GESTION DE CALIDAD

Estudiantes:

• Casap Angulo Alfredo

• Gallardo Saul Pablo

• Garcia Clemente Carlos Sergio

• Salgado Madeleine Jazmin

DEFINICIO DE CALIDAD

Definición Técnica

La calidad es una propiedad que tiene una cosa u objeto, y que define su valor, así como
la satisfacción que provoca en un sujeto

Definición mas amplia

La definición de calidad puede variar. Se trata de un concepto subjetivo, ya que, si le

preguntas a alguien sobre lo que percibe por calidad, probablemente sea diferente a lo
que otro considera. Por ejemplo, una persona puede pensar que un vehículo tiene una
calidad notable, en cambio otra puede disentir y considerar que otro coche diferente es de
más calidad que el anterior que propone el individuo

La calidad es un atributo muy tenido en cuenta en la mayoría de casos. Además, también

es un adjetivo que se utiliza como un instrumento de venta a la hora de aplicarlo a cualquier
servicio, producto, o marca.

Existen diferentes puntos de vista en lo que a calidad se refiere. Ejemplo de ello, sería
ofrecer determinados valores a los clientes a diferencia de otras marcas, ofrecer continuas
mejoras en los productos, o servicios, generar procesos de trabajo que tengan una gran
aceptación entre todos los trabajadores, valorar las opiniones de los clientes y cumplir sus
expectativas, obtener beneficios y gratificaciones sobre la utilización de algún servicio.

DEFINICION DE CALIDAD TOTAL

La Calidad Total, también conocida como Excelencia se puede definir como
una estrategia de gestión de la organización, cuyo objetivo principal es satisfacer de
una manera equilibrada las necesidades y expectativas de todos sus grupos de interés.
Estos grupos de interés suelen estar formados normalmente por: empleados, accionistas
y la sociedad en general.

Este concepto está muy relacionado con con lo que los profesionales del sector conocen
como el ciclo Deming o PDCA, que se corresponde con las siglas en ingles de: Plan=
Planificar, Do= Hacer, Check= Revisar y Adjust= Ajustar.

Este ciclo conocido como espiral de mejora continua es una estrategia basada en la mejora
continua de la calidad, en cuatro pasos (los que se recogen en las iniciales PDCA)

• Principios fundamentales de la Calidad Total

La concepción actual de la calidad responde a diferentes aportaciones y teorías que han

ido surgiendo a lo largo del siglo XX. En la actualidad, la Calidad Total es un conjunto
de las mejores prácticas en el ámbito de la gestión de organizaciones. A este conjunto
de mejores prácticas se les suele denominar los 8 principios de la Calidad Total:

1. Orientación hacia los resultados.

2. Orientación al cliente.

3. Liderazgo y coherencia en los objetivos.

4. Gestión por procesos y hechos.

5. Desarrollo e implicación de las personas.

6. Aprendizaje, innovación y mejora continuos.

7. Desarrollo de alianzas.
 8. Responsabilidad social.

La Calidad Total, también conocida como Excelencia se puede definir como una estrategia
de gestión de la organización, cuyo objetivo principal es satisfacer de una manera
equilibrada las necesidades y expectativas de todos sus grupos de interés

• ¿Cuáles son las ventajas de implantar modelos de calidad total?

La apuesta por la “Calidad Total” a escala internacional ha dado lugar a la aparición de

varios modelos de Excelencia en la Gestión. Estos modelos tienen una doble utilidad:

• Por un lado, identifican los principios de la excelencia mediante un marco o

modelo de gestión, formado por listados de buenas prácticas aplicables a
la mayoría de las organizaciones.

• En segundo lugar, sirven como instrumento de autoevaluación para el

personal interno de las organizaciones. Por otra parte, los organismos que
gestionan dichos modelos los difunden a través de la entrega anual de
premios que se otorgan como resultado de las evaluaciones externas llevadas a
cabo por personal ajeno a la organización.

DEFINICION DE MEJORA CONTINUA

Procederemos a analizar la definición de mejora continua según varios autores:
Uno de los conceptos más antiguos sobre la mejora continua pero que a pesar de ello se
mantiene vigente es el de James Harrington (1993), quien piensa que: La mejora
continua se trata de mejorar un proceso, cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y
adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del tipo de asignación que le otorgue
el empresario y del proceso

También en el mismo ámbito existen otros autores como Gutiérrez (2010), La mejora
continua es consecuencia de una forma ordenada de administrar y mejorar los procesos,
identificando las causas o restricciones, creando nuevas ideas y proyectos de mejora,
llevando a cabo planes, estudiando y aprendiendo de los resultados obtenidos y
estandarizando los efectos positivos para proyectar y controlar el nuevo nivel de
desempeño.

La mejora continua es definida como una estrategia por medio de la cual las empresas
se posicionan mejor en el mercado, esto se logra por medio de obtener la satisfacción
del cliente y su aprobación en cuanto al servicio que recibió.

PRINCIPIOS DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD TOTAL

La Calidad Total, también conocida como Excelencia se puede definir como una
estrategia de gestión de la organización, cuyo objetivo principal es satisfacer de una
manera equilibrada las necesidades y expectativas de todos sus grupos de interés.
Estos grupos de interés suelen estar formados normalmente por: empleados,
accionistas y la sociedad en general.

1. Orientación hacia los resultados.

2. Orientación al cliente.
3. Liderazgo y coherencia en los objetivos.
4. Gestión por procesos y hechos.
5. Desarrollo e implicación de las personas.
6. Aprendizaje, innovación y mejora continuos.
7. Desarrollo de alianzas.
8. Responsabilidad social.

