibliografía

Chopra, S., y Meindl, PAG.

Gestión de la cadena de suministro: Estrategia, planificación y operación.
(5ta. Edición)
Capítulo 15

Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano, F. Robert Jacobs. Administración de

producción y operaciones. 2001. McGraw-Hill Interamericana, S.A. Colombia
• Páginas 476 a 479
 GESTION DE CADENA DE SUMINISTRO
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Sistemas de Información Logística y Supply Chain 4.0

Profesores: Collao/Montoya/Romaní
Coordinador: Martín Collao
2022-0
 DEFINICIONES

Definición de un sistema de información

Un sistema de información es un conjunto de datos que interactúan entre sí

con un fin común. En informática, los sistemas de información ayudan a
administrar, recolectar, recuperar, procesar, almacenar y
distribuir información relevante para los procesos fundamentales y las
particularidades de cada organización

Definición de un sistema de información logístico

Son soluciones digitales que se encargan de extraer y procesar información de

distintas actividades logísticas y de procesos de cadena de suministros para
facilitar la toma de decisiones, la resolución de problemas, la planificación
estratégica y la gestión de la cadena de suministro, ya sea en su totalidad o
solo en algunas de sus etapas (aprovisionamiento, almacenamiento,
preparación de pedidos, despacho, distribución, transporte, etc.)
 SISTEMAS DE INFORMACIÓN LOGÍSTICOS

El ERP es el sistema de información columna vertebral de una compañía. Se

controlan todos los procesos transaccionales. Alrededor de cada proceso logístico
existen “otros” sistemas especializados que se encargan de optimizar o mejorar
los resultados con algoritmos

RFID WMS TMS Demand

Warehouse Transportation
Management Management
Planning
Bar Code
Systems Systems

ERP
Proveedores Materiales Manufactura Distribución Clientes
 MODULOS DE UN ERP

El ERP es un sistema modular. Cada modulo almacena información que se

integra con los otros módulos.
 MODULOS DE UN ERP

Integración de la información: al crear una Orden de Compra se toma

información de tablas de materiales y proveedores que contienen los datos
requeridos.
Purchase
Order

45......01

Material Master Vendor Master

Purchasing
Information Record
 PROCESAMIENTO DE UN PEDIDO

La toma del pedido depende del tipo de organización. Existen 5 modelos de

organización típicos: MTS, MTO, ETO, Retail y servicios

El procesamiento típico tiene las siguientes etapas:

TOMA DEL TRANSMISIÓN ENTRADA PREPARACIÓN DESPACHO / ENTREGA AL

PEDIDO DEL PEDIDO DEL PEDIDO DEL PEDIDO TRANSPORTE CLIENTE

Módulo de ventas
Revisión de CxC &
Horario de corte Inventarios WMS TMS Ventanas
Fuerza de
E-commerce Picking / Packing Diseño de Rutas Horarias
ventas
Última milla
 INFORMACIÓN EN UN PEDIDO DE UN CLIENTE

Datos de Cabecera
§ Numero de pedido o
Orden de Compra
§ Codigo y Nombre del Cliente
§ Dirección del cliente y de entrega
§ Horarios de Atención
§ Condiciones y Moneda de Pago
§ Medio de Transporte
§ Instrucciones especiales

Datos del Cuerpo del Pedido

§ Relación de artículos
§ Codigo, Descripción, Cantidad
§ Precios y descuentos
§ Fechas de Entrega por artículo
PROCESAMIENTO DE UN PEDIDO EN MTS

Es el caso de sectores de consumo masivo de

alimentos, detergentes, acero, etc.

Las características y etapas del procesamiento

típico en MTS son las siguientes:

§ Gran número § Automatizado § Automático § WMS § TMS § Ventanas

de vendedores § Sales Force § Horario de § Diario § Rutas con horarias
§ Gran número Automation corte § Tecnología PTV, varías paradas § Alta frecuencia
de POS § Proceso en PTL, RFID § Diario
lote § Costo
 PROCESAMIENTO DE UN PEDIDO EN MTO

Es el caso de sectores de envases, productos químicos, etc. Productos

a la medida. Hay empresas que tienen un modelo MTS y MTO

Las características del procesamiento típico en MTO son las siguientes

etapas (se fabrica bajo un pedido o una orden de compra):

§ Pocos vendedores § No es necesario § Manual § Producción § Directo § Directo al

y especializados tener § Proyectos § Tiempos de almacén del
§ Clientes: Industria automatizado § Proceso entrega largos cliente
§ Presupuestos y § Pocas ventas de secuencial (días o
contratos gran valor semanas)
 PROCESAMIENTO DE UN PEDIDO EN ETO

Es el caso del sector construcción, máquinas, tanques y grandes obras

de ingeniería.

