UNIDAD I

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

1.- LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES

La integración entre el individuo y la organización no es un problema reciente, pues las

primeras preocupaciones surgieron con los filósofos griegos antiguos. Weber formuló la
hipótesis de que la organización podía destruir la personalidad individual con la imposición
de reglas y procedimientos capaces de despersonalizar las relaciones entre las personas,
Mayo y Roethlisberger analizaron el impacto causado por la organización empresarial y por
el sistema de autoridad unilateral sobre el individuo. Criticaron, sobre todo, el “enfoque
molecular” e inhumano impuesto por la administración científica de Taylor y sus
seguidores. Al poco tiempo el enfoque clásico, centrado en la tarea y el método de
ejecutarla, fue cediendo lugar al enfoque humanístico centrado hombre y el grupo social.
De la tecnología, el énfasis se desplazó las relaciones humanas. Este intento de cambio
radical ocurrió en la década de 1934. Desde entonces se percibió la existencia del conflicto
industrial y social – la existencia de intereses antagónicos entre el trabajador y la
organización y la necesidad de buscar la armonía basada en una mentalidad orientada
hacia las relaciones humanas. Auque se escribió mucho no se hizo casi nada.
Lo que la organización pretende
alcanzar:
Utilidades, productividad, calidad,
Organizacionales reducción de costos, participación en el
mercado.
Satisfacción del cliente
Objetivos
Lo que las personas pretende alcanzar:
Individuales Salario, beneficios sociales, seguridad y
estabilidad en el empleo. Condiciones
adecuadas de trabajo. Desarrollo
profesional.

2.- RECIPROCIDAD ENTRE INDIVIDUO Y ORGANIZACIÓN

La interacción psicológica entre empleado y organizaciones es un proceso de reciprocidad:

la organización realiza ciertas cosas por el trabajador y para el trabajador, lo remunera,
le da seguridad y estatus; del mismo modo, el empleado responde trabajando y
desempeñando sus tareas. La organización espera que el empleado obedezca su autoridad
y, a su vez, el empleado espera que la organización refuerce su expectativa mediante el
uso de la autoridad y el poder de los cuales dispone, en tanto que el empleado refuerza su
expectativa mediante ciertos intentos de incluir en la organización o de limitar su
participación. Las dos partes de la interacción están guiadas por directrices que definen lo
que es correcto y equitativo y lo que no lo es. Algunos sociólogos se, refieren a una norma
de reciprocidad” en tanto que algunos psicólogos denomina a esto “contrato psicológico”.
Todo contrato presenta dos partes fundamentales:

1. El contrato formal y escrito. Acuerdo relacionado con el cargo que va a

desempeñarse, el contenido del trabajo, el horario, el salario, etc.

1
 2. El contrato psicológico. Expectativa que el individuo y la organización espera
cumplir y alcanzar con la nueva relación.

Este contrato psicológico se refiere a la expectativa recíproca del individuo y la

organización, que se extiende más allá de cualquier contrato formal de empleo que
establezca el trabajo por realizar y la recompensa que se recibirá. Aunque no exista
acuerdo formal o claramente expreso, el contrato psicológico es un acuerdo tácito entre
individuo y organización para que las dos partes observen y respeten una amplia variedad
de derechos, privilegios y obligaciones consagrados por la costumbre. El contrato
psicológico es un elemento importante en cualquier relación laboral e incluye en el
comportamiento de las partes. Un contrato es una especie de acuerdo o expectativa que
las personas mantienen consigo mismas y con los demás. En el fondo, cada persona
representa sus propios contratos, que rigen tanto las relaciones interpersonales como las
relaciones que ésta mantiene consigo misma (relaciones interpersonales).Una fuente
común de dificultades en las relaciones interpersonales es la falta de acuerdos explícitos
y claros.

El concepto de contrato surgió en la psicología de los grupos. Según algunos autores, la

vida como totalidad es una serie de acuerdos y pactos (contratos) que las personas
mantienen consigo mismas y con los demás.
El contrato ha llegado a ser un medió utilizado para crea e intercambiar valores entre las
personas.

Todas las organizaciones pueden considerarse en término de grupos de personas,

ocupadas en el intercambio de sus recursos con base en ciertas expectativas. Estos
recursos se intercambian constantemente y, sin duda, no se limitan sólo a recursos
materiales, ya que abarcan ideas, sentimientos, habilidades y valores. En el intercambio
de recursos se desarrollan contratos psicológicos entre hombres y sistemas, entre
hombres y grupos, y entre sistemas y subsistemas, en las que prevalece el sentimiento de
reciprocidad: cada uno evalúa lo que esta ofreciendo y lo que esta recibiendo a cambio.

3.- ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Si la estructura organizacional es importante, no lo es menos la cultura organizacional. La

ARH está influida profundamente por los supuestos existentes en la organización sobre la
naturaleza humana. Del mismo modo, las organizaciones se diseñan y administran según
las teorías que predominan, utilizando varios principios y presupuestos que configuran la
manera como se administrarán las organizaciones y los recursos. La aplicación de estos
principios y presupuestos determina los condicionamientos del comportamiento humano,
que deben prevalecer en las organizaciones. Por consiguiente, es indispensable conocer
algunas teorías que jalonan y orientan el escalafonamiento de las personas en las
organizaciones de las personas en las organizaciones.

La teoría X y la teoría y de McGregor

Douglas McGregor, uno de los más influyentes teóricos del comportamiento en la teoría
de las organizaciones, se preocupo por distinguir dos concepciones opuestas de
administración basadas en ciertos presupuestos a cerca de la naturaleza humana: la

2
tradicional (a la que denominó teoría X) y la moderna (a la que llamó teoría Y).
Estudiaremos cada una de ellas.

Concepción tradicional de la administración: teoría “X”

Se basa en ciertas concepciones y premisas erróneas y distorsionadas acerca de la

naturaleza humana, las cuales predominaron durante décadas en el pasado:

 La motivación primordial del hombre son los incentivos económicos (salario).

 Como estos incentivos son controlados por la organización, el hombre es un agente
pasivo que requiere ser administrado, motivado y controlado por ella.
 Las emociones humanas son irracionales y no deben interferir el propio interés del
individuo.
 Las organizaciones pueden y deben planearse, de manera que neutralicen y
controlen los sentimientos y las características imprevisibles.
 El hombre es perezoso por naturaleza y debe ser estimulado mediante incentivos
externos.
 En general, los objetivos individuales se oponen a los de la organización, por lo
cual es necesario un control rígido.
 Debido a su irracionalidad intrínseca, el hombre es básicamente incapaz de lograr
el autocontrol y la autodisciplina).

Dentro de esta concepción tradicional del hombre, la labor de administración se ha

restringido al empleo y control de la energía humana únicamente en dirección a los
objetivos de la organización. Por consiguiente, la concepción de la administración es la
siguiente:

 La administración responde por la organización de los elementos productivos de la

empresa – dinero, materiales, equipos y personal-, y no esta en procura de sus
fines económicos.
 La administración también es el proceso de dirigir el esfuerzo de las personas,
motivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento, para atender las
necesidades de la organización.
 Sin la intervención activa de la administración, las personas permanecería pasivas
frente a las necesidades de la organización, e incluso se resistirían a cumplirlas.
Por consiguiente, las personas deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas,
coaccionadas y controladas; es decir, sus actividades deben ser dirigidas. Esta es la
tarea de la administración. Por lo general, esto se resume diciendo que
administrar consiste en lograr que las personas ejecuten las tares. Detrás de esta
teoría tradicional hay diversas creencias adicionales, menos explícitas, pero muy
difundidas como:
a. El hombre es negligente por naturaleza: evita el trabajo o trabaja lo
mínimo posible y prefiere ser dirigido.
b. Carece de ambición evita las responsabilidades y prefieren verse libre de
obligaciones.
c. Es fundamentalmente egocéntrico frente a las necesidades de la
organización.

3
 d. Es crédulo, no es muy lúcido, y siempre está dispuesto a creer en
charlatanes y demagogos.
e. Su propia naturaleza lo lleva a oponerse a los cambios, pues ansía la
seguridad.

Según McGregor, estas presuposiciones y creencias todavía determinan el aspecto

humano de muchas organizaciones en que se cree que las personas tienden a
comportarse conforme a las expectativas de la teoría X: con negligencia, pasividad,
residencia a los cambios, falta de responsabilidad, tendencia a creer en la demagogia,
excesivas exigencias de beneficios económicos, etc. Según McGregor, este
comportamiento no es la causa, sino el efecto de alguna experiencia negativa en alguna
organización.

NUEVA CONCEPCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN: TEORIA “Y”

 El esfuerzo físico o mental en un trabajo es tan natural como jugar o descansar. El

hombre común no siente que sea desagradable trabaja.
 El control externo y las amenazas de castigo no son los únicos medios para lograr
que las personas se esfuercen por alcanzar los objetivos organizacionales. El
hombre debe auto dirigirse y auto controlarse para ponerse al servicio de los
objetivos que se le confían.
 Confiar objetivos a una persona, a un empleado, o asignar, es una manera de
premiar.
 En ciertas condiciones, el hombre común aprende no solo a asumir
responsabilidades, sino también a aceptarlas.
 La capacidad de desarrollar un alto grado de imaginación e ingenio en la solución
de problemas organizacionales se encuentra en la mayoría de la población, no en
una minoría. En las condiciones de la sociedad industrial moderna, el potencial
intelectual del hombre sólo se utiliza parcialmente.

Dentro de la concepción moderna del hombre, a partir de la teoría “Y” la labor de la

administración se amplia mucho más:

 La administración es responsable de la organización de los elementos productivos

de la empresa- dinero, materiales, equipos, personas para alcanzar fines.
 Las personas no son pasivas por naturaleza ni renuentes a colaborar con las
necesidades de la organización, sino que pueden volverse así como resultado de su
experiencia en otras organizaciones.
 No crea la motivación, el potencial de desarrollo ni la capacidad de asumir
responsabilidades, de dirigir el comportamiento para alcanzar el objetivo de la
organización
 La labor primordial de la administración es crear condiciones organizacionales y
métodos de operación mediante los cuales las personas pueden alcanzar sus
objetivos individuales.

TEORIA “Z”

4
Recientemente Ouchi, publico un libro acerca de la concepción japonesa de ala
administración y su empleo exitoso en las organizaciones norteamericanas. A esa
concepción oriental día el nombre de “Z” donde el proceso es decisorio es participativo y
conceptual – se consulta a todo el equipo y debe llegarse a un consenso, producto de una
larga tradición de participación y vinculación de los miembros en la vida de la
organización. Allá el empleo es vitalicio de los miembros en la vida de la organización.
Existe estabilidad en el cargo y la organización funciona como una comunidad unida
estrechamente por el trabajo en equipo. La productividad es una cuestión de organización
social. El fin se consigue a tres de una visión cooperativa asociada a la confianza.

4.- LOS RECURSOS HUMANOS

La administración de recursos humanos (ARH) es un área de estudios relativamente

nueva. El profesional de recursos humanos se encuentra en las grandes y medianas
organizaciones. La ARH se aplica a organizaciones de cualquier clase y tamaño.

5.- CARÁCTER MÚLTIPLE DE LA ARH

Es un área interdisciplinaria: incluye conceptos de psicología industrial y empresarial,

sociología organizacional, ingeniería industrial, derecho laboral, ingeniería de seguridad,
medicina laboral, ingeniería de sistemas, cibernética. Los asuntos de >ARH abarca una
gran cantidad de campos de conocimientos, se habla de la aplicación e interpretación de
pruebas psicológicas y entrevistas, tecnología del aprendizaje individual, cambio
organizacional, nutrición y alimentación, medicina y salud, servicio social, plan de carrera,
diseño de cargo y diseño organizacional, satisfacción del trabajo , ausentismo, salario y
obligaciones sociales, interpretación de leyes laborales, eficiencia y eficacia, estadísticas y
registros, transporte para el personal, responsabilidades den la supervisión, auditoria y un
sinnúmero de temas bastante diversificados. Pag149

TÉCNICAS UTILIZADAS EN EL TÉCNICAS UTILIZADAS EN EL

AMBIENTE EXTERNO ÁMBITO INTERNO:
 Investigación del mercado  Análisis y descripción de
laboral cargos
 Reclutamiento y selección  Evaluación de cargos
 Investigación de salarios y  Capacitación
beneficios  Evaluación del desempeño
 Relaciones con sindicatos  Plan de carreras
 Relaciones con instituciones  Plan de beneficios sociales
de formación profesional  Política salarial
 Legislación laboral  Higiene y seguridad

6.- LA ARH COMO PROCESO

Produce impactos profundos en las personas y las organizaciones. La manera de tratar

a las personas, buscarlas en el mercado, integrarlas y orientales, hacerlas trabajar,

5
 desarrollarlas, recompensarlas o monitorearlas y controlarlas es muy importante la
ARH para la competitividad; el proceso básico en la administración de personal son
cinco: provisión, aplicación, mantenimiento, desarrollo, seguimiento y control del
personal.

ACTIVIDAD ES
PROCESO OBJETIVO
COMPRENDIDAS
Provisión Quien ira a trabajar en la Investigación de mercado de
organización RH
Reclutamiento de personal
Selección de personal

Aplicación Qué harán las personas Integración de personas

en la organización Diseño de cargos
Descripción y análisis de
cargos
Evaluación del desempeño.
Mantenimiento Cómo mantener a las Remuneración y
personas trabajando en la compensación
organización Beneficios y servicios sociales
Higiene y seguridad en el
trabajo
Relaciones sindicales
Desarrollo Cómo preparar y Capacitación
desarrollar a las personas Desarrollo organizacional
Seguimiento y control Cómo saber quiénes son Base de datos o sistemas de
y qué hacen las personas información
Controles-frecuencias-
productividad-balance social

Provisión, aplicación, mantenimiento, desarrollo y seguimiento (y evaluación) de las

personas son cinco procesos interrelacionados estrechamente e interdependientes. Su
interacción obliga a que cualquier cambio producido en uno de ellos influya en los
otros, lo cual originará nuevos cambios en los demás y generará adaptaciones y
ajustes en todo el sistema.
Estos cinco subsistemas constituyen un proceso global y dinámico mediante el cual los
recursos humanos son captados y atraídos, empleados, mantenidos, desarrollados y
controlados por la organización.
ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS

Procesos de Procesos de Procesos de Procesos de Procesos de

provisión de aplicación de mantenimien desarrollo de seguimiento
personas personas to de personas de personas
6
personas
 Base de Capacitación Remuneración Diseño de Reclutamie
datos Desarrollo del Beneficios cargos nto
Controles personal Higiene y Descripción y Selección
Sistemas de Desarrollo seguridad análisis Planeación
información organizacional Relaciones Evaluación del De RH
sindicales desempeño

POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Las políticas son consecuencia de la racionalidad, la filosofía y la cultura organizacionales.

Las políticas son reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que éstas se
desempeñen de acuerdo con los objetivos deseados. Constituyen orientación
administrativa para impedir que los empleados desempeñen funciones que no desean o
pongan el peligro el éxito de funciones específicas. Las políticas son guiar para la acción y
sirven par dar respuestas a los interrogantes o problemas que pueden presentarse con
frecuencia y que obligan a que los subordinados acudan sin necesidad ante los
supervisores para que éstos les soluciones cada caso.

OBJETIVOS DE LA ARH

La administración de recursos humanos consiste en planear, organizar, desarrollar,

coordinar y controlar técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal,
al mismo tiempo que la organización representa el medio que permite a las personas que
colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente
con el trabajo. Administración de recursos humanos significa conquistar y mantener
personasen la organización, que trabajen y den al máximo de sí mismas, con una actitud
positiva y favorable.

7.- RECLUTAMIENTO DE PERSONAS

El reclutamiento es el conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer

candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organización. En esencia, es un sistema de información mediante el cual la organización
divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que
pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer suficiente cantidad de
candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de selección.

1 2
Investigación interna: Lo Investigación externa:
que la organización Lo que el mercado de RH
requiere: personas 3 puede de reclutamiento por
necesarias para la tarea Técnica de localizar y contactar
organizacional reclutamiento por
aplicar

INVESTIGACIÓN INTERNA

Verificación de las necesidades de la organización respecto a sus necesidades de recursos

humanos a corto, mediano y largo plazos.

7
Planeación de personal

La planeación de personal es un proceso de decisión respecto de los recursos humanos

necesarios para conseguir los objetivos organizacionales en un periodo determinado. Se
trata de prever cuáles serán la fuerza laboral y los talentos humanos necesarios para la
realización de la acción organizacional futura. No siempre la dependencia de ARH elabora
la planeación de recursos humanos de la organización. El problema de anticipar en la
organización la cantidad y calidad de las personas necesarias es sumamente importante.

INVESTIGACIÓN EXTERNA

Es una investigación del mercado de recursos humanos orientada a segmentarlo y

diferenciarlo para facilitar su análisis y su consiguiente estudio.

8.- EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO

El comienzo del proceso de reclutamiento depende de la decisión de la línea. Dado que el

reclutamiento es una función de staff, sus actos dependen de una decisión de la línea, que
se oficializa mediante una especie de orden de servicio, generalmente denominada
solicitud de empleado o solicitud de personal.

MEDIOS DE RECLUTAMIENTO

Se ha comprobado ya que las fuentes de reclutamiento son las áreas del mercado de
recursos humanos exploradas por los mecanismos de reclutamiento. Es decir, el mercado
de recursos humanos presenta diversas fuentes que la empresa debe identificar y
localizar, con el propósito de atraer candidatos que suplan sus necesidades, a través de
múltiples técnicas de reclutamiento.

Organización

La propia Las demás Escuelas y Otras Fuentes

empresa empresas universidades de
reclutamiento

9.- RECLUTAMIENTO EXTERNO

El reclutamiento es externo cuando examina candidatos, reales o potenciales, disponibles

o empleados en otras empresas y su consecuencia es una entrada de recursos humanos.
Se denomina interno cuando implica candidatos reales o potenciales empleados
únicamente en la propia empresa, y su consecuencia es un procesamiento interno de
recursos humanos.

10.- Reclutamiento interno

8
El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa
intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser
ascendidos (movimiento vertical) o trasladados (movimiento horizontal) o transferidos con
ascenso (movimiento diagonal). El reclutamiento interno puede implicar:
 Transferencia de personal
 Ascensos de personal
 Transferencias con ascensos de personal
 Programas de desarrollo de personal
 Planes de” profesionalización” ( carreras) de personal

11.- RECLUTAMIENTO EXTERNO

candidatos que no pertenecen a la organización. Cuando existe una vacante, la

organización intenta llenarla con personas de afuera, es decir, con candidatos externos
atraídos por las técnicas de reclutamiento. El reclutamiento externo incide sobre
candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones, y puede
implicar una o más de las siguientes técnicas de reclutamiento:

 Archivos de candidatos que se presentan espontáneamente o en otros procesos

de reclutamiento.
 Candidatos presentados por la empresa.
 Carteles o anuncios en la portería de la empresa.
 Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales.
 Contactos con universidades, escuelas, entidades estatales, directorios
académico, centros de integración empresa – escuela, etc.
 Conferencias y charlas en universidades y escuelas.
 Contactos con otras empresas que actúan en un mismo mercado, en términos
de cooperación mutua.
 Anuncios en diarios revistas, etc.
 Agencias de reclutamiento.
 Viajes de reclutamiento en otras localidades.

RECLUTAMIENTO MIXTO

Una empresa nunca ase solo reclutamiento interno ni solo reclutamiento externo. Ambos
deben complementarse ya que, el utilizar reclutamiento interno, se debe encontrar un
reemplazo para cubrir el cargo que deja el individuo ascendido a la posición vacante. Si es
remplazado por otro empleado este hecho produce otra vacante que debe llenarse. Cundo
se utiliza reclutamiento interno, en algún punto de la organización siempre existe una
posición que debe llenarse mediante reclutamiento externo, a menos que ésta se suprima.

El reclutamiento mixto puede ser adoptado de tres maneras:

a. Inicialmente, reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno, en caso

de que aquel no de los resultados deseables.
b. Inicialmente, reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo, en caso
de que no presente resultados deseables.
c. Reclutamiento externo y reclutamiento interno “simultáneo”

9
Unidad II

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS PARTE II

Selección de personal

1.- INTRODUCCION A LA SELECCIÓN

El reclutamiento es una actividad de divulgación, de llamada, de atención, de incremento

en la entrada, por tanto, es una actividad positiva y de invitación. La selección es una
actividad de comparación o confrontación, de elección, de opción y decisión, de filtro de
entrada, de clasificación y por consiguiente, restrictiva.

2.- CONCEPTO DE SELECCIÓN DE PERSONAL

La selección es la elección del individuo adecuado para el cargo adecuado, escoger a una
entre los candidatos reclutados los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en
la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal,
así como la eficiencia de la organización.

De esta manera, la selección busca solucionar dos problemas fundamentales.

a. Adecuación del hombre al cargo
b. Eficiencia del hombre en el cargo

3.- LA SELECCIÓN COMO PROCESO DE COMPARACIÓN

La selección debe mirarse como un proceso real de comparación entre dos variables: los
requisitos del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante del cargo) y el perfil de las
características de los candidatos que se presentan.

BASES PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL

La selección de recursos humanos es un sistema de comparación y de toma de decisión,

es necesario que se apoye en un estandar o criterio determinado para que tenga alguna
validez, el cual se funda en las características del cargo vacante. En consecuencia, el
punto de partida es la obtención de información sobre el cargo.

RECOLECCION DE INFORMACIÓN ACERCA DEL CARGO

La recolección de información del cargo que se pretende suplir puede hacerse de cinco
maneras.

10
 1. Descripción y análisis del cargo. Inventario de los aspectos intrínsecos ( contenido
del cargo) y extrínsecos ( requisitos que debe cumplir el aspirante al cargo o
factores de especificaciones del cargo.
2. Aplicación de la técnica de los incidentes críticos. Consiste en que los jefes directos
anotan sistemática y rigurosamente todos los hechos y comportamientos de los
ocupantes el cargo considerado, que han producido un mejor o peor desempeño
en el trabajo. Esta técnica identifica las características deseables ( que mejoran el
desempeño) y las no deseables ( que empeoran el desempeño) en los nuevos
candidatos, pero presenta el inconveniente de fundamentarse en la opinión del jefe
inmediato.
3. Requerimiento de personal. Verificación de los datos consignados en el
requerimiento, a cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y las
características del aspirante al cargo.

CARACTERISTICAS DESEABLES CARACTERÍSTICAS NO DESABLES

 Afabilidad en el trato con las  Irritabilidad

personas  Introversión
 Facilidad para relacionarse  Impaciencia
 Voluntad de agradar al cliente  Bajo control emocional
 Resistencia a la frustración  Dificultad de expresión
 Facilidad para trabajar en equipo  Dificultad de relacionamiento
 Buena memoria  Poca memoria
 Concentración visual y mental  Dispersión mental
 Facilidad para manejar números  Dificultad para manejar números
 Facilidad de expresión

Técnica de incidencia críticos para el vendedor de mostrador

RECOLECCION DE INFORMACIÓN acerca del cargo

Análisis del Técnica de Requerimien Análisis del Hipótesis de

cargo los to de cargo en el trabajo
incidentes personal mercado

Ficha de
especificacio
nes o
profesiografi
a

ELECCIÓN DE LAS TÉCNICAS DE SELECCIÓN DEL ASPIRANTE

Entrevistas Pruebas de Pruebas Pruebas de Técnicas de

conocimiento psicometricas personalida Simulación
d
11
Reelección de información acerca del cargo base del proceso de selección.

4.- ELECCIÓN DE LAS TÉCNICAS DE SELECCIÓN

Una vez obtenida la información acerca del cargo que debe ocuparse, el paso siguiente es
la elección de las técnicas de selección más adecuadas para conocer y escoger a los
candidatos apropiados. Las técnicas de selección pueden clasificarse en cinco grupos:

1. Entrevistas de selección Dirigidas (Con formato preestablecido)

No dirigidas (sin derrotero o libres)

2. Pruebas de conocimientos o capacidad general de cultura general

Especificas de idiomas

3. Pruebas psimétricas De aptitud generales

específicas

4. Pruebas de personalidad Expresivas

Proyectivas
Inventarios

5. Técnicas de simulación Psicodrama

Dramatización

5.- La ADH como un sistema

ENTRADA PROCESAMIENTO SALIDA

Aplicación de las técnicas de

selección
Entrevista
Candidatos Prueba de conocimiento Candidatos
Prueba Psicometrica Seleccionados
Atraídos por el Prueba de personalidad
Reclutamiento Técnicas de simulación Para evaluación

12
6.- ENTREVISTA DE SELECCION
Es la técnica de selección más utilizada por pequeños, medianas y grandes empresas.
Aunque carezca de bases científicas y sea la técnica de selección más subjetiva e
imprecisa, la entrevista personal es el factor que más influye en la decisión final respecto
de la aceptación o rechazo de un candidato al empleo. La entrevista de selección tiene
otras aplicaciones en el reclutamiento, la selección de personal, la asesoría y la orientación
profesional, la evaluación dl desempeño, la desvinculación, etc, deben ser conducidas con
gran habilidad para producir los resultados esperados.