Principio 1: Enfoque al Cliente

Las empresas dependen de sus clientes, y por lo tanto deben comprender las
necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer todos los requisitos de los
clientes y esforzarse en exceder a las expectativas de los empleados.
La organización debe tener claro que las necesidades de sus clientes no son estáticas,
sino dinámica por lo que van cambiando a lo largo del tiempo, además de ser los clientes
cada vez más exigentes y cada vez se encuentran más informados. La organización no
sólo ha de esforzarse por conocer las necesidades y expectativas de sus clientes, sino
que ha de ofrécele diferentes soluciones mediante los productos y los servicios, y
gestionarlas e intentar superar las expectativas día a día.
Principio 2: Liderazgo
Los líderes establecen la unidad de propósito y orientación de la empresa. Deben crear y
mantener un ambiente interno en el cual los empleados pueden llegar a involucrarse
totalmente para conseguir los objetivos de la empresa.
El liderazgo es una cadena que afecta a todos los directivos de una empresa, que tienen
personal a su cargo. Si se rompe un eslabón de dicha cadena, se rompe el liderazgo de
la empresa.
Principio 3: Participación del personal
El personal es la esencia de la empresa y su total compromiso posibilita que sus
habilidades sean utilizadas para el beneficio de la empresa.
La motivación del personal es clave, así como que una empresa dispone de un plan de
incentivos y reconocimientos. Sin estas dos acciones, difícilmente una empresa puede
conseguir el compromiso del personal.
Principio 4: Enfoque basado en procesos
Un resultado deseado se consigue más eficientemente cuando las actividades y los
recursos relacionados se gestionan como un proceso.
El cambio reside en la concepción de la empresa. Ha dejado de ser una empresa por
departamentos o áreas funcionales para ser una empresa por procesos para poder crear
valor a los clientes.
Principio 5: Enfoque de sistema para la gestión
Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema,
contribuye a la eficiencia y eficacia de una empresa para conseguir sus objetivos.
El fin último que se persigue es el logro de los objetivos marcados. Para ellos será
necesario que la empresa detecte y gestione de forma correcta todos los procesos
interrelacionados.
Principio 6: Mejora continua
La mejora continua del desempeño general de las empresas debe ser un objetivo
permanente. La mejora continua de los procesos se consigue con el ciclo PHVA
(Planificar, Hacer, Verificar y Actuar), para mejorar.
Principio 7: Enfoque basado en hechos para la toma de decisión
Las decisiones se basan en el análisis de los datos y la información. Lo que no se puede
medir no puede ser controlado, y lo que no se puede controlar es un caos. Esto no se
nos puede ayudar.
Principio 8: Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
Una empresa y sus proveedores son interdependientes, y una relación beneficiosa para
aumentar la capacidad de ambos para crear valor.
Es necesario desarrollar alianza estratégicas con los proveedores para ser mucho más
competitivos y mejorar la productividad y la rentabilidad. Durante las alianzas, gana tanto
la empresa como los proveedores.
Adoptar un Sistema de Gestión de Calidad debe ser una decisión estratégica que tome
la dirección de cada empresa. El diseño y la implantación de un Sistema de Gestión de
Calidad de una empresa que se encuentra influido por la naturaleza de cada empresa,
por sus necesidades, por sus objetivos particulares, por los servicios que proporciona,
por los procesos que emplea y por el tamaño y la estructura de la misma. El éxito de una
empresa se consigue mediante la implementación y el mantenimiento del Sistema de
Gestión de Calidad diseñado para mejorarlo de forma continua.
La aplicación de diferentes principios de la gestión de calidad no sólo proporciona
beneficios directos sino que también hace una importante contribución de la gestión de
costos y riesgos.
Herramientas de calidad

Las 7 herramientas clásicas de control y gestión de la calidad

Las diferentes herramientas que vamos a explicar en este apartado se caracterizan por
ser visuales y utilizar métodos estadísticos sencillos, por lo que resultan de fácil
comprensión y aplicación. De hecho, estas técnicas pueden ser aplicadas en cualquier
departamento y por cualquier empleado dentro de la organización.

Estas herramientas son las denominadas “Siete Herramientas del Control de la Calidad” y
abarcan: la hoja de recogida de datos, el histograma, el diagrama de Pareto, el diagrama
de espina, la estratificación, el diagrama de correlación y los gráficos de control.

En general, estas herramientas pueden ser utilizadas para detectar y solucionar la

inmensa mayoría de los problemas que surgen en la organización. Según Ishikawa (1994)
aplicadas e utilizadas correctamente permiten la resolución del 95 por ciento de los
problemas de los puestos de trabajo, quedando sólo un 5 por ciento de casos en el que
se necesitan otras herramientas con utilización de métodos estadísticos mucho más
complejos y avanzados.

En la figura inferior se observan las distintas funciones que poseen estas herramientas, lo
que nos permite distinguir entre: los fundamentos, los pilares y los instrumentos auxiliares.
 Funciones Herramientas

Fundamentos • Recoger los datos • Hoja de recogida

para de datos
• Interpretar los datos
• Histograma

Pilares ▪ Estudiar las relaciones causas- ▪ Diagrama de

efecto espina

▪ Fijar prioridades ▪ Diagrama de

Pareto

Instrumentos ✓ Estratificar los datos ✓ Estratificación

auxiliares
✓ Determinar las correlaciones ✓ Diagrama de
correlación
✓ Determinar si un proceso esta
bajo control o si no lo esta ✓ Grafico de control
La utilización de una herramienta u otra dependerá del objetivo perseguido. En la práctica
todas ellas se utilizan de manera conjunta y simultánea. Un proceso lógico de utilización
sería el siguiente: a través de una tormenta de ideas se identifican las posibles causas del
problema a resolver. Estas se reflejan en un diagrama de espina. Posteriormente, se
realiza la recogida de datos sobre estas causas utilizando las hojas de recogida de datos
y se aplica, si resulta útil, la estratificación de manera que los datos se puedan analizar
mediante histogramas, diagramas de Pareto, diagrama de dispersión o con cualquier otro
tipo de gráficos. La principal finalidad es encontrar soluciones a los problemas detectados.

Las siete herramientas clásicas son aplicables en todas las fases del ciclo PDCA,
concretamente, en la fase Plan se utilizan la Hoja de recogida de datos, Diagrama de
Pareto, Histogramas, Gráficos de control, Diagrama de espina, Estratificación, Diagramas
de Flujo y Diseño estadístico de Experimentos; en la fase Do es de utilidad la Hoja de
recogida de datos; en la fase Check, Diagrama de Pareto, Gráficos de control e
Histogramas; y por último en la fase Act, la Hoja de recogida de datos y los Gráficos de
Control.

Antes de entrar en el desarrollo de cada una de las herramientas de la calidad, creemos

conveniente explicar brevemente en qué consiste la técnica “Tormenta de Ideas” o
brainstorming, ya que la aplicación de muchas herramientas que veremos conlleva utilizar
esta técnica, sobre todo en las fases iniciales.