Las características del procesamiento típico en ETO son las siguientes

etapas (se trata de proyectos con ciclos de vida de un año o más):

§ Pocos vendedores § No es necesario § Manual § Producción a § Directo § Directo al almacén del

y especializados tener § Proyectos veces on site § Logística de cliente
§ Clientes: Industria automatizado § Cronograma § Tiempos de transporte § Instalación y garantía
§ Presupuestos y § Pocas ventas de de proyectos entrega largos § Hoja de ruta
contratos gran valor (meses o años)
 PROCESAMIENTO DE UN PEDIDO EN RETAIL

Es el caso del sector Retail y moda: CREPIER, ZARA, SAGA, RIPLEY,

MARATHON SPORTS

Las características del procesamiento típico en Retail son las

siguientes etapas (pedidos de locales de venta al almacén):

§ Locales de venta § Automatizado § Automático § WMS § Directo a § Inmediato para

§ E – commerce § Modelo de § Reposición a locales de consumidor
§ Reposición a Punto de locales venta o rutas § E – commerce
locales Reorden y otros
 WAREHOUSE MANAGEMENT SYSTEM

Un WMS o Software de Gestión de almacenes es

una herramienta que se utiliza para controlar,
coordinar y optimizar los movimientos, procesos y
operativas propios de un almacén.

Funciones básicas:

1. Gestión de entradas
2. Gestión de la ubicación de las unidades de carga
3. Gestión de control de inventarios.
4. Gestión del control de las salidas

Se integra con el ERP y con otras tecnologías para

mejorar su productividad (RFID, Pick to Light, Pick
to Voice, Sorters, Conveyors)

https://www.youtube.com/watch?v=QeamuGFY9bw
 TRANSPORTATION MANAGEMENT SYSTEM

Los software TMS se encargan de desarrollar todos los

procesos de transporte de la carga desde la carga en
los vehículos hasta la entrega en el cliente.

Funciones básicas:

1. Consolidación de embarque
2. Diseño de rutas de transporte (delivery & pick ups)
3. Selección de la modalidad de transporte
4. Quejas, reclamos y rastreo
5. Facturación y liquidación del transporte

Se integra con el ERP y con otras tecnologías para

mejorar su productividad (GPS, OCR, LTM, mapas
digitales)
 DEFINICION DE SUPPLY CHAIN 4.0

La Supply Chain 4.0 es un concepto en auge que hace referencia a la incorporación de nuevas
tecnologías a la cadena de suministro. ¿El objetivo? Integrar los flujos de materiales y de datos para
conseguir una cadena de suministro más segura, ágil y flexible.

Cadena de suministro más segura, ágil y flexible

 DEFINICION DE SUPPLY CHAIN 4.0

La cadena de suministro 4.0 es el proceso de

implementar tecnologías y métodos de producción y de
gestión de stock tecnológicamente avanzados que potencien
la productividad y la eficiencia de las operativas entre todas
las empresa que conforman la supply chain.

§ Automatización de procesos
§ Transformación digital
§ Software de optimización
§ Inteligencia artificial
§ Big Data (actualización y visualización de datos)
§ Blockchain
§ Machine Learning
§ Internet de las cosas industriales IoT

La automatización se ha convertido en la principal tendencia

de la industria 4.0. Ya existen millones de robots
industriales operando en centros de producción y almacenes
en todo el mundo. Cada año aumenta mas.
DEFINICION DE SUPPLY CHAIN 4.0
 VENTAJAS DE SUPPLY CHAIN 4.0

Desde la capacidad de dotar de inteligencia a un almacén gracias a la AIoT (artificial intelligence

of things) hasta asegurar la integridad de la información compartida mediante el blockchain, estos
son los principales beneficios que implica la cadena de suministro 4.0:

§ Toma de decisiones más ágil: los mejores sistemas de comunicación posibilitan que las
compañías interactúen más entre sí y con más fluidez. Así, mejora y se agiliza la toma de
decisiones.
§ Eficiencia y productividad: la implantación de equipos de producción, sistemas de
almacenamiento, preparación de pedidos y transportes autónomos (como drones, robots
móviles o los futuristas camiones sin conductor) facilitarán el máximo rendimiento de una
instalación.
§ Eliminación de errores: el uso de software especializado, como los sistemas de gestión
de almacenes (SGA o WMS), suprime los errores en la gestión de la mercancía. Esto se
traduce en un servicio mucho más rápido y satisfactorio.
§ Integración de procesos: una cadena de suministro digital posibilita que todas las
compañías tengan visibilidad sobre los datos de la mercancía en cualquier etapa, lo que
asegura la trazabilidad completa del producto.
 VIDEOS DE SUPPLY CHAIN 4.0

Almacenes convencionales:

https://www.youtube.com/watch?v=jPVsUmjShGo

Almacenes automáticos:

https://www.youtube.com/watch?v=-2yfRX65PXw
https://www.youtube.com/watch?v=TZbJLPAbdUY&t=24s

Producción automatizada:

https://www.youtube.com/watch?v=35kKuUeQqRI
https://www.youtube.com/watch?v=4D9k3tO4LDA
https://www.youtube.com/watch?v=uY6PDGkwAKU
BIBLIOGRAFÍA

• Ballou, Ronald H.(2004) Logística. Administración de la

cadena de suministro. Pearson Educación. Código biblioteca
U.Lima:658.7 B18L

Capítulo 5
UNIVERSIDAD DE LIMA
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y ARQUITECTURA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

GUIA DE EJERCICIOS: COMPRAS CON DESCUENTO, SELECCIÓN DE

PROVEEDORES

PROBLEMA 1
La empresa MODERNA S.A, produce muebles para el hogar, un insumo importante es el
barniz insumo que lo adquiere a razón de $10 el galón, si la cantidad adquirida por pedido
está en el rango de 1 a 1000 galones y $9,70 por galón, si se pide cantidades mayores;
siendo el costo de pedir de U$ 20 y el costo semanal promedio de almacenar 100 galones
es de U$ 50.
La empresa consume 40 000 galones por año; frente a esta situación la empresa estudia
la posibilidad de instalar una pequeña planta de producción de barniz, cuya inversión en
equipos y edificio sería de U$ 28 000, esperándose una vida útil de 10 años, para todo el
activo. Se sabe además que el costo de oportunidad del capital para MODERNA S.A ha
sido estimado en 20%. Considerar 1 año igual a 52 semanas.

Con relación a los a los costos para producir un galón de barniz, el contador nos muestra
la siguiente información en dólares:

Mano de obra directa 3,0

Mano de obra indirecta 1,0
Materiales 5,0
Materiales auxiliares 0,5
Gastos de administración 1,5
Gastos de ventas 0,8

a) ¿Cuál de las alternativas se elige?

b) ¿Cuánto es el costo anual de adquisición del barniz para la fuente ganadora?

PROBLEMA 2
LEANPACK SRL produce bobinas para empacar snacks. El principal cliente de la
empresa es RICOLAY a la cual vende el producto a $12 por bobina, cuando el pedido
está en el rango de 1 a 500 bobinas. Ofrece un descuento de 5% sobre el valor de venta,
si el pedido es mayor a 500 bobinas. Colocar un pedido a LEANPACK SRL cuesta $50 y
el costo mensual promedio de almacenar un pallet con bobinas es de $ 20. Se almacenan
100 bobinas por pallet.
Al año se consumen 10000 bobinas. RICOLAY está viendo la posibilidad de instalar una
pequeña planta de bobinas, para satisfacer su demanda. Para ello cuenta con la siguiente

1
información: Inversión en Equipos e infraestructura de $ 40 000, con una depreciación
lineal de 10 años, costo de Oportunidad del capital 30%. También se cuenta con los
costos ($/Bob) incurridos para producir una Bobina:

M Obra Directa 5
M Obra indirecta 2
Materiales 8
Gastos Adm. y de Ventas 3

Considere 360 días por año, 52 semanas por año y 7 días por semana.
¿Cuánto es el costo Anual de Adquisición de cada una de las Propuestas?
Determine la mejor fuente de abastecimiento.

