TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO
Instituto Tecnológico
de Orizaba
Ingeniería Industrial
SISTEMAS DE MANUFACTURA
Trabajo:
Implementación de la técnica 8 D´s (metodología
8 disciplinas) en el área de lavado en un taller
mecánico.
Lugar de realización:
Multiservicios: Rosales
Presenta:
➢ González Reyes Oscar
➢ Iñiguez Ramos Diana Kristal
➢ Morales Roman Eladio Manuel
➢ Morales Vásquez Fernando
Docente: Rubalcava Rosas Luis Eduardo
Hora: 20:00 – 21:00 hrs.
Hora:
Índice
Índice de figuras ................................................................................................................ 3
Índice de tablas.................................................................................................................. 4
CAPÍTULO 1: PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO ............................................................. 5
1.1 Planteamiento del problema .......................................................................... 5
1.2 Objetivo general ............................................................................................. 5
1.3 Justificación ................................................................................................... 5
1.4 Antecedentes de la empresa “plomería y acabados el atlántico” ................... 6
1.5 Enfoque estratégico ....................................................................................... 8
1.6 Estructura organizacional ............................................................................... 9
CAPITULO II: MARCO TEORICO.................................................................................... 12
2.1 Metodología 8 D’S 1 2 ................................................................................... 12
2.2 Filosofía de las 5´S 3 .................................................................................... 15
2.3 KANBAN 4 .................................................................................................... 16
2.4 Hoja de verificación 5 ................................................................................... 19
2.5. 5W + 2H 6.................................................................................................... 20
2.6. Diagrama de ISHIKAWA 7 ........................................................................... 22
2.7. Diagrama de Pareto 8 .................................................................................. 23
2.8. Capacitación 9 ............................................................................................. 24
CAPITULO III: APLICACIÓN. .......................................................................................... 26
3.1.RECOLECCIÓN DE DATOS........................................................................ 26
3.1.1.Descripción del proceso ......................................................................... 26
3.3.MEJORA DEL PROCESO ........................................................................... 26
3.3.1.Implementación de la técnica 8D’s ........................................................ 26
3.4.EVALUACIÓN DE RESULTADOS ............................................................... 34
CONCLUSIONES ............................................................................................................ 35
RECOMENDACIONES .................................................................................................... 35
REFERENCIAS DOCUMENTALES ................................................................................. 35
2
Índice de figuras
Figura 1: Fachada del taller ............................................................................................... 6
Figura 2: Macro localización .............................................................................................. 7
Figura 3: Micro localización................................................................................................ 7
Figura 4 Organigrama ........................................................................................................ 9
Figura 5: Lay out .............................................................................................................. 10
Figura 6: Diagrama de Ishikawa ...................................................................................... 29
Figura 7 : Área de registro antes de la implementación ................................................... 30
Figura 8: Área de registro durante de la implementación ................................................. 31
Figura 9: Área de registro después de la implementación ................................................ 31
Figura 10: Reglamento .................................................................................................... 33
3
Índice de tablas
Tabla 1: Soluciones permanentes .................................................................................... 30
Tabla 2: Formato de verificación de disciplina ................................................................. 32
4
CAPÍTULO 1: PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO
1.1 Planteamiento del problema
Durante la visita al taller mecánico “Rosales“, en el área de lavado se observó
que no se encuentra en buenas condiciones en este caso de limpieza y espacio
lo cual tiene como consecuencia:
• Pérdida de tiempo.
• Espacios cerrados.
• Ineficiencia en la productividad de limpieza.
1.2 Objetivo general
Aplicar la metodología 5D en un taller mecánico para el correcto mantenimiento de
las áreas de este, para así tener una buena fachada hacia los clientes, así como
también evitar problemas y sanciones con protección civil debido a la falta de
mantenimiento de este. Así mismo para evitar eventos y/o enfermedades debido al
polvo y desechos animales, así como también a una posible contaminación visual.
1.3 Justificación
La realización del proyecto se lleva a cabo en un taller mecánico “Multiservicios:
Rosales” la cual es un taller que brinde sus servicios de manteniendo en
automóviles.
En la actualidad el sector de la mecánica automotriz ha evolucionado a pasos
agigantados, debido al alto flujo vehicular que mantiene este sector
Presentan una gran demanda de productos, y las visitas frecuentes de sus
clientes son la base de sus ventas es por ello que el departamento de limpieza
es de gran importancia, ya que es una de las ares donde el carro pasa después
de estar en mantenimiento o pasa directamente al área de limpiado.
5
Los beneficios que aportará el proyecto son los siguientes:
a) Empresa
• Mayores utilidades.
• Calidad en el servicio.
• Mayor cantidad de trabajo.
b) Trabajadores
• Mejorar el ambiente laboral debido a que se tendrá mejor
organización en área de trabajo.
