CAPÍTULO N°3 PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

3.1 Planeación y Control de la Producción................................................47

3.1.1 Procesos Productivos................................................................48

3.2 Finalidad y Funciones de la Planeación y Control

de la Producción.....................................................................................50

3.2.1 Concepto de Planeación y Control de la Producción................50

3.3 Fases de la Planeación y Control de la Producción..............................54

3.3.1 Niveles de Planeación...............................................................56

3.3.1.1 Planeación a Nivel Ejecutivo......................................57

3.3.1.2 Planeación a Nivel de Dirección de Operaciones.......58
3.3.1.3 Planeación a Nivel de Ejecución de los Programas de
Operaciones.............................................................................68

3.4 Planeación de la Producción.................................................................69

3.4.1 Planeación Estratégica...............................................................71

3.4.2 Planeación Táctica......................................................................74
3.4.3 Programación de la Producción.................................................75

3.4.3.1 Técnicas de Programación..........................................76

3.5 Control de la Producción.......................................................................84

3.5.1 Estándares de Cantidad…..........................................................94

1
3.5.2 Estándares de Calidad…..........................................................105

3.5.2.1 Despliegue de la función de la Calidad (DFC).........105

3.5.2.2 Planificación Control y Mejora de la Calidad…......106
3.5.2.3 Control de la Calidad…............................................107
3.5.2.4 Mejora de la Calidad…............................................107
3.5.2.5 Programa para Mejorar la calidad
en Muebles Carrusel................................................108

3.5.3 Estándares de Tiempo..............................................................109

3.5.3.1 Reporte de Tiempos..................................................111

3.5.3.2 Reporte de Mano de Obra Directa............................111
3.5.3.3 Condiciones Varias...................................................116
3.5.3.4 Toma de Tiempos......................................................117
3.5.3.5 Recolección de Información y Detalles
de Fabricación..........................................................117
3.5.3.6 Tipo de Proceso........................................................118
3.5.3.7 Materia Prima Directa..............................................121
3.5.3.8 Presentación de Información....................................124
3.5.3.9 Análisis de la Operación y Consideración de Factores
Humanos...............................................................................124

3.5.3.10 Presentación del Método Propuesto y Evaluación del

Problema...............................................................................126
3.5.3.11 Evaluación de la Mejora.........................................127
3.5.3.12 Sistema de Control.................................................128
3.5.3.13 Documentación Preliminar
al Estudio de Tiempos...........................................129
3.5.3.14 Estudio de Tiempos................................................130
3.5.3.15 División del Trabajo entre lo Manual y lo hecho
en Máquina.............................................................131
3.5.3.16 Subdivisión de Actividades....................................132
2
 3.5.3.17 Proceso de Cronometraje........................................133
3.5.3.18 Cálculo del Tiempo Estándar.................................134
3.5.3.19 Muestreo del Trabajo..............................................135
3.5.3.20 Metodología Empleada...........................................135
3.5.3.21 Determinación de Estándares de Producción.........137

3.5.4 Estándares de Costo.................................................................140

3.6 PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN....................................159

3.7 PROGRAMA MAESTRA DE LA PRODUCCIÓN.........................160

3.7.1 Concepto de Agregación.........................................................160

3.7.1.1 Metas del PLAN AGREGADO................................161

3.7.1.2 Estrategias para el desarrollo de Plan Agregado......161
3.7.1.3 Estrategia de Caza....................................................161
3.7.1.4 Producción Constante...............................................162

3.7.2 Proceso de una PMP Factible..................................................162

3.7.3 Horizonte de Planificación.......................................................162
3.7.4 Programación Lineal................................................................163
3.7.5 Árboles de Decisiones..............................................................163
3.7.6 Punto de Equilibrio..................................................................164
3.7.7 Ponderación de factores..........................................................164
3.7.8 Ajustes Transitorios..................................................................164

3.8 CONTROL DE PLANTA..................................................................166

3.8.1 Principales Tipos de Control de la Planta..............................167

3
PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN.

Introducción

La planificación y control de la producción es una de las actividades más importantes

que se tiene que cumplir en la empresa y una de las actividades que requieren mayor control,
pues la misma prevé lo que ha de producirse para atender las necesidades del mercado y, en
base a ello, es la que dimensiona los recursos que habrá que conseguir para hacer efectivo el
plan.

Objetivos

Proponer formas de manejar los elementos involucrados en producción y manejo de

materiales, identificando las técnicas apropiadas para establecer un moderno sistema de
Control de Producción de modo que los productos o servicios resultantes, se produzcan de
acuerdo con:

 Las especificaciones en las cantidades

 La distribución requerida
 Al costo mínimo
 En el tiempo establecido para su entrega.
 Las especificaciones de calidad requeridas

4
PROCESOS PRODUCTIVOS

“Secuencia de actividades requeridas para elaborar un producto (bienes o

servicios)” 2. Esta definición sencilla no lo es tanto, pues de ella depende en alto grado la
productividad del proceso. Generalmente existen varios caminos que se pueden tomar para
producir un producto, ya sea este un bien o un servicio. Pero la selección cuidadosa de cada
uno de sus pasos y la secuencia de ellos nos ayudarán a lograr los principales objetivos de
producción:

1º. Costos
(eficiencia) 2º.
Calidad
3º. Confiabilidad
4º. Flexibilidad

Una decisión apresurada al respecto nos puede llevar al “caos” productivo o a la

ineficiencia3.

5
 FLUJOGRAMA DE LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA
PRODUCCIÓN

Normalización del puesto de trabajo.

Tiempo estandar por producto Plano de cada uno de los muebles
Nivel de eficiencia Hojas de ruta o procesos
Capacidad por centro de trabajo Lista de Materiales
ING. DEP.
Distribución de maquinaria INDUSTRIAL TÉCNICO Fichas Técnicas o Plantillas
Balanceamiento de líneas de producción Matrices
Diseño de prototipos

Estandar
Costos PLANIFICACIÓN
Reales Y CONTROL DE Presupuesto de
LA Ventas Cliente Externo
ventas
PRODUCCIÓN
Necesidades de Materiales
71

Necesidades de M.O.D.
Necesidades de Insumos Planificación
Determinar ordenes de Fabricación
Necesidades de Máquinas
Fechas de inicio y terminación por orden
Horas extra
Niveles de Inventarios PRODUCCIÓN Programación de recursos
Lotes económicos Bodega de Mat. Lanzamiento de órdenes de Fabricación
Tiempos de reaprovisionamiento Control de producción / Inventarios
Compras Evaluación

Cantidad
Fechas de Adquisición
Proveedores

Gráfico 3.1 Planificación y Control de la Producción (Fuente: El Autor)

3.2 FINALIDAD Y FUNCIONES DE LA PLANEACIÓN Y CONTROL DE
LA PRODUCCIÓN

3.2.1 CONCEPTO DE (PCP)4

La planeación es la función administrativa que determina anticipadamente cuáles son

los objetivos que deberán alcanzarse y que debe hacerse para lograrlos de la mejor manera
posible. La planeación está volcada hacia la continuidad de la empresa y se centra en el
futuro. Su importancia radica en esto: sin la planeación la empresa queda pérdida en el caos.
Así, a partir de la elaboración de los objetivos que deberán alcanzarse, la planeación
determina a priori qué se debe hacer, cuándo, quién debe hacerlo y de qué manera. Así la
planeación se hace en base a planes. Un conjunto de planes forma la planeación. Por otro
lado, el control es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño
para asegurar que los planes sean ejecutados de la mejor manera posible. La tarea del control
es verificar si todo se hace de conformidad con lo que fue planeado y organizado, de
acuerdo con las órdenes dadas, para identificar los errores o desviaciones, con el fin de
corregirlos y evitar su repetición.