La Tormenta de Ideas es una técnica que consiste en la generación de una gran cantidad
de ideas sobre un tema o problema común por parte de un grupo de personas. Las
sesiones no tienen una duración estipulada, encontrando desde sesiones que no duran
más de 10 ó 15 minutos a sesiones de una hora o más, y respecto al número de
participantes tampoco existen reglas, aunque se aconseja que el grupo de participantes
no exceda de 10 ó 12 personas.

En una sesión de brainstorming deben imperar las siguientes reglas para estimular la
creatividad y la eficacia:
 • El tema o problema a tratar debe estar claramente definido y ser comprendido por
todos los participantes.

• Todos los participantes tienen las mismas posibilidades de pensar y expresar

libremente sus ideas.

• No se puede rechazar o criticar ninguna idea aportada, así como tampoco emitir
elogios. No se debe realizar ningún tipo de valoración ni juicio.

Esta técnica puede desarrollarse siguiendo diversos métodos: brainstorming formal (con
un coordinador y siguiendo un orden), informal (aportar ideas de forma espontánea y sin
un orden preestablecido) o silencioso (cada participante piensa sus ideas y las consigna
por escrito para posteriormente ponerlas en común).

1. Hoja de recogida de datos

La Hoja de Recogida de Datos sirve para recoger los datos necesarios y poder realizar
un posterior análisis de los mismos. Su principal utilidad proviene del empleo datos
objetivos a la hora de examinar un fenómeno determinado. Como sirven de base para
adoptar decisiones es importante que el método de recogida y el análisis de los propios
datos garantice una interpretación correcta del fenómeno estudiado.

La hoja de recogida de datos se elabora en función de objetivos concretos y debe ser

sencilla y clara, de forma que las personas que tengan que recoger y registrar los datos
puedan hacerlo sin ningún problema.
Para facilitar la recogida se emplean hojas estándar adaptadas a las exigencias concretas
de cada recogida. En general, todas las hojas deben poseer un encabezado que recoja
datos destinados a encuadrar la propia recogida como, por ejemplo, la fecha, el producto,
el sector, el departamento, el operario, el turno, el número de piezas inspeccionadas, etc.
Las principales hojas de recogida de datos son: la de recogida de datos cuantificables, la
de recogida de datos medibles, la de recogida de datos por situación del defecto y la hoja
de síntesis.

Hoja de recogida de datos cuantificables

2. Histograma

Los histogramas son diagramas de barras que muestran el grado y la naturaleza de

variación dentro del rendimiento de un proceso. El histograma muestra la distribución de
frecuencias de un conjunto de valores mediante la representación con barras.

El histograma como distribución de frecuencias tiene muchísima utilidad, aplicándose en

la elaboración de informes, análisis, estudios de las capacidades de proceso, la
maquinaria y el equipo y para el control.

Los pasos en su construcción son los siguientes:

1. Identificar el objetivo del uso del histograma y reunir los datos necesarios.
2. Identificar los valores máximos y mínimos y calcular el rango, es decir, la dimensión del
intervalo existente entre esos dos valores.

3. Determinar el número de barras a representar.

4. Establecer la anchura de las barras.

5. Calcular los límites inferior y superior de cada barra.

6. Dibujar el histograma.

7. Analizar el histograma y actuar con los resultados.

Los histogramas pueden tener distintas formas según la distribución de la frecuencia de

las variables consideradas. El análisis de su comportamiento nos permite determinar la
tendencia central y la dispersión de los datos. Como lo más habitual es que las
distribuciones se asemejen a otras conocidas, como por ejemplo la distribución normal, se
puede evaluar y hacer inferencias de las características del conjunto de la población.

Los histogramas presentan algunas desventajas: en primer lugar no permiten identificar

las causas de variación dentro de un período de tiempo y, en segundo lugar para preparar
la distribución de frecuencias y representarla hacen falta muchos datos (como mínimo
cincuenta valores) por lo menos si se quiere identificar la forma de la distribución

3. Diagrama de Pareto
El Diagrama de Pareto es una herramienta de representación gráfica que identifica los
problemas más importantes, en función de su frecuencia de ocurrencia o coste (dinero,
tiempo), y permite establecer las prioridades de intervención. En definitiva, es un tipo de
distribución de frecuencias que se basa en el principio de Pareto, a menudo denominado
regla 80/20, el cual indica que el 80 por cien de los problemas son originados por un 20
por cien de las causas. Este principio ayuda a separar los errores críticos, que
normalmente suelen ser pocos, de los muchos no críticos o triviales.

La construcción del Diagrama de Pareto consta de las siguientes etapas:

1. Decidir cómo clasificar los datos: por tipo de defecto (forma muy usual de hacerlo), por
máquina, por fase del proceso, por turno, etc.

2. Determinar el tiempo de recogida de los datos: en términos de horas, días, semanas o

meses.

3. Obtener los datos y ordenarlos: en esta fase se debe preparar la hoja de recogida de
datos.

4. Dibujar los ejes de coordenadas: se colocan en el eje vertical la escala de medida de

las frecuencias o coste y en el eje horizontal las causas en orden decreciente de la unidad
de medida.

5. Dibujar el diagrama: representación gráfica de los datos recogidos en la hoja.

6. Construir una línea de frecuencia acumulada

7. El análisis de Pareto: el diagrama pone de relieve los problemas más importantes sobre
los que será necesario actuar.

Los diagramas de Pareto permiten identificar los problemas mayores y generar nuevos
diagramas de Pareto individuales para ellos.
Si se emprenden acciones correctoras debemos dibujar los diagramas de Pareto antes y
después con objeto de comprobar los resultados alcanzados.

Por otro lado, siempre resulta muy útil realizar el análisis observando el coste de los
defectos en términos monetarios, sobre todo si se pretenden reducir los costes de la no
calidad. Para ello, construimos el diagrama de Pareto en términos de coste de eliminación
de cada uno de los defectos o, en términos de pérdidas económicas que suponen cada
uno de los defectos. Esta forma de proceder nos permite conocer si la identificación y
eliminación de los problemas o defectos nos permite alcanzar enormes beneficios o al
menos, no incurrir en grandes pérdidas. En ocasiones, una cantidad pequeña de defectos
provocan grandes pérdidas mientras que, por el contrario, una gran cantidad de defectos
pueden provocar pérdidas bastante reducidas.