La entrevista es, en esencia, un sistema de comunicación entre dos o más personas que
interactúan.
La entrevista de verificación de condiciones o requisitos es distinta de la entrevista de
clasificación realizada en la etapa final del reclutamiento.

ENTRADAS: Preguntas – estímulos

ENTREVISTADOR ENTREVISTADO

SALIDAS: Respuestas – reacciones - retroalimentación

Entrevista como proceso de comunicación

1. Entrenamiento de los entrevistadores

2. Construcción del proceso de entrevista
3. Entrevista estandarizada por completo
4. Entrevista estandarizada solo en cuanto a las preguntas
5. Entrevista dirigida
6. Entrevista no dirigida

7.- ETAPAS DE LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN

La entrevista puede perfeccionarse así se le aplican algunas cuidados especiales. su

desarrollo comprende cinco etapas:

1. Preparación: La entrevista no debe ser improvisada

2. Ambiente: Preparar el ambiente a) Físico (Local) y b) Psicológico (Clima)
3. Desarrollo de la entrevista ( Contenido de la entrevista y comportamiento)
4. Terminación de la entrevista: debe ser abierta y desarrollarse libremente sin
timidez ni obstáculos
5. Evaluación del candidato.

13
PRUEBE DE CONOCIMIENTO O DE CAPACIDAD

Las pruebas son instrumentos para evaluar con objetividad los conocimientos y
habilidades adquiridos mediante el estudio, la práctica o el ejercicio. Buscan medir el
grado d conocimiento profesionales o técnicos exigidos por el cargo Ej. nociones de
contabilidad.

Clasificación en cuanto a la manera de aplicarlas

 Orales
 Escritas
 De realización ( Pruebas mediante ejecución de tareas o trabajos)

PROCESO DE SELECCION

El proceso de selección de personal funciona como un proceso compuesto de varias

etapas o fases secuenciales que atraviesan los candidatos. En las primeras etapas se
encuentran las técnicas más sencillas y económicas al final se hallan las mas costosas y
complejas.

 Fase 9 Decisión final

 Fase 8 Aplicación de técnicas de simulación
 Fase 7 Entrevista de selección con el gerente
 Fase 6 Aplicación de pruebas de personalidad
 Fase 5 Aplicación de pruebas psicométricas
 Fase 4 Entrevista de selección
 Fase 3 Aplicación de pruebas de conocimientos
 Fase 2 Entrevista de clasificación
 Fase 1 Recepción preliminar de candidatos

La inducción

Es el proceso de explicación al funcionario designado o promocionado de la misión,

planes, programas, y actividades de la empresa y de la unidad a la que se está
incorporando, así como los objetivos, actividades y responsabilidades del puesto que
asume, entregándole la documentación que necesita y las noemas legales que debe
conocer y cumplir.

Cómo realizar la inducción, la inducción pude realizarse mediante la entrega de toda la

información y documentación que requiera el ocupante del puesto. En algunas casos, para
lograr una mejor explicación al funcionario, se puede realizar una reunión o seminario
donde s le expliquen todos esos aspectos, con la intención de poder resolver dudas del
nuevo ocupante del puesto.

si el funcionario recién incorporado debe cumplir tares en otras zonas alejadas, es

aconsejable presentarlo en esas zonas ante las personas con las que trabajará

14
directamente. el responsable de la inducción es el superior jerárquico del nuevo
funcionario.

Diseño de cargo

Para la organización, el cargo es la base de la aplicación de las personas en las tareas

organizacionales, para la persona, el cargo es una de las mayores fuentes de expectativa y
motivación en la organización. Las personas siempre ocupan un cargo cuando ingresan en
una organización.

CONCEPTO DEL CARGO

El cargo se fundamenta en las nociones de tarea, atribución y función

a. Tarea: Es un actividad individual que ejecuta el ocupante del cargo. En general, es

la actividad asignada a cargos simples y rutinarios.
b. Atribución: Es una actividad individual que ejecuta la persona que ocupa el cargo
c. Función: Es un conjunto de tareas ( cargos por hora o meses)
d. Cargo: Es un conjunto de funciones (tareas o atribuciones) con posición de finida
en la estructura organizacional, en el organigrama.

“El cargo se compone de todas las actividades desempeñadas por una persona, las cuales
pueden incluirse en un todo unificado que ocupa una posición formal en el organigrama”

8.- CONCEPTO DE DISEÑO DE CARGO

Diseñar un cargo significa establecer cuatro condiciones fundamentales:

a. Conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá cumplir.
b. Cómo deberá cumplir esas atribuciones y tareas ( Métodos procesos de trabajo)
c. A quien deberá responder el ocupante del cargo (responsabilidades)
d. A quien deberá supervisar o dirigir (autoridad), es decir la relación con los
subordinados.

El diseño del cargo es la especificación del contenido, de los métodos de trabajo y delas
relaciones con los demás cargos para cumplir requisitos tecnológicos, empresariales,
sociales, y personales del ocupante del cargo.

9.- DESCRIPCIÓN DE CARGOS

Es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo

diferencian de los demás cargos de la empresa. Deberá ser detallada todas las tareas.
Un cargo “puede ser descrito como una unidad de la organización, cuyo conjunto de
deberes y responsabilidades de un cargo, que corresponden al empleado que lo
desempeña, proporcionan los medios para que los empleados contribuyan al logro de los
objetivos”.

10.- ANÁLISIS DE CARGOS

15
Después de la descripción se analizan los cargos, el primero se orienta al contenido del
cargo (que hace el ocupante, cuando lo hace y por que lo hace) en tanto que el análisis
pretende estudiar y determinar los requisitos de calificación, las responsabilidades
implícitas y las condiciones que el cargo exige para ser desempeñado de manera
adecuada.
1. Nombre del cargo a. Nivel del cargo
b. Subordinación
Descripción Análisis c. Supervisión
del cargo Intrínsecos d. Comunicación colet
2. Posición del cargo
en el organigrama
3.- Contenido del Diario,
DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGO cargo semanal,
Mensual, anual

Análisis Aspectos 1. Requisitos intelectuales

Nombre: pintorDel
de mantenimiento Sección:
Extrínsecos industrial 2. Requisitos físicos
Cargo 3. Responsabilidad Implícitas
4. Condiciones
Resumen: pintar con pistola o brocha superficies metálicas y de maderade trabajo
que pertenecen a
la empresa.

DESCRIPCIÓN DEL CARGO

 Preparar las superficies que van a pintarse, raspándolas, lijándolas y quitando los
residuos de pintura. Pasar varias capas de masilla sintética con rapidez.
 Preparar las pinturas que van a utilizarse, mezclándolas con otras pinturas,
disolventes secantes y pigmentos en cantidades convenientes hasta alcanzar el
color y la textura ideales. Introducir las pinturas en un compresor, conectar el
equipo al compresor y regular el flujo mediante válvulas. Proteger con tiras de
papel o cinta las superficies que no deben pintarse. Dirigir la pistola hacia las
partes que van a pintarse y realizar movimientos acompasados en sentido vertical,
horizontal y circular; lijar las capas de pintura después de que se sequen, antes de
aplicar otra capa, hasta alcanzar el acabado perfecto. Retocar con brocha las
partes inaccesibles.
 Pintar manualmente las paredes y las fachadas de los edificios y las placas,
utilizando pinceles, brochas y escobillas. Dibujar ribetes y logotipos en las
superficies pintadas.
 Conservar el equipo utilizado, quitando los residuos y limpiando el cañón de la
pistola con líquidos diluyentes y gasa.
 Ejecutar otras tareas relacionadas con las ya descritas de su superior.

ANÁLISIS DEL CARGO

A. Requisitos Intelectuales:

16
  Educación: primaria. Operaciones con números enteros, conocimiento de
materiales utilizados en los procesos de pintura.
 Experiencia: un año ( por lo menos ); periodo que se juzga necesario
para adquirir las habilidades y familiarizarse por completo con su campo de
actividad.
 Aptitudes: inteligencia (grupo medio interior), introversión equilibrada,
iniciativa, espíritu crítico y creativo, resistencia a la fatiga física y, en
especial, a la visual, percepción discriminatoria y diferencial (aguda), gran
destreza manual, rapidez de reacción ante los estímulos, agudeza visual.

B. Requisitos físicos:

 Esfuerzo físico: movimiento constante de brazos y piernas, coordinación de

movimientos de los brazos: verticales, horizontales y circulares, firmeza en el
pulso, articulación de la rodilla y el cuello para agacharse, levantarse, subir y bajar
escaleras; el trabajo se ejecuta de pie.

C. Responsabilidad implícita:

 Patrimonio: las pérdidas parciales o totales pueden comprobarse por lo que dice
el obrero respecto del material empleado y la mano de obra desperdiciada: es poco
probable que se causen daños al equipo (pérdidas pequeñas).

D. Condiciones de trabajo:

 Ambiente: condiciones ligeramente desagradable debido a la presencia de polvo

de lija, emanaciones de la pintura –consideradas perjudiciales para la salud del
ocupante- olores, ruido, frío y calor (condiciones externas de trabajo).
 Seguridad: condiciones consideradas a veces peligrosas, posibles caídas en
trabajos sobre andamios; esguinces, escoriaciones y pequeños cortes de poca
gravedad.

SERVICIO NACIONAL
DE ADMINISTRACION MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES UNIDAD DE ASISTENCIA
DE PERSONAL TECNICA EN GESTION PUBLICA

I. NOMBRE DEL AREA UNIDAD DE ASISTENCIA TECNICA EN GESTION PUBLICA

II. DEPENDENCIA JERARQUICA Dirección General Ejecutiva

III. NIVEL JERARQUICO Ejecutivo

IV. CLASIFICACION DE LA UNIDAD Sustantiva

17
V. UNIDADES DEPENDIENTES Ninguna
 NOMBRE DEL PUESTO SECRETARIA
CATEGORÍA OPERATIVO - APOYO ADMINISTRATIVO
AREA ORGANIZACIONAL UNIDAD DE ASISTENCIA TECNICA EN GESTION PUBLICA
CARGO AL QUE REPORTA JEFE UNIDAD DE ASISTENCIA TECNICA EN GESTION
PUBLICA
PUESTOS NINGUNO
DEPENDIENTES

DESCRIPCIÓN DEL PUESTO

OBJETIVO DEL PUESTO

Asegurar que la recepción y despacho de correspondencia, comunicaciones telefónicas y

consultas personales tengan la fluidez y oportunidad permitiendo la satisfacción de
necesidades de clientes internos e internos.

IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO

NORMAS A CUMPLIR (Cite las principales Leyes, Decretos, Reglamentos, Instructivos,

etc. que deben ser cumplidos en el ejercicio del puesto)
1. Ley 1178 2. D.S. 263318-A y 3. Reglamento
Modificatorio D.S. Interno de
26237 Personal

18
 FUNCIONES  Transcribir notas de comunicación internas y externa de
GENERALES acuerdo a instrucciones del jefe inmediato superior
 Redactar la correspondencia de rutina e informes a solicitud de
su inmediato superior
 Administrar los archivos en general
 Realizar y llevar el registro y despacho de correspondencia
interna y externa
 Atender a los funcionarios de la institución y público en general
 Atender solicitudes y trámites de rutina
 Elaborar pedidos de materiales para su área organizacional y
responsabilizarse por el material de escritorio y de limpieza a
su cargo
 Proporcionar apoyo logístico y administrativo en reuniones u
otras actividades de difusión, investigación y/o asistencia
técnica de la Unidad y/o de la Institución, debidamente
autorizadas por la Jefatura de Unidad
 Recepcionar las comunicaciones telefónicas para personal de la
Unidad y efectuar las llamadas solicitadas
 Realizar otras tareas secretariales encomendadas por
autoridad competente
 Desempeñar otras funciones afines al objetivo del puesto
 Preservar los bienes que le fueran asignados

RESPONSABILIDADES
MATERIALES y EQUIPOS
SI NO
(Marque con una X la opción que a) Mobiliario de Oficina y Computadora SI
corresponda y complete la
especificación requerida)
SI NO
b) Impresora
c) Otros Equipos (Especificar)
1. Ninguno
2.
3.
4.
5.

19
 DINERO No Aplicable
(Especificar en Bs. El Monto de Caja
Chica Asignado)
INFORMACIÓN CONFIDENCIAL 1. Ninguna
(Especificar la denominación de la 2.
información. Ej. Retiros de Personal; 3.
Saldos Bancarios, etc) 4.

RELACIONES INTRA E INTERINSTITUCIONALES

INTRAINSTITUCIONALES INTERINSTITUCIONALES
(Cite los nombres de los cargos del SNAP con (Cite las instituciones con las que Interactúa
los que Interactúa para el desarrollo de para el desarrollo de funciones y logro de
funciones y logro de resultados) resultados)
1. Jefe de Unidad de Asistencia 1. Instituciones Públicas usuarias
2. Profesionales 2.
3. Secretarias y Recepcionista de la 3.
Institución
4. Mensajero 4.
5. 5.

ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO

RESULTADOS CONTINUOS O FUNCIONES A DESEMPEÑAR EN LA GESTION

IMPORTANCIA ASIGNADA SOBRE EL TOTAL DE RESULTADOS
IDENTIFICACIÓN CONTINUOS
DE RESULTADOS (La sumatoria de los porcentajes asignados debe ser 100%)
CONTINUOS
(Nombrar la función a
desempeñar en la gestión
para contribuir al logro de los
resultados de su área de
trabajo considerados en el
POA 2005. Utilizar verbos en
infinitivo, Ej: elaborar,
despachar, archivar,
transcribir, inscribir, recibir,
etc.)
Ejemplo: Recepcionar 10%
los expedientes de
postulantes a Becas
1. Actualizar la base de datos 15%
de compatibilizaciones de
Reglamentos Internos de
Personal

2. Administrar los archivos 20%

físicos de compatibilizaciones

20
de Reglamentos Internos de
Personal

3. Proporcionar apoyo 10%

administrativo al personal de
la Unidad

4. Atender requerimientos de 15%

información básicos
solicitados por los usuarios
internos y externos de la
Unidad de Asistencia Técnica
en Gestión Pública

5. Efectuar la revisión 30%

preliminar de los Reglamento
Internos de Personal
remitidos por las entidades
públicas para
compatibilización.

6. Efectuar el seguimiento de 10%

la correspondencia a solicitud
de la Jefatura de Unidad y/o
sus profesionales
TOTAL VALORACIÓN DE 100%
RESULTADOS CONTINUOS

EDUCACIÓN MÍNIMA

Título de Secretaria Ejecutiva y/o Egresado de Administración de Empresas

EXPERIENCIA Experiencia laboral mínima de dos años en funciones que

involucren relaciones públicas, atención a clientes y/o asistencia
administrativa

CONOCIMIENTOS  Manejo de Herramientas Ofimáticas

 Ley 1178
 Responsabilidad por la Función Pública

CUALIDADES  Responsabilidad
 Capacidad e Iniciativa para la Toma de Decisiones
 Facilidad para Trabajar en Equipo
 Actitud de Servicio
 Capacidad para Desarrollar y Expresar Ideas

21
COMPROMISO

En señal de conformidad con el contenido y plazos establecidos, suscriben la presente

PROGRAMACIÓN OPERATIVA ANUAL INDIVIDUAL (POAI), el Servidor Público, el Jefe
Inmediato Superior y el Director del Área Funcional.

Nombre del Servidor Firma/Sello

Público

Nombre del Jefe Inmediato Firma/Sello

Superior

Solo en caso de que el Jefe inmediato Superior sea una persona distinta al Director de
Área, solicitar la siguiente validación:

Nombre del Director de Firma/Sello

Área

OBSERVACIONES
1. 6.
2. 7.
3. 8.
4. 9.
5. 10.

MODIFICACIONES APROBADAS

22
23
Unidad III

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA

1.- La planificación estratégica

Las técnicas pueden ser usadas en cualquier proyecto. En este trabajo estudiaremos las
técnicas más usadas como son las siguientes:
 Manuales de Objetivos y Políticas.
 Diagrama de Proceso y de Flujo.
 Graficas de Gantt.
 PERT.
 CPM (Método de Ruta Crítica).

2.- Manuales

Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las organizaciones
para facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas. Son
fundamentalmente, un instrumento de comunicación.
Manuales de Objetivos y Políticas.
Ventajas de la disposición y Uso de Manuales.
Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrolla en una
organización, elementos éstos que por otro lado sería difícil reunir.
1. La gestión administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a
improvisaciones o criterios personales del funcionario actuante en cada momento.
Sino que son regidas por normas que mantienen continuidad en el trámite a través
del tiempo.
2. Clarifican la acción a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones
en las que pueden surgir dudas respecto a qué áreas debe actuar o a que nivel
alcanza la decisión o ejecución.
3. Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecución de la gestión administrativa y
evitan La formulación de la excusa del desconocimiento de las normas vigentes.
4. Sirven para ayudar a que la organización se aproxime al cumplimiento de las
condiciones que configuran un sistema.
5. Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el transcurso del
tiempo.
6. Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas al existir.

3.- Diagrama de Proceso y de Flujo.

 
Los diagramas de proceso y de flujo sirven para representar, analizar, mejorar y/o explicar
un  procedimiento, se consideran como instrumentos de simplificación. Estos diagramas
hacen ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus
casos y nos permiten ver gráficamente esos pasos.

Los pasos esenciales en todo proceso son cinco: operación, transporte, inspección,
demora y almacenamiento.

24
Cuando se realizan trámites administrativos existen también estas mismas etapas, ya que
hay:
1. Operaciones como son escribir documentos, hacer cálculos, 'c registrar sellar, etc.
Se representan con un circulo (0 ).
2. Transportes como llevar una carta a un departamento, pasar un reporte, llevar al
archivo ciertas formas, etc. Se indican con una flecha (--  ).
3. Inspecciones: como revisar cuentas, analizar un informe, revisar correspondencia
antes de su firma, etc. Su símbolo es ( ).
4. Demoras: como cartas dejadas en "charola de salida", documentos en espera de
tramite, etc. Se simbolizan con una letra (D).
5. Almacenamiento: como documentos en el archivo. Su símbolo es un triangulo
(A ) .

Tiene especial importancia la revisión de los tramites administrativos, porque,

independientemente de que al establecer las formas de control en la iniciación de
operaciones no se conocía bien la realidad que por ellas iba a ser controlada, toda
organización es dinámica, pudiendo ocurrir que los sistemas iniciales ya no respondan al
volumen de trabajo actual, que solo entorpecen o dificultan como también que en el afán
por llevar la especialización a su mayor grado se hayan separado operaciones que podrían
estar juntas en una misma persona, con resultados de mayor eficiencia, rapidez y control.
No debe olvidarse que los que menos suelen ver estos defectos son quienes están ya
habituados a ellos.
 
4.- Técnica del Diagrama de Proceso

Los símbolos empleados para formular el diagrama de proceso son los ya señalados; pero
existe otra forma, con la sola variante de usar otra manera de simbolizar: las iniciales O –
T – I – D - A, que equivalen a Operación, Transporte, Inspección, Demora y
Almacenamiento. Se usan estos simb0los para ejemplificar otro modo distinto de
representar, y, desde luego, fácilmente recordable por la palabra "Otida".
Para formular el diagrama de proceso se deben seguir los siguientes pasos:
1. Hacer la hoja respectiva, que en su encabezado contendrá datos de identificación
del proceso, tales como el nombre del mismo, departamento, sección donde se
inicia y donde se acaba, fecha de elaboración, etc.
2. El cuerpo de esta hoja consta de cinco columnas: una para los símbolos, otra para
descripción breve del trámite, otras dos para anotar las distancias de transporte y
los minutos de demora por almacenamiento y otra para observaciones.
3. Se anota, ante todo, la descripción de los diversos pasos que el proceso
comprende, y se marcan puntos en las columnas de los símbolos
Correspondientes, uniéndolos con una línea perceptible.
4. Cuando se ha terminado de describir el proceso se obtienen los totales de
operaciones, transportes, inspecciones y demoras, así como de los metros
recorridos y el tiempo perdido en almacenamiento y demora.
5. Estos indican ya en cierto modo el tipo de acción que conviene tomar. Si se nota
que los transportes y almacenamientos son exagerados sobre las operaciones 0
inspecciones, tendrá que deducirse que ese proceso puede ser mejorado.

25
 6. Existe aun necesidad de hacer un análisis más profundo, para lo cual cabe
preguntarse.

Graficas de Gantt.
 
Es un diagrama o gráfica de barras que se usa cuando es necesario representar la
ejecución o la producción total, ésta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en
serie en un determinado período de tiempo.
Tienen por objeto controlar la ejecución simultánea de varias actividades que se realizan
coordinadamente.
Este fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1917 y es una sencilla herramienta de gráficos
de tiempos, ya que son fáciles de aprender, leer y escribir. Estos resultan bastante
eficaces para la planificación y la evaluación del avance de los proyectos.

Al igual que los gráficos PERT, los gráficos Gantt se basan en un enfoque gráfico. Un
grafico de Gantt es un sencillo gráfico de barras. Cada barra simboliza una tarea del
proyecto. En donde el eje horizontal representa el tiempo. Como estos gráficos se
emplean para encadenar tareas entre sí, el eje horizontal debería incluir fechas.
Verticalmente, y en la columna izquierda, se ofrece una relación de las tareas.

Una ventaja importante de los gráficos Gantt es que ilustran claramente el solapamiento
entre tareas planificadas. A diferencia con los gráficos PERT los gráficos Gantt no
muestran demasiado bien la dependencia que existe entre tareas diferentes.
 
5.- Cómo usar un gráfico de Gantt para planificación:

Para generar un calendario de proyecto utilizando gráficos Gantt, primero se tiene que
identificar las tareas que deben planificarse. A continuación, se determinara la duración de
cada tarea a través de técnicas y formulas para la estimación apropiada de tiempos. Si ya
se ha preparado un grafico PERT ya se habrían identificado las tareas y deberían al menos
determinarse las dependencias mutuas entre tareas, ya que los gráficos Gantt no
muestran claramente estas dependencias, pero es imperativo que el calendario de
planificación las reconozca. Entonces estamos preparados para planificar tareas.

Primero, se escribe la lista de actividades en la columna de la izquierda del gráfico Gantt.

Las fechas correspondientes a la duración del proyecto se anotan en el eje horizontal del
gráfico. Habrán de determinarse fechas de inicio y fin de cada tarea, fijándose bien en las
dependencias parciales o totales de entre tareas.
 
Uso de gráficos de Gantt para evaluar el avance de proyecto:

Una de las responsabilidades más habituales del director de proyectos es informar sobre el
avance del proyecto a sus superiores. Los gráficos Gantt suelen utilizarse para mostrar el
avance de los proyectos, en virtud de que pueden comparar de forma conveniente la
planificación original con el desarrollo real. Para informar del avance del proyecto se tiene
que ampliar las convecciones propias del gráfico de Gantt. Si una tarea ha sido
completada, su barra correspondiente aparecerá más oscura. Si ha sido completada solo
parcialmente, la parte proporcional de la barra estará más oscura. El porcentaje de barra

26
oscurecida debería corresponder al porcentaje de tarea completa. Las barras más claras
simbolizan tareas que no han sido empezadas. A continuación, se trazara una línea vertical
perpendicular al eje horizontal y que cortará a éste en la fecha del día. Entonces, se puede
evaluar el avance del proyecto.
 
PERT (Evaluación de Programa y Técnica de Revisión)

El PERT fue desarrollado por científicos de la oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz,
Allen y Hamilton y la División de Sistemas de Armamentos de la Corporación Lockheed
Aircraft. La técnica demostró tanta utilidad que ha ganado amplia aceptación tanto en el
gobierno como en el sector privado.

En los gráficos PERT, los proyectos pueden organizarse en acontecimientos y tareas.

"Un acontecimiento (también llamado hito) es un punto en el tiempo que representa el
inicio o la finalización de una tarea o un conjunto de tareas"

En un grafico PERT, las tareas (llamadas también actividades) se presentan mediante una
flecha entre nodos.
"Una tarea es una actividad del proyecto (o un conjunto de actividades)"

En la flecha, se incluyen una letra de identificación de la tarea y la duración esperada de la

misma. La dirección de la flecha indica que acontecimiento debe ser completado antes que
el otro. La duración de la tarea resulta en la terminación del nodo siguiente.