PROBLEMA 3
Ante la pandemia de Covid-19 y por recomendaciones de la Organización Mundial de la
Salud, la mascarilla será parte natural del atuendo que las personas debemos utilizar para
evitar contagios; en esa línea, la compañía importadora PROMEDICA, ha proyectado
importar para el próximo año 2 millones de mascarillas del exportador Korean Trading el
cual ofrece ventas con descuento. El producto se comercializa en cajas de 20 unidades
cada una. Para pedidos de al menos 25 000 cajas y hasta 50 000, la caja de mascarillas
tendría un precio de U$40 puesta en el almacén de PROMEDIC, y para pedidos con
cantidades mayores de 50 000 cajas, ofrece un descuento de 10% en el precio unitario.

El costo de importar (pedir) un lote es de U$ 1500 y almacenar una caja durante un mes
costaría 2,5%.

Se pide:
a. Cantidad económica a importar, en cajas.
b. Costo anual total de adquisición en US$ de PROMEDICA para el abastecimiento de
mascarillas.

PROBLEMA 4
Textil del Valle comercializa tshirts en jersey, los cuales son fabricados por un tercero
confeccionista. La demanda anual de dicho producto es de 60,000 tshirts y el
confeccionista ofrece las siguientes condiciones: 40 soles por tshirt, si el tamaño del
pedido es menor que 3,000 tshirts; para pedidos mayores o iguales que 3,000 pero
menores que 6,000 tshirts, hace un descuento del 5% y para pedidos de mayor volumen
el precio tendrá un descuento del 10% del precio original. El costo de pedir un lote de
tshirts es de 20 soles y el costo anual de guardar en inventario es 20%.

Así mismo se ha reunido información sobre los costos y gastos necesarios para producir
el artículo en una planta propia, estos son los siguientes:

• Inversión para construir la planta y equiparla: 2,400,000 soles (20 años de vida
útil).
• Costo unitario del material: 14 soles / tshirt

2
 • Costo mano de obra: 6 soles / tshirt
• Gastos de fabricación: 8 soles / tshirt
• Gastos administrativos: 6 soles / tshirt

Se pide:

a) ¿Cuál será el tamaño del lote que le conviene comprar a Textil Del Valle al proveedor
confeccionista, en unidades?
b) Determinar el costo de la mejor opción de abastecimiento (¿make or buy?)

PROBLEMA 5
La empresa MUEBLE FINO, fabrica y distribuye muebles para el hogar en Lima, un
insumo importante es la cretona estampada para forrar dichos muebles. La empresa
utiliza 12 000 rollos de 50 m, por año. El costo de realizar un pedido es de $140 y el costo
para mantener el inventario utiliza una constante de Parrish de 0,25=i.

Actualmente la empresa ha seleccionado dos proveedores finales para la adquisición de

estos rollos de la tela y debe elegir a uno de ellos. Los criterios de evaluación y pesos
correspondientes son: Precio (40%), Calidad (35%), Nivel de Servicio (25%); el análisis de
la información histórica ha permitido calificar a los postulantes:

Factor Proveedor
A B
Nivel de Servicio 90% 80%
Calidad 2% 1%
Precio (Según costo anual de (Según costo anual de
adquisición) adquisición)

El ofrecimiento de descuentos de los proveedores sobre el precio unitario base (Pb) se

muestra a continuación:
Proveedor A (Pb = U$ 300) Proveedor B (Pb = U$ 290)

Volumen de % de descuento Volumen de compra % de descuento

compra (rollos) (rollos)
1-999 0 1-1999 0
1000-2999 5 2000-3999 4
3000 10 4000-mas 8

Utilizando la técnica AHP, determine el mejor proveedor.