La planeación constituye la primera etapa del proceso administrativo, mientras que el

control constituye la última etapa. Ambas definiciones de planeación y control son
genéricas, pero ilustran muy bien su significado. En el caso específico de la producción, la
planeación y control de la producción planea y controla las actividades productivas de la
empresa. Si la empresa produce bienes o mercaderías, cuidando inclusive de las materias
primas necesarias, de la cantidad de mano de obra, de las máquinas y equipos, y de la
existencia de productos acabados disponibles en el tiempo y espacio para que el área de
ventas efectúe las entregas a los clientes.

72
 A partir de los objetivos de la empresa, la PCP plantea y programa la producción y las
operaciones de la empresa, así como un adecuado control, para sacar el mejor provecho
posible en términos de eficiencia y eficacia. (Ver gráfico 3.1.)

PLANIFICACIÓN

¿Qué? PLANIFICACIÓN ¿Cuánto?

¿Cuándo?

% de cumplimiento,
fechas de entrega, I.S.C

PLANIFICACIÓN
EVALUACIÓN
MRP
FUNCION
ES DE LA
PCP

Programa
preestablecido de
calidad

CONTROL LANZAMIENTO

Gráfico 3.1. Funciones de la Planificación y Control de la Producción (Fuente: el Autor)

Relación entre Materiales y Manufactura

Consideraciones:

• La estrategia de no mantener inventario implica que la producción debe responder a

las variaciones de la demanda.

73
 • La estrategia de mantener inventario implica que la producción se mantiene
constante.

• Cuando el plan es aceptado como realista, puede comenzar la ejecución.

Plan de Producción: es el plan acordado que se obtiene de la planeación de ventas y

operaciones para un periodo determinado. (Ver gráfico 3.2.)

• Es el nivel de producción que se planea realizar, normalmente dividido en meses

para cada grupo de familia de productos.

• Las unidades de medida del plan pueden ser las siguientes: unidades físicas,
unidades monetarias, toneladas, número de trabajadores, horas estándar, horas
maquina.

• El plan debe ser aprobado por la gerencia.

• Es el insumo para el Programa Maestro de Producción (PMP).

Muebles Carrusel Cía. Ltda. Utilizará una aproximación integrada para resolver el
problema del planeamiento y programación de la producción, similar a las expuestas líneas
más arriba. El siguiente diagrama ilustra esta aproximación del planeamiento general.

74
 Histórico de
Demanda
Ventas

Marketing Modelo de
Pronóstico de Demanda
Inventario

Política de
Inventario

PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

Plan de Producción
Programación de la
Producción

Análisis y Asignación
de Costos Programación Histórico de
Costo
Producción

Costo Tiempo real de la

Predictivo Producción

Solución Integrada Verticalmente

Gráfico 3.2. Planeamiento y Programación de la Producción.

La Función Productiva

A) ¿Que es la productividad? Es la relación entre la producción obtenida y los

recursos utilizados para obtenerla.

B) ¿Cuál es el objetivo de la función productiva?

El objetivo del sistema productivo tiene una
Fisica
función tridimensional. Función Económica
Social

 Función Física: genera bienes y servicios.

75
  Función económica: genera utilidades. La función económica de la producción
plantea al administrador preguntas como:

¿Puede el producto ser fabricado o vendido competitivamente?

¿Disminuirán nuestros costos?
¿Cuál es la rentabilidad del producto?
¿A partir de que podrá ser rentable?

 Función social: genera cambios.

Los efectos sociales de la producción no consisten solamente en los productos de una

empresa que lanza al mercado, sino también en las repercusiones sobre el nivel de
superación técnica de la población y de las modificaciones importantes en la estructura
social que se deriven de la urbanización.

3.2. FASES DE LA PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN5

La Planeación de la Producción es el conjunto de actividades que hay que realizar en el

futuro, tendientes a la dotación oportuna de los recursos necesarios para la producción de los
bienes y servicios especificados por la planeación estratégica y el Control de la Producción
es la técnica que verifica el cumplimiento de los planes correspondientes.

Las fases de la planeación y control de la planeación comprende tres etapas: (ver

gráfico 3.3.)

76
 PLANEACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN

CTi
oe
sm
tpo
o
DesempeñoDefinición del Desarrollo del Identificación del
Establecimiento deProyecto programa de trabajo equipo de personas /
metas desglosado recursos

PROGRAMACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN
Pablo
Pedro
Luis
Secuencia de actividades Asignación de personas
Agos to de 2 009
1.1 M M J V

3L 4 5 6 7 8 S9 D
2.0
1.2 10 11 12 13 14 15 1 16 2
2.1 17 18 19 20 21 22 23

2.11 24 25 26 27 28 29 30
31

Programa de entregas Programa de recursos

CONTROL DE LA PRODUCCIÓNRevisión y
cambio de planes

1.1
1.2 Pablo
2.0 Pedro
2.1
2.11 Luis

Supervisión de recursos costos, calidad

Canalización de Recursos

Antes del Inicio del proyecto Durante el

proyecto proyecto

Gráfico 3.3. Fases de la Planeación y Control de la Producción.

1. Planeación. En esta etapa incluye establecer metas, definir el proyecto y organizar el

equipo de trabajo.

2. Programación. En esta etapa se establece una conexión entre las personas, el dinero y los
suministros con actividades específicas, y la relación entre las actividades.

3. Control. La empresa da seguimiento a recursos, costos, calidad y presupuestos. También

revisa o cambia los planes y canaliza los recursos para satisfacer las demandas de costo y
tiempo.

77
El Supervisor o Jefe de Producción es el responsable de asegurar que:

78
1. Todas las actividades necesarias se completen en la secuencia adecuada y a tiempo;
2. La producción este dentro del presupuesto;
3. La producción cumpla sus metas de calidad, y
4. Las personas asignadas a la programación reciban la motivación e información
necesarias para hacer su trabajo.

3.3.1 NIVELES DE PLANEACIÓN

Desde un punto de vista panorámico, la planificación de la producción es un proceso

jerárquico que comprende las siguientes fases:
Planeamient
o
Estratégico

Fase de Planeación estratégica Planeamient DECISI

o
Fase de planeación táctica ONES
Táctico
Fase de planeación operativa
Programa
Fase de programación operativa ción de FEED
La BACK
Fase de ejecución y control de la producción. producció
n Siste
ma de
Produ
cción

Gráfico 3.4. Niveles de planeación (Fuente: El Autor)

La administración de la producción se ocupa de la toma de decisiones relacionadas

con los procesos de producción, de modo que los productos o servicios resultantes se
produzcan de acuerdo con las especificaciones, en las cantidades y la distribución requeridas
y al costo mínimo. Para el logro de estos objetivos, la administración de la producción se
asocia a dos grandes áreas de actividad: para el diseño y el control de los sistemas de
producción.

79
3.3.1.1 PLANEACIÓN A NIVEL EJECUTIVO

Relaciona componentes como son la Planeación empresarial, Planeación de ventas, y

la Planeación de la Producción, cada uno de ellos tiene que ver con:

a) Planeación Empresarial

 Productos a Fabricar
 Mercados a atender
 Objetivos Financieros necesarios para cumplir los objetivos comerciales de
la empresa
 Proporciona información para elaborar el plan de ventas

b) Planeación de Ventas

 Revisión y modificación mensual

 Cantidad de unidades a vender por familias
 Planes de mercadeo de la empresa

c) Planeación de Producción

 Utiliza el plan de ventas y el plan de inventarios de productos terminados

 Define la producción prevista por familias, con una perspectiva de 12 meses
 Considera necesidades de Distribución, otras plantas, repuestos,
mantenimiento, propuestas.

80
3.3.1.2 PLANEACIÓN A NIVEL DE DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Son muy usuales en el funcionamiento de la empresa. Son decisiones que se toman al

instante y son de bajo costo o inversión. Dentro de este aspecto la dirección de operaciones,
va de la mano con la programación maestra de la producción, para llegar al logro de los
objetivos propuestos por la empresa como lo es ejecutar un plan de producción, apoyar al
plan de ventas y las órdenes de los clientes, balancear la demanda vs capacidades, definir la
forma de responder la demanda, administrar los recursos.