• Reducir fatiga y estrés de trabajadores.
• Reducir Posibles eventos.
c) Clientes
• Ambiente satisfactorio para la obtención del producto.
1.4 Antecedentes de la empresa “plomería y acabados el atlántico”
Este taller mecánico abrió sus puertas en el año 2010 por el ingeniero Miguel
Rosales, teniendo como nombre el apellido de este último.
Esta microempresa nace con la finalidad de brindar diversos servicios centrados en
la mecánica automotriz, brindando servicios de calidad-precio para la satisfacción
de los clientes.
Figura 1: Fachada del taller
6
Localización
Macro localización: El taller mecánico se encuentra en el estado de Veracruz,
México.
Figura 2: Macro localización
La empresa se encuentra en la ciudad de Orizaba en el estado de Veracruz,
México. La ubicación del taller mecánico “Multiservicios: Rosales” es en Sur 13,
Av. P.° de las palmas Centro, 94300 #1778.
Figura 3: Micro localización
7
1.5 Enfoque estratégico
Misión. -
Clientes:
Cuidar la vida de nuestros clientes entregándoles la versión más segura de su
vehículo.
Personal: Ser una empresa donde su personal tenga la oportunidad de crecer e
incrementar su ingreso, conocimiento, responsabilidad y control.
Proveedores:
Ser una empresa que se distinga por su buen crédito y trato con sus proveedores
para lograr expansión mutua.
Visión. -
Destacarnos por la calidad de nuestros productos y servicio al cliente,
catalogándose como la mejor opción para nuestros clientes a través del
intercambio de nuestros productos y servicios.
Valores. -
✓ Confianza
✓ Excelencia en servicio
✓ Disciplina
✓ Bienestar
✓ Crecimiento
✓ Liderazgo
Política Ambiental. -
En Multiservicios: Rosales, estamos comprometidos a desarrollar nuestras
actividades con el debido respeto al Medio Ambiente, y a mejorar
8
continuamente nuestras prácticas medioambientales, por lo que es nuestro
objetivo es el desarrollar e implantar un Sistema de Gestión Ambiental
conforme a la Normatividad vigente UNE-EN ISO 14001:2015 y estableciendo
objetivos específicos para lograr un mejoramiento continuo, logrando con ello
el menor impacto ambiental posible, aplicable a la reparación mecánica y
eléctrica de vehículos, sustentado por esta Política Ambiental.
Política de calidad. -
Dar a nuestros clientes productos de calidad que satisfagan sus necesidades, con
el mejor servicio al cliente.
1.6 Estructura organizacional
A continuación, se presenta el organigrama del taller mecánico: Multiservicios
Rosales.
Figura 4 Organigrama
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Multiservicios: Rosales
El taller mecánico donde se trabajo tiene la siguiente distribución de áreas:
Área de lavado Área de engrasado
Administración y Oficinas.
Servicio Mecánico Laminado y pintura
Figura 5: Lay out
Servicio Mecánico
En el área de servicio mecánico esta a cargo del maestro mecánico Joaquín R. en
esta área se brindan los distintos servicios de mecánica automotriz, como chequeo
de motores, diversos problemas, cambios de neumáticos, mantenimiento,
escaneos, entre otros, esta área entra los clientes conforme llegan al taller o
mediante cita telefónica.
Laminado y Pintura
Esta área esta a cargo del maestro Roberto G. en esta área se brindan los servicios
de pintado en diversas partes del automóvil, así como laminado igualmente, para
esta área se debe agendar una cita telefónica.
Área de lavado y engrasado
Estas áreas son exclusivas para el lavado de vehículos y engrasado, sin embargo
solo cuenta con un encargado en el área de engrasado, el cual es el maestro Felipe
10
C. por lo tanto, el área de lavado se encuentra inactiva y llena de diversos objetos
como basura y desechos, así como una limpieza nula, esto puede provocar eventos
debido a que si se llegara a necesitar del área, esta se encontraría obstruida por
diversos objetos, como tablas, clavos y desechos de automóvil, así como también
con polvo, tierra y desechos animales, esto puede causar enfermedades y un mal
ambiente laboral por lo cual se le deberá hacer mantenimiento a esta área en
específico.
11
CAPITULO II: MARCO TEORICO
2.1 Metodología 8 D’S 1 2
¿Qué son las 8D? ¿Para qué sirven?