PROBLEMA 6
La empresa FABRITEX produce buzos en tejido de punto, este insumo lo adquiere a en
rollos de 50 metros cada uno. El consumo anual de dicho producto es de 15000 rollos y el
proveedor es un fabricante nacional que ofrece lo siguiente: $80 por rollo, si el tamaño del
pedido es menor que 1000 rollos; para pedidos mayores o iguales que 1000 pero

3
menores que 4000 rollos, hace un descuento de 5% y para pedidos de mayor volumen el
precio de cada rollo recibirá un descuento de 8% del precio original. El costo de pedir un
lote de tela es de U$ 40 y el costo de guardar en inventario es i=0,25.

El nivel de calidad del proveedor es de 2% y su tiempo de entrega es de 4 semanas.

Así mismo el gerente logístico ha reunido información sobre los costos y gastos
necesarios para producir el artículo en una planta propia:
• Inversión para construir la planta y equiparla….$2 000 000 (20 años de vida útil).
• Costo unitario del material…………………………………….…$ 40/rollo
• Costo mano de obra……………….………………………….………$15/rollo
• Gastos de fabricación (sin incluir depreciación)………...$ 20 / rollo
• Gastos administrativos…………………………………….…….40% del costo
primo(MP+MO)

La planta tendría un tiempo de reposición de rollos de 1 semana y su nivel de calidad se

estima en 1%; su enfoque de producción será “Pull”.

La empresa ha determinado que la calidad debe tener un peso de 35%, el cumplimiento

40% y el costo total anual para adquirir el material, de 25%.
Se pide:
a) Determinar el costo anual de adquisición de los rollos para cada alternativa
planteada por el actual proveedor.

b) Determine la mejor fuente de abastecimiento, utilizando la técnica del AHP

(Proceso de Análisis de Jerarquía). El proveedor será P1 y la planta de producción
será P2.

PROBLEMA 7
La empresa TODO PERU SAC debe seleccionar entre tres proveedores: Alfa, Beta y
Gamma, la compra de un importante insumo para su producción, en base a precio y
calidad.
El costo anual de adquisición para los proveedores Alfa y Beta se presenta a
continuación:

ALFA BETA
Costo anual de adquisición 507 000 $ 457 000 $

Para el proveedor GAMMA se tiene la siguiente información:

ALTERNATIVA (0-499) unidades (500 a +) unidades
Demanda anual 10000 unidades 10000 unidades
Costo de pedir 200 $ 200 $
Costo inventario 12 $/unidad-año 12 $/unidad-año
Precio unitario 50 $/un 48 $/un.

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La calidad esta expresada en términos de no conformidad, es decir en el porcentaje de
defectuosos y se presenta a continuación:
ALFA BETA GAMMA
CALIDAD 2% 5% 3%

Criterio de ponderación: Los expertos de producción y logística consideran que el costo

anual de adquisición es 2 veces más importante que la calidad.
Los criterios de calificación son:
CALIDAD: Otorgar un punto adicional por cada 0.5 % de no conformidad de diferencia.
COSTO ANUAL DE ADQUISICION: Otorgar un punto adicional por cada 10000 $ de
diferencia.
Se pide:
a. Determine la cantidad a solicitar a Gamma y el costo total de adquisición para
dicha alternativa.
b. Si consideramos que la estrategia de aprovisionamiento debe estar alineada con la
estrategia competitiva o genérica (Porter) de la empresa. ¿Qué estrategia genérica
está aplicando la empresa TODO PERU SAC?

c. Utilice la técnica AHP para seleccionar al mejor proveedor; muestre proceso de

análisis y la puntuación total obtenida por cada proveedor.

PROBLEMA 8
Un distribuidor de lentejas en Arequipa atiende una demanda anual de 360 toneladas; el
productor ubicado en Lima ofrece el siguiente plan de descuentos: Precio base 2800 S/T
para pedidos menores a 10 T; 5 % de descuento para pedidos entre 10 y 30 T, y 10 % de
descuento para pedidos mayores a 30 T. El costo de colocar un pedido a la planta es de
S/ 200 y almacenar el producto tiene un costo anual de 25%.

a. ¿Determine el tamaño del lote que le conviene a Arequipa pedir y su costo total de
Adquisición anual?

b. Arequipa está analizando la posibilidad de utilizar su propio transporte, para transportar

las lentejas desde Lima. Los factores que analizará para tal efecto son: Precio unitario
por tonelada, Nivel de servicio y Tiempo de entrega, cuyas ponderaciones son: 50, 30
y 20 % respectivamente.
La matriz de información se presenta a continuación:

FACTOR TRANSPORTE TRANSPORTE

PROPIO TERCEROS
PRECIO (S/T.) 500 400
NIVEL DE SERVICIO (%) 95 80
TIEMPO DE ENTREGA 1 2
(Sem.)