La utilización de esta herramienta presenta las siguientes ventajas:

• Permite observar los resultados de las acciones de mejora implantadas al comparar

dos diagramas del mismo fenómeno en momentos distintos de tiempo.

• Es una herramienta polivalente y fácilmente aplicable, no sólo en el control de la

calidad sino en cualquier ámbito.

• Utilizado en presentaciones y reuniones aumenta la eficacia y la rapidez de la

comunicación ya que, permite identificar rápidamente y a simple vista el problema
más grave

4. El diagrama de espina de pescado

El Diagrama de Espina se utiliza para recoger de manera gráfica todas las posibles
causas de un problema o identificar los aspectos necesarios para alcanzar un determinado
objetivo (efecto). También se le denomina diagrama causa-efecto o diagrama de Ishikawa.
Para desarrollar el diagrama de espina se deben seguir los siguientes pasos:

1. Definir y determinar claramente el problema o efecto que va a ser analizado.

2. Identificar los factores o causas que originan el efecto, mediante un brainstorming.

brainstorming. Para clasificar las causas encontradas a menudo se utiliza como referencia
las categorías de las cuatro M definidas por Ishikawa: mano de obra, maquinaria,
materiales y métodos. Estas categorías son los rótulos de las espinas.

3. Representación del diagrama. Una vez enumeradas todas las causas debemos ir
colocándolas en el diagrama agrupando las de similar naturaleza.

4. Análisis de las relaciones causa-efecto que derivan de la construcción del diagrama.

Entre otras aplicaciones, puede utilizarse para: conocer y afrontar las causas de los
defectos, anomalías o reclamaciones; reducir costes; obtener mejoras en los procesos;
mejorar la calidad de los productos, servicios e instalaciones; y establecer procedimientos
normalizados, tanto operativos como de control.

A pesar de la aparente sencillez de esta herramienta, la aplicación de la misma presenta

una serie de ventajas como:

Proporcionar una metodología racional para la resolución de problemas.

Permitir sistematizar las posibles causas de un problema.

Favorecer el trabajo en equipo permitiendo que los trabajadores planteen de forma

creativa sus opiniones y que la comunicación sea clara y eficaz.
 5. Diagrama de correlación

El diagrama de correlación o diagrama de dispersión sirve para determinar si existe

relación entre dos variables, normalmente de causa y efecto.

Habitualmente, se aplica después de la utilización del diagrama de espina, donde ya

hemos identificado todas las posibles causas del efecto y conviene verificar la existencia
de relación, al menos, de las causas más probables. Esta herramienta nos permite conocer
cómo al variar una causa probable varía el efecto.

La construcción del diagrama consta de cuatro fases:

1. Recogida de datos: para construir el diagrama se precisan recoger en pares los datos
de las dos variables objeto de estudio, al menos 30 pares de datos.

2. Representación de los datos: para su representación se utiliza un gráfico de dos ejes

de coordinadas donde se sitúan los valores de cada una de las variables y se determina
su punto de corte sobre el plano del gráfico. Así, obtenemos una “nube” de puntos que
permite conocer si existe o no relación entre ambas variables.

3. Interpretación del diagrama: para proceder a la interpretación del resultado,

observamos cómo se distribuye la “nube” de puntos y lo comparamos con los diagramas
de referencia (según grados y tipos de correlación). Así, podemos encontrar casos en que:

• Las variables no están correlacionadas; el efecto no está relacionado con la causa

causa de ninguna forma.

• Posible relación baja entre las variables; la causa puede afectar al efecto, pero
levemente. Es conveniente encontrar otras causas que influyan en mayor medida,
directamente y produzcan variación significativa en el efecto.
 • Correlación alta; es probable que la causa esté directamente relacionada con el
efecto efecto.

• Correlación perfecta; dado un valor de la causa, el correspondiente valor del efecto

efecto puede ser estimado con absoluta certeza

Medición de la correlación: la medición consiste, en caso de detectar correlación, en

cuantificar, al menos aproximadamente, la variación de una variable correspondiente a
una determinada variación de la otra. Para ello, existen diversos métodos, entre ellos,
dividir el gráfico con líneas de manera que aparezcan secciones y calcular la línea de
regresión.

Por último, hay que señalar que un diagrama de correlación únicamente identifica la
existencia de relaciones entre variables, pero no se puede afirmar con total certeza que
una variable sea la causa de la otra porque podrían estar influyendo terceras variables no
consideradas en el análisis.

6. La estratificación

La estratificación consiste en dividir los datos recogidos en grupos homogéneos para

facilitar una mejor comprensión del fenómeno estudiado. A cada grupo homogéneo se le
denomina estrato. Esta técnica permite investigar los aspectos más significativos o las
áreas más importantes donde es necesario centrar la atención.

La estratificación se utiliza en la hoja de recogida de datos, en los histogramas, en el

análisis de Pareto y en los gráficos de control. También se puede aplicar cuando estemos
estudiando la relación entre dos variables empleando los diagramas de correlación.

Las fases de aplicación de la estratificación son las siguientes:

1. Definir el fenómeno o característica a analizar.

2. De manera general, representar los datos relativos a dicho fenómeno.

3. Seleccionar los factores de estratificación. Los datos los podemos agrupar en función
del tiempo (turno, día, semana, estaciones, etc.); de operarios (antigüedad, experiencia,
sexo, edad, etc.); máquinas y equipo (modelo, tipo, edad, tecnología, útiles, etc.); o
materiales (proveedores, composición, expedición, etc.).

4. Clasificar los datosen grupos homogéneos en función de los factores de estratificación

seleccionados.

5. Representar gráficamente cada grupo homogéneo de datos. Para ello se pueden utilizar
otras herramientas, como por ejemplo, histogramas o el análisis de Pareto.

6. Comparar los grupos homogéneos de datos dentro de cada criterio de estratificación

para observar la posible existencia de diferencias significativas entre los propios grupos.
Si observamos diferencias significativas, la estratificación habrá sido útil.