Las Ocho disciplinas para la resolución de problemas es un método diseñado para
encontrar la causa raíz de un problema, idear una solución a corto plazo e
implementar una solución a largo plazo que evite la recurrencia del mismo. El origen
de esta metodología se atribuye a Ford Motor Company, en 1987, quien estandarizo
el proceso para resolver problemas complejos en una secuencia de 8 pasos
sistemáticos en el manual titulado «Team Oriented Problem Solving». El objetivo
del método es eliminar o minimizar el riesgo de la reincidencia de los errores, al
tomar acciones tanto en los efectos evidentes de los problemas, como en sus
causas raíz. Cada paso es denominado “disciplina”, pues el éxito de proceso
depende de la sinergia y compromiso de cada una de las personas involucradas.
¿Cómo se utilizan las 8D?
Las 8D son una secuencia de 8 etapas (disciplinas) a llevar a cabo que se resumen
a continuación y se explican brevemente. Es importante resaltar que el éxito de esta
metodología se basa en el cumplimiento estricto de cada una de las disciplinas.
1https://www.nueva-iso-9001-2015.com/2020/06/metodologia-de-las-8d-para-la-
resolucion-de-problemas-la-conoces/
12
D1 Define un Equipo para la solución del problema
Hay que ser consciente de que un problema debe ser solucionado por gente que
sepa del tema, por ello primeramente se debe crear un grupo con las personas que
tengan experiencia en la actividad en cuestión, que puedan hacerse cargo de esta
responsabilidad y que sean capaces de dar la solución correcta.
D2 Describe del problema
Para iniciar a resolverlo, debemos conocer y entender claramente cuál es el
problema. A pesar de lo obvio que parezca, este suele ser una falla recurrente
D3 Desarrolla e implementa una solución inmediata / Contención temporal
Si el problema es realmente serio, antes de implantar la solución definitiva (que
podría tardar varios días), se propone poner una solución rápida provisional que
evite que el problema empeore hasta que esté lista la solución definitiva.
D4 Analiza e identifica la(s) causa(s) Raíz (RCA)
Se deben buscar las causas raíz que generaron la incidencia. Para llegar a la causa
real se puede hacer uso de varias herramientas específicas de calidad como, por
ejemplo, 5 ¿Por qué?, Análisis estadístico de datos, Diagrama Ishikawa, Diagrama
de Árbol, Diagrama de Relaciones, Flujograma, Análisis de Pareto, Tormenta de
ideas, Juicio experto u otras, donde el equipo podrá identificar, valorar y priorizar las
causas raíz
D5 Desarrolla e implementa soluciones permanentes / Acciones correctivas
permanentes.
En este paso se determinan las acciones correctivas con base en la(s) causa(s)
raíces identificadas con éxito previamente, por cada causa se debería definir por lo
menos una solución que se va a implementar a largo plazo con el objetivo de
eliminar dicha causa, el conjunto de soluciones a largo plazo compone el plan de
acciones correctivas que se implementarán.
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D6 Verifica y monitorea las soluciones
Una vez definidas las acciones correctivas, habrá que implementarlas y tener un
control para verificar han sido eficaces y que no que surge de nuevo el fallo.
D7 Evita que el problema se repita
Ahora que ya sabemos cómo y dónde se producen el tipo de problemas estudiados,
podemos extrapolar este tipo de mecanismos a otros procesos similares, evitando
la nueva aparición de fallos similares.
D8 Cierra el problema y reconoce contribuciones
Para acabar, se recomienda felicitar o recompensar de alguna forma al equipo de
trabajo. Si se manejan bien estos procesos, aplicar esta metodología servirá para
aumentar la eficiencia de la empresa y para tener al personal más implicado y
contento con su trabajo.
2 https://www.pdcahome.com/las-8d/
14
2.2 Filosofía de las 5´S 3
Las 5´S es un programa para talleres y oficinas que consiste en desarrollar
actividades de orden/limpieza y detección de anomalías en el puesto de trabajo, que
por su sencillez permiten la participación de todos a nivel individual/grupal,
mejorando el ambiente de trabajo, la seguridad de personas y (Francisco, 2005)
equipos y la productividad.
Las 5´S son cinco principios japoneses cuyos nombres comienzan por S y que van
todos en la dirección de conseguir una fábrica limpia y ordenada.
Estos nombres son:
1. Seiri
Se refiere al sentido de la utilización. Está relacionada con el uso eficiente de los
recursos y materiales. Por tanto, para desarrollarla de manera eficiente, es
necesario que las empresas hagan una evaluación profunda para saber qué es
necesario y qué no. Esto involucra desde el capital humano hasta los documentos
y recursos técnicos con los que cuenta la organización.
2. Seiton
Se asocia con la organización. Se trata de generar o propiciar la armonía dentro de
los espacios de trabajo a través de orden en las salas, escritorios, áreas comunes,
entre otras zonas de trabajo. De esa manera no solo se logra tener espacios de
trabajo más gratos; también se facilita el acceso a documentos, servicios y
herramientas que puedan ser útiles para cualquier miembro del equipo de trabajo a
través de la clasificación adecuada del contenido u otra clase de recursos.