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Los criterios de calificación son:
PRECIO: Asignar 1 punto adicional por cada 50 S/ de diferencia entre alternativas
NIVEL DE SERVICIO: Asignar 1 punto adicional por cada 5 % de diferencia entre
alternativas
TIEMPO DE ENTREGA: Asignar 1 punto adicional por cada semana de diferencia
entre alternativas.
¿Utilizando la técnica de jerarquía analítica determinar que alternativa le
conviene a Arequipa?

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 FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

GUÍA DE PROBLEMAS DE TRANSPORTE

1. CHAPESA es una empresa fabricante de cerraduras que tiene una planta en Lima y
comercializa sus productos a través de su almacén ubicado en la ciudad de La Paz -
Bolivia, el mismo que recibe una demanda de 25000 cerraduras mensuales, y absorbe
una variabilidad para ese periodo, de 400 unidades.

Actualmente, la empresa contrata los servicios de Transportes Trasandino para enviar el

producto hasta Bolivia, sin embargo el tiempo de viaje es muy largo. CHAPESA desea buscar
un nuevo proveedor que permita el traslado de la mercadería en 4 días y el proveedor
candidato es Expreso Sur.

Los datos técnicos para el servicio de transporte actual y el ofrecido por el nuevo proveedor
se muestran a continuación:

Empresa Flete Viajes al Tiempo de Variabilidad del

S/./viaje mes Viaje (días) tiempo de Viaje
(días)
Trasandino 11 000 1 viaje 16 2.5
Expreso Sur 3 000 4 viajes 4 PUNTUAL

El costo anual de almacenar una cerradura en el almacén de La Paz y en Lima, asciende a 13

soles; la mercadería en tránsito genera un costo de S/. 1 por año, por concepto de seguros y
costo financiero.

La empresa maneja un nivel de servicio de 95%. El almacén de Lima, por política, debe mantener
un inventario de seguridad de 2000 unidades para cubrir las contingencias ocurridas en el
proceso productivo. Considere 30 días por mes y 360 días por año.

a) Determine el costo anual logístico de CHAPESA, si mantiene el servicio de transporte

de Trasandino: Rpta: CTL=U$ 541,457.99

b) Determine el costo anual logístico de CHAPESA, si opta por el servicio de Expreso Sur.
Rpta: CTL= U$ 257,716.31

2. La compañía minera AURORA realiza operaciones en una mina ubicada cerca de la costa
de la ciudad de Arequipa. La compañía tiene un almacén en Lima que consolida las
compras de explosivos y envía a la mina, cargas semanales de igual tamaño a fin de

1
 atender su demanda anual de 32.24 toneladas; el envío se realiza en cajas que tienen un
peso neto de 20 kg en explosivos.

Transportes Santa Rosa es la encargada de movilizar en camión, los explosivos desde Lima
hasta la mina en Arequipa y algunos datos adicionales de tal operación son:

Tiempo de tránsito del camión 1.5 día

Variabilidad del tiempo de tránsito del camión 0.2 día
Costo de transporte por cada envío US$ 480
Costo anual de almacenamiento en planta, tránsito y campo 25% anual
Costo de una caja de explosivos en Lima US$ 45

En la actualidad, y por política, tanto el almacén de Lima como el de Arequipa deben guardar
un stock de seguridad de 2000 kg, para prever cualquier contingencia.
La compañía minera está analizando el uso de una alternativa multimodal; en ese sentido se
harán 6 envíos de igual tamaño por año. Un buque llevaría la carga desde el puerto del Callao
hasta el puerto de Ilo a una tarifa de $860 la tonelada y tiempo de tránsito de 3 días con
desviación típica de 0.8 días.