Como ventaja, destacar que la comprensión de un fenómeno resulta más completa si se

utiliza la estratificación.

7. Gráfico de control

El gráfico de control es una herramienta gráfica que se utiliza para medir la variabilidad de
un proceso. Consiste en valorar si el proceso está bajo control o fuera de control en función
de unos límites de control estadísticos calculados.

La aplicación de este instrumento es muy amplia. Se utiliza en las fases de control de los
niveles de calidad de diversas actividades, inmediatamente después de la recogida de
datos.

Podemos distinguir diversos tipos de gráficos de control en función del tipo de datos que
contienen: por variables y por atributos.
 1. Gráficos de control por variables

Estos gráficos miden una característica continua, es decir, que puede tomar infinitos que
registra la media del proceso y el recorrido o rango de cada muestra y se utiliza para
controlar y analizar un proceso utilizando valores relativos a la calidad del producto tales
como temperatura, peso, volumen, concentración, etc.

En su construcción es necesario elaborar un gráfico para los valores medios muestrales y

otro gráfico para los recorridos (R). El primero indica si existen cambios en la tendencia
central de un proceso y el segundo muestra si ha variado la uniformidad del proceso.

De manera muy abreviada la elaboración del gráfico supone definir la característica de

calidad a medir, determinar el tamaño de la muestra, el procedimiento de obtención de la
misma y el intervalo de tiempo en el que se realizará la recogida de datos. Posteriormente,
se mide la característica que controlamos de cada unidad y se calcula la media aritmética
de estos valores y su recorrido o desviación típica con el fin de comparar los valores
obtenidos con los límites de control establecidos y concluir si el proceso se encuentra bajo
control o no.

2. Gráficos de control por atributos Estos gráficos miden una característica discreta,
es decir, que indican si sucede una cosa u otra. Entre los diversos tipos de gráficos
existentes los más conocidos son: los gráficos p, los gráficos pn y los gráficos c

El gráfico p utiliza como variable de estudio el porcentaje de piezas defectuosas. Las

dimensiones de las muestras pueden no ser constantes. Por otro lado, el gráfico pn mide
la cantidad de unidades defectuosas, siendo las muestras de dimensiones constantes. El
gráfico c mide el número de defectos por unidad encontrados en muestras de tamaño
constante.
MODELOS DE LA CALIDAD TOTAL
Los modelos de calidad son referencias que las organizaciones utilizan para mejorar su
gestión. Los modelos, a diferencia de las normas, no contienen requisitos que deben
cumplir los sistemas de gestión de la calidad sino directrices para la mejora. Existen
modelos de calidad orientados a la calidad total y la excelencia, modelos orientados a la
mejora, modelos propios de determinados sectores e incluso modelos de calidad que
desarrollan las propias organizaciones.
Existen diferentes modelos de calidad total a continuación mencionaremos algunos de
ellos:

Modelo Deming

Modelo Organismo que lo gestiona

Deming JUSE (Japón)

Fundación para el Premio de Calidad Malcolm Baldrige
Malcolm Baldrige (EE.UU.)

E.F.Q.M. European Foundation for Quality Management (Europa)

Antecedentes
Otra importante contribución al desarrollo de la calidad total ha sido el Premio Deming 39,
de la unión Japonesa de científicos e ingenieros. Fue creado en 1951 a sugerencia de
JUSE para estimular el desarrollo de QC (control de calidad) en Japón.

Aspectos generales
“El premio Deming recompensa a empresas o divisiones operativas que han alcanzado
resultados sobresalientes mediante la aplicación inteligente de CWQC (Control de Calidad
en toda la Empresa) basada en métodos estadísticos y que se estima que con toda
probabilidad seguirán haciendo así en el futuro, donde CWQC se define como “la actividad
de diseñar , producir y suministrar económicamente productos y servicios de calidad
demandada por los clientes, basándose en principios orientados al cliente y con plena
consideración del bienestar público.
Etapas del ciclo Deming
El ciclo Deming está compuesto por cuatro etapas, de manera que, al finalizar la última
de ellas comienza la primera de nuevo. Esto permite que la actividad sea evaluada una y
otra vez periódicamente incorporando nuevas mejoras. Dichas cuatro etapas son las
siguientes:

PLAN (Planificar)
Esta fase es la más influyente. Mediante métodos como la realización de grupos de
trabajo, encuestas entre los trabajadores y búsqueda de nuevas tecnologías, debemos
definir:
• El problema o actividad que mejorar.
• Los objetivos que alcanzar.
• Los indicadores de control.
• Los métodos y herramientas para llevarlo a cabo.
Algunas de estas herramientas de planificación pueden ser:
• Diagrama de Gantt: planificación y seguimiento de actividades y proyectos.
• Método de diseño intuitivo Poka-yoke: diseño a prueba de errores.
• AMFE: análisis modal de fallos y efectos.
• Lluvia de ideas (brainstorming): participación de todas las partes implicadas.

DO (Hacer)
Se lleva a cabo lo determinado en el plan, en la mayoría de los casos mediante una
prueba piloto. Esta fase incluye:
• Verificar y aplicar las correcciones planificadas.
• Introducir las modificaciones al plan inicial si el resultado de las correcciones no
ha sido positivo.
• Registrar lo desarrollado y los resultados obtenidos.
• Formar al personal que deba aplicar las soluciones desarrolladas.

CHECK (Controlar)
Se comprueba si la mejora implantada ha alcanzado el objetivo mediante herramientas
de control como Diagrama de Pareto, Check lists o KPI’s. Debemos controlar las causas
críticas como la calidad del producto o la forma de operar de máquinas y equipos.

ACT (Actuar)
Es la última de las fases y en ella se debe ajustar el plan de mejora. Se normaliza la
solución al problema y se establecen las condiciones para mantenerlo. Si se ha
alcanzado el objetivo en la prueba piloto, se implantará de forma definitiva. En caso
contrario se examinará el desarrollo para descubrir errores y empezar un nuevo ciclo
PDCA. De esta forma se cierra el ciclo y se realimenta volviendo a la primera fase.