3. Seiso
Se relaciona con la limpieza como un valor que depende de todos los involucrados
con la organización. Por tanto, cada persona es responsable del cuidado e higiene
de los espacios de trabajo en los que se encuentra.
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El cuidado e higiene al que se refiere esta palabra también está relacionado con la
imagen de la persona, un aspecto clave no solo desde una perspectiva personal
sino también en relación con la dinámica de trabajo para no incomodar a
compañeros y clientes. Esto deriva en mejoras en las relaciones interpersonales y
la conservación de equipos y áreas de trabajo.
4. Seiketsu
Esta palabra de la metodología 5S se fundamenta en generar dinámicas de
reafirmación de los valores antes descritos. Se trata de normalizar esas conductas
hasta convertirlas en hábitos que se vuelvan parte de la filosofía de trabajo de los
empleados. De esa manera se consolida el nuevo modelo de trabajo. Para ello,
como parte de la metodología 5S, se pueden realizar diversas acciones, como dejar
en espacios accesibles aquellos elementos que se usen constantemente y apartar
aquellos que sean necesarios de forma ocasional.
5. Shitsuke
Involucra a la disciplina como un valor esencial para que el desarrollo de los cuatro
factores anteriores se cultive hasta convertirse en parte de la filosofía de la
organización. La constancia en la aplicación de estos aspectos y su monitoreo
derivará en diversas mejoras para el personal y la dinámica de trabajo de la
empresa.
3 https://www.bizneo.com/blog/que-es-la-metodologia-5s/
2.3 KANBAN 4
Es un sistema de control de producción para la producción Just in time para
abrochar plenamente las capacidades de los operarios. Utilizando el sistema de
Kanban, los talleres de Toyota ya no dependen de su ordenador
La palabra Kanban viene del japonés y traducida literalmente quiere decir tarjeta
con signos o señal visual. El tablero más básico de Kanban está compuesto por tres
columnas: “Por hacer”, “En proceso” y “Hecho”.
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Funciones de KANBAN
Son dos las funciones principales de KANBAN: Control de la producción y mejora
de los procesos.
KANBAN nos servirá para lo siguiente:
• Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento.
• Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo.
• Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya
empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario.
Los 4 principios básicos de Método Kanban
Principio 1: Empezar con lo que hace ahora
Kanban no requiere configuración y puede ser aplicado sobre flujos reales de trabajo
o procesos activos para identificar los problemas. Por eso es fácil implementar
Kanban en cualquier tipo de organización, ya que no es necesario realizar cambios
drásticos.
Principio 2: Comprometerse a buscar e implementar cambios incrementales y
evolutivos
El método Kanban está diseñado para implementarse con una mínima resistencia,
por lo que trata de pequeños y continuos cambios incrementales y evolutivos del
proceso actual. En general, los cambios radicales no son considerados, ya que
normalmente se encuentran con resistencias debidas al miedo o la incertidumbre
del proceso.
Principio 3: Respetar los procesos, las responsabilidades y los cargos
actuales
Kanban reconoce que los procesos en curso, los roles, las responsabilidades y los
cargos existentes pueden tener valor y vale la pena conservarlos. El método Kanban
no prohíbe el cambio, pero tampoco lo prescribe. Alienta el cambio incremental, ya
que no provoca tanto miedo como para frenar el progreso.
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Principio 4: Animar el liderazgo en todos los niveles
Algunos de los mejores liderazgos surgen de actos del día a día de gente que está
al frente de sus equipos. Es importante que todos fomenten una mentalidad de
mejora continua (Kaizen) para alcanzar el rendimiento óptimo a nivel de equipo/
departamento/ empresa. Esto no puede ser una actividad a nivel de dirección.
Pasos para la implementación de Kanban
1. El primer paso es crear un espacio en el que el equipo pueda comenzar a
colaborar. El uso de tableros y el uso de políticas explícitas ayuda a generar este
contexto colaborativo.
2. Una vez gestionado y visualizado el flujo de trabajo, se procede a controlar los
cuellos de botella y evitar la sobrecarga del equipo. En este paso se puede
utilizar la teoría de restricciones para gestionar los cuellos de botella.
3. La metodología Kanban para la Dirección de Proyectos implica ser transparentes
con respecto al estado del proyecto. Todo el trabajo se encuentra representado
en un solo punto, por lo que la confianza y la transparencia disminuye el riesgo.
4. En la implementación de Kanban resulta primordial la mejora de la priorización
y entrega de valor al cliente. Se trata de aclarar dudas en función del tipo de
tareas del tablero. Para cada tarjeta se aplica una política de priorización
diferente.
5. El beneficio inicial que se obtiene al utilizar esta metodología es dar visibilidad al
flujo de trabajo. La visualización de las tareas en curso permite anticiparse a
posibles cuellos de botella.