Desde el puerto de Ilo un camión llevaría toda la carga de explosivos hasta la mina a un costo
de US$ 560 la tonelada, considere que el tiempo de tránsito de dicho camión es despreciable.
Para la ésta segunda alternativa de distribución, sólo el almacén de la mina en Arequipa,
guardará un stock de seguridad con base en las contingencias que debe atender, así pues,
se ha determinado que la desviación de la demanda diaria de explosivos para cubrir las
operaciones mineras, es de 40 kg.
La política general de nivel de servicio es de 95%. Considere 360 días al año, 52 semanas
por año y 30 días por mes.

Con la información brindada se pide:

a) Calcular costo logístico anual de la compañía, para la alternativa actual de

distribución. Rpta: U$ 28,081.41
b) Calcular el stock de seguridad que deberá guardar el almacén de la mina en
Arequipa, para la alternativa propuesta. Rpta: 8.22 cajas = 9 cajas

c) Calcular el costo logístico anual, para la alternativa propuesta y seleccionar la mejor

alternativa. Rpta: U$50,076.43

3. La compañía TRANSFORMER S.A tiene una planta de producción de transformadores

de corriente eléctrica, ubicada en la ciudad de Lima, una vez ensamblados y acabados
los transformadores pasan al almacén de la planta, son embalados y enviados a su
almacén de campo ubicado en la ciudad de Arequipa, desde el cual se distribuye a todo
el sur del Perú. La demanda mensual estimada que tendrá el almacén de Arequipa es de:
800; 1100; 1300; 900; 700; 1200 unidades. Se cuenta con la siguiente información:

2
 Tiempo de reposición de un lote producido (De la 3 semanas
planta hacia el almacén de la planta).
Desviación del tiempo de reposición de la planta. 2 semanas
Costo de llevar el inventario (para todo tipo de almacén). $20/unidad-año
Costo del producto puesto en el almacén de Lima 200
Nivel de servicio deseable. 98%

Considerar que un mes tiene 4 semanas y un año tiene 52 semanas.

TRANSFORMERS ha recibido dos cotizaciones de Transporte 77, a fin de enviar sus

productos a la ciudad de Arequipa:
• “Embarque Consolidado” (Se completa la carga con la de otros clientes).
• “Embarque sin Consolidar” (Sólo se transporta la carga de TRANSFORMER).
Las ofertas son:

Rubros Embarque Embarque sin

Consolidado Consolidar
Tamaño de envío (Unidades) 1000 2000
Tiempo de entrega (Semanas) 6 2
Desviación del tiempo de entrega 3 semanas 1 semana
Tarifa ($/unidad) 10 15
Determinar para ambas alternativas:
a) El costo de llevar el inventario en el almacén de la planta (Lima).
b) El costo de transportar (flete).
c) El costo del inventario en tránsito.
d) El costo de llevar el inventario en el almacén de campo (Arequipa).

4. COMERSA cría langostinos en su planta ubicada en Paita para cubrir la demanda de su

almacén ubicado en la ciudad de Los Ángeles. La empresa almacena temporalmente los
langostinos en el almacén de la planta, hasta consolidar la carga de envío. El
almacenamiento del producto se realiza en frío para mantener las cualidades del producto,
los langostinos se empacan en cajas de 18 kilos cada una y se colocan en pallets cuya
capacidad es de 40 cajas.

El almacén de Paita trabaja con un stock de seguridad de 20 Toneladas del producto, el

cual cubre las fluctuaciones en el abastecimiento de la planta. El tiempo de
reaprovisionamiento de la planta a su almacén es de 2 semanas.

El almacén en Los Ángeles recibe una demanda anual de langostinos de 6,480 cajas con
una desviación estándar semanal de 20 cajas.

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 El cuadro adjunto detalla los tiempos de tránsito marítimo y las tarifas correspondientes a
las dos alternativas de proveedores ofertantes para transportar la carga desde el puerto
peruano hasta Los Ángeles.
Compañía de Tiempo de Desviación Tarifa Número de
Transporte Tránsito del tiempo de (S/./Ton) Envíos al año
Marítimo (días) tránsito (días)
Neptuno 25 5 850 24
Poseidón 15 3 960 18

El costo de una caja de langostinos en planta es de S/. 45 y los costos de manejo de

inventario en los almacenes de planta y campo son de 30% anual. Los costos de colocar
un pedido son de S/. 100 y el costo del inventario en tránsito es de 10% anual.
El transporte terrestre desde al almacén de la planta hasta el puerto de Paita se desarrolla
con un tiempo despreciable y COMERSA paga a un transportista local, una tarifa de S/.
480/ tonelada por dicho concepto; los costos de embarque, aduanas e impuestos no se
consideran para estos cálculos. Asumir 365 días al año.
Se pide:

a. Calcular el inventario promedio en los almacenes ubicados en, Paita y en Los

Ángeles con los datos del problema. Considerar un nivel de servicio de 90% para
todo el sistema por analizar.
b. El costo logístico total anual para cada alternativa de transporte y seleccionar la
mejor alternativa.