Herramientas del ciclo Deming

Para aplicar los principios del ciclo Deming se usan herramientas de mejora. Estas
herramientas buscan puntos débiles en los procesos, productos y servicios. Algunas de
estas herramientas son:
• Análisis de valor: método para aumentar el valor de un producto o servicio.
• Método Kaizen: busca la mejora en todos los aspectos de la organización. Como
el método de las 5S.
• Diagrama de afinidad: recopilar ideas y asuntos a mejorar y agrupar las ideas
afines.
• Los cinco porqués: método que se basa en la realización de preguntas para
relacionar causas-efectos que generan un problema en particular.

Criterios básicos del modelo Deming

1.Política de compañía y planificación

2.Organización y su dirección
3. Educación y difusión del control de calidad
4. Recogida, transmisión y uso de la información sobre calidad
5.Análisis
6.Estandarización
7.Control
8.Garantía de calidad
9.Resultados
10.Planes futuros

MODELO CROSBY
Para Philip Crosby el modelo de calidad para las empresas debe de comenzar por
el compromiso de la alta dirección, y paralelamente desarrollando una filosofía de cambio
de cultura hacia el mejoramiento de las condiciones laborales generando un clima de
confianza y dignidad a los trabajadores.
Esto incluye el reconocimiento del trabajo y ofreciendo ingresos equiparables al
compromiso de los trabajadores.
Toda empresa que no incluya en sus estrategias el concepto de calidad, tarde o temprano
tendrá que pagar sus consecuencias, ya sea con en el mercado o con sus propios
trabajadores.
Para que esto no suceda hay que prevenir, y para ello Crosby nos habla de una vacuna
llamada: vacuna procalidad. Esta vacuna consta de tres acciones administrativas:
1.La determinación.
2. La educación.
3. La implantación.
Esta vacuna está conformada por los siguientes ingredientes:
• Integridad. Es un compromiso de todos los niveles de la empresa. No simplemente
es conocer y aceptar la calidad. Hay que trabajar íntegramente en ella.
• Sistemas. Todos los elementos en la empresa deben de ser un solo instrumento
para lograr la calidad, deben de hablar un lenguaje común, se debe de crear una
visión y objetivos compartidos, se deben de educar y sensibilizar de tal forma que
cada elemento del sistema sea un rayo de energía directa hacia la calidad.
• Comunicaciones. El concepto de interacción con todo el personal de la empresa.
Cero defectos se logran evitando despilfarros, errores de producción y cualquier
acción que no vaya con las políticas, misión y visión de la empresa.
• Operaciones. En este punto deben evaluarse los procedimientos y los sistemas con
los que cuenta la empresa para sus acciones. Al igual la capacitación es
 imprescindible así la comunicación con sus proveedores para que se comprometan
con la empresa.
• Políticas. Son importantes, ya que son las directrices que van a marcar el camino
hacia todo concepto de calidad.
Philip B. Crosby menciona que para establecer un programa de calidad total es
estrictamente necesario entender que la alta gerencia comete comúnmente cinco errores
fundamentales que son la causa de la mayoría de los problemas de comunicación entre
los que quieren la calidad y quienes se supone que la realizan, estos errores son los
siguientes:
1. El primer error es pensar que la calidad quiere decir bondad, lujo, brillo o peso.
2. El segundo error es suponer que la calidad es intangible y por lo tanto no susceptible a
medición.
3. El tercer error supone que existe una economía de calidad.
4. El cuarto error es el pensar que todos los problemas de calidad son originados por los
trabajadores.
5. El quinto error es suponer que la calidad se origina en el Departamento de Calidad.
Hay un par de lemas que pregona el autor al reflexionar sobre su concepto de calidad: «La
calidad es gratis» y «Cero defectos». Crosby afirma que si bien la calidad no es un regalo,
esta puede llegar a ser gratis porque lo que hace incrementar los costos son todas aquellas
acciones en las que está involucrado no hacer las cosas bien a la primera vez.
Las 6 C's
Toda organización que aplica la administración por calidad atraviesa por seis etapas de
cambio llamadas las 6 C's.

1. Comprensión
2. Compromiso
3. Competencia
4. Com unicación
5. Corrección
6. Continuidad
1. La comprensión comienza en el nivel directivo, con la identificación y comprensión total
de los cuatro principios fundamentales de la administración por calidad, y termina con la
comprensión de todo el personal.
2. En el compromiso, la organización, liderada por la administración, establece un
compromiso con la calidad y con sus cuatro principios fundamentales.
3. Para lograr la competencia, se define un método o plan en la organización, que
garantice que todos entienden y tienen oportunidad de participar en el mejoramiento de la
calidad.
4. La organización debe contar con un plan de comunicación que ayude a documentar y
difundir las historias de éxito.
5. La corrección implica contar con un sistema formal que incluya a todos los
departamentos y empleados, para que ataquen los problemas de incumplimiento.
6. Para garantizar la continuidad se debe dar a la calidad la prioridad número uno entre
los aspectos importantes del negocio