6. La visualización del flujo de trabajo también implica la identificación de
desperdicios del proceso, entendidos estos como las tareas que no aportan valor
al usuario. La disminución de los desperdicios se traduce en la mejora de la
eficiencia del proceso.
4 https://www.ealde.es/implementacion-kanban-direccion-de-proyectos/
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2.4 Hoja de verificación 5
La hoja de verificación es un formato construido para recolectar datos, de forma que
su registro sea sencillo, sistemático y principalmente que sea fácil de analizar, por
lo tanto, una buena hoja de verificación debe reunir la característica de que,
visualmente, permita hacer un primer análisis para apreciar las principales
características de la información buscada.
Algunas de las situaciones en las que resulta de gran utilidad obtener datos a través
de éstas son las siguientes:
• Describir el desempeño o los resultados de un proceso.
• Clasificar las fallas, quejas o defectos, con el propósito de identificar sus
magnitudes, razones, tipos de fallas, áreas de donde proceden, etc.
• Confirmar posibles causas de problemas de calidad.
• Analizar o verificar operaciones y evaluar el efecto de los planes de mejora.
Cabe mencionar que existen tres tipos de hojas de verificación; que son la lista de
verificación, de registro y de localización.
Pasos de aplicación de la hoja de verificación.
1. Establecer la declaración del problema y objetivo: Se responde a la pregunta
¿Por qué se recolectan los datos? Se debe pensar sobre la información que se
necesita para analizar el evento que será observado, todos los que participen
deben enfocarse a los mismo.
2. Enumerar las variables clave del proceso: Se responde a la pregunta: ¿Qué
datos deberían recabarse? Se identifican los aspectos de los procesos que se
debe medir. En este punto, las herramientas auxiliares son el diagrama de causa
efecto.
3. Revisar los datos disponibles: buscar y evaluar cualquier dato que pudiera estar
disponibles. Son posibles fuentes: los registros previos, informes y personas
conocedoras.
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4. Determinar los datos adicionales que se requieren: En muchas situaciones no
se cuenta con los datos necesarios pudiendo obtenerlos durante las operaciones
rutinarias, desarrollando un procedimiento sencillo para su recolección.
5. Diseñar procedimientos de recolección de datos: En este paso se decide el lugar,
tiempo de frecuencia de la recolección de datos.
6. Diseñar los formatos de recolección de datos: Un buen formato de recolección
de datos posee las siguientes características:
• Titulo claro.
• Instrucciones.
• Encabezados de hileras y columnas.
• Espacio adecuado para los datos.
• Unidades de medición.
• Espacio para comentarios y totales.
5 https://aprendiendocalidadyadr.com/hoja-de-verificacion-o-de-chequeo
2.5. 5W + 2H 6
La 5W2H es una herramienta de gestión usada durante la planificación estratégica
de las empresas. Su punto de partida es una meta destinada a organizar las
acciones y a determinar todo aquello que debe hacerse para alcanzarla. Se
presentada en forma de plantilla o tabla, la metodología suele ser utilizada en
proyectos para evaluar, acompañar y garantizar que las actividades sean
ejecutadas con claridad y excelencia por parte de los involucrados.
La herramienta 5W + 2H proviene de las iniciales de las palabras en inglés:
• Qué (what) • Cómo (how)
• Por qué (why), • Cuánto cuesta (how much).
• Dónde (where),
• Cuando (when)
• Quién (who)
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Explicación del método:
What?: ¿qué debe hacerse?
Se debe identificar y describir el problema. ¿Su nivel de gravedad varía durante el
año? ¿Las definiciones operacionales son claras? ¿El sistema de medición de
resultados es preciso y repetible? Luego, determina cuál es la meta.
Why?: ¿por qué debe hacerse?
Debe ser presentada una explicación que contribuya a la solución del problema. Es
necesario enumerar los motivos que justifican la meta.
Where?: ¿dónde debe hacerse?
Si alguna falla aparece en el proceso, ¿en dónde buscar? Una hoja de localización
puede echarte una mano para ubicarla. Por medio de ese diagnóstico es más simple
determinar en cuál sector de la empresa será enfrentado el problema en cuestión.
When?: ¿cuándo debe hacerse?
Tú tienes una meta trazada, por lo tanto, será necesario que establezcas cuándo
debe llevarse a efecto cada una de las tareas propuestas y también delimitar su
duración.
Who?: ¿quién debe hacerlo?
Primero, analiza quiénes son las personas vinculadas al problema. ¿Cuáles son los
clientes que reclaman? ¿Cuáles operadores presentan dificultades? Enseguida,
asigna quién será el responsable por cada acción prevista para llegar a la meta.
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How?: ¿cómo debe hacerse?