Una flecha con trazo discontinuo tiene un significado especial. Es una tarea vacía.

Ninguna actividad, no existe duración entre dichos acontecimientos"

Estimación de los requisitos de tiempo del proyecto y elaboración de un PERT.

Antes de dibujar un graficar un grafico PERT, debe hacerse una estimación del tiempo
requerido por cada tarea del proyecto. El grafico PERT puede utilizarse para indicar los
tiempos máximos y mínimos para la finalización de las tareas. Aunque estos tiempos se
expresan a menudo en forma de personas-día, no es recomendable este planteamiento.
No existe ninguna pruebe de que exista dependencia lineal entre el tiempo de terminación
de un proyecto y el numero de personas asignadas al equipo del proyecto. Muchos
proyectos de sistemas que se entregaron con retraso aumentaron más su desviación en
los plazos cuando se añadieron mas personas al equipo de proyecto. Por el hecho de que
dos personas hagan un trabajo en cuatro días no puede suponerse que cuatro personas lo
hagan en dos días. Por esto es mejor que se exprese este tiempo en días de calendario
para un número dado de personas asignadas por tarea.

Los requisitos de tiempo de los proyectos deben ser calculados por estimación. Con
estimación se refiere a hacerse como se pueda. Un buen director de proyectos analista de
sistemas se basa en sus datos y su experiencia en otros proyectos anteriores. Existen
productos CASE, como SPQR/20 que pueden ayudar a los directores de proyectos a
realizar mejores estimaciones de tiempo.

27
Otras organizaciones han puesto en práctica normas internas para calcular las
estimaciones de tiempo de los proyectos de una forma mas estructurada.

Estas normas pueden suponer tener que analizar las tareas en función de su dificultad, de
los conocimientos y técnicas necesarios y de otros factores identificables.
Alternativamente, podría hacerse una estimación optimista y después ajustarse usando
factores de peso a diversos criterios, como el tamaño del equipo, el numero de usuarios
finales con los que se tiene que trabajar, la disponibilidad de dichos usuarios finales, y así
sucesivamente. Cada factor de peso puede tanto aumentar como reducir el valor de la
estimación.
Factores que influyen sobre las estimaciones:
 Tamaño del equipo de proyecto.
 Experiencia de los miembros del equipo.
 Numero de usuarios finales y directivos.
 Actitud de los usuarios finales.
 Compromiso de la dirección.
 Disponibilidad de los usuarios finales y los directivos.
 Proyectos en curso.

Para calcular los requisitos de tiempo y dibujar un gráfico PERT, son necesarios cinco
pasos:
1. Hacer una lista de todas las tareas y acontecimientos del proyecto
2. Determinar las dependencias entre las tareas. Para cada tarea, se anotan las
tareas que han de completase antes y después de la terminación de la tarea en
concreto
3. Hacer una estimación de la duración de cada tarea. Esta estimación se realiza de la
siguiente manera:
a. Calcular la cantidad mínima de tiempo que llevaría realizar la tarea, que recibe el
nombre de tiempo óptimo (TO). El cálculo del TO supone que no sucederán ni
siquiera las interrupciones o retrasos más probables
b. Calcular la cantidad máxima de tiempo que llevaría realizar la tarea, que recibe el
nombre de tiempo pésimo (TP). El cálculo del TP supone que todo lo que pueda ir
mal irá mal.
c. Calcular el tiempo más probable (TMP) que será necesario para realizar la tarea.
d. Calcular la duración esperada (DE) de la siguiente manera
1. Calcular el tiempo mínimo de finalización y el tiempo máximo de finalización (TMF
y TMF) para cada tarea.
2. Dibujar el gráfico PERT

El camino crítico en un gráfico PERT.

El camino crítico es una secuencia de tareas dependientes en un proyecto que conforma la

suma mayor de las duraciones estimadas. Es el camino en el cual no existe tiempo
muerto. El tiempo muerto disponible para una tarea es igual a la diferencia entre sus
tiempos máximo y mínimo de finalización. Si dichos tiempos son iguales, la tarea
pertenece al camino crítico. Si una tarea del camino crítico se retrasa en sus plazos, se
retrasará también todo el proyecto.
 

28
Uso de PERT para planificación y control

El uso y las ventajas principales del gráfico PERT se derivan de su capacidad para asistir al
director de proyectos en la planificación y el control de los mismos. En la planificación, el
gráfico PERT sirve de ayuda para determinar el tiempo estimado requerido para completar
un proyecto dado, obteniendo fechas reales para el proyecto y asignando los recursos
necesarios.

Como herramienta de control, el gráfico PERT ayuda al director a identificar los problemas
actuales y potenciales. Debe ponerse especial atención en el camino crítico de un
proyecto. Cuado un director de un proyecto detecta que una tarea crítica va con retraso,
deberán plantearse diversas alternativas de acción. Podrán entonces tomarse medidas
correctivas, como la redistribución de recursos humanos. Estos recursos probablemente se
obtendrán de tareas no críticas que en la actualidad marchen correctamente. Estas tareas
no críticas ofrecen al proyecto un cierto tiempo muerto disponible.
 
Análisis De Pert

El enfoque de uso de gráficos PERT plantea un problema cuando se aplica al desarrollo de

sistemas de información, ya que en estos gráficos en ciertas ocasiones se supone que una
tarea tiene que estar terminada para que empiece otra, pero en el caso real esta última
tarea podría empezar a la par con la primera o cuando la primera este aun en curso. Los
gráficos PERT clásicos fueron desarrollados para dar soporte a proyectos que se
completaban a menudo por medio de un enfoque de tipo "cadena de montaje". Pero los
sistemas de información no funcionan así. Las tareas del desarrollo de sistemas pueden
solaparse; lo único que debe ocurrir en orden es la terminación de las tareas. No ha de
suponerse que no es posible empezar una tarea hasta que haya finalizado la anterior.
 
CPM (Método de Ruta Crítica)
 
Casi al mismo tiempo de haber sido creado PERT, la Compañía DuPont, junto con la
División UNIVAC de la Remington Rand, desarrolló el método de la ruta crítica (CPM) para
controlar el mantenimiento de proyectos de plantas químicas de DuPont. El CPM es
idéntico al PERT en concepto y metodología. La diferencia principal entre ellos es
simplemente el método por medio del cual se realizan estimados de tiempo para las
actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son determinísticos. Con
PERT, los tiempos de las actividades son probabilísticos o estocásticos.
El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación, programación,
ejecución y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto
que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo.

Este fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información para los
administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crítica" de un
proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración del proyecto. En otras palabras,
para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben
realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto
como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta
crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y

29
permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica
estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.

CPM también considera los recursos necesarios para completar las actividades. En muchos
proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programación sea
difícil. El CPM identifica los instantes del proyecto en que estas restricciones causarán
problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las
actividades no críticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar
estos problemas.

Finalmente, el CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso

del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en éste y su importancia en la
terminación del proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del mismo. Las
actividades de la ruta crítica, permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la
atención, debido a que la terminación del proyecto, depende fuertemente de ellas. Las
actividades no críticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la disponibilidad de
recursos.
Usos.

El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y

adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores resultados
debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características:
a. Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.
b. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo, sin
variaciones, es decir, en tiempo crítico.
c. Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo
disponible.
Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y control
de diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de caminos,
pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de barcos, investigación de
mercados, movimientos de colonización, estudios económicos regionales, auditorías,
planeación de carreras universitarias, distribución de tiempos de salas de operaciones,
ampliaciones de fábrica, planeación de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos
de población, etc., etc.
 
Diferencias Entre PERT Y CPM
 
Como se indicó antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se
realizan los estimados de tiempo. E1 PERT supone que el tiempo para realizar cada una de
las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribución de probabilidad. E1
CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma
determinísticas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
 
6.- PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
 
La tecnología es ya un commodity. Las máquinas “A” son tan buenas como las máquinas
“B”. Si esto es así, ¿cuál es la diferencia entre la empresa que vende las máquinas A y la

30
que vende máquinas B?. Las personas que trabajan en las respectivas compañías. De este
modo los recursos humanos marcan la diferencia.
 
Las empresas deben enfrentar numerosos desafíos en un contexto altamente competitivo,
la única “herramienta” diferenciadora con la que cuentan son los recursos humanos.
 
Esta visión de la problemática del siglo XXI es compartida con la dirección de la empresa,
entonces será posible que los gerentes operativos, en conjunto con el área de recursos
humanos, puedan crear ese clima. Juntos deben dedicar tiempo y esfuerzo a la
capacitación y entrenamiento de la organización para lograr recursos humanos
estratégicos que creen la diferencia entre las compañías que venden productos similares.
 
De ese modo es imprescindible vincular las prácticas de recursos humanos con la
estrategia empresarial creando valor para la compañía.
 
La estrategia de RRHH intenta agregar valor a la empresa y define la visión, la misión y las
prioridades de la función de recursos humanos.
 
La organización de recursos humanos diagnostica y mejora la función de su área para
aportar servicios a la empresa. Crea un proceso que asegura que las estrategias de
recursos humanos se concreten.
  
7.- LA ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS
 
Esto requiere un fuerte compromiso de recursos humanos con la organización. El Gerente
de Recursos Humanos deberá abandonar el antiguo rol de Jefe de personal cuya tarea
finalizaba en el correcto cumplimiento de las leyes.
 
Deberá lograr convertir las estrategias empresariales en prioridades de recursos humanos.
La tarea comenzará por la visión y misión de la compañía –que debe ser fijada por la
máxima conducción- a partir de ellas y los centros de atención u objetivos principales, que
son los valores y puntos más importantes donde centrar su accionar, por ejemplo la
calidad del producto o del servicio. A partir de que se fijan los objetivos fundamentales,
Recursos Humanos debe acompañar la estrategia general a través de la implementación
de procesos pertinentes.
Ejemplos de objetivos fundamentales: calidad del producto o servicio, competitividad,
formación continua, buen clima laboral (los ejemplos no son excluyentes, deben funcionar
“todos a la vez”).
  
8.- LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS CAMBIÓ SUS PRIORIDADES
 
Hasta hace pocos años la principal preocupación de un Gerente de Recursos Humanos se
centraba en resolver problemas gremiales, en forma casi excluyente. Hoy, además de
tener esos frentes bien cubiertos, se le exigen muchas otras prioridades.  
 

31
  Los empleados deben ser competitivos
 El área de Recursos Humanos debe ser absolutamente profesional; no se
puede improvisar.
 Los recursos humanos se miden en resultados financieros
 Recursos Humanos debe crear valor, no sólo reducir costos.
 Recursos Humanos debe crear compromiso, no cumplir una función de
vigilancia sobre el personal.
 
El mercado maneja las relaciones empresariales en casi todos los campos. Las empresas
que no lo vean así no tendrán oportunidad de sobrevivir. Bajo el esquema de unidades de
negocio, estructuras celulares o cualquier otra variante –siempre dentro de la filosofía de
hacer girar nuestra actividad alrededor de lo que el mercado nos mande-, ése será el
camino.
  
PLANEAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS ESTRATÉGICOS
 
Una de las funciones del área de Recursos Humanos es participar en el planeamiento
general de la compañía. Deberá por un lado planear los costos de su área, pero además
puede aportar, participar y colaborar en el planeamiento general.  
Un ejemplo: si la compañía decide aumentar sus ventas para el próximo año, esto puede
significar la necesidad de una fuerza de ventas más agresiva; esto requerirá
entrenamiento o estudiar una mejora en su plan de incentivos, o bien contratar más
vendedores o mejorar su estrategia publicitaria. Es decir, si la empresa quiere aumentar
su participación en el mercado, podría lograrlo solamente con su equipo humano.
 
En consecuencia para realizar el planeamiento de recursos humanos es
necesario vincular las prácticas del área con la estrategia empresarial.  
 
La estrategia deriva en el planeamiento de recursos humanos
Los recursos humanos serán la clave diferenciadora de los negocios de aquí a futuro. Por
eso se hace indispensable un adecuado manejo interno.
 
Dave Ulrich hace hincapié en este concepto y va más allá:  
 
Sostiene la necesidad de incorporar un representante de Recursos Humanos dentro de la
unidad de negocios como miembro de la dirección de la empresa. Para ello debe estar
capacitado en cuestiones de negocios así como en las prácticas más modernas del área.
Surge así un nuevo perfil del responsable de Recursos Humanos.
 
El vínculo con el cliente requiere gozar de credibilidad, como un socio que motive al grupo
humano. El manejo estratégico de los recursos humanos implica agregar valor a la
empresa. Si ese es el objetivo central de la gestión del área, estará incluido en la visión y
la misión de la compañía.
 

32
A partir de la estrategia general de los negocios, el área de Recursos Humanos diagnostica
las necesidades y mejora a partir de allí su función para aportar servicios a la empresa.
  
PRACTICA
Pasos mínimos a seguir para el planeamiento de los recursos humanos:
 
Contestar las preguntas siguientes:
 
1. ¿Cuál es el foco de mi negocio?
2.  ¿Qué capacidades necesito de la organización para cumplir los objetivos del negocio?
3.  ¿Cómo aplico las diferentes prácticas de recursos humanos para aprovechar, reforzar o
eventualmente adquirir las capacidades necesarias?
 
Antes de responderlas, tener en cuenta:
 
q       Que puede tener diferentes respuestas si la empresa posee diferentes negocios,
actúa en diferentes mercados, etc.
q       Que puede encontrar diferencias, no ya del mercado sino de la gente, si tiene
emplazamientos en diferentes zonas geográficas (diferente mercado laboral)

El planeamiento de los recursos humanos es un tema de la Dirección de la empresa. No es

posible que sea únicamente responsabilidad de Recursos Humanos. Las otras áreas deben
apoyar y participar. Juntos deberán dedicar tiempo y esfuerzo a la capacitación de la
organización.
 
Ningún proyecto de esta naturaleza lo puede realizar recursos Humanos en soledad.
 

EN SÍNTESIS
 
a)     La función de Recursos Humanos cambió sus prioridades: debe participar en el
negocio, los empleados deben ser competitivos y adecuarse al contexto actual.
 
b)     El área de Recursos Humanos debe ser absolutamente profesional, no puede
improvisar.
 
c)      En este nuevo contexto los resultados del área se miden como resultados
financieros.
 
d) Debe crear valor, no reducir costos, y por último Recursos Humanos debe crear
compromiso y no cumplir una función de vigilancia sobre el personal.

33
MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN
Para referirnos a este tema, tomaremos primero un ejemplo real:
En una empresa –filial mexicana de una multinacional de origen norteamericano- se
evaluaron diferentes software integrados, y luego de un exhaustivo análisis la decisión
recayó en una compañía mexicana de software, que a partir del trabajo realizado para la
empresa había extendido sus servicios a los Estados Unidos y algunos países de
Latinoamérica. El mencionado software prevé diferentes indicadores de gestión para los
recursos humanos, y la compañía que lo incorpora decide luego cuáles de ellos utilizar y
define los parámetros de medición.
 
SISTEMAS DE INDICADORES DE GESTIÓN
Un indicador de Gestión de Recursos Humanos es un parámetro de medición
orientado al nivel directivo, que ayuda a visualizar o expresar la situación actual y pasada,
derivada de la gestión global del negocio, considerando los factores externos que inciden
en su ámbito de actuación
 
Objetivo de los indicadores de gestión
El objetivo de un sistema de verificación de indicadores es habilitar el desarrollo de la
inteligencia del negocio, propiciando la toma de mejores decisiones cada día
 
Características de buenos indicadores
Para que los indicadores de gestión sean útiles y se justifique hacerlos, deben ser pocos y
muy bien elegidos por representar aspectos importantes para esa compañía en particular.

Operación actual de Recursos Humanos

Indicadores básicos
 
·        Head-count (cantidad de personas en relación de dependencia)
·        Rotación y retención de personal
·        Ausentismo
·        Siniestralidad
·        Grados de riesgo
 
Nueva imagen funcional de recursos humanos
Indicadores organizacionales Indicadores de planeamiento del negocio
·        Efectividad ·        Efectividad gerencial
·        Compensación ·        Plan de carrera
·        Beneficios ·        Altos potenciales
·        Reclutamiento y selección  

34
·        Capacitación Indicadores de análisis del negocio
·        Plan de sucesión . Compensación
·        Altos potenciales · Beneficios
·Reclutamiento y selección
· Capacitación
 

Indicadores básicos
 
·        Head-count
·        Rotación y retención de personal
·        Ausentismo
·        Siniestralidad
·        Grados de riesgo

Ejemplos de Indicadores de gestión organizacionales

 
1.- Efectividad
 Factor de ingresos = Ingresos netos / Fuerza total de trabajo
 Factor de gastos = Gastos de operación / Fuerza total de trabajo
 Factor de head-count en recursos humanos = Fuerza total de trabajo / Fuerza
total de trabajo de Recursos Humanos
 Factor de rotación = Separación de recursos humanos / Personal promedio
 
Objetivo: Indicar de una forma clara el comportamiento de ingresos y egresos del factor
humano
2.- Planes de carrera
 Índices de sucesión = Reemplazos hechos de acuerdo con el plan / Número de
puestos a ser reemplazados
 
Objetivo: Mostrar el número total de plazas reemplazables de acuerdo con el plan de
carrera
 
3.- Capacitación
 Factor de empleados capacitados = Empleados capacitados / Head-count
 Costo de capacitación por empleado = Costo de capacitación / Personal
capacitado
 Capacitación entre gastos = Costos de capacitación / Total de gastos
 
Objetivo: Verificar el costo de capacitación, así como identificar el personal que requiere
o cuenta con capacitación.
 

35
4.- Compensaciones y beneficios
 Factor de compensación = Compensación (sin beneficios) / Fuerza total de
trabajo
 Factor de beneficios = Beneficios / Fuerza total de trabajo
 Beneficios entre compensación = Costos de beneficios / Gastos de
compensación
 
Objetivo: Mostrar los niveles de gastos que se invierten en la compensación y beneficios
del personal.
 
GESTIÓN DE CALIDAD
 
Una gestión de calidad implica la revisión constante de los indicadores expuestos en el
punto anterior, y su mejoramiento y encausamiento en el momento de obtener cifras
negativas.
 
La gestión de calidad implica también –y por sobre todo- la aplicación transversal de los
siguientes conceptos a fin de convertir las políticas de gestión de calidad en cultura
organizacional
 
a)     Alta adaptabilidad, flexibilidad :  
Hace referencia a la capacidad de modificar la propia conducta para alcanzar
determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio.
 
Se asocia a la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos,
situaciones, medios y personas en forma rápida y adecuada. La flexibilidad está más
asociada a la versatilidad cognitiva, a la capacidad para cambiar creencias y formas de
interpretar la realidad; está vinculada estrechamente a la capacidad para la visión crítica.
 
b)     Colaboración:  
Capacidad para trabajar colaborando con grupos multidisciplinarios con compañeros de
trabajo muy distintos: expectativas positivas respecto de los demás, comprensión
interpersonal
 
c)      Competencia, capacidad:
Implica tener amplios conocimientos en los temas del área bajo su responsabilidad.
Comprender la esencia de los aspectos complejos. Poder trabajar a nivel Inter. E
intrafuncional. Poseer buena capacidad de discernimiento (capacidad de juicio). Compartir
su conocimiento profesional y expertise. Basarse en los hechos y en la razón (equilibrio).
Demostrar constantemente interés en aprender.
 
d)     Dinamismo, energía:  
Se trata de la habilidad para trabajar duro, en diferentes situaciones cambiantes o
alternativas, con interlocutores muy diversos que cambian en cortos períodos, en jornadas

36
de trabajo prolongadas y hacerlo de forma tal que el nivel de actividad no se vea
afectado.
 
e)     Empowerment:  
 
Fijar claramente objetivos de performance con las responsabilidades personales
correspondientes. Proveer dirección y definir responsabilidades. Aprovechar claramente la
diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor agregado
superior en el negocio. Combinar adecuadamente situación, persona y tiempo. Adecuada
integración al equipo de trabajo. Compartir las consecuencias de los resultados con todos
los involucrados. Emprender acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades
de los demás.
 
f)        Franqueza, confiabilidad, integridad:  
 
Ser realista y franco. Establecer relaciones basadas en el respeto mutuo y confianza en el
trato con otros. Que sus acciones y conductas sean consecuentes con sus palabras.
Asumir la responsabilidad de sus propios errores. Estar comprometido con la honestidad y
la confianza en cada faceta de su conducta.
 
g)     Habilidad analítica: (análisis de prioridad, criterio lógico, sentido común)
Tiene que ver con el tipo y alcance del razonamiento, y la forma en que cognitivamente
una persona organiza el trabajo. Es la capacidad general que muestra alguien para realizar
una análisis lógico. La capacidad de identificar problemas, reconocer información
significativa, buscar y coordinar datos relevantes. Se puede incluir aquí la habilidad para
analizar, organizar y presentar datos financieros o estadísticos, estableciendo conexiones
relevantes entre datos numéricos.
 
h)      Iniciativa, autonomía, sencillez:
Ejecutividad rápida ante las pequeñas dificultades o problemas que surgen en el día a día
de la actividad. Supone responder de manera proactiva ante las desviaciones o
dificultades, sin esperar a efectuar todas las consultas a la línea jerárquica, evitando así el
agravamiento de problemas de importancia menor. Implica también la capacidad de
proponer mejoras, sin que haya un problema concreto a solucionar. Se trata de capacidad
para decidir, orientada a la acción, utilizando iniciativa y rapidez como ventaja competitiva.
 
Responder con rapidez asegurando una efectiva implementación, de forma clara y simple.
Capacidad de ser flexible y visualizar los cambios como oportunidades. Demostrar un
comportamiento decididamente orientado a la asunción de riesgos. Generar nuevos y
mejores caminos para hacer las cosas evitando la burocracia.
 
i)        Liderazgo: Acotando el concepto a liderazgo de grupos, podría definirse como la
habilidad para orientar la acción de grupos de personas en una dirección determinada,
inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese
grupo humano. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de éstos y la capacidad de

37
dar feedback, integrando las opiniones de los otros, son esenciales en esta competencia
conductual.
 
Establecer claramente directivas, fijar objetivos y prioridades y comunicarlas. Tener
energía y energizar a otros. Motivar e inspirar confianza. Tener coraje para defender o
llevar a cabo creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegurar
competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para
optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organización. Proveer coaching
y feedback para el desarrollo de los colaboradores.
 
j)        Modalidades de contacto: (tipo de vínculo, nivel de vocabulario, lenguaje verbal
y no verbal, persuasión, comunicación oral, impacto):
Es la capacidad de demostrar una sólida habilidad de comunicación y asegura una
comunicación clara. Alienta a otros a compartir información, habla por todos y valora las
contribuciones de los demás.
En un concepto extendido, comunicarse incluye saber escuchar y posibilitar a otros un
acceso fácil a la información que se posea.
 
k)      Nivel de compromiso, disciplina personal, productividad:
Apoyar e implementar decisiones comprometido por completo con el logro de objetivos
comunes. Ser justo y compasivo aun en la toma de decisiones en situaciones difíciles.
Prevenir y superar obstáculos que interfieren con el logro de los objetivos del negocio.
Controlar la implementación de las acciones acordadas. Cumplir con sus compromisos.
Poseer habilidad de auto establecerse objetivos de desempeño más alto que el promedio,
y de alcanzarlos exitosamente.
 
l)        Orientación al cliente interno y externo:
Demostrar sensibilidad hacia las necesidades o demandas que un conjunto de clientes
potenciales, externos o internos, pueden requerir en el presente o el futuro. No se trata
tanto de una conducta concreta frente a un cliente real sino de una actitud permanente de
contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma
específica de plantear la actividad. Se diferencia de “atención al cliente”, que tiene más
que ver con la interacción con un cliente real y concreto.
 
Otorgarle la más alta calidad a la satisfacción del cliente. Escuchar al cliente. Generar
soluciones para satisfacer las necesidades de los clientes. Estar comprometido con la
calidad esforzándose por una mejora continua.
 

38
Unidad IV

LEY N 1178 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL GUBERNAMENTALES (SAFCO)

1.-EL SISTEMA DE PROGRAMACIÓN DE OPERACIONES:

La programación se realiza, por tanto, en función de los productos a obtener, que

constituyen los objetivos de la misma, e implica determina las acciones necesarias para
alcázar esos objetivos, calcular y asignar los recursos financieros que harán posible la
utilización de los insumos señalados.

Fácilmente puede advertirse que la naturaleza y el volumen del producto requerido,

determinaran la naturaleza y el volumen de las acciones a realizar. Estas características
de las acciones servirán, a su vez, para precisar el tipo o clase y la cantidad de los
insumos necesarios para ejecutarlas y, el conocimiento del tipo o clase y de la cantidad de
recursos a utilizarse y el precio que tienen los mismos en el mercado, harán posible, pro
su parte, determinar el monto de los recursos monetarios que habrán de utilizarse para
alcanzar la producción requerida.