MODELO KAISEN
El método Kaizen se originó en Japón, tras la II Guerra Mundial, como reacción a la fuerte
crisis social y económica que azotaba por aquel entonces el país. Para competir con las
empresas europeas y estadounidenses, el gobierno nipón promovió las metodologías de
William Edwards Deming y Joseph Juran: usar la estadística para el control de calidad de
los procesos.
El término Kaizen, por su parte, deriva de la fusión de dos palabras japonesas: “Kai” y
“Zen”. Traducidas al español significan, respectivamente, “cambio” y “mejor”, lo que hace
referencia a un proceso de mejora continua.
Para qué sirve el método Kaizen
La finalidad de la metodología Kaizen es lograr metas y objetivos de forma gradual y
continuada (es decir, sin interrupciones).
Las cinco “S” del método Kaizen
El llamado “método de las 5S” toma su nombre de cinco palabras japonesas que principian
con S: seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke. Este movimiento se inició en Toyota, en la
década de 1960, con el objetivo de lograr lugares de trabajo más organizados, limpios y
productivos.
Las 5S del Kaizen no son otra cosa sino los 5 pasos básicos a dar para implementar la
metodología Kaizen dentro de las empresas:
• Seiri (clasificar): diferenciar entre lo útil y lo inútil, con el objetivo de mantener
únicamente lo necesario y remover todos los elementos que no son necesarios para
realizar un trabajo.
• Seiton (organizar): ordenar lo útil asignando un nombre y una ubicación fija a cada
objeto/proceso. De esta forma se minimizan los tiempos de búsqueda y se evitan
esfuerzos inútiles.
• Seiso (limpiar): limpiar el espacio de trabajo a diario, con el objetivo de mejorar el
bienestar de los trabajadores, reducir el riesgo de accidentes, y mejorar la calidad
de los productos.
• Seiketsu (estandarizar): cuidar la higiene personal para evitar la aparición de
suciedad y desorden. Como resultado, se mejora el bienestar de la plantilla y se
incrementa su productividad.
• Shitsuke (autodisciplina): fomentar la autodisciplina, para que los trabajadores
conviertan en hábito el empleo de la filosofía Kaizen y adopten las 5S tanto en el
trabajo como en su hogar.
¡Nota importante! Algunas empresas occidentales han optado por traducir las 5S del
método Kaizen al inglés: Sort, Set in Order, Shine, Standardize, Sustain.
El ciclo PDCA o círculo de Deming
En la práctica, el método Kaizen se apoya en un sistema de cuatro pasos, conocido como
“enfoque PDCA” por sus siglas en inglés o “círculo de Deming” por su creador Edward
Deming:
• Plan (planificar): primera etapa de todo proyecto, consiste en analizar el estado de
nuestra empresa y fijar unas metas claras y alcanzables.
• Do (hacer): implementar el plan definido en base a un calendario de ejecución
organizado por prioridades.
• Check (comprobar): analizar el grado de cumplimiento de los objetivos para
identificar ineficiencias y corregir eventuales errores. Entre las herramientas de
control más utilizadas destacan la ley de Pareto, las Check lists y las métricas de
rendimiento (KPIs). Para llevar a cabo esta fase, es recomendable el uso de
un software de evaluación del desempeño flexible (cuantos más modelos de
 evaluación permita, ¡mejor!) y capaz de generar gráficos e informes con el
desempeño y rendimiento.
• Act (actuar): aplicar las medidas correctoras que correspondan y estudiar sus
resultados con el objetivo de crear un nuevo plan de acción, más eficiente y
productivo.
Método Kaizen: 7 pasos para implementarlo
• Seleccionar el ámbito de intervención de la metodología Kaizen
• Crear un equipo de trabajo multidisciplinar.
• Recoger y analizar datos
• Gembutsu Gemba (“ir y ver”)
• Buscar contramedidas
• Evaluar los resultados logrados con el método Kaizen
• Seguimiento de resultados a largo plazo

MODELO DE EXCELENCIA MALCOLM BALDRIGE.

Antecedentes
“Durante los años ochenta había un interés creciente en Estados Unidos por promover lo
que ahora se llama calidad total. Muchos líderes de Estos Unidos creían que un premio
nacional de calidad, similar al premio Deming de la unión Japonesa de científicos e
ingenieros, ayudaría a estimular los esfuerzos de calidad de las empresas
estadounidenses.

Aspectos generales
El objetivo del premio nacional de calidad Malcolm Baldrige es ayudar a mejorar la calidad
y productividad mediante:

a). Ayuda para estimular a las empresas estadounidenses a mejorar la calidad y

productividad por el orgullo de reconocimiento, ala vez que obtienen una ventaja
competitiva con el aumento de beneficios.
b). El reconocimiento de los logros de las empresas que mejoran la calidad de sus
productos y servicios y proporcionan un ejemplo para otras.

c). El establecimiento de pautas y criterios que pueden ser usados por

organizaciones de negocios, gubernamentales, industriales y otras, en la
provisión de orientaciones específicas para otras organizaciones
estadounidenses que deseen aprender cómo gestionar en pro de alta calidad
poniendo a su disposición información detallada de cómo las organizaciones
ganadoras fueron capaces de cambiar sus culturas y alcanzar la eminencia.

d). evaluación de sus propios esfuerzos de mejora de la calidad.

Los valores capitales del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige

1. Calidad impulsada por el cliente.

2. Liderazgo.
3. Formación y mejora continúa.
4. Valoración de los empleados.
5. Respuesta rápida.
6. Calidad del diseño y prevención.
7. Perspectiva a largo plazo.
8. Gestión por hechos.
9. Desarrollo de alianzas.
10. Responsabilidad y ciudadanía corporativas.
11. Enfoque en los resultados.

Estructura del modelo

Las relaciones dinámicas de los siete criterios se entienden de la siguiente manera:
Liderazgo, planificación estratégica, enfoque en el cliente y el mercado representan la
triada del liderazgo.
Estas categorías se colocan juntas para poner de relieve la importancia de un liderazgo
enfocado en la estrategia y en los clientes. Enfoque en los recursos humanos, gestión del
proceso, resultados empresariales, representan la triada de los resultados.
Los empleados de una empresa y sus proveedores asociados a través de un proceso
clave efectúan el trabajo de una organización que producen los resultados empresariales.
Todas las acciones de una empresa apuntan hacia los resultados empresariales: un
conjunto de resultados de rendimiento con los clientes, financieros y no financieros,
incluyendo resultados de recursos humanos y de responsabilidad pública.
Información y análisis es una categoría crítica para la gestión efectiva y para un sistema
basado en hechos que mejore el rendimiento y la competitividad de la empresa.
Información y análisis sirven de fundamentos para el sistema de gestión del rendimiento.
Criterios básicos del modelo Malcolm Baldrige

1.Liderazgo
2.Planificación estratégica
3.Enfoque al cliente y al mercado
4.Información y análisis
5.Desarrollo y dirección de los recursos humanos
6.Gestión de procesos.
7.Resultados empresariales

MODELO DE EXCELENCIA DE LA FUNDACION EUROPEA PARA LA GESTIÓN

DE LA CALIDAD (E.F.Q.M.)

Antecedentes
En 1987, el presidente de la N. V. Philips Gloeilampenfabrieken, la multinacional
holandesa del sector de la electrónica y electrotecnia, se puso en contacto con otros
13 presidentes de otras tantas principales empresas europeas (las 14 empresas
fundadoras de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad. (EFQM)), con
la idea de la creación de un organismo europeo que reforzara la posición de las
empresas europeas en el mercado mundial impulsando en ellas la calidad como
factor estratégico clave para lograr una ventaja competitiva global.