En las etapas anteriores se definió casi todo. Aunque, no hay como poner la
estrategia en marcha, sin entrar en los pormenores de cómo debe hacerse. Hay que
definir un plan específico para cada acción, de tal forma que la meta inicial sea
alcanzada.
How much?: ¿Cuánto costará?
De nada sirve crear un plan fantástico, si no se ajusta a la realidad financiera de la
empresa. Dependiendo de tu capacidad financiera, habrá que hacer ajustes en los
plazos e incluso, en las propias acciones.
6https://www.leanconstructionmexico.com.mx/post/5w2h-qu%C3%A9-significa-
para-qu%C3%A9-sirve-c%C3%B3mo-aplicarla-y-algunos-ejemplos
2.6. Diagrama de ISHIKAWA 7
El diagrama de causas-efecto de Ishikawa, así llamado en reconocimiento a Kaouru
Ishikawa ingeniero japonés que lo introdujo y popularizó con éxito en el análisis de
problemas en 1943 en la Universidad de Tokio durante una de sus sesiones de
capacitación a ingenieros de una empresa metalúrgica explicándoles que varios
factores pueden agruparse para interrelacionarlos. Este diagrama es también
conocido bajo las denominaciones de cadena de causas-consecuencias, diagrama
de espina de pescado o “fish-bone”
El diagrama de Ishikawa es un método gráfico que se usa para efectuar un
diagnóstico de las posibles causas que provocan ciertos efectos, los cuales pueden
ser controlables.
Se usa el diagrama de causas-efecto para:
• Analizar las relaciones causas-efecto
• Comunicar las relaciones causas-efecto y
• Facilitar la resolución de problemas desde el síntoma, pasando por la causa
hasta la solución.
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En este diagrama se representan los principales factores (causas) que afectan la
característica de calidad en estudio como líneas principales y se continúa el
procedimiento de subdivisión hasta que están representados todos los factores
factibles de ser identificados. El diagrama de Ishikawa permite apreciar, fácilmente
y en perspectiva, todos los factores que pueden ser controlados usando distintas
metodologías. Al mismo tiempo permite ilustrar las causas que afectan una situación
dada, clasificando e interrelacionando las mismas.
El diagrama puede ser diseñado por un individuo, pero es aconsejable que el mismo
sea el resultado de un esfuerzo del equipo de trabajo quien previamente utilizó el
diagrama de afinidades
7 Herramientas para la mejora de la calidad. (2009). Montevideo - Uruguay: UNIT
(Instituto uruguayo de Normas Técnicas), 2009.
2.7. Diagrama de Pareto 8
Un diagrama de Pareto es un gráfico en el que la información de los datos
analizados se muestra mediante un diagrama de barras de forma descendente y en
función de su prioridad. Se usa un diagrama de Pareto para:
• Presentar, en orden de importancia, la contribución de cada elemento al
efecto total
• Ordenar las oportunidades de mejora.
Hay consenso en admitir que en numerosas situaciones que se plantean en las
organizaciones, los problemas tienen una importancia desigual, fenómeno que no
está limitado a cuestiones relativas a la calidad.
En estos casos se da el principio de «los pocos vitales y los muchos triviales» que
se conoce como principio de Pareto. Dicha proporción, en una gran mayoría de los
casos, ha resultado ser de aproximadamente un 20% para los “pocos vitales” y de
un 80% para los “muchos triviales”.
Este 20% es el responsable de la mayor parte del efecto que se produce.
23
Esta denominación se debe a Juran, quien a fines de la década de los 40
comprendió que se trata de un principio de carácter universal.
Utilizando las curvas acumulativas de M.O. Lorenz se puede desarrollar un análisis
de Pareto de fundamental interés en relación con la temática de la calidad.
El diagrama de Pareto presenta, en orden decreciente, la contribución relativa de
cada elemento al efecto total. Dicha contribución relativa puede basarse en la
cantidad de sucesos, en el costo asociado con cada elemento u otras mediciones
de impacto sobre el efecto. Se usa bloques para indicar la contribución relativa de
cada elemento. Se emplea una curva de frecuencias acumuladas para indicar la
contribución acumulada de los elementos.
El diagrama de Pareto es un ejemplo clásico de un histograma.
8 Herramientas para la mejora de la calidad. (2009). Montevideo - Uruguay: UNIT
(Instituto uruguayo de Normas Técnicas), 2009.
2.8. Capacitación 9
¿Qué es la capacitación?
Definimos como capacitación a toda actividad realizada en una organización,
respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la actitud, conocimiento,
habilidades o conductas de su personal
Concretamente, la capacitación: Busca perfeccionar al colaborador en su puesto de
trabajo, en función de las necesidades de la empresa, en un proceso estructurado
con metas bien definidas
Hay muchas formas de capacitar, comenzando con los cursos tradicionales, pero
las alternativas incluyen la rotación en los puestos de trabajo, estudio de casos,
asignación a proyectos especiales, la discusión de problemas y alternativas, etc.