La programación es entonces, la única base sólida para asegurar eficientemente en el

empleo de los recursos y la garantía de poder administrarlos correctamente en procura
del os resultados específicos.

Para la ley 1178, la importancia de la programación queda evidenciada en su primer

articulo, cuando establece que la regularización de los sistemas de administración y
control tiene como objeto: “programar, organizar, ejecutar y controlar la capacitación y el
uso eficaz y eficiente de los recursos públicos para el cumplimiento y ajuste oportuno de
las políticas, los programas, la prestación de los servicios y los proyectos del sector
publico”.
Se hace entonces un reconocimiento expreso de la necesidad de programar, de los
objetivos de la programación y de su importancia.

Mas claros aun resaltan los artículos 2º, 6º,7º y 8º cuando determinan los sistemas que se
regulan para programar y organizar las actividades (Articulo 2º) y cuando se define la
función de cada uno de ellos en el encuadre de integración en que la Ley los ubica y
jerarquiza.

De esta manera, el rol del Sistema de Programación de Operaciones en el de traducir los

objetivos y planes estratégicos en resultados concretos a alcanzar en el corto y media
plazo, en tareas especificas a ejecutar, en procedimientos a emplear y en medios y
recursos a utilizar, todo ello en función del tiempo y del espacio (Articulo 6º).

2.- EL SISTEMA DE ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA:

Como un puente entre el Sistema de Programación de Operaciones y el Sistema de

Presupuesto, la Ley Ubicada a la Organización Administrativa, La cual se definirá y
ajustara en función de la Programación de Operaciones, evitara la duplicidad de objetivos
y atribuciones mediante la adecuación, fusión o supresión entidades y hará cada entidad

39
implemente los sistemas internos de administración y el control regulados por la Ley
1173(Articulo 7º).

Mientras la programación de operaciones representa de este modo, el punto de la partida

que señala la Ley para la integración de los sistemas regulados por la misma,
correspondiendo traducir los lineamientos y políticas en hechos prácticos para hacerla
factible, con la cual pierde su carácter rígido y dominante para transformarse en un
instrumento al servicio de los objetivos que se pretenden alcanzar.

3.-EL SISTEMA DE PRESUPUESTO:

La previsión y asignación de recursos financieros necesarios para que las operaciones

alcancen su plena realización dentro de una organización administrativa o marco
institucional adecuado, donde no se diluya la responsabilidad por la obtención de los
productos y por le manejo eficiente de los insumos correspondientes.

La Ley 1173 en su Articulo 8º dispone que Sistema de Presupuesto es el utilizado para

prever, en función de las prioridades de la política gubernamental, los montos y fuentes
de los recurso financieros para cada gestión anual y sus asignación a los requerimientos
monetarios de la programación de Operaciones y de la Organización Administrativa
adoptada. Igualmente, señala los preceptos a que debe sujetarse dicho sistema, con
relación a las entidades gubernamentales, a las entidades con autonomía de gestión y de
patrimonio, al Banco Central y a las entidades de interpretación financiera.

4.- LOS SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN:

Para ejecutar las actividades programadas:

 Administración de personal
 Administración de bienes y servicios
 Tesorería y crédito publicó.

De acuerdo con este esquema la Ley regula tanto los sistemas de administración de
recursos no financieros (Personal. Bienes y Servicios). Como los de recursos financieros
directamente relacionados con los anteriores y afectados por ellos.

5.- El Sistema de Administración de Personal:

El sistema de administración de personal, uno de los clásicos de todo proceso

administrativo, esta tratado en la Ley 1178 en procura de la eficiencia en la función
publica y, parar ello, se establece que deberá determinar los puestos de trabajo
efectivamente necesarios y los requisitos y mecanismos para proveerlos. A si mismo, será
el encargado de implantar regimenes de evaluación y retribución del trabajo, de
desarrollar las capacidades y aptitudes de los servidores públicos y de establecer los
procedimientos para el retiro de los mismos (Articulo 9º) de la Ley.

6.-El Sistema de Administración de Bienes y Servicios:

40
El sistema de administración de bienes y servicios es el encargado de proporcionar los
bienes y servicios que requieren la administración publica para su funcionamiento y , por
tanto, debe establecer la forma de contratación, manejo y disposición de los mismos
(Articulo 10 º de la Ley). Es otro de los sistemas clásicos del proceso administrativo que,
normalmente, a operado divorciado del resto de los sistemas y con reglas propias que lo
han alejado de los conceptos básicos de oportunidad, economía y eficiencia que son los
pilares de su funcionamiento.

En el moderno enfoque de la ley 1178 se lo concibe enmarcado y condicionado por la

Programación de Operaciones, que define los requerimientos, en calidad y cantidad, de
los bienes y servicios que demanda el proceso productivo de cada institución. Su relación
con el presupuesto es by direccional ya que alimenta el proceso de Formulación
Presupuestaria y debe ajustarse, a vez, a los límites financieros que este sistema
determina. La organización administrativa también condicionara y será condicionada por
los procedimientos sobre adquisición, almacenamiento de los bienes y servicios y el grado
de centralización con que opere el sistema.

Los catálogos y cuentas utilizadas afectaran, a su vez, a los sistemas de información

financiera y hasta losa sistemas de planificación al proyectarla demanda efectiva del sector
publico y su composición por sector de origen.

Ubicado, entonces en un punto medular de la gestión publica, el sistema de

administración de bienes y servicios debe procurar:

a) Que sus condiciones técnicas y de calidad satisfagan adecuadamente las

necesidades, para las cuales han sido adquiridos.
b) Que los bienes y servicios requeridos sean puestos en el tiempo y lugar
solicitados.
c) Que las adquisiciones se efectúen a los precios que mas convengan la los intereses
del estado.

Igualmente la Ley establece los preceptos que deben regular el sistema de administración
de bienes y servicios a fin de garantizar y asegurar su efectivo control interno.

7.- El Sistema de Tesorería y Crédito Público:

Uno de los cambios fundamentales, que a operado la Ley 1178 en los sistemas de
administración financiera esta dado en el área de la tesorería y del crédito publico.

A partir de la concepción básica de que, una vez definido el presupuesto, las

responsabilidad de ejecución sale del área de programación y pasa a ser exclusiva de una
gerencia financiera que recibe le nombre de tesorería, se modifica un criterio tradicional,
acentuado tras largos años de hegemonía
De la unidad programadora. La ley 1178, en su articulo 11º, señala que el sistema de
tesorería y crédito publico manera los ingresos y el financiamiento o crédito publico y
programara los compromisos, obligaciones y para ejecutar el presupuesto de gastos.

41
Baja este nuevo concepto el tesoro deja de ser un mero pagador para transformarse en
un autentico administrador de los fondos, del endeudamiento y de la ejecución de los
presupuestos públicos, con capacidad normativa y de manejo de las políticas en el área
que le toca gerenciar.

Es así que, a partir de la Ley 1178 y de las modificaciones estructurales operadas en el

ministerio de finanzas, se hace realidad un cambio altamente necesario y positivo,
transforma las relaciones entre las entidades involucradas, que determinan los limites de
los sistemas de administración financiera, permite una efectiva integración entre los
mismos y les llega a actuar en forma interdependiente, en procura de una mayor
eficiencia y racionalidad.

8.- EL SISTEMA DE INFORMACIÓN SOBRE LA GESTIÓN Y LA CONTABILIDAD

INTEGRADA:

El sistema de Información sobre la gestión:

Programación de Operaciones; organización Administrativa; Presupuesto; Administración

de Personal; Administración de bienes y servicios; Tesorería y crédito Público; Control
interno, constituyen sistemas para planear la acción de cada entidad publica, ejecutarla en
forma ordenada y eficiente, controlar y retroalimentar internamente la gestión. En el seno
de una entidad publica determinada, cada uno de los sistemas mencionados maneja y
genera un conjunto de datos de diversa índole financiera o no financiera , tales como
variables contextuales; programas de acción expresados técnicamente en instrumentos
tales como PERT, CPM, Diagramas de Barras, etc. organigramas y flujo gramas;
presupuestos expresados en términos financieros por programas , actividades y obras;
planta de empleos, personal clasificado según niveles y asignaciones de tareas, costo de
mano de obra según categorías; programas de compras por insumos; existencias y
activos; flujo de caja; movimiento de tesorería; gastos devengados; ingresos; deudas, etc.

La pertinencia, confiabilidad, oportunidad, coherencia e integración entre otros volúmenes

de datos constituyen la condición esencial para la eficiencia en la gestión gerencial y para
la transparencia procurada respecto de la gestión de las entidades estatales. A la inversa,
la irrelevancia, inseguridad, atraso, incoherencia y compartimentación de los mismos
genera la imposibilidad de adoptar decisiones en condiciones que reduzcan la
incertidumbre, al mismo tiempo que oscurecen las señales de la verdadera gestión y de
sus resultados ante los ojos de los mandantes y de su control externo.

Las tecnologías administrativas hoy en día a disposición de las organizaciones, incluyendo

el factor determinante del procesamiento automático de datos, permiten concebir la
progresiva integración de los datos manejados por una entidad en un único sistema de
información sobre la gestión que integre en forma armónica los subsistemas de
información operados por los distintos niveles jerárquicos de la institución. La
estructuración del sistema de información sobre la gestión desde la base organizacional
hasta sus niveles directivos permite definir en forma piramidal las salidas de información
según las necesidades de los distintos usuarios, desde simples mediciones para control de
procesos específicos hasta verdaderos cuadros de mandos gerenciales que resumen la
situación global de una organización dada y permite ajustar el rumbo de la misma.

42
9.- El Sistema de la Contabilidad Integrada

La contabilidad, en general, puede ser definida como el conjunto de principios, normas y

procedimientos técnicos que permiten el registro sistemático de los hechos económicos de
las organizaciones con el objeto de satisfacer la necesidad de información destinada al
control y al apoyo del proceso de toma de decisiones de los administradores como
también para el conocimiento de terceros interesados en la gestión.

En el marco anterior, a la contabilidad pública se le asigna, entre otros, los siguientes

propósitos:

a) Registrar sistemáticamente todas las transacciones que se producen en las

organizaciones publicas y que afectan la situación económico – Financiera de
estas, por estar relacionadas con los procesos de captación o colocación de sus
recursos.
b) Suministrar información para la toma de decisiones por parte de los responsables
de la gestión financiera pública y para los terceros interesados en la misma.
c) Presentar información contables y las referencias a sus soportes, ordenadas de tal
forma que faciliten las tareas de control y Auditoria, sean están internas o
externas.
d) Permitir que la información que sobre el sector publico se procese y produzca, se
integre automáticamente al sistema de cuentas nacionales.

Para satisfacer esto propósitos, la contabilidad publica debe producir los Estados
Financieros necesarios para mostrar los resultados de la gestión presupuestaria,
Patrimonial y económica y la situación financiera de las organizaciones publicas, todo ello
con la estructura, oportunidad y periodicidad que los usuarios lo requieren.

La Ley 1178 Art. 12 dispone que la contabilidad integrada debe incorporar las
transacciones presupuestarias, financieras y patrimoniales en un sistema común, oportuno
y confiable y con base en los datos financieros y operativos, generar o suministrar
información relevante y útil para la toma de decisiones tanto por parte de las autoridades
que regulan la marcha del Estado como cada una de las entidades publicas.

El suministrar informaciones de tipo presupuestario, patrimonial y económico, mediante el

sistema de contabilidad a partir de una sola fuente de información, amerita el hecho de
considerar este sistema como integrado. Por la tanto, la integración en términos
informativos y de procesamiento de transacciones implica la posibilidad de análisis de un
mismo hecho desde distinto puntos de vista: presupuestario, Patrimonial y Económico; así
por ejemplo el pago de nominas debe ser informado por el sistema de contabilidad
integrada como:

i) Una ejecución presupuestaria;

ii) Un gasto de contabilidad general, y
iii) Como un componente PIB. en el sistema de cuentas nacionales, todo esto en
los mismos términos monetarios y sobre la bese de un solo registro.

43
En consecuencia uno de los supuestos básicos del sistema integrado, es que las
transacciones se registran en el mismo una sola vez y ese único registro, asegura la
disponibilidad de los datos respectivos para su presupuestación en cualquiera de
clasificadores y planes de cuentas en uso.

La contabilidad integrada de las instituciones públicas deberá mostrar periódicamente los

siguientes Estados específicos:

a) Sobre Presupuesto:

 Ejecución de presupuestos de recursos.

 Ejecución del presupuesto de gastos.

b) Sobre Contabilidad General:

 Estado de Resultados ( o de ingreso y gastos corrientes)

 Estado de Origen y aplicación de fondos
 Balance General
 Ejecución de presupuesto de caja

c) Sobre Cuentas Nacionales:

 Cuenta Ahorro/Inversión/Financiamiento
 Cuadro del sistema de cuentas Nacionales
 Estadísticas de las finanzas publicas

La disponibilidad y publicidad de los estados anteriores, asegura que la gerencia financiera

pública disponga de los soportes necesarios para sustentar un proceso racional de toma
de decisiones y que los organismos de control, tanto internos como externos, vean
facilitadas su actividad por la presentación ordenada y respaldada de los resultados de la
gestión financiera. En el marco anterior, los principales usuarios de esa información serian
los siguientes:

 Administradores de la ejecución de presupuesto publico, tanto de ingresos como

de gastos.
 Órganos de conducción de las finanzas publicas nacionales
 Órganos de control, tanto internos como externos.
 Poder Legislativo, como supremos poder del Estado
 Entidades formuladoras de las estadísticas nacionales
 Analistas económicos y financieros
 La opinión publica, beneficiaria sin duda de la transparencia de los actos del
Gobierno.

Es importante agregar que la contabilidad de las entidades públicas debe establecerse

dentro del marco de la teoría contable y en concordancia con las normas y principios de
carácter técnico contable entre los cuales se destacan el de la “Partida Doble” y el de “Lo
devengado” o “causación”, a fin de asegurar la idoneidad y confiabilidad del sistema.

44
Concebida la contabilidad del Estado en la forma que hasta aquí se ha señalado, cabe
concluir que lamisca no es si no un sistema de información sobre el proceso económico /
financiero integral de las organizaciones públicas, que opera en función de la teoría
contable.

El Sistema Integrado de Información Financiera (SIIF)

Si el diseño del sistema contable de una organización se realiza en función de un proceso

deductivo, que parta de la consideración del “todo” de su administración financiera y no
financiera y se establecen sistemas de información que operan en forma fusionada, se
podrá decir que la contabilidad de esa entidad es el sistema integrado de información
financiera (SIIF) de la institución.

El sistema de información financiera (SIIF) concebido como el núcleo que absorbe y emite
información de los distintos sistemas ya mencionados (Programación de Operaciones,
Administración de Bienes y servicio, Control Interno. Etc.) y operando en función de una
base de datos central supera clásica organización del Estado en subsistemas (presupuesto,
de fondos, de bienes, de crédito publico, etc.).

El sistema integrado y la base de datos central racionalmente organizada, permite

elaborar por agregación de la información previamente almacenada, todos los diferentes
tipos de estados que se le requieren a la Contabilidad Publica. Esta concepción de diseño
determina que los distintos estados que se elaboren sen coherentes entre si, ya que son
originados en la misma fuente informativa.
Integración De La Contabilidad Con Las Cuentas Nacionales:

La contabilidad integrada del sector publico y de las organizaciones privadas, forman a su

vez parte de un microsistema contable, que es el sistema de Contabilidad nacional (o
sistema de cuenta nacionales), que tiene por finalidad proporcionar la descripción del
desarrollo de la economía de un país, para permitir el análisis del comportamiento de las
variables macroeconómicas.

Estas variables están inmersas en los procesos económicos de producción, distribución del
ingreso, acumulación y financiamiento que acontecen en un país, y son producto de las
transacciones económicas financieras que realizan sus agentes residentes entre si y entre
estos y los del resto del mundo.

Con el propósito de registrar sobre bases conceptuales uniformes las referidas

transacciones y, para poder mostrar el impacto de las mismas en los procesos económicos
nacionales, se ha diseñado un macro sistema contable conocido como “Sistema de
Cuentas Nacionales” o “Sistema de contabilidad nacional”.

Para integrar y consolidar la información contable que se proceso de acuerdo con las
bases conceptuales fijadas por le sistema, se agrupa a los agentes económicos
residentes, en las categorías:

 Para el proceso de producción

45
  Industrias
 Servicios gubernamentales
 Servicios privados no lucrativos (Instituciones sin fines de lucro y hogares
como productores)
 Parta el proceso de distribución, acumulación y financiamiento

 Sociedades de capital y casi sociales financieras y no financieras públicas o

privadas.
 Administraciones Publicas (Gobierno General)
 Hogares e instituciones sin fines de lucro.

La factibilidad de integrar automáticamente la información contable del sector Publico con

las cuentas nacionales, que como se expreso constituyen el macro sistema de
contabilidad, esta condicionada básicamente a la existencias de un sistema integrado de
cuentas publicas y al disponibilidad de datos.

10.- EL SISTEMA DE CONTROL GUBERNAMENTAL:

Control Fiscal vs. Control Gubernamental:

En la época actual los términos control fiscal y Fiscalización han caído en desuso ya que
aunque se refieren al control del fisco o tesoro público, la costumbre del ejercicio de
controles previos externos por las Contralorías Kemmerianas ha conducido a mal entender
su significado y alcance, asimilando a dicho tipo de control. La moderna expresión de
Control Gubernamental La moderna expresión Gubernamental resulta mucho mas
apropiada pues no solo se refiere al control del tesoro sino también de la hacienda publica
y en general de las operaciones y actividades de las entidades publicas, ejercido tanto
internamente por las propias entidades como externamente por los organismos superiores
de control.

Objetivos del Control Gubernamental:

Control Gubernamental tiene un enfoque constructivo pues esta orientado

fundamentalmente a mejorar las operaciones futuras de las entidades publicas. No es
tradicional crítica del pasado para detectar las irregularidades o fraudes cometidos contra
los intereses del Estado y en consecuencia divulgarlos y procurar su sanción, no obstante
qu7e este resultado se obtenga frecuentemente en su ejercicio. El control gubernamental
significa una acción positiva que debe coadyuvar continuamente a que la función publica y
los servicios gubernamentales se presten con la mayor eficiencia.

Esta concepción del propósito del control gubernamental esta claramente reflejada en la
Ley 1178 (Art. 13º) al fijarle como objetivos estratégicos: mejorar la confiabilidad de la
información que se genera sobre los mismos; mejor los procedimientos para que toda
autoridad rinda cuenta oportunidad de los resultados de su gestión; y mejorar la
capacidad administrativa para impedir e identificar y comprobar el manejo inadecuado de
los recursos del estado.

Componentes del Control Gubernamental:

46
El control gubernamental es una obligación del gobernante que debe cumplir por si y a
través de los Ministerios y de los Ejecutivos en cada entidad pública. Estos a su vez
cumplen su responsabilidad mediante la implementación de adecuados sistemas de
administración y control interno, eficaces para promover los objetivos estratégicos del
Control.

De otra parte los gobernados, en un régimen democrático, tienen el derecho de controlar

la gestión publica del gobernante, que ante la imposibilidad de ejercerlo directamente lo
hacen a través de sus representantes (Congreso Nacional) eligiendo libremente un
Controlador o Auditor General que represente la severidad del Estado y cumpla la
responsabilidad delegada que dicho derecho ( es sabido que constitucionalmente en Bolia
el Controlador General es nombrado por el Presidente de la Republica de terna propuesta
por el senado). Se concluye, por tanta, que son dos los sistemas que componen el control
gubernamental: El sistema de Control Interno como una obligación del gobernante y el
Sistema de Control Externo Posterior, a su vez el Control Interno pude ser previo o
posterior..

Sistema de Control Interno Previo

La obligación de controlar que tiene el gobernante y consecuentemente quienes

administran la Cosa Publica, se manifiesta explícitamente en la obligación legal de
incorporar en el plan de organización y en los reglamentos y manuales de procedimientos
de cada entidad Publica, los instrumentos de control que se aplicaran por todas las
unidades de la entidad antes de la ejecución de las operaciones y actividades o de que sus
actos causen efecto, configurando el denominado Control Interno Previo, que no se
reduce a procurar el cumplimiento o legalidad o regularidad de las operaciones que se
van a realizar, sino que abarca el propósito de garantizar que las mismas sean
convenientes y oportunas a los fines y programas de la entidad. Ahora bien, lograr que
en una entidad se den los elementos de control Interno con la máxima eficiencia los
sistemas de administración y los procedimientos específicos que se utilicen , deben tener
integradas las técnicas de control de tal forma que sean y parezcan ser tareas normales
de los propios sistemas, puestos estos controles automáticos que se basan en el principio
clásico de que en una operación, desde su inicio hasta su final, deben intervenir dos mas
personas sin que la una repita trabajo de la otra, resultan indispensables para proteger a
todo ejecutivo del inadecuado manejo de los recursos independientes.

De otra parte, responsabilizar de los Controles previos a cada unidad de una entidad
publica, prohibiendo el ejercicio de este tipo de controles a persones, unidades o
entidades diferentes o externas a la unidad ejecutadota de las operaciones, conduce a la
necesaria creación del sentido de responsabilidad y probidad en el desempeño de los
deberes públicos que debe tener todo servidor y a tomar conciencia de que dichas
cualidades son ineludibles, momento en el cual la inmortalidad y corrupción administrativa
no tendrían por que presentarse.

Integración de la Administración con el Control Interno

47
El control dentro de una organización no se presenta como, un sistema independiente de
la organización de los procedimientos administrativos y operativos. El sistema de
administración debe tener inmersos en la estructura organizativa los instrumentos y
puntos de control, y en los procesos administrativos y operativos las técnicas de las
operaciones y para prevenir el uso incorrecto de los recursos. Esta inmersión da como
resultado en la practica, un sistema integrado e interactuante de administración y control
que garantiza la eficiencia de la gestión y la salvaguarda de los recursos, permitiendo
además su evaluación imparcial e independiente por ora parte de la auditoria
Externa.

Sistemas de Control Interno Posterior (Auditoria Interna)

“El control Interior posterior será practicado:

a) Por los responsables superiores, respecto de los resultados alcanzados por las
operaciones y actividades bajo su dirección y competencia; y
b) Por una Unidad de Auditoria Interna” (Art.14º ley 1178)

Como se observa la primera responsabilidad sobre el control de los resultados recae en los
niveles directivos, señalándole de esta forma como una función propia de gerencia de
control..

El sistema de control interno requiere de un mecanismo propio de retroalimentación, para

garantizar su eficiencia y la de los sistemas de la administración y para evaluar las
operaciones y actividades que permita determinar la confiabilidad de los registros y
estados financieros que se usaran para la toma de decisiones gerenciales y analizar los
resultados de las operaciones en términos de eficiencia para construir con sus
recomendaciones a los propósitos estratégicos del control gubernamental; dicho
mecanismo o instrumento es la Auditoria Interna.

El continuo análisis por parte de la Auditoria Interna del funcionamiento de los sistemas
como examen de los actos administrativos de las operaciones de la entidad, resulta el
medio más eficaz e inmediato para que los ejecutivos determinen oportunamente el
cumplimiento de lo que dispongan y de lo que deleguen.

Ahora bien, para garantizar la confiabilidad de los resultados de la Auditora Interna, se

requiere por principio que su ejercicio sea realizado con posterioridad a la ejecución de las
operaciones o actividades que examina, por una unidad especializada e independiente del
proceso operativo y administrativo. La Ley 1178 garantiza el cumplimiento de este
principio ubicado a la unidad de Auditoria Interna como una dependencia de la máxima
autoridad ejecutiva de la respectiva entidad, facultándola para formular y ejecutar con
total independencia el programa de sus actividades, prohibiéndole el desarrollo o
participación en operaciones o actividades administrativas diferentes a sus propias tareas
y responsabilizando, ante la Contraloría General de la Republica, a la máxima autoridad
colegiada y al ejecutivo superior por el respeto a la independencia de dicha unidad.

Control Externo Posterior (Auditoria externa)

48
La Auditoria externa es un medio técnico de aplicación del sistema de control Externo
posterior. Una de sus características esenciales es su naturaleza independiente del ente en
el cual se practica y por lo tanto su ejercicio siempre es con posterioridad a la ejecución
de las operaciones de las entidades públicas.

La moderna Auditoria Externa de carácter gubernamental ha evolucionado durante las

ultimas tres décadas, del examen numérico – legal de las cuentas que rendían los
responsables del manejo de fondos o bienes públicos, para calificar la regularidad o
formalidad del gasto, a la Auditoria de enfoque integral que no solos involucra exámenes
para calificar la eficacia y cumplimiento de los sistemas de administración y control
interno y para determinar la confiabilidad o razonabilidad de los Estados Financieros, si no
también implica evaluar los resultados de la gestión en términos de efectividad, económica
y eficiencia de las operaciones y formular recomendaciones para mejorarlas.

La Auditoria externa gubernamental es útil a los gobernados, al Congreso Nacional, al

Gobierno y a la administración o gerencia de las entidades públicas.

Es útil a los gobernados por cuanto sus dictámenes e informes hacen fe publica y
suministran elementos de juicio para calificar la gestión del gobernante; proveen un grado
de confianza en la administración publica por parte del pueblo; y permiten la censura
social de los administradores de la cosa publica, por los errores, desaciertos en que
incurran.

Es útil al Congreso Nacional, ya que los resultados de Auditoria externa comunicados en

sus informes constituyen una base independiente, imparcial, técnica y objetiva para el
ejercicio del control político que por naturaleza le corresponde al parlamento.

Es útil al Gobierno, por que la Auditoria externa gubernamental le proporciona información

independiente e imparcial sobre los resultados de la gestión de los ejecutivos en las
entidades publicas y formula recomendaciones que facilitan el ajuste de las políticas, de
los programas y de los proyectos, para mejorar los servicios gubernamentales y para
mejorar las normas de los sistemas de las normas básicas de los sistemas de
administración.

Es útil a la administración o gerencia de las entidades publicas, por que sus

recomendaciones promueven la mejora del funcionamiento de los sistemas de
administración y control interno para hacerlos más eficaces; por que sus opiniones,
dictámenes e informes independientes e imparciales dan fe de la confiabilidad de los
registros y estados Financieros para que puedan ser usados en la toma de decisiones
gerenciales; y por que sus evaluaciones y recomendaciones operacionales contribuyen a
mejorar el logro de las metas y resultados deseados, dentro de sanos criterios de
economicidad y eficiencia.

49
50
Unidad V

GESTIÓN TALENTO HUMANO

1.- INTRODUCCIÓN
En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden identificar tres
aspectos que se destacan por su importancia: La globalización, el permanente cambio del
contexto y la valoración del conocimiento.
Las viejas definiciones que usan el término Recurso Humano, se basan en la concepción
de un hombre como un "sustituible" engranaje más de la maquinaria de producción, en
contraposición a una concepción de "indispensable" para lograr el éxito de una
organización. Cuando se utiliza el término Recurso Humano se está catalogando a la
persona como un instrumento, sin tomar en consideración que éste es el capital principal,
el cual posee habilidades y características que le dan vida, movimiento y acción a toda
organización, por lo cual de ahora en adelante se utilizará el término Talento Humano. La
pérdida de capital o de equipamiento posee como vías posibles de solución la cobertura de
una prima de seguros o la obtención de un préstamo, pero para la fuga del talento
humanos estas vías de solución no son posibles de adoptar. Toma años reclutar, capacitar
y desarrollar el personal necesario para la conformación de grupos de trabajos
competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a considerar al talento
humano como su capital mas importante y la correcta administración de los mismos como
una de sus tareas mas decisivas. Sin embargo la administración de este talento no es una
tarea muy sencilla. Cada persona es un fenómeno sujeto a la influencia de muchas
variables y entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de
comportamientos son muy diversas. Si las organizaciones se componen de personas, el
estudio de las mismas constituye el elemento básico para estudiar a las organizaciones, y
particularmente la Administración del Talento Humano.             

2.- ¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO?

Para ubicar el papel de la Administración del Talento Humano es necesario empezar a

recordar algunos conceptos. Así pues, precisa traer a la memoria el concepto de
administración general. Aunque existen múltiples definiciones, mas o menos concordantes,
para que el propósito de este ensayo diremos que es:
"La disciplina que persigue la satisfacción de objetivos organizacionales contando para ello
una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado".
Como fácilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el
funcionamiento de cualquier organización; si el elemento humano esta dispuesto a
proporcionar su esfuerzo, la organización marchará; en caso contrario, se detendrá. De
aquí a que toda organización debe prestar primordial atención a su personal, (talento
humano).
En la práctica, la administración se efectúa a través del proceso administrativo: planear,
ejecutar y controlar.

3.-DEFINICIÓN DE RECURSOS Y TALENTO HUMANO

51
La organización, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son
elementos que, administrados correctamente, le permitirán o le facilitarán alcanzar sus
objetivos. Existen tres tipos de recursos:

· RECURSOS MATERIALES: Aquí quedan comprendidos el dinero, las instalaciones físicas,

la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc

· RECURSOS TÉCNICOS: Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos,

organigramas, instructivos, etc.

· TALENTO HUMANO: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en

este grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad:
conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes,
habilidades, potencialidades, salud, etc.

4.- ¿POR QUÉ LA ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO ES IMPORTANTE?

No hay duda de que muchos trabajadores por lo general están insatisfechos con el empleo
actual o con el clima organizacional imperante en un momento determinado y eso se ha
convertido en una preocupación para muchos gerentes. Tomando en consideración los
cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos problemas se volverán más
importantes con el paso del tiempo.
Todos lo gerentes deben actuar como personas claves en el uso de técnicas y conceptos
de administración de personal para mejorar la productividad y el desempeño en el trabajo.
Pero aquí nos detenemos para hacernos una pregunta: ¿Pueden las técnicas de
administración del talento humano impactar realmente en los resultados de una
compañía? La respuesta es un "SI" definitivo. En el caso de una organización, la
productividad es el problema al que se enfrenta y el personal es una parte decisiva de la
solución. Las técnicas de la administración de personal, aplicadas tanto por los
departamentos de administración de personal como por los gerentes de línea, ya han
tenido un gran impacto en la productividad y el desempeño.
Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos necesarios
para la organización, los empleados - el talento humano - tienen una importancia
sumamente considerable. El talento humano proporciona la chispa creativa en cualquier
organización. La gente se encarga de diseñar y producir los bienes y servicios, de
controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos financieros, y de
establecer los objetivos y estrategias para la organización. Sin gente eficiente es imposible
que una organización logre sus objetivos. El trabajo del director de talento humano es
influir en esta relación entre una organización y sus empleados.
"La dirección del talento humano es una serie de decisiones acerca de la relación de los
empleados que influye en la eficacia de éstos y de las organizaciones"
En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del trabajo que
desean desempeñar. Algunos empleados desean colaborar en la dirección de sus puestos
de trabajo, y quieren participar en las ganancias financieras obtenidas por su organización.
Otros cuentan con tan pocas habilidades de mercado que los empresarios deben rediseñar

52
los puestos de trabajo y ofrecer una amplia formación antes de contratar. Así mismo,
están cambiando los índices de población y la fuerza laboral.

5.- DESARROLLO DE UNA FILOSOFÍA PROPIA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL

TALENTO HUMANO
Las acciones de las personas siempre están basadas en sus suposiciones básicas; esto es
particularmente cierto en relación con la administración de personal. Las suposiciones
básicas con respecto a las personas, pueden ser, si se les puede tener confianza, si les
desagrada el trabajo, si pueden ser creativas, por qué actúan como lo hacen y la forma en
que deben ser tratadas, comprenden una filosofía propia de la administración de personal.
Todas las decisiones sobre el personal que se tomen - la gente que se contrate, la
capacitación que se les ofrece, las prestaciones que se le proporcionen - reflejan esta
filosofía básica.
¿Cómo se desarrolla una filosofía así? En cierta medida, eso es algo que se tiene de
antemano. No cabe la menor duda de que una persona trae consigo a su trabajo una
filosofía inicial basada en sus experiencias, educación y antecedentes, sin embargo, esta
filosofía no está grabada en piedra. Debe evolucionar continuamente en la medida en que
la persona acumula nuevos conocimientos y experiencias. Por lo tanto, se procederá a
analizar algunos de los factores que influyen en estas filosofías.
· Influencia de la filosofía de la alta administración.
Uno de los factores que darán forma a la filosofía personal de cada empleado será la de la
alta administración de la empresa para la cual trabaje. Aunque la filosofía de la alta
administración puede o no ser explícita, generalmente se comunica por medio de sus
acciones y se extiende a todos los niveles y áreas en la organización.
· Influencia de las suposiciones básicas propias acerca del personal.

La filosofía que se tenga sobre la administración del personal estará influida también por
las suposiciones básicas que se hagan sobre las personas. Por ejemplo, Douglas McGregor
distingue entre dos conjuntos de suposiciones que clasificó como Teoría X y Teoría Y.
Afirma que las suposiciones de la Teoría X sostienen que:
1.- El ser humano promedio tiene un rechazo inherente hacia el trabajo y lo evitará si
puede
2.- Debido a esta característica humana de rechazo al trabajo, la mayoría de las personas
deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos a fin de lograr que
realicen un esfuerzo adecuado.
3.- El ser humano promedio prefiere ser dirigido y desea evitar responsabilidades.
En el otro extremo, las acciones de algunos gerentes reflejan un conjunto de suposiciones
de la Teoría Y, las cuales sostienen que:
1.- El ser humano promedio no rechaza inherentemente el trabajo
2.- El control externo y la amenaza de castigos no son los únicos medios para
lograr que se realice un esfuerzo hacia los objetivos de la organización.

53
 3.- Los empleados estarán más motivados al satisfacer sus necesidades de orden
superior en cuanto al logro, estima y autorrealización.
4.- El ser humano promedio aprende, en condiciones apropiadas, no solo a aceptar
sino también a buscar responsabilidades.
5.- La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y
creatividad en la solución de problemas organizacionales están continuamente
distribuidas en la población y no al contrario.
Rensis Likert afirma que, suposiciones como éstas, se manifiestan a sí mismas en dos
tipos o sistemas básicos de organizaciones a las que califica como Sistema I y Sistema IV.
En las organizaciones de Sistema I señala:
1.- La gerencia es considerada como desconfiada hacia los subordinados.
2.- El grueso de las decisiones y la fijación de metas de la organización se realiza
en la cúpula.
3.- Los subordinados se ven forzados a trabajar con temor, amenazas y castigos
4.- El control está muy concentrado en la alta dirección.
En su lugar, Likert propone el Sistema IV, es decir, una organización basada en
suposiciones del tipo de la Teoría Y. En las organizaciones del Sistema IV
1.- La gerencia tiene confianza absoluta en los subordinados.
2.- La toma de decisiones está generalmente dispersa y descentralizada.
3.- Los trabajadores se sienten motivados por su participación e influencia en la
toma de decisiones.
4.- Hay una amplia y amistosa interacción entre superiores y subordinados.
5.- La responsabilidad para el control está muy difundida y los niveles más bajos
tienen una participación importante.
Además de los dos factores mencionados anteriormente, existe otro - La necesidad de
motivar a los empleados - que afectará la formación de una filosofía propia sobre el
personal. Este factor será explicado con detenimiento más adelante.
Imaginemos en este momento que dentro de una organización existe un puesto vacante.
¿Qué se puede hacer para incrementar la probabilidad de que la persona que se elija para
ocuparlo permanezca en la organización y sea productiva? Tal vez se podría pedir a los
solicitantes al puesto que hagan una serie completa de pruebas de personalidad, intereses
y aptitudes. También se puede considerar la posibilidad de someter a los candidatos a una
serie de entrevistas.
Sin embargo, se sabe que la validez de las pruebas escritas y las entrevistas no merecen
calificaciones muy elevadas. Es decir, éstas no prevén el rendimiento laboral posterior. Al
parecer, ello se debe a que están muy alejadas de las conductas laborales reales. Por
tanto, para poder realizar una selección efectiva y correcta de la persona que ocupará un
puesto vacante dentro de una organización se debe primero efectuar un análisis de
puestos.
6.- PRÁCTICAS DE SELECCIÓN

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El objetivo de la selección efectiva es integrar las características individuales (capacidad,
experiencia y demás) a los requisitos del puesto. Cuando la administración no logra una
buena integración, tanto el rendimiento como la satisfacción de los empleados se ven
afectados. En esta búsqueda por lograr la debida integración entre el individuo y el
puesto, ¿por donde empieza la administración?. La respuesta sería: en determinar las
exigencias y los requisitos del puesto. El proceso de determinar las actividades de un
puesto se llama análisis del puesto.

7.- ANÁLISIS DE PUESTOS

Se denomina Análisis de Puestos al procedimiento a través del cual se determinan los
deberes y naturaleza de las posiciones y los tipos de personas (en términos de capacidad
y experiencia), que deben ser contratadas para ocuparlas. Proporciona datos sobre los
requerimientos del puesto que más tarde se utilizan para desarrollar las descripciones del
puesto (lo que implica el puesto) y las especificaciones del puesto (el tipo de persona que
se debe contratar para cubrirlo)
Como supervisor o gerente, por lo general se tratará de obtener uno o más de los
siguientes tipos de información por medio de la realización de análisis de puestos:
*Actividades del Puesto. Primero, por lo general se obtiene información sobre las
actividades reales de trabajo desempeñadas tales como limpieza, cortar, galvanizar,
codificar o pintar. En ocasiones, tal lista indica también cómo, por qué y cuando un
trabajador desempeña cada actividad.

* Comportamientos Humanos. Podría reunirse información también sobre

comportamientos humanos tales como sensibilidad, comunicación, toma de decisiones y
escritura. En este punto se incluiría información referente a las exigencias personales del
puesto en términos de gasto de energía, caminar largas distancias y otros.

* Máquinas, Herramientas, Equipo y Auxiliares utilizados en el trabajo. Aquí se incluye

información sobre los productos fabricados, los materiales procesados, el conocimiento
que se maneja o se aplica (como física o derecho) y los servicios proporcionados (como
asesorías o reparaciones).

* Estándares de Desempeño. También se reúne información con respecto a los estándares

de desempeño (por ejemplo, en términos de cantidad, calidad o tiempo dedicado a cada
aspecto del trabajo), por medio de los cuales se evaluará al empleado en ese puesto.

* Contexto del Puesto. En este punto se incluye información referente a cuestiones como
condiciones físicas del trabajo, horario del trabajo y el contexto social y organizacional;
por ejemplo, en los términos de la gente con la que el empleado deberá interactuar
normalmente. También podría incluirse aquí información referente a los incentivos
financieros y no financieros que conlleva el empleo.

* Requisitos de Personal. En resumen, por lo general se reúne información con respecto a

55
los requisitos humanos del puesto tales como los conocimientos o habilidades relacionados
con el mismo (educación, capacitación, experiencia laboral, etc), así como los atributos
personales (aptitudes, características físicas, personalidad, intereses, etc) que se
requieren.
8.- USOS DE LA INFORMACIÓN DEL ANÁLISIS DE PUESTOS
Como se resume en la siguiente figura, la información generada por el análisis de puestos
se utiliza como base de varias actividades interrelacionadas de la administración de
personal:
Reclutamiento y selección.
El análisis de puestos proporciona información sobre lo que representa el puesto y los
requisitos humanos que se requieren para desempeñar esas actividades. Esta información
es la base sobre la que se decide qué tipos de personas se reclutan y contratan.
Compensaciones.
También es necesaria una clara comprensión de lo que cada empleo representa para
estimar el valor de los puestos y la compensación apropiada para cada uno. Eso se debe a
que la compensación (salario y bonos) está vinculada generalmente a la capacidad
requerida, al nivel de educación, a los riesgos de seguridad y otros; todos ellos son
factores que se identifican por medio del análisis del puesto.
Evaluación del desempeño.
La evaluación del desempeño implica comparar el desempeño real de cada empleado con
su rendimiento deseado. Con frecuencia es a través del análisis de puestos que los
Ingenieros Industriales y otros expertos determinan los estándares que se deben alcanzar
y las actividades específicas que se tiene que realizar.
Capacitación.
Se utilizará la información del análisis de puestos para diseñar los programas de
capacitación y desarrollo.
Esto se debe a que el análisis y las descripciones resultantes del puesto muestran el tipo
de habilidades que se requieren, y por lo tanto de capacitación.
9.- PASOS EN EL ANÁLISIS DE PUESTOS
Los seis pasos para realizar un análisis de puestos son:
Paso I: Determinar el uso de la información resultante del análisis de puestos. Se
empieza por identificar el uso que se le dará a la información, ya que eso determinará el
tipo de datos que se reúnan y la técnica que se utilice para hacerlo.
Paso II: Reunir información sobre los antecedentes. A continuación, es necesario revisar
la información disponible sobre los antecedentes, como es el caso de los organigramas,
diagramas de proceso y descripciones del puesto. Los organigramas muestran la forma en
que la posición en cuestión se relaciona con otros puestos y cuál es su lugar en la
organización. El organigrama debe identificar el título de cada población y, por medio de
líneas que las conectan, debe mostrar quien debe reportar a quién y con quién se espera
que la persona que ocupa el puesto se comunique.

56
Una tabla de proceso ofrece una comprensión más detallada del flujo de trabajo que la
que se puede tener con un organigrama. En su forma más simple, un diagrama de
proceso muestra el flujo de insumos y productos del puesto estudiado
Paso III: Seleccionar las posiciones representativas para analizarlas. El siguiente paso es
seleccionar varias posiciones representativas que serán analizadas. Esto es necesario
cuando hay muchos puestos similares por analizar y cuando toma demasiado tiempo el
análisis de, por ejemplo, las posiciones de todos los trabajadores de ensamblaje.
Paso IV: Reunir información del análisis del puesto. El siguiente paso es analizar
realmente el puesto obteniendo los datos sobre las actividades del mismo, las conductas
requeridas de los empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos.
Paso V: Revisar la información con los participantes. El análisis de puestos ofrece
información sobre la naturaleza y funciones del puesto, esta información debe ser
verificada con el trabajador que lo desempeña y el superior inmediato del mismo. El
verificar la información ayudará a determinar si ésta es correcta, si está completa y si es
fácil de entender para todos los involucrados. Este paso de "revisión" puede ayudar a
obtener la aceptación del ocupante del puesto con relación a los datos del análisis que se
obtuvieron, al darle la oportunidad de modificar la descripción de las actividades que
realiza.
Paso VI: Desarrollar una descripción y especificación del puesto. En la mayoría de los
casos, una descripción y especificación de un puesto son dos resultados concretos del
análisis de la posición; es común que se desarrollen posteriormente. La descripción del
puesto es una declaración por escrito que describe las actividades y responsabilidades
inherentes al puesto, así como las características importantes del mismo tales como las
condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificación del puesto resume las
cualidades personales, características, capacidades y antecedentes requeridos para
realizar el trabajo, y podría ser un documento separado o en el mismo documento que la
descripción del puesto.

10.- INSTRUMENTOS DE SELECCIÓN

¿Qué tienen en común solicitudes, entrevistas, pruebas de empleo, verificación de
antecedentes y cartas personales de recomendación? Todos ellos son instrumentos para
obtener información del solicitante al empleo y pueden ayudar a la organización a decidir
si las habilidades, conocimientos y capacidades del solicitante son adecuados para el
puesto en cuestión. Repasemos algunas de los instrumentos de selección más
importantes.

Entrevistas
Sin duda, la entrevista es el medio de selección que más se usa y del cual dependen las
organizaciones para diferenciar a los candidatos. Desempeña un papel primordial en más
del 90% de las decisiones de selección.
Se puede decir, además, que la entrevista lleva bastante peso. Es decir, no solo se usa
mucho, sino que sus resultados suelen tener una influencia inconmensurable en la
decisión de la selección.. El candidato que sale mal librado en la entrevista de empleo

57
puede ser excluido del conjunto de solicitantes, independientemente de su experiencia, las
calificaciones de sus pruebas o sus recomendaciones. Por el contrario, con frecuencia, la
persona con técnicas más refinadas para buscar trabajo, sobre todo en las usadas en el
proceso de la entrevista, es la contratada, aunque quizá no sea el candidato ideal para el
puesto.
Estos resultados son importantes porque, para asombro de muchos, la entrevista típica,
mal estructurada, es un mal instrumento de selección para la mayor parte de los empleos.
¿Por qué? Porque los datos reunidos en estas entrevistas suelen estar sesgados y no
guardan relación con el rendimiento laboral futuro.
La evidencia sugiere que las entrevistas son buenas para determinar la inteligencia del
solicitante, su nivel de motivación y sus habilidades interpersonales. Cuando estas
evidencias están relacionadas con el rendimiento laboral, la entrevista debe ser un
instrumento valioso.
Pruebas Escritas
Las pruebas escritas típicas son pruebas de inteligencia, aptitudes, capacidad e intereses.
Las pruebas de capacidad intelectual, de capacidad mecánica y espacial, de exactitud de
percepción y de capacidad motora han demostrado ser proyectoras con cierto grado de
validez para muchos puestos operativos, especializados y semiespecializados en
organizaciones industriales. Las pruebas de inteligencia son proyectoras razonablemente
buenas para los puestos de supervisión. Sin embargo, la administración tiene la obligación
de demostrar que las pruebas utilizadas guardan relación con el puesto. Como las
características que tocan muchas de estas pruebas están bastante alejadas del
rendimiento real del empleo mismo, no se han podido obtener coeficientes altos de su
validez. El resultado ha sido un menor uso de pruebas escritas tradicionales y un mayor
interés por las pruebas de simulación del rendimiento.

Pruebas de Simulación del Rendimiento

¿Qué mejor manera de averiguar si un solicitante puede ocupar un puesto que pedirle que
lo desempeñe?
Ésta es la lógica de las pruebas de simulación.

Las pruebas de simulación del rendimiento han ido adquiriendo popularidad en los
pasados veinte años. Sin duda, el entusiasmo por estas pruebas se deriva del hecho de
que se basan en datos del análisis de puestos y, por tanto, deben satisfacer mejor el
requisito de su relación con el trabajo que las pruebas escritas. Las pruebas de simulación
del rendimiento están compuestas por conductas laborales reales y no por sustitutos,
como sería el caso de las pruebas escritas.
Las dos pruebas de simulación del rendimiento más conocidas son las muestras de trabajo
y los centros de evaluación. Las primeras son ideales para empleos rutinarios, mientras
que las segundas son ideales para la selección del personal administrativo.
Las muestras de trabajo representan un esfuerzo por hacer una réplica de un puesto, en
miniatura. Los solicitantes demuestran que tienen el talento necesario realizando las
actividades. Mediante la preparación cuidadosa de muestras de trabajo, con base en los

58
datos del análisis del puesto, se determinan los conocimientos, las habilidades y
capacidades necesarias para cada empleo. Después, cada elemento de la muestra de
trabajo se equipara con un elemento correspondiente del rendimiento laboral.
Una serie más compleja de pruebas de simulación del rendimiento, diseñadas en concreto
para evaluar el potencial administrativo de un candidato, serían los centros de evaluación.
En los centros de evaluación hay ejecutivos de línea, supervisores y sicólogos
especializados que evalúan a los candidatos mientras se someten a ejercicios, que duran
entre dos y cuatro días, que simulan problemas reales que enfrentarían en su puesto. Con
base en una lista de dimensiones descriptivas que tiene que satisfacer la persona que
ocupa el puesto, las actividades pueden incluir entrevistas, ejercicios para resolver
problemas internos, análisis de grupo y juego de decisiones empresariales.
Medición de la personalidad y los intereses
Casi nunca es suficiente medir la habilidad física y mental de una persona para explicar el
desempeño en el trabajo de la misma, ya que también son importantes otros factores
como su motivación y habilidades interpersonales. En ocasiones se utilizan los inventarios
de intereses y personalidad como posibles medios de predicción de esos intangibles.
Las pruebas de personalidad se utilizan para medir aspectos básicos de la personalidad del
aspirante, como la introversión, la estabilidad y la motivación. Muchas de las pruebas de
personalidad son proyectivas; a la persona que se somete a la prueba se le presenta un
estimulo ambiguo como podría ser una mancha de tinta o una imagen borrosa y se le pide
que lo interprete o reaccione ante ello.
Las pruebas de personalidad son las más difíciles de evaluar y usar. Un experto tiene que
evaluar las interpretaciones y reacciones de quien se sometió a la prueba e inferir a partir
de ellas su personalidad. Por lo tanto, la utilidad de estas pruebas para la selección
supone el poder encontrar una relación entre algún rastro de la personalidad que se
pueda medir (como la introversión) y el éxito en el empleo.
Los inventarios de intereses comparan los intereses de una persona con los de elementos
en diversas ocupaciones. Por lo tanto, si una persona se somete a un Inventario Strong-
Campbell, recibiría un informe que mostrara sus intereses en relación con los de personas
que ya están en ocupaciones como las de Contador, Ingeniero, Gerente o Técnico en
Medicina. Los inventarios de intereses tienen muchos usos. Es posible que sean útiles en
la planeación de la carrera, ya que tal vez una persona se desempeñe mejor en empleos
que incluyan actividades en las que está interesado. Estas pruebas pueden ser útiles
también como instrumentos de selección. Es claro que si se puede seleccionar a personas
cuyos intereses son similares a los de los empleados de éxito en puestos para los que se
desea contratar personal, hay más probabilidades de que los aspirantes tengan éxito en
sus nuevas posiciones.

11.- CONCEPTOS BÁSICOS DE LAS PRUEBAS

Validez
Una prueba, básicamente, es una muestra de la conducta de una persona. Sin embargo,
con algunas de ellas, la conducta que se estudia es más fácil de evaluar que con otras. Por
lo tanto, en algunos casos la conducta que se analiza es evidente a partir de la prueba

59
misma: una prueba de mecanografía es un ejemplo de ello. Aquí, la prueba corresponde
claramente a una conducta en el trabajo, en este caso la mecanografía. En el otro
extremo, podría no haber una relación aparente entre los elementos de la prueba y la
conducta. Éste es el caso de las pruebas de personalidad proyectiva, por ejemplo. Por lo
tanto, en la prueba de apercepción temática, se pide a la persona que explique cómo
interpreta una fotografía un tanto difusa; esa interpretación se utiliza después para
obtener conclusiones sobre su personalidad y conducta.
En resumen, algunas pruebas son más representativas de la conducta que deben evaluar
que otras. Debido a esto, es mucho más difícil "probar" que algunas pruebas evalúan lo
que deben medir, es decir, que son válidas.

La validez de una prueba responde a la interrogante: ¿qué mide esta prueba?. Con
respecto a las pruebas para la selección de personal, el término validez con frecuencia se
refiere a la evidencia de que la prueba está relacionada con el empleo, en otras palabras,
que el rendimiento en la prueba es un predictor válido del desempeño subsecuente en el
trabajo.
 
* Criterio de validez. Demostrar el criterio de validez se refiere básicamente a la
demostración de que los que se desempeñan bien en la prueba también lo harán en el
empleo, y que los que se desempeñan mal en la prueba, lo harán también en el empleo.
Por lo tanto, la prueba tiene validez en la medida en que las personas con calificaciones
más altas se desempeñan mejor en el empleo. En la evaluación psicológica, la forma de
predecir es la medida que se está tratando de relacionar con un criterio, como sería el
desempeño en el trabajo. El término criterio de validez proviene de esa terminología. El
siguiente cuadro resume los resultados sobre la validez de diversos instrumentos de
selección. Las pruebas del desempeño real ocupan el primer lugar, las evaluaciones
indirectas como las pruebas psicológicas o el desempeño académico ocupan un lugar más
bajo. Esto sugiere: (1) los medios de predicción como estos se utilizan mejor en
conjunción con otros instrumentos de selección y que (2) se deben utilizar de manera
adecuada para que sean útiles.
Confiabilidad
¿Qué hace que una prueba como la Gradúate Record Examina tión sea útil para los
directores de admisiones universitarias? ¿Qué hace que una prueba de comprensión
mecánica sea útil para un gerente que intenta contratar a un maquinista?
Las respuestas a ambas preguntas por lo general es que las calificaciones de las personas
en esas pruebas han demostrado que pueden predecir la forma en que se desempeñarán.
Por lo tanto, si todo lo demás es igual, los estudiantes que obtienen una calificación alta
en las pruebas de admisión de graduados también se desempeñan mejor en la escuela.
A fin de que cualquier prueba de selección sea útil, una empresa deberá estar segura de
que las calificaciones en la prueba están relacionadas en una forma predecible con el
desempeño en el trabajo. En otras palabras, es imperativo que se valide la prueba antes
de utilizarla: la empresa deberá estar segura de que las calificaciones en la prueba son un
buen medio para tener algún criterio como el desempeño en el trabajo. El proceso de
validación requiere generalmente de la experiencia de un psicólogo industrial y es

60
coordinado por el departamento de personal. El proceso de validación consta de cinco
pasos que se muestran a continuación:
 Paso I: Analizar el puesto
 Paso II: Escoger la prueba
 Paso III: Aplicar la prueba
 Paso IV: Relacionar las calificaciones de las pruebas con los criterios
 Paso V: Validación cruzada y revalidación

12.- PROCESO DE FORMACIÓN Y DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO

"La formación es un proceso sistemático en el que se modifica el comportamiento, los

conocimientos y la motivación de los empleados actuales con el fin de mejorar la relación
entre lasa características del empleado y los requisitos del empleo".

En la actualidad, las compañías consideran la formación como una parte de su inversión

estratégica al igual que las plantas y el equipo, y la ubican como un componente vital en
la construcción de la competitividad.
La formación debe enlazar estrechamente con otras actividades del talento humano. La
planificación del empleo puede identificar las insuficiencias de habilidades, las cuales
pueden compensarse ya sea por medio de la provisión de personal o reforzando las
habilidades de la fuerza laboral actual. Con la provisión de personal se puede hacer
hincapié en la formación de personas contratadas y promovidas. La evaluación del
desempeño ayuda a identificar las brechas entre los comportamientos deseados y los
existentes o en los resultados, y a menudo dichas brechas se convierten en los objetivos
de la formación. Por último, motivar a los empleados para adquirir y usar nuevas
habilidades con frecuencia requiere reconocer este aprendizaje con el salario y otras
remuneraciones. Quizás, el contacto más estrecho se encuentre entre la formación y la
provisión de personal interno. A menudo, la dirección de carrera requiere una estrategia
de formación integrada que prepare a los empleados para futuras oportunidades internas
de trabajo. Con frecuencia, la primera experiencia de formación que tiene el empleado es
su orientación inicial en la organización. Además, los empleados generalmente informan
que la mayor parte de su desarrollo ocurre en el puesto de trabajo, y no en los programas
de formación que proporcionan las compañías.
A pesar de contar con grandes presupuestos, buenas intenciones y necesidades reales,
muchos programas de formación no logran resultados duraderos. Muy a menudo, esto se
debe a la imprecisión en las metas de la formación y a una evaluación ejecutada en forma
insatisfactoria. Si no sabemos a dónde vamos, es imposible decir si algún día llegaremos.
Muchas organizaciones gastan millones en la formación y nunca saben si ésta funciona;
pero hay técnicas para enlazar la formación con los resultados.

13.- ENFOQUE DE DIAGNÓSTICO A LA FORMACIÓN

La estimación de las necesidades consiste en examinar las metas en los niveles de la
organización, el trabajo, la tarea, el conocimiento-habilidad-capacidad (CHC), así como la
persona-individuo. Este proceso identifica las brechas que se convierten en los objetivos
de la instrucción. En las etapas de formación y desarrollo, los objetivos se usan para

61
seleccionar y diseñar el programa de instrucción, y para impartir la formación. Por último,
la fase de evaluación abarca la aplicación de criterios que reflejen los objetivos y los
modelos de evaluación con el fin de determinar si la formación cumplió con los objetivos
originales. Los resultados de esta evaluación constituyen la base para una nueva
estimación de las necesidades, y así continua el proceso.
14.- ESTIMACIÓN DE LAS NECESIDADES DE FORMACIÓN
¿Alguna vez ha estado en una clase en donde el instructor no establezca ningún objetivo
específico, y al parecer nadie sabe qué es lo que se intenta lograr? Si es así, usted sabe
que es muy posible realizar la formación sin objetivos específicos, pero nunca sabrá si
funciona. La estimación de las necesidades para la formación es un caso especial del
proceso general de elección de objetivos y modelos de evaluación. De hecho, los objetivos
de la planificación del talento humano son el comienzo para el análisis de las necesidades
de formación. Las brechas entre los resultados deseados y los reales, los logros de unidad,
los niveles de desempeño del trabajador y otras características de éste pueden ser los
objetivos de la formación bajo dos condiciones:

- Deben considerarse lo suficientemente importantes como para merecer la atención de la

organización
- Deben obtenerse por medio de la formación.

La formación no es una panacea. A menudo lo que al principio parecía ser un problema de

formación se dirige de mejor manera por medio de otras actividades. En ocasiones, la
formación se diseña directamente en respuesta a la petición del empresario. Sin embargo,
con mayor frecuencia, deben desarrollarse las necesidades mediante el proceso de análisis
de las necesidades. Las necesidades de formación pueden identificarse en los niveles de la
organización, trabajos, tareas, CHC o el puesto de trabajo, y en el del individuo-persona.

Análisis de la organización
El análisis de las necesidades en el nivel de la organización comprende el examen de las
direcciones generales de la organización y la necesidad por determinar el ajuste de la
formación. La "organización del aprendizaje" se cataloga como una clave para la
competitividad, la flexibilidad y la elevación de los niveles de vida. Mientras no haya un
consenso en el significado exacto de la organización del aprendizaje, muchos estarán de
acuerdo en que dicha organización abundará en incertidumbre, le dará poder a los
directores medios, constantemente se esforzarán en mejorar y fomentará la lealtad
colectiva. La organización del aprendizaje proporciona ejemplos de necesidades a nivel
organizacional que podrían dirigirse por medio de la formación. Se puede categorizar las
necesidades a nivel organizacional como mantenimiento, eficiencia y cultura de la
organización. 
El mantenimiento de la organización pretende asegurar un abastecimiento estable de
habilidades. Se relaciona estrechamente con la planificación del empleo y la planificación
de la sucesión. Los desequilibrios de las habilidades pueden iniciar una necesidad de
formación para preparar a los individuos a cambiar a nuevas tareas de empleo o a tomar
roles rediseñados.

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La eficiencia de la organización se relaciona con la eficiencia objetiva en el modelo de
diagnóstico. Las ganancias, los costos laborales, la calidad del producto y otras medidas
podrían significar brechas que la formación puede estrechar. En efecto, una razón
importante para aumentar la formación en muchas organizaciones es que la fuerza de
trabajo existente debe adquirir habilidades para tomar decisiones, resolver problemas,
trabajar en equipo y mostrar otros comportamientos en apoyo a la "calidad".
La cultura de la organización refleja el sistema de valores o la filosofía de la organización.
Al examinar este factor, se puede identificar las áreas en donde la formación puede
ayudar a aclarar o a lograr la aceptación de los valores entre los empleados.

Análisis del trabajo, la tarea y el conocimiento-habilidad-capacidad

Anteriormente se describieron los procedimientos para el análisis de los puestos de trabajo
y para desarrollar descripciones y especificaciones del puesto de trabajo.
Estos documentos ofrecen una valiosa fuente de información acerca de las necesidades
potenciales de formación, y algunos enfoques de análisis del puesto de trabajo pueden
proporcionar información específica acerca de las habilidades o los conocimientos
necesarios para realizar las tareas del puesto de trabajo. Con frecuencia los cambios en el
equipo usado en el proceso de producción motivarán las necesidades de formación.

Análisis de la persona
Examinar si las características de los individuos cumplen con las características necesarias
para lograr los objetivos individuales y de la organización puede revelar las necesidades de
formación. La característica más evidente a examinar sería el desempeño del empleado, y
el proceso de evaluación sería el lugar lógico para identificar las brechas entre los
comportamientos reales y deseados del empleado. Sin embargo, a menudo los directores
rehúsan efectuar dichas evaluaciones del desarrollo debido a que los empleados suelen
tener reacciones negativas ocasionadas por la identificación de las brechas en su
desempeño. Con frecuencia es mejor realizar evaluaciones con propósitos de recompensa
o retroalimentación que con objeto de identificar las necesidades de formación.

Comparación y uso de los métodos de estimación de necesidades

En el cuadro siguiente, se comparan varias técnicas de estimación en términos de la
oportunidad para implicar a los participantes, la necesaria implicación de los directores o
supervisores, el tiempo requerido, costo y si el proceso proporciona datos que se puedan
cuantificar (expresar en números). La implicación del alumno puede ser útil para promover
la motivación y un sentido de responsabilidad para que la formación tenga éxito. La
implicación de la dirección puede ayudar a constituir una base de apoyo y motivación para
los alumnos, con el fin de que utilicen sus nuevas habilidades cuando regresen a sus
puestos de trabajo. Una vez que todo se encuentre en equilibrio, serían preferibles los
métodos que requieren menos tiempo, cuestan menos y producen información que puede
documentarse como números.

15.- SELECCIÓN Y DISEÑO DE LOS PROGRAMAS DE FORMACIÓN

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"El aprendizaje es un cambio relativamente permanente en conocimientos, habilidades,
creencias, actitudes o comportamientos".
Obsérvese que el aprendizaje se define en forma amplia e incluye mucho más que la
simple capacidad para afirmar hechos o nuevos conocimientos. Antes de que se lleve a
cabo la información, debe existir ciertas condiciones previas para que se logre el
aprendizaje. Al diseñar los programas de formación es preciso establecer tales condiciones
previas.

Habilidad del alumno para aprender

Los individuos ingresan a la formación con diferentes experiencias, grados distintos de
familiaridad con el material y diversas capacidades físicas y mentales. Las personas
encargadas del diseño de la formación deben asegurarse de que sus demandas se ajusten
a las habilidades del alumno. Es probable que la formación que sea muy difícil o muy fácil
resulte muy poco efectiva. La inteligencia general u otras habilidades pueden predecir el
desempeño posterior, pero las habilidades que contribuyen al desempeño difieren de
acuerdo con la etapa del proceso de aprendizaje en que se encuentren los alumnos.
Ponerlos a prueba antes de empezar la formación puede ayudar a asegurar que logren
buenos resultados. Se ha demostrado que las pruebas de muestras de trabajo pueden
pronosticar la disposición a la formación, aunque se pronostica mejor esta disposición a
corto plazo que a largo plazo.
Motivación del alumno por aprender
Incluso los alumnos más hábiles no aprenderán a menos que se encuentren motivados
para hacerlo. Los factores que afectan la motivación del alumno incluyen el
establecimiento de metas, el refuerzo y las expectativas.
· Establecimiento de metas. Los modelos para el establecimiento de metas postulan que
las metas o intenciones conscientes de los individuos regulan sus comportamientos.
Entonces, el trabajo del formador es lograr que los alumnos adopten o asimilen las metas
de formación del programa. Kenneth Wexley y Gary Latham identifican tres puntos clave
en la motivación del alumno:
a.- los objetivos del aprendizaje del programa deben comunicarse al principio y en varios
puntos estratégicos durante el programa.

b.- los metas deben tener la suficiente dificultad para que constituyan un reto adecuado
para los alumnos y de esta manera, permitirles que sientan satisfacción cuando las
alcancen, pero no deben ser tan difíciles que no se puedan lograr

c.- la meta final del programa completo debe complementarse con submetas (pruebas de
trabajo, cuestionarios, periódicos), a fin de mantener los sentimientos de logro y
motivarlos a que se preparen para el próximo obstáculo.
· Refuerzo. Según la teoría del refuerzo, la frecuencia de un comportamiento se encuentra
influida por sus consecuencias. Se puede configurar el comportamiento reforzando
progresivamente los acercamientos al comportamiento deseado. Es necesario administrar

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el refuerzo tan pronto como se logre el comportamiento deseado. Cuanto más
familiarizado esté un formador con un grupo de alumnos, más probable será que los
refuerzos puedan adaptarse a los alumnos.
· Teoría de las expectativas. En la teoría de las expectativas se afirma que los individuos
están motivados a elegir el comportamiento alternativo que es más probable que tenga las
consecuencias deseadas. Hay dos aspectos en la expectativa: primero, el alumno debe
creer que mejorar sus habilidades o conocimientos tendrá resultado valiosos; segundo, el
alumno debe cree que participar en el programa de formación puede hacer que mejoren
sus habilidades y conocimientos y, por tanto, que se aprecien sus resultados. Esto puede
parecer obvio, pero la gente que ha estado desempleada por largo tiempo no suele tener
estas expectativas; no esperan que el esfuerzo dedicado a aprender nuevos
comportamientos en un programa de formación pueda conducirlos a conseguir empleos
significativos. Los formadores no deben suponer que los alumnos cuentan con
percepciones precisas acerca de las contingencias de recompensa. Se les debe decir a los
alumnos qué resultados se pueden esperar si se lleva a cabo de manera satisfactoria el
programa de formación.

Práctica activa
Para lograr el máximo aprendizaje, es necesario que haya una práctica activa de las
habilidades que vayan a adquirirse. La práctica debe continuar más allá del punto en
donde las tareas puedan realizarse con éxito repetidas veces. Las sesiones de práctica
distribuidas (divididas en segmentos) son más efectivas que las prácticas en masa, un
hecho ignorado a menudo en los programas de formación a causa de la conveniencia.
Conocimiento de los resultados
Imagine que se está aprendiendo a jugar boliche y que una cortina impide observar si la
bola derriba algunos pines. Si desconoce el resultado de sus intentos, será muy difícil
mejorar. Los errores se eliminan más rápido cuando los alumnos reciben retroalimentación
acerca de sus éxitos o fracasos. Dicha retroalimentación puede recibirse de la tarea misma
o bien de los formadores o los modelos de roles. Es importante que se proporcione la
retroalimentación en forma inmediata a las acciones que provocan los resultados, de
manera que los aprendices puedan relacionar sus acciones con los resultados. Así mismo,
la retroalimentación debe ser precisa, pues se ha demostrado que, en ausencia de
retroalimentación, los aprendices intentarán lograr más consistencia, aunque esto
provoque que se equivoquen con más frecuencia. El siguiente cuadro muestra un modelo
de evaluación de la capacitación.
Retención
Con el fin de utilizar la formación, ésta se debe retener lo suficiente para aplicarse en
situaciones de trabajo reales. La cantidad de retención depende de: (1) qué tan bien se
aprendió la tarea y repetirla incluso después de alcanzada la destreza mejora la retención;
(2) el significado del material, el cual puede mejorarse al demostrar constantemente cómo
se relaciona la formación con el trabajo de los alumnos, o al proporcionar estructuras
organizadas; (3) la cantidad de interferencia, ya sea de conocimientos previos que
contradigan la formación o de eventos subsecuentes que distraigan o debiliten la
formación; (4) los motivos o las percepciones que pueden ocasionar que evitemos
recordar aspectos desagradables.

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La transferencia entre la formación y el trabajo
Cuando se forma para los comportamientos en el trabajo, es muy importante que el
aprendizaje mostrado durante la formación se transfiera y utilice en situaciones de trabajo
reales. La transferencia es mayor cuando se requieren las mismas tareas y
responsabilidades tanto para la formación como para el trabajo. La transferencia es
mínima cuando la tarea de la formación y el tipo de respuestas requeridas son diferentes a
las del trabajo. La transferencia se encuentra influida por el diseño de la formación, las
características del alumno y el ambiente de trabajo. Así mismo, la resistencia activa o el
resentimiento en la situación de trabajo pueden inhibir la transferencia. El compromiso de
la alta dirección con la formación y su trasferencia al trabajo puede ayudar a reducir al
mínimo estos problemas.

El ambiente de la instrucción y los instructores

Es obvio que las características del ambiente de la instrucción y de los instructores afectan
la eficacia de la formación.

El ambiente de la instrucción. Las investigaciones indican que el ambiente de la

instrucción puede diseñarse a partir de nueve aspectos básicos:
1.- Obtener la atención
2.- Informar a los aprendices acerca de los objetivos
3.- Recordar los requisitos en forma estimulante
4.- Presentar el material que motive la formación
5.- Proporcionar la orientación al aprendizaje, como son las indicaciones verbales,
sugerencias y el contexto
6.- Fomentar el desempeño, como pedir la solución a un problema
7.- Proporcionar retroalimentación
8.- Estimar el desempeño
9.- Aumentar la retención y la transferencia, proporcionando una gran cantidad de
ejemplos o problemas
La preparación del instructor. También es importante que el instructor esté bien
preparado. Los instructores deben asegurarse de que han realizado lo siguiente:

1.- Dar difusión al programa

2.- Informar a todos acerca del tiempo, el lugar y los planes
3.- Organizar las instalaciones
4.- Verificar los requisitos físicos como asientos, comida y provisiones
5.- Asegurar el equipo necesario y que funcione de manera adecuada

66
 6.- Establecer los objetivos de la formación
7.- Estudiar el plan de lección para anticiparse a las respuestas del grupo y
preparar experiencias, ejemplos e historias
8.- Inculcar entusiasmo personal por el tema
Aunque esto parece obvio, es probable que se recuerde haber impartido o asistido
a una clase que no se concluyó satisfactoriamente, porque se omitió alguno de
estos puntos.
16.- ELECCIÓN DEL CONTENIDO DE LA FORMACIÓN
Áreas comunes del contenido de la formación

La formación de habilidades para ejecutivos, directores y profesionales técnicos es lo más

común, mientras que quienes se encuentran cerca del inicio de la escalera jerárquica
suelen recibir menos atención por parte del departamento de formación. Esto no significa
que no se forma a los empleados de producción, sino que se les forma de maneras que
están fuera del presupuesto de formación formal de la organización. Las habilidades que
pertenecían a los directores o profesionales técnicos pueden convertirse en fundamentales
para un trabajo de producción efectivo
Orientación
A menudo la primera experiencia de formación de los nuevos empleados es su orientación
hacia su nuevo empresario. Podría preguntarse por qué se analiza este punto. La
orientación empieza antes de que la persona ingrese a la organización, ya que las
actividades como el reclutamiento, las entrevistas previas de trabajo, las entrevistas de
selección y otras actividades de reclutamiento y selección envían señales a los empleados
potenciales. Sin embargo, la razón por la que se analiza esto aquí es que la orientación
incluye el aprendizaje, así como abandonar ciertos valores, actitudes y comportamientos
conforma el reclutado aprende las metas de la organización, los medios para lograrlas, las
responsabilidades básicas del puesto de trabajo, los comportamientos de trabajo efectivos
y las reglas laborales.
Desarrollo de la dirección
Las habilidades para ejecutivos y directores se enseñan más comúnmente por medio de
programas de formación formales, aun cuando muchas de estas habilidades se aprenden
también mediante las experiencias en el puesto de trabajo. A menudo estas habilidades
son menos observables, y el director que se está formando asume una gran
responsabilidad para desarrollarlas.

17.- ELECCIÓN DE LOS MÉTODOS PARA IMPARTIR INFORMACIÓN

Formación en el lugar de trabajo
La mayor parte de la formación se imparte en el lugar de trabajo, sobre todo en el caso de
empleados a nivel no directivo. De hecho, es probable que la formación en el lugar de
trabajo se utilice más que la formación que la formación fuera de éste; a menudo es
informal y raras veces a parece en las estimaciones formales de las actividades de
formación.

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En un programa típico de formación en el lugar de trabajo, se ubica al alumno en una
situación laboral real, en donde un trabajador experimentado o u n supervisor demuestran
el trabajo y los trucos del oficio. Con la formación en el lugar de trabajo se evitan las
principales dificultades de la formación fuera de éste: falta de relevancia y refuerzo en la
situación real de trabajo.
Aunque en la situación de trabajo la formación suele requerir escasos recursos de
formación y se da de manera más natural, también tiene sus riesgos. Los trabajadores
novatos pueden dañar la maquinaria, producir con calidad deficiente, molestarse con los
clientes y desperdiciar material. Se puede tomar precauciones rigurosas para no poner en
peligro la seguridad de los demás empleados.
Conferencias
Las conferencias consisten en que un instructor presente el material a un grupo de
aprendices. Éste es el enfoque que prevalece en las escuelas y en la mayor parte de los
programas de formación industrial. El desarrollo e impartición de las conferencias es
relativamente es relativamente económico y éstas pueden resultar efectivas al
proporcionar conocimientos reales en forma rápida y eficiente. Sus desventajas son la
naturaleza unilateral de la comunicación; la indiferencia a las particularidades del aprendiz
en su estilo, capacidad e interés, y la falta de retroalimentación para el aprendiz. Muchas
de estas dificultades se pueden superar con una conferencia competente que combine de
manera efectiva la discusión en la sesión de aprendizaje. Así mismo, la instrucción uno a
uno, en la cual un instructor se entrevista con un aprendiz a la vez, puede superar muchas
de estas desventajas. Las pruebas con respecto a la efectividad de las conferencias son
escasas en comparación con otras técnicas, pero su familiaridad y bajo costo ayudan a
evitar que se les descarte, sólo por ser menos excitantes o elaboradas que otras técnicas.
Técnicas audiovisuales
En este grupo se incluyen las grabaciones, las películas y las diapositivas que pueden
distribuirse a los aprendices y usarse en forma independiente o junto con otros métodos
de formación. La creciente facilidad en el uso y la disminución en los precios de las
cámaras de video y los sistemas de audio hacen posible que las organizaciones produzcan
sus propios videos de formación a precios relativamente bajos. Los videos con calidad
profesional son más costosos, pero pueden tener más atractivo e impacto.
La ventaja de las técnicas audiovisuales es su capacidad para brindar con rapidez una
formación consistente a una gran cantidad de individuos, sin estar constreñidos por los
límites de tiempo del instructor o por los requisitos de contar con los instructores y los
aprendices en el mismo sitio. Las técnicas audiovisuales producidas a nivel profesional
pueden generar también más atención y participación, siempre y cuando se construyan
bien. Una vez producidas, las películas, las diapositivas y las grabaciones, su distribución
resulta menos costosa.
Instrucción programada
Este enfoque se refiere a la instrucción que el aprendiz por sí mismo va programándose, y
que le presenta una serie de tareas, además de permitirle evaluar el éxito en intervalos
durante la formación, y proporcionarle retroalimentación sobre las respuestas correctas e
incorrectas conforme avanza el aprendiz. Los enfoques de la instrucción programada se
pueden incorporar en libros, máquinas y mas recientemente en computadores, y la
instrucción programada se utiliza para formar en cualquier área, desde matemáticas en la

68
escuela elemental hasta reglas de control del tráfico aéreo. Los programas de la
instrucción programada pueden proceder por medio de una secuencia ordenada de
experiencias o bien dividirse desde un punto a otro, dependiendo de qué también
comprenda el aprendiz las diferentes partes del material.
Instrucción asistida por computadora
En este tipo de instrucción se utiliza un computador para presentar el material, evaluar las
respuestas del aprendiz, proporcionar la retroalimentación apropiada y tomar decisiones
acerca de qué se presentará más adelante, a menudo con base en el patrón de respuestas
del aprendiz. Por supuesto, esta formación es importante para los puestos de trabajo en
donde los empleados trabajarán directamente con los computadores. Sin embargo, los
avances tecnológicos hacen posible presentar el material de casi cualquier tema. Las
computadoras se pueden relacionar con los videodiscos, los cuales almacenan el material
de audio y video que puede presentarse, como un programa de televisión o una película.
Esta instrucción por medio de videodiscos interactivos permiten al aprendiz observar y
escuchar cosas que nunca experimentará en la realidad, como por ejemplo el choque de
un jet, la explosión de una planta nuclear o la mezcla de sustancias químicas peligrosas.

La formación con base en el computador comparte muchas de las ventajas de la

instrucción programada, a la vez que aumenta la posibilidad de adoptar la formación al
aprendiz, utilizar el audio y video de entretenimiento para ilustrar los puntos del
aprendizaje y proporcionar un atractivo ambiente de formación. Al agregar el audio y el
video se proporciona una gran flexibilidad para enseñar conceptos complejos, y al reducir
el gasto de impartir la formación se pueden compensar los costos de desarrollo iniciales.

18.- LA MOTIVACIÓN
La motivación es una de las tareas administrativas más simples pero al mismo tiempo de
las más complejas. Es simple porque las personas se sienten básicamente motivadas o
impulsadas a comportarse en forma tal que se les produzca recompensas. Por lo tanto,
motivar a alguien debe ser fácil: simplemente hay que encontrar lo que desea y colocarlo
como una posible recompensa (incentivo). Sin embargo, es allí donde se presenta la
complejidad de la motivación. Sucede que lo que una persona considera como una
recompensa importante, otra persona podría considerarlo como inútil. De todas formas,
sin considerar las complejidades de la motivación, no hay duda que el desempeño es la
base de la administración. Los gerentes logran que las personas hagan cosas. Por lo tanto,
se debe aceptar la complejidad de la motivación como un hecho de la vida y analizar que
es lo que se sabe con respecto a motivar a los empleados.

19.- UN MODELO DE EXPECTATIVAS DEL PROCESO DE MOTIVACIÓN

Para motivar a las personas no es suficiente ofrecerles algo para satisfacer sus
necesidades importantes. La razón para esto es que a fin de que se sientas motivados,
deberán estar también razonablemente convencidos de que tiene la capacidad para
obtener la recompensa.
Víctor Vroom desarrolló una teoría de las expectativas para la motivación que toma en

69
consideración las expectativas de éxito de la persona. Básicamente afirma que la
motivación ocurrirá si suceden des cosas:
- Si la valencia o valor del resultado particular es muy elevado para la persona
- Si la persona siente que tiene oportunidades razonablemente buenas para lograr el
trabajo y obtener el resultado
La teoría de Vroom tiene mucho sentido, y aunque no todas las investigaciones la
sustentan, muchas si lo hacen. 
En resumen, el modelo de expectativas de Vroom afirma que las personas están
motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal que sienten que les producirá
recompensas. Sin embargo, en la motivación es más fácil hablar que hacer, ya que no hay
dos personas que tengan las mismas necesidades. 

20.- ¿QUÉ QUIEREN LAS PERSONAS?

Abraham Maslow y la jerarquía de las necesidades
Abraham Maslow afirma que el hombre tiene cinco categorías básicas de necesidades:
fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y autorrealización. Señala que estas
necesidades forman una jerarquía de necesidades o escalera y que cada una de ellas se
activa solamente cuando la necesidad del nivel inmediato inferior está razonablemente
satisfecha.
* Las necesidades fisiológicas. El nivel más bajo de la jerarquía de Maslow contiene las
necesidades fisiológicas. Se trata de las necesidades más elementales que todos tenemos;
por ejemplo, la necesidad de alimentos, bebida, abrigo y descanso.
* Las necesidades de seguridad. Cuando se satisfacen razonablemente las necesidades
fisiológicas, entonces se activan las necesidades de seguridad. Se convierten en las
necesidades que la persona trata de satisfacer, las necesidades que lo motivan. Son
necesidades de protección contra el peligro o la privación.
* Las necesidades sociales. Una vez que las necesidades fisiológicas y de seguridad de
una persona están satisfechas, de acuerdo con Maslow ya no motivan la conducta. Ahora
las necesidades sociales se convierten en los motivadores activos de la conducta,
necesidades como las de afiliación, de dar y recibir afecto y de amistad.
* Las necesidades de estima. A continuación en la jerarquía están las necesidades de
estima, que Douglas McGregor interpretó de la siguiente manera:
1.- las necesidades que se relacionan con la autoestima; necesidades de autoconfianza, de
independencia, de logro de confianza, de conocimiento;
2.- las necesidades que se relacionan con la reputación de la persona; necesidades de
status, de reconocimiento, de aprecio, del respeto ganado ante los compañeros.
Una de las grandes diferencias entre las necesidades de estima y las fisiológicas, de
seguridad y sociales es que las primeras pocas veces quedan satisfechas. Por lo tanto, de
acuerdo con Maslow, las personas tienen un apetito constante por un mayor logro, mayor
conocimiento y más reconocimiento. Sin embargo, como las otras necesidades, las de
estima solamente motivan el comportamiento una vez que las necesidades de nivel más
bajo han quedado razonablemente satisfechas.

70
71
Unidad VI

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

1.- Concepto de estructura de la organización

Una organización es un grupo de personas, deliberadamente constituido en torno a tareas
comunes y en función de la obtención de objetivos específicos.
Para poder alcanzar los objetivos propuestos, partiendo, en la casi totalidad de los casos,
de recursos limitados, resulta necesaria la construcción de un esquema o modelo, que
permita la interrelación e interacción de sus elementos.
La estructura será entonces, la herramienta que le permita a la organización alcanzar sus
objetivos.
 Permite lograr una determinada disposición de sus recursos,
 facilita la realización de las actividades y
 coordinación de su funcionamiento

Según Henry Mintzberg (1998):

“La estructura organizacional puede definirse como el conjunto de medios que

maneja la organización con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y
lograr la coordinación efectiva de las mismas”.

De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtención de

objetivos, definiendo las relaciones y aspectos más o menos estables de la organización.
En la estructura, las partes están integradas, es decir que se relacionan de tal forma que
un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera cambios en los demás
elementos, en las relaciones entre los mismos y en la conducta de la organización toda.

2.- Eficacia y eficiencia en la estructura organizacional

A través del diseño de la estructura de la organización se busca el logro de un adecuado
grado de eficacia y eficiencia de la organización.
La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente interno
adecuado en la organización, en el que las actividades que desarrollan sus miembros
contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. En este sentido, una
estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos.
Una estructura es eficiente si permite esa consecución con el mínimo de costo o evitando
consecuencias imprevistas para la organización.
Lo formal y lo informal en la estructura organizacional
La estructura organizacional presenta dos aspectos:

72
 Lo formal. Se puede identificar con los elementos visibles, susceptibles de ser
representados, modelados con el uso de diversas técnicas, que veremos más adelante,
como organigramas, manuales, procedimientos, documentación de sistemas, etc.
 Lo informal. Se puede identificar con lo que no se ve, lo no escrito, lo que no está
representado en los modelos formales; entran aquí las relaciones de poder, los
intereses grupales, las alianzas interpersonales, las imágenes, el lenguaje, los
símbolos, la historia, las ceremonias, los mitos y todos los atributos conectados con la
cultura de la organización, que generalmente más importa para entender la
vida organizacional. Franco (1998)
La suma de los componentes formales e informales constituye la estructura de la
organización; es por eso que la estructura formal y la informal se encuentran
estrechamente relacionadas. Si se define en forma adecuada, la estructura formal debe
reflejar las pautas de comportamiento informal. Vicente Perel (1996) sostiene:
Ambas partes son inseparables; son como la cara y ceca de una moneda. Si cortamos la
moneda en dos, el todo pierde valor. Lo mismo sucede con las organizaciones .
Debemos siempre tener en cuenta que la estructura formal deberá reflejar
razonablemente el comportamiento real del sistema; es decir, debe ser representativa de
la estructura informal. Si esto se altera, la estructura se convierte en una mera expresión
formal de deseos.
Es interesante tener en cuenta lo que dice Henry Mintzberg:
“La estructura formal evoluciona en la organización como las carreteras en el bosque; esto
es, siguiendo la trayectoria de senderos ya transitados”.
3.- Elementos de la estructura organizacional
a) Especificación de las tareas a realizar en cada posición de trabajo y
agrupamiento de las tareas similares y/o relacionadas en departamentos, los
que a su vez serán agrupados en unidades mayores que los contengan, de acuerdo
a su especialización, similitud o vinculación de procesos y funciones. A este
proceso se lo denomina departamentalización.
b) Fijación de los mecanismos de coordinación de las personas entre sí, por un
lado y de las unidades o departamentos, por otro lado. Existen tres mecanismos de
coordinación:
 adaptación mutua, o comunicación informal. Se logra a través del conocimiento
de lo que cada uno debe hacer dentro de una lógica de decisiones
programadas;
 supervisión directa: surge como consecuencia directa de la autoridad que
establecerá y controlará qué, quién, cómo, cuándo y dónde debe hacerse algo;
 formalización o normalización: consiste en estandarizar actividades o atributos
respecto de un proceso, producto o resultado. Se plasma a través de
instrumentos como los manuales, los circuitos administrativos, etc.
c.Determinación del sistema de autoridad. A través de éste se consolidarán:
 los niveles jerárquicos;
 los procesos de toma de decisiones;

73
  las asignaciones de atribuciones (misiones y funciones); y
 los alcances de las responsabilidades.

Las organizaciones poseen diferentes estructuras entre sí, y una misma organización
puede ir cambiando su estructura, conforme evoluciona su número de integrantes, la
especialización, el grado de concentración de la autoridad, etc.
Por lo tanto, la estructura puede ser modificada toda vez que las necesidades de la
organización así lo requieran; debiendo guiarse por una lógica que permita el logro de la
eficacia y eficiencia organizacional.
Toda organización, en función de su misión y objetivos y de acuerdo a determinados
factores, como el contexto, la tecnología que emplea en sus actividades, su tamaño, etc.,
decidirá la forma particular de su estructura. La elección de una u otra forma definirá la
filosofía que guiará el accionar organizacional, que se materializará a través de su diseño
institucional, dentro del cual sus participantes verán condicionados sus comportamientos,
en función de las relaciones espacio-temporales que se verifican.
Para la determinación de los niveles o escalas jerárquicas, podemos utilizar el modelo de
los autores clásicos, que representa la estructura de las organizaciones como un triángulo,
habitualmente llamado “pirámide administrativa”, en el que se determinan tres niveles
jerárquicos:
a. nivel superior o político
b. nivel intermedio, ejecutivo o directivo
c. nivel inferior, técnico u operativo
De esta manera, la estructura formal representa una cadena de niveles jerárquicos, o
cadena escalar, superpuestos, formando una pirámide. En cada uno de estos niveles se
presenta una división administrativa en la cual los superiores tienen autoridad sobre los
subordinados que se encuentran en los niveles inferiores, aumentando la autoridad y la
responsabilidad a medida que se asciende en la escala jerárquica.
En general, cuanto más grande es la organización, mayor es el número de subdivisiones
en cada nivel de su estructura.
Existen tres aspectos fundamentales en la estructura:
a. cantidad de niveles jerárquicos.
b. normas o reglas para acotar las tareas.
c. centralización (o descentralización) de la toma de decisiones.
Lo que constituye las dimensiones de la estructura:
a. complejidad
b. formalización
c. centralización

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Luego de analizar los puestos de la organización, se elaborará un proceso de síntesis, que
permita la agregación de los puestos en unidades homogéneas, lógicas y consistentes.
Por lo tanto, se definirán los criterios sobre los que se agruparán los puestos o unidades
(departamentos) y éstas en unidades mayores (direcciones) y la dimensión de las mismas.
4.- Departamentalización
Departa mentalizar es agrupar tareas homogéneas, de acuerdo a algún criterio. A medida
que la organización crece, el organigrama “crece”.
Coordinación
La coordinación tiene como fin lograr que los diferentes departamentos funcionen como
una unidad. Es el resultado de la necesidad que tienen las organizaciones de integrar
diversas funciones.
La coordinación deberá conciliarse con la necesidad de la especialización. La falta de
coordinación provoca conflictos, pérdida de control y una responsabilidad diluida por la
separación entre autoridad y competencia y rechazo de la responsabilidad.

Los dispositivos que contribuyen a la coordinación son:

a) la autoridad;
b) la coordinación entre departamentos, que a su vez puede lograrse a través de:
 los comités;
 el sistema de planificación;
 el manual de organización;
 los procedimientos;
 las comunicaciones laterales;
 las reuniones;
 las funciones de asesoramiento; y
 las unidades de proyectos especiales.
Delegación: autoridad y responsabilidad
Es el proceso por el cual una persona que posee una autoridad superior otorga a otra
persona una autoridad específica que, al aceptarla se responsabiliza frente al superior por
el cumplimiento de la tarea. Volpentesta (2002).
De esta definición surge que en este proceso la única responsabilidad que se transfiere es
la relacionada con las cuestiones de eficiencia y operatividad, es decir, la ejecución de
acciones tendientes a la realización de las tareas. Es decir, la responsabilidad que la
función exige; así como la autoridad y los medios necesarios para que la persona
pueda cumplir con lo que se le ha delegado, dentro de los límites establecidos.
Por ello, quien delega autoridad conserva la responsabilidad última, lo que significa que un
administrador sigue siendo responsable, ante su superior, en última instancia, por las

75
acciones de sus subordinados a quienes se les ha delegado autoridad y transferido la
responsabilidad operativa.
Descentralización
Descentralizar es desconcentrar el poder de toma de decisiones. La descentralización no
se aprecia en el organigrama, pues en éste sí podemos ver quién depende de quién, pero
no alcanzamos a apreciar quién es quien toma las decisiones en la organización. Pues,
además, en la toma de decisiones intervienen muchos aspectos informales. Por ejemplo,
relaciones de parentesco, o el caso de directores de una misma línea jerárquica, pero que
informalmente tienen distinto poder a la hora de tomar decisiones.
5.- Formalización de la estructura de la organización
Las técnicas que a continuación se describen son utilizadas para representar la estructura
de la organización, de modo tal que permita su rápida comprensión, facilitando el análisis
y la exposición de los problemas que posee.
Manual de funciones
Es el complemento escrito del organigrama y junto con él forma parte del manual de
organización. De cada puesto de trabajo incluye:
 objeto: finalidad del sector de la organización;
 puesto: la descripción del cargo, y sus misiones y funciones básicas;
 responsabilidad: la descripción de las tareas por las cuales responde el sector;
 autoridad: quiénes dependen de él y de quién depende el sector;
 información: qué información debe generar y recibir el sector, y con qué grado de
detalle y periodicidad; y
 actualización: la especificación del procedimiento de actualización periódica y la
revisión del manual de organización.

Se puede extender a todos los puestos y niveles del organigrama, teniendo en cuenta que
a mayor cantidad de puestos y niveles, si es complejo, se hace más costosa su elaboración
y si es muy detallado, se hace más difícil su revisión y actualización.
El manual de funciones es una parte clave del proceso de comunicación en la
organización. Todas las personas que participan en la organización deben saber qué se
espera de ellas en el desempeño de sus tareas.
El manual es indispensable para resolver problemas de superposiciones de funciones,
responsabilidad y autoridad, asimismo facilita el proceso de capacitación e incorporación
del personal.
Organigrama
Modelo gráfico que representa, entre otras cosas, la forma en que se han agrupado las
tareas, actividades o funciones en una organización. Muestra las áreas o departamentos
de una organización.

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El organigrama da una visión global de la organización, permite comparar ésta con otras
organizaciones y aclara rápidamente las incongruencias, como las fallas de control,
duplicación de funciones, etc.
Parámetros a respetar en el diseño de organigramas: claridad, simplicidad y simetría (los
niveles de igual jerarquía se ubican a la misma altura), teniendo siempre en cuenta que
estos modelos deben cumplir con la finalidad de facilitar la comunicación entre las
personas.
6.- Comportamiento organizacional
El comportamiento organizacional es el estudio y la aplicación de los conocimientos
acerca de la forma en que las personas —individual y grupalmente— actúan en las
organizaciones. Trata de identificar maneras en que los individuos pueden actuar con
mayor efectividad. El comportamiento organizacional es una disciplina científica a cuya
base de conocimientos se agrega constantemente una gran cantidad de investigaciones y
desarrollos conceptuales. Pero también es una ciencia aplicada, ya que la información
sobre prácticas efectivas en una organización puede extenderse a muchas otras y dejar así
el departa mentalismo.
El comportamiento organizacional brinda un conjunto útil de herramientas en muchos
niveles de análisis. Por ejemplo, ayuda a que los administradores observen el
comportamiento de los individuos en la organización. También facilita su comprensión de
la complejidad de las relaciones interpersonales, en las que interactúan dos personas (dos
compañeros de trabajo o un par formado por un superior y un subordinado). En el nivel
siguiente, el comportamiento organizacional es valioso para examinar la dinámica de las
relaciones en grupos pequeños, tanto en equipos formales como en grupos informales.
Cuando es necesario que dos grupos o más coordinen sus esfuerzos, como por ejemplo en
las áreas de ingeniería y ventas, los administradores se interesan en las relaciones
intergrupales que surgen. Por último, también es posible ver y administrar a las
organizaciones como sistemas enteros, que tienen relaciones entre ellos (por ejemplo, las
fusiones y empresas conjuntas).

Los Objetivos

Hay muchas ciencias que comparten cuatro objetivos: describir, entender, predecir y
controlar ciertos fenómenos, incluso el entorno organizacional. Éstos son los objetivos
del comportamiento organizacional. El primer objetivo es describir sistemáticamente
cómo se comportan las personas en condiciones distintas. Lograrlo permite que los
administradores se comuniquen con un lenguaje común respecto del comportamiento
humano en el trabajo.
Un segundo objetivo es entender por qué las personas se comportan como lo hacen. Los
administradores se frustrarán mucho si sólo pudieran hablar acerca del comportamiento
de sus empleados sin entender las razones subyacentes. Por ende, los admnistradores
interesados, aprenden a sondear en busca de explicaciones. Predecir el comportamiento
futuro de los empleados es otro objetivo del comportamiento organizacional. En teoría, los
administradores tendrían la capacidad de predecir cuáles empleados serán dedicados y
productivos, y cuáles se caracterizarán por ausentismo, retardos o conducta perturbadora
en determinado momento (de modo que sea posible emprender acciones preventivas). El
objetivo último del comportamiento organizacional es controlar, al menos en parte, y

77
desarrollar cierta actividad humana en el trabajo. Los administradores son responsables de
los resultados de rendimiento, por lo que les interesa de manera vital tener efectos en el
comportamiento, el desarrollo de habilidades, el trabajo de equipo y la productividad de
los empleados. Necesitan mejorar los resultados mediante sus acciones y las de sus
trabajadores, y el comportamiento organizacional puede ayudarles a lograr dicho
propósito.
Algunas personas temen que las herramientas del comportamiento organizacional se usen
para limitar su libertad y privarlas de sus derechos. Aunque ello es posible, también
resulta improbable, ya que las acciones de los administradores están sujetas hoy a
revisiones profundas. Los administradores tienen que recordar que el comportamiento
organizacional es una herramienta humana para beneficio de los seres humanos. Se aplica
de manera amplia a la conducta de las personas en todo tipo de organizaciones, como
empresas, organismos de gobierno, escuelas y organizaciones de servicios. Donde haya
organizaciones, existe la necesidad de describir, entender, predecir y mejorar la
administración del comportamiento humano.

Comportamiento organizacional
DEFINICION DE ADMINISTRACION
La administración se define como el proceso de crear, diseñar y mantener un ambiente en
el que las personas, puedan desarrollar sus trabajos en grupos, y que estos alcancen con
eficiencia metas seleccionadas. Es necesario ampliar esta definición básica, por que demás
las personas realizan funciones administrativas de planeación, organización, integración de
personal, dirección y control.
LOS ROLES O PAPEL QUE JUEGA EL ADMINISTRADOR
Es importante si en alguna empresa o institución ser aplica el proceso administrativo como
planificación organización dirección y control
Producción: Considerado tradicionalmente como uno de los departamentos clave, ya que
se encarga del óptimo proceso de la materia prima.
Mercadotecnia: De suma importancia, en las técnicas de mercadotecnia
Finanzas: Esta área se encarga de la obtención de fondos.
Recursos humanos: es un sistema de vital importancia, ya que mediante el uso adecuado
de programas como reclutamiento, selección, contratación, capacitación y desarrollo, la
empresa obtendrá resultados deseados.
EL ADMINISTRADOR Y LA ÉTICA PROFESIONAL
Ser un administrador efectivo es una labor que en la actualidad, enfrenta desafíos muy
particulares. Todo administrador debe trabajar con ético estos significa con equidad, con
perseverancia con responsabilidad.

Moral
Es el conjunto de hechos psicológicos, facultades y tendencias habituales del hombre
hacia la práctica de las buenas costumbres.

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Deberes Profesionales
Cada profesión tiene la indeclinable obligación de convertirse en medio ejecutor del
imperativo categórico de su investidura. Para ello le es ineludible disciplinar sus
actuaciones técnicas y científicas, perfeccionar su carácter y fortalecer su conducta dentro
de las normas éticas.
Función de la Ética
El proceso moral cobra formas admirables en el ejercicio de la profesión del individuo a
quien está reservada la alta responsabilidad de difundir sus conocimientos técnicos o
científicos, mediante la aplicación de éstos en el medio donde desenvuelven sus
actividades humanas, con mira a mejorar la eficiencia y aceleración del progreso.

Las Herramientas de la Ética:

En la ética se utilizan términos que han brillado por su ausencia en gran parte de la teoría
de la administración. Los términos claves en el lenguaje de la ética son: valores, derechos,
obligaciones y relación.
LA ORGANIZACIÓN, DEFINICIÓN Y COMPORTAMIENTO.
CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN
La organización es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos personas
o más, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de
metas comunes. Según esta definición, las empresas productoras y de servicios son
organizaciones, ejemplo, las escuelas, hospitales, iglesias, unidades, militares, tiendas
minoristas, departamentos de policía y los organismos de los gobiernos locales, estatales y
federal. Las personas que supervisan las actividades de otras, que son responsables de
que las organizaciones alcancen estas metas, son administradores.
 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACION.
Principio de la unidad de objetivos
La estructura de una organización es eficaz si le permite al personal contribuir a los
objetivos de la empresa.
Principio de la eficiencia organizacional. Una organización es eficiente si esta estructurada
para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mínimo de consecuencias o
costos no deseados.
Principio del tramo de administración
En cada posición administrativa existe un límite al número de personas que pueden
manejar con eficacia una persona, pero el número exacto depende de la repercusión de
diversas variables subyacentes.
Principio de unidad de mundo
Mientras más completas sean las relaciones de dependencia de un solo superior, menor
será el problema de instrucciones opuestas y mayor la sensación de responsabilidad
personal por los resultados.

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Principio del equilibrio
En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicación de los principios o técnicas
debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura para cumplir los
objetivos de la empresa.
7.- Clima organizacional
El concepto de clima se refiere a su dimensión o sentido psicosocial. Dentro de este
sentido encontramos diferentes definiciones de clima:
  “Conjunto de características objetivas de la organización, perdurables y fácilmente
medibles, que distinguen una entidad laboral de otra. Son unos estilos de dirección, unas
normas y medio ambiente fisiológico, unas finalidades y unos procesos de
contraprestación. Aunque en su medida se hace intervenir la percepción individual, lo
fundamental son unos índices de dichas características”. (Forehand y Gilmer, 1965)
“Conjunto de percepciones globales (constructo personal y psicológico) que el individuo
tiene de la organización, reflejo de la interacción entre ambos, lo importante es cómo
percibe un sujeto su entorno, sin tener en cuenta cómo lo percibe otros; por tanto, es más
una dimensión del individuo que de la organización”. (Nicolás Seisdedos)
Desde que el Clima Laboral despertara interés en los estudiosos, se le ha llamado de
diferentes maneras, entre las que podemos mencionar: Ambiente, Atmósfera, Clima
Organizacional, Sin embargo, sólo en las últimas décadas se han hecho esfuerzos por
explicar el concepto.  
 Se han dado diversas definiciones, no excluyentes entre sí, de clima laboral. Estas
definiciones son las siguientes:
 
1. El clima puede ser considerado como sinónimo de ambiente organizacional. Desde este
punto de vista se incide en las condiciones físicas del lugar de trabajo (instalaciones), así
como en el tamaño, la estructura y las políticas de recursos humanos que repercuten
directa o indirectamente en el individuo.  
 
2. Otro enfoque vincula el clima organizacional con los valores y necesidades de los
individuos, sus aptitudes, actitudes y motivación, más que con las características de la
organización.
 
Las actitudes son:  
 
Los sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la percepción de los
empleados respecto de su entorno, su compromiso con las acciones previstas y, en última
instancia, su comportamiento”.

Las actitudes de los empleados son muy importantes para las organizaciones.
 
Cuando las actitudes son negativas, ello constituye tanto un síntoma de problemas
subyacentes como una causa contribuyente de nuevas dificultades en una organización.
Por el contrario, las actitudes favorables, son deseables para la dirección

80
Elevan la productividad y la satisfacción de los empleados.
Pero puede suceder que, aunque la actitud de un empleado frente a la empresa sea
positiva, las políticas que ésta imparte no sean justas ni adecuadas para el personal, lo
que llevaría a largo plazo a la aparición de posibles conflictos.
El deterioro del clima laboral lleva al personal a perder entusiasmo por su trabajo, lo cual,
se refleja no solamente en mayores niveles de ausentismo sin también en la lentitud, el
desgano, la indiferencia y en consecuencia en bajas en la productividad. Así, el personal
se retira psicológicamente de sus labores; predomina la actitud de cumplir exactamente
con lo mínimo requerido.

ESTRÉS LABORAL  
Haremos mención por último, al stress laboral como una de las consecuencias actuales y
latentes de trabajar en organizaciones que exigen a los empleados que se ajusten a
condiciones cada vez más inusuales. Estas condiciones crean, a medida que pasa el
tiempo, mayor tensión en los empleados lo cual produce paulatinamente perjuicios en la
salud. El estrés es el cansancio psicológico y físico.

8.- La Cultura organizacional

Concepto de cultura organizacional

La única manera posible de cambiar las organizaciones es transformar su “cultura”, esto

es, cambiar los sistemas dentro de los cuales trabajan y viven las personas. La cultura
organizacional expresa un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores,
una forma particular de interacción y de relación de determinada organización. Cada
organización es un sistema complejo y humano que tiene características, cultura y sistema
de valores propios. Todo este conjunto de variables debe observarse, analizarse e
interpretarse continuamente. La cultura organizacional influye en el clima existente en la
organización.

Concepto de cambio organizacional

El mundo moderno se caracteriza por un ambiente que cambia constantemente. El
ambiente general que rodea las organizaciones es dinámico en extremo y exige de ellas
una gran capacidad de adaptación como condición primordial para sobrevivir.

El proceso de cambio organizacional comienza cuando surgen fuerzas que crean la

necesidad de establecer transformaciones en una o varias secciones de la organización.
Estas fuerzas pueden ser exógenas o endógenas a la organización.

1. Las fuerzas exógenas provienen del ambiente, como nuevas

tecnologías, cambios en los valores de la sociedad o nuevas
oportunidades o limitaciones del ambiente (económico, político,
legal y social). Estas fuerzas externas generan la necesidad de
introducir cambios en el interior de la empresa

2. Las fuerzas endógenas, que crean la necesidad de cambiar las

estructuras y el comportamiento, provienen del interior de la

81
 organización y son productos de la interacción de sus
participantes y de las tensiones provocadas por la diferencia de
objetivos e interese.

Necesidades de adaptación y cambio permanentes

Existen cuatro clases de cambios en las organizaciones:

a. Estructurales. Afectan la estructura organizacional, los órganos (divisiones) o

departamentos, que pueden fusionarse, crearse, eliminarse o ser subcontratos con
proveedores externos, gracias a la llegada de nuevos socios, las redes de
información internas y externas, los niveles jerárquicos (que pueden reducirse para
horizontalizar la comunicación).
b. Tecnológicos. Afectan máquinas, equipos, instalaciones, procesos empresariales,
etc. La tecnología afecta la manera como la empresa ejecuta sus tareas, fabrica
sus productos y presta sus servicios.
c. De productos o servicios. Afectan los resultados o las salidas de la organización.
d. Culturales. Cambios en las personas, en sus comportamientos, actitudes
expectativas, aspiraciones y necesidades.

9.- DESARROLLO ORGANIZACIONAL

 
El Desarrollo Organizacional (DO) es un conjunto de intervenciones para el cambio
planeado, construidas sobre valores humanistas-democráticos que tratan de mejorar la
eficacia organizacional y el bienestar de los empleados.
El paradigma del DO valora el crecimiento humano y organizacional, los procesos
participativos y de colaboración, y un espíritu de investigación. Se estima poco conceptos
como poder, autoridad, control, conflicto y coerción entre los agentes de cambio del OD.
Los siguientes puntos identifican brevemente los valores subyacentes en la mayoría de los
esfuerzos del DO:  
  
1. Respeto por las personas: se percibe a los individuos como responsables,
meticulosos y serviciales. Se les debe tratar con dignidad y respeto.
2. Confianza y apoyo: la organización eficaz y saludable se caracteriza por la
confianza, autenticidad, franqueza y un clima de apoyo.
3. Igualdad de poder: las organizaciones eficaces restan énfasis a la autoridad y
control jerárquico.
4. Confrontación: no se deben esconder los problemas barriéndolos debajo de la
alfombra. Se les debe enfrentar abiertamente.
5. Participación: mientras más se involucren las personas que se verán afectadas
por un cambio, en las decisiones que rodean ese cambio, más se verán comprometidas
con la implantación de esas decisiones.
 
Retroalimentación de Encuestas  

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Un instrumento para evaluar las actitudes que sustentan los miembros organizacionales,
para identificar las discrepancias entre las percepciones de los miembros y para resolver
estas diferencias es la propuesta de retroalimentación de encuestas.
Todas las personas de una organización pueden participar en la retroalimentación de
encuestas, pero es de importancia clave la familia organizacional, el administrador de una
unidad determinada y los empleados que se reportan directamente con él. Por lo general,
todos los miembros de la unidad llenan un cuestionario. Se les puede preguntar a los
mismos miembros que sugieran las preguntas, o se les puede entrevistar para determinar
que temas les parece relevantes. El cuestionario suele preguntar a los miembros sus
percepciones y actitudes sobre una amplitud de temas, incluyendo las prácticas de toma
de decisiones, la eficacia en la comunicación, la coordinación entre unidades, y la
satisfacción con la organización, el puesto, sus compañeros y su supervisor inmediato.  
Se tabulan los datos de este cuestionario con datos pertenecientes a la “familia” específica
de un individuo y a toda la organización y se distribuye a los empleados. Entonces estos
datos se roblemas a alguno de los miembros convierten en el trampolín para identificar
problemas y aclarar temas que pueden estar creándole.

Consultoría del Proceso

Ninguna organización opera a la perfección. Los administradores frecuentemente sienten

que se puede mejorar el desempeño de su unidad, pero son incapaces de identificar lo
que se puede mejorar y cómo se puede llevar a cabo. El propósito de la consultoría del
proceso es que un consultor externo ayude a un cliente, por lo general a un
administrador, “a percibir, entender y actuar sobre las situaciones del proceso” con las que
tiene que tratar. Estas pueden incluir el flujo de trabajo, las relaciones informales entre los
miembros de la unidad y los canales formales de comunicación.
La consultoría del proceso parte de un supuesto similar al de la capacitación en
sensibilidad de que la eficacia organizacional se puede mejorar si se tratan los problemas
interpersonales y si se hace énfasis en el compromiso.  
Los consultores en proceso están allí para “darle al cliente una percepción de lo que pasa
en su entorno, dentro de él mismo y entre él y otras personas”. No resuelven los
problemas de la organización, más bien, el consultor es un guía o entrenador que
aconseja sobre el proceso que le ayudará al cliente a resolver sus propios problemas.

Construcción de Equipos

Se ha comprobado ya en la práctica que las empresas confían cada vez más en los
equipos para desarrollar ciertas tareas. La construcción de equipos utiliza actividades de
grupo de mucha interacción para incrementar la confianza y la franqueza entre los
miembros del equipo.  
Las actividades consideradas en la construcción de equipos suelen incluir la fijación de
metas, el desarrollo de las relaciones interpersonales entre los miembros, el análisis de
funciones para definir el papel y las responsabilidades de cada miembro y el análisis del
proceso de equipo. Esto último es clave para la evaluación en post de rendimiento.
 
Desarrollo entre Grupos

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Trata de cambiar las actitudes, estereotipos y percepciones que tienen los grupos unos de
otros. Por ejemplo, en una compañía los ingenieros pensaban que el departamento de
recursos humanos era un montón de ultraliberales que están más preocupados porque se
pudiera lastimar los sentimientos de algún grupo protegido de empleados que por el
hecho de que la empresa tuviera que tener utilidades. Tales estereotipos pueden tener un
evidente impacto negativo sobre los esfuerzos de coordinación entre los departamentos.  
Aunque hay varias propuestas para mejorar las relaciones entre grupos, un método
popular insiste en la solución de problemas. En este método, cada grupo se reúne
independientemente para desarrollar listas de las percepciones que tienen de sí mismo,
del otro grupo y de cómo cree que el otro grupo lo percibe a él. Los grupos intercambian
luego sus listas, después se analizan las similitudes y diferencias. Se precisan las
diferencias con claridad, y los grupos buscan las causas de éstas.  
Una vez que se han identificado las causas de la dificultad, los grupos pueden pasar a la
fase de integración, trabajar para desarrollar soluciones que mejoren las relaciones entre
los grupos.
Ahora se puede crear subgrupos, con miembros de cada una de los grupos en conflicto,
para obtener un diagnóstico adicional y para comenzar a formular posibles acciones
alternas que mejoren las relaciones.

10.- EL LIDERAZGO

DEFINICiON DE LIDERAZGO

El liderazgo tiene diferentes significados para diversos autores. En este libro se defines
liderazgo como influencia, es decir, el arte o el proceso de influir sobre las personas
para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo. En
teoría se debe estimular a las personas para que desarrollen no sólo la disposición para
trabajar sino también el deseo de hacerlo con celo y confianza. Todo líder debe tener
ciertas características como poder, visión y ser carismático.

COMPONENTES DEL LIDERAZGO

Los líderes prevén el futuro: inspiran a los miembros de la organización y trazan el curso
de la misma.
Todo grupo de personas que dé el máximo rendimiento posible tiene al frente alguna
persona apta en el arte del liderazgo. Esta característica al parecer está integrada por lo
menos por cuatro componentes importantes: 1) capacidad para usar el poder con eficacia
y de un modo responsable 2) capacidad para comprender que los seres humanos tienen
diferentes fuerzas de motivación en distintos momentos y en situaciones diferentes. 3)
capacidad para inspirar y 4) capacidad para actuar en forma tal que desarrolle un
ambiente que conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas.
El primer ingrediente del liderazgo es el poder. La naturaleza del poder y las diferencias
entre poder y autoridad.
El segundo elemento es el entendimiento fundamental de las personas. Al igual que en
todas las demás prácticas.

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El principio fundamental del liderazgo es éste: puesto que las personas tienden a
seguir a quienes, desde su punto de vista, les ofrecen los medios para satisfacer sus
metas personales, cuanto más comprendan los administradores que motiva a sus
subordinados y como operan estas motivaciones y cuanto mas reflejen esta comprensión
en el cumplimiento de sus acciones administrativas, mayores probabilidades habrá de que
sean eficaces.

LIDER AUTOCRATICO

SEGUIDOR SEGUIDOR SEGUIDOR

LIDER
DEMOCRÁTICO O
PARTICIPATIVO

SEGUIDOR SEGUIDOR SEGUIDOR

LIDER LIBERAL O DE “RIENDA

SUELTA”

SEGUIDOR SEGUIDOR SEGUIDOR

11.- Empowerment
El significado es potenciación o empoderamiento, y se basa en capacitar para delegar
poder y autoridad a los subordinados y transmitirles el sentimiento de que son dueños de
su propio trabajo.

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También, se puede decir, que es un proceso por medio del cual se puede maximizar la
utilización de las diversas capacidades de los recursos humanos. En este proceso se suele
trabajar en grupos que comparten el liderazgo y las tareas administrativas que poseen
facultades para evaluar, mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información,
además de proporcionar ideas para las estrategias del negocio. Así mismo el
empowerment, ocurre cuando la gerencia proporciona a los empleados toda la
información conocimiento y recursos requeridos para desempeñarse en sus tareas
asignadas y además les permite ejecutarlas en forma que sea necesaria para lograr los
resultados deseados siempre y cuando se ajusten a los valores de la organización.
El empowerment requiere de un liderazgo eficaz que diariamente sea capaz de dirigir a la
gente en el sentido correcto y que esos seguidores se identifiquen con los valores y la
misión de la organización y puedan aportar ideas para la ejecución de los objetivos
trazados. Con esto se obtiene que el líder tenga varias características muy importantes y
particulares, siendo capaz de motivar a sus subordinados a que se incorporen a sus
labores con entusiasmo.
Como se puede aplicar el empowerment
Se necesita de los siguientes elementos:
1- Acondicionar los puestos de trabajo: consiste en mejorar los puestos de trabajo para
que los empleados se sientan cómodos y puedan tener sentido de orientación, posesión y
responsabilidad, para que desarrolle los siguientes atributos:
- Autoridad.
- Diversidad.
- Reto.
- Rendimiento significativo.
- Poder para la toma de decisiones
- Cambios en las asignaciones de trabajo.
- Atención de un proyecto hasta que se concluya.
Principios de Empowerment
 Asignarles autoridad y responsabilidad sobre las actividades.
 Definir estándares de excelencia.
 Proveer retroalimentación oportuna sobre el desempeño de los miembros del proceso.
 Reconocer oportunamente los logros.
 Confiar en el equipo.
 Siempre hay una mejor manera de hacer las cosas (mejoramiento continuo).
 Tratar a los colaboradores con dignidad y respecto.
 Dar la capacitación necesaria para alcanzar los objetivos y metas.
 Proveer la información y herramientas necesarias para facilitar y asegurar la toma de
decisiones, adecuada y oportuna.

Algunos autores indican en los actuales momentos que se requiere de un nuevo modelo
para construir una empresa de clase mundial, alto desempeño, para movilizar el potencial

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latente de la gente y para enfrentar los retos de la competencia; Este modelo de liderazgo
para el empowerment se desplaza del "poder de la posición" hacia el "poder de la gente",
en el cual, a todas las personas se les dan roles de liderazgo de manera que puedan
contribuir con lo mejor de sus capacidades.

De esta manera, el liderazgo junto con la responsabilidad y el cumplimiento se distribuyen

por toda la organización, lo que se traduce en una cultura más participativa, más creativa
y más sensible. Todo esto va apareado con una estructura más nueva, más plana y más
flexible constituida por equipos de liderazgo interactuantes ligados por el conocimiento y
por las redes de comunicación.

Cuando se aplica con efectividad, el empowerment moviliza a los individuos y a los

equipos autodirigidos no sólo para ejecutar ordenes, sino también para innovar y mejorar
los productos, servicios y programas, a menudo con resultados que abren nuevos
caminos.

El empowerment permite además a los jefes de las organizaciones se concentren en

necesidades más amplias, como la formulación de nuevas visiones, la determinación de
estrategias y prioridades y el entrenamiento de equipos de configuración de una cultura
que sustente la excelencia.
Resultado del nuevo modelo de liderazgo para el Empowerment:
- Organización Plana Y Flexible
- Equipos informales de colaboración, alta tecnología y redes de comunicación.
- Cultura Participativa
- Inspirada, creativa, sensible.
- Liderazgo Para El Empowerment
- Responsabilidad descentralizada y Participación del poder.
Pasos Para Implementar El Empowerment
Para llevar a cabo un empowerment eficaz y a corto plazo, debemos tener en cuenta los
siguientes pasos:
N° 1- Preparar Bases Sólidas:
 Tener claro lo que significa facultar: significa valorar a las personas y comprender
las contribuciones que pueden hacer; mediante el desempeño del equipo, tanto a
nivel individual como en su totalidad. También, significa asumir la responsabilidad
de las decisiones y del trabajo.
 Tener claros los puntos: debemos realizar una lista de algunos puntos importantes
que es probable que resulten al facultar:
 Información: permite a los equipos intercambiar información con libertad; la
información es importante, ya que cualquier iniciativa exitosa al respecto se basa
en una mejora en la comunicación. Se descubrirá que las personas desean cambiar
ideas y sugerencias sobre la forma en que se trabaja.
 Recursos: debemos verificar de lo que se dispone y si es necesario obtener algo de
dinero como parte del plan y también se puede crear un fondo de contingencia o
un pequeño fondo durante un lapso determinado.
 Oportunidades de capacitación: es posible que el equipo necesite orientación.

87
  Nueva tecnologías: para poder empezar a trabajar debe haber un entorno de
trabajo adecuado.
 El personal: proceso de descubrir que pueden ofrecer, que les gusta y en que son
buenos después de ayudarlos a enlazar sus talentos con los objetivos que se
establecen.
 Más preparación al personal: es importante examinar con claridad los motivos,
esperanzas y miedos propios. Se debe empezar con un marco mental positivo ya
que es preciso enfrentar algunos miedos y tratar de buscar la manera de
superarlos, debemos conocer los temores y expresarlos, hay que dar respuesta a
los miedos porque a lo mejor el grupo comparte alguno de ellos.
 Buscar ayuda: Se debe determinar el tipo de ayuda que se necesita para hacerlo
Funcionar, se deben identificar los obstáculos. Es necesario saber donde podrían
surgir de modo que se puedan ser superados.
 Tener muy claro el punto de partida: es muy difícil comenzar a valorar a las
personas a menos que se sepa de donde provienen. Lo primero que se observa en
la organización es la cultura organizacional, que significa en que forma se hacen
las cosas aquí, si la organización es muy jerárquica y se resiste al cambio el trabajo
de facultar es más difícil.

N° 2 - Barreras al facultar:
debido a que facultar significa permitir a las personas asumir responsabilidades, es
necesario pensar en los obstáculos que se encuentran en el camino, es por ello que se
necesitará crear un plan para desmantelar todas las barreras.
 Hacer una tormenta de ideas personal: es ponerse en lugar de los demás o bien
buscar la barrera que uno enfrenta. La clave es cerciorarse que no se deje ningún
rincón por explorar y tomar en cuenta toda la información.
 Reunir al equipo y probarlo: significa, reunir al grupo y comenzar a descubrir cosas
de ellos y ver cuales son las barreras que creen enfrentar, no se deben descalificar
o eliminar las ideas de nadie ni tratar de rebatir las barreras que se proponen.
 Desarrollar una lista de actividades para la eliminación de barreras: se deben anotar
todas las barreras que sean posibles de eliminar de inmediato, a mediano y largo
plazo y luego enumerar en orden de importancia y ver si se atacaron con éxito.
 Encontrar una manera de verificar el éxito: desarrollar la lista de estrategia y
encontrar dos o tres formas de llevarlas a cabo.

N° 3 - Identificar talentos ocultos: se debe aprovechar al máximo las habilidades y

experiencias del equipo y utilizarlo con mayor regularidad y eficacia. Se debe ayudar a las
personas a tener confianza en sus propias habilidades.
N° 4 - Mantener el control: lo principal es la seguridad en sí mismo y que si se
desarrolla con eficacia no debería existir el temor, la herramienta más importante son los
objetivos sanos y firmes. El resentimiento puede desarrollarse en equipo si los integrantes
sienten que hacen todos los compromisos, realizan todo el trabajo y asumen todos los
riesgos.
N° 5 - El día de la victoria fácil: Es claro que no se pueden alcanzar de inmediato
ninguno de los objetivos grandes y a largo plazo, la meta es hacer que las personas se
pongan de pie y comiencen a observar y darse cuenta que las cosas se hacen en forma

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diferente y mejor. No se puedes subestimar al poder de la recompensa, pero se debe
tener claro que lo que es una recompensa para una persona para otra quizás parezca un
virtual castigo.
N° 6 - La comunicación: las personas necesitan saber que se espera de ellas y si se
toman en cuenta sus ideas ya que si no se toman en cuenta se desconectan. La
organización tendrá canales de comunicación para asegurar que se mantiene vivo el
mensaje y tener claro lo que se desea alcanzar. Se debe mantener buenas relaciones
interpersonales con todos los miembros de la organización.
N° 7 - Que se aprendió: es necesario tener el enfoque mental adecuado, ser honesto y
ser paciente y flexible. Hacer que esto funcione requiere tiempo y esfuerzo. Una manera
de verificar el avance es realizar algunos escenarios a nivel mental y pensar como se
habría podido atacar antes de comenzar, se debe analizar cuales son las metas a alcanzar,
el tiempo y desarrollar un plan de acción. Es necesario establecer metas a corto, mediano
y largo plazo.
Resultados Positivos Del Empowerment
 La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento.
 Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos.
 La gente sabe donde esta parada en cada momento.
 La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.
 La persona tiene el control sobre su trabajo.
 El aporte del trabajo de cada individuo es significativo
 Cada persona puede desarrollar una diversidad de asignaciones.
 Su trabajo significa un reto para cada individuo y no una carga.
 El personal de acuerdo a sus responsabilidades tiene autoridad de actuar en nombre de
la empresa.
 Los empleados participan en la toma de decisiones.
 Las opiniones del personal son escuchadas y tomadas en cuenta.
 Saben participar en equipo.
 Se reconocen sus contribuciones.
 Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
 Tienen verdadero apoyo.
 Aumenta la satisfacción del cliente final.
 Mejora cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer hacerla".
 Mayor compromiso de los empleados.
 Mejora comunicación entre empleados y gerentes.
 Procesos más eficientes de toma de decisiones.
 Costos de operación reducidos.
 Una organización más rentable.

12.- KNOWLEDGE MANAGEMENTE EN LA INDUSTRIA

Knowledge Manager: el programa de los mapas conceptuales
Knowledge Manager es un software especialmente proyectado:

Campos de aplicación

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Knowledge Manager es un potente instrumento para construir mapas mentales, mapas
conceptuales, mapas semánticos, redes semánticas, bases de conocimiento conceptual y
diagramas con una extensión funcional que enriquece y facilita el atesoramiento
conceptual y la gestión activa e interactiva del conocimiento.

La creación de bases de conocimiento permite la organización del conocimiento tanto en

los ambientes escolares y académicos como en los entornos de investigación, dada
la simplicidad de su uso y la plenitud funcional de la cual está dotado, pero puede ser
eficazmente utilizado también en campo editorial, por ejemplo para la preparación
integral de libros de texto.

Knowledge Manager, el mejor de los instrumentos para el aprendizaje visual, activo y

colaborativo, también permite asociar documentos multimedia les a los conceptos,
completando la capacidad de transferencia del conocimiento conceptual a los estudiantes.
Para la educación a distancia y el aprendizaje continuo, las bases de conocimiento
conceptual de Knowledge Manager son el método más natural y eficiente.

Las características de Knowledge Manager

Knowledge Manager facilita la creación y navegación de diagramas, mapas mentales,

mapas conceptuales y bases de conocimiento. La extraordinaria capacidad de
comunicación y de adaptación de los contenidos que facilitan la actividad de aprendizaje a
todos los niveles y edades, y también en las actividades de investigación y de empresa,
con absoluta simplicidad y sin necesidad de experiencia específica de informática.

 Recursos de productividad
 Funciones tutoriales
 Búsquedas
 Exportación de contenidos
 Actividad en red
 Apoyo lingüístico
 Multimedialidad
 Gestión del conocimiento
 

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