ECONOMÍA EMPRESARIAL

UNIVERSIDAD CATÓLICA “ANDRÉS BELLO”

ESTUDIOS DE POSTGRADO
POSTGRADO ECONOMÍA EMPRESARIAL
TRABAJO DE GRADO DE ESPECIALISTA

MODELO ESTRATÉGICO DE PETROQUÍMICA DE

VENEZUELA, S. A., ORIENTADO A GARANTIZAR SU
DESARROLLO Y DETECTAR OPORTUNIDADES QUE
CONDUZCAN AL ÉXITO EN LOS PRÓXIMOS 10 AÑOS

FILIAL DE
PDVSA

PEREIRA GONCALVES, Emma

C.I. V – 12.952.245

Caracas, Julio, 2004

 ECONOMÍA EMPRESARIAL

UNIVERSIDAD CATÓLICA “ANDRÉS BELLO”

ESTUDIOS DE POSTGRADO
POSTGRADO ECONOMÍA EMPRESARIAL
TRABAJO DE GRADO DE ESPECIALISTA

MODELO ESTRATÉGICO DE PETROQUÍMICA DE

VENEZUELA, S. A., ORIENTADO A GARANTIZAR SU
DESARROLLO Y DETECTAR OPORTUNIDADES QUE
CONDUZCAN AL ÉXITO EN LOS PRÓXIMOS 10 AÑOS

FILIAL DE PDVSA

Tutor empresarial.

GARCÍA OLIVARES, Francisco PEREIRA GONCALVES, Emma

C.I. V – 3.088.232 C.I. V – 12.952.245

Caracas, Julio, 2004

 ECONOMÍA EMPRESARIAL

“Ud. Cambia si quiere. Nadie lo

puede obligar. Después de todo,
sobrevivir no es obligatorio”
Deming, W. E.

“Los hombres viven tranquilos si se

les mantiene en las viejas formas de
vida. La incredulidad de los hombres,
hace que nunca crean en lo nuevo
hasta que adquieren una firme
experiencia de ello. La naturaleza de
los pueblos es muy poco constante:
resulta fácil convencerles de una
cosa, pero es difícil mantenerlos
convencidos”
Maquiavelo, Nicolás
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

CONTENIDO

I. INTRODUCCIÓN

II. PROBLEMA PLANTEADO

III. OBJETIVO DEL TRABAJO

IV. MARCO METODOLÓGICO

V. MARCO TEÓRICO O DE REFERENCIA

VI. DESARROLLO DEL TRABAJO

VII. CONCLUSIONES

VIII. RECOMENDACIONES

IX. BIBLIOGRAFÍA

X. FIGURAS Y TABLAS
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

I. INTRODUCCIÓN

En los últimos años varios países de América Latina, entre ellos Venezuela, han
tenido múltiples desafíos para adaptarse en un contexto de economía mundial,
donde la competitividad es cada vez más intensa. Los procesos de apertura, la
creación de zonas de libre comercio, el mantenimiento de las reglas de juego, el
traslado de la responsabilidad de la producción mediante los procesos de
traspaso de propiedad hacia el sector privado y la dedicación del Estado a
aquellas labores que le son propias, han mostrado claramente el intento de dar
respuesta a esta realidad económica. Estos factores obviamente van a
condicionar el éxito o fracaso de una empresa.

En un entorno tan dinámico, las organizaciones deben asumir una actitud

proactiva que les permita alcanzar el nivel de competencia necesario para
subsistir en el mundo empresarial, es por eso que las organizaciones deben
direccionar sus esfuerzos hacia el logro de un futuro que realmente sea anhelado
por ellas.

La comprensión del mundo de los negocios es esencial; de manera que aquellas

organizaciones quienes aspiran a permanecer y alcanzar el éxito, no pueden
restringir su horizonte a lo ya conocido, es necesario entender y gerenciar los
diversos grados de incertidumbre para así poder adaptarse a los cambios que
demanda el entorno con la suficiente flexibilidad y la visión de oportunidades
presentes en éste.

El factor clave en la construcción de un futuro deseado para cualquier empresa

consiste en alcanzar los objetivos estratégicos, basándose en una cultura
empresarial cuyos principios contemplen la existencia de metas alineadas para
lograr traducir en hechos su visión, mediante planes de acción coherentes,
esfuerzos compartidos y con la implementación de un modelo de medición y
gestión que promueva esto.

Bajo este marco, la empresa Petroquímica de Venezuela, S. A. (PEQUIVEN),

actor importante en el sector petroquímico venezolano, debe lograr un desarrollo
sostenido de la industria que garantice la máxima generación de valor agregado
nacional y empleo productivo, y cuyos procesos alcancen un nivel de
productividad tal, que permita a sus productos competir exitosamente en los
mercados globales.

Es necesario crear ventajas competitivas vinculadas a la tecnología y a la mejora

continua de las aptitudes. En el sector existen diversos aspectos que
definitivamente contribuyen a la creación de dichas ventajas y por ende al
desarrollo deseado:

Abundancia de materias primas básicas (gas e hidrocarburos líquidos).

Capacidad de refinación petrolera, con la correspondiente generación de

subproductos.

1
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Ubicación geográfica (próxima a importantes mercados internacionales de

productos petroquímicos).

Actualmente, el mercado nacional e internacional de la industria petroquímica, se

presenta alentador ante los altos niveles de la demanda en la mayoría de los
productos, aunque sin perder de vista la naturaleza del negocio que se mueve
dentro de ciclos de menor intensidad y mayor duración. La competencia es cada
vez más aguda en la industria petroquímica mundial, donde las empresas del
mundo realizan importantes fusiones y alianzas y profundizan sus esfuerzos de
competitividad, consolidación y globalización.

En vista de lo anterior, es imperativo por parte de la empresa poder comprender

su entorno en toda la amplitud que éste representa y poder redimensionar su
negocio cuando sea requerido. Esta capacidad de la organización tiene un
carácter vital para el país, debido a que esto representa una de las principales
fuentes de valor agregado, con el respectivo impacto en la generación de la
riqueza, empleo y bienestar social.

Para PEQUIVEN, los cambios producidos por el efecto de la globalización, han

impactado sobre su gestión del negocio, ya que anteriormente los niveles de
competencias eran bajos y no se esperaban mayores perturbaciones de
mercado. Sin embargo; en el escenario actual la tendencia a la novedad,
intensidad, velocidad y complejidad han generado en la organización y en su
relación con el entorno, transformaciones profundas.

Es necesario considerar como aspecto relevante, la interrupción operativa de la

empresa, producida por una huelga de empleados petroleros, la cual impactó
notablemente en la estructura organizacional desde todo punto de vista.

A raíz de estos cambios, la petroquímica está obligada a considerar algún

elemento que le permita manejar estrategias alternativas que aseguren futuros
éxitos y abran nuevas oportunidades.

El tema objeto de estudio, se define como “Modelo Estratégico de Petroquímica

de Venezuela, S. A.; orientado a garantizar su desarrollo y detectar oportunidades
que conduzcan al éxito en los próximos 10 años”; resulta de gran interés el
desarrollo de este tema, pues permitirá reorientar acciones para lograr que la
empresa desarrolle la industria petroquímica en el país y se perfile como preferida
y eficiente en el mercado. El resultado buscado será la base para alcanzar el
futuro que se desea para Petroquímica de Venezuela, S. A., considerando los
objetivos estratégicos planteados, los factores internos y externos y las acciones
y esfuerzos con el objeto de ser más competitiva y asegurarle aumentar su valor.

2
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

II. PROBLEMA PLANTEADO

Durante las últimas dos décadas; el mundo de los negocios ha experimentado

una profunda transformación, siendo imperativo la necesidad de adaptarse a esa
realidad, producto de la globalización.

Esa transformación experimentada a nivel gerencial, conduce a la búsqueda

progresiva de técnicas y prácticas de planificación, control de gestión y medición
del desempeño del negocio. No basta con desarrollar instrumentos de medición
que informen a la alta gerencia sobre los resultados alcanzados por la empresa
para que de esta forma se tomen decisiones oportunas, sino que también es vital
el conocer como dichos resultados han sido obtenidos.

Para ello, las empresas deben dedicar tiempo y esfuerzo en diseñar estrategias a
partir de la definición de objetivos que se encuentren alineados y eficazmente
relacionados con la visión de la empresa, teniendo como característica distintiva,
garantizar que sus estrategias estén encaminadas a implantar acciones que
permitan que se alcancen las mismas, no sólo desde el punto de vista financiero
sino también operativo. Ante esta realidad, ningún sector económico puede
permanecer indiferente.

El desarrollo de este trabajo se enfocará hacia una empresa del Sector

Petroquímico en Venezuela, específicamente, Petroquímica de Venezuela, S. A.
(PEQUIVEN). Se dará a conocer las características propias de esta empresa y su
voluntad de construir un futuro exitoso que le permita ser diferente y altamente
competitiva bajo un clima de preferencia de mercado. Esta condición le otorga a
la empresa el calificativo de “positivamente única”, el cual, además de representar
el ser una empresa verdaderamente eficiente y exitosa, refleja una condición
propia que la diferencia de las demás y que a su vez ofrece valor a sus clientes.

La construcción de ese futuro deseado, dentro del estudio estratégico del

negocio, amerita la comprensión del mundo en su globalidad. Petroquímica de
Venezuela, S. A. (PEQUIVEN) a tono con ese enfoque y en virtud de las
perspectivas y dimensiones del negocio, busca redimensionar su campo de
acción y la manera como hacerlo, dado que representa para el país una de las
principales fuentes de agregación de valor y eje multiplicador de la actividad
petrolera, contribuyendo así a la generación de riqueza, tecnología, empleo y
bienestar social.

3
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

III. OBJETIVO DEL TRABAJO

Las organizaciones están obligadas a mejorar continuamente los procesos que

inciden en sus logros a nivel operativo y financiero, para lo cual es necesario que
éstas tengan la voluntad de construir el futuro que anhelan con la finalidad de
llegar a ser preferido y ser los mejores.

Los constantes cambios han llevado a la organización a tener la responsabilidad

y obligación de desarrollar mecanismos de adaptación al entorno cambiante en el
cual se desenvuelve. No cambiar equivale a no evolucionar y a languidecer para
desaparecer posteriormente.

La definición del rumbo es necesario e indispensable para la supervivencia de la

empresa. Éste debe asumirse dentro de un contexto holístico real, considerando
las capacidades y las competencias de la organización, evaluándolas de manera
objetiva. Aún cuando las capacidades y las competencias son de carácter
estructural, existe la capacidad organizacional para que éstas sean adaptadas en
el mediano y largo plazo. Ante un entorno tan incierto, son innumerables los
negocios que desaparecen. Por ello, las organizaciones poseen dos opciones
para enfrentar esta realidad: mantenerse indiferente al entorno o plantearse el
futuro que desea y trabajar para lograrlo. La primera de las opciones permite a la
organización mantenerse pero sin agregar ningún tipo de valor, existiendo una
alta probabilidad de fracaso. La segunda, permitirá el direccionamiento del
negocio y al tener esto bien definido, se tiende a alcanzar el estatus de
positivamente única.

La transformación en el mundo de los negocios, ha sido impulsada

principalmente, por dos tendencias. La primera de ellas, es la competencia global,
que exige ser flexible y eficiente en las operaciones y decisiones del negocio. La
segunda, es el cambio en las técnicas y prácticas empresariales. Sin embargo;
los cambios no sólo han de darse por reacción ante problemas o presiones
internas o externas, sino que puede provenir por detectar una nueva oportunidad
de negocio o un desarrollo que conlleve a la optimización de procesos.

El objetivo principal de este trabajo es identificar las estrategias que han de

seguirse, bajo un modelo de gestión, para alcanzar el futuro deseado por
Petroquímica de Venezuela, S. A. (PEQUIVEN) con la finalidad de tener un
desempeño destacado y poder aprovechar oportunidades que sean realmente
potenciales.

Tomando la situación de la empresa en la actualidad como punto de partida, se

trazará un posible camino futuro de desarrollo y teniéndolo en cuenta, se hará
una valoración de lo que los clientes probablemente apreciarán y valorarán. En
vista de los drásticos cambios que se han estado experimentando en el sector
empresarial de nuestro país, ocasionados por el reciente paro petrolero nacional
y también de aquellas situaciones de índole político que puedan surgir,
deberíamos mantener la humildad y guardar las distancias en relación a factores
internos y externos. Especialmente teniendo en cuenta el ritmo del cambio, es
esencial que toda la organización esté involucrada activamente en una discusión
continua y constructiva sobre el desarrollo del negocio. Por este motivo, la

4
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

dirección debe tratar de encontrar formas de comunicación adecuadas a este tipo

de discusión y debate. Apoyado todo esto por el análisis del entorno.

Dichas estrategias, una vez alineadas a la visión empresarial, se expresarán en

objetivos cuyos logros serán medidos a través de indicadores de desempeño y
así mismo, se han de reorientar los esquemas de evaluación de resultados,
fortalecer la gestión operativa y financiera, así como también, aprovechar los
recursos de manera eficiente, a partir de las necesidades de cada integrante de la
organización.

Esa evaluación le permitirá a la empresa un mejor control de su gestión y el

incremento de las posibilidades de lograr y sostener el “éxito”. Esta condición es
soportada tomando en cuenta los siguientes aspectos:

• Aportes positivos referente al mantenimiento de la continuidad operacional

de la empresa.
• Optimización de los recursos disponibles (económicos, técnicos,
humanos, etc).
• Concientizar las restricciones internas y externas de la organización.
• Promoción de los cambios planeados, como una posibilidad de
crecimiento y desarrollo profesional por parte del recurso humano.
• Oportunidades de negocio que permitan impactar positivamente al
entorno.

El período de la investigación del trabajo, cubre la construcción del futuro de la

organización en el mediano y largo plazo (5 a 10 años respectivamente),
definiéndose la dirección del negocio con las estrategias y los planes de acción a
ejecutar.

Con la finalidad de poder lograr este objetivo, se buscará describir la dirección de

la organización ante la realidad que vive hoy día. Para ello, se desarrollarán los
siguientes aspectos:

• Resumen Ejecutivo.

• Planteamiento Estratégico Vigente: Misión, Visión, Propósito Estratégico y

Objetivos.

• Análisis Interno: Capacidades y Competencias de la Organización.

Herramientas de Diagnóstico Estratégico para el análisis de la empresa y
la construcción de las fortalezas y debilidades.

• Revisión del Planteamiento Estratégico.

• Análisis del Entorno.

• Planes de Acción Estratégicos.

5
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

IV. MARCO METODOLÓGICO

El método de investigación adoptado para cumplir el desarrollo de este trabajo,

consiste en realizar una Investigación de Campo (levantamiento de información),
recolectando datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos.

Esta investigación se realizará en las gerencias que son parte integrante y

fundamentales de la empresa, básicas para la definición de la dirección a tomar.

En referencia al nivel de investigación, ésta será de carácter descriptivo, en virtud

de que consistirá en la caracterización de un hecho, (evaluación estratégica de
una empresa del sector petroquímico en Venezuela) con la finalidad de recopilar
información clave que soporte dicho estudio, permitiendo plantear los objetivos
que conduzcan al futuro que como empresa se aspira, el diagnóstico de ésta, la
revisión del planteamiento estratégico existente, el análisis del entorno y la
definición de planes de acción que integren y complementen dicho planteamiento
estratégico.

Para el desarrollo del trabajo se recurrirá a entrevistas que se realizarán a

personas claves dentro de cada gerencia; es decir, quienes disponen de
información de carácter estratégico, como fuente primaria. Además se
considerarán las siguientes fuentes secundarias: recopilación de datos de la
organización y el análisis documental realizado a informaciones publicadas o
entregadas a diferentes fuentes tanto internas (publicaciones internas, revistas,
etc) como externas (libros, revistas especializadas, etc).

De esta forma, se busca medir y evaluar el impacto enmarcado en el ámbito

cultural y estructural de cambios ocurridos dentro de la empresa a raíz del paro
petrolero, partiendo de una situación a futuro deseada que conlleve a una serie
de planes de acción y una respuesta efectiva para orientar a la organización en
esa dirección o de enfrentar posibles reajustes.

Un resumen de la metodología seguida se ilustra en la siguiente figura IV.1.

6
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Figura IV.1 Metodología a seguir

Necesidades
Propuesta de
Misión Valor Agregado + Valor a los
Contribución Clientes
Visión humano-social-
Planteamiento ambiental
Estratégico Propósito
Estratégico

Objetivos
Estratégicos

Balanced
Score Card
Revisión del Capacidades y
Planteamiento Fortalezas y Cadena de Competencias
Debilidades Valor
Estratégico
Boston
Consulting
Group Análisis
Interno

Oportunidades y
Amenazas
Escenarios
Implicaciones
Factores Claves sobre Factores Selección de
de Decisión Claves de Decisión Combinaciones
Coherentes

Fuerzas Sectorial
Industrial
Ciertas
Fuerzas del Ámbito Fuerzas del
Geográfico Entorno
Combinación
Fuerzas Resto Relevantes Inciertas de Fuerzas
del Mundo

Análisis del
Entorno

Innovación Estratégica
Acciones Técnicas
Balanced Score Card Plan de
Acción
Resistencias Estructurales
Acciones Políticas
Resistencias Individuales

7
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Para el desarrollo del presente trabajo, se seguirá el siguiente esquema de

ejecución para la determinación del modelo estratégico deseado:

Resumen Ejecutivo.

Se presenta un sumario de la estructura de la Empresa, lo cual permite mostrar a

ésta en toda su extensión.

Planteamiento Estratégico.

Permitirá definir la dirección de la organización de manera de garantizar su éxito.

Dentro del Planteamiento Estratégico es de vital importancia determinar con
claridad lo siguiente:

• Misión.

Determinar de manera motivante y retadora:

las necesidades que le permitan a la empresa ser considerada como
única.
el valor agregado positivo generado, requisito de supervivencia para
cualquier organización.
la contribución al desarrollo humano-social-ambiental.

• Visión.

Se planteará la visualización de la realidad a construir en el futuro deseado,

considerando dimensiones fundamentales que permitan diseñar un perfil de
visualización.

• Propósito estratégico.

Se definirá la dimensión que motiva a la organización, la cual debe estar en

línea con aquello que la hace positivamente única. El propósito estratégico
deberá obsesionar a la empresa en un horizonte de tiempo hasta que éste
sea alcanzado e inmediatamente se planteará otra dimensión a la cual se
dedicarán esfuerzos para materializarla.

• Objetivos estratégicos.

Es imprescindible definir objetivos para orientar a la empresa a donde ésta

busca llegar. Deben ser de carácter estructural por apuntar a la misión y la
visión de la empresa en el mediano y largo plazo.

Análisis Interno.

Capacidades y Competencias de la Organización.

Se busca determinar:
Pericias Poder hacer Capacidades
Medios Querer hacer Competencias

8
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Ambas no son mutuamente excluyentes.

Mediante el diagnóstico estratégico de capacidades y competencias se

determinarán las fortalezas y las debilidades de la organización. Con la finalidad
de llevar a cabo un diagnóstico interno objetivo se utilizará como herramienta de
análisis el Balanced Score Card.

A fin de apoyar el resultado del análisis realizado mediante la herramienta

anteriormente señalada, se desarrollarán:

• Los pares productos-mercados a través de la Matriz Boston Consulting

Group (BCG), permitiendo buscar la causa de lo que se ha encontrado
como valor.

• Cadena de Valor.

Todo esto servirá para conocer a la empresa, inferir el futuro y así mismo,
determinar fortalezas y debilidades en el mediano y largo plazo.

Revisión del Planteamiento Estratégico.

Consiste en revisar de manera consciente el planteamiento estratégico y

cuestionarlo, con la finalidad de evaluar la necesidad de ajustarlo en cualquier de
las dos anteriores fases.

Análisis del Entorno.

La determinación del “Escenario Deseado”, que será la base para el desarrollo de

los Planes de Acción Estratégicos, se definirá una vez que se desarrollen los
siguientes aspectos:

• Identificar los Factores Claves de Decisión.

• Análisis de las Fuerzas del:

Sector Industrial
Ámbito Geográfico o de Acción
Resto del Mundo

• Establecer las Fuerzas del Entorno que sean relevantes.

• Determinar el impacto de las Fuerzas sobre los Factores Claves

de Decisión.

• Enumerar las Fuerzas Ciertas que impactan el desempeño de la

empresa.

• Selección de las Incertidumbres Críticas.

• Identificación de Escenarios.

9
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

• Determinación del “Escenario Deseado”.

Planes de Acción Estratégicos.

Se derivarán las acciones a implantarse para materializar el futuro deseado,

desarrollándose a través de:

• Establecer las Acciones Técnicas.

• Determinar las Acciones Políticas.
• Plan Acción Total.

Como se indicó a los fines del desarrollo del trabajo, se definirá el planteamiento
estratégico y se determinarán las capacidades y las competencias de la empresa
considerando ciertos factores y aspectos presentes en la visualización del
negocio que estaba vigente antes de la interrupción de las actividades
productivas ocurrida por la huelga de empleados petroleros. Seguidamente, se
procederá a revisar el planteamiento estratégico desarrollado en la fase anterior
con la finalidad de efectuar cambios si fuese necesario. A partir de éste, se
analizará el entorno y se planteará el plan de acción requerido.

10
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

V. MARCO TEÓRICO O DE REFERENCIA

Planteamiento Estratégico.

En la definición del planteamiento estratégico para una empresa, es esencial

determinar la misión, que deberá plasmar la Propuesta de Valor para los Clientes,
la cual buscará la satisfacción de las necesidades de éstos. De esa manera la
empresa podrá diferenciarse por aquello que la haga positivamente única.

La misión deberá describir el futuro a construir en un horizonte de tiempo,

destacando:

• Las necesidades a satisfacer que la hagan única.

• El valor agregado positivo, requisito de supervivencia.
• La contribución al desarrollo humano – social – ambiental.

Ese futuro que busca la empresa se ha de materializar en la visión. La visión,

puede ser considerada como la descripción imaginativa y alentadora de los
objetivos futuros de una organización, que significativamente va más allá de su
entorno actual y su posición competitiva, permitiendo destacarse en un horizonte
determinado de tiempo.

La visualización de la empresa en el mediano y largo plazo, se logrará al

determinar las dimensiones fundamentales en las cuales desee destacarse como
organización. Dentro de estas dimensiones, se pueden enumerar las siguientes:

• Imagen.
• Situación tecnológica de la empresa.
• Innovación en productos.
• Participación en mercados objetivos.
• Diversificación de mercado.
• Grado de integración.
• Calidad percibida en sus productos, etc.

La combinación de las dimensiones permitirán definir un perfil de visualización

mediante matrices. Para ello se tomará en cuenta lo siguiente:

• Definición de las dimensiones.

• Combinación de éstas, considerando las características del negocio.
• Establecer las matrices de visualización en base a las combinaciones
realizadas previamente.
• Presentación de las matrices mediante un razonamiento objetivo,
detectando aspectos claves para la descripción de la visión.

El considerar importante una visión establecida no significa que se deba permitir

que la planificación a largo plazo obligue a la empresa a seguir un camino
predeterminado. Lo que sí se cree es que para tener éxito, la empresa debe
centrarse en una visión común, compartida por toda la organización, donde

11
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

constantemente se ha de evaluar la situación interna y externa, así como los

principales factores de éxito que pudiesen incidir en ella. Con este enfoque, la
empresa tendrá la flexibilidad y el dinamismo necesario para su continua
adaptación al cambiante entorno empresarial.

A partir de esa visión; se buscará orientar hacia ella a todos los miembros de la
organización, lo cual amerita alimentar una red de comunicación y generar un
nuevo conjunto de valores compartidos que son la base para la nueva cultura
organizacional.

Toda empresa deberá obsesionarse por alcanzar su propósito estratégico,

considerando una gran dimensión por la cual luchar en un horizonte de tiempo
determinado y que deberá estar en línea con aquello que hace a la empresa
positivamente única. Una vez que ha sido alcanzado ese propósito, se ha de
plantear otro que concentre la atención de toda la organización hasta que sea
logrado, continuando el mismo ciclo.

Los aspectos antes mencionados conducirán a la determinación de objetivos

claves para la empresa.

Análisis Interno.

Capacidades y Competencias de la Organización.

No obstante, es preciso tener muy claro cuáles son las pericias y los medios que
dispone la empresa; es decir, conocer las competencias y capacidades con las
que se cuentan para construir el futuro que se anhela como organización. Este
análisis explicará en qué ha generado o no valor agregado la empresa,
permitiendo:

• descubrir aquello en lo que la empresa se destaque,

• conocer sus limitaciones,
• saber las capacidades que se han tenido en el pasado para influir en el
éxito,
• determinar las áreas de acción fundamentales para hacer realidad el
futuro que se desea.

Balanced Score Card.

El método conocido como Balanced Score Card (BSC) se utilizará como

herramienta para manejar los procesos de transformación implícitos en el logro
de los objetivos para garantizar que la visión planteada se traduzca en términos
reales.

El Balanced Score Card, se inició como un estudio liderizado por David Norton y
Robert Kaplan en 1990. La creencia de que los enfoques existentes sobre la
medición de indicadores que se basaban en valoraciones financieras estaban
volviéndose obsoletos e impedían la capacidad y habilidad de las organizaciones
para crear valor, motivaba dicho estudio.

12
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

El Balanced Score Card, integra aspectos de la Gerencia Estratégica y la

Evaluación del Desempeño del Negocio obteniendo excelentes resultados. El
BSC podría definirse de la siguiente manera: “... proceso sistemático e integrador,
concebido como una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el
pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y
conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas
estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como
apuntar el desempeño futuro. El BSC cambia la manera en que se mide y
gerencia un negocio...”1

Su nombre reflejaba un equilibrio entre objetivos a corto y largo plazo, entre

medidas financieras y no financieras, etc. Éste se organizó en torno a cuatro
perspectivas:

1.- Financiera.
2.- Actores Claves.
3.- Procesos Internos.
4.- Aprendizaje o Construcción de Futuro.

Existen organizaciones donde su razón de ser, expresada a través de su misión,

no es de carácter financiero, sin embargo, ésta no debe ser ignorada o ser
descuidada. Se podrá plantear entonces una perspectiva de más alto nivel o de
resultados de largo plazo, orientada a la Nación, a la sociedad o alguno de sus
componentes.

Este modelo es una herramienta que logra traducir la visión en términos

operativos. Se establecen indicadores y metas para lograr alcanzar los objetivos,
mediante su seguimiento y cumplimiento. El objetivo de éste es materializar la
visión a partir de las perspectivas descritas previamente, lográndose un equilibrio
general y definiendo objetivos que permitan direccionar y conducir a la empresa a
convertirse en positivamente única y garantizar su éxito.

El BSC está relacionado con la estrategia y las operaciones, pudiéndose

desarrollar una lógica convincente que comunique y permita cultivar las
competencias claves para la empresa. La estrategia debe describir las normas y
las decisiones que la empresa necesita para pasar de la situación actual a la que
se anhela; es decir, la visión.

La empresa tiene que decidir cuáles factores son críticos para alcanzar el éxito y
clasificarlos por orden de prioridad, la lista de éstos será la base para el desarrollo
de indicadores que sean claves en su gestión.

Es importante alinear el BSC para determinar la coherencia interna del mismo, de

manera que las cuatro perspectivas estén alineadas verticalmente, ya que cada
indicador se identifica con los factores para alcanzar el éxito. Además los
objetivos ubicados en una misma perspectiva deben alinearse horizontalmente.
Esto garantiza una relación natural entre las perspectivas.

1
DEZEREGA, V Balance Score Card, Más gerencia que medición “Revista Calidad Empresarial” Edición
N° 11, pp 42-48, Caracas - Venezuela

13
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Los indicadores que permitan la medición de los objetivos sólo en la fase final se
especificarán. Para que la medición de los indicadores sea efectiva, es
aconsejable:

• tener al menos dos índices para cada objetivo,

• determinar claramente lo que se busca medir, debido a que los
indicadores son sólo un espectro con que se mira el objetivo,
• definirlos en el largo plazo porque de lo contrario, se corre el riesgo de
conducir a la organización a comportamientos miopes.

Se debe encontrar relaciones causa-efecto y crear un equilibrio entre los

diferentes indicadores de modo que las mejoras a corto plazo no impidan directa
o indirectamente las metas a largo plazo.

Los indicadores que buscaran medir los objetivos planteados, podrán ser de
carácter cuantitativo y/o cualitativo, por lo que para éstos últimos la evaluación
vendrá dada por una escala que servirá de base para valorar la medición
realizada. Se asignará un puntaje de 1 (deficiente) a 5 (excelente). La tabla se
presenta a continuación:

Tabla V.1 Valor Cualitativo

Valor Cualitativo Escala
Excelente 5
Muy bueno 4
Bueno 3
Regular 2
Deficiente 1

Buscando que los indicadores cualitativos pierdan subjetividad al ser medidos y

determinar en aquellos síntomas y explicaciones existentes, se han de indicar su
nivel y tendencia. A pesar de ser la metodología del Método Clásico (otra
herramienta de diagnóstico de la empresa), es importante que al implementarse
ese modelo de gestión sea parte del proceso de medición.

Tabla V.2 Nivel y Tendencia de Indicadores

Nivel Tendencia
Bueno Mejorar
Aceptable Mantener
Regular Oscilar
Malo Empeorar

EL BSC no es garantía de visión ni de estrategia exitosa. Éstas deben ser

expresadas de forma efectiva y en términos tangibles, contando con el apoyo de
todos los integrantes de la empresa. Las diferentes perspectivas proporcionan
una mejor comprensión del negocio y permite identificar claramente el aporte de
quienes conforman la empresa, siendo éstas necesarias para alcanzar la visión y
las metas trazadas.

14
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

El BSC puede ser utilizado para difundir en la organización un sentimiento de

persistencia necesario para la creación de valor.

El Valor es una percepción. Sólo al lograr que las personas perciban el valor en
aquellos bienes y servicios que le son ofrecidos, se podrá obtener de ellas los
recursos, el reconocimiento y aceptación necesaria para ser una organización
positivamente única.

“Definiendo el Valor como la posición en la mente del cliente que se vuelve física
cuando permite lograr objetivos materiales, éste pasará a ser el resultado de
transformar recursos en productos y servicios de mayor utilidad para la
satisfacción de las necesidades, el cumplimiento de requisitos y la reducción de
los riesgos del cliente”. 2

Actualmente, agregar valor no es sólo eliminar de la gestión organizacional las

actividades que son inútiles para alcanzar el futuro que como organización nos
exigimos. El agregar valor se convierte en una prioridad para la permanencia de
la empresa en el entorno. Es ver más allá de lo que esté frente a nuestros ojos,
detectando nuevas oportunidades y requiriendo de aportes, por parte de los
integrantes de la empresa.

Al actuar se produce valor y sólo cuando éste es medido, puede hacerse

comparaciones contra el ámbito organizacional o contra la experiencia de otro
para aprender y cambiar. La siguiente figura muestra la dinámica del cambio
mencionado:

Figura V.1 Dinámica del Cambio

RESISTENCIA AL CAMBIO
ENTORNO

ENTORNO

SITUACIÓN Actores del Cambio SITUACIÓN

ACTUAL DESEADA
ETAPA DE TRANSICIÓN

ACTORES

ACTORES
RESISTENCIA AL CAMBIO INDISPENSABLE:
COMPROMISO

Boston Consulting Group.

Desde el punto de vista de valor la matriz par producto – mercado, permitirá

determinar las fortalezas y las debilidades de la organización. A dicha matriz se le
conoce como Boston Consulting Group (BCG), relacionándose en ella la tasa de
crecimiento interanual con la participación relativa en el mercado.

2
Eleodoro Ventocilla (Presidente de DKV Asociados, C.A. 1997)

15
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Los productos generados y/o comercializados por PEQUIVEN; para los fines de
esta matriz, serán agrupados como se indica a continuación:

◊ Olefinas.
◊ Vinilos.
◊ Fertilizantes Nacionales.
◊ Amoniaco.
◊ Urea.
◊ Oxigenados.
◊ Aromáticos.

La clasificación de cada una de las agrupaciones de los productos en la matriz, se

realizará en base a la tendencia de la rentabilidad de éstas, su ciclo de vida y la
tasa de crecimiento de los productos en los últimos cinco (5) años.

Se presentarán los criterios para calificar cada grupo de los productos dentro de
la matriz par producto – mercado.

Figura V.2 Matriz par producto – mercado

I
n
T t A Rentabilidad: ++
a e l Riesgo: Rentabilidad: -
s r t comercial: bajo Riesgo: alto
a a o financiero: alto Crecimiento:
n Crecimiento: ++ levemente +
d u
e a
l
C B
r a Rentabilidad: ++ Rentabilidad: -
e
e j Riesgo: bajo Riesgo: alto
n
c a Crecimiento: Crecimiento: -
i e levemente -
m l
i N
e M e
n e g
t r a Rentabilidad: + Rentabilidad: --
o c t Riesgo: bajo Riesgo: alto
a i Crecimiento: -- Crecimiento: --
d v
o a
Alta Baja

Participación Relativa en el Mercado

Cadena de Valor.

La Cadena de Valor es una herramienta importante en lo referente al diagnóstico

interno de la empresa. Los procesos de la empresa se han de analizar con detalle
con el propósito de separar todos aquellos que no crean valor para el cliente, de
forma directa, ni indirectamente. Los procesos restantes se describen en términos
de costos, tiempo requerido, etc, permitiendo que la gestión del negocio se

16
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

desarrolle efectivamente. Los resultados obtenidos permitirán tener una base

para elegir la forma de medir estos procesos.

Los procesos, tanto primarios como de apoyo de la empresa, le permiten generar

valor. Se diseñará para ello, la Cadena de Valor. De esa manera, se detectará
con mayor precisión cuáles podrían ser los temas y las medidas estratégicas
necesarias para la generación de valor.

Figura V.3 Esquema de una Cadena de Valor

P d
r e
o
c A *** A
A
A
e p VVVGG
G
AA R
A R
R
s o LLL E
E
E
o y O
OOG G
G
s o RR A
R A
A
D
D
D
O
O
O

Procesos Primarios

Gestionar el Negocio

Temas Estratégicos

Medidas Estratégicos

DeeesssaaarrrrrrooollllllooodddeeeO
***D
D OrrrgggaaannniiizzzaaaccciiióóónnnaaaC
O CooonnnssstttrrruuuiiirrrFFFuuutttuuurrrooo
C

En función a la Cadena de Valor, cualitativamente será evaluada la Propuesta de

Valor de la empresa, indicando sí los procesos involucrados:

• Contribuyen para ser considerados como positivamente únicos.

• Valor Agregado Positivo que se ha generado.
• Determinación de las actividades en fortalezas o debilidades de la
empresa.

El diagnóstico interno finalizará con la enumeración de las fortalezas y las

debilidades existentes en la organización.

Revisión del Planteamiento Estratégico.

Definido el Planteamiento Estratégico que permita construir el futuro que desea

Petroquímica de Venezuela, S. A., (PEQUIVEN), con el objetivo de convertirse
bajo ciertas circunstancias en positivamente única y después de haber
presentado el Diagnóstico Estratégico de la Empresa, se analizará con mayor
madurez y se revisará conscientemente lo planeado en las fases previas,
cuestionándose la Propuesta de Valor para los Clientes.

17
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Teniendo en cuenta la filosofía y los valores corporativos, el cuestionamiento se

realizará en:

Misión.

• Conjunto conceptual de necesidades a satisfacer que nos permita

ser positivamente únicos.
• Propuesta de Valor para los Clientes, a partir de analizar la
empresa como un todo y los productos-mercados existentes, el
valor agregado positivo y el desarrollo humano-social-ambiental.

Visión.

• Dimensiones fundamentales de visualización.

• Matrices de visualización.

Objetivos Estratégicos.

De ser necesario se re-definirán los objetivos que fueron establecidos en el

planteamiento estratégico, con la finalidad de encauzar a la empresa al logro del
futuro deseado.

Revisión de Indicadores y Metas propuestas.

Al re-plantear el Balanced Score Card, se procederá a evaluar los indicadores y

metas que se han definido en el Análisis Interno de la empresa y serán ajustados
y/o se incluirán los necesarios.

Fortalezas y Debilidades detectadas.

En función de los análisis previos en este capítulos, se revisarán las fortalezas y

debilidades existentes en la empresa.

Definidas las fortalezas y las debilidades de la empresa en el análisis interno es

importante considerar y analizar la relación de las fuerzas y las deficiencias
existentes con los objetivos estratégicos y las perspectivas de procesos internos y
de aprendizaje y desarrollo organizacional.

Las fortalezas y debilidades relacionadas con los objetivos de la perspectiva de

procesos internos son denominadas “Críticas”, mientras que las vinculadas con la
perspectiva de aprendizaje y desarrollo organizacional se identifican como “de
Raíz”.

Análisis del Entorno.

La orientación de la petroquímica hoy día, es convertirse en una industria de

energía diversificada. Esto le ha exigido desarrollar diversas estrategias como
apertura, alianzas estratégicas, etc, con la finalidad de responder al entorno
actual caracterizado por la incertidumbre, mercados enriquecidos de

18
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

oportunidades, poderosos competidores, presión fiscal, etc, que le exige a la

organización ser más flexible, proactiva y cónsona con la realidad. El entorno
juega un rol importante y su análisis permite definir posibles escenarios y una
planificación a largo plazo, en función del futuro que se desee.

PEQUIVEN cuenta con tres Unidades de Negocios que son independientes entre
sí, desde el punto de vista de sus mercados y con características muy
particulares que requieren de estrategias específicas que permitan mejorar el
valor agregado en esos negocios, por lo cual los posibles escenarios serán
analizados para cada una de ellas.

La determinación de los escenarios, se desarrollará siguiendo la siguiente

metodología:

Definición de Factores Claves de Decisión.

Identificación de Fuerzas del Entorno.
Establecer las Fuerzas del Entorno que sean relevantes.
Determinar el Impacto de las Fuerzas sobre los Factores Claves de
Decisión.
Enumerar las Fuerzas Ciertas del Entorno que impactan el desempeño
de la empresa.
Selección de las Incertidumbres Críticas.
Identificación de los escenarios, con su correspondiente implicación
sobre el mercado.
Determinación del “Escenario Deseado”.

Es esencial conocer los factores claves de decisión por constituir información

importante sobre el futuro, que permite direccionar todos los esfuerzos de la
organización para que ésta sea exitosa.

En el análisis de las fuerzas del entorno es necesario describir los niveles de

relación con el entorno debido a las características competitivas y así mismo, se
debe determinar cuáles son las fuerzas que interactúan en el sector para
identificar oportunidades y amenazas que se tengan. Los niveles a considerar
son:

• Sector de Actividad Económica.

• Ámbito (s) Geográfico (s).
• Resto del Mundo.

La estrategia competitiva debe surgir de la comprensión de aspectos que sean

atractivos en el sector petroquímico y tiene como intención cambiar ésta a favor
de la empresa, siendo importante analizar las cinco fuerzas competitivas3: la
entrada de nuevos competidores, la rivalidad entre los competidores existentes, la
salida de competidores, el poder de negociación de los compradores, el poder de
negociación de proveedores y la amenaza de sustitutos.

3
PORTER Michael “VENTAJA COMPETITIVAS”

19
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

A comienzo de los años cincuenta, Michael Porter presentó un modelo de cinco

fuerzas competitivas, en el que la rentabilidad de una empresa estaba afectada
por fuerzas estructurales de su sector, influenciando precios, costos e inversión
requerida. Esta visión cambió el enfoque de la empresa respecto a la situación
competitiva en el sector.

Figura V.4 Las cinco fuerzas de Michael Porter

Amenaza
COMPETIDORES
Rentabilidad POTENCIALES Riesgo

Barreras de Barreras de
Ingreso (t) Salida (t)
Poder de Negociación Poder de Negociación
COMPETENCIA Y
PROVEEDORES NIVEL DE CLIENTES
RIVALIDAD

PRODUCTOS
COMPLEMENTARIO
PRODUCTOS
SUSTITUTOS

Amenaza

Dentro del esquema que propuso M. Porter, entre las barreras de ingreso y de
salida, se podrá establecer una matriz donde se evidencia la relación de éstas
con respecto al rendimiento y al riesgo respectivamente. Así pues tenemos que:

1. Las barreras de ingreso son directamente proporcional a la rentabilidad.

2. Las barreras de salida son directamente proporcional al riesgo.

Figura V.5 Matriz de las Barreras según Michael Porter

d
B e
I II
a Alta Rent: Alta Rent: Baja
r Riesgo: Alto Riesgo: Alto
s
r a
e l III IV
r i Baja
a Rent: Alta Rent: Baja
d Riesgo: Bajo Riesgo: Bajo
s a
Alta Baja

Barreras de Ingreso

20
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Según el análisis, las industrias que se encuentran en los cuadrantes

identificados por I y IV tienen un comportamiento normal respecto al mercado.
Mientras que II tenderá a desaparecer en el mediano plazo y III básicamente se
relaciona con industrias donde se desarrollan habilidades específicas y que no
son fáciles o comunes de tener o desarrollar. La industria petroquímica se ha de
clasificar dentro del cuadrante I.

Una vez identificadas las fuerzas del entorno en los diferentes niveles a
considerar, se elaborará un perfil de “atractividad” de la industria para cada una
de esas fuerzas. Ese perfil se evaluará en términos cualitativos y permitirá
determinar la brecha existente entre la situación actual y la situación deseada en
la empresa, considerando las fuerzas del entorno identificadas en cada nivel. Esa
evaluación responderá a la siguiente escala:

Tabla V.3 Perfil de Atractividad

++ Altamente Atractivo
+ Medianamente Atractivo
= Neutral
- Medianamente No Atractivo
-- Altamente No Atractivo

Seguidamente se procederá a establecer las fuerzas del entorno más relevantes

que caractericen el futuro de la industria petroquímica.

Para cada Unidad de Negocio se determinará el impacto de las fuerzas del

entorno sobre cada factor clave de decisión, siendo evaluadas dichas relaciones
bajo los siguientes parámetros:

Tabla V.4 Impacto de las fuerzas del entorno sobre cada Factor Clave de
Decisión

Impacto
Alto A
Medio M
Bajo B
No Aplica N/A

Luego se ponderarán en función a la importancia de esos factores dentro de la

industria y cuya escala se presentará en el desarrollo del trabajo.

Dentro de ese análisis, se determinarán además la percepción de certidumbre y

la percepción de impacto. La primera tiene que ver con el tipo de fuerza, mientras
que la última, se relaciona con la apreciación que se tenga sobre el impacto
producido, permitiendo determinar aquellas fuerzas inciertas de alto impacto para
cada una de las Unidades de Negocio que serán consideradas en la construcción
de los escenarios.

21
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

El esquema de referencia se presenta a continuación:

Tabla V.5 Percepción de Certidumbre

Percepción de
Certidumbre
Cierta C
Incierta I
No Aplica N/A

Tabla V.6 Percepción de Impacto

Percepción de
Impacto
Alto A
Medio M
Bajo B
No Aplica N/A

En base al análisis de los impactos de las fuerzas sobre los factores claves,
también se identificarán las fuerzas ciertas con alto impacto que afectan a la
empresa.

Con la finalidad de determinar las incertidumbres, se identificarán los extremos

posibles para las fuerzas inciertas de alto impacto previamente definidas y aquello
que llevaría a cada fuerza a moverse en las direcciones determinadas.

Después de determinar esas incertidumbres críticas, se combinan para construir

los escenarios, descartando aquellas combinaciones donde los extremos
mencionados en el aparte anterior no sean coherentes o afines al entorno. Esto
permitirá diseñar escenarios donde estén presentes fuerzas ciertas e inciertas;
éstas últimas en situaciones extremas, y, se podrán unir combinaciones
diferentes para cualquier caso de interés a efectos de poder materializar la
intención de la empresa en ser positivamente única dentro de un mercado tan
competitivo.

Siguiendo el concepto de la realización de cada etapa del análisis del entorno, la

selección de los escenarios se realizarán por Unidad de Negocio.

Seguidamente, después de haberse descrito los escenarios seleccionados de las

posibles combinaciones de las fuerzas, se disertará brevemente sobre las
implicaciones que recaen en factores de mercado que influyen en las decisiones
para cada escenario construido.

Finalmente se determinaran las oportunidades y las amenazas existentes para

cada escenario. Éstas son de carácter estructural, debido a que pueden afectar
en el mediano y largo plazo el desenvolvimiento de la empresa y debido a lo
cambiante del entorno, le permite a la empresa tener la posibilidad de
evolucionar.

22
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

El análisis del entorno permitirá identificar para cada uno de los escenarios las
oportunidades y las amenazas más relevantes en cada Unidad de Negocio.

Buscando materializar la visión de la empresa dentro de un entorno que

evoluciona constantemente, se han de combinar los posibles escenarios de cada
Unidad de Negocio y desarrollar planes de acción estratégicos que respondan a
cada una de las situaciones en particular.

Plan de Acción.

Con la finalidad de llevar a cabo el desarrollo de los planes de acción, se

combinará el escenario de cada Unidad de Negocio que permita ser viable el
futuro deseado por parte de PEQUIVEN. Esto no responderá a escenarios
optimistas ni pesimistas, sino que será considerada la situación actual y la
realidad existente para el diseño de ese gran escenario integrado, a partir del cual
se desarrollarán acciones básicas para alcanzar el éxito que se desea. Aunque la
noción de preparar planes estratégicos de largo alcance, hoy día a perdido
importancia, se busca crear condiciones que favorezcan el desarrollo de las ideas
de una empresa.

Las ideas estratégicas a diseñar deben servir de guía a las acciones y decisiones
concretas de cada día, para que la empresa adquiera el dinamismo y el grado de
decisión que necesita la mayoría de las organizaciones.

Finalmente, para completar el planteamiento estratégico, se han de especificar

los pasos a seguir para alcanzar la visión y las metas establecidas, considerando
las prioridades para la empresa con la finalidad de evitar expectativas no
manifestadas. En combinación con los indicadores que se han desarrollado, la
dirección de la organización podrá ejercer su función de control eficientemente.

Como se indicó, las acciones a desarrollar por Petroquímica de Venezuela, S. A.

se realizarán en base al escenario producto de la integración del entorno más
factible que ocurra en el corto plazo para cada Unidad de Negocios, el cual se
denominará “Escenario Deseado”.

El objetivo de esta fase será diseñar un plan de acción total, combinando las
acciones técnicas y políticas.

Acciones Técnicas.

Para llevar a cabo el desarrollo convincente de las acciones técnicas que nos
permitan direccionarnos al “Futuro Deseado”, existe una gran variedad de
herramientas para ello. Los métodos a utilizar principalmente en este análisis son:

• Innovación Estratégica.

• Balanced Score Card.

23
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Existen otros métodos los cuales, a manera referencial, serán mencionados en

este trabajo son:

• Análisis de Funciones y/o Procesos.

• Matriz DOFA.

• Cadena de Valor.

Análisis de Funciones y/o Procesos. Este análisis consiste en determinar las

acciones, iniciativas, proyectos, etc, que han de considerarse en el escenario
deseado para poder alcanzar las metas propuestas.

La herramienta a utilizar para la definición de las funciones y/o procesos es la

Cadena de Valor y a la par, se han de identificar los Elementos de la
Organización mediante las 7 S de Mc Kinsey.

Básicamente esos elementos han de identificarse para cada una de las funciones
de la empresa que sean álgidas y que permitan diferenciar a la organización de
las demás. Todos estos elementos deben ser considerados importantes dentro
de la compañía, pues el éxito dependerá de la armonía y el balance de éstos. Los
elementos de la organización son:

Figura V.6 Elementos de la Organización (Mc Kinsey)

ESTRATEGÍA

ESTILO DE CULTURA Y
LIDERAZGO O VALORES
GERENCIAL

ESTRUCTURA

PERSONAL SISTEMAS Y
PROCESOS

CAPACIDADES

Una vez definidas las funciones y los posibles escenarios, se procederá a

determinar las acciones necesarias para lograr las funciones que materialice la
visión.

24
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Matriz DOFA. Generalmente se puede decir que las ideas prácticas de la gestión
estratégica han recibido la fuerte influencia del modelo DOFA. Este modelo se
desarrolló a principios de los años sesenta. Mediante este modelo, una empresa
puede analizar lo que puede hacer hoy (fortalezas y debilidades de la
organización) y lo que podría hacer en relación con el entorno (oportunidades y
amenazas externas).

Metodológicamente, han de seguirse los siguientes pasos:

i. Determinar: Fortalezas y Debilidades.

Oportunidades y Amenazas.

Las primeras son resultados del Diagnóstico Estratégico de la Empresa y las

últimas del Análisis del Entorno. Todas éstas tienen carácter estructural,
afectando el mediano y largo plazo de la organización.

ii. Relacionar objetivamente cada uno de los puntos definidos

previamente.

PEQUIVEN
Fortalezas Debilidades Amenazas

Oportunidades FO DO AO
Escenarios

Amenazas FA DA

Debilidades FD

Las relaciones a establecer vendrán dada por las respuestas a los siguientes
aspectos:

• A partir de nuestras fortalezas, determinar acciones o proyectos

que se deben acometer para:

aprovechar oportunidades (FO).

eliminar amenazas (FA).
mitigar debilidades (FD).

• Definición de acciones o proyectos que han de crearse para:

aprovechar oportunidades y superar amenazas (AO).

superar debilidades y aprovechar oportunidades (DO).
superar debilidades y neutralizar amenazas (DA).

Las acciones o los proyectos debe tener sentido de oportunidad y secuencia al

relacionarse con los escenarios, teniéndose en cuenta la dinámica de éstos y su
evolución en un horizonte de tiempo.

25
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Cadena de Valor. La Cadena de Valor es un modelo que describe todos los

procesos de una organización, desde el análisis de las necesidades del cliente
hasta la entrega del producto y/o servicio. Los procesos de la empresa (primarios
y de apoyo a las actividades productivas) deben generar las formas adecuadas
de valor para los clientes y lograr satisfacer las expectativas de los accionistas.

La metodología a seguir es la siguiente:

i. Cadena de Valor de la situación actual.

ii. Cadena de Valor para materializar la visión deseada.
iii. Plan de acción o proyectos para transformar la Cadena de Valor
actual a la deseada.

Para revisar la cadena de valor es importante considerar lo que podría generar

valor. La tecnología cada vez más, ha cobrado un mayor protagonismo dentro de
los negocios, permitiendo identificar hacia dónde se han de encaminar esfuerzos
para generar valor.

Figura V.7 Matriz de Generación de Valor

TECNOLOGÍA
BLANDA DURA
T
E D
C E T. I.
VALOR
N
O A
L P
O O T. T E.
G Y
Í O
A PROCESO
T. I.: TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN
T. T. E.: TECNOLOGÍA TRADICIONAL ELETROMECÁNICA

Como es evidente en el gráfico, la generación de valor se produce cuando tanto

los procesos como la tecnología de apoyo pasan de la tecnología dura
(infraestructura, maquinarias, etc) a la blanda (creatividad, innovación, etc). El
análisis de estos factores coadyuva a identificar los procesos que deberían ser
modificados, reemplazados, etc, y que permitan crear valor.

El cambio de la Cadena de Valor, permite realizar acciones direccionadas a

contribuir con esos cambios propuestos en ella.

26
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Como se mencionó anteriormente, las acciones técnicas que se implantarán para

que PEQUIVEN alcance el “futuro que desea”, se determinarán a través de dos
herramientas:

• Innovación Estratégica.

• Balanced Score Card.

Innovación Estratégica.

Como se describió anteriormente esta herramienta se utilizará para determinar las

acciones técnicas. Ésta consta de tres elementos esenciales:

• Capacidades Competitivas Medulares.

• Ortodoxia.
• Discontinuidades.

Capacidades Competitivas Medulares. Constituyen un concepto esencial en lo

referente a la Innovación Estratégica.

Abarcan una sinopsis de conocimientos, habilidades y tecnologías que le ofrecen

a la empresa una ventaja competitiva, con la finalidad de materializar la propuesta
de valor y convertirse en una organización positivamente única que sea preferida
con respecto a sus competidores.

En base al análisis interno de la empresa, se han de observar las fortalezas en

las siguientes áreas:

◊ Valores.
◊ Activos.
◊ Tecnologías.
◊ Procesos.
◊ Habilidades.

Seguidamente se visualizarán los productos y servicios, entorno, utilidades o

beneficios aportados, etc, para llegar finalmente a las competencias medulares.

Ortodoxia. Son paradigmas o principios que se dan por válidos y no son

discutidos. La ortodoxia podría plantearse desde cuatro visiones diferentes:
accionistas, alta gerencia, competidores y clientes. Para ello, se propondrán a
partir de una simple pregunta como ¿lo que nunca se escucharía decir? y cada
respuesta será retada.

Discontinuidades. Son tendencias que existen en el mercado en diferentes áreas

como:

◊ Sociales.
◊ Industria y Economía.

27
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

◊ Específicas de la industria.
◊ Organización.
◊ Regulación.
◊ Ambiente.
◊ Geopolítica.
◊ Tecnológica.
◊ Trabajo.
◊ Cliente, etc.

Las tendencias antes mencionadas deben analizarse y buscar realizar un estudio

objetivo y veraz, con la finalidad de determinar puntos críticos o de ruptura que
“Identifiquen Oportunidades de Negocios”.

Balanced Score Card.

El Balanced Score Card será utilizado como herramienta de diagnóstico interno

de la empresa y conjuntamente con la Innovación Estratégica, determinarán las
acciones técnicas a desarrollar, por tratarse de un sistema de mediciones para
comunicar y alinear las gerencias con la nueva estrategia, lejos de la importancia
histórica y a corto plazo de disminución de precios y reducción de costos. Este
instrumento busca generar oportunidades y valor agregado y es considerado una
estructura organizativa central de los procesos de gestión esenciales de la
empresa: establecimiento de objetivos, formación, retroalimentación, utilización de
recursos, etc.

Esta herramienta permite obtener señales oportunas de la dirección que debe

seguir la empresa y hacia dónde orientar sus esfuerzos, buscando obtener
resultados medibles a través de indicadores guías y ofreciendo un análisis de la
situación deseada basada en planes de acción.

Las acciones técnicas a implementar se definirán a partir de los análisis

previamente realizados.

Las acciones técnicas por sí solas no permitirán la consecución de los objetivos

planteados, la resistencia es un factor latente en cualquier entorno donde estén
presentes seres humanos, por lo cual se hace necesario definir las acciones
políticas; es decir, los medios facilitadores para materializar la “construcción de
futuro” que se ha propuesto la organización.

Los cambios directa o indirectamente afectan a seres humanos, los cuales en

oportunidades se sienten amenazados por sentir que sus condiciones son
modificadas y no percibir objetivamente la situación. Es básicamente, un
problema de poder, siendo importante influir en ellos con la finalidad de darle
viabilidad a las acciones a implementar y así mismo, al planteamiento estratégico.

No basta sólo con desarrollar acciones técnicas que conlleven al logro de los
objetivos planteados sino que también, se deben realizar acciones políticas que
estén destinadas a hacer que los posibles campos de fuerzas no ejerzan
resistencias y que permitan el éxito del plan estratégico diseñado.

28
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Acciones Políticas.

Con la finalidad de determinar las acciones políticas, se analizará la Resistencia

al Cambio Estratégico, en la cual se pueden identificar dos tipos de resistencia:

• Resistencias Estructurales y Sistemáticas.

Una estructura existente, entiéndase de una organización o de una relación

social, puede constituirse en una barrera que afecte de manera negativa las
intenciones de cambio estratégico, aún y cuando éste sea aceptado y acordado
de manera formal.

• Resistencias Personales o Individuales.

La diagnosis que se requiere para determinar estas resistencias se desarrollará a

continuación, siguiendo la siguiente metodología:

Identificar los Actores Estratégicos Claves o Grupos de Poder.

Bases culturales, experiencias, valores e intereses que tienen los grupos
de poder y lo que determina sus percepciones.
Fuentes e Instrumentos de Poder de los Actores Estratégicos.
Escala de Magnitud de Poder.
Sociograma de Poder.
Análisis del Campo de Fuerzas.

Cumpliendo con los pasos anteriormente señalados, obtendremos las acciones

políticas necesarias para el logro del futuro que deseamos organizacionalmente.

La escala de magnitud de poder, permitirá identificar el grado de poder que posee

cada uno de los grupos definidos como actores estratégicos. Lo importante es
conocer qué tanto poder posee cada uno de ellos en relación a la empresa,
facilitando de algún modo la interrelación necesaria.

Mediante el sociograma se establecerán las relaciones de interés, sociales,

culturales, políticas, etc, entre los distintos actores de poder. El sociograma de
poder identificará los posibles antagonismos o coaliciones que podrían surgir
entre los grupos de poder. Generalmente, estas relaciones tienen su origen en
intereses compartidos u objetivos alineados dentro del campo de acción.

Los actores estratégicos internos y externos, reaccionarán ante las acciones

técnicas previamente determinadas mediante el Balanced Score Card,
comportándose como aliados, oponentes o neutrales a ellas.

Es necesario realizar un análisis del campo de fuerzas que permita determinar si

las acciones técnicas son “políticamente” viables con respecto al logro de los
resultados deseados. Esa evaluación tendrá carácter cuantitativo y se realizará
totalizando el super-índice que acompañará la identificación del tipo de
comportamiento asumido por el grupo de poder. La escala a utilizar estará dentro
de un rango (1 al 5, donde este último representa el mayor peso en dicha
relación).

29
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Finalmente se podrán identificar las acciones políticas que coadyuven con la

viabilidad de las acciones técnicas y se relacionarán éstas de manera racional y
con sentido de oportunidad. La interrelación de estas acciones para consolidar un
Plan de Acción Total, se realizará utilizando como herramienta la Red PERT-CPM
de acciones, proyectos o iniciativas.

30
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

VI. DESARROLLO DEL TRABAJO

VI.1 RESUMEN EJECUTIVO

VI.2 PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO

VI.3 ANÁLISIS INTERNO

VI.4 REVISIÓN DEL PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO

VI.5 ANÁLISIS DEL ENTORNO

VI.6 PLANES DE ACCIÓN ESTRATÉGICOS

31
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

VI.1 RESUMEN EJECUTIVO

Descripción de la Empresa.

Breve reseña histórica de Petroquímica de Venezuela, S. A.

Productos.

Sustitutos.

Servicios.

Competidores.

Principales Clientes.

Principales Proveedores.

Capacidad de Producción.

Procesos Productivos / Tecnologías.

Organización.

Recursos Humanos.

Resultados Financieros.

32
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Descripción de la Empresa

La características primordiales de la industria petroquímica se resumen en la

siguiente figura:

Figura VI.1.1 Características de la Industria

Alto Valor Capital

Agregado intensivo

Progresiva Alta evolución Carácter

globalización tecnológica cíclico

Petroquímica de Venezuela, S. A. (PEQUIVEN); es una empresa filial de

Petróleos de Venezuela, S. A. (PDVSA), cuyo objeto social es ser productora y
comercializadora de productos petroquímicos para el mercado nacional e
internacional.

El siguiente gráfico ilustra la Cadena Productiva del Sector Petroquímico.

Figura VI.1.2 Cadena Productiva del Sector Petroquímico

33
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Integrada a Petróleos de Venezuela en 1978 como filial, PEQUIVEN ha vivido

desde entonces sucesivas etapas de reestructuración, consolidación y expansión
durante las cuales ha ampliado su campo de operaciones, desarrollado un amplio
mercado para sus productos y orientado su crecimiento a líneas de negocio,
buscando destacarse en el sector petroquímico a nivel internacional.

PEQUIVEN ha implantado una estructura organizativa donde el concepto de

Unidad de Negocio es fundamental y cuyo objeto es lograr el dinamismo y la
efectiva comunicación en las relaciones entre diferentes gerencias de la
organización y especializándose en cada tipo de negocio. Las Unidades de
Negocios (UN’s), constituidas son:

Unidad de Negocio Olefinas y Plásticos (UNOP) – Edo. Zulia.

Unidad de Negocio Fertilizantes (UNFER) – Edo. Carabobo y Edo.
Zulia.
Unidad de Negocio Productos Industriales (UNPI) – Edo. Carabobo
y Edo. Anzoátegui.

Geográficamente; los complejos petroquímicos pertenecientes a PEQUIVEN, se

encuentran en la zona norte-costera del país. Esto evidencia la excelente
ubicación del negocio, debido a las facilidades de acceso a los mercados.

Complejo El Tablazo – Edo. Zulia.

Complejo Industrial Básico de Morón – Edo. Carabobo.
Complejo Criogénico de Oriente – Edo. Anzoátegui.

FILIAL DE PDVSA

FILIAL DE PDVSA FILIAL DE PDVSA

Las UN’s son un factor clave para alcanzar altos estándares a escala nacional e
internacional, además de poder expandirse organizadamente orientándose hacia
la competitividad.

35
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Para llevar sus productos al mercado nacional e internacional, PEQUIVEN cuenta

con las operaciones de tres comercializadoras, orientadas cada una de ellas a
una línea de producto determinada. Ellas son:

Coramer.
International Petrochemical Sales, Ltd.
Copequim.

Apoyando la gestión se encuentra Oficina Principal; con sede en Caracas, que

ejerce actividades de definición de objetivos, consolidación de información,
asesoría, etc, con suficiente autonomía en recursos y autoridad. Bajo este
esquema funcional, la mejora de los procesos se facilita, pues la relación de los
trabajadores con su desempeño y los resultados del negocio pueden ser medidos
eficientemente.

En la Sede Corporativa de Oficina Principal, está ubicada la Junta Directiva y

aquellas gerencias requeridas para agregar valor a la gestión de las Unidades de
Negocios. Las gerencias funcionales han asumido progresivamente
responsabilidades para alcanzar objetivos planeados como unidades asesoras y
estratégicas.

Además de sus operaciones, PEQUIVEN participa en 21 Empresas Mixtas

(EEMM) con socios nacionales y extranjeros. Directamente o a través de las
empresas mixtas de las que forma parte, son elaborados una amplia gama de
productos, agrupados en tres sectores: olefinas y plásticos, fertilizantes y
productos industriales.

Su producción cubre más de 40 renglones entre materia prima básica, productos

intermedios y productos destinados al consumidor final (aproximadamente un
50% elaborados por la propia empresa y el resto por la Empresas Mixtas en las
que participa), contando para el año 2004 con una capacidad productiva de 13.8
mil toneladas métricas anuales.

Petroquímica de Venezuela, S. A., estructura sus operaciones en tres actividades

básicas con características particulares:

Producción Propia.
Comercialización o Reventa.
Resultados de Empresas Mixtas (EEMM).

36
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Breve reseña histórica de Petroquímica de Venezuela, S. A.

La industria Petroquímica en Venezuela, nace básicamente, por la identificación

de extraordinarios potenciales de reservas de diversos recursos naturales y
diversas fuentes energéticas en diferentes ámbitos del país, lo cual constituye
una importante base para el desarrollo de una industria que había cobrado gran
auge en los países más avanzados del mundo en la década de los años
cincuenta: la Petroquímica.

En 1953, el Ministerio de Energía y Minas, creó la Dirección de Petroquímica

Nacional con el propósito de contribuir al impulso del desarrollo económico del
país, mediante la industrialización del gas natural y de algunos derivados del
petróleo. En consecuencia, se efectuaron diversos estudios preliminares y de
planificación, iniciándose los primeros proyectos al tiempo que se instalaba una
pequeña planta mezcladora de fertilizantes en Morón, Edo. Carabobo, la cual se
convertiría en la sede del Complejo Petroquímico que lleva su nombre.

Tres años después, el Ejecutivo Nacional transformó la Dirección de

Petroquímica Nacional en Instituto Venezolano de Petroquímica, I.V.P., bajo la
figura de Instituto Autónomo adscrito al Ministerio de Minas e Hidrocarburos. Su
misión: impulsar el desarrollo económico a través de la industrialización del gas y
algunos derivados del petróleo.

Los planes de desarrollo petroquímico, necesitaron la inyección de una gran

cantidad de recursos por parte del Estado, iniciándose las bases de consolidación
de este sector. A partir de allí, quedó establecido que al Estado le competía el
desarrollo de las ramas básicas y el segmento intermedio lo debía desarrollar las
Empresas Mixtas (EEMM).

Durante los años 1956 y 1963, se instalaron las primeras plantas en el Complejo
Industrial Básico de Morón, empezando así programas de expansión. Con la
intención de darle un valor adicional a las cuantiosas reservas de gas natural del
Lago de Maracaibo; se desarrolló en 1969, un nuevo Complejo Petroquímico: El
Complejo Básico Industrial del Zulia, el cual se dedicaría a la producción de
olefinas y termoplásticos.

Se desarrolló un proyecto que consistió en la construcción de dos unidades

básicas, permitiendo la participación privada a través de la modalidad de
empresas mixtas, con la instalación de las plantas de amoníaco y urea en 1973.
Para 1974; gran parte del Complejo El Tablazo, había concluido.

Sin embargo; la industria petroquímica para esta fecha se encontraba en uno de

los puntos más bajo de su trayectoria económica, tanto operativa como
administrativamente. Esto debido a que el I.V.P., había operado en déficit y
frustrado las esperanzas de contar con una industria sana.

El gobierno ante los hechos presentados, propone una reforma integral,

efectuando un análisis de las deficiencias funcionales y algunas propuestas para
solucionarlas. El Ministerio de Minas e Hidrocarburos, solicitó oficialmente la
colaboración de Petróleos de Venezuela, S. A. (PDVSA) para llevar a cabo dicha

37
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

reorganización, que comenzó con la conversión del I.V.P. en Sociedad Anónima y

para Diciembre de 1977, se le dió nacimiento a Petroquímica de Venezuela, S.A.,
adscrita al Ministerio de Minas e Hidrocarburos.

Finalmente, el 1ero de Marzo de 1978, en Asamblea Extraordinaria de Petróleos

de Venezuela, se sentó las bases para el saneamiento financiero y Petroquímica
de Venezuela, S. A. pasa a ser filial de PDVSA, tal y como opera hoy día. Con
esta integración, se buscaba estar en sintonía con la estrategia de la industria
para ese momento: integrar diversas actividades industriales de los
hidrocarburos.

Después de un período de reorganización en que se revierte la situación de

déficits operativos y el deseo de impulsar mejoras operativas de la empresas
existentes, se avanza en la integración de algunas cadenas petroquímicas con la
instalación de la planta BTX (benceno-tolueno-ortoxileno), operada en el
Complejo Morón y se inicia en 1979, la construcción del Complejo Criogénico de
Oriente en el Edo. Anzoátegui que soportaría la creación futura de un vital foco de
desarrollo industrial petroquímico y ampliaría las plantas petroquímicas de los
complejos existentes. Todos estos nuevos desarrollos se planificaron con escalas
que generaran excedentes con miras a exportarlos.

La actividad productiva de PEQUIVEN se ha concentrado en el área de

commodites4 (productos con procesos de producción de flujo continuo
generalmente estables, controlados y optimizados y con estrategias de
comercialización basadas en los precios como consecuencia de la interacción del
mercado), encontrándose éstos dentro del segmento productivo químico
denominado: química básica y química intermedia5.

A pesar de la creciente renta petrolera y el incremento de la demanda de bienes

durante la segunda mitad de la década de los años setenta, no se aprovechó este
dinamismo y no se avanzó en términos de integración, básicamente por la falta
de definición sobre el papel del sector privado en la petroquímica.

Tras la recuperación operativa y financiera (en sólo 6 años), se inicia el período

denominado “Etapa de Expansión de la Industria Petroquímica del Estado”.

Ante los retos que impuso la expansión y el aumento de la productividad de sus

plantas, se requería una organización dinámica, de ágil respuesta al cambio y
que le permitiese a la empresa una posición de excelencia y competitividad en el
ámbito internacional.

En 1985, es iniciado este Plan de Expansión, incentivando a PEQUIVEN a cubrir

la creciente demanda de productos petroquímicos y competir en los mercados
internacionales. En este proceso, el recurso humano era clave, requiriendo que
tuviesen una visión comercial con clara autoridad y responsabilidad para
responder por los resultados de su negocio, que debían crear valor agregado al

4
Commodities: Gas Natural, Petróleo Crudo, Etano, LPG, Gas Oil, Nafta, Etileno, Propileno, Benceno,
Amoníaco, Ortoxileno, Paraxileno, Gasolina de la pirólisis, Butadieno, etc.
5
Segmentos productivos de la Industria Química: Química Básica, Química Intermedia, Química Final,
Integradas Químicas e Integradas Aguas Abajo.

38
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

producto requerido por los clientes. Consecuencia de los planes de expansión,

entran en funcionamiento nuevas plantas productoras de resinas termoplásticas
en el Complejo de El Tablazo y tres nuevas plantas de intermedios orgánicos en
el Complejo de Jose. Como se indicó, estos proyectos se concibieron para suplir
a mercados externos, en algunos casos de manera exclusiva. Esto contribuyó a
incrementar exportaciones y disminuir importaciones.

El programa se desarrolló en un período de cinco (5) años, comprendiendo la

ejecución de proyectos a través de Empresas Mixtas con la participación
accionaria de la empresa, del capital privado venezolano e inversionistas
extranjeros, además de contar con el financiamiento de la banca nacional e
internacional.

A partir de 1989, debido al entorno existente en la industria, se dificultaron los

acuerdos con socios tecnológicos, retrazándose nuevos proyectos, necesarios
para mantener la competitividad del sector.

La actividad innovadora que se realizó, se hizo en función de responder a

demandas provenientes de la actividad productiva diaria mediante mejoras de
carácter operativo, impactando en el desarrollo de capacidades tecnoproductivas,
necesarias para la supervivencia de las empresas en el mediano y largo plazo en
mercado globales.

En el año 2000, se puso en marcha un proyecto para aprovechar algunas

corrientes de la Refinería AMUAY y la empresa VASSA para la producción de
aceites blandos, intermediarios para la producción de aditivos para la industria
farmacéutica y de cosméticos, comenzando así la integración de los segmentos
productivos de la industria química.

Durante ese mismo año se creó SERVIFERTIL; filial de PEQUIVEN, dedicada a

apoyar el desarrollo del agro venezolano y PROESCA (Proyectos Especiales,
C. A.); filial de PDVSA, cuyo objetivo es identificar oportunidades de negocio
aguas abajo.

Durante los últimos seis (6) años; PDVSA ha experimentado varias

reestructuraciones, respondiendo a: necesidades de cambios, desafíos de la
apertura, ambientes de inestabilidad y re-configuración y consolidación de la
estructura operativa, de las que PEQUIVEN no ha estado al margen por
pertenecer a su estructura organizativa.

La asociación de cada empresa a los acelerados cambios del entorno,

transformando las operaciones de las filiales a las nuevas tendencias socio-
políticas y ambientales, progresivamente aumentan la complejidad del negocio.
Sin embargo; PEQUIVEN, mantiene su nombre y personalidad jurídica, bajo la
dirección de Petróleos de Venezuela, S. A., correspondiéndole a Petroquímica de
Venezuela, S. A. impulsar su negocio, mejorar la competitividad y consolidar el
desarrollo sustentable de la industria.

39
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Productos

PEQUIVEN produce y comercializa tres líneas de productos, clasificados de la

siguiente manera:

Olefinas y Plásticos Fertilizantes Productos Industriales

Etileno Amoníaco (El Tablazo) Benceno

Propileno Amoníaco (Morón) Tolueno
Gasolina de pirólisis / Aceite Amoníaco (Fertinitro) Ortoxileno
pesado Urea (El Tablazo) Mezcla de xilenos
Dicloroetano (EDC) Urea (Morón) Copesol
Cloruro de vinilo (MVC) Urea (Fertinitro) Refinado
PVC Fertilizantes Granulados Metanol
Cloro NPK (nitrógeno, fosforo, MTBE
Soda cáustica potasio) Polifosfatos
Ácido clorhídrico / Ácido sulfúrico P2O5
Hipoclorito de sodio Ácido fosfórico Urfos
Polietileno de baja densidad Oleum
Polietileno de alta densidad Roca fosfática
Polietileno lineal de baja Roca parcialmente
densidad acidulada
Polipropileno Solución amoniacal
Glicoles Sulfato de amonio
Óxido de Etileno Caprolactama
Monoetileglycol Fertilizantes compuestos

La comercialización de cada una de las líneas, están en manos de:

Coramer – Olefinas y Plásticos.

International Petrochemical Sales Ltd (IPSL) – Fertilizantes.
Copequim – Productos Industriales: Aromáticos y Oxigenados.

Estas empresas ofrecen no sólo los productos producidos por PEQUIVEN sino
que adquieren productos comprados para ser revendidos posteriormente a
mercados objetivos.

Estas empresas establecen estrategias que busquen oportunidades de negocio y

consoliden sus operaciones tanto en el mercado nacional como internacional,
alineadas a las perspectivas de PEQUIVEN.

40
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Sustitutos

Los productos sustitutos para el sector petroquímico son diversos, entre los que
podemos encontrar:

Textil.
Aluminio.
Papel.
Plásticos diferentes al polietileno.
Fertilizantes naturales.
Acero.
Vidrio.
Cemento.
etc.

Cada negocio se orienta a un sector en particular. Tras los múltiples cambios

experimentados en el mundo de los negocios, las empresas han buscado nuevas
y más atractivas alternativas para suplir sus necesidades y que dependerán de
los costos asociados para el cliente.

Servicios

PEQUIVEN ofrece:

Trasladar el producto terminado, ajustado a las exigencias requeridas por

sus clientes hasta donde éstos se encuentren.
Servicios industriales básicos a las Empresas Mixtas (EEMM).

Competidores

El Sector Petroquímico, constituye uno de los sectores más dinámicos de la

estructura productiva de un país, debido al papel que desempeña en el desarrollo
del sector manufacturero por ser un factor de insumo de una gran variedad de
industrias.

La globalización, la competitividad, la apertura de mercados, el mejoramiento de

la calidad, el desmantelamiento de las barreras arancelarias, etc, han constituidos
atractivos para que empresas se dediquen a este sector con una posición
competitiva y estable.

La tendencia de la industria a nivel mundial se ha caracterizado por fusiones y

alianzas e integraciones aguas arriba, desde gas o crudo hasta petroquímicos lo
cual ha permitido a esas empresas tener buenos resultados financieros, a pesar
de años difíciles en el sector.

Dentro de la cadena productiva del sector petroquímico, se observa una posición

competitiva en aquellas empresas que cuentan con una integración vertical y
horizontal. Es importante señalar que en el área de materia prima, sólo

41
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

aproximadamente el 7% de la producción diaria de crudo se destina a la

petroquímica en Estados Unidos. Esto implica que ésta no es líder sino que
acompaña los cambios en el mercado y se adapta para mantener costos de
producción viables para seguir produciendo.

Entre los países cuyo sector petroquímico se ha desarrollado positivamente y han

consolidado mercados están:

América Latina / Caribe:

Trinidad & Tobago. Es uno de los principales exportadores a nivel

mundial de metanol y amonia y su desarrollo viene dado por la
disposición de materia prima a bajo costo.
Argentina. Se destaca en la producción de etileno.
Colombia. Orienta sus recursos a la producción y comercialización de
olefinas y aromáticos.
Brasil. Expansión en la producción de etileno.

Asia:

Singapur. Excelente ubicación geográfica para comercialización de

productos petroquímicos, básicamente etileno.
Malasia. Destaca en la producción de aromáticos (paraxileno y
benceno).
Vietnam. Ha desarrollado su petroquímica en la producción de
polipropileno.
Tailandia. Es considerado uno de los principales centros de producción
de aromáticos.
China. Importante fuente de demanda de la región para derivados de
olefinas, aromáticos y metanol.

Medio Oriente:

Arabia Saudita. Ha experimentado uno de los mayores desarrollos

dentro del sector en la producción de propileno, benceno, tolueno y
xilenos.

En la década de los años noventa, la Costa del Golfo americano contaba con la
industria más competitiva y con una capacidad suficiente para suplir el mercado
doméstico y exportar el excedente, principalmente hacia los mercados asiáticos
como Japón, China, Corea, India, Indonesia, etc. Con una materia prima
competitiva (gas natural a 2.5 US$-MMBTu), Estados Unidos exportaba energía
barata a través de sus productos, agregando valor a esas exportaciones. Sin
embargo; países como Arabia Saudita, Qatar e Irán tendrán un impacto
significativo en los próximos años. Durante el período 2007-2010 el Medio Oriente
contará con nuevas plantas petroquímicas con producción de exportación. En el
caso de Arabia Saudita, la producción local está destinada a exportar, dado que
su mercado local es pequeño. El incentivo para ellos es incrementar el valor
agregado de su gas natural y convertirlo en un producto con mayor retorno.

42
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

La competitividad del complejo industrial químico del sector nacional, está

determinada por el grado de integración existente. Las cadenas productivas
exigen el establecimiento de relaciones que incluyen clientes, proveedores de
insumos y tecnología, asistencia técnica, etc. La diversidad de actividades
tecnoproductivas inherentes al desarrollo de la cadena puede generar
inducciones para la innovación.

Por lo que es necesario establecer los niveles de integración del sector a partir de
criterios de clasificación de segmentos y analizar su desempeño, arrojando
elementos sobre sus capacidades competitivas.

La clasificación por segmentos de la industria: básico, intermedio y final, se basa

principalmente en criterios como: tipo de insumos y/o materias primas empleadas,
productos elaborados y ubicación de la actividad productiva de la empresa dentro
del sector. También existen grupos que actúan en más de un segmento, motivo
por el cual se amplían los criterios de clasificación en dos categorías más:
empresas integradas químicas, que se desempeñan en varios eslabones de la
cadena productiva (desde la básica hasta incluso, el intermediario) e integradas
aguas abajo (integran su producción desde el segmento intermediario hasta el
final).

PEQUIVEN, se enfoca en los segmentos básicos e intermedios de la industria

química.

Tabla VI.1.1 Empresas de la Industria Química en Venezuela, según segmento

productivo

Segmento Productivo N° de empresas %

Química Básica 26 27
Química Intermedia 16 16
Química Final 41 42
Integradas Químicas 7 7
Integradas Aguas Abajo 8 8
Total empresas 98
Fuente: Mercado, 2000

A partir de esa muestra se puede resaltar ciertos aspectos que se analizaron y se

desarrollaron en ese estudio para el sector en Venezuela:

1) Sólo el 15% de las empresas han logrado diversificar su actividad integrando

más allá de un segmento.

2) Existe un bajo nivel de integración pues el segmento básico y final

constituyen más de las dos terceras partes de la muestra.

3) Búsqueda de información especializada en:

- el segmento básico, es realizada por cerca de tres cuartas partes de las
empresas y cerca de las dos terceras partes muestran experiencia en

43
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

negociación, confirmándose las posibilidades de acceder a la tecnología a

través de la negociación en ese segmento.
- el segmento intermedio, existe fuentes de información diversificada.
- el porcentaje para el segmento final es el más bajo en la búsqueda de
información y experiencia de negociación.
- las empresas integradas química, en lo referente a la búsqueda de
información se complementa con amplia experiencia de negociación
tecnológica.

4) En cuanto al aprendizaje de equipos, tenemos que:

- el segmento básico realiza grandes esfuerzos para acceder a este tipo de
tecnología, llevando a cabo actividades de adaptación de equipos y
fabricación de piezas.
- el segmento intermedio se orienta a la adaptación de piezas y a la
incorporación y adecuación de equipos automatizados de control de
procesos.
- el segmento final tiende a orientarse a adaptar equipos de control
automatizado en los procesos.
- en las empresas integradas se presenta una baja intervención sobre los
equipos, especialmente en el proceso de fabricación.
- el comportamiento de las empresas integradas aguas abajo, es similar al
segmento final.

5) El aprendizaje en productos, evidencia que:

- el segmento básico lleva a cabo una actividad fundamentalmente
adaptativa, aún cuando existen desarrollos de nuevos productos y/o
formulaciones.
- la mayoría de las empresas del segmento intermedio modifican y
desarrollan productos.
- en el segmento final, las actividades de copia y desarrollo de nuevos
productos y/o formulaciones es muy bajo.
- las empresas integradas presentan el mayor dinamismo innovador,
reportándose nuevos desarrollos.

6) En el aprendizaje de los procesos, tenemos que:

- la actividad de innovación de las empresas del segmento básico se
concentra en aquellas actividades adaptativas, mientras que la experiencia
en actividades de copia y nuevos diseños se ubican por debajo de todos los
grupos de la muestra.
- las características tecnoproductivas del segmento intermedio, permiten que
si bien los procesos de búsqueda giren en torno a los productos, se haga
viable su producción a escala industrial y resulte relativamente más sencillo
que en el caso del segmento básico.
- el segmento final se centra en la actividad diseño, confirmándose la baja
intensidad tecnológica de la actividad productiva.
- las empresas integradas químicas presenta mayores niveles de
capacitación que aquellas que no lo están, existiendo debilidades
competitivas con respecto a otros países.
- en el caso de las empresas integradas aguas abajo existe una importante
actividad de adaptación y modificación de procesos.

44
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Figura VI.1.3 Empresas Venezolanas, según distribución por segmentos

7.1% 8.2%

26.5%

41.8%

16.3%

Química Básica Química Intermedia Química Final

Integradas Químicas Integradas Aguas Abajo

Principales Clientes

El sector petroquímico suple una gran variedad de productos a diferentes

sectores económicos del país, sobre los cuales posee un fuerte impacto. Entre
los sectores, podemos enumerar los siguientes:

Industria del plástico.

Industria de resinas.
Industria manufacturera.
Industria agroalimentaria.
Industria del transporte.
Industria de la construcción, etc.

En cada una de ellas existe una gran cantidad de empresas nacionales e

internacionales, interesadas en que:

Sean cubiertas las necesidades y requerimientos tal y como lo exigen los

clientes.
Contar con un proveedor confiable.
Capacidad del proveedor en tener un soporte tecnológico que avale los
productos ofrecidos.

Principales Proveedores

Los productos petroquímicos son aquellos que provienen del gas natural y del
petróleo y otros derivados de éste.

La industria petroquímica presenta por lo general, un patrón de oligopolio, donde

la disponibilidad y precios de las materias primas, la presencia de economías de
escala, los avances tecnológicos y las inversiones necesarias, constituyen
factores vitales que permiten su desarrollo.

45
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Para Petroquímica de Venezuela, S. A. (PEQUIVEN) su principal proveedor es

Petróleos de Venezuela, S. A. y filiales de ésta. Esto puede ser considerado
como ventajoso debido a que las inversiones y oferta de materia prima son temas
de tensión, pues invertir 10 US$ en obtener un barril de petróleo y poder venderlo
a 25 US$ o más, deja a la industria petroquímica con un gran reto de
competitividad. En el proceso de producción, las compañías consiguen justificar
su participación dentro del sector petroquímico en función de los productos finales
y los márgenes que se generan a través de la cadena productiva.

Capacidad de Producción

Petroquímica de Venezuela, S. A. y las Empresas Mixtas poseen una capacidad

de diseño para Diciembre 2003 de 13.8 millones de toneladas métricas por año,
esto se traduce aproximadamente en 1.3 millones de toneladas métricas
mensuales.

Figura VI.1.4 Capacidad de Producción (MTM)

12

10

57.9%
8

4
81.4%

2
8.6%
33.6%
16.8%

- 1.8%
UNOP UNFER UNPI

PQV EEMM

46
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Procesos Productivos / Tecnologías

La Petroquímica está ligada a la industria petrolera y a la del gas, sus

proveedores de materia prima. A pesar de los logros alcanzados, el desarrollo del
proceso petroquímico por parte de PEQUIVEN no ha sido acelerado, debido
básicamente a problemas en la producción de olefinas derivados de un suministro
irregular de gas.

La mayoría de los esfuerzos se orientan a resolver problemas derivados de la

actividad diaria, destinados a mejorar la eficiencia de las plantas y extender la
vida útil de los productos. Sin bien es cierto que esto es indispensable, no es
suficiente para garantizar la competitividad en el mediano plazo, sobre todo
cuando se tienen plantas muy viejas. Por esto, se han de incrementar los
esfuerzos para el mejoramiento continuo de la tecnología.

Los servicios industriales requeridos para las operaciones de las plantas y la

distribución de éstos; tales como: agua, electricidad, vapor, puertos, vías de
comunicación, etc, constituyen otro factor presente en la industria que en
Venezuela contrarresta la competitividad de la industria petroquímica, debido
básicamente a que dichos servicios a nivel internacional se encuentran
integrados en las refinerías, lo cual permite que los costos por tal concepto
disminuyan.

Debido a la interrelación de insumo-producto existente entre los productos

petroquímicos básicos y al elevado costo asociado de transporte y traslado del
producto, es común la integración de esas operaciones dando origen a grandes
complejos. Es así como, para producir etileno, se sitúan esas plantas cerca de
yacimientos de gas, debido a que el gas natural es clave en su producción y este
producto es difícil de transportar, en general las plantas de polietileno y propileno
se encuentran en las adyacencias de las de olefinas. En el caso de las plantas de
amoníaco tenderán a aprovechar la cercanía del gas natural y la de urea seguirá
a la de amoníaco para evitar el transporte de este producto.

El mayor cliente de la industria petroquímica básica a nivel mundial es la

manufactura de petroquímicos más elaborados. En los países industrializados,
éstos representan más del 50% del sector económico, siendo una industria más
desarrollada aguas abajo.

En productos petroquímicos más abajo en la cadena, es vital una relación

estrecha con el cliente. Gran parte del éxito estará sujeto a:

Conocer necesidades de los clientes.

Existencia de confianza como suplidor responsable.
Contar con tecnología que avale los procesos productivos.
Disponer de un sistema de comercialización y distribución confiable.

A partir de lineamientos, premisas, etc, dictadas por PDVSA y contando con

recursos que se consideran vitales, PEQUIVEN establece el plan a seguir a nivel
operativo y comercial, transmitiéndolo a cada Unidad de Negocio con la finalidad
que cada una realice sus planes volumétricos, con la consecuente

47
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

responsabilidad de ellos sobre esos planes. Todo ello permite que con ayuda de
los proveedores de la industria petroquímica, sean generados los diferentes
productos para luego ser llevados al mercado y materializar los resultados
esperados.

El proceso productivo de PEQUIVEN, se esquematizará para cada Unidad de

Negocio, debido a que se trata de negocios muy diferentes entre sí con
características muy particulares.

48
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Figura VI.1.5 Proceso Productivo Complejo Zulia

CO2

METANO
NH3
LGN
AMONIACO UREA UREA PERLADA
PPE

AMONIACO
PROPILENO
PROPILVEN

OLEFINAS
ETANO PRALCA GLICOLES
PROPANO
ETILENO
POLINTER POLIETILENOS
- A/B/L -

PVC
HCL
CLORO (GAS) VINILOS

CLORO (LÍQUIDO)
SAL
CLORO SODA (LÍQUIDA 50%/ ESCAMAS)
SODA
HIPOCLORITO DE SODIO

Empresa Mixta (EEMM)

49
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Figura VI.1.6 Proceso Productivo Complejo Morón

OLEUM (103%)

AZUFRE H2SO4
ÁCIDO
(REFINERÍAS) SULFURICO

SULFATO
DE AMONIO

CO2
METANO (CH4) NH3
AMONIACO UREA
(GAS NATURAL)

SALES POTÁSICAS (KCL,K2SO4)

NPK/DAP NPK o DAP
IMPORTACIÓN

H3PO4

ROCA FOSFÁTICA (RIECITO) ÁCIDO

RPA
FOSFÓRICO
H2SO4

Empresa Mixta (EEMM)

50
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Figura VI.1.7 Proceso Productivo Complejo J. A. Anzoátegui

CO2

UREA GRANULADA
AMONIACO UREA

FERTINITRO FERTINITRO
AMONÍACO LÍQUIDO

PRODUCTOS
CH3OH
METANOL QUÍMICOS
METANO (CH4)
SOLVENTES
METOR
(GAS NATURAL) SUPERMETANOL

MTBE
ISO BUTILENO
COMPLEJO (Metil- GASOLINA
CRIOGÉNICO BUTANOS terbutil-eter) SIN PLOMO

Empresa Mixta (EEMM)

51
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Figura VI.1.8 Generalización del Proceso Productivo de PEQUIVEN

Resultados
VS
Proveedores Olefinas y
plásticos
PDVSA y filiales
Fertilizantes
Proveedores extranjeros
Aromáticos
Oxigenados

In s u m o s
Gas natural
Nafta Mercados / Clientes
Azufre FILIAL DE PDVSA

Butanos Industrias:
Roca fosfática plásticos
etc agroalimentaria
construcción
VE automotriz
Personal etc
Capital
Entorno
VE: Valor de las entradas
VS: Valor de las salidas

La generación de valor en la propuesta para el cliente, se producirá cuando el valor

de las salidas sean mayores que el valor de las entradas, siendo ésta la condición de
supervivencia en el mediano y largo plazo para cualquier empresa.

Organización

La organización de PEQUIVEN, se caracteriza por una estructura basada en

Unidades de Negocios: Olefinas y Plásticos, Fertilizantes y Productos Industriales;
las cuales son autónomas, descentralizadas y encargadas de la gestión comercial de
sus productos.

En la estructura organizativa, cada Unidad de Negocio tiene un Director que funge

como Gerente, al cual le reporta: el Gerente de Negocios y el Gerente de
Manufactura. Al Gerente de Negocio le reportan los Gerentes de Productos, en ellos
convergen los procesos relacionados con el negocio: conocimiento de proveedores,
mercados y clientes y deberán, agregar valor a los procesos de las empresas donde
PEQUIVEN participa como socio y así mismo, participar en el establecimiento de
metas productivas, mejoras tecnológicas, oportunidades de negocios, nuevas
inversiones y resultados positivos.

La Gerencia de Negocio, cuenta con dos gerencias de apoyo: Unidad de Ventas y

Unidad de Análisis Comercial. La primera encargada del programa compra-venta,
suministro y relaciones con clientes y la última, colabora en las evaluaciones
financieras y de gestión.

52
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

La Gerencia de Manufactura es la responsable por los procesos productivos, apoya

directamente las operaciones en los Complejos: El Tablazo, Morón y Jose y
establece sus metas de producción conjuntamente con el Gerente de Productos, de
acuerdo con los criterios técnicos del negocio.

Las gerencias de apoyo tienen suficiente autonomía en recursos y autoridad para

ofrecer asesoría a la Unidad Estratégica del Negocio. Este esquema facilita la mejora
continua, debido a que la relación de los trabajadores con su desempeño y
resultados puedan ser medidos.

En la Sede Corporativa de la Oficina Principal, está ubicada la Junta Directiva y las

gerencias requeridas para agregar valor a la gestión de las Unidades de Negocio y
consolidar la información operativa y financiera. Las gerencias funcionales deben
contribuir a alcanzar los objetivos trazados como unidades asesoras y estratégicas.
La Junta Directiva le reporta a su accionista (PDVSA), concentrándose en aspectos
de alto nivel: objetivos, estrategias y decisiones trascendentales para el negocio.

La estructura organizacional presentada a continuación, corresponde al organigrama

aprobado en Septiembre de 1999.

53
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

PDVSA
JUNTA DIRECTIVA
Pequiven

GCIA. CORP. PLANIFICACIÓN GCIA. CORP. DE ASUNTOS

Y NUEVOS DESARROLLOS PUBLICOS
O UNIDAD NEGOCIOS
F OLEFINAS Y PLASTICOS
I GCIA. CORP. DE RECURSOS CONSULTORIA INTERNA
C HUMANOS Y SERVICIOS
.
GCIA. CORP. MEJORAMIENTO
P GCIA. CORP. DE FINANZAS
DE GESTION
R
I
N GCIA. CORP. DE RECURSOS GCIA. CORP. DE PREVENCION
C TECNICOS Y CONTROL DE PÉRDIDAS UNIDAD NEGOCIOS
I FERTILIZANTES
P
CONSULTORIA JURIDICA
A
L

GCIA. CORP. DE SEGURIDAD,

HIGIENE Y AMBIENTE
UNIDAD NEGOCIOS
PRODUCTOS
INDUSTRIALES

54
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Recursos Humanos

La empresa cuenta para Diciembre del 2003 con 2.190 trabajadores en total. Sin
embargo; para el momento de la huelga de trabajadores petroleros en Diciembre
2002, el número de trabajadores ascendía a 2.397 personas.

La fuerza laboral existente está conformada por personal perteneciente a nómina

menor, mayor y ejecutiva. Estos trabajadores ocupan cargos de acuerdo a su nivel
educativo y experiencia laboral.

Geográficamente; los podemos ubicar en cada Unidad de Negocio, como se detalla

a continuación:
N° trabajadores
Olefinas y Plásticos 1.350
Fertilizantes 508
Productos Industriales 116
Oficina Principal 216

Figura VI.1.9 Número de Trabajadores por Unidad de Negocio

5% 10%

23%

62%

UNOP UNFER UNPI OFICINA PRINCIPAL

55
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Resultados financieros

La situación financiera de Petroquímica de Venezuela, S. A. (PEQUIVEN) ha

reflejado a lo largo de los años una rentabilidad impactada por menores volúmenes
de producción debido a la insuficiencia de materias primas, mayores precios de
éstas y una estructura de costos bastante rígida.

Durante la década anterior, en la mayoría de las empresas manufactureras y/o

comerciales entre uno de sus primordiales objetivos estaba la creación de valor a
sus accionistas y una herramienta que ha demostrado ser útil para ello es el Valor
Económico Añadido (EVA – Economic Value Added).

El Valor Económico Añadido (EVA – Economic Value Added) es una herramienta

que permite calcular y evaluar la riqueza generada por la empresa, teniendo en
cuenta el nivel de riesgo con el que opera. Se trata de un indicador con vocación de
integración ya que considera los principales objetivos de la empresa y aporta
elementos para que accionistas, inversores y otros entes con intereses en la
empresa, puedan tomar decisiones con más conocimiento de causa.
Adicionalmente, contribuye a mejorar la gestión, la fijación de objetivos y el
establecimiento de incentivos para las personas que trabajan en la empresa 6.

El EVA de PEQUIVEN ha mostrado valores negativo sin una tendencia realmente

estable. Sin embargo; a partir del año 2000, éste ha mejorado. Una de las razones
ha sido la mayor actividad de Trading que realiza PEQUIVEN, así como la utilidad
obtenida por las Empresas Mixtas (EEMM).

6
AMAT, Oriol “EVA” Gestión 2000, pp 12, 127

56
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Figura VI.1.10 Variaciones del EVA, en el período 1997-2003

∆ EVA
*
150
126

92
100

50

(50)

(73)
(100)

(113)
(120)
(150)

(173)
(200) 7
1998 1999 2000 2001 2002 2003

* Cifras ajustadas por inflación

7
Cifras no auditadas.

57
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

VI.2 PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO

Misión.

Visión.

Filosofía Corporativa.

Propósito Estratégico.

Definición de objetivos.

58
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Misión

La determinación de la misión deberá plasmar la Propuesta de Valor para los

Clientes, buscándose la satisfacción de las necesidades existentes en el mercado.
Por lo tanto, a continuación serán analizadas.

Satisfacción de necesidades de clientes de PEQUIVEN.

Calidad de Habilidades. La existencia de un segmento final muy variado,

dedicado a sectores industriales diversos, exige que los productos
ofrecidos cumplan ciertos requerimientos:
- Confiabilidad. Garantizar al cliente un producto que cumpla con las
exigencias requeridas, permitiendo ésto que dentro de un mercado tan
competitivo exista una relación estrecha entre PEQUIVEN y sus
clientes.
- Disponibilidad. Satisfacer al cliente en las cantidades de producto y
tiempos de entrega exigidos y/o acordados en la negociación.
- Financiamiento. Establecer en las negociaciones condiciones de
financiamiento favorables para ambas partes.
- Precios. Darle a los clientes precios competitivos con respecto a los
mercados de referencia.
- Atención al cliente. Desarrollar la estructura comercial, establecer una
relación estrecha con los clientes y resolverles problemas que se
pudiesen presentar con la mayor prontitud posible.
- Compromiso ecológico. Cumplir con la normativa ambiental
establecida.

Calidad de Servicios. Con la finalidad de incrementar la propuesta de

valor dado a los clientes, se deben ofrecer servicios complementarios. Por
tanto; es vital, que las negociaciones realizadas con los clientes
contemplen condiciones que garanticen el traslado de los productos. Con
respecto a las relaciones con las Empresas Mixtas se les debe ofrecer
servicios básicos que permitan sus operaciones y por tal motivo debe
proporcionárseles con la mayor eficiencia posible.

Calidad de Diseño. Se refiere a los atributos que cubran las necesidades

de clientes y cumplan con sus expectativas, ofreciendo productos con las
características requeridas por clientes donde la creatividad y la innovación
en los productos ofrecidos sean el norte.

Calidad de Concordancia. Desarrollar esfuerzos técnicos para cumplir con

el planteamiento dado a los clientes. Los esfuerzos se han orientado a
mejorar la eficiencia de las plantas; sin embargo, no se debe dejar de lado
el mejoramiento tecnológico continuo para contribuir al desarrollo de
industrias dedicadas a: procesamiento químico, construcción, automotriz,
etc.

59
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Figura VI.2.1 Misión

Valor Agregado Positivo:

Necesidades Básicas: Rentabilidad: positiva
Producción de productos EESSTTA
ADDO
O Crecimiento: positivo
petroquímicos: Riesgo: moderado
Olefinas y plásticos
Fertilizantes
Prod. Industriales
Necesidades Complementarias: Contribución al desarrollo
Cartera de productos que se humano-social-ambiental:
ajusten a requerimientos de Generación de empleo
clientes/mercados Compromiso con la sociedad,
Traslado de productos a garantizando la conservación del
consumidor final medio ambiente
Ofrecer a Empresas Mixtas, Contribuir a la reactivación
servicios básicos económica del país

Petroquímica de Venezuela, S. A. (PEQUIVEN), es una organización orientada a la

búsqueda de nuevos logros (rentabilidad y crecimiento) para contribuir a la
reactivación económica del país, ofreciendo productos y servicios acordes con las
exigencias del mercado basándose en su eficiencia y adaptación al entorno y
participando en el desarrollo de oportunidades de inversión, especialmente en
aquellas consideradas estratégicas. Existe el compromiso de poder generar empleo
a la población laboralmente activa, llevar a cabo sus operaciones responsablemente
produciendo el menor impacto negativo al medio ambiente y garantizando a la
sociedad el mejoramiento de las condiciones de vida de las comunidades cercanas.

Petroquímica de Venezuela, S. A. (PEQUIVEN), como empresa del Estado, plantea

como misión:

• Promocionar iniciativas en el área química y petroquímica.

• Participar en el desarrollo de oportunidades de inversión.
• Acometer directamente oportunidades que sean consideradas
estratégicas.

Visión

La visualización del negocio de PEQUIVEN se hará, considerándose las siguientes

dimensiones:

• Diversificación en mercados.
• Abundancia de recursos.
• Desarrollo de conocimiento.
• Orientación a la innovación.
• Diversificación en productos.
• Orientación comercial.

60
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Como ya se indicó; las dimensiones previamente numeradas, serán combinadas de

manera objetiva en función del negocio, para diseñar matrices de visualización que
permitan orientar éste.

Las matrices obtenidas se señalan a continuación:

Matriz I. Diversificación en mercados vs Diversificación en productos.

Matriz II. Orientación comercial vs Desarrollo de conocimiento.
Matriz III. Abundancia de recursos vs Orientación a la innovación.

Figura VI.2.2 Matriz de Visualización I

Diversificación en mercados

Baja Alta

A Impulsada por Elevada

D l
t
los productos complejidad
i
v a comercial
e
e n
r
s p
i r
f o
i d
c u
a c
c t
i o
ó B
Impulsada por
s Concentrada
n a el mercado
j
a

61
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Figura VI.2.3 Matriz de Visualización II

Orientación comercial

Baja Alta

A
l “Una “Un avión”
D t
a universalidad”
e C
s o
a K
n
r n
o
r o
c
o w
m
l i
l H
e
o o
n
w
t
d o
e B
a En vías de Orientación
jt extinción Comercial
a

Figura VI.2.4 Matriz de Visualización III

Abundancia de recursos

Baja Alta

A
l Liderazgo
O l t Alto potencial absoluto
r a a
i
e i
nt n
a n
c o
i v
ó a
n c
i
a ó
n B
a Bajo potencial Tradicional
j
a

62
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

PEQUIVEN posee una gran cartera de productos existiendo una alta diversificación
de productos. Debido a la diversidad de mercados a los cuales llegan sus productos,
debe orientar sus esfuerzos en satisfacerlos de manera eficiente y poder adecuarse
a las exigencias de cada uno de ellos. Al combinarse estos factores; el negocio se
caracteriza por tener una “elevada complejidad comercial”, dado que participa en
todas las áreas, desde el desarrollo de materias primas para la petroquímica básica
(olefinas, oxigenados, aromáticos, etc), pasando por la producción hasta la
colocación de sus productos y el suministro de servicios a clientes, teniendo la
oportunidad de ser un ente clave dentro de la industria.

Como empresa comercial se debe satisfacer todos y cada uno de sus mercados. Es
considerada “una universalidad”, debido a que se han implementado parcialmente
acciones que busquen consolidar el posicionamiento de la empresa en todos y cada
uno de sus mercados objetivos. Por otra parte, PEQUIVEN siempre ha demandado
profesionales de alto nivel favoreciendo el desarrollo del conocimiento. A pesar de la
brecha existente debido a la salida de una gran parte del personal en Diciembre del
año 2002, aún se cuenta con experiencia acumulada en el personal asignado en el
exterior y jubilados, quienes han vuelto a las operaciones, permitiendo la continuidad
operativa. Adicionalmente, se orientaron esfuerzos para la captación de recurso
humano que lleve a cabo las actividades productivas y comerciales de la
organización.

Por ser una empresa productiva es esencial la creciente capacidad que se desarrolle
para que ésta le permita anticipar el futuro de manera sistemática y proactiva. La
globalización, las grandes fusiones y alianzas, la apertura de mercados, etc, han
permitido que el estilo gerencial considere básico estimular la innovación sin que se
descuiden los logros alcanzados hasta el momento. PEQUIVEN no cuenta con un
departamento de Investigación y Desarrollo; sin embargo para la empresa, la
innovación es un factor importante que gracias a los recursos que posee es
adquirida en los mercados donde la tecnología e ideas de vanguardia se estén
desarrollando. Esto lleva a que la empresa sea considerada “tradicional”.

Todos estos factores se seguirán desarrollando en el mediano y largo plazo, por

considerarse claves para que Petroquímica de Venezuela, S. A. se proyecte como
una empresa exitosa.

La visión, se deduce de la siguiente manera:

“Ser una organización de referencia mundial por la creación de valor y la

calidad de sus procesos, productos y servicios, reconocida por su
liderazgo en el desarrollo sustentable del sector químico y petroquímico
nacional”.

63
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Filosofía Corporativa

PEQUIVEN está comprometida a ser una empresa planificada, preocupada por

optimizar y mantener las relaciones con:

Empleados. Factores claves para la empresa, a quienes se les permitirá un

desarrollo profesional de acuerdo a su desempeño. Con la finalidad de alcanzar altos
niveles de productividad y lograr la estabilización y crecimiento del sector, se deberá:

• Captar recursos humanos con perspectivas orientadas al logro, proactivas,

con capacidades idóneas y que agreguen valor.
• Promover y apoyar el desarrollo de capacidades y potencialidades de los
empleados, incrementándose su desempeño y satisfacción.
• Concientizarlos de la importancia de la empresa, para que intereses
económicos y políticos particulares no afecten el compromiso que se tiene
con PEQUIVEN.

Proveedores. El principal proveedor es PDVSA; con la que posee una relación sólida
y transparente, lo cual permite lograr cumplir con los compromisos asumidos ante los
clientes.

Clientes. El objetivo principal es “nunca defraudar a los clientes, siendo cada vez
más competitivos en nuestro negocio”. Esto se traduce en un mejoramiento continuo
en los productos y servicios ofrecidos y un mayor conocimiento de las necesidades y
exigencias de los clientes.

Accionista. Proporcionarle atractivos rendimientos sobre la inversión y perspectivas

de desarrollo. Cumplirlo dependerá de la eficiente y responsable aplicación de
acciones alineadas a ello.

Sociedad. Contribuir a la reactivación económica mediante la generación de puestos

de trabajo y garantizar un mejor nivel de vida de las comunidades cercanas a las
operaciones del negocio.

Propósito Estratégico

El propósito de Petroquímica de Venezuela, S. A. es desarrollar la industria

petroquímica y convertirse en líder global y regional, sobre las bases de las ventajas
comparativas y competitivas que posee Venezuela.

Definición de objetivos

Los objetivos que se definirán a continuación, estarán alineados a los planes del
Estado y políticas de participación con entes estadales.

64
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Contribuir a la reactivación económica, mediante la participación activa de la

empresa a fin de estimular el crecimiento del sector.

Obtener una tasa de retorno constante y positiva, que permita re-inversiones.

La maximización del valor agregado se podrá alcanzar con una cultura de
minimización de costos y de optimización de recursos disponibles.

Ofrecer una cartera de productos y servicios que cubran las expectativas y

necesidades de los clientes. Se logrará convergiendo factores como:
tecnologías, disponibilidad de materias primas, eficiencia de procesos de
manufactura, continuidad y productividad de las plantas, etc.

Fortalecer el clima y cultura organizacional, buscando que todos los procesos

cumplan con las normas diseñadas para su desempeño.

Disminuir la brecha existente debido a la salida de personal. Para lo cual se

buscará retener a trabajadores con experiencia en la industria que garanticen
la operatividad y capacitar y desarrollar conocimientos de trabajadores con
estándares altos para que puedan ocupar posiciones claves en un futuro
dentro de la organización.

Impulsar proyectos de inversión que permitan el desarrollo petroquímico

nacional.

65
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

VI.3 ANÁLISIS INTERNO

Balanced Score Card.

Matriz Boston Consulting Group.

Cadena de Valor.

Fortalezas y Debilidades.

66
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Como se indicó en el marco metodológico, las herramientas de diagnóstico

estratégico para el análisis de la empresa y la construcción de las fortalezas y las
debilidades internas, a utilizar en el desarrollo de esta sección serán:

Balanced Score Card.

Matriz Boston Consulting Group.
Cadena de Valor.

Balanced Score Card

Como resultado de la aplicación del Balanced Score Card, se obtuvo el siguiente

Mapa Estratégico.

67
 ECONOMÍA EMPRESARIAL
I
F
Maximizar Valor
I Agregado al
N Accionista
A II
N Optimizar uso del
C capital
Incrementar
I ingresos III
E
Optimizar costos
R por TM
A
IV
Propiciar Ser reconocida
A crecimiento de como empresa
C C
clientes social y
T L ambientalmente
O A V Ser reconocido responsable
P R V Ser proveedor como socio
E E preferido en atractivo
E S S mercado
objetivos
R
S VII VIII
P Asegurar
disponibilidad y
Mejorar
eficiencia de
Desarrollar
oportunidades de
E precios
competitivos de
procesos de
comercialización
negocios

C P I
materia prima

T R N
VI Asegurar Asegurar
O T Mejorar viabilidad del desempeño
I C E eficiencia de negocio óptimo en SHA
procesos de
V E
S
R
N
manufactura X Asegurar IX
Optimizar
incorporación y
A O O
Asegurar
mejora continua rendimiento
S S de tecnología de EEMM
penetración de procesos
nuevos productivos e
mercados Optimizar uso de
información activos

C
O D Fortalecer Asegurar la
XI valores y incorporación,
N E políticas difusión,
S Mejoramiento
corporativas utilización y
T F profesional del
preservación del
personal
R U conocimiento
U T requerido por el
XII negocio
C U Propiciar
C R Mejorar ambiente de
productividad del innovación y
8 I O personal trabajo en equipo
Ó
N
8
Vale resaltar que los indicadores cualitativos se evaluaran como se reseñó en la Tabla V.1 y el nivel y la
tendencia de éstos definidos en la Tabla V.2 (Marco Metodológico).

68
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Descripción Indicador Meta

Objetivo I Maximizar el valor agregado al EVA (Economic Alcanzar EVA
accionista, alcanzando para ello Value Added). positivo en un
superávit operativo y logrando una período ≤ de 10
mayor proporción entre el beneficio y años.
la inversión.
ROCE (Utilidad = a 7% en un
Operativa/Capital período ≤ de 5
Empleado años.*
Promedio).

Objetivo II Optimizar el uso del capital con la ROE ≥ 16% en un

finalidad de que el rendimiento (Rendimiento período de 3 a 5
generado sea re-invertido en el sobre años. *
negocio. Patrimonio).

Objetivo III Minimizar los costos de producción, Alícuotas de AP real =

mediante el uso racional de recursos Producción (AP = AP meta
técnicos, económicos y humanos. TM Producto /
TM Materia
Prima).

Objetivo IV Reafirmar el compromiso de seguir Índice de IS real El Tablazo = IS

siendo una empresa con Seguridad (IS= meta El Tablazo
responsabilidad social. 1.9FN+0,013SEV IS real Morón = IS
+0,19PE). meta Morón
IS real Jose = IS
meta Jose

Objetivo V Fomentar relaciones de confianza y Encuesta de “Excelente” en un

ser preferido por garantizar satisfacción de plazo ≤ a 2 años.
productos que cumplan con las clientes.
expectativas, exigencias y entrega
de éstos a los clientes.

Objetivo VI Mejorar la eficiencia en los procesos Factor Global de FG real =

productivos, buscado alcanzar un Planta (FG= FG meta
alto nivel de eficiencia de recursos. FServ x
FCapacidad x
FCalidad).

Objetivo VII Contar con la disponibilidad Suministro de Suministro real =

apropiada y oportuna de la materia Gas Rico para las Suministro meta
prima básica para su procesamiento. plantas de El
Tablazo.

69
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Descripción Indicador Meta

Objetivo VIII Promover proyectos de inversión que N° de nuevos = a la meta anual
permitan desarrollar la industria Proyectos. planificada.
petroquímica venezolana.
Charlas y
eventos ofrecidos
a entes claves
para el desarrollo
de proyectos.

Objetivo IX Maximizar el rendimiento obtenido ROCE (Utilidad ≥ a 7% en un

con las inversiones realizadas en el Operativa / período ≤ de 5
mercado nacional e internacional. Capital años. *
Empleado
Promedio).

Objetivo X Mantenerse a la vanguardia al Anualmente “Excelente” en

incorporar tecnología de punta en los evaluación de cada evaluación
procesos productivos con la finalidad expertos en realizada.
de mejorar nuestra ventaja cuanto al uso de
competitiva en los mercados tecnología.
nacionales.

Objetivo XI Promover el mejoramiento Entrenar al Entrenamiento

profesional de los empleados. personal de para capacitarlo
acuerdo a las en sus funciones
funciones en un 90% o más
desempeñadas. respecto a lo
planificado
anualmente.

Objetivo XII Resultados operacionales positivos, Productividad Producción/

debido a la productividad de quienes por empleado a Empleado ≥ a lo
integran la organización. nivel de presupuestado
producción y en el año.
ventas. Ventas/
Empleado ≥ a lo
presupuestado
en el año.

* En base a un benchmarking de empresas petroquímicas de clase mundial

estimado para 2003

70
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Matriz Boston Consulting Group

La clasificación de cada una de las agrupaciones de los productos en la matriz, se

realizó considerando la tendencia de los últimos cinco (5) años de los siguientes
aspectos:
- la rentabilidad de los productos.
- el ciclo de vida de los productos.
- la tasa crecimiento de las agrupaciones, cumpliéndose la siguiente
condición:
Demanda = Oferta
Demanda = Producción + Importaciones

Figura VI.3.1 Matriz Boston Consulting Group para PEQUIVEN

I
n
T t A
a e l
s r t
a a o
n
d u
e a
l
C B
r a
e
e n j
c a
Fertilizantes Olefinas
i e nacionales Vinilos
m l Amoniaco
i N Urea
e M e Oxigenado
n e g Aromáticos
t r a
o c t
a i
d v
o a

Alta Baja

Participación Relativa en el Mercado

71
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Cadena de Valor

Con base en diagnosis de factores claves cualitativos durante un período de cinco

(5) años, se planteará la cadena de valor de la empresa por ser considerada una
herramienta apropiada para determinar los procesos más críticos al buscar conseguir
los objetivos financieros e identificar los actores claves.

Valor agregado
+ única Rentabilidad Riesgo Crecimiento
positivo

Posicionamiento
+ + + 0 +
en el mercado

Relación con
+ + + 0 +
Clientes

Relación con
+ + + 0 0
Proveedores

Fusiones y
+ + + + +
Alianzas

Tecnología + + + 0 +

Relación con
+ + + 0 +
Empleados

Con el propósito de lograr ventajas competitivas, PEQUIVEN ha procurado

desarrollar sus funciones de creación de valor sobre las siguientes bases:

- Menor costo.
- Mayor eficiencia.
- Sólida cultura y valores organizacionales.
- Procesos definidos.

Seguidamente será presentada la Cadena de Valor actual:

72
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Figura VI.3.2 Cadena de Valor Actual

DDDO OO CCC Junta directiva Cultura Estilo Gerencial Lineamientos Decisiones Comunicaciones
eee rrr ooo
sss ggg nnn Finanzas Contabilidad Tesorería Presupuesto Planificación Impuesto
P aaa aaa sss
r d rrr nnn ttt Jurídico Aspectos legales

o e rrr iii rrr

RRHH Cargos Selección Evaluación Admón. de salarios
ooo zzz uuu
c lll aaa iii
Reclutamiento Adiestramiento Promoción Separaciones

e A lll ccc rrr

Desarrollo tecnológico Sistemas de Información
s p ooo iii
o o óóó FFF Negocios Relación con Clientes Compra-Venta Eval. Financ. y Gestión
y ddd nnn uuu Negociaciones Suministro AA
s eee ttt G
o Insumos Materiales, Partes y Energía Transporte
G
ppp uuu Procura
VV RR
aaa rrr
rrr SHA y PCP Seguridad, Higiene y Ambiente Preservación y Contro
oll de Pérdidas AA EE
ooo
aaa LL GG
Logística Operación de Logística Servicios O AA
Interna Manufactura Externa O
RR DD
OO
Recepción de Producción: Manejo de Atención al
materia prima, producto cliente
insumos y terminado
suministro Olefinas y
Plásticos Devoluciones
Distribución
Almacenaje Fertilizantes

Productos
Industriales

Procesos Primarios

En función a la Cadena de Valor, cualitativamente se evaluará la propuesta de valor

de PEQUIVEN, identificándose si:

Contribuye a ser positivamente única.

Genera valor agregado.
Definir si son fortalezas o debilidades para la organización.

73
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Tabla VI.3.1 Evaluación de la Propuesta de Valor de PEQUIVEN, en función de la

Cadena de Valor Actual

Valor
+
agregado Fortalezas Debilidades Observaciones
únicos
positivo
Actividades
Primarias
Logística Interna + + Se tienen sistemas de
inventarios que se
ajustan a grandes
volúmenes.
Operaciones de + + Complejos con plantas
Manufactura obsoletas, aún cuando
continúan siendo
competitivas.
Logística Externa + + Ubicación geográfica
favorable.
Servicios 0 0 Servicios prestados a
EEMM costosos y los
clientes no cuentan
con asesoría técnica.
Actividades de
Apoyo
Junta directiva + + Neutral
Finanzas 0 + Existencia de
procesos y
responsabilidades
administrativas bien
definidos.
Jurídico 0 0 Neutral
RRHH 0 + Pérdida de personal
con experiencia en
petroquímica y
formado PEQUIVEN.
Desarrollo 0 0 Normalización de los
tecnológico sistemas de
información en cada
área del negocio.
Negocios 0 0 Limitaciones en
gestión de ventas.
Procura 0 + Materia prima en
cantidades no
apropiadas.
SHA y PCP 0 0 Condiciones de
plantas.

74
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Es importante acotar que todas las actividades se vieron impactadas por la salida de
personal formado en PEQUIVEN y con experiencia en petroquímica. Siendo una
debilidad de la organización para estos momentos. Sin embargo, la brecha existente
se ha tratado de minimizar con la incorporación de personal asignados en el exterior
y jubilados de la industria.

Fortalezas y Debilidades

Dentro de las fortalezas y debilidades detectada en los análisis previos, se destacan

las siguiente:

Fortalezas

Estratégica ubicación geográfica para llevar a cabo operaciones productivas

y comerciales. (F1)
Estrechas relaciones con los proveedores de materia prima e insumos. (F2)
Productos establecidos competitivamente en los mercados objetivos. (F3)
Experiencia en creación y gestión de inversiones. (F4)
Capacidad instalada suficiente para cubrir alta demanda de productos y
para almacenar materia prima y productos terminados. (F5)

Debilidades

Inestabilidad en el suministro de materia prima, vital para los procesos

productivos. (D1)
Pérdida de recurso humano con experiencia y competencias claves en el
negocio. (D2)
Limitaciones en las negociaciones de productos con alta rentabilidad y
mercados atractivos. (D3)
Generación de proyectos relativos a la industria petroquímica. (D4)
Costos de producción elevados, disminuyendo valor agregado al accionista.
(D5)
Obsolescencia de plantas existentes en los Complejos. (D6)

75
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

VI.4 REVISIÓN DEL PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO

Misión.

Visión.

Filosofía Corporativa.

Valores.

Propósito Estratégico.

Definición de objetivos.

Balanced Score Card.

Cadena de Valor.

Fortalezas y Debilidades.

Matriz de Fortalezas y Debilidades Críticas y de Raíz.

76
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

De acuerdo a la metodología establecida en los capítulos anteriores, se revisará el

Planteamiento Estratégico original.

Misión

A raíz de los análisis de las dimensiones en las que se deben enfocar esfuerzos para
lograr una Propuesta de Valor para los Clientes atractiva y que permita conducir a la
empresa a ser considerada como positivamente única, PEQUIVEN deberá:

• Ofrecer productos y servicios petroquímicos que satisfagan a sus

clientes, en cuanto a expectativas y producción de los productos y
traslado y comercialización de los mismos.

• Por considerarse una condición de supervivencia a mediano y largo

plazo en los negocios: crear valor agregado positivo, donde el valor de
las salidas de los bienes y servicios generados sean mayores al valor de
las entradas de los factores productivos.

• Contribuir con el desarrollo del sector petroquímico aguas abajo y la

generación de puestos de trabajo.

Por lo anteriormente expuesto, la misión definida para Petroquímica de Venezuela,

S. A., será la siguiente:

“Manufacturar y comercializar productos y servicios petroquímicos de

calidad, con sentido de responsabilidad integral, aprovechando las
ventajas comparativas, potenciando el desarrollo económico nacional
aguas abajo y creando valor mediante la participación de sus
trabajadores, alineado con sus clientes, socios y accionistas”.

Visión

De acuerdo a los resultados obtenidos en este trabajo, la visión presentada

originalmente será modificada.

Las matrices de visualización anteriormente identificadas fueron:

• Diversificación en mercados / Diversificación en productos.

• Orientación comercial / Desarrollo de conocimiento.
• Abundancia de recursos / Orientación a la innovación.

Sin embargo, se aspira que la empresa oriente importantes esfuerzos para el

desarrollo del sector químico y petroquímico en el país. Ante esto, se debe
considerar adicionalmente, la siguiente dimensión:

• Grado en que dá negocios a terceros.

77
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Estratégicamente; los especialistas consideran aconsejable poseer como máximo

siete dimensiones hacia dónde orientarse en la construcción del futuro deseado,
pues de lo contrario podrían descuidar alguna (s) de ella (s) y alejarse de su
propuesta de valor. Por tal motivo, después de analizar cada una de ellas, se
considerarán como dimensiones fundamentales del negocio, las siguientes:

• Diversificación en mercados.
• Desarrollo de conocimiento.
• Diversificación en productos.
• Orientación comercial.
• Grado en que dá negocios a terceros.
• Grado de innovación y generación de tecnologías.

La combinación de éstas, permitió la definición de las siguientes matrices de

visualización del negocio que determinarán la visión de la empresa a partir de este
momento:

Figura VI.4.1 Matriz de Visualización I

Diversificación en mercados

Baja Alta

A Impulsada por Elevada

D l
t
los productos complejidad
i
v a comercial
e
e n
r
s p
i r
f o
i d
c u
a c
c t
i o
ó B
Impulsada por
s Concentrada
n a el mercado
j
a

78
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Matriz VI.4.2 Matriz de Visualización II

Orientación comercial

Baja Alta

A
l “Una “Un avión”
D t
a universalidad”
e C
s o
ar K
n
r n
o
o o
c
l w
m
l i
o H
e
o
n
d t w
e o
B
a En vías de Orientación
jt extinción Comercial
a

Figura VI.4.3 Matriz de Visualización III

Grado en que dá negocios a

terceros

Baja Alta

A
G l Competitiva y Lidera una red
r t
a y a autosuficiente de empresas
d
o G d
e
e
d n
e e t
e
r
I a c
n c n
n ó o
o n l.
v. B
a Tradicional Gran capacidad
jt de mercadeo
a

79
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

PEQUIVEN posee una gran cartera de productos que son llevados a diversos
mercados objetivos, existiendo una “elevada complejidad comercial”, dado que se
debe satisfacer las exigencias particulares.

En el futuro PEQUIVEN deberá asumir una “actitud proactiva” con la finalidad de

consolidar su posicionamiento y poder desarrollar oportunidades de inversión en el
sector. Esto propiciará una verdadera y elevada orientación comercial,
consolidándose en los mercados objetivos y contribuyendo a la generación de valor.
En realidad, las compañías que mantienen relaciones estrechas con sus clientes y
que consiguen atraer a los más leales, tienen como características comunes las
siguientes:

• Estrategias claramente definidas.

• Personal de calidad superior con un know-how sin comparación.
• Aplicación de las mejores técnicas para los procesos de los
consumidores.
• Amplia distribución de productos y servicios.

PEQUIVEN deseará abandonar ser “una universalidad” y ubicarse dentro de la

categoría de “un avión”.

La orientación de la empresa hacia el compromiso de desarrollar el sector químico y

petroquímico, ha detectado la necesidad de favorecer a la industria aguas abajo.
Esto permitirá contribuir a la reactivación económica mediante el crecimiento del
sector, generación de empleo, etc, conduciendo todo ello a la generación de valor.
Por tal motivo, se consideró como dimensión, el grado en que se dá negocios a
terceros. Sin embargo; por sí sola, ésta no puede garantizar éxito alguno. Un factor
importante dentro del sector es la innovación y la capacidad tecnológica y por ello se
consideró dentro del análisis. Ser innovador en un entorno tan competitivo es vital,
permitiendo entre otras cosas poder ofrecer productos como: popipropileno, ácido
acrílico, melacrilato de metilo, formaldehído, estireno, acetaldehído, etc. Por sí sólo
ésto generará mercados demandantes. Ser innovador no es sólo dedicarse a la
investigación y desarrollo de procesos, tecnologías y/o productos sino que puede ser
adquirida ésta en el momento en que sean colocadas en el mercado. No obstante,
es importante el mejoramiento continuo de la tecnología para garantizar la
competitividad en el mediano plazo. PEQUIVEN se ubicará en esta matriz en un
elevado grado de darle negocios a terceros gracias al deseo de convertirse en el
impulsador de crecimiento del sector aguas abajo y en cuanto al grado de innovación
y generación de tecnologías estará en un alto nivel por buscar adquirir toda la
tecnología, procesos, etc, que sean innovadores y que estén en boga en el mercado.
Calificándose en la matriz, con una “gran capacidad de mercadeo”.

80
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

PEQUIVEN, se visualiza en el futuro de la siguiente manera:

“Ser una organización de referencia mundial por la creación de valor y la

calidad de sus procesos, productos y servicios, reconocida por su
liderazgo en el desarrollo sustentable del sector químico y petroquímico
nacional”.

Filosofía Corporativa

PEQUIVEN seguirá comprometida a ser una empresa planificada, preocupada por

optimizar y mantener las relaciones con:

Empleados.
Proveedores.
Clientes.
Accionista.
Sociedad.

Todo este planteamiento estratégico, se llevará a cabo dentro de un marco de

valores y principios que oriente la gestión empresarial, la actuación y la conducta de
sus miembros.

Valores

Por ser filial de PDVSA; PEQUIVEN, alineará sus valores organizacionales a los de
su Casa Matriz. Estos serán identificados a continuación:

Integridad, Lealtad y Disciplina con PDVSA y su proceso de cambio,

recuperación y superación hacia una empresa con intereses nacionalistas y
comprometida con el desarrollo global del país y el bienestar de su pueblo.
Sensatez, honestidad y defensa de la Empresa.
Liderazgo para movilizar personas y grupos; promoviendo acciones concretas
orientadas a restablecer y consolidar a la empresa y, colaborando con el logro
de sus objetivos a corto, mediano y largo plazo.
Identificación y Sentido de Pertenencia protegiendo, salvaguardando y
conservando instalaciones y activos que son patrimonio de la Nación y de
todos lo venezolanos. Cultura organizacional compartida, trabajo en equipo,
respeto y solidaridad con compañeros, flexibilidad y disponibilidad para
participar y colaborar.
Aprendizaje Continuo adquiriendo nuevos conocimientos y habilidades,
capturando y materializando oportunidades que complementen y enriquezcan
el conocimiento clave que requiere el negocio.
Conciencia y Responsabilidad Social con la gente, el ambiente y las
comunidades vecinas de nuestras operaciones para mejorar su calidad de
vida (salud, educación, desarrollo urbano, cultura y deporte); así como,

81
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

compromiso con la conservación del ambiente y el aprovechamiento

sustentable de los recursos naturales.
Seguridad, Higiene y Ambiente, actuación proactiva para prevenir y controlar
los riesgos, accidentes y proteger la integridad propia y la de otras personas,
así como las instalaciones de la empresa, preservando el medio ambiente,
hasta donde tienen impacto las operaciones de PDVSA.
Contribución al Valor Agregado, aportando a los resultados organizacionales
(costo/beneficio); a fin de lograr los objetivos y cumplir metas, programas y
estándares de productividad, eficiencia, competitividad y calidad de productos
y servicios.

Propósito Estratégico

A partir de la visión expuesta en la revisión del planteamiento estratégico, debe ser

sincerado un tanto el propósito de Petroquímica de Venezuela, S. A. Este será,
desarrollar la industria petroquímica y convertirse en líder regional, sobre las bases
de las ventajas comparativas y competitivas que posee Venezuela.

Definición de objetivos

Los objetivos serán indicados de una manera más concreta en función de la

declaración de la misión y la visión.

Por esto PEQUIVEN, como empresa del Estado buscará contribuir a la reactivación
económica de una manera más precisa al promover y fortalecer el sector en el país,
así como impulsar proyectos de inversión que desarrollen la petroquímica nacional al
incrementarse la capacidad productiva.

Los objetivos estratégicos para Petroquímica de Venezuela, S. A., serán:

Promover y fortalecer el desarrollo sustentable del sector químico y

petroquímico nacional.

Obtener una tasa de retorno constante y positiva, que permita re-inversiones.

La maximización del valor agregado se podrá alcanzar con una cultura de
minimización de costos y de optimización de recursos disponibles.

Ofrecer una cartera de productos y servicios que cubran las expectativas y

necesidades de los mercados objetivos. Convergiendo factores como:
tecnologías, disponibilidad de materias primas, eficiencia de procesos de
manufactura, continuidad y productividad de las plantas, etc.

Disminuir la brecha existente debido a la salida de personal. Para lo cual se

buscará retener a trabajadores con experiencia en la industria que garanticen
la operatividad y capacitar y desarrollar conocimientos de trabajadores con
estándares altos para que puedan ocupar posiciones claves en un futuro
dentro de la organización.

82
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Impulsar proyectos de inversión que permitan incrementar capacidad

productiva aprovechándose las ventajas comparativas.

La segregación del Planteamiento Estratégico, luego de haber sido revisado y

analizado conscientemente para contribuir a la construcción del futuro deseado,
conducirá a definir estrategias que se materializarán con las acciones técnicas y
políticas necesarias.

Balanced Score Card

La revisión del Planteamiento Estratégico, conlleva a re-plantear así mismo el

Balanced Score Card, donde:

• el propósito principal en una organización que pertenece al sector público no

es obtener grandes utilidades y el éxito no debería medirse sólo a través de
indicadores financieros. Por tanto, se incorpora adicionalmente una
“Perspectiva Superior” referida al compromiso de la empresa con la Nación
para desarrollar la industria química y petroquímica nacional.

• determinación de temas estratégicos orientados a responder la pregunta

estratégica por excelencia: ¿Cuáles son las áreas de acción fundamentales
para hacer realidad el futuro deseado?. Los temas definidos fueron:

Asegurar la utilización del conocimiento de cómo hacer las cosas

(Know How).

Garantizar el recurso humano existente.

Optimizar la productividad de los productos y servicios generados.

Fortalecer proceso de ventas; reforzando negociaciones favorables,

flexibilidad comercial y poder detectar oportunidades que coadyuven a
la agregación de valor.

Desarrollar nuevas inversiones; traduciéndose esto en un incremento

de la capacidad productiva, aprovechando las ventajas competitivas
que se tienen.

Fortalecer el posicionamiento de los productos en los mercados

objetivos, afianzando la competitividad y participación existente.

Estos temas se incorporarán al Mapa Estratégico, definiéndose para cada uno

de ellos una relación causa-efecto, que permita identificar en dicho mapa al
tema y su relación causal independiente en todas las perspectivas.

83
 S ECONOMÍA EMPRESARIAL
U
P
E Mapa Estratégico
R I
I Desarrollo de la
O industria química
R y petroquímica
F
I
N
Maximizar Valor II
A
Agregado al
N Accionista
C Incrementar Optimizar uso del
I ingresos capital
IV III
E Optimizar costos
R por TM
A
Posicionamiento
A Posicionar
C productos en
P C
T L Ser proveedor
mercados
Ser reconocida
V
objetivos
E O
R
A
V
preferido en
mercado
Ser reconocido
como empresa
social y
R E E
S
objetivos
como socio
atractivo
ambientalmente
responsable
S VII
S
P Ventas Desarrollar IX
E oportunidades de
negocios
C VIII
Mejorar
eficiencia de
Asegurar Plan de Inversiones
T disponibilidad de
procesos de
comercialización
P
I R
materia prima Asegurar
viabilidad del
Asegurar
desempeño
I
V O
C
N negocio óptimo en SHA
T
A E
S
E Productividad Asegurar
R XI incorporación y X Optimizar
O
N mejora continua rendimiento
S
O de tecnología de EEMM
Mejorar
S VI eficiencia de procesos
procesos de productivos e
información Optimizar uso de
manufactura
activos

C
O Fortalecer Asegurar la
D XII Promover el valores y
N mejoramiento incorporación,
E políticas difusión,
S profesional del corporativas
T utilización y
F personal Propiciar
R preservación del
U ambiente de conocimiento
U Mejorar
T innovación y requerido por el
C XIII productividad del
trabajo en equipo
U personal negocio
C
R
I
O Recurso Humano Know How
Ó
N
84
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

S
U Mapa Estratégico: Tema Know How
P
I
E Desarrollo de la
R industria química
I y petroquímica
O
R
F
I II
N Maximizar Valor
A Agregado al
N Accionista
C III
I Incrementar Optimizar uso del
ingresos capital
E
R Optimizar costos
A por TM

A
C Posicionar
P C
T L productos en
mercados V
E O
R
A
V
Ser proveedor
preferido en
objetivos
Ser reconocida
como empresa
R E E
S
mercado
objetivos
Ser reconocido
como socio
social y
ambientalmente
S
S VII
atractivo
responsable

P
Desarrollar IX
E oportunidades de

C Mejorar
negocios

VIII
T Asegurar
eficiencia de
procesos de
P disponibilidad de
I R materia prima
comercialización
Asegurar
Asegurar
I desempeño
V O
C
N viabilidad del
negocio
óptimo en SHA
T
A E
S
E
R Asegurar
O
N XI incorporación y X Optimizar
S
O mejora continua rendimiento
S Mejorar de tecnología de EEMM
VI eficiencia de procesos
procesos de productivos e
información Optimizar uso de
manufactura
activos

C
O
D
N Asegurar la
E incorporación,
S
T difusión,
F utilización y
R
U preservación del
U
T conocimiento
C requerido por el
U
C negocio
R
I
O
Ó
N
Know How 85
 ECONOMÍA EMPRESARIAL
S
U
P Mapa Estratégico: Tema Recurso Humano
E I
R Desarrollo de la
I industria química
O y petroquímica
R
F
I II
N Maximizar Valor
A Agregado al
N Accionista
C Incrementar Optimizar uso del
III
I ingresos capital
E Optimizar costos
R por TM
A

A Posicionar
C
P C
T L
productos en
mercados V
E O
R
A
V
Ser proveedor
preferido en
objetivos
Ser reconocido
Ser reconocida
como empresa

R E E
S
mercado
objetivos
como socio
atractivo
social y
ambientalmente
S
S VII
responsable

P Desarrollar IX
E oportunidades de
negocios
C VIII
Mejorar
eficiencia de
T Asegurar
disponibilidad de
procesos de
P comercialización
I R
materia prima Asegurar Asegurar
I viabilidad del
V O
C
N negocio
desempeño
óptimo en SHA
T
A E
S
E
R Asegurar
O XI incorporación y X Optimizar
N
S mejora continua rendimiento
O
de tecnología de EEMM
S Mejorar
VI eficiencia de procesos
procesos de productivos e
información Optimizar uso de
manufactura
activos

C
O Fortalecer
D XII Promover el
N valores y
E mejoramiento
S políticas
T profesional del corporativas
F personal Propiciar
R
U ambiente de
U Mejorar
T innovación y
C XIII productividad del
U trabajo en equipo
C personal
R
I
O
Ó Recurso Humano
N 86
 ECONOMÍA EMPRESARIAL
S
U
P Mapa Estratégico: Tema Productividad
E
R Desarrollo de la I
I industria química
O y petroquímica
R
F
I II
N Maximizar Valor
A Agregado al
N Accionista
C Incrementar Optimizar uso del
III
I ingresos capital
E Optimizar costos
R por TM
A

A Posicionar
C
P C
T L
productos en
mercados
E O
R
A
V
Ser proveedor
preferido en
objetivos

R E E
S
mercado
objetivos
S
S VII

P
E
C Mejorar
eficiencia de
T procesos de
P comercialización
I R
I
V O
C
N
T
A E
S
E
R Productividad Asegurar
O XI incorporación y X Optimizar
N
S mejora continua rendimiento
O
de tecnología de EEMM
S Mejorar
VI eficiencia de procesos
procesos de productivos e
información Optimizar uso de
manufactura
activos

C
O Fortalecer
D XII Promover el Asegurar la
N valores y
E mejoramiento incorporación,
S políticas difusión,
T profesional del corporativas
F utilización y
R personal Propiciar
U preservación del
U ambiente de conocimiento
T Mejorar
C innovación y requerido por el
U XIII productividad del
trabajo en equipo
C personal negocio
R
I
O
Ó
N 87
 ECONOMÍA EMPRESARIAL
S
U
P Mapa Estratégico: Tema Ventas
E I
R Desarrollo de la
I industria química
O y petroquímica
R
F
I II
N Maximizar Valor
A Agregado al
N Accionista
C Incrementar Optimizar uso del
III
I ingresos capital
E Optimizar costos
R por TM
A

A Posicionar
C
P C
T L
productos en
mercados
E O
R
A
V
Ser proveedor
preferido en
objetivos

R E E
S
mercado
objetivos
S
S VII

P
Ventas
E
C Mejorar
eficiencia de
T procesos de
P comercialización
I R
I
V O
C
N
T
A E
S
E
R Asegurar
O XI incorporación y X Optimizar
N
S mejora continua rendimiento
O
de tecnología de EEMM
S Mejorar
VI eficiencia de procesos
procesos de productivos e
información Optimizar uso de
manufactura
activos

C
O Fortalecer
D XII Promover el Asegurar la
N valores y
E mejoramiento incorporación,
S políticas difusión,
T profesional del corporativas
F utilización y
R personal Propiciar
U preservación del
U ambiente de conocimiento
T Mejorar
C innovación y requerido por el
U XIII productividad del
trabajo en equipo
C personal negocio
R
I
O
Ó
N 88
 ECONOMÍA EMPRESARIAL
S
U
P Mapa Estratégico: Tema Plan de Inversiones
E I
R Desarrollo de la
I industria química
O y petroquímica
R
F
I
N II
A Maximizar Valor
N Agregado al
C Accionista
I
Optimizar uso del
III
E capital
R
A

A
C
P C
T L
E O
R
A
V
R E E
S
S
S
P
E Desarrollar IX
oportunidades de
C negocios

T
P Plan de Inversiones
I R
I
V O
C
N
T
A E
S
E
R
O
N
S
O
S

Fortalecer Asegurar la
C XII Promover el valores y incorporación,
O mejoramiento políticas difusión,
D profesional del corporativas utilización y
N
E personal Propiciar preservación del
S
T ambiente de conocimiento
F Mejorar requerido por el
R innovación y
U XIII productividad del
trabajo en equipo negocio
U personal
T
C
U
C
R
I
O
Ó
N 89
 ECONOMÍA EMPRESARIAL
S
U
P Mapa Estratégico: Tema Posicionamiento
E I
R Desarrollo de la
I industria química
O y petroquímica
R
F
I II
N Maximizar Valor
A Agregado al
N Accionista
C Incrementar Optimizar uso del
III
I ingresos capital
E Optimizar costos
R por TM
A

A Posicionamiento
Posicionar
C
P C
T L
productos en
mercados
E O
R
A
V
Ser proveedor
preferido en
objetivos

R E E
S
mercado
objetivos
S
S VII

P
E
C Mejorar
eficiencia de
T procesos de
P comercialización
I R
I
V O
C
N
T
A E
S
E
R Asegurar
O XI incorporación y X Optimizar
N
S mejora continua rendimiento
O
de tecnología de EEMM
S Mejorar
VI eficiencia de procesos
procesos de productivos e
información Optimizar uso de
manufactura
activos

C
O
D Fortalecer Asegurar la
N XII Promover el valores y
E incorporación,
S mejoramiento políticas
T profesional del difusión,
F corporativas utilización y
R personal Propiciar
U preservación del
U ambiente de conocimiento
T Mejorar
C innovación y requerido por el
C
U XIII productividad del
trabajo en equipo
R personal negocio
I
O
Ó
N 90
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Perspectiva Superior

Descripción Indicador Meta

Objetivo I Promover y fortalecer el desarrollo Capacidad de Capacidad real =
sustentable del sector químico y producción. Capacidad meta
petroquímico nacional.

* En base a un benchmarking de empresas petroquímicas de clase mundial

estimado para 2003

91
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Perspectiva Financiera

Descripción Indicador Meta

Objetivo II Maximizar el valor agregado al EVA (Economic Alcanzar EVA
accionista, alcanzando para ello Value Added). positivo en un
superávit operativo y logrando una período ≤ de 10
mayor proporción entre el beneficio y años.
la inversión.
ROCE (Utilidad = a 9% en un
Operativa/Capital período ≤ de 5
Empleado años. *
Promedio).

Objetivo III Optimizar el uso del capital con la ROE ≥ 16% en un

finalidad de que el rendimiento (Rendimiento período de 3 a 5
generado sea re-invertido en el sobre años. *
negocio. Patrimonio).

Objetivo IV Minimizar los costos de producción, Alícuotas de AP real =

mediante el uso racional de recursos Producción (AP = AP meta
técnicos, económicos y humanos. TM Producto /
TM Materia
Prima).

* En base a un benchmarking de empresas petroquímicas de clase mundial

estimado para 2003

92
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Perspectiva de Actores Claves

Descripción Indicador Meta

Objetivo V Reafirmar el compromiso de seguir Inversión en Inversión real =
siendo una empresa con comunidades. Inversión meta
responsabilidad social.
Eventos IA = 1 en el año.
ambientales
reportables (IA=
EST+EHC+EPI+E
EN+EAP).

Objetivo VI Mejorar la eficiencia en los procesos Factor Global de FG real =

productivos, buscado alcanzar un Planta (FG= FG meta
alto nivel de eficiencia de recursos. FServ x
FCapacidad x
FCalidad).

Objetivo VII Fomentar relaciones de confianza y Encuesta de “Excelente” en

ser preferido por garantizar satisfacción de un plazo ≤ a 2
productos que cumplan con las clientes. años.
expectativas, exigencias y entrega
de éstos a los clientes. % de devolución Disminuir en
por defectos en 10% en un
los productos período ≤ a 2
entregados. años. *

* En base a un benchmarking de empresas petroquímicas de clase mundial

estimado para 2003

93
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Perspectiva de Procesos Internos

Descripción Indicador Meta

Objetivo VIII Contar con la disponibilidad Suministro de Gas Suministro real =
apropiada y oportuna de la materia Rico para las Suministro meta
prima básica para su procesamiento. plantas de El
Tablazo.

Objetivo IX Promover proyectos de inversión que N° de nuevos = a la meta

permitan desarrollar la industria Proyectos. anual
petroquímica venezolana. planificada.
Charlas y eventos
ofrecidos a entes
claves para el
desarrollo de
proyectos.

Objetivo X Maximizar el rendimiento obtenido EVA (Economic Incrementarse

con las inversiones realizadas en el Value Added). 6% interanual. *
mercado nacional e internacional.
ROCE (Utilidad ≥ a 7% en un
Operativa/Capital período ≤ de 5
Empleado años. *
Promedio).

Objetivo XI Mantenerse a la vanguardia al Semestralmente “Excelente” en

incorporar tecnología de punta en los evaluación de cada evaluación
procesos productivos con la finalidad expertos en realizada.
de mejorar nuestra ventaja cuanto al uso de
competitiva en los mercados tecnología.
nacionales.

* En base a un benchmarking de empresas petroquímicas de clase mundial

estimado para 2003

94
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo Organizacional o Potencial

Descripción Indicador Meta

Objetivo XII Promover el mejoramiento Entrenar al Entrenamiento
profesional de los empleados. personal de para capacitarlo
acuerdo a las en sus funciones
funciones en un 90% o
desempeñadas. más de lo
planificado
anualmente.

Objetivo XIII Resultados operacionales positivos, Productividad por Producción/

debido a la productividad de quienes empleado a nivel Empleado ≥ a lo
integran la organización. de producción y presupuestado
ventas. en el año.
Ventas/
Empleado ≥ a lo
presupuestado
en el año.

En base a un benchmarking de empresas petroquímicas de clase mundial

estimado para 2003

Cabe indicar que los criterios de evaluación de los indicadores cuantitativos y la

determinación de su nivel y tendencia, se conservan tal y como se definieron en la
fase anterior. Lo mismo aplica para las fuerzas y las deficiencias de la empresa
desde el punto de vista de valor.

Cadena de Valor

Se procederá a diseñar la cadena de valor, bajo el contexto de la situación deseada.

Será presentada en primer lugar la Cadena de Valor para PEQUIVEN definida en la
situación actual y seguidamente, la diseñada para la situación deseada.

95
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Figura VI.4.4 Cadena de Valor Actual

DDDO OO CCC Junta directiva Cultura Estilo Gerencial Lineamientos Decisiones Comunicaciones
eee rrr ooo
sss ggg nnn Finanzas Contabilidad Tesorería Presupuesto Planificación Impuesto
P aaa aaa sss
r d rrr nnn ttt Jurídico Aspectos legales

o e rrr iii rrr

RRHH Cargos Selección Evaluación Admón. de salarios
ooo zzz uuu
c lll aaa iii
Reclutamiento Adiestramiento Promoción Separaciones

e A lll ccc rrr

Desarrollo tecnológico Sistemas de Información
s p ooo iii
o o óóó FFF Negocios Relación con Clientes Compra-Venta Eval. Financ. y Gestión
y ddd nnn uuu Negociaciones Suministro AA
s eee ttt G
o Insumos Materiales, Partes y Energía Transporte
G
ppp uuu Procura
VV RR
aaa rrr
rrr SHA y PCP Seguridad, Higiene y Ambiente Preservación y Control de Pérdidas AA EE
ooo
aaa LL GG
Logística Operación de Logística Servicios O AA
Interna Manufactura Externa O
RR DD
OO
Recepción de Producción: Manejo de Atención al
materia prima, producto cliente
insumos y terminado
suministro Olefinas y
Plásticos Devoluciones
Distribución
Almacenaje Fertilizantes

Productos
Industriales

Procesos Primarios

96
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Figura VI.4.5 Cadena de Valor Futura

DDDO OO CCC Junta directiva Cultura Estilo Gerencial Lineamientos Decisiones Comunicaciones
eee rrr ooo Contabilidad Tesorería Presupuesto Planificación Impuesto
P sss ggg nnn
d Finanzas
r aaa aaa sss Aspectos legales

o e rrr nnn ttt Jurídico Cargos Selección Evaluación Admón. de salarios

c rrr iii rrr Reclutamiento Adiestramiento Promoción Separaciones
A ooo zzz uuu RRHH
e lll aaa iii Sistemas de Información
s p
lll ccc rrr Desarrollo tecnológico Relación con Clientes Cartera de Clientes
o o ooo iii Negociaciones Eval. Financ. Gestión
y óóó FFF
AA
s Negocios Insumos Materiales, Partes y Energía Transporte G
o ddd nnn uuu G
eee ttt Procura VV RR
ppp uuu Seguridad, Higiene y Ambiente Preservación y Control de Pérdidas AA EE
aaa rrr G
rrr ooo
SHA y PCP LL G
aaa OO AA
Logística Operación de Logística Comerc.(*) Servicios RR DD
Interna Manufactura Externa O
Compra y Producción: Manejo de Mercadeo Atención
O
recepción producto al cliente
de materia terminado
prima, Olefinas y Fuerza de
insumos y Plásticos Ventas Asistencia
suministro técnica
Fertilizantes Distribución

Ventas
Productos
Almacenaje Industriales
Devoluciones

Procesos Primarios

(*)Comercialización

La Cadena de Valor diseñada para la situación deseada, plantea los siguientes

cambios:

• La compra de materia prima e insumos será realizada por quienes manejan

su recepción: logística interna.
• Considerar como proceso primario la Comercialización con la finalidad de
fortalecer el posicionamiento de los productos de PEQUIVEN en los
mercados objetivos, siendo uno de los Temas Estratégicos.
• Ofrecer a los clientes asistencia técnica, buscando generar valor al producto
final.
• Negocios como proceso de apoyo, que se dedique a los clientes, las
negociaciones, la evaluación financiera de la gestión comercial, etc.

97
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

La evaluación cuantitativa de la propuesta de valor; en función de la Cadena de

Valor, se presenta seguidamente:

Tabla VI.4.1 Evaluación de la Propuesta de Valor de PEQUIVEN, en función de la

Cadena de Valor Futura

Valor
+
agregado Fortalezas Debilidades Observaciones
únicos
positivo
Actividades
Primarias
Logística Interna + + Se tienen sistemas de
inventarios que se
ajustan a grandes
volúmenes.
Operaciones de + + Complejos con plantas
Manufactura obsoletas, aún cuando
continúan siendo
competitivas.
Logística Externa + + Ubicación geográfica
favorable.
Comercialización + + Limitaciones en
gestión de ventas.
Servicios 0 0 Servicios prestados a
EEMM costosos y los
clientes no cuentan
con asesoría técnica.
Actividades de
Apoyo
Junta directiva + + Neutral

Finanzas 0 + Existencia de
procesos y
responsabilidades
administrativas bien
definidos.
Jurídico 0 0 Neutral

RRHH 0 + Pérdida de personal

con experiencia en
petroquímica y
formado en
PEQUIVEN.
Desarrollo 0 0 Normalización de los
tecnológico sistemas de
información en cada
área del negocio.

98
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Valor
+
agregado Fortalezas Debilidades Observaciones
únicos
positivo
Procura 0 + Materia prima en
cantidades no
apropiadas.
SHA y PCP 0 0 Condiciones de
plantas.

Sigue siendo válido lo indicado en la fase sobre la brecha existente por la salida del
personal para todos los procesos de la organización. Considerándose como una
debilidad de la empresa.

Fortalezas y Debilidades

Fortalezas

• Estratégica ubicación geográfica para llevar a cabo operaciones productivas

y comerciales. (F1)
• Estrechas relaciones con los proveedores de materia prima e insumos. (F2)
• Productos establecidos competitivamente en los mercados objetivos. (F3)
• Experiencia en creación y gestión de inversiones. (F4)
• Capacidad instalada suficiente para cubrir alta demanda de productos y
para almacenar materia prima y productos terminados. (F5)

Debilidades

• Inestabilidad en el suministro de materia prima, vital para los procesos

productivos. (D1)
• Pérdida de recurso humano con experiencia y competencias claves en el
negocio. (D2)
• Limitaciones en las negociaciones de productos con alta rentabilidad y
mercados atractivos. (D3)
• Generación de proyectos relativos a la industria petroquímica. (D4)
• Costos de producción elevados, disminuyendo valor agregado al accionista.
(D5)
• Obsolescencia de plantas existentes en los Complejos. (D6)

99
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Matriz de Fortalezas y Debilidades Críticas y de Raíz.

Tabla VI.4.2 Fortalezas y Debilidades Críticas

Fortalezas Debilidades
1 2
F F F3 F4 5
F 1
D 2
D D3 D4 D5 D6
Obj.VIII F F D
Obj.IX F F D D D
Obj.X F F
Obj.XI F D

Tabla VI.4.3 Fortalezas y Debilidades de Raíz

Fortalezas Debilidades
1 2
F F F3 F4 5
F D 1
D 2
D3 D4 D5 D6
Obj.XII D
Obj.XIII D

En base al análisis previo, se determina que respecto a las fortalezas y debilidades

críticas:

1. Existe un factor esencial que pondría en riesgo la disponibilidad apropiada

y oportuna de la materia prima necesaria, como lo es la irregularidad en el
suministro de ésta. Sin embargo, PEQUIVEN tiene a su favor las
estrechas relaciones con su principal proveedor de materia prima y la
capacidad instalada existente en la actualidad para cubrir la demanda
existente en el mercado.

2. La promoción de los proyectos de inversión que desarrollarían a la

industria química y petroquímica, se ven amenazados por diferentes
factores, entre los que destacan:

la rentabilidad de los proyectos petroleros es elevadísima en

comparación de los petroquímicos, por lo que la atención de la
Casa Matriz para la ejecución de proyectos se orienta hacia los
primeros.
la evaluación de los proyectos no sólo se realiza en función a su
rentabilidad (factor importante) sino son consideradas otras
externalidades como por ejemplo, la generación de empleo entre
otros, afectando así las decisiones de inversión.
las irregularidades en el suministro de materia prima y los altos
costos en la petroquímica.

100
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Sin embargo, la ubicación geográfica del país y la experiencia; aún no

pérdida o que podría adquirirse en el exterior, coadyuvan al objetivo
planteado.

3. Básicamente la inestabilidad en el suministro de materia prima,

constituyen una amenaza para los objetivos planteados en la Perspectiva
de Procesos Internos. Otros factores que ponen en riesgo el logro de los
objetivos vinculados con los procesos internos son: la obsolescencia de
las plantas en los Complejos, la generación de proyectos petroquímicos
(explicados en el punto anterior) y los elevados costos productivos que
caracterizan a este sector.

4. La experiencia en la creación y gestión de inversiones, resulta ser una

oportunidad para el alcance de los objetivos propuestos en esta
perspectiva, debido a que existe un mercado laboral interno y externo con
suficiente experiencia comprobada.

Por otra parte, se determina que, en relación a las fortalezas y debilidades de raíz:

1. El mejoramiento profesional del recurso humano está orientado a la

generación de valor. El logro de este objetivo lo impacta negativamente el
hecho de que se produjo una pérdida considerable de personal formado
en PEQUIVEN. Se deben dedicar esfuerzos importantes en capacitar al
capital humano existente en competencias claves; a pesar de lo que
implica sacrificar en el corto plazo, pues será positivo en el largo plazo.
Esto permitirá a la empresa asegurar su capacidad de renovación a largo
plazo, un requisito para una existencia duradera.

2. Haber perdido parte del personal formado de la empresa, impactó en la

productividad del recurso humano, por lo cual ha de orientarse esfuerzos a
superar los niveles que existen en la actualidad y de esta manera poder
contribuir al logro de este objetivo.

3. La generación de valor, no se verá amenazada si se trabaja para que el

recurso humano no sea quien impacte negativamente el alcance del éxito
deseado. Cualquier salida no deseada de personal, representa una
pérdida de capital intelectual del negocio. La productividad permitirá
determinar el grado en que se ha incrementado las capacitaciones y moral
de los empleados, así como la mejora en los procesos productivos y la
satisfacción de los clientes.

101
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

VI.5 ANÁLISIS DEL ENTORNO

Factores Claves de Decisión.

Fuerzas del Entorno.

Fuerzas del Entorno Relevantes.

Impacto de las Fuerzas sobre los Factores Claves de Decisión.

Fuerzas Ciertas del Entorno.

Selección de las Incertidumbres Críticas.

Escenarios.

Escenario Deseado.

Oportunidades y Amenazas.

102
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Factores Claves de Decisión

Se consideraron los siguientes factores:

1. Atractivo futuro del mercado (FDA)

Crecimiento (FD1)
Rentabilidad (FD2)
Accesibilidad (FD3)

2. Competencias y Capacidades (FDB)

Ventajas Comparativas (FD4)

Ventajas Competitivas (FD5)
Estructura de Costos (FD6)
Estrategia de Competidores (FD7)

3. Recursos (FDC)

Labor (FD8)
Tecnología (FD9)
Capital (FD10)

4. Situación del país (FDD)

Estabilidad económica (FD11)

Competitividad del país (incentivos a la inversión, tasa de cambio,
inflación, etc.) (FD12)
Marco jurídico (FD13)
Políticas ambientales (FD14)

Fuerzas del Entorno

Se consideran tres fuerzas del entorno:

1. Fuerzas que interactúan en el Sector de Actividad Económica.

2. Fuerzas que interactúan en el Ámbito (s) Geográfico (s).
3. Fuerzas que interactúan en el Resto del Mundo.

1. Fuerzas que interactúan en el Sector de Actividad Económica

Barreras de Ingreso.

Economías de Escala. Generalmente, las empresas que participan en el sector

petroquímico deben buscar reducir los costos en sus operaciones para aumentar el
volumen absoluto por período, siendo esto un aspecto esencial para evitar el ingreso
de nuevos competidores. Sin embargo, ésta muchas veces se observa limitada por

103
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

la obsolescencia de algunos procesos que se llevan a cabo. Las economías de

escala están presentes muchas veces en diversas funciones del negocio, así pues,
es necesario no quedarse rezagados frente a los competidores en lo relativo a
tecnología, enfocar esfuerzos para que la mano de obra sea clave en los costos
incurridos y aprovechar al máximo la capacidad instalada para alcanzar la eficiencia
requerida, teniendo como norte lograr una razonable rentabilidad.

Requerimientos de Capital. Dentro del sector el requerimiento de capital es

elevado. Es necesario efectuar importantes y necesarias inversiones,
imprescindibles para la creación de economías de escala. Los altos costos de
inversión se centran primordialmente en los siguientes aspectos:

• Instalación de grandes plantas.

• Acceder a tecnología de punta.
• Procesos especializados.

El alto costo de capital dentro del sector es una inversión que es compensada por
diversos factores, como por ejemplo: la inversión necesaria para construir una planta
que se alimente de líquidos se ve compensada con los altos precios de los co-
productos en los diferentes ciclos petroquímicos y generalmente, el alto costo en
plantas que consumen naftas se debe a los equipos necesarios para procesar y
recuperar los diferentes co-productos que se generan al crackear naftas versus
etano-propano.

Disponibilidad y Suministro de Materia Prima. Representa una barrera de entrada

importante. No es esencial disponer de grandes reservas de gas o de crudo, lo que
promueve a la industria es disponibilidad, acceso, capital de inversión para
recuperarlo, fraccionarlo y transportarlo a los centros de conversión. En Venezuela,
existe una ventaja comparativa respecto al gas por la disponibilidad de reservas y
por los bajos precios existentes; sin embargo, en la actualidad el suministro de esta
materia prima vital para el proceso productivo, es irregular. En un futuro está última
situación pudiese cambiar debido al Plan de Desarrollo del Gas.

Acceso a Tecnología. Por estar en este tipo de industria y tener importantes y

fuertes competidores, la tecnología constituye una gran ventaja competitiva. Esto
constituye una barrera de ingreso, no sólo por el hecho que debe contarse con ella
sino por lo especializada y la disposición de recursos necesarios para adquirirla. El
acceso a la tecnología, es un proceso dinámico y que ante los cambios del
entorno exigen una actitud proactiva, debido a que cada vez más se intensifica
obtener lo que está de vanguardia. Es así como el pertenecer a la industria o
querer entrar, exige estar al día respecto a las tendencias tecnológicas.

Diferenciación del Producto. Es primordial ofrecer productos de calidad que sean

innovadores. Por lo que algunas compañías orientan sus estrategias a la
investigación e implementación de tecnologías y procesos. La diferenciación del
producto en este sector no es un eje esencial, aún cuando esto no ocurre en la

104
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

industria aguas abajo debido al grado de especialización de mercados objetivos.

PEQUIVEN se enfoca en la producción de “commodites” con tecnología adquirida y
procesos definidos para poder cumplir con una de las propuestas de valor al cliente
definidas en la misión: satisfacer las necesidades y requerimientos del mercado
objetivo oportunamente.

Costos Cambiantes. Estos costos se relacionan con aquellos en los que se

incurren por cambiar de proveedor. Si bien no son claves como barrera de entrada,
son importantes pues incluyen costos de: reentrenamiento de empleados, nuevos
equipos, etc, y el tiempo y el costo para probar y calificar a una nueva fuente. Debido
a que la cantidad de proveedores no es elevada no constituye una barrera en sí; en
caso contrario, los proveedores de nuevo ingreso deberían ofrecer una gran mejoría
en costos o desempeño para justificar que el comprador cambie.

Costos de Intercambio. Este costo es alto respecto a los beneficios que debe
ofrecerse a los clientes para que se le estimule a cambiar. No es considerado vital,
aún cuando se ha de poseer cierto grado de reacción ante cualquier acción por parte
de los competidores para obtener una mayor participación de mercado. El costo de
intercambio ha aumentado cada vez más y su tendencia seguirá siendo la misma,
por lo que se ha de invertir en crear mayor valor agregado.

Acceso a Canales de Distribución. Aún cuando no existe gran diversidad de

canales, es importante la necesidad de asegurar la distribución de los productos
dada la existencia de competidores fuertes que día a día buscan una mayor
participación en el mercado. Se debe persuadir a los canales para que los clientes
tengan con puntualidad su producto, generándose elevados costos operativos por
transporte.

Curva de Aprendizaje o de Experiencia. Gracias a la experiencia, se podía

producir economías de escala a través de la tecnología disponible, disminuyéndose
costos en diversas áreas operativas. Sin embargo; en el mercado actual,
caracterizado por un frecuente cambio en las reglas de juego, la experiencia no es
un elemento clave para lograrse ventajas competitivas. Si bien es una industria
donde las economías de escala son importantes, éstas dependen exclusivamente
del volumen por período y no del volumen acumulado. El tener experiencia y haberla
acumulado con mayor rapidez, permite lograr economías de escala y con ello, un
flujo de efectivo elevado producto de poseer costos más bajos que podrían ser
invertidos en el desarrollo de nuevas técnicas y equipos. En la actualidad, debido a
la tecnología necesaria, se crea una curva de experiencia diferente y las posibles
oportunidades que se pudiesen lograr gracias a ésta, se evaporan por tener un
entorno tan cambiante.

Políticas Gubernamentales. No constituyen una barrera de ingreso. El Estado

busca estimular directa o indirectamente al sector mediante inversiones nacionales y
extranjeras que consideren atractivas las condiciones ofrecidas para que se
desarrollen éstas. En sentido general, contar con un marco legislativo que estimule

105
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

las fuentes de inversión, favorecerá los flujos de inversión y el desarrollo de la

industria.

Principales Barreras de Ingreso consideradas en la industria petroquímica:

Economías de Escala.
Requerimiento de Capital.
Disponibilidad y Suministro de Materia Prima.
Acceso a Tecnología.

Intensidad de la Rivalidad entre Competidores Existentes.

Número de Competidores. A nivel mundial existe una gran cantidad de capacidad

instalada de plantas dedicadas a este sector que van desde América, pasando por
Europa Occidental y África hasta llegar al Medio Oriente y Asia. Entre algunos
participantes de la industria tenemos:

• Verbund-Site Ludwigshafen.
• BASF FINA Petrochemicals Limited.
• Equistar Chemicals LP.
• Chevron Phillips.
• Oxychem.
• Dow Chemical Company.
• Copesul.
• Petróleos Mexicanos.
• ExxonMobil Chemical Company
• BP.
• Saudi ARAMCO, etc.

Crecimiento de la Industria. La industria petroquímica históricamente se ha

caracterizado por ser cíclica, definida por los balances o desbalances entre oferta y
demanda. Sin embargo, en los últimos años se ha experimentado períodos de alta
volatilidad e incertidumbre casi en forma mensual. Los factores que han determinado
y determinan este comportamiento van desde acontecimientos políticos (guerras,
ataques terroristas, elecciones, etc), económicos (aumento de los precios del gas y
petróleo, recesiones, devaluaciones, etc), hasta sanitarios. Es importante indicar que
esta serie de eventos, no han modificado la tendencia cíclica en el mediano y largo
plazo. La estructuración de las cadenas productivas demandan el establecimiento de
un amplio tramado de relaciones que incluyen proveedores de insumo y tecnología,
organismos que proporcionen conocimiento, asistencia técnica, clientes, etc. Durante
este año y el siguiente la industria petroquímica a nivel mundial irá alcanzando
niveles de operación cercanos al 90% y en el caso de muchos productores
latinoamericanos ese porcentaje será aún mayor. En el corto plazo, se prevé que no
debería presentar tanta volatilidad como en años pasados, otorgando mayor nivel de
previsibilidad a la cadena de transformadores de resinas. El nivel de actividad

106
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

seguirá manteniendo una tendencia positiva en gran parte de Latinoamérica y el

mundo.

Costos Fijos y Costos de Almacenamiento. Los costos variables dentro del

sector, constituyen el mayor peso de los costos operativos en los que se incurren. En
Venezuela, la producción se ve limitada al no poder acceder a los insumos
necesarios y a la irregularidad del suministro de materia prima, convirtiéndose en
una fuerte presión para alcanzar el punto de equilibrio de la capacidad productiva
existente. Esto se traduce en un bajo valor agregado.

Incremento de la Capacidad. La capacidad productiva suele ser utilizada por

ciertas empresas cuando no hay en el mercado una importante diferenciación de los
productos. Es así como puede alterarse la demanda y la oferta debido a que las
economías de escalas exigen que debe aumentarse, siempre y cuando esto no sea
llevado por diferentes empresas al mismo tiempo, pues se desequilibraría al
mercado. Este factor dentro del sector petroquímico es esencial, dado su carácter
cíclico, pudiendo conducir a expectativas optimistas que incrementen la demanda o
produzcan en los competidores el impulso por llevarla a cabo en busca de mantener
y alcanzar una mayor participación de mercado.

Competidores Diversos. Los competidores difieren en cuanto a estrategias,

relaciones, objetivos, sobre la manera de competir y enfrentar oportunidades. Las
decisiones estrategias apropiadas para una empresa, pudieran no serlo para otra. Es
así como pudiesen competir en sectores industriales diferentes, cuyos productos
posean características distintivas que satisfagan diferentes necesidades.

Intereses Estratégicos. La rivalidad se vuelve más volátil si varias empresas

poseen interés en alcanzar el éxito. Cada empresa emprenderá las acciones que
considere apropiadas para poder alcanzarlo.

Rivalidad Existente. Los factores que determinan la intensidad de la rivalidad

competitiva pudiesen cambiar y efectivamente lo hacen. La tasa de crecimiento del
sector se ha mantenido lenta, siendo intensa la rivalidad. Las fusiones y
adquisiciones realizadas en la industria han propiciado que algunas empresas
establezcan ciertas estrategias como: elevar la diferenciación del producto mediante
un nuevo servicio, innovación tecnológica y/o comerciales, etc.

Principales factores de la Intensidad de la Rivalidad entre Competidores Existentes

consideradas en la industria petroquímica:

Número de Competidores.
Crecimiento de la Industria.
Costos Fijos.
Rivalidad Existente.

107
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Barreras de Salida.

Especialización de Activos. La tecnología empleada es especializada,

constituyendo en sí una barrera de salida elevada pues no pudiese ser utilizada en
otras aplicaciones industriales. La tendencia continúa, debido a que mientras se
obtengan nuevos avances y la producción se haga más técnica y especializada
gracias a las economías de escala, la dificultad de salir de la industria se incrementa.

Costos Fijos de Salida. Estos costos se relacionan con aquellos que incluyen
contratos laborales de re-instalación, siendo éstos elevados por la cantidad de
equipos y maquinarias necesarias para el proceso productivo. Laboralmente los
costos de liquidación de quienes desarrollan los procesos productivos y de asesoría,
son los más representativos dentro de esta categoría por generarle a la empresa un
alto desembolso. En consecuencia, si la industria pasara por problemas
coyunturales, los mercados a los que están dirigidos productos relacionados pasarán
por la misma situación, teniendo que absorberse ciertos contratos y obligaciones
adquiridas.

Barreras Emocionales. Dentro de este sector, las barreras emocionales no son tan
significativas. Sin embargo, es importante indicar la resistencia a tomar decisiones de
salida, aunque éstas estén económicamente justificadas debido entre otros factores
a: la existencia de la identificación con el negocio por parte de los empleados, las
habilidades de los trabajadores en determinados procesos y la repercusión de tal
decisión en la imagen de la empresa.

Restricciones Sociales y Gubernamentales. Son los factores económicos,

estratégicos y emocionales que mantienen compitiendo a las empresas, aún
cuando sus ventas sean bajas o incluso, negativas. Por lo general, las
restricciones o presiones del Gobierno o la comunidad frente a la decisión de
salida de cualquier empresa de una industria son casi nulas. No obstante, tal
situación no se mantiene cuando se trata de empresas estadales, dada las fuertes
presiones sobre el gobierno por parte de los grupos que se viesen afectados
directa o indirectamente.

Principales Barreras de Salidas consideradas en la industria petroquímica:

Especialización de Activos.
Costos Fijos de Salida.
Restricciones Sociales y Gubernamentales.

Poder Negociador de los Compradores.

Número de Compradores. Se evidencia un elevado poder negociador de los

compradores debido a que éstos poseen no sólo la concentración de importantes
volúmenes de ventas sino que además, la proporción de las ventas sigue esa
tendencia. Existe por tanto, presiones a las empresas del sector y esto propicia una
competencia frontal en el mercado.

108
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Amenaza de Integrarse Aguas Abajo. La posibilidad de integración es alta si se

desarrolla una mayor capacidad de interacción con la demanda, mediante la
creación de redes de comercialización que permitan ofrecer soporte y asistencia
técnica. Esto constituye alternativas interesantes.

Amenaza de Integrarse Aguas Arriba. Las posibilidades de lograr una integración

aguas arriba dependerá de la infraestructura económica y tecnológica, capaz de
incorporar efectivamente las capacidades tecnológicas existentes en algunas
empresas del sector químico y la constitución de empresas de capital mixto para la
elaboración de productos claves para el subsector productor de intermediarios. Tal
amenaza es alta, pues en los procesos petroquímicos las industrias consiguen
justificar su participación dentro del sector en función a los productos finales y los
márgenes que se generan a través de la cadena productiva.

Información manejada por el Comprador. Los compradores tienen información

completa sobre aspectos esenciales como: demanda, precios de mercado reales,
etc, e incluso los costos de proveedores, otorgándole mayor ventaja negociadora. De
esa manera, el comprador está en una mejor posición, asegurándose favorables y
apropiados precios respecto a los otros.

Costos Totales del Comprador, atribuibles a la industria. Generalmente para los

compradores, los costos totales de este tipo de producto son de menores
proporciones en comparación a otros productos que se encuentran en el mercado o
están equitativamente repartidos. Los compradores presionan negociando precios
más bajos, debido a que su decisión de compra se fundamenta en el precio por no
percibirse importantes o representativas diferencias entre los productos producidos
por las empresas petroquímicas que compiten en el mercado.

Rentabilidad del Comprador. El margen bruto en ventas de productos del sector

petroquímico, “generalmente” suele sacrificarse buscando un mayor volumen dentro
de la capacidad productiva que se tenga y la disponibilidad de insumos, por tratarse
de productos no diferenciados. Esto lleva a enfocar la estrategia competitiva en otros
atributos como el precio, producto del juego de oferta y demanda. Los compradores
desearán básicamente condiciones favorables respecto a las ventas y precios
acordes a su situación o posición de mercado.

Principales factores del Poder Negociador de los Compradores considerados en la

industria petroquímica:

Número de Compradores.
Amenazas de Integrarse Aguas Abajo.
Amenazas de Integrarse Aguas Arriba.
Información manejada por los Compradores.

109
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Poder Negociador de los Proveedores.

Número y Concentración de Suplidores. Dentro del sector petroquímico, los

proveedores representan un número muy reducido debido a la naturaleza de las
materias primas e insumos necesarios para la producción. Existe un elevado poder
de negociación de los suplidores de la industria, influenciado no sólo en los precios
sino también en un factor de peso que viene dado por la condición de propiedad de
esos recursos.

Disponibilidad de Sustitutos de los Productos de los Proveedores. Existe un

elevado poder de negociación de los proveedores por la importancia de las materias
primas y los insumos básicos para desarrollar los procesos productivos. Los insumos
que pudiesen presentar cambios sin que se experimente un fuerte impacto serían los
utilizados para los empaques, algunos aditivos y catalizadores, etc, pudiéndose
disminuir los costos pero no de manera significativa.

Amenaza de Integrarse Aguas Abajo. Esta no constituye un freno contra la

habilidad del sector para mejorar las condiciones de compra. No existen atractivos
en la industria petroquímica, pues sus costos son relativamente bajos y la
rentabilidad del sector petrolero es elevada. Prueba de ello, es que sólo el 7% de la
producción diaria de crudo de Estados Unidos, se destina a la industria petroquímica.

Amenaza de Integrarse Aguas Arriba. El principal proveedor de la industria

petroquímica es el sector petrolero. La integración aguas arriba no constituye una
amenaza, debido a que éste último sector es el que inicia la cadena productiva
petroquímica, ofreciéndole el crudo y los derivados necesarios para el proceso
productivo.

Contribución de los Proveedores al Costo Total de la Industria. Básicamente las

materias primas e insumos no poseen sustitutos, originando una elevada
dependencia hacia los proveedores, que les otorga un gran poder de negociación.
La contribución de los suplidores al costo del sector es realmente importante; debido
a que en la estructura de costos de la petroquímica, los porcentajes más relevantes
lo conforman las materias primas y la depreciación de la maquinaria empleada.

Contribución de los Suplidores a la Calidad del Producto. La contribución de

éstos en la calidad del producto es vital, dada la poca variedad de materias primas
que servirían de sustitutos. En casos donde existiese, debería evaluarse con mucho
cuidado pues podrían desmejorar el producto y crear atributos diferentes a los
ofrecidos por los competidores. Adicionalmente, la maquinaria pasa a constituir en
los procesos productivos una importante ventaja competitiva por lo importante de la
tecnología y las economías de escala dentro del sector para lograr ser productivos y
eficientes.

Importancia de la Industria para la Rentabilidad del Proveedor. La rentabilidad

del proveedor no depende exclusivamente de la industria petroquímica, dándole gran
poder de negociación. El sector petrolero; proveedor de la petroquímica, desarrolla

110
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

áreas productivas pero integradas en el negocio por proporcionarle éstas mayor

rentabilidad. Las empresas productoras de materia prima tienen alternativas de
ventas, ellas pudiesen vender el crudo y sus derivados al pool de gasolina o a la
industria petroquímica. La magnitud del consumo del gas que se destina a la
petroquímica es muy bajo, aproximadamente un 95% del gas procesado se destina a
fuel o combustible. Demostrándose así que la industria petroquímica no es la que
determina los precios del gas ni la que le proporciona a su proveedor la mayor
rentabilidad.

Principales factores del Poder Negociador de los Proveedores considerados en la

industria petroquímica:

Número y Concentración de Suplidores.

Disponibilidad de Sustitutos de los Productos de los Proveedores.
Contribución de los Proveedores al Costo Total de la Industria.
Contribución de los Suplidores a la Calidad del Producto.
Importancia de la Industria para la Rentabilidad del Proveedor.

Disponibilidad de Sustitutos.

Disponibilidad de Productos Sustitutos. En el mercado existen productos que son

ofrecidos a los clientes por cumplir las mismas funciones y poseer características y
atributos similares a los productos petroquímicos. Entre los que se encuentran:
fertilizantes naturales, acero, vidrio, hierro, aluminio, concreto, etc.

Costos de Cambio del Cliente. No existe prácticamente un costo de intercambio

elevado hacia los posibles sustitutos. Sin embargo; implícitamente existen ciertas
características claves y un costo-calidad asociado al producto que constituyen un
factor de poco valor dentro del sector.

Relación Precio-Valor entre el producto original y los sustitutos. Ciertos

sustitutos podría tener mayor atractivo que el producto producido por el sector
petroquímico, básicamente por el precio pero la satisfacción del cliente está primero
y el valor del producto alternativo no es mucho mejor, haciendo que la relación
precio/valor se incline hacia los productos producidos por la petroquímica.

Principales factores de la Disponibilidad de Sustitutos considerados en la industria

petroquímica:

Disponibilidad de Productos Sustitutos.

Relación Precio/Valor entre el producto original y los sustitutos.

111
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

2. Fuerzas que interactúan en el Ámbito (s) Geográfico (s)

Factores de Mercado.

Tamaño del Mercado. Las expectativas de crecimiento de las principales

economías del mundo durante los próximos años es positiva, por lo que se esperaría
que gran parte de las industrias se desarrollen y fortalezcan, mientras otras se
consoliden.

Tasa de Crecimiento del Mercado. En el corto plazo se espera que el nivel de

actividad mantenga una tendencia positiva y, en el mediano plazo el histórico ciclo
petroquímico continúe en su fase ascendente por lo menos en los próximos tres (3)
años. Una representativa cantidad de empresas dentro del sector, han planeado
expansión para el año 2005. El complejo petroquímico en Venezuela, experimentó
un rápido crecimiento desde su conformación a inicios de los años cincuenta hasta
mediados de los años ochenta. Paulatinamente su desempeño tecnoproductivo se
vió afectado. A partir de 1990 cambió radicalmente ese perfil y si bien experimentó el
desarrollo de algunos programas importantes orientados a generar capacidad
exportadora, hubo una pérdida apreciable de capacidad tecnológica que aunado a
una persistente ausencia de nuevas inversiones; factor vital en este sector, se
tradujo en un creciente desfase o desnivel de desempeño competitivo respecto a
países competidores. Sin embargo, hay que recalcar que esto ha sido consecuencia
del carácter cíclico del sector y que como se indicó se espera expansión en los
próximos años.

Ciclicidad. El sector petroquímico se caracteriza por su carácter cíclico.

Experimentando un comportamiento sensible a:

- Precios de las materias primas.

- Acontecimientos mundiales.
- Problemas operacionales.
- Nuevas inversiones.
- Cierre de plantas, etc.

En Venezuela, dicha ciclicidad se ha debido básicamente al suministro de materias

primas y a la ausencia de nuevas inversiones.

Mercados Cautivos. No existe en el sector petroquímico mercados cautivos, pues

ningún competidor tiene un fuerte dominio del mercado con respecto a algún
producto en especial.

Rentabilidad de la Industria. Existen factores que pueden influir directa o

indirectamente en los márgenes de utilidad de cualquier empresa, como lo son: los
precios, la inflación y el tipo de cambio. Sin embargo, la rentabilidad de la industria
petroquímica está en función de la oferta y la demanda. La brecha existente entre los
costos y los beneficios es la que determinará la utilidad para los productos ofrecidos
en el mercado y, para alcanzar los niveles de rentabilidad deseados se ha de

112
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

mantener una estructura de costos que así lo permita. Venezuela no escapa a tal
situación y se observa que los actores del mercado (oferta y demanda) juegan un
papel importante en la determinación de los márgenes de utilidad; adicionalmente a
ello, si la inflación es mayor al tipo de cambio (controlado en la actualidad), el
impacto en los resultados es menor que en el caso de existir tipo de cambio libre.

Principales factores de Mercado considerados en la industria petroquímica:

Tasa de Crecimiento del Mercado.

Ciclicidad.
Rentabilidad de la Industria.

Factores Competitivos.

Intensidad Competitiva. El grado de rivalidad es fuerte, principalmente por fusiones

y alianzas realizadas a lo largo de estos últimos años y por tener por lo general
mucho tiempo dentro del sector, lo que le otorga cierto grado de experiencia en los
procesos y en el negocio.

Grado de Concentración. El grado de concentración es elevado. La mayoría de los

mercados son dominado por grandes corporaciones que han sido resultado de
fusiones y alianzas entre empresas del sector químico y petroquímico, quienes
tienen importante participación de mercado. Esto les ha permitido fortalecerse en
aspectos claves, como: capacitación tecnológica (incrementando la gestión
tecnológica, en términos de mejoras competitivas vía mejora tecnológica), desarrollo
de nuevos productos, etc.

Barreras de Entrada. Son diversas, principalmente la tecnología y los

requerimientos de capital. Con respecto a la primera, para sobrevivir dentro del
negocio tal y como están planteadas las condiciones actuales fuera y dentro del país,
se deben ofrecer productos que sean realmente competitivos en sus mercados
objetivos o por otra parte, reducir al máximo los costos, y éstas premisas sólo se
lograrían mediante el buen uso de la tecnología. El requerimiento de capital es
elevado para adquisición de tecnología, materias primas, instalaciones, etc.

Barreras de Salida. Son altas debido básicamente al grado de especialización de

las instalaciones y los equipos productivos.

Grado de Integración. Una cantidad representativa de competidores extranjeros

han realizado; durante los últimos años, importantes esfuerzos por incrementar el
grado de integración vertical y/u horizontal de la industria. A pesar de esto, tal
situación no ha ocurrido en el país y en caso de no cambiar esto, el éxito de las
empresas nacionales pertenecientes a este sector dependerá de la exclusividad de
proveedores y clientes.

113
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Disponibilidad de Sustitutos. Existe una gran cantidad de posibles sustitutos, tanto

dentro como fuera del país, que buscan restarle participación a los productos
petroquímicos y que constituyen alternativas posibles.

Capacidad Utilizada. La capacidad utilizada dentro de la petroquímica esta

vinculada básicamente a la demanda. Pese a esto, existen problemas que influyen
en este factor, como lo son aquellos relativos a:

- Paradas de plantas no programadas.

- Volúmenes sin mercados que garanticen la demanda de productos.
- Contratos de comercialización existentes, etc.

No obstante, son situaciones particulares dado que en Venezuela la capacidad

utilizada de toneladas métricas por año de las plantas es muy inferior a la capacidad
de diseño, fundamentalmente por la irregularidad en el suministro de materias
primas.

Suministro, Disponibilidad y Precios de Materias Primas. Existe la posibilidad de

dedicar gas al desarrollo de nuevos productos, convirtiéndose en una importante
oportunidad para el sector debido al Plan de Desarrollo del Gas. Aunado a esto,
los precios de la energía influyen en los precios de las materias primas en los
mercados y en Venezuela particularmente, los problemas de producción de gas
asociado en el occidente del país, afectan el suministro y disponibilidad de
materias primas claves para la industria.

Principales factores Competitivos considerados en la industria petroquímica:

Intensidad Competitiva.
Grado de Concentración.
Grado de Integración.
Capacidad Utilizada.
Suministro, Disponibilidad y Precios de Materias Primas.

Factores Económicos.

Inflación y Tipo de Cambio. Es un factor decisivo en el crecimiento del mercado y

en el margen de rentabilidad deseado por las empresas. Son consideradas variables
inversamente proporcionales pues a mayores niveles de inflación, menor rentabilidad
y demanda.

Las tasas inflacionarias en los mercados objetivos a nivel internacional son bajas, por
lo que tal variable macroeconómica no va ha impactar el costo de los bienes y
servicios producidos y los consumidores tendrán una capacidad de compra mayor en
esos mercados. En Venezuela, las altas tasas de inflación impactan al consumidor
disminuyendo su capacidad de compra. No obstante, existe un factor que coadyuva
la demanda: el tipo de cambio. Al tener un tipo de cambio controlado; si se mantiene
una estructura de costos adecuada, se estimula la compra en el mercado nacional

114
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

que por lo general sale de contrabando a otros países. Otro factor que contribuirá a
la demanda será el acceso de divisas al tipo de cambio oficial, permitiendo que sus
costos no se afecten por tener que acudir a otros mercados para disponer de éstas.
Es así como la inflación interna será menor para quienes tengan acceso a divisas
controladas. Según proyecciones se mantendrá en el futuro el control cambiario; sin
embargo, las condiciones para la obtención de las divisas se flexibilizaría debido
entre otros factores a los niveles de reservas internaciones estimadas a recibir la
Nación.

Transferencia de Moneda. Dada las restricciones existentes por la política de

control de cambio en Venezuela, las empresas nacionales o extranjeras, residentes
o no residentes, no pueden convertir libremente sus ganancias a la divisa que
deseen y transferirla al destino que gusten. Así mismo, obligaciones y compromisos
que las empresas necesiten realizar en moneda extranjera, se encuentran
restringidas en la actualidad representando para éstas en algunos casos, altos
costos. Todo esto impactará directamente sólo a aquellas empresas que no puedan
obtener divisas controladas.

Niveles Salariales. En Venezuela, la tendencia regresiva y la inequidad en la

distribución de los ingresos ha sido un factor latente durante los últimos años. Con
respecto a los años anteriores, el deterioro acumulado señala un empobrecimiento
general del trabajador. Esa inequidad se debe fundamentalmente al decrecimiento
real de las remuneraciones del trabajo. La flexibilización laboral, las indefiniciones en
materia de seguridad social y la debilidad de las organizaciones de los trabajadores,
acentúa la desprotección de los trabajadores y la desigualdad en la distribución de
los ingresos.

Desempleo. A pesar de los esfuerzos del Gobierno venezolano por mitigar los altas
cifras de desempleo, la fuerte caída de la actividad económica ha contribuido a que
se mantenga esa tendencia.

Legislación. En la legislación venezolana existen diversos instrumentos legales: Ley

de Hidrocarburos, Ley de Propiedad Industrial, Ley de Arbitraje Comercial, etc, que
buscan estimular el desarrollo y el fortalecimiento de las actividades de la industria
química y petroquímica y desarrollar también la industrialización del gas.

Regulación. En Venezuela existe una rápida difusión de las normativas ambientales

a nivel global pero el debilitamiento del sector, hace difícil que las empresas presten
atención a estos factores. Existen normas, leyes, controles, políticas, etc, en materia
ambiental y energética: restricciones en la utilización de ciertos productos,
contaminación de las aguas, contenido de O2 en las gasolinas, etc. En el caso de la
normativa en seguridad y ambiente: Responsabilidad Integral (Responsable Care), la
industria venezolana fue una de las primeras de la región en adoptarle; sin embargo,
su difusión y su implantación ha sido lenta y hoy día presenta rezago importante
respecto a otros países de la región como Brasil, Colombia y Chile.

115
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Principales factores Económicos considerados en la industria petroquímica:

Inflación y Tipo de Cambio.

Niveles Salariales.
Desempleo.
Regulación.

Factores Sociales.

Cambios Demográficos. Caracterizados por:

- La población en Venezuela está conformada por menores de 20 años

en un porcentaje muy elevado.
- Los niveles de pobreza son altos, un 80% aproximadamente vive en
condiciones de pobreza.
- La disminución del ingreso familiar y el aumento de los productos de la
cesta básica son responsables de la caída del consumo.
- El poder adquisitivo del venezolano sigue siendo afectado por la
situación inflacionaria.
- Si el empleo formal desciende y la actividad económica informal no es
capaz de absorber el crecimiento de la oferta laboral, continuará las altas
tasas de desempleo que inciden directamente en la población joven,
quienes contribuyen a que la economía sea más dinámica. Es importante
indicar, que si bien la economía informal podría contribuir a mitigar las
tasas de desempleo no es la opción más apropiada para el desarrollo de
las industrias en cualquier país.

Adaptabilidad del Personal a los Mercados Internacionales. Más de la mitad de

la fuerza laboral en Venezuela sólo tiene educación primaria. La carencia de calidad
en la mano de obra coadyuva a convertir el desempleo en un problema más
estructural, ya que los trabajadores con ningún o poco nivel alfabético quedarán
cada vez más excluidos de las oportunidades de inserción debido a la importancia de
las nuevas tecnologías. Adicionalmente a esto, la ineficiencia de los institutos
técnicos en la capacitación de mano de obra, llevan a la industria privada a formar y
entrenar a su personal de acuerdo a sus requerimientos. Actualmente, el Estado ha
buscado alternativas educativas para desarrollar a quienes no han tenido o tienen
medios necesarios para invertir en la educación formal.

Principales factores Sociales considerados en la industria petroquímica:

Cambios Demográficos.
Adaptabilidad del Personal a los Mercados Internacionales.

116
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

3. Fuerzas que interactúan en el Resto del Mundo.

Factores Competitivos.

Tendencias Comerciales. En la actualidad se evidencia una fuerte tendencia a

firmarse acuerdos, negociaciones, etc, que garanticen una relación ganar-ganar.
Esto apoyado en actividades de comercialización tradicionales y no tradicionales con
su respectivo impacto en precios, costos, regulación, etc.

Factores Económicos.

Crecimiento. El crecimiento mundial en los últimos años ha sido lento, influenciado

básicamente por acontecimientos a nivel internacional como el atentado ocurrido en
los Estados Unidos en Septiembre del año 2002. Pese a esto, la apertura del
mercado con miras a un mundo cada vez más globalizado, ha seguido
contribuyendo en parte a los avances de desarrollo en países que buscan salir del
subdesarrollo.

Factores Sociales.

Demografía. Crecimiento de la población mundial.

Geografía Política. Acuerdos, relaciones, bloque económicas, conflictos, etc,

existentes a nivel mundial.

117
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Tabla VI.5.1
Perfil de Atractividad de la Industria – Sector de Actividad Económica
-- - = + ++
Barreras de Ingreso
Economías de Escala Pequeña Grande
Requerimientos de Capital Baja Alta
Acceso de Materia Prima Restringido Amplio
Acceso a la Tecnología Restringido Amplio
Diferenciación de Productos Baja Alta
Costos Cambiantes Bajos Altos
Costos de Intercambio Altos Bajos
Acceso a Canales de Distrib. Restringido Amplio
Curva de Experiencia Muy Importante No Importante
Políticas Gubernamentales No Importante Muy importante
Intensidad de Rivalidad
Número de Competidores Grande Pequeño
Crecimiento de la Industria Lenta Rápido
Costos Fijos y Costo de
Altos Bajos
Almacenamiento
Incremento de la Capacidad Baja Grande
Competidores Diversos Alto Bajo
Intereses Estratégicos Altos Bajos
Rivalidad Existente Alta Baja
Barreras de Salida
Especialización de Activos Alta Baja
Costos Fijos de Salida Altos Bajos
Barreras Emocionales Altas Bajas
Restricciones Sociales y
Altas Bajas
Gubernamentales
Poder Negociador de los
Compradores
Número de Compradores Pocos Muchos
Disponibilidad de Sustitutos Muchos Pocos
Amenaza de integrarse
Baja Alta
aguas abajo
Amenaza de integrarse
Alta Baja
aguas arriba
Información manejada por el
Incompleta Completa
Comprador
Costos Totales Comprador Grandes Pequeños
Rentabilidad del Comprador Baja Alta

118
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

-- - = + ++
Poder Negociador de los
Proveedores
Número y Concentración de
Pocos Muchos
Proveedores
Disponibilidad de Sustitutos Pocos Muchos
Amenaza de integrarse
Alta Baja
aguas abajo
Amenaza de integrarse
Alta Baja
aguas arriba
Costos Totales de Industria Grandes Pequeños
Contribución a la Calidad Alta Baja
Rentabilidad del Suplidor Baja Alta
Disponibilidad de
Sustitutos
Disponibilidad de Sustitutos Grande Pequeña
Costos de Cambio del
Bajo Alto
Cliente
Relación Precio/Valor Alta Baja

Situación Actual
Situación Deseada
Referencia9: Tabla V.3.

9
Especificado en el Marco Teórico o de Referencia.

119
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Tabla VI.5.2
Perfil de Atractividad de la Industria – Ámbito Económico

-- - = + ++
Factores de Mercado
Tamaño del Mercado
Tasa de Crecimiento del Mercado
Ciclicidad
Mercados Cautivos
Rentabilidad de la Industria
Factores Competitivos
Intensidad Competitiva
Grado de Concentración
Barreras de Entrada
Barreras de Salida
Grado de Integración
Disponibilidad de Sustitutos
Capacidad Utilizada
Suministro, Disponibilidad y
Precios de Materias Primas
Factores Económicos
Inflación y Tipo de Cambio
Transferencia de Moneda
Niveles Salariales
Desempleo
Legislación
Regulación
Factores Sociales
Cambios Demográficos
Adaptabilidad del personal a
mercados internacionales

Situación Actual
Situación Deseada
Referencia10: Tabla V.3.

10
Especificado en el Marco Teórico o de Referencia.

120
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Tabla VI.5.3
Perfil de Atractividad de la Industria – Resto del Mundo

-- - = + ++
Factores Competitivos
Tendencias Comerciales
Factores Económicos
Crecimiento
Factores Sociales
Demografía
Geopolítica

Situación Actual
Situación Deseada
Referencia11: Tabla V.3.

11
Especificado en el Marco Teórico o de Referencia.

121
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Fuerzas del Entorno Relevantes

1. Cambios de tecnología (FA)

• Desarrollo de nuevos productos (F1)

• Desarrollo de nuevos procesos (F2)
• Disponibilidad de tecnología (F3)

2. Reestructuración de la industria (FB)

• Importantes fusiones y alianzas (F4)

• Focalización en negocios medulares (F5)

3. Desarrollo de gas (FC)

• Políticas estadales para el desarrollo e industrialización del gas (F6)

• Desarrollo de tecnologías de extracción, licuefacción y gasificación
más económicas (F7)
• Mayor demanda de gas para nuevos usos (F8)

4. Políticas ambientales (FD)

• Restricción del uso de MTBE (F9)

• Normas sobre contenido de O2 (F10)
• Tratamiento de Efluentes (F11)
• Control de emisiones (F12)

5. Comercio electrónico (FE)

• Volúmenes (F13)
• Impacto en costos y precios (F14)
• Marco legal (F15)
• Impacto en logística (F16)

6. Geopolítica mundial (FF)

• Conflictos internacionales (F17)

• Cohesión de bloques regionales (F18)

7. Desarrollo económico mundial (FG)

• Crecimiento económico (PIB) (F19)

• Flujo de capitales (F20)
• Indicadores macroeconómicos (F21)

122
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

8. Política económica de Asia (FH)

• Política de subsidios a fertilizantes (F22)

• Niveles de producción de resinas (F23)
• Apertura económica de China, conduciendo a eliminación de las
cuotas de importación de productos y reducción de aranceles (F24)

9. Política agrícola de Venezuela (FI)

Impacto de las Fuerzas sobre los Factores Claves de Decisión

Los factores de decisión identificados son:

• Atractivo futuro del mercado (FDA)

• Competencias y Capacidades (FDB)
• Recursos (FDC)
• Situación del país (FDD)

Se ponderarán los factores de decisión; previamente referidos, en función de la

importancia de éstos dentro de una industria globalizada.

Tabla VI.5.4 Ponderación de los Factores Claves de Decisión

Ponderación %
FDA 30
FDB 26
FDC 23
FDD 21

123
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Tabla VI.5.5
Impacto de las Fuerzas sobre los Factores Claves de Decisión para la Unidad de
Negocio Olefinas y Plásticos - UNOP

Fuerzas / FA FB FC FD FE FF FG FH FI
Fact.
Claves
FDA A A N/A A B M A N/A N/A
FD1 A N/A A N/A M A
FD2 A A A M M A
FD3 M A M B M N/A
FDB A A N/A A M M M N/A N/A
FD4 N/A M N/A N/A B N/A
FD5 A A A M A M
FD6 A A A M B B
FD7 A A A A A A
FDC A B N/A B N/A B B N/A N/A
FD8 M B N/A N/A B B
FD9 A A B M B B
FD10 A B B N/A A A
FDD N/A N/A N/A A N/A M A N/A N/A
FD11 N/A N/A N/A N/A A A
FD12 N/A A A A M A
FD13 N/A N/A N/A N/A M M
FD14 N/A N/A A N/A M M

P. C. * I C N/A I C C I N/A N/A

P. I. ** A A N/A A B M A N/A N/A
* P. C.: Percepción de Certidumbre
** P. I.: Percepción de Impacto
Referencia12: Tabla V.4, Tabla V.5 y Tabla V.6.

12
Especificado en el Marco Teórico o de Referencia.

124
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Tabla VI.5.6
Impacto de las Fuerzas sobre los Factores Claves de Decisión para la Unidad de
Negocio Fertilizantes - UNFER

Fuerzas / FA FB FC FD FE FF FG FH FI
Fact.
Claves
FDA B N/A A A N/A M M A A
FD1 B M A B M M A
FD2 M A A M M A M
FD3 N/A N/A A M N/A A A
FDB N/A N/A A B N/A M B M A
FD4 N/A A N/A B N/A N/A A
FD5 N/A B N/A A M N/A M
FD6 N/A A B B B B M
FD7 N/A A N/A A M A A
FDC N/A N/A B A N/A B M B A
FD8 N/A N/A N/A B B N/A A
FD9 N/A B A B B N/A A
FD10 N/A M A A A B A
FDD N/A N/A M A N/A M A A M
FD11 N/A N/A N/A A A N/A M
FD12 N/A M A M A A A
FD13 N/A N/A N/A M M N/A M
FD14 N/A N/A A M M M M

P. C. * C N/A I I N/A C I I C
P. I. ** B N/A A A N/A M B A A
* P. C.: Percepción de Certidumbre
** P. I.: Percepción de Impacto
Referencia13: Tabla V.4, Tabla V.5 y Tabla V.6.

13
Especificado en el Marco Teórico o de Referencia.

125
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Tabla VI.5.7
Impacto de las Fuerzas sobre los Factores Claves de Decisión para la Unidad de
Negocio Productos Industriales - UNPI

Fuerzas / FA FB FC FD FE FF FG FH FI
Fact.
Claves
FDA A A A A B A B N/A N/A
FD1 A B A A N/A A B
FD2 A A A A M M B
FD3 B A N/A A B A N/A
FDB A A A A B M B N/A N/A
FD4 A M A A N/A B N/A
FD5 A A M A M A B
FD6 A A A A M B N/A
FD7 A A A A A A M
FDC M B M M N/A M B N/A N/A
FD8 M B N/A N/A N/A M M
FD9 A A A A N/A B N/A
FD10 B B N/A N/A N/A A M
FDD N/A M M A N/A M A N/A N/A
FD11 N/A N/A N/A N/A N/A A M
FD12 A A A A N/A M A
FD13 N/A N/A N/A N/A N/A M B
FD14 N/A N/A A A N/A M B

P. C. * I C I I C I I N/A N/A
P. I. ** A A A A B M B N/A N/A
* P. C.: Percepción de Certidumbre
** P. I.: Percepción de Impacto
Referencia14: Tabla V.4, Tabla V.5 y Tabla V.6.

14
Especificado en el Marco Teórico o de Referencia.

126
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

El resultado del análisis previo nos permitió identificar las fuerzas inciertas de alto
impacto para cada una de las Unidades de Negocio.

Tabla VI.5.8 Fuerzas Inciertas de Alto Impacto

Unidad de Negocios Fuerzas inciertas de alto impacto

UNOP Cambios tecnológicos.

Crecimiento económico mundial.15

Desarrollo de gas.
UNFER
Políticas ambientales.
Política económica de Asia.

Cambios tecnológicos.
UNPI Desarrollo de gas.
Políticas ambientales.

15
Debido al mercado objetivo de esta Unidad de Negocio, se considerará el crecimiento económico de los
continentes más importantes a nivel de competidores y clientes por separado, dado las características
específicas de cada uno. Estos serán: Latinoamericana y Asia.

127
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Fuerzas Ciertas del Entorno

Tabla VI.5.9 Fuerzas Ciertas del Entorno

Fuerzas Ciertas del Entorno Implicaciones

Precios internacionales del crudo Se mantiene ventajas comparativas

de productores petroquímicos que
basan sus operaciones en gas.16

Reestructuración de la industria Posicionamiento de grandes

competidores en el sector petroquímico,
fortaleciendo participación de mercado y
tecnología, convirtiéndose en
compañías eficientes de costos
productivos muy bajos.

Geopolítica mundial Integración de América Latina,

mediante bloques comerciales que
contribuyen a la competencia
internacional.

Comercio electrónico Penetración en mercado químico y

petroquímico, disminuyendo costos de
comercialización y facilitando llegar al
cliente con un alto nivel de respuesta a
sus requerimientos e inquietudes.

Política agrícola en Venezuela Compromiso por parte del Gobierno

Nacional de incentivar el desarrollo
agrícola del país.

16
Mientras el crudo esté estructuralmente sobre 10 $/Bbl. se mantiene la ventaja comparativa

128
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Selección de las Incertidumbres Críticas

Tabla VI.5.10 Incertidumbres Críticas para la Unidad de Negocio de Olefinas y

Plásticos - UNOP

Unidad de Negocios de Olefinas y Plásticos

Fuerzas Inciertas de alto impacto Extremos identificados

Desarrollo de nuevas resinas /

Cambios tecnológicos procesos.
Sin cambios significativos.

Crecimiento económico de Latinoa- Crecimiento sostenido.

mérica Recesión.

Crecimiento sostenido.
Crecimiento económico de Asia
Recesión.

Tabla VI.5.11 Incertidumbres Críticas para la Unidad de Negocio de Fertilizantes -

UNFER

Unidad de Negocios de Fertilizantes

Fuerzas Inciertas de alto impacto Extremos identificados

Desarrollos masivos.
Desarrollo de gas Proyectos y/o desarrollos
específicos.

Libre uso de productos

petroquímicos en Latinoamérica.
Políticas ambientales
Prohibición de productos
petroquímicos en Latinoamérica.

Producción propia.
Política económica de Asia
Apertura de mercado.

129
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Tabla VI.5.12 Incertidumbres Críticas para la Unidad de Negocio de Productos

Industriales - UNPI

Unidad de Negocios de Productos Industriales

Fuerzas Inciertas de alto impacto Extremos identificados

Desarrollo de combustible base

metanol.
Cambios tecnológicos
Desarrollo de combustible base gas
oil.

Desarrollos masivos.
Desarrollo de gas Proyectos y/o desarrollos
específicos.

Libre uso de MTBE.

Prohibición uso de MTBE en la
Políticas ambientales
Comunidad Económica Europea y
Estados Unidos.

130
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Escenarios

Tabla VI.5.13 Unidad de Negocios de Olefinas y Plásticos - UNOP

Escenario Fuerzas de impacto Implicaciones

Expreso de Rezago en avances tecnológicos. Oferta. Mayores niveles de
Media Noche Productos convencionales no oferta, debido a nuevas
logran ser sustituidos por capacidades de diseño.
productos innovadores y/o Demanda. Crecimiento
especializados. económico permite que la
Crecimiento económico sostenido industria petroquímica
en Latinoamérica. experimente una tendencia de
Alta demanda de resinas en crecimiento en mercados
Latinoamérica. latinoamericanos.
Desarrollo de nuevos Mercado. Desbalances por
proyectos de olefinas y muy corto plazo, producto de los
derivados en base a etano. ciclos petroquímicos.
Excedentes de Estados Capital de Inversión.
Unidos se orientan a Disponibles.
Latinoamérica. Acceso a mercados objetivos.
Crecimiento económico sostenido Competencia más intensa,
en Asia. debido a economías prósperas y
Apertura de mercado en a mayores niveles de oferta.
China. Competidores. Dada la
Crecimiento demanda en Asia, situación económica de
atrayendo excedente de Latinoamérica, grandes
competidores de la industria. empresas (surgidas de fusiones
Excedentes de producción de y alianzas) entran y buscan
resinas de Corea. posicionarse en el mercado.
Rentabilidad. Niveles
relativamente altos.
Atrapado sin Desarrollo de nuevas resinas / Oferta. Saturación de mercado
salida procesos. Latinoamericano, debido a
Nuevos procesos se excedentes de países asiáticos
comienzan a implantar de y de Estados Unidos, así como
manera eficiente y competitiva. nuevos productos colocados en
Nuevos productos les permiten el mercado.
a las empresas que llevaron Demanda. Producto del
esos desarrollos a un estancamiento de
incremento en su participación Latinoamérica, la demanda no
de mercado. se ve estimulada al consumo.
Bajo crecimiento económico en Mercado. Excedente de oferta.
Latinoamérica. Capital de Inversión. No existe
Baja demanda de resinas en condiciones apropiadas para
Latinoamérica. estimular inversiones.
Retraso en materia de Acceso a mercados objetivos.
integración regional, por no Competencia intensa a nivel
concretarse y firmar acuerdos a regional.
fin de formar bloques regionales. Competidores. La sobreoferta
Bajo crecimiento económico en en el mercado, conduce a que

131
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Asia. se lleven a cabo estrategias que

Recesión económica en solvente la disminución de
China, obliga a que los utilidades.
excedentes de Asia sean Rentabilidad. Niveles
colocados en América. relativamente altos.
Estados Unidos busca colocar
sus productos en América por la
situación de Asia.
Perdido en Desarrollo de nuevas resinas / Oferta. Saturación de mercado
Tokio procesos. Latinoamericano, debido a
Nuevos procesos se excedentes de países asiáticos
comienzan a implantar de y de Estados Unidos, así como
manera eficiente y competitiva. nuevos productos son colocados
Nuevos productos les permiten en el mercado.
a las empresas que llevaron Demanda. Crecimiento en
esos desarrollos a un Latinoamérica estimula el
incremento en su participación mercado aún cuando la
de mercado. economía asiática está en
Crecimiento económico sostenido recesión.
en Latinoamérica. Mercado. Desbalance entre
Alta demanda de resinas en oferta y demanda a nivel
Latinoamérica. mundial. Consecuencia de ello
Desarrollo de nuevos las exportaciones de países
proyectos de olefinas y latinoamericanos crecen.
derivados en base a etano. Capital de Inversión.
Excedentes de Estados Inversiones posibles, pero existe
Unidos se orientan a cierto recelo a invertir debido a
Latinoamérica. la situación económica de Asia.
Bajo crecimiento económico en Acceso a mercados objetivos.
Asia. La competencia presenta un
Recesión económica en balance positivo, consecuencia
China, obliga a que los de apertura regional y situación
excedentes de Asia sean económica del país.
colocados en América. Competidores. Las poderosas
Estados Unidos busca colocar empresas que se han fusionado,
sus productos en América por la se posicionan al ofrecer al
situación de Asia. mercado productos innovadores.
Rentabilidad. Niveles bajos.

132
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Tabla VI.5.14 Unidad de Negocios de Fertilizantes - UNFER

Escenario Fuerzas de impacto Implicaciones

Emboscada Desarrollo de reservas de gas. Oferta. Nuevos proyectos en
Desarrollo de proyectos en países que cuentan con
amoníaco y urea, por reservas de gas. Mientras
expectativa de que la demanda competidores de fertilizantes en
exija mayores niveles de Estados Unidos cierran plantas
productos en el mercado, debido a los precios del gas.
impulsado por incrementos de Demanda. Alto crecimiento de
demanda en Asia (China). la demanda, no sólo producto
Libre uso de fertilizantes del incremento del mercado de
petroquímicos. fertilizantes en Brasil sino por las
Llevar al mercado agrícola, importaciones de Asia.
fertilizantes no naturales. Mercado. Los excedentes son
Apertura de mercado asiático. colocados en Latinoamérica.
Apertura de mercado en Carácter cíclico del sector.
China. Capital de Inversión. Los
Producción en Asia se ve proyectos de inversión se ven
afectada debido a cierre de positivamente afectados en
plantas no competitivas. regiones de importantes
Desarrollo agrícola en el país. reservas de gas y con
Promoción del sector agrícola expectativas de crecimiento.
por parte del Gobierno, Acceso a mercados objetivos.
incentivándolo y favoreciendo su Apertura de mercados asiáticos
desarrollo. y crecimiento el mercado
brasileño en Latinoamérica,
permite llegar a ellos sin
mayores restricciones.
Competidores. Competencia
intensa entre quienes quedan en
el mercado por demanda no
satisfecha a nivel mundial.
Rentabilidad. Niveles
competitivos.
El Dragón Rojo Desarrollo esporádicos de Oferta. Crecimiento de
reservas de gas. producción en zonas con
Desarrollo de proyectos en reservas de gas.
amoníaco y urea, no se llevan a Demanda. Alto crecimiento de
cabo continuamente debido a la demanda, básicamente por
expectativas de mercado que no incremento del mercado de
los estimulan. fertilizantes en Brasil y por las
Libre uso de fertilizantes importaciones de Asia.
petroquímicos. Mercado. Balance entre oferta
Llevar al mercado agrícola, y demanda.
fertilizantes no naturales. Capital de Inversión. Recursos
Apertura de mercado asiático. disponibles.
Apertura de mercado en Acceso a mercados objetivos.
China. Apertura de mercados asiáticos
Producción en Asia se ve y crecimiento el mercado

133
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

afectada debido a cierre de brasileño en Latinoamérica,

plantas no competitivas. permite llegar a ellos sin
Desarrollo agrícola en el país. mayores restricciones.
Promoción del sector agrícola Competidores. Competencia
por parte del Gobierno, intensa entre quienes quedan en
incentivándolo y favoreciendo su el mercado por demanda no
desarrollo. satisfecha a nivel mundial.
Rentabilidad. Niveles altos.
El Último Desarrollo de reservas de gas. Oferta. Se ve afectado por la
Samuray Desarrollo de proyectos en prohibición de uso de
amoníaco y urea, por fertilizantes petroquímicos. El
expectativa de que la demanda desarrollo de nuevos proyectos
exija mayores niveles de por desarrollar reservas de gas,
productos en el mercado, se orientarán a mercados
impulsado por incrementos de asiáticos y norteamericanos.
demanda en Asia (China). Demanda. Crecimiento lento.
Prohibición uso de fertilizantes Mercado. Prohibición de uso
petroquímicos. en Latinoamérica de fertilizantes
Llevar al mercado agrícola no naturales, cierre de
fertilizantes naturales, que no capacidad no productiva no
atenten contra el ambiente. compensa la demanda tan
Producción propia en China. deprimida existente a pesar de
China no se integra al mundo los nuevos proyectos.
capitalista y mantiene su Capital de Inversión. Escasos.
autosuficiencia en producción de Acceso a mercados objetivos.
fertilizantes. La repercusión de la prohibición
Continúan políticas agrícolas de fertilizantes, hace que
que impulsan subsidios de empresas deban orientar a
fertilizantes. nuevos mercados diferentes al
Desarrollo agrícola en el país. latinoamericano sus productos.
Promoción del sector agrícola Competidores. Fuerte
por parte del Gobierno, competencia debido a la
incentivándolo y favoreciendo su demanda deprimida y a la
desarrollo. reorientación de la oferta en el
mercado.
Rentabilidad. Bajos.

134
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Tabla VI.5.15 Unidad de Negocios de Productos Industriales - UNPI

Escenario Fuerzas de impacto Implicaciones

Insomnia Desarrollo de combustibles en Oferta. Alta disponibilidad de
base a metanol. metanol en el mercado.
Las alianzas entre empresas Demanda. Crece consumo de
energéticas y automotrices se metanol para producir
aceleran debido al nuevo combustible en el sector
concepto estratégico del gas automotriz y generación
natural. eléctrica.
Metanol para DME como Mercado. Crecimiento en la
combustible. demanda y la oferta, le otorgan
Desarrollo masivo de metanol en al escenario carácter cíclico.
base a gas. Capital de Inversión.
Expectativas del mercado de Disponibles recursos para
combustibles, alientan nuevos proyectos de inversión en el
proyectos de metanol donde se sector.
dispongan de reservas Acceso a mercados objetivos.
comprobadas. Apertura de mercados asiáticos
Libre uso de MTBE. y crecimiento el mercado
Llevar al mercado MTBE sin brasileño en Latinoamérica,
incurrir en infracción a políticas permite llegar a ellos sin
ambientalistas. mayores restricciones.
Competidores. Competencia
intensa entre quienes quedan en
el mercado por demanda no
satisfecha a nivel mundial.
Rentabilidad. Competitiva.
Panes y Desarrollo de combustibles en Oferta. Alta disponibilidad de
Tulipanes base a un combustible diferente al metanol en el mercado por
metanol. construcción de plantas de gran
Se descarta el uso del metanol escala.
por la falta de infraestructura de Demanda. Consecuencia de la
distribución e impacto ambiental. prohibición del uso del MTBE y
Desarrollo masivo de metanol en de otros combustibles diferentes
base a gas. al metanol para el desarrollo de
Expectativas del mercado de combustibles, ésta decrece.
combustibles, alientan nuevos Mercado. Excedentes por las
proyectos de metanol donde se capacidades productivas
dispongan de reservas existentes.
comprobadas. Capital de Inversión. Escasos
Prohibición uso de MTBE en la recursos para proyectos de
Comunidad Económica Europea y inversión en el sector.
Estados Unidos. Competidores. Nuevos
Debido a los efectos tóxicos de competidores y consolidación de
este producto; comprobados ciertas empresas. Plantas son
científicamente, provocan su cerradas por no ser
restricción. competitivas.
Rentabilidad. Niveles muy
bajos.

135
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Destino Final Desarrollo de combustibles en Oferta. Alta disponibilidad de

base a un combustible diferente al metanol en el mercado, debido a
metanol. la eliminación del MTBE.
Se descarta el uso del metanol Demanda. Expectativas de
por la falta de infraestructura de crecimiento a mediano plazo
distribución e impacto ambiental. para usos químicos.
Proyectos y/o desarrollo Mercado. Desbalances en el
específicos de metanol en base a corto plazo.
gas. Capital de Inversión. Escasos
Se paralizan los planes de recursos para proyectos de
expansión de producción del inversión en el sector, mientras
metanol. el mercado no se estabilice
Prohibición uso de MTBE en la favorablemente.
Comunidad Económica Europea y Competidores. Negocios
Estados Unidos. integrados con otros derivados
Debido a los efectos tóxicos de se ven favorecidos.
este producto; comprobados Rentabilidad. Niveles bajos
científicamente, provocan su con posible incremento cuando
restricción, reforzándose con se equilibre la oferta y la
una campañas publicitarias. demanda.

136
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Cada escenario posee oportunidades y amenazas, seguidamente serán resumidas.

Tabla VI.5.16 Oportunidades y Amenazas en los escenarios de la Unidad de

Negocios de Olefinas y Plásticos - UNOP

Escenario Oportunidades Amenazas

Expreso de 1. Déficit creciente en Latinoamérica 1. Posicionamiento de grandes
Media Noche con atractivos precios permite corporaciones, producto de
desarrollo de nuevos proyectos. fusiones y alianzas.
2. Capacidad ociosa en el mercado
local.
Atrapado sin 1. Competidores de alto perfil poseen 1. Nuevos productos y/o
salida importantes ventajas en áreas procesos, incrementan los
donde la demanda no está cubierta. niveles de competitividad.
2. Altos niveles de importación.
Perdido en 1. Mercado con expectativas 1. Posicionamiento de grandes y
Tokio positivas de crecimiento; poderosas corporaciones.
especialmente Latinoamérica, 2. Nuevos productos y/o
permite el desarrollo de nuevos procesos, imprimen mayores
proyectos. niveles de competitividad.
3. Aumento de los niveles de
importación desde Estados
Unidos y Asia.

Tabla VI.5.17 Oportunidades y Amenazas en los escenarios de la Unidad de

Negocios de Fertilizantes - UNFER

Escenario Oportunidades Amenazas

Emboscada 1. Crecimiento sostenido de la 1. Sobreoferta, consecuencia de
demanda y déficit de Latinoamérica, amplios desarrollos.
permite nuevos proyectos. 2. Mayores niveles de
2. Estimular el mercado agrícola, competencia, por existir nuevos
deprimido durante los últimos años. productores de bajo costo.

El Dragón Rojo 1. Crecimiento sostenido de la

demanda y déficit de Latinoamérica.
2. Estimular el mercado agrícola,
deprimido durante los últimos años.
El Último 1. Productores con altos niveles 1. Sobreoferta.
Samuray competitivos, tienen en 2. Prohibición uso de fertilizantes
Latinoamérica un mercado petroquímicos.
importante. 3. Mayores niveles de
competencia, por existir nuevos
productores de bajo costo.

137
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Tabla VI.5.18 Oportunidades y Amenazas en los escenarios de la Unidad de

Negocios de Productos Industriales - UNPI

Escenario Oportunidades Amenazas

Insomnia 1. Altos niveles de demanda 1. La competitividad es afectada
permiten desarrollar nuevas debido a que algunas empresas
capacidades. han conformado corporaciones
2. Empresas de energía con luego de fusionarse, con niveles
producción de metanol, pueden productivos muy altos.
utilizar sus sistemas de distribución.
Panes y 1. Quienes posean importantes 1. Pérdida de mercado, por
Tulipanes ventajas comparativas y prohibición de MTBE.
competitivas, tendrán muy contadas 2. Excedentes de capacidad,
oportunidades. producen niveles de rentabilidad
cada vez más bajos de
competidores existentes.
3 Existe posibilidad que la
competitividad de las plantas
existentes se afecte.

Destino Final 1. En el mediano plazo, el 1. Pérdida de mercado, por

desbalance existente podría prohibición de MTBE.
equilibrarse, permitiendo la entrada
de nuevas capacidades para el
mercado.
2. Negocios integrados se impactan
positivamente.

138
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Escenario Deseado

Escenario Integrado por cada Unidad de Negocio:

Expreso de Media Noche.

• Rezago en avances tecnológicos.
• Crecimiento económico sostenido en Latinoamérica.
• Crecimiento económico sostenido en Asia.

El Dragón Rojo.
• Desarrollo esporádicos de reservas de gas.
• Libre uso de fertilizantes petroquímicos.
• Apertura de mercado asiático.
• Desarrollo agrícola en Venezuela.

Panes y Tulipanes.
• Desarrollo de combustibles en base a un combustible diferente al metanol.
• Desarrollo masivo de metanol en base a gas.
• Prohibición uso de MTBE en la Comunidad Económica Europea y Estados
Unidos.

Oportunidades y Amenazas

Oportunidades

• Crecimiento económico en Latinoamérica y Asia; garantiza en el largo plazo,

la colocación en el mercado de todos los productos producidos. (O1)
• Crecimiento del mercado de fertilizantes en Brasil. (O2).
• Mercado potencial en Colombia para resinas venezolanas. (O3)
• Precios atractivos permiten el desarrollo de nuevos proyectos, que permitan
explotar las ventajas comparativas y competitivas existentes. (O4)

Amenazas

• Presencia de demandantes de gas aptos para consumir combustibles

alternos (sector eléctrico), afectando la disponibilidad del mismo en la
petroquímica. (A1)
• Excedentes de producción de resinas de Corea, impactan rentabilidad de
nuestros productos. (A2).
• Posicionamiento de grandes corporaciones en la región, impacta no sólo el
mercado sino además la competitividad productiva. (A3)
• Excedentes de capacidad de metanol. (A4)
• Prohibición del MTBE en mercados objetivos. (A5)

139
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

VI.6 PLANES DE ACCIÓN ESTRATÉGICOS

Acciones Técnicas.

• Innovación Estratégica.

• Análisis del Balanced Score Card.

Acciones Políticas.

• Resistencia al Cambio Estratégico.

Plan de Acción Total.

140
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Acciones Técnicas

Innovación Estratégica.

Capacidades Competitivas Medulares.

Seguidamente se visualizaran los productos y servicios, entorno, utilidades o

beneficios aportados, etc, para llegar finalmente a las competencias medulares:

• Contribuir al desarrollo de la industria petroquímica.

• Ser líder regional.

Esto favorecerá entre otros aspectos a:

• Generar y comercializar productos y servicios a requerimiento y

satisfacción del cliente.
• Administrar eficientemente recursos en presencia de
restricciones.

Finalmente; se observarán los escenarios que impactan a la empresa, los posibles

proyectos o innovaciones y aspectos claves como el suministro de gas.

141
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Figura VI.6.1 Capacidad Competitiva Medular

Sulfato de
Amonio Ácido
Benceno
Cloro Soda Fosfórico
RPA Tolueno Ortoxileno
Vinilos
NPK/DAP Urea
Aromáticos Metanol
Amoníaco
Olefinas Olefinas y Productos Oxigenados
Plásticos Fertilizantes Industriales

Proyectos
Suministro de
Capacidades
de gas Inversión
Competitivas
Medulares

DESARROLLO DE LA
INDUSTRIA PETROQUÍMICA

LIDERAZGO EN MERCADO

Empresa con más

de 25 años de
Personal motivado Productividad de los experiencia en el
integrantes que mercado
pertenecen a la
organización
Recursos materiales, Tecnología de
técnicos, humanos y avanzada para llevar a
financieros apropiados cabo los procesos
para llevar a cabo el productivos en cada
futuro deseado uno de los Negocios

142
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Ortodoxia

Petroquímica de Venezuela, S. A., pudiese enfrentar las siguientes ortodoxias.

Tabla VI.6.1 Ortodoxias

Ortodoxia ... y nunca pensaron...

Dependiendo de las oportunidades
La experiencia es el criterio
y del momento, se pueden llevar a cabo
primordial para llegar a cargos de alta
selecciones de personal más adecuadas
gerencia.
a ciertas necesidades específicas.

Existe otras formas de hacer

Sólo la gente de PEQUIVEN sabe negocio en el negocio y otras pericias
del negocio petroquímico. pudieran complementar el negocio
petroquímico.

Buscar alternativas de suministro

El único proveedor de gas de de gas (nuevas inversiones, Colombia,
PEQUIVEN es PDVSA. Trinidad, Joint Venture, etc.) bajo
asociaciones con plantas existentes.

Discontinuidades

Las discontinuidades no fueron consideradas a los efectos de los resultados de este

trabajo. Sin embargo, el análisis de éstas pudiera agregar valor a los planes de
acción.

Análisis del Balanced Score Card

Perspectiva Superior

Indicador
Descripción Indicador Meta Iniciativa
Guía
Promover y fortalecer el Capacidad de Capacidad real Asegurar
desarrollo sustentable del producción. = Capacidad operatividad de
sector químico y presupuestada. la Capacidad
petroquímico nacional. Instalada.

* En base a un benchmarking de empresas petroquímicas de clase mundial

estimado para 2003

143
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Perspectiva Financiera

Indicador
Descripción Indicador Meta Iniciativa
Guía
Maximizar el valor agregado EVA (Economic Alcanzar EVA Mezcla de Gerencia de
al accionista, alcanzando Value Added). positivo en un Ingresos. Activos.
para ello superávit operativo período ≤ de
y logrando una mayor 10 años.
proporción entre el beneficio
y la inversión. ROCE (Utilidad = a 9% en un
Operativa/Capital período ≤ de 5
Empleado años. *
Promedio).

Optimizar el uso del capital ROE (Rendimiento ≥ 16% en un

con la finalidad de que el sobre Patrimonio). período de 3 a
rendimiento generado sea 5 años.*
re-invertido en el negocio.

Minimizar los costos de Alícuotas de AP real = Desarrollar plan

producción, mediante el uso Producción (AP = AP meta con la finalidad
racional de recursos TM Producto / TM de optimizar la
técnicos, económicos y Materia Prima.) estructura de
humanos. costos.

* En base a un benchmarking de empresas petroquímicas de clase mundial

estimado para 2003

144
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Perspectiva de Actores Claves

Descripción Indicador Meta Iniciativa Indicador

Guía
Reafirmar el compromiso de Inversión en Inversión real = Identificar
seguir siendo una empresa comunidades. Inversión meta proyectos
con responsabilidad social. sociales
necesarios en
las
comunidades.

Eventos IA = 1 en el Proyectos de
ambientales año. difusión de
reportables (IA= Protección
EST+EHC+EPI+E Ambiental.
EN+EAP).

Mejorar la eficiencia en los Factor Global de FG real = Establecer % de inversión

procesos productivos, Planta (FG= FServ FG meta programas de en tecnología.
buscado alcanzar un alto x FCapacidad x actualización
nivel de eficiencia de FCalidad). tecnológica, para
recursos. mejorar actividad
productiva.

Fomentar relaciones de Encuesta de “Excelente” en Profundidad de Programa de

confianza y ser preferido por satisfacción de un plazo ≤ a 2 Relación. Seguimiento a
garantizar productos que clientes. años. Clientes
cumplan con las Claves.
expectativas, exigencias y
entrega de éstos a los % de devolución Disminuir en Diseñar un % de pruebas
clientes. por defectos en 10% en un modelo de preliminares de
los productos período ≤ a 2 gestión orientado productos en
entregados. años *. a ser conocida proceso.
como una
empresa
comprometida
con su mercado
objetivo.

* En base a un benchmarking de empresas petroquímicas de clase mundial

estimado para 2003

145
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Perspectiva de Procesos Internos

Indicador
Descripción Indicador Meta Iniciativa
Guía
Contar con la disponibilidad Suministro de Gas Suministro real Estudio de
apropiada y oportuna de la Rico para las = Suministro confiabilidad de
materia prima básica para su plantas de El meta fuentes y
procesamiento. Tablazo. sistemas de
transmisión.

Promover proyectos de N° de nuevos = a la meta Análisis de la

inversión que permitan Proyectos. anual competitividad
desarrollar la industria planificada. de proyectos.
petroquímica venezolana. Charlas y eventos
ofrecidos a entes
claves para el
desarrollo de
proyectos.

Maximizar el rendimiento EVA (Economic Incrementarse Mezcla de Gerencia de

obtenido con las inversiones Value Added). 6% interanual. Ingresos. Activos.
realizadas en el mercado *
nacional e internacional. ROCE (Utilidad ≥ a 7% en un
Operativa / período ≤ de 5
Capital Empleado años.*
Promedio).

Mantenerse a la vanguardia Semestralmente “Excelente” en Establecer un

al incorporar tecnología de evaluación de cada plan de
punta en los procesos expertos en evaluación inversiones en el
productivos con la finalidad cuanto al uso de realizada. mediano y largo
de mejorar nuestra ventaja tecnología. plazo para la
competitiva en los mercados adquisición de
nacionales. tecnología de
punta.

* En base a un benchmarking de empresas petroquímicas de clase mundial

estimado para 2003

146
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo Organizacional o Potencial

Indicador
Descripción Indicador Meta Iniciativa
Guía
Promover el mejoramiento Entrenar al Entrenamiento Desarrollar el % de tiempo
profesional de los personal de para perfil profesional dedicado a
empleados. acuerdo a las capacitarlo en de trabajadores adiestramien-
funciones sus funciones en el Corto Plazo to, formación y
desempeñadas. en un 90% o y Mediano Plazo, capacitación
más de lo mediante el de los
planificado adiestramiento trabajadores.
anualmente. programado de
acuerdo a
necesidades del
personal en sus
áreas de trabajo.

Resultados operacionales Productividad por Producción/ Desarrollar Plan

positivos, debido a la empleado a nivel Empleado ≥ a de Incentivo a
productividad de quienes de producción y lo empleados y
integran la organización. ventas. presupuestado Plan de Ventas
en el año. anual.
Ventas/
Empleado ≥ a
lo
presupuestado
en el año.

* En base a un benchmarking de empresas petroquímicas de clase mundial

estimado para 2003

147
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Resumen de Acciones Técnicas

Diseñar un modelo de gestión orientado a ser conocida como una empresa

comprometida con su mercado objetivo. (AT1)
Evaluación de tecnologías emergentes en procesos y plantas con
megacapacidades, con la finalidad de considerar posibilidad de adquirirlas.
(AT2)
Orientar los valores de la empresa a una cultura de servicio que sea
realmente competitiva. (AT3)
Optimizar los procesos de negociaciones, concentrando en esa unidad de
apoyo lo relativo a la cartera de clientes y relaciones con éstos, realizar
negociaciones contractuales de productos bajo condiciones favorables y
evaluar la gestión comercial de la empresa. (AT4)
Asegurar suministro regular de materia prima. (AT5)
Analizar competitividad de proyectos de inversión que permita el desarrollo de
la industria petroquímica. (AT6)
Desarrollar el perfil profesional de trabajadores en el corto y mediano plazo,
mediante el adiestramiento programado de acuerdo a necesidades del
personal en sus áreas de trabajo. (AT7)

148
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Acciones Políticas

Resistencia al Cambio Estratégico

Resistencias Estructurales y Sistemáticas

Entre algunas de las situaciones que podrían estar presentes, podemos enumerar:

1. Desajustes macroeconómicos en el país.

2. La industria petroquímica en el país; como palanca de desarrollo, es poco
incentivada.
3. La industria petroquímica experimenta ciclos, que responden a la demanda y
oferta existente en el mercado.
4. Estructuralmente, es destinado menos del 10% de la producción diaria de
crudo a la industria petroquímica, influyendo en su capacidad productiva.
5. Altos niveles de inversión para nuevos desarrollos o proyectos
petroquímicos.
6. Competencia intensa. Existiendo grandes corporaciones; producto de
fusiones, que compiten en casos en condiciones similares en los mismos
mercados.

Resistencias Personales o Individuales

Cumpliendo con los pasos anteriormente señalados, obtendremos las acciones

políticas necesarias para el logro del futuro que deseamos organizacionalmente.

Se procederá, a continuación a su desarrollo.

Identificar los actores estratégicos claves o grupos de poder, tanto

internos como externos a la empresa.

GP1. Ministerio de Energía y Minas.

GP2. Ministerio de Producción y Comercio
GP3. Oficina Nacional de Presupuesto (ONAPRE)
GP4. Petróleos de Venezuela, S. A. (PDVSA)
GP5. Empresas Mixtas (EEMM).
GP6. Asociación Venezolana de la Industria Química y
Petroquímica (ASOQUIM).
GP7. Servicio Nacional Integral de Administración Tributaria
(SENIAT).
GP8. Aduanas.
GP9. Sindicato del sector petroquímico.
GP10. Junta Directiva de Petroquímica de Venezuela, S. A.
GP11. Presidencia de Petroquímica de Venezuela, S. A.
GP12. Gerencia de 1era y 2da línea de Petroquímica de
Venezuela, S. A.
GP13. Personal operativo.

149
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

GP14. Importadoras de materias primas e insumos productivos.

GP15. Empresas dedicadas a transformar o vender productos
petroquímicos.

Bases culturales, experiencias, valores e intereses que tienen los

actores estratégicos y que determinan sus percepciones.

1. Legislación no incentiva el desarrollo petroquímico en el país.

2. Dependencia a la Casa Matriz en cuanto a la realización de
importantes inversiones que estimulen a la industria.
3. Irregular suministro de gas, perjudica los resultados
operativos de la empresa.
4. Las aduanas son altamente ineficientes y están expuestas a
ser susceptible de manejo ilícito de fondos.
5. Identificación de trabajadores de PEQUIVEN; en todos los
niveles, con la empresa y en el cumplimiento de sus
normativas internas.
6. La organización se ha orientado a fomentar la motivación y
compromiso por parte del personal.
7. Los trabajadores a nivel operativo; están sindicalizados,
factor importante en los acuerdos y conflictos que pudiesen
surgir.
8. Internalizar en el personal la cultura de eficiencia de gestión.

Fuentes e instrumentos de poder de los actores estratégicos claves.

Tabla VI.6.2 Fuentes e Instrumentos de Poder

Grupo de
Fuente de Poder Instrumento de Poder
Poder
GP1. Organización Compensar / Condigno
GP2. Organización Compensar / Condigno
GP3. Organización Compensar / Condigno
GP4 Organización / Propiedad / Convencer / Compensar /
Personal Condigno
GP5 Organización / Propiedad / Convencer / Compensar /
Personal Condigno
GP6 Organización Convencer
GP7 Organización / Personal Convencer / Condigno
GP8 Organización / Propiedad Convencer / Compensar
GP9 Organización / Personal Convencer / Condigno
GP10 Organización / Propiedad / Convencer / Compensar /
Personal Condigno
GP11 Organización / Personal Convencer / Condigno

150
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Grupo de
Fuente de Poder Instrumento de Poder
Poder
GP12 Organización / Personal Convencer / Condigno
GP13 Personal Condigno
GP14 Organización / Propiedad / Convencer / Compensar /
Personal Condigno
GP15 Organización / Propiedad / Convencer / Compensar /
Personal Condigno

Escala de magnitud de poder.

Figura VI.6.2 Escala de Magnitud de Poder

GP1
GP4
GP11 GP3
GP5 GP10
GP8
GP7 GP6 GP12
GP14 GP16 GP15 GP13 GP2
GP9

-5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5
- = +
Menor poder Nivel de poder Mayor poder
que PEQUIVEN de PEQUIVEN que PEQUIVEN

Se evidencia un elevado grado de poder de los actores estratégicos claves con

respecto a Petroquímica de Venezuela, S. A. Básicamente, se debe a las
características del negocio y a las condiciones y relaciones existentes con ellos. Es
importante saber como manejarse pues esto podría impactar negativamente a la
empresa, debido al bajo grado de influencia que se tiene sobre casi todos ellos.

Sociograma de poder.

Figura VI.6.3 Sociograma de Poder

A

GP1
GP4
GP9

GP5
GP2
GP3
GP10 B GP14
GP13
GP6

GP11 C

GP15 GP7
GP12 GP8
D

151
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Se determinaron cuatro grupos de poder:

• Grupo de poder de Accionista (A)

• Grupo de poder de Recursos Humanos (B)
• Grupo de poder de Importación (C)
• Grupo de poder de los Clientes (D)

Análisis del Campo de Fuerzas.

Los grupos de poder se identificarán, entonces como:

A: aliado
N: neutral
O: oponente

Tabla VI.6.3 Análisis del Campo de Fuerzas

Grupo de Poder
Internos Externos
Acciones
Técnicas

Σ (A-O)
GP10

GP11

GP12

GP13

GP14

GP15
GP1

GP2

GP3

GP4

GP5

GP6

GP7

GP8

GP9
AT1 A5 A4 A5 A1 N N N A2 N A2 N N N N A5 24
AT2 A3 A3 A5 A2 N A1 N N A1 A2 N N N N N 17
AT3 A5 A4 A4 A2 N N N A2 N A1 N N N N A5 23
AT4 A3 A3 A4 A1 N N N N N N N N N N A1 12
AT5 A4 A4 A4 A3 N N N O2 N A3 N N N O2 A3 17
AT6 A5 A5 A4 A2 A4 N N A1 A4 A3 N N N A1 A3 32
AT7 A4 A3 A4 A5 N N N N N N N N A4 N A1 21

Se evidencia nuevamente que gran parte de las acciones técnicas están

influenciadas por grupos de poder internos.

Analizando la matriz, se puede concluir que:

• Las acciones técnicas identificadas como: AT1, AT3 y AT6 son

técnicamente viables, debido a que no deberían existir fuertes
resistencias para desarrollarse y las que pudiesen surgir se podrían
manejar favorablemente a la aplicación de éstas.

• Será necesaria la aplicación de acciones políticas efectivas que

garanticen la factibilidad de las acciones técnicas identificadas
como: AT2, AT4 y AT5, dada la posible resistencia por los grupos de
poder para poderse implantar, haciendo poco probable alcanzar los
resultados deseados. A pesar de los diferentes grados de poder de

152
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

estos grupos; sin embargo, es importante considerar que en el

análisis de la magnitud de los grupos se evidenció un alto grado de
poder por parte de ellos.

Resumen de Acciones Políticas

Difundir el Planteamiento Estratégico de Petroquímica de Venezuela, S. A.;

entre los entes claves para el logro de los objetivos propuestos, con la
finalidad de materializarlo. (AP1)
Propiciar con el Ministerio de Energía y Minas, PDVSA y demás entes
relacionados una visión compartida de desarrollo petroquímico. (AP2)
Participar activamente en los proyectos existentes en la actualidad de
suministro de materia prima. (AP3)
Divulgar la importancia de reforzar los procesos de negociaciones y
comercialización, permitiendo lograr una mayor interrelación con clientes y
mercados objetivos. (AP4)
Comunicar a entes claves (internos y externos), lo vital de los planes
diseñados para el logro de objetivos, apoyados en un beneficio mutuo para
todas las partes involucradas. (AP5)
Justificar las necesidades de reforzar conocimientos y desarrollar pericias en
áreas técnicas y operacionales. (AP6)
Fomentar entre el personal un clima organizacional que estimule el
compromiso que tienen con la empresa y el cumplimiento de la normativa de
la organización. (AP7)
Seguimiento a tecnologías operativas emergentes. (AP8)

153
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Plan de Acción Total

A partir de la conjunción de las acciones técnicas y políticas, se diseñará el Plan de

Acción Total.

Acciones
Técnicas
AT1 Diseñar un modelo de gestión orientado a ser conocida como una empresa
comprometida con su mercado objetivo.
AT2 Evaluación de tecnologías emergentes en procesos y plantas con
megacapacidades, con la finalidad de considerar posibilidad de adquirirlas
AT3 Orientar los valores de la empresa a una cultura de servicio que sea
realmente competitiva.
AT4 Optimizar los procesos de negociaciones, concentrando en esa unidad de
apoyo lo relativo a la cartera de clientes y relaciones con éstos, realizar
negociaciones contractuales de productos bajo condiciones favorables y
evaluar la gestión comercial de la empresa.
AT5 Asegurar suministro regular de materia prima.
AT6 Analizar competitividad de proyectos de inversión que permita el desarrollo
de la industria petroquímica.
AT7 Desarrollar el perfil profesional de trabajadores en el corto y mediano plazo,
mediante el adiestramiento programado de acuerdo a necesidades del
personal en sus áreas de trabajo.

Acciones
Políticas
AP1 Difundir el Planteamiento Estratégico de Petroquímica de Venezuela, S.
A.; entre los entes claves para el logro de los objetivos propuestos, con la
finalidad de materializarlo.
AP2 Propiciar con el Ministerio de Energía y Minas, PDVSA y demás entes
relacionados una visión compartida de desarrollo petroquímico.
AP3 Participar activamente en los proyectos existentes en a actualidad de
suministro de materia prima.
AP4 Divulgar la importancia de reforzar los procesos de negociaciones y
comercialización, permitiendo lograr una mayor interrelación con clientes y
mercados objetivos.
AP5 Comunicar a entes claves (internos y externos), lo vital de los planes
diseñados para el logro de objetivos, apoyados en un beneficio mutuo
para todas las partes involucradas.
AP6 Justificar las necesidades de reforzar conocimientos y desarrollar pericias
en áreas técnicas y operacionales.
AP7 Fomentar entre el personal un clima organizacional que estimule el
compromiso que tienen con la empresa y el cumplimiento de la normativa
de la organización.
AP8 Seguimiento a tecnologías operativas emergentes.

154
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

A partir de las Acciones Técnicas y las Acciones Políticas definidas en el Plan de

Acción Total, se establece un orden de precedencia en la implementación de estas
acciones. Para ello, se utiliza como herramienta una Red PERT-CPM, la cual refleja
el orden secuencial de todas las acciones que conducen al logro de los objetivos
estratégicos.

Figura VI.6.4 Red PERT-CPM

AP4
AT4 E
AT 1
O S
AP8 T
B
1 2
AT3 J R
AP AT A
AP6 E
AT 7
T T
AP7
I É
5
AT6 V G
AP AP2
O I
AT5
S C
O
AP3 S

155
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

VII. CONCLUSIONES

Se construyó un Modelo Estratégico para Petroquímica de Venezuela, S. A. que

permite garantizar su desarrollo y detectar oportunidades que conduzcan al éxito en
los próximos 10 años, analizando objetivamente cada uno de los aspectos
desarrollados para determinar finalmente planes de acción con visión compartida
permitiendo ser positivamente única dentro de una industria con una intensa
competencia.

El desarrollar la industria petroquímica y convertirse en líder regional, se logrará

mediante el uso eficiente y eficaz de los recursos con los que se disponen,
aprovechamiento de las fortalezas y las oportunidades existentes, mitigar y
neutralizar las amenazas y debilidades, colaborar y participar con los grupos de
poder identificados previamente mediante una postura negociadora pues podrían
prorrogar y/o dificultar los objetivos estratégicos. Por lo tanto, se deberá:

Promover y fortalecer el desarrollo sustentable del sector químico y

petroquímico nacional.
Obtener una tasa de retorno constante y positiva, que permita re-inversiones.
La maximización del valor agregado se podrá alcanzar con una cultura de
minimización de costos y de optimización de recursos disponibles.
Ofrecer una cartera de productos y servicios que cubran las expectativas y
necesidades de los mercados objetivos. Convergiendo factores como:
tecnologías, disponibilidad de materias primas, eficiencia de procesos de
manufactura, continuidad y productividad de las plantas, etc.
Disminuir la brecha existente, debido a la salida de personal. Para lo cual se
buscará retener a trabajadores con experiencia en la industria que garanticen
la operatividad y capacitar y desarrollar conocimientos de trabajadores con
estándares altos para que puedan ocupar posiciones claves en un futuro
dentro de la organización.
Impulsar proyectos de inversión que permitan incrementar capacidad
productiva aprovechándose las ventajas comparativas.

Para visualizar el éxito de los cambios en el tiempo es necesario mantener

actividades orientadas al seguimiento y evaluación constante, para asegurar la
continuidad operativa y la asimilación cultural real de la construcción del futuro
deseado por la organización, así como la compresión de que las empresas son entes
vivos, dinámicos y cambiantes.

La consecución de los objetivos planteados, han de estar enmarcados en acciones

técnicas y políticas que permitan materializar la “construcción de futuro” propuesta.

Las acciones ha implantar deben estar lo más ajustadas posibles a los objetivos que
se desean alcanzar y debe existir el compromiso de todos y cada uno de los entes
involucrados para que éstas se lleven a cabo eficiente y eficazmente.

156
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Este trabajo permitió concentrar en un solo documento un Modelo Estratégico para

Petroquímica de Venezuela, S. A. con la finalidad de garantizar su desarrollo y
detectar importantes oportunidades que conduzcan a su éxito en los próximos 10
años.

157
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

VIII. RECOMENDACIONES

Como resultado del desarrollo de este trabajo es necesario seguir las

recomendaciones indicadas en el Plan de Acción propuesto, las cuales se
mencionan a continuación:

Acciones Técnicas.

Diseñar un modelo de gestión orientado a ser conocida como una empresa

comprometida con su mercado objetivo.
Evaluación de tecnologías emergentes en procesos y plantas con
megacapacidades, con la finalidad de considerar posibilidad de adquirirlas.
Orientar los valores de la empresa a una cultura de servicio que sea
realmente competitiva.
Optimizar los procesos de negociaciones, concentrando en esa unidad de
apoyo lo relativo a la cartera de clientes y relaciones con éstos, realizar
negociaciones contractuales de productos bajo condiciones favorables y
evaluar la gestión comercial de la empresa.
Asegurar suministro regular de materia prima.
Analizar competitividad de proyectos de inversión que permita el desarrollo de
la industria petroquímica.
Desarrollar el perfil profesional de trabajadores en el corto y mediano plazo,
mediante el adiestramiento programado de acuerdo a necesidades del
personal en sus áreas de trabajo.

Acciones Políticas.

Difundir el Planteamiento Estratégico de Petroquímica de Venezuela, S. A.;

entre los entres claves para el logro de los objetivos propuestos, con la
finalidad de materializarlo.
Propiciar con el Ministerio de Energía y Minas, PDVSA y demás entes
relacionados una visión compartida de desarrollo petroquímico.
Participar activamente en los proyectos existentes en la actualidad de
suministro de materia prima.
Divulgar la importancia de reforzar los procesos de negociaciones y
comercialización, permitiendo lograr una mayor interrelación con clientes y
mercados objetivos.
Comunicar a entes claves (internos y externos), lo vital de los planes
diseñados para el logro de objetivos, apoyados en un beneficio mutuo para
todas las partes involucradas.
Justificar las necesidades de reforzar conocimientos y desarrollar pericias en
áreas técnicas y operacionales.
Fomentar entre el personal un clima organizacional que estimule el
compromiso que tienen con la empresa y el cumplimiento de la normativa de
la organización.
Seguimiento a tecnologías operativas emergentes.

158
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Todas estas acciones deben realizarse bajo el esquema de correlación establecido

en el modelo de Red PERT-CPM desarrollado en el trabajo, para garantizar el logro
de los objetivos estratégicos.

Como recomendación general, se plantea la necesidad de reforzar el Modelo

Estratégico con el fin de adaptar los sistemas a la realidad que demanda PEQUIVEN
y detectar oportunamente necesidades de cambio, ajuste o transformación tanto el
ámbito tecnológico como en todo lo que respecta a la estructura organizacional y a la
cultura corporativa.

Es necesario realizar una constante revisión de las acciones tomadas para el logro
de los objetivos, así como también de éstos, en virtud de que nuestro modelo permite
responder apropiadamente a la dinámica del entorno.

159
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

IX. BIBLIOGRAFÍA

AMAT, Oriol “EVA” Gestión 2000, pp 12, 127, Barcelona – España

AUDIRAC, C.; DE LEÓN, V. y A. DOMÍNGUEZ “ABC del Desarrollo

Organizacional” Editorial Trillas, Quinta Edición, 102 pp,
México

DE FARIA, Fernando “Desarrollo Organizacional” Editorial Limusa,

Decimosexta Edición, 183 pp, México

DEZEREGA, Víctor Balance Score Card, Más gerencia que medición

“Revista Calidad Empresarial” Edición N° 11, pp 42-
48, Caracas – Venezuela

KAPLAN, R y D. NORTON “Cuadro de Mando Integral” Gestión 2000, 321 pp,

España

NIVEN, Paul R. “El Cuadro de Mando Integral paso a paso: Maximizar

resultados” Gestión 2000, , Barcelona – España 2003

PORTER, Michael E. “Ventaja Competitiva” CECSA, México

Revistas de Pequiven Anuales, años 1997-2003

SMART, David “Lo fundamental y lo más efectivo acerca del

cambio” McGraw-Hill, 236 pp, Colombia

www.deinsa.com

160
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

X. FIGURAS Y TABLAS

Página

Figura IV.1 Metodología a seguir 7

Tabla V.1 Valor Cualitativo 14

Tabla V.2 Nivel y Tendencia de Indicadores 14

Figura V.1 Dinámica del Cambio 15

Figura V.2 Matriz par producto – mercado 16

Figura V.3 Esquema de una Cadena de Valor 17

Figura V.4 Las cinco fuerzas de Michael Porter 20

Figura V.5 Matriz de las Barreras según Michael Porter 20

Tabla V.3 Perfil de Atractividad 21

Tabla V.4 Impacto de las fuerzas del entorno sobre cada

Factor Clave de Decisión 21

Tabla V.5 Percepción de Certidumbre 22

Tabla V.6 Percepción de Impacto 22

Figura V.6 Elementos de la Organización (Mc Kinsey) 24

Figura V.7 Matriz de Generación de Valor 26

Figura VI.1.1 Características de la Industria 33

Figura VI.1.2 Cadena Productiva del Sector Petroquímico 34

Tabla VI.1.1 Empresas de la Industria Química en Venezuela,

según segmento productivo 43

Figura VI.1.3 Empresas Venezolanas, según distribución por segmentos 45

Figura VI.1.4 Capacidad de Producción (MTM) 46

Figura VI.1.5 Proceso Productivo Complejo Zulia 49

Figura VI.1.6 Proceso Productivo Complejo Morón 50

161
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Figura VI.1.7 Proceso Productivo Complejo J. A. Anzoátegui 51

Figura VI.1.8 Generalización del Proceso Productivo de PEQUIVEN 52

Figura VI.1.9 Número de Trabajadores por Unidad de Negocio 55

Figura VI.1.10 Variaciones del EVA, en el período 1997-2003 57

Figura VI.2.1 Misión 60

Figura VI.2.2 Matriz de Visualización 61

Figura VI.2.3 Matriz de Visualización II 62

Figura VI.2.4 Matriz de Visualización III 62

Figura VI.3.1 Matriz Boston Consulting Group para PEQUIVEN 71

Figura VI.3.2 Cadena de Valor Actual 73

Tabla VI.3.1 Evaluación de la Propuesta de Valor de PEQUIVEN,

en función de la Cadena de Valor Actual 74

Figura VI.4.1 Matriz de Visualización I 78

Matriz VI.4.2 Matriz de Visualización II 79

Figura VI.4.3 Matriz de Visualización III 79

Figura VI.4.4 Cadena de Valor Actual 96

Figura VI.4.5 Cadena de Valor Futura 97

Tabla VI.4.1 Evaluación de la Propuesta de Valor de PEQUIVEN,

en función de la Cadena de Valor Futura 98

Tabla VI.4.2 Fortalezas y Debilidades Críticas 100

Tabla VI.4.3 Fortalezas y Debilidades de Raíz 100

Tabla VI.5.1 Perfil de Atractividad de la Industria

– Sector de Actividad Económica 118

Tabla VI.5.2 Perfil de Atractividad de la Industria

– Ámbito Económico 120

162
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Tabla VI.5.3 Perfil de Atractividad de la Industria

– Resto del Mundo 121

Tabla VI.5.4 Ponderación de los Factores Claves de Decisión 123

Tabla VI.5.5 Impacto de las Fuerzas sobre los Factores Claves de Decisión
para la Unidad de Negoio Olefinas y Plásticos - UNOP 124

Tabla VI.5.6 Impacto de las Fuerzas sobre los Factores Claves de Decisión
para la Unidad de Negocio Fertilizantes - UNFER 125

Tabla VI.5.7 Impacto de las Fuerzas sobre los Factores Claves de Decisión
para la Unidad de Negocio Productos Industriales - UNPI 126

Tabla VI.5.8 Fuerzas Inciertas de Alto Impacto 127

Tabla VI.5.9 Fuerzas Ciertas del Entorno 128

Tabla VI.5.10 Incertidumbres Críticas para la Unidad de Negocio de

Olefinas y Plásticos - UNOP 129

Tabla VI.5.11 Incertidumbres Críticas para la Unidad de Negocio de

Fertilizantes - UNFER 129

Tabla VI.5.12 Incertidumbres Críticas para la Unidad de Negocio de

Productos Industriales - UNPI 130

Tabla VI.5.13 Unidad de Negocios de Olefinas y Plásticos - UNOP 131

Tabla VI.5.14 Unidad de Negocios de Fertilizantes - UNFER 133

Tabla VI.5.15 Unidad de Negocios de Productos Industriales - UNPI 135

Tabla VI.5.16 Oportunidades y Amenazas en los escenarios de la

Unidad de Negocios de Olefinas y Plásticos - UNOP 137

Tabla VI.5.17 Oportunidades y Amenazas en los escenarios de la

Unidad de Negocios de Fertilizantes - UNFER 137

Tabla VI.5.18 Oportunidades y Amenazas en los escenarios de la

Unidad de Negocios de Productos Industriales - UNPI 138

Figura VI.6.1 Capacidad Competitiva Medular 142

Tabla VI.6.1 Ortodoxias 143

Tabla VI.6.2 Fuentes e Instrumentos de Poder 150

163
 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Figura VI.6.2 Escala de Magnitud de Poder 151

Figura VI.6.3 Sociograma de Poder 151

Tabla VI.6.3 Análisis del Campo de Fuerzas 152

Figura VI.6.4 Red PERT-CPM 155

164