Por medio de la capacitación, se busca mejorar conocimientos, habilidades,
actitudes y conductas de las personas en sus puestos de trabajo.
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− HABILIDAD es la facilidad para realizar una tarea con cierta eficiencia,
empleando el mínimo de recursos y de tiempo.
− ACTITUDES son los marcos de referencia, generalmente emocionales, a
través de los cuales juzgamos la realidad, y condicionamos nuestra conducta,
predisposiciones para actuar, criterios de juicio.
− CONDUCTA es la forma de actuar y de relacionarse con los demás; aquí no
se evalúan las causas de las conductas. Se busca modificar conductas ante
situaciones concretas.
Beneficios
• Calidad y mejora en las tareas,
• Reducción en tiempos y supervisión,
• Solución de problemas con diferente visión,
• Sensibilización ante nuevos retos,
• Desarrollo ético y motivación del personal,
• Creación de equipos de trabajo de alto desempeño,
• Seguridad y autoestima en los trabajadores,
• Mayor especialización, a la vez que flexibilidad en sus tareas.
• Mayor rendimiento y disminución de tiempos de atención en los trabajos que
se desarrollan.
9 Herramientas para la mejora de la calidad. (2009). Montevideo - Uruguay: UNIT
(Instituto uruguayo de Normas Técnicas), 2009.
25
CAPITULO III: APLICACIÓN.
3.1.RECOLECCIÓN DE DATOS
3.1.1.Descripción del proceso
Objetivo: Mejorar el área de lavado en el taller mecánico
Alcance: Este procedimiento es aplicable para el personal de la empresa
involucrado en el proceso de reparación ya que es parte de su área de trabajo
Responsabilidades.
• Trabajador: Es una de las áreas donde se puede encontrar trabajando.
3.3.MEJORA DEL PROCESO
3.3.1.Implementación de la técnica 8D’s
Mediante una conversación con el ingeniero Miguel que el área de lavado no está
en unas buenas condiciones de uso. Para el desarrollo de la metodología 8 D,
aplicaremos técnicas de eliminación y acomodo.
Metodología de la técnica
D0. Preparar el proceso
En el taller “Multiservicios: Rosales” existe una falta de limpieza e higiene pese a
que es un taller mecánico en esta área pueden producir accidentes, así como
también retrasos por parte de los trabajadores ya que es un área donde no existen
espacios adecuados para que el trabajador pueda pasar.
1D Integrar el equipo
El equipo está integrado por cuatro estudiantes del Tecnológico de Orizaba, por el
gerente general del taller, y algunos trabajadores.
26
2D Definir y delimitar el proceso.
Mediante el uso de 5w & 2h se definirá con claridad el proyecto, así como un plan
de acción, y la relación de acciones que se deben ejecutar para alcanzar
determinada meta.
5w y 2h ~ Se presentada en forma de plantilla o tabla, la metodología suele ser
utilizada en proyectos para evaluar, acompañar y garantizar que las actividades
sean ejecutadas con claridad y excelencia por parte de los involucrados.
¿Qué?
Implementar un método para mejorar el desempeño de los trabajadores teniendo
áreas de trabajo adecuadas
¿Cuándo?
En el transcurso de la jornada laboral, durante el periodo de mayo del año 2022.
¿Dónde?
En el taller mecánico “Multiservicios: Rosales “ en Sur 13, Av. P.° de las palmas
Centro, 94300 #1778. Orizaba Veracruz
¿Quién?
Trabajadores.
¿Cómo?
Aplicando la técnica 8D’s, posteriormente, aplicando el diagrama de Ishikawa.
¿Cuántos?
Trabajadores:
1 Analistas del proyecto
3 Trabajadores
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¿por qué?
Porque existe falta de limpieza en un área de trabajo en el taller mecánico
D3. Implementar una acción provisional de contención.
Se propone poner una solución rápida provisional que evite que el problema
empeore hasta que esté lista la solución definitiva.
Como medida de contención al problema, les dimos una pequeña introducción a la
plantación de nuestro trabajo, de igual manera se le explico la técnica de las 8D y
el problema que se le presenta en su taller.
• Ofrecer una inducción a los trabajadores que se encuentran en esa área
D4. Identificar y verificar la(s) causa(s) raiz
Se hiso uso de los 5 ¿Por qué?, Para conocer la causa raíz que original el problema
de un máximo de tiempo en el área de lavado
- Uso del Diagrama de Ishikawa
~ El diagrama de Ishikawa es un método gráfico que se usa para efectuar un
diagnóstico de las posibles causas que provocan ciertos efectos, los cuales pueden
ser controlables.