5. La planta farmacéutica de la empresa ABOT que se encuentra ubicada en la ciudad de Lima

debe decidir el modo de importación de su materia prima Eritromicina.

El consumo de la Eritromicina en kg. para el primer cuatrimestre del año 2013, se muestra a
continuación. El comportamiento se repetirá exactamente igual en los otros dos cuatrimestres.

Mes Enero Febrero Marzo Abril

Requerimiento (kg.) 100 166 87 152
La Eritromicina se puede importar importa desde Japón bajo dos modalidades: Aéreo o
Marítimo, la información pertinente se presenta en el siguiente cuadro.
Modo de Tarifa Tamaño de lote Tiempo de Desviación
transporte ($/kg.) importado Reposición del TR
(meses de (TR) (meses)
consumo) (meses)
Aéreo 10 1 0.5 0.15
Marítimo 5 4 3 1

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El costo de llevar cualquier forma de inventario es de 25 % al año. El costo de la Eritromicina
en el almacén de la planta del proveedor es de $ 100 el Kg. y el nivel de servicio establecido
por política para la cadena de abastecimiento es de 95 %.

Asimismo, se sabe que la planta del proveedor japonés tarda un mes en reponer un lote de
producción a su almacén y maneja una desviación estándar de 0.25 mes.

a) Determine el stock de seguridad que debe guardar el almacén de ABOT para cada
alternativa de transporte.
Rptas:
• SS (vía aérea): 55 kg.
• SS (vía marítima): 236 kg.

b) Determine el stock de seguridad que debe guardar el almacén del proveedor japonés.
Rpta: SS (prov. Japón): 52 kg.

c) Determinar el costo total logístico que debe afrontar ABOT para la reposición de
Eritromicina, con cada modalidad de transporte.
Rptas: CTL (aéreo) = U$ 19,976.57
CTL (Marítimo)=U$ 29866.88

6. METALES S.A. Ubicada en Lima produce bolas de molino para la gran minería para el
sur del país, y los distribuye a través de su almacén ubicado en Arequipa. La planta de
producción reabastece al almacén de la planta de Lima en 14 días calendario y una
desviación típica de 4 días. El precio de una tonelada de producto en el almacén de la
planta cuesta $10,000 y guardar en cualquier almacén el producto durante un año se
estima en 30% del costo.

El almacén en Arequipa recibe una demanda anual de 3,380 TM con una fluctuación
semanal (desviación estándar) de 10 TM.
Cada envío debe ser coordinado entre ambos protagonistas de la cadena con un costo
que asciende a $250 (costo unitario de pedir).

El tamaño de envío que ha planificado METALES S.A. para atender la demanda del
almacén de Arequipa es de 300 TM.

El transporte hasta Arequipa será bimodal; primero por vía marítima hasta el puerto de
ILO, con una duración de 5 días calendario y desviación típica de 2 días y desde ILO
hasta Arequipa se utilizarán camiones con duración de 2 días calendario y una desviación
típica de 1 día. La tarifa ofrecida por la naviera SANTA SOFIA es de $30/TM y la tarifa
ofrecida por la empresa terrestre

EL SUREÑO es de 10 $/TM; el costo del inventario en tránsito cuesta 20%/año.

5
Asuma que toda la cadena de suministro funciona los 365 días en el año y la gerencia de
logística ha establecido como política, brindar un 95% de nivel de servicio (Z=1.65).

Se pide:
a) Esquematice la cadena de suministro descrita, incluya los datos cuantitativos
b) El inventario promedio en cada uno de los almacenes (Lima y Arequipa).
c) El costo total logístico anual para el abastecimiento de bolas de molino a la ciudad de
Arequipa.