 Modelos de pronósticos útiles para las operaciones6 (Ver Tabla 3.1)

Se puede pronosticar el futuro mediante dos enfoques:

El intuitivo, basado en la experiencia, que implica hacer conjeturas, corazonadas y

juicios subjetivos y,

El estadístico que maneja datos históricos.

6 GERENCIA DE LAPRODUCCIÓN, Ing. Jorge Paredes Roldan, Universidad del Azuay, Facultad de Ciencias
Químicas, Administración de Empresas, cuarto año.

80
 METODO BREVÍSIMA DESCRIPCION PERIO DO COSTO

OPINIÓN Y JUICIO (CUALITATIVOS)

Fuerza de ventas Estimación del área de ventas como un todo CP-MP B-M
Opinión ejecutiva Gerentes de mercadotecnia, finanzas y producción preparan pronósticos CP-LP B-M
Ventas y Gerentes Los cálculos independientes de los vendedores regionales son canalizados con
proyecciones nacionales de los gerentes de linea de productos MP M
Analogía histórica Pronóstico proveniente de la comparación con un producto similar previamente
introducido. CP-LP B-M
Delphi Los expertos responden (anónimamente) una serie de preguntas, reciben retro-
alimentación y revisan sus cálculos. LP M-A
Investigaciones de Se usan cuestionarios y paneles para obtener datos que anticipen el comporta-
Mercado miento del consumidor. MP-LP A

SERIE DETIEMPOS (CUANTITATIVOS)

Promedio Simple Se usa una regla simple que pronostica igual al último valor o igual más o me-
nos algún porcentaje. CP B
Promedios móviles El pronóstico es simplemente un promedio de los n más recientes. CP B
Proyección de la El pronóstico es una proyección lineal, exponencial u otra de la tendencia pasa-
tendencia da MP-LP B
Descomposición: Las series de tiempos se dividen en sus componentes de tendencia: estacional
Holts-Winters cíclica y aleatoria, CP-LP B

ASOCIATIVOS (CUANTITATIVOS O CAUSALES)

Regresión y co- Se usan una o más variables asociadas para pronosticar por medio de la ecuación
rrelación de mínimos cuadrados (regresión) o de una asociación (correlación) con una va-
riable explicativa. CP-MP M-A
Econométricos Se usa una solución por ecuaciones simultáneas de regresión múltiple para una
actividad económica, CP-LP A

Abreviaturas: B= bajo, M= medio, A= alto, CP= corto plazo, MP= mediano plazo, LP= largo plazo.

Tabla 3.1. Resumen de métodos de pronósticos más conocidos7

81
Modelos cualitativos8

Como se puede ver en el cuadro anterior, en la literatura se puede encontrar la

descripción de varios métodos, que se distinguen por no tener un registro histórico de datos
que los respalden, sino que se desarrollan en base a la intuición y buen juicio de personas
conocedoras del asunto que se quiere pronosticar.

a. Método Delphi 9

En el inicio de la década de 1950 la fuerza aérea de los EEUU auspició un estudio de

la Rand Corporation, llamado proyecto Delphi, que tenía que ver con el uso de las opiniones
de expertos en asuntos de la defensa del país y, posteriormente, con temas de investigación y
desarrollo, para obtener mejores perspectivas de situaciones o circunstancias futuras de
interés estratégico de largo alcance.

El procedimiento funciona de la manera siguiente:

1. Se pide a un grupo de expertos, cuyos miembros están físicamente separados para

evitar relaciones directas e interpersonales que puedan generar conflictos o
influencias dominantes de parte de los miembros del grupo que tienen carácter más
fuerte que respondan por escrito a un cuestionario respecto a una cuestión específica,
como por ejemplo la estimación de ventas de producto de algún año futuro.

2. Recibidas las respuestas, el coordinador o moderador, que proporcionó la pregunta

original, reúne todas las opiniones, las pone en términos claros y las edita.

82
 3. Se informa a cada miembro del panel acerca del valor medio detectado en las
respuestas además de otra información derivada de las respuestas y, si el pronóstico
del experto es muy diferente de ese valor, se le pide que justifique por escrito sus
razones para esa diferencia.

JUSTIFICACIÓN: El resultado es un juicio compartido, en el cual pueden apreciarse tanto

el rango de la opinión como las razones para las diferencias de opinión.

b) Método de Grupo Nominal10

La suposición básica de este método es que, un grupo estructurado de gente

conocedora del asunto será capaz de llegar a un pronóstico por consenso. El proceso
funciona de la manera siguiente:

a) De siete a diez personas son invitadas a pasar a una sala y se sientan alrededor de
una mesa, pero se les pide no cruzar palabra entre sí.

b) El coordinador del grupo proporciona preguntas por escrito o escribe en un pizarrón

el asunto que requiere de un pronóstico.

c) Cada uno de los miembros del grupo debe escribir sus ideas sobre el problema
planteado.

d) A continuación el coordinador del grupo pide a cada uno de los participantes, por
turno, que exponga una de las ideas que está en su lista; un ayudante anota cada una
de las ideas en un rotafolio, de manera que todos puedan verla. En esta fase de la
reunión ninguna discusión tiene lugar; los miembros continúan dando sus ideas, uno
a la vez, hasta que todas han sido escritas en rotafolio. En general, entre 15 y 25

83
 proposiciones resulta de la aportación, dependiendo de la pregunta y de las personas
que forman el grupo.

e) Durante la siguiente fase de la reunión los miembros del grupo discuten las ideas
presentadas. El coordinador se asegura de que se discutan todas las ideas; los
miembros pueden solicitar que se les aclaren las ideas que han sido expuestas. A
menudo se combinan las ideas semejantes, lo que reduce el número total de
proposiciones.

f) Cuando han concluido todas las discusiones se pide a los miembros que voten de
una manera independiente, por escrito, anotando las ideas por orden de prioridad. La
decisión del grupo es el resultado matemático obtenido a partir de los votos
individuales.

JUSTIFICACIÓN: La técnica de grupo nominal llega a dar un pronóstico, que es la

alternativa que recibe mayoría de votos de grupo. Algunas veces cuando el grupo se ha
desintegrado, pueden combinarse ciertos pronósticos de mayor prioridad para dar uno
basado en un consenso mayoritario. Las claves para el proceso del grupo nominal son la
identificación de la pregunta que debe ser dirigida al grupo; se permite la creatividad; se
fomenta la discusión limitada y dirigida y en la última instancia el voto.

 Modelos Cuantitativos11

Modelos básicos de promedios

Hay diversas formas de calcular un promedio para que sirva como pronóstico:

84
a) Promedio simple12

Aquí, todas las demandas de los períodos anteriores tienen el mismo peso relativo. El
promedio hace que las demandas elevadas tiendan a ser equilibradas por las demandas bajas
de otros períodos, reduciendo las posibilidades de error que se podrían cometer al dejarse
llevar por fluctuaciones aleatorias que pueden ocurrir en un período. Se calcula así:

P = (d1 + d2 + .....dk)/ k (1)

En donde, di, i = 1 hasta k, es la demanda de todos los períodos anteriores

k = número de períodos

b) Media móvil simple13

Combina los datos de demanda de la mayor parte de los períodos recientes, siendo su
promedio el pronóstico para el período siguiente. El promedio se “mueve” en el tiempo, en
el sentido de que, al transcurrir un período, la demanda del período más antiguo se descarta
y se agrega, en su reemplazo, la demanda para el período más reciente, superando así la
principal limitación del modelo del promedio simple. Se calcula así:

MMS = Dt / n (2)

En donde: Dt es la demanda de cada uno de los n período

anteriores “t” va desde 1 hasta “n” períodos

Hay que tener cuidado en la elección de número “n”.

12
GERENCIA DE LAPRODUCCIÓN, Ing. Jorge Paredes Roldan, Universidad del Azuay, Facultad de
Ciencias Químicas , Administración de Empresas, cuarto año.
13
GERENCIA DE LAPRODUCCIÓN, Ing. Jorge Paredes Roldan, Universidad del Azuay, Facultad de
Ciencias Químicas , Administración de Empresas, cuarto año.

