Maestro Rubén Alberto Hernández García.
Maestría en Dirección de Proyectos.
Materia: Programas y Portafolios de Proyectos.
Septiembre-octubre 2019.
SEMANA 1
INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE PROGRAMAS Y
PORTAFOLIOS DE PROYECTOS.
ENTREGABLE 1
CASO DE NEGOCIO
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INSTRUCCIONES
1. Descargar el Caso de Negocio Semana 1 que se encuentra en Contenidos Semanales
> Semana 1> Material para entregable Semana 1 > Caso de Negocio Semana 1
2. Leer con atención las premisas y las preguntas del ejercicio.
3. La tarea se debe entregar en el formato que se encuentra en Contenidos Semanales >
Semana 1> Material para entregable Semana 1 > Formato de entrega Semana 1. Se
debe de entregar en el formato proporcionado, sin modificarlo. Si no se entrega
usando el formato, o lo modifican, será penalizado. Este formato está disponible en
Word. No se aceptan PDF, Google doc. ni ningún otro tipo de archivo.
4. La fecha límite de envío es del 24 de septiembre 2019 al 28 de septiembre 2019
5. La rúbrica de la actividad se puede encontrar en el menú “Rúbricas”
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PREMISAS
Tú es el único gerente de proyectos en tu lugar de trabajo, reportando directamente al Director
de Operaciones. Tu rol es dar servicio a todas las áreas de la empresa como gerente de
proyectos; aperturas, planeas, gestionas y cierras los proyectos de cada área. Los gerentes y
directores de cualquier área deben cumplor las siguientes condiciones para que te asignen un
proyecto: deben hacer una solicitud a tu jefe, acompañada de un plan de negocios que deje
en claro el alcance del proyecto. El plan de negocios debe presentar un análisis de viabilidad
financiero con ROI positivo.
Sin embargo, muchas veces, las áreas trabajan proyectos de forma independiente, esto quiere
decir que, actualmente, no es necesario ni obligatorio que seas el gerente de todos los
proyectos de la compañía. También quiere decir que cada área decide el alcance y objetivos
de sus proyectos de manera independiente, es decir, pueden o no estar alineados a los
objetivos organizacionales de la compañía. Al menos la mitad de los empleados trabaja de
forma remota la mayor parte del tiempo, la comunicación por videoconferencia es muy
común, lo mismo con proveedores y clientes.
La empresa en que trabajas es de tamaño grande, con más de 500 empleados a nivel nacional
y se dedica a la comercialización de equipos y accesorios de telefonía celular. Actualmente
solo opera en México. Los objetivos de crecimiento de la empresa fijados por el CEO (quien
también es el dueño) durante el diseño del plan de trabajo para el próximo año han abierto
una numerosa cantidad de proyectos en todas las áreas (más de los que has manejado a lo
largo de todo un año jamás). Entre otros objetivos, la empresa planea abrir oficinas en dos
países en Sudamérica.
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Después de recibir varias requisiciones de todas las áreas, acompañadas de un plan de
negocios con solicitudes para realizar juntas de arranque, consideras que el volumen de
trabajo es lo suficientemente grande para que se implemente una PMO. En este sentido,
el problema más grande que podría solucionar la PMO es que hay personas que tienen que
estar involucradas en varios proyectos al mismo tiempo Dado que los proyectos son de
diferente duración, no se podrán hacer calendarios que aseguren que las personas estén
disponibles. También estás consciente de que solo unas pocas personas, además de ti, tienen
entrenamiento en este campo.
Otro problema del que te has dado cuenta es que los objetivos de varios proyectos se
contraponen entre ellos y, a veces, hasta pueden ir en contra de la estrategia del CEO. El CEO
tiene un estilo de administración totalmente enfocado a las finanzas, por lo cual, exige que
cualquier plan a nivel dirección presente una clara oferta de valor expresada en razones
financieras (ROI, VPN, etc.) o alguna otra medida cuantificable. Consideras que, además
del volumen de trabajo, es conveniente la apertura de una PMO porque hace falta
alinear los objetivos de distintas áreas al plan general de trabajo de la empresa del
CEO; organizar los distintos proyectos en programas podría ser una solución. En el
pasado, el CEO te ha mencionado que no conoce lo que es una PMO, tampoco tiene claro
cómo empoderar esa área o los objetivos que tendría si da luz verde a que se forme. Has
comunicado la idea de formar la PMO a tu jefe y él, a su vez, al CEO. Ambos han solicitado
que presentes un informe ejecutivo que aclare las dudas del CEO para leerlo durante un viaje
de negocios que hará en dos semanas en el que visitará las locaciones en las que se abrirán
filiales.