El 15 de septiembre de 1988, los presidentes de las 14 empresas se reunieron en

Bruselas para firmar una carta de intensiones para la formación de la Fundación
Europea para la Gestión de la Calidad. La Fundación se constituyó formalmente el
año siguiente, el 19 de octubre, en la ciudad Suiza de Montreux, nuevamente con
la presencia de los 14 presidentes. El Documento de Política de la fundación
aprobado en Montreux recogía la misión, visión y objetivos de la E.F.Q.M.
Aspectos generales

“La fundación europea para la gestión de la calidad (EFQM) es una organización sin
ánimo de lucro. Su misión es impulsar la excelencia en las organizaciones europeas
de manera sostenida”.
Una de las características fundamentales del modelo EFQM de excelencia es la
posibilidad de desarrollar un proceso de evaluación para medir de alguna manera
el grado de aproximación a lo que se considera como excelencia empresarial.
En los fundamentos del modelo de excelencia empresarial EFQM, se encuentra un
esquema lógico que se denomina REDER y que lo forman cuatro elementos:
• Resultados
• Enfoque
• Despliegue
• Evaluacion y revisión

Los elementos del concepto REDER que deben abordarse son:

Enfoque: abarca lo que una organización ha planificado hacer y sus razones. El
enfoque debería, por una parte, tener una lógica clara, es decir, debe estar
solidamente fundamentado y, por otra, apoyará la política y la estrategia, es decir,
integrado.
Despliegue: lo que hace una organización para desplegar el enfoque. El
enfoque se implantará en las áreas relevantes y de un modelo sistemático.
Evaluación y revisión: lo que una organización hace para evaluar y revisar el
enfoque y su despliegue. Se realizarán mediciones regulares para su aprendizaje y
posterior implantación de la mejora.
Resultados: lo que logra una organización excelente en cuanto a tendencias
positivas, objetivos adecuados y con un rendimiento excelente como consecuencia
del enfoque. Además, abordará a las áreas relevantes de la organización.
Estructura del modelo
Así, aspectos básicos del modelo EFQM de excelencia incluyen los siguientes:
• Los agentes facilitadores permiten medir como realiza las actividades la
empresa.
• Los resultados miden que consigue la empresa.
• El modelo se puede utilizar para evaluar la totalidad del negocio, mediante la
identificación de fortalezas y ares susceptibles de mejora, siendo importante
su mecanismo de valoración.

Criterios básicos del modelo de la Fundación Europea para la Gestión de la

Calidad (E.F.Q.M.).

1.LIDERAZGO Y DIRECCIÓN
2.POLÍTICA Y ESTRATEGIA
3.PERSONAS
4.RECURSOS
5.PROCESOS
6.RESULTADOS RELATIVOS A LOS CLIENTES
7.RESULTADOS RELATIVOS AL PERSONAL
8.RESULTADOS RELATIVOS A LA SOCIEDAD
9. RESULTADOS CLAVES

Filosofía de gestión de calidad en las organizaciones

japonesas
El método Kaizen se originó en Japón, tras la II Guerra Mundial, como reacción
a la fuerte crisis social y económica que azotaba por aquel entonces el país. Para
competir con las empresas europeas y estadounidenses, el gobierno nipón
promovió las metodologías de William Edwards Deming y Joseph Juran: usar
la estadística para el control de calidad de los procesos.
La aplicación de la filosofía Kaizen superó todas las expectativas y, en pocas
décadas, las empresas japonesas se convirtieron en grandes líderes del mercado
mundial.
El término Kaizen, por su parte, deriva de la fusión de dos palabras
japonesas: “Kai” y “Zen”. Traducidas al español significan,
respectivamente, “cambio” y “mejor”, lo que hace referencia a un proceso de
mejora continua.

Para qué sirve el método Kaizen

La finalidad de la metodología Kaizen es lograr metas y objetivos de forma
gradual y continuada (es decir, sin interrupciones). Se eliminan aquellas pérdidas
de tiempo que pueden generarse por una mala gestión de los procesos
productivos.
Al facilitar la gestión y organización de las jornadas laborales, un buen
programa de control horario se configura sin duda como el mejor aliado de aquellas
empresas que decidan implantar el método Kaizen.
Si tu empresa está entre ellas, ten en cuenta que digitalizar tu gestión del tiempo te
permitirá conocer de forma más fácil e inmediata en qué lugar y con qué tiempos
está contando cada uno de tus trabajadores, con lo cual podrás distribuir más
adecuadamente las cargas de trabajo e incorporar sin esfuerzo el Kaizen su
rutina diaria.
Para que esto funcione, cada trabajador debe implicarse y proponer nuevas ideas
a diario. ¡Recuerda! La idea que subyace al método Kaizen es que varios
cambios pequeños y graduales dan mejores resultados que un único cambio
grande.

Las cinco “S” del método Kaizen

El llamado “método de las 5S” toma su nombre de cinco palabras japonesas que
principian con S: seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke. Este movimiento se
inició en Toyota, en la década de 1960, con el objetivo de lograr lugares de trabajo
más organizados, limpios y productivos.
Las 5S del Kaizen no son otra cosa sino los 5 pasos básicos a dar para implementar
la metodología Kaizen dentro de las empresas:
• Seiri (clasificar): diferenciar entre lo útil y lo inútil, con el objetivo de
mantener únicamente lo necesario y remover todos los elementos que no son
necesarios para realizar un trabajo.
• Seiton (organizar): ordenar lo útil asignando un nombre y una ubicación fija
a cada objeto/proceso. De esta forma se minimizan los tiempos de búsqueda
y se evitan esfuerzos inútiles.
• Seiso (limpiar): limpiar el espacio de trabajo a diario, con el objetivo de
mejorar el bienestar de los trabajadores, reducir el riesgo de accidentes, y
mejorar la calidad de los productos.
• Seiketsu (estandarizar): cuidar la higiene personal para evitar la aparición
de suciedad y desorden. Como resultado, se mejora el bienestar de la
plantilla y se incrementa su productividad.
• Shitsuke (autodisciplina): fomentar la autodisciplina, para que los
trabajadores conviertan en hábito el empleo de la filosofía Kaizen y adopten
las 5S tanto en el trabajo como en su hogar.