85
c) Media móvil ponderada14

Se aplica cuando no se quiere que todos los “n” períodos tengan el mismo peso, es
decir permite asignar un peso desigual a la demanda en función de la importancia que le
concede el analista.

MMP = Ct * Dt (3)

Donde: Ct = 1
y 0 <= Ct <= 1

Se tiene que escoger con mucho criterio los valores de los coeficientes pues de ello
depende el éxito del modelo.

d) Suavizado exponencial15

Se distingue porque da pesos de manera exponencial a cada una de las demandas

anteriores a efectos de calcular el promedio. La demanda de los períodos más recientes
recibe un peso mayor; los pesos de los períodos sucesivamente anteriores decaen de una
manera no lineal (exponencial).

e) Suavizado exponencial de primer orden16

El cálculo correspondiente requiere de 2 datos: el primero es la demanda real del

período más reciente y el segundo es el pronóstico más reciente obtenido por cualquier otro
método. A medida que termina cada período se realiza un nuevo pronóstico. Entonces:

14
GERENCIA DE LAPRODUCCIÓN, Ing. Jorge Paredes Roldan, Universidad del Azuay, Facultad de
Ciencias Químicas , Administración de Empresas, cuarto año.
15
GERENCIA DE LAPRODUCCIÓN, Ing. Jorge Paredes Roldan, Universidad del Azuay, Facultad de
Ciencias Químicas , Administración de Empresas, cuarto año.
16 GERENCIA DE LAPRODUCCIÓN, Ing. Jorge Paredes Roldan, Universidad del Azuay, Facultad
de Ciencias Químicas , Administración de Empresas, cuarto año.

86
 Pronóstico de demanda pronóstico
la demanda del = más + (1 - ) más (4)
período siguiente reciente reciente

Ft = Dt-1 + (1 - ) Ft-1 (5)

Se llama exponencial este método porque, si se lo aplica para varios períodos en forma
sucesiva, se puede obtener una fórmula como la siguiente:

Ft = (1 - )0 Dt-1 + (1 - )1 Dt-2 + (1 - )2 Dt-3 + (1 - )3 Ft-3 (6)

Como 0<= <=1, los coeficiente de las D son cada vez menores, es decir decrecen en
un porcentaje constante en cada uno de los período hacia el pasado.

f) Selección del coeficiente de suavización17

Así como sucede con otros modelos de pronóstico estadístico, en el suavizado

exponencial se tiene el problema de selección de los valores de los parámetros, lo que
significa que es necesario ajustar el modelo a los datos. Para empezar con el pronóstico es
necesario tener un buen cálculo derivado de algún otro método, lo que se denomina
pronóstico inicial o de arranque. De la misma manera, es necesario seleccionar un
coeficiente de suavización . Esta selección es crítica. Como lo muestra la ecuación (6), un

valor elevado de da un gran peso a la demanda más reciente, y un valor bajo de da un

peso menor a la demanda más reciente.

Un elevado coeficiente de suavización sería más adecuado para los nuevos productos o
para casos para los que la demanda subyacente está en proceso de cambio (esta es
dinámica, o bien inestable). Un valor de a de 0.7, 0.8 o 0.9 puede resultar el más
apropiado para estas condiciones, aun cuando el uso del suavizado exponencial es
cuestionable si no se sabe si existen o no condiciones de inestabilidad.

17 GERENCIA DE LAPRODUCCIÓN, Ing. Jorge Paredes Roldan, Universidad del Azuay, Facultad
de Ciencias Químicas , Administración de Empresas, cuarto año.

87
 Si la demanda es muy estable y se piensa que pueda ser representativa del futuro, el
pronosticador podrá optar por un valor bajo de para disminuir cualquier ruido que
hubiera podido presentarse en forma súbita.

Entonces, el procedimiento de pronóstico no reacciona de una manera drástica a las

demandas más recientes. En estas condiciones de estabilidad, el coeficiente de suavización
podría ser de 0.1, 0.2, o 0.3.

Cuando la demanda es ligeramente inestable, coeficientes de suavización de 0.4, 0.5 o

0.6, pueden proporcionar los pronósticos más precisos.

El gráfico 3.5. Ilustra el resultado de un pronóstico para dos distintos coeficientes de

suavización para series inestables de demanda. El modelo de suavizado exponencial con el
volumen mayor de da mejores resultados; se adapta de una manera más rápida al cambio
de la demanda en el periodo 6 que el modelo en el que se tomó el valor más bajo de .

Demanda real

Pronóstico con elevados coeficientes de suavización

Unidades

Pronostico con bajos coeficientes de suavisación

1 2 3 4 5 6 7 8
Tiempo

Gráfico 3.5. Distintos coeficientes de suavización. 18

JUSTIFICACIÓN: El suavizado exponencial simple y los otros modelos de suavizado

exponencial que proporcionan de una manera económica pronósticos "rápidos y fáciles",
comparten las siguientes ventajas:

18
GERENCIA DE LAPRODUCCIÓN, Ing. Jorge Paredes Roldan, Universidad del Azuay, Facultad de
Ciencias Químicas , Administración de Empresas, cuarto año.

88
  Requieren muy pocos datos históricos. Para actualizar el pronóstico de un período al
siguiente sólo se necesita, la demanda del último periodo y el pronóstico del último
periodo. Es necesario recordar que este modelo incorpora en el nuevo pronóstico
todas las demandas anteriores.

 Este modelo es eficaz, sencillo y fácil de entender.

 Se puede computarizar para familias de productos, sus partes, o sus elementos.

 Sirve en los sectores de manufactura y de servicios.

g) Selección de parámetros de pronósticos y comparación de los modelos

El procedimiento para seleccionar parámetros para los pronósticos incluye los

siguientes cinco pasos; el quinto paso se emplea en la comparación y en la selección de los
modelos.

1. Distribuir los datos disponibles en dos subconjuntos, uno para ajustar los parámetros
(conjunto "prueba") y el otro para realizar el pronóstico.

2. Seleccionar una medida del error que permita evaluar la precisión del pronóstico de los
parámetros que se desean probar. Tanto la DMA (Desviación Media Absoluta) como el
sesgo son útiles para medir el error.

3. Elegir ciertos valores de para que sean evaluados. Emplear uno de los valores de ,
aplicado al modelo de pronóstico en el conjunto de los datos de prueba y registrar los
errores resultantes del pronóstico. Posteriormente, seleccionar un nuevo valor de y
repetir el proceso. Este proceso se continúa hasta que hayan sido probados valores
representativos de dentro de la gama de valores existentes.

89
4. Elegir el valor de que dio como resultado el error de pronóstico más pequeño al
aplicarlo en el conjunto de datos de prueba. El modelo está listo para ajustar los valores
de la demanda.

5. Realizar el pronóstico con el modelo exponencial (o de media móvil) que se empleó en

los datos de prueba, con el resto de los datos. Estos datos también se pueden usar para
comparar modelos alternativos que se hayan implementado previamente con los datos
representativos de la demanda.

Si el propósito no es comparar los modelos, no es necesario distribuir los datos; todos

los datos pueden ser usados como prueba en los pasos 1 a 4.

3.3.1.3 PLANEACIÓN A NIVEL DE EJECUCIÓN DE LOS PROGRAMAS DE

OPERACIONES

Son decisiones muy rutinarias, son muy usuales en el funcionamiento de la empresa,

son decisiones que se toman al instante y son de bajo costo o inversión, toda decisión
significa o implica riesgo, si no hay riesgo sería fácil tomar decisiones, asumir la
responsabilidad de la decisión puede tener una responsabilidad: admitida, económica, penal.

 Responsabilidad admitida: es cuando le sacan al gerente o directivo del contexto

administrativo por tomar una mala decisión.

 Responsabilidad económica: es cuando tengan que pagar por la mala decisión

tomada.