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Figura 6: Diagrama de Ishikawa
D5. Desarrollar soluciones permanentes.
Problema Solución
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Falta de compromiso, desorden y falta de Realizar una plática de motivación a los
limpieza en el área. trabajadores para generar iniciativa y
actitudes positivas al realiza su trabajo.
Tabla 1: Soluciones permanentes
D6. Implementar y validar soluciones permanentes.
✓ Kanban
Gafete de Identificación de los trabajadores donde contengan dichos puntos que
tenga que seguir, para que de esta manera los trabajadores, recuerden y graven
más pronto, la información apropiada para mejorar su área de trabajo.
✓ Implementación de las 5´S, en el área de registro de compra
1.- Limpieza y 2.- Clasificación
La limpieza se realizó al mismo tiempo que la clasificación y eliminación de
materiales, los trabajadores realizaron las actividades pertinentes cuando se
encontraban en tiempo no laboral.
3.- Organización:
El ordenamiento se hizo de acuerdo a lo que aún se puede ocupar y lo que no.
Antes de la implementación:
Figura 7 : Área de registro antes de la implementación
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Durante la implementación:
Figura 8: Área de registro durante de la implementación
Después de la implementación:
Figura 9: Área de registro después de la implementación
4.- Estandarización:
Para llevar a cabo la estandarización, se propuso una hoja de verificación que la
puede hacer la persona que esté a cargo en el momento, para que se verifique que
el almacén cumpla con los requisitos que se especifican en la hoja.
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Hoja de Verificación
Hoja de Verificación
Área de lavado de carros
Revisó: ______________________
Fecha: ______________________ Hora: ________________
Nota: En caso de que no se cumplan con las actividades especificadas, realizar las acciones necesarias
para corregir el problema y así poder asegurar que se cumplan con los objetivos de las técnicas de
mejora continua.
Descripción Si No
El piso está limpio
Se mantiene ordenado
Solo se encuentran los
materiales necesarios para
esta área
Se tiene un recipiente de
basura
Observaciones:
Tabla 2: Formato de verificación de disciplina
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5.- Disciplina
Para llevar a cabo la disciplina, se realizó el siguiente reglamento con el fin de crear
un hábito en los ejecutivos de ventas, así como tener en control de cualquier área:
Figura 10: Reglamento
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D7. Prevenir la recurrencia
✓ Verificar diariamente que se cumpla con el reglamento establecido.
✓ Establecer sanciones adecuadas para la falta de compromiso.
D8. Felicitar el equipo:
Al iniciar el proyecto, se le realizo un comentario al ingeniero una propuesta de
felicitación a los ejecutivos de venta y los operarios. Además de qué se agradeció
la buena disposición de los trabajadores y del gerente, así como también a los que
se encuentran en el taller por capacitación.
3.4.EVALUACIÓN DE RESULTADOS
Los resultados anteriores nos muestran con mayor claridad el ahorro de perdida
de tiempos y mejoramiento en los espacios evitando algún accidente dentro de
esta área y podemos ver que son significativos, por lo cual la técnica tuvo
importantes cambios para la empresa.
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CONCLUSIONES
En la elaboración de este trabajo nos permitió conocer más a fondo lo que es la
técnica de Metodología 8D’s, así como también la implementación de esta, la cual
mejora el ambiente entre Cliente-Vendedor.
Se observo que no es necesariamente aplicarlas a una empresa grande, ya que
esta técnica se pude aplicar en cualquier empresa o microempresa, ya que es una
técnica en la cual se involucra la relación entre personas.
RECOMENDACIONES
Seguir implementando la Metodología 8D’s para mejorar el servicio al cliente, de
igual manera estar en constante revisión del taller y limpieza, debido a que la
competencia en cuanto a este tipo de negocios es muy notable y sin duda brindar
un mejor servicio es de gran ayuda.
Realizar frecuentemente la revisión de la implementación de la técnica para
corroborar que se está trabajando de manera correcta y no generar problemas en
un futuro.
REFERENCIAS DOCUMENTALES
Enrique, G. (2017). La metodología de la calidad 8D. Centro Nacional de
Información de la Calidad (CNIC), 1-2.
Estrada J., J. Á. (s.f.). Monografía, sistema de Kanban como una ventaja competitiva
en la micro, pequeña y grande empresa. LEAN MANUFACTURING AND KAIZEN
SYSTEMS, 2,6. Barcelona.
Francisco, R. S. (2005). Las 5 ´S Orden y Limpieza en el puesto de trabajo. Madrid:
Fundación Confemetal .
Herramientas para la mejora de la calidad. (2009). Montevideo - Uruguay: UNIT
(Instituto uruguayo de Normas Técnicas), 2018
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