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Antes de empezar a trabajar el informe, sugeriste a tu jefe que te dejara hacer un análisis de
la madurez de la empresa para entender el estado actual de la administración de proyectos y
la cultura laboral a fin de definir los alcances que necesitará la futura PMO. Tu jefe otorgó el
permiso y has terminado el levantamiento de información. La metodología que seguiste
evaluó por medio de cuestionarios a los gerentes de todas las áreas en el cumplimiento de
buenas prácticas en la gestión de proyectos utilizando el modelo “Organizational Project
Management Maturity Model” (OPM3®). Solo incluiste aquellas buenas prácticas que
consideraste más relevantes por la forma en que se trabaja la empresa.
Los indicadores que generaste con el levantamiento de información permiten saber en qué
porcentaje se siguen buenas prácticas en administración de proyectos. Las variables son
agrupadas en las siguientes categorías: procesos de estandarización, procesos de medición,
procesos de control y procesos de mejora continua. Sabes que entre más alto es el porcentaje
del resultado final, quiere decir que la empresa está más preparada par organizarse por medio
de una PMO.
A continuación, se muestra un ejemplo del cuestionario que aplicaste para el grupo de
procesos de “Inicio”, en el área de ventas:
Área de Ventas
Estandarización Medición Control Mejora
Grupo de Área de Proceso de ¿Se mide el ¿Controlado ¿Lecciones
Procesos conocimiento Gestión ¿Documentación? ¿Formatos? desempeño? x software? aprendidas?
Acta de
Constitución
Inicio Integración del Proyecto Sí No No No No
Identificación
de
Inicio Integración Stakeholders No No No No No
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Después de hacer evaluaciones para todos los grupos de procesos de todas las áreas de la
empresa, terminaste el diagnóstico y obtuviste los siguientes resultados:
Puntaje
Área del máximo Puntaje
conocimiento posible obtenido
Integración 12% 11%
Alcance 9% 1%
Tiempo 11% 1%
Costos 9% 8%
Calidad 8% 1%
Recursos Humanos 9% 6%
Comunicación 12% 11%
Riesgo 10% 2%
Adquisiciones 12% 3%
Stakeholders 8% 8%
Total 100% 52%
Con esta información, puedes probar que solo se cumplen el 52% de las mejores prácticas en
gestión de proyectos que consideras relevantes para cada área.
De igual forma, te has apoyado en los directores, gerentes y el área de recursos humanos para
identificar las fortalezas y debilidades de la cultura laboral de la empresa. El objetivo de esta
información es complementar las estadísticas de cumplimiento en mejores prácticas del
análisis de madurez con información cualitativa. El objetivo es diseñar una PMO que no
choque con la cultura laboral y tenga, a la larga, efectos negativos.
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La siguiente tabla resume el análisis cualitativo:
Fortalezas Debilidades
La percepción general del ambiente laboral Los responsables de proyectos en otras
es positiva porque ofrece flexibilidad y áreas no tienen preparación en admón. de
poca burocracia proyectos
La empresa tiene gerentes muy Existe una alta rotación en el área de
experimentados soporte
El área de ventas y soporte a cliente tiene
No existe plan de vida y carrera para los
excelente calificación por parte de los
empleados
clientes
Buen manejo de redes sociales y La planeación entre áreas no está alineada
comunicación institucional a la planeación de la dirección general
Los puestos directivos de la empresa son
La situación financiera de la empresa es
ocupados por familiares del CEO y no
saludable
tienen tanta experiencia como los gerentes
La empresa ofrece actividades de No se cuenta con un sistema ERP que
motivación al personal que han dado ayude a centralizar la información y
buenos resultados obtener métricas reales
La empresa tiene un presupuesto generoso La flexibilidad de tiempo para los
para la educación y desarrollo de los empleados dificulta la comunicación y la
empleados integración de la planeación entre áreas
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PREGUNTAS
En base a esta información elabore un informe ejecutivo para el CEO que contenga:
a) La elección de un modelo de PMO que tú recomiendas para la empresa, la explicación
de sus características en tus propias palabras y cuáles son los cambios que harías a
ese modelo para adaptarla a esta empresa en particular —esto quiere decir que no se
puede usar copiar-pegar del material semanal, otros libros o páginas web, ni siquiera
con citación; se requiere que el alumno demuestre haber leído y comprendido el
material. Explica qué cambiarías del modelo de PMO que elegiste para una empresa
con las características que se dan en las premisas.
b) Explica cómo se relaciona el modelo seleccionado con al menos tres fortalezas de la
organización y cómo soluciona tres debilidades
c) Presenta al menos 3 KPI que sugieres para medir el éxito de la PMO al momento de
arrancar y explicar su relación con la estrategia
Para desarrollar y presentar las respuestas, debes utilizar el Formato de entrega Semana 1
encontrado en Contenidos Semanales > Semana 1> Material para entregable Semana 1 >
Formato de entrega Semana 1. Recuerda que no se aceptan respuestas en ningún otro
formato.