 Responsabilidad Penal: es sancionado con la cárcel y pagar el valor económico

por la mala decisión tomada, pero si comprueba la intención para beneficio
propio o de otros.

90
3.4 PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN (Ver gráfico 3.6)

La organización de la producción funciona mejor cuando:

1. El trabajo se define con metas específicas y una fecha de entrega.

2. El trabajo es único o de alguna manera ajeno para la organización existente.
3. El trabajo comprende tareas complejas interrelacionadas que requieren
habilidades especiales.
4. El proyecto es temporal pero crucial para la organización.
5. El proyecto cruza las líneas organizacionales.

El administrador del la producción, jefe de planta, supervisor de producción, o jefe de

producción, es el responsable de que:

1. todas las actividades necesarias se completen en la secuencia adecuada y a tiempo;

2. el proyecto esté dentro del presupuesto;
3. el proyecto cumpla sus metas de calidad, y
4. las personas asignadas al proyecto reciban la motivación, dirección e información -
necesarias para hacer su trabajo.

Esto significa que deben ser buenos instructores y comunicadores, capaces de

organizar actividades de diversas disciplinas.

91
 PLANEACIÓN DE PRODUCCIÓN

PLANEACIÓN DEL
NEGOCIO DIRECCIÓN

PLANEACIÓN DE
DIRECCIÓN
VENTAS Y
OPERACIONES VENTAS

PLANEACIÓN DE
VENTAS
CAPACIDAD CONTROLAR LA DEMANDA VENTAS
ING.IND.

PROGRAMA MAESTRO COMITÉ

PLANEACIÓN
DETALLADA DE ING.IND.
MATERIALES

PLANEACION
DETALLADA DE ING.IND.
CAPACIDAD

PRODUCCIÓN
PROGRAMACIÓN
COMPRAS
PLANTA Y
BODEGAS
PROVEEDORES
DISEÑO

PRODUCCIÓN
DISEÑO
EJECUCIÓN

Gráfico 3.6. Planeación de la Producción. (Fuente: El Autor)

92
3.4.1. PLANEACIÓN ESTRATEGICA

Corresponde al máximo del nivel de acción de la empresa. Las decisiones que

pertenecen al máximo nivel organizacional de una empresa.

Características

Son decisiones que afectan a la empresa en su conjunto y a una parte significativa de

la misma.

Tienen relación su ejecución con el mediano y largo plazo (1 -2 años C.P. ), mas de
2 hasta 5 años (M.P.) y más de 5 años (L.P.)
Alto costo

1.- Los pronósticos en las operaciones

Como ya se ha dicho, la planeación de la producción está concentrada con el desarrollo

específico de la acción que ejecutará el sistema de producción, a través del tiempo. En
términos generales, esto obliga a hacer pronósticos para seleccionar la mayor combinación
de recursos humanos, materiales y maquinaria para producir la demanda requerida
eficientemente.

En términos específicos, la cantidad de unidades de producción máxima que satisfaga

los requerimientos impuestos por la demanda.

93
2.- Definiciones de pronóstico y de predicción

a) Pronóstico es la estimación de un acontecimiento futuro que se obtiene proyectando

datos del pasado que se combinan sistemáticamente, o sea que requieren técnicas
estadísticas y de la ciencia administrativa.

b) Predicción es la estimación de un acontecimiento futuro que se basa en

consideraciones subjetivas, diferentes a los simples datos provenientes del pasado,
las cuales no necesariamente deben combinarse de una manera predeterminada, es
decir se basan en la habilidad, experiencia y buen juicio de las personas.

Los pronósticos se requieren para: La Planeación estratégica, incluyendo:

 Diseño del producto

 Diseño del proceso
 Inversión y reemplazo de equipo
 Planeación de la capacidad estructural

Planeación de la Producción

 Planeación Agregada
 PMP
 PRM
 JAT
 TOC
 Programación de las operaciones

94
 Tareas de Control

 Control del sistema

 Control de la producción
 Control de inventarios
 Control de la mano de obra
 Control de costos

Efectos del ciclo de vida del producto sobre la metodología del pronóstico

Sabiendo que todo producto atraviesa por los momentos de introducción, crecimiento,
madurez y declinación, se deben utilizar diferentes metodologías para elaborar los
pronósticos o predicciones, en función de los datos disponibles y del horizonte de tiempo
que se avizora. Así:

FASE DE INTRODUCCIÓN

DATOS DISPONIBLES: No hay

HORIZONTE DE TIEMPO Es necesario un horizonte largo
METODOS RECOMENDADOS Opinión y Juicio, Delphi, Investigación de mercado.

FASE DE CRECIMIENTO
DATOS Disponibles algunos
TIEMPO Sigue siendo necesario un horizonte largo; las
tendencias y relaciones causa-efecto son
importantes
METODOS Investigación de mercado: comparación histórica.
Regresión y simulación computarizada

95
FASE DE MADUREZ
DATOS Considerable cantidad, de todo tipo.
TIEMPO Pronósticos a corto plazo
METODOS Series de tiempo, Regresión, suavización
exponencial, econométricos

FASE DE DECLINACIÓN
DATOS Abundantes
TIEMPO Horizonte reducido
METODOS Los mismos que para la madurez. Además el
juicio, las analogías históricas y las investigaciones
de mercado pueden señalar cambios.

3.4.2. PLANEACIÓN TACTICA

Afectan a espacios más reducidos totalmente individualizados, son decisiones que

tienen que ver con el largo plazo y son de menor costo o menor inversión.

La Teoría de restricciones, puede considerarse una planeación táctica en el sentido de

que trata de disminuir los lotes de transferencia a lotes lo más pequeños posibles, para poder
de esta forma, disminuir los tiempos de transferencia, reduciendo notablemente los cuellos
de botella muy comunes en el proceso de producción de cualquier empresa, ya sea que esta
utilice una producción en serie así como una producción intermitente o bajo pedido.

96
3.4.3. PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN19

La programación de la producción implica determinar la secuencia de todas las

actividades de la producción y asignar tiempos. En esta etapa los administradores deciden
cuánto tiempo llevará realizar cada actividad y calculan cuántas personas y materiales serán
necesarios para cada etapa de la producción. También elaboran gráficas para programar por
separado las necesidades del personal por tipo de habilidad (por ejemplo, producción,
diseño, preparación de materiales). De igual forma se pueden desarrollar gráficas para la
programación de materiales. (Ver gráfico 3.7)

PROGRAMACIÓN

CAPACIDAD DE 1
PRODUCCIÓN

BALANCEAMIEN-
TO DE LAS LÍNEAS CARGA DE LAS 2
DE PRODUCCIÓN MAQUINAS
PROGAMA-CIÓN
DE LA PRODUCCI-
ÓN

NECESIDADES DE LA
MANO DE OBRA Y
RENDIMIENTOS4 3
MATERIALES

Gráfico 3.7. Programación de la Producción (Fuente: El Autor)

97
3.4.3.1 TÉCNICAS DE PROGRAMACIÓN20

A) Gráficas de Gantt

La gráfica de Gantt es uno de los enfoques más conocidos en la programación de la

producción. Las gráficas de Gantt son un medio de bajo costo en el que los administradores
se aseguran de:

1. planear todas las actividades.

2. tomar en cuenta el orden de desempeño.
3. registrar las estimaciones de tiempo por actividad y
4. desarrollar el tiempo global del proyecto.

Ventajas

 Esta programación es fácil de entender. Se dibujan barras horizontales para cada

actividad del proyecto a lo largo de una línea de tiempo.
 Permitiendo a su vez determinar las demoras potenciales.
 Permiten a los administradores observar el progreso de cada actividad, señalar y apoyar
las áreas con problema.

Desventajas

 Las graficas de Gantt no ilustran de manera adecuada las interrelaciones entre las
actividades y los recursos.
 No tiene la capacidad de considerar las relaciones de precedencia y la interdependencia
de actividades

20
CHIAVENATO, Idalberto, Iniciación a la Administración de la Producción. Planeación y Control de la
Producción. Edición McGRAW-HILL INTERAMERICANA DE MEXICO, S.A. de C.V. 1998, p.66.

98
B) TOC / Constraint Management21

TOC / Constraint Management (TOC = Theory of Constraints o Teoría de

Restricciones) es un sistema de gestión empresarial de punta que ofrece soluciones y
estrategias de gran alcance. Mediante su aplicación se pueden ampliar las ventajas
competitivas y asegurar el éxito empresarial de una manera sostenible. Gracias a la gran
efectividad y a las posibilidades de implementación rápida es a su vez un método
especialmente indicado para el manejo de situaciones de crisis.

Metas Principales22

 Aseguramiento del futuro.

El mejoramiento continuo del sistema fortalece constantemente la posición estratégica

de una empresa y asegura así el futuro en forma sostenible.

 Incremento de utilidades.

Gracias a la utilización óptima de recursos y a la implementación de medidas bien

enfocadas o de inversiones direccionadas a puntos claves, se mejora sustancialmente - la
competitividad y con ello la capacidad de generar utilidades.

 Mejoramiento de liquidez.

Un mejoramiento de la liquidez se logra mediante la reducción de inventarios

innecesarios de productos terminados y en proceso, flujos más rápidos de pago y la
utilización inteligente de recursos financieros.

99
¿En qué consiste el principio básico del TOC / Constraint Management? 23

TOC / Constraint Management parte del hecho que cada empresa se ve limitada en
su capacidad generadora de utilidades por una serie de restricciones. Aunque esta razón es
tan simple y lógica, conlleva a una serie de repercusiones decisivas que revolucionan las
estrategias actuales de gestión empresarial.

Utilizando un modelo de flujo se deja explicar bastante bien el principio básico. El

caudal se puede definir como la utilidad generada en un tiempo determinado. Se trata, por
consiguiente, de la velocidad con la que una empresa gana dinero.

Entre más rápido pasan los productos o servicios a través del sistema de una empresa hasta
llegar a los clientes y convertirse en ventas, mayores son las utilidades generadas por la
misma. (Ver gráfico 3.8)

Gráfico 3.8 Principios de TOC (Fuente: Ing. Frank Tosi)

23 GOLDRANT, Eliyahu, Producción a la manera TOC-DBR y S-DBR. Instructor, Ing. TOSI, Frank

100
 Aumento de caudal como prioridad máxima24

En la práctica, las restricciones existentes siempre limitan el caudal en un sistema.

Puesto que reducen el potencial de utilidades, las restricciones constituyen el problema
central de cada empresa.

La meta ideal para cualquier cadena de suministros es lograr un flujo equilibrado desde
los proveedores hasta el mercado a través de los sistemas de producción y distribución,
utilizando los recursos de forma óptima.

Por consiguiente, la prioridad más importante de una cadena de suministros es

aumentar el flujo a través del sistema hasta alcanzar el punto de máxima utilidad. Para
conseguirlo, las restricciones deben reducirse o eliminarse hasta obtener un grado máximo
de sincronización del caudal. (Ver gráfico 3.9)

Gráfico 3.9: Flujo Ideal (Fuente: Ing. Frank Tosi)

24
GOLDRANT, Eliyahu, Producción a la manera TOC-DBR y S-DBR. Instructor, Ing. TOSI, Frank I.

101
 Manejo de restricciones como estrategia central25

Dado que desde una perspectiva de sistema las restricciones son las que impiden el
crecimiento de utilidades, una estrategia empresarial exitosa debe concentrarse precisamente
en el manejo de las restricciones existentes o potenciales.

Pero no solamente se trata de manejar restricciones internas en áreas como producción,

almacenes o administración, sino también de manejar restricciones externas como son los
problemas originados por clientes y proveedores. Únicamente cuando se combaten las
restricciones en forma constante, se mejora el sistema en su totalidad y se logran aumentos
de caudal en forma sostenible.

¿Cuáles son las diferencias principales con otros sistemas de gestión? 26

Aunque algunos de los sistemas convencionales de gestión también buscan combatir

las restricciones, la diferencia fundamental con respecto a TOC / Constraint Management
consiste en el enfoque y la respectiva forma de proceder:

 Enfoque convencional:

“El incremento de eficiencia de un sistema equivale

a la suma de mejoras o reducciones de costos individuales.” 27

Una empresa puede representarse análogamente como una cadena compuesta por
eslabones dependientes entre sí. Esto induce a asumir equivocadamente que las
optimizaciones en cualquiera de los eslabones repercuten positivamente en la cadena total.

102
 A diferencia de la teoría, en la práctica no todos los eslabones son igualmente fuertes o
débiles y por lo tanto, no todas las optimizaciones tienen un efecto positivo para la totalidad
de un sistema.

Debido a ese enfoque equivocado, a menudo se utilizan estrategias y métodos, que por
sus planteamientos parciales no concuerdan con la realidad de sistemas como un todo. Como
a raíz de ello no se pueden determinar o manejar correctamente las restricciones, las
estrategias y métodos muchas veces no influyen en nada, demasiado poco o inclusive,
negativamente sobre las utilidades de una empresa. (Ver gráfico 3.10)

ENFOQUE INEFICIENTE

Optimización

Gráfico 3.10: Enfoque Ineficiente (Fuente: Ing. Frank Tosi)

 Enfoque Sistémico28

La base de TOC / Constraint Management es un enfoque sistémico, donde se

consideran las repercusiones de cambios en el sistema como un todo y no solamente en
puntos aislados de una empresa.

28 GOLDRANT, Eliyahu, Producción a la manera TOC-DBR y S-DBR. Instructor, Ing. TOSI, Frank

103
 TOC / Constraint Management: “Solamente el manejo o la eliminación de las
restricciones activas conducen a un incremento de caudal del sistema total.” 29

De acuerdo a la experiencia, en cada sistema al igual que en una cadena siempre existe
un eslabón comparativamente más débil que los demás. A este se le cataloga como la
restricción activa de un sistema.

Únicamente cuando se refuerza el eslabón más débil mediante una optimización se

consigue un efecto positivo con respecto a la capacidad de carga de la cadena. Esto es
precisamente el principio básico de TOC / Constraint Management.

Las restricciones son las que en la realidad definen las prioridades de acción de
acuerdo a la secuencia en que aparecen. Por lo tanto, la tarea de TOC / Constraint
Management es identificar correctamente las restricciones y prioridades mediante métodos
apropiados para desarrollar soluciones de optimización. La diferencia principal con relación
a métodos convencionales de gestión consiste en que TOC / Constraint Management se
concentra primordialmente en el manejo de las restricciones de un sistema empresarial. (Ver
gráfico 3.11)

ENFOQUE ALTAMENTE EFICIENTE

Gráfico 3.11: Enfoque Eficiente (Fuente: Ing Frank Tosi)

29
GOLDRANT, Eliyahu, Producción a la manera TOC-DBR y S-DBR. Instructor, Ing. TOSI, Frank I.

104
 Aumento de caudal en vez de reducción de costos30

La gran mayoría de los métodos de gestión priorizan la reducción de costos para

mejorar las utilidades. Esto conduce generalmente a un incremento de eficiencias locales
cuyos efectos positivos para el sistema en su totalidad al igual que en una cadena son muy
limitados. En cambio, TOC / Constraint Management toma un camino mucho más
efectivo: el sistema es optimizado mediante una mejor utilización de recursos claves y una
concentración de medidas e inversiones en puntos críticos para aumentar el caudal y de esa
forma las utilidades.

¿Cuáles son las estrategias principales de TOC / Constraint Management? 31

TOC / Constraint Management utiliza básicamente dos caminos complementarios

para fortalecer la capacidad de generar utilidades en una empresa: el aumento de ventas y el
mejoramiento de rentabilidad.

 Incremento de utilidades mediante aumento de ventas32

Un aumento de ventas por lo general se consigue a través de una mejor relación costo
beneficio con respecto a la competencia de los productos y servicios que se ofrecen a los
clientes directos e indirectos al igual que a los consumidores finales.

Para lograr esto es necesaria una buena coordinación de las medidas de optimización
entre las diferentes áreas de una empresa y con ello de la cadena de suministros en su
totalidad. (Ver gráfico 3.12)

30
GOLDRANT, Eliyahu, Producción a la manera TOC-DBR y S-DBR. Instructor, Ing. TOSI, Frank I.
31
GOLDRANT, Eliyahu, Producción a la manera TOC-DBR y S-DBR. Instructor, Ing. TOSI, Frank I.
32
GOLDRANT, Eliyahu, Producción a la manera TOC-DBR y S-DBR. Instructor, Ing. TOSI, Frank I.

105
 Más importante que el aumento de ventas como tal es el aumento de las utilidades a
través del caudal generado. Dependiendo de la situación, esto puede lograrse mediante un
mayor volumen de unidades vendidas o un mejor margen de utilidad por unidad.

INCREMENTO DE UTILIDADES
INCREMENTO DE
LIQUIDEZ

INCREMENTO DE INCREMENTO DE
VENTAS RENTABILIDAD

BENEFICIO PARA LOS CLIENTES BENEFICIO PARA LA EMPRESA

PRODUCCIÓN DISTRIBUCIÓN MERCADEO Y MANEJO DE

LOGISTICA VENTAS PROYECTOS

OPTIMIZACIÓN DE SISTEMAS

CONTABILIDAD MANEJO DE ANÁLISIS DE

DE CAUDAL FINANZAS RESTRICCIONES

TOC
MANEJO DE RESTRICCIONES

Gráfico 3.12 Optimización de sistemas (Fuente: Ing Frank Tosi)

3.5. CONTROL DE LA PRODUCCIÓN33

El control de la producción implica la supervisión detallada de recursos, costos,

calidad y presupuesto. Controlar también significa usar un círculo de retroalimentación para
revisar el plan del proyecto y tener la capacidad para canalizar los recursos a donde más se
necesiten.

33
CHIAVENATO, Idalberto, Iniciación a la Administración de la Producción. Planeación y Control de la
Producción. Edición McGRAW-HILL INTERAMERICANA DE MEXICO, S.A. de C.V. 1998, p.89.

106
 Para poder funcionar satisfactoriamente, la Planeación y Control de la producción
exige un enorme volumen de informaciones. En realidad, la PCP recoge datos y produce
informaciones incesantemente. En este sentido, la PCP pasa cuatro fases diferentes.

1. Proyecto de Producción
2. Recolección de Información
3. Planeación de la Producción
4. Control de la Producción

1. Proyecto de Producción34

Constituye la primera fase de la PCP. El proyecto de producción también se denomina

preproducción o planeación de operaciones. En esta fase, se busca definir cómo funciona el
sistema de producción y cuáles son sus dimensiones para establecer los parámetros de la
PCP. El proyecto de producción es relativamente permanente y sufre pocos cambios en el
tiempo, a no ser que el sistema de producción sea alterado por la adquisición de nuevas
máquinas, más personal, nuevas tecnologías etc, ya cada vez que ocurren tales cambios se
altera el proyecto de producción. El proyecto de producción constituye un esquema básico
que se fundamenta en los siguientes aspectos del sistema de producción de la empresa:

a) Cantidad y características de las máquinas y equipos. Estos datos se extraen del

Inventario de máquinas por sección.
b) Cantidad de personal disponible, o sea el número efectivo de empleados y cargos
ocupados en cada sección, para conocer la capacidad del trabajo de cada sección,
esto nos proporciona una idea de la fuerza de trabajo existente en cada sección.
c) Volumen de existencias y tipos de materias primas, así como procedimientos de
requisición de materiales a la bodega, para conocer la disponibilidad de insumos de

34
CHIAVENATO, Idalberto, Iniciación a la Administración de la Producción. Planeación y Control de la
Producción. Edición McGRAW-HILL INTERAMERICANA DE MEXICO, S.A. de C.V. 1998, p.90.

107
 producción, esto nos determina la necesidad de compra a corto y mediano plazo para
garantizar la producción.
d) Métodos y procedimientos de trabajo, así como cálculos de los tiempos de ejecución
de las tareas de los informes de operación para conocer como debe ser realizado el
trabajo y cuál es su duración.

Todos estos aspectos del sistema de producción forman el esqueleto del proyecto de
producción sobre el cuál deberá basarse la PCP.

El proyecto de producción procura ofrecer un cuadro general de todo el conjunto del sistema
de producción de la empresa y de todas sus posibilidades. En el fondo, el proyecto de
producción es una visión estática e inerte. Es como si fuese un contenedor sin su contenido o
una calle sin tránsito. El contenido del contenedor, así como el tráfico de la calle,
constituyen la segunda fase del la Planeación y Control de la Producción.

2. Recolección de Información35

Es la segunda fase del la PCP y se resume en la recolección de información para que el

esquema del proyecto de producción pueda ser debidamente montado, cuantificado y
dinamizado. En el fondo, la recolección de información constituye el detallamiento de la
primera fase, esto es, del proyecto de producción. La recolección de información, que tiene
por finalidad proveer elementos para formular el plan de producción, engloba los siguientes
factores:

a. Capacidad de cada máquina, batería, o grupo de máquinas y factores de

eficiencia y demora de cada máquina. Esta información proporciona una
idea de la capacidad de producción de cada máquina, de cada batería de
máquinas y de cada sección productiva de la empresa.

35
CHIAVENATO, Idalberto, Iniciación a la Administración de la Producción. Planeación y Control de la
Producción. Edición McGRAW-HILL INTERAMERICANA DE MEXICO, S.A. de C.V. 1998, p.92.

108
 b. Secuencia del proceso de producción, o sea, el movimiento de las materias
primas a lo largo del proceso productivo y sus embotellamientos o puntos de
demora. Esta información permite una visión de todo el flujo de producción,
o sea de toda la cadencia y secuencia del proceso productivo de la empresa.
c. Métodos de trabajo de cada operario y tiempo estándar de cada tarea
ejecutada. Esta información permite saber cuántos operarios se necesitan en
cada máquina, en cada batería de máquinas y en cada sección productiva de
la empresa.
d. Horario de trabajo y esquema de incentivos de producción. Esta información
permite conocer cuál es la carga normal de trabajo que se atribuirá a cada
sección productiva de la empresa y cuál es la carga adicional que se podría
atribuir mediante la adopción de incentivos de producción.
e. Volumen de experiencias de cada artículo de materia prima y control de
existencias de materia prima que se necesita para abastecer al proceso
productivo durante determinado período.

La recolección de información nos adentra en minucias y detalles de la primera fase,

como en la tabla 3.2 siguiente.

PROYECTO DE PRODUCCIÓN RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

Características de las máquinas Capacidad de producción de cada máquina,
de cada sección productiva.
Personal efectivo Cantidad de empleados por cargo y por
sección productiva. Horarios de trabajo.
Existencias de materia prima Ítems de materias primas y volúmenes de
existencias de cada artículo. Control de
existencias. Procedimientos de requisición
de Materia Prima.
Informe de operaciones Secuencia y Cadencia del proceso
productivo. Movimiento de Materia Prima,
sus embotellamientos y demoras.

Tabla 3.2. La Recolección de información como detallamiento del proyecto de producción.

109
 Después de la elaboración de la primera fase (proyecto de producción) y el
detallamiento de la segunda fase (recolección de informaciones) se puede dar inicio a la
tercera fase, que es la planeación de la producción.

3. Planeación de la Producción. 36

La planeación de la producción (PP) constituye la tercera fase de la Planeación y

Control de la Producción. La PP tiene como fin establecer a priori lo que la empresa deberá
producir en un determinado período, teniendo en cuenta, por un lado, su capacidad de
producción y, por otro, la previsión de ventas que debe satisfacerse. La PP tiene como fin
compatibilizar la eficacia (alcance de los objetivos de venta) y la eficiencia (utilización
rentable de los recursos disponibles). La PP procura coordinar e integrar máquinas,
personas, materias primas, materiales en procesamiento y procesos productivos en un todo
armónico y sistémico. Ver gráfico 3.13.

PROCESO PRODUCTIVO:
- Máquinas
Productos
Insumos - Mano de Obra
Acabados
- Materia Prima
- Materiales en procesamiento

Eficiencia Eficacia

Gráfico 3.13. La eficiencia y eficacia del proceso productivo como finalidad de la planeación de la
producción.

36
CHIAVENATO, Idalberto, Iniciación a la Administración de la Producción. Planeación y Control de la
Producción. Edición McGRAW-HILL INTERAMERICANA DE MEXICO, S.A. de C.V. 1998, p.94.

110
 La PP se asienta en la primera y segunda fase de la PCP, esto es, en el proyecto de
producción y en la recolección de información sobre el proceso productivo. La PP se efectúa
en tres etapas:

1. Elaboración del plan de producción.

2. Puesta en práctica del plan de producción a través de la programación de la
producción.
3. Ejecución del plan de producción mediante emisión de órdenes.

A continuación explicaremos detalladamente cada una de estas etapas del plan de

producción para Muebles Carrusel.

1. Elaboración del plan de producción

El plan de producción o plan maestro representa aquello que Muebles Carrusel

pretende producir en un determinado periodo. (Generalmente esos periodos son de 6 meses a
1 año, cuando se trata de la producción continua y por lotes). Como se trata de producción
por encargo la que emplea muebles carrusel, el plan de producción cubre el tiempo necesario
para la ejecución del producto. Ver gráfico 3.14

PLAN
Producción Por Plan de producción
encargo Del encargo

Producción por Lotes Plan de producción

DE
del conjunto de lotes

Plan de producción
Producción Continua del periodo (mes o
PRODUCCIÓN año)

Gráfico 3.14 El plan de producción de los tres sistemas de producción.

111
 En el caso de Muebles Carrusel utiliza el sistema de producción por encargo, el propio
pedido del cliente es el que va a definir el plan de producción. Ver gráfico 3.15.

El plan de producción debe medir la carga de trabajo que aproveche integralmente la

capacidad de producción de la empresa. Carga de trabajo es el cálculo de volumen de trabajo
que será atribuido a cada sección o máquina, en un período determinado, para poder cumplir
con el plan de producción. La medición de la carga de trabajo no puede ser ni excesiva ni
insuficiente. En el primer caso, puede provocar sobrecarga, que es la atribución de carga
superior a la capacidad de producción. En el segundo caso, cuando la medición es menor a
la capacidad de producción, provoca capacidad ociosa.

Capacidad de
producción
(Lo que podemos
producir)

Previsión de
ventas (Lo Plan de producción
que (Lo que tenemos que
esperamos producir)
vender)

Nivel de existencias
(Lo que ya fue
producido)

Gráfico 3.15. La elaboración del plan de producción.

2. Puesta en práctica del plan de producción mediante el programa de producción.

Luego de formular el plan de producción, la Planeación y Control de la Producción se

ocupa del programa de producción. Programar la producción es detallar el plan de

112
producción para que pueda ser ejecutado de manera integral y coordinada por los diversos
organismos productivos y de asesoramiento.

Programar la producción es determinar cuándo deberán realizarse las tareas y

operaciones. En realidad, programar la producción es establecer una agenda de
compromisos para las diversas secciones involucradas en el proceso productivo.

La programación de la producción detalla y fragmenta el plan de producción que es

amplio y general para que pueda ser ejecutado cotidianamente en la empresa. Por lo tanto, la
programación de producción establece el guión (secuencia del proceso productivo) y la
cronología (establecimiento de fechas de inicio y fin de cada actividad).

La programación de la producción utiliza dos variables para detallar el plan de

producción: el tiempo (definido en días, semanas o meses) y la producción (definida en
cantidad de unidades, kilos, metros, etc.).En resumen, la programación de la producción
trata de establecer cronogramas detallados de la ejecución del plan de producción. Así las
técnicas de programación de la producción se resumen en cronogramas, como la gráfica de
Gantt, de la cual se ejemplifica para Muebles Carrusel. Ver gráfico 3.16.

SECCIONES ENERO FEBRERO MARZO

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Preparación de Materiales Lote 4
Máquinas Mantenimiento

Lijado Inicial Lote 5

Montaje Inicial Lote 2
Lacado Mantenimiento

Montaje Final Lote 3

Tapizado
Bodega de Productos Terminado Mantenimiento

Gráfico 3.16. Programación de la producción mediante Gráfica de Gantt.

Cuando la programación de la producción involucra casos de montaje, se puede

utilizar la gráfica de montaje, tal como se muestra a continuación.

113
3. Ejecución del plan de producción mediante la emisión de órdenes

Programada la producción, los diversos organismos involucrados directa o indirectamente

en el proceso productivo deben ejecutarla de manera integrada y coordinada. Para que eso
pueda suceder, la programación de la producción transforma el plan de producción en una
infinidad de órdenes que serán ejecutadas por los diversos organismos de la empresa, como
Producción, Compras, Bodega, Contabilidad, Personal. Para esto existen varios tipos de
órdenes:

a) Orden de producción (OP): es la comunicación para producir, que se envía a la

sección productiva, autorizándola a ejecutar determinado volumen de producción.

b) Orden de montaje (OM): corresponde a una OP destinada a los organismos

productivos de montaje o de acabado.

c) Orden de compra (OC): es la comunicación para comprar materia prima (MP) o

material que se envía al organismo de compras.

d) Orden de servicio (OS): es la comunicación sobre prestación interna de servicios,

como servicio de inspección de calidad, servicio de reparaciones o mantenimiento
de máquinas.

e) Requisición de materiales (RM): es la comunicación que solicita materia prima o

material de la bodega para alguna sección productiva.

Estas órdenes involucran un gran número de formularios destinados a los diversos

organismos involucrados en el proceso productivo para que cada uno de ellos sepa
exactamente que hacer. Así, se produce un flujo de comunicaciones que es coordinado por la
programación de producción para integrar todo el proceso productivo. Ver gráfico 3.17.

114
 PLAN DE PRODUCCIÓN

Depósito
Programación de la producción y emisión de órdenes
Compras

De
Preparación
de Máquinas Lijado Inicial Montaje Inicial Lacado Montaje Final
Materiales

Productos

Proveedor
es
Bodega de Materias Primas
acabados

Gráfico 3.17 El flujo de comunicaciones de la programación de la producción.

Con las emisiones de las diversas órdenes todos los organismos involucrados directa o
indirectamente en el proceso productivo comienzan a trabajar en conjunto. En el fondo, las
órdenes representan las decisiones que cada sección deberá ejecutar para que todo el proceso
productivo se desarrolle de la mejor manera posible. Esto significa coordinación y, sobre
todo sinergia, para que la actividad productiva logre eficiencia y eficacia.

4. Control de la Producción.

El control de la producción (CP) constituye la cuarta y última fase de la PCP. La

finalidad del CP es acompañar, evaluar y regular las actividades productivas, para
mantenerlas dentro de lo que fue planeado y asegurar que alcancen los objetivos
pretendidos.

115
3.5.1. ESTANDARES DE CANTIDAD

Tiene que ver con las políticas de producción ¿Cuanto se tiene que producir? ¿Cuál es
la magnitud de la oferta? A través del proceso de producción. Las políticas de producción
crean productos terminados y están relacionados con los clientes, es decir políticas de ventas
de la empresa.

 Si la oferta es mayor a la demanda vamos a tener un inventario de saldos; es decir

nivel de existencias en la bodega de productos terminados.
 Si la oferta es menor que la demanda no se cumple lo que manejamos en la política
de compra, la empresa tiene que reprogramar las políticas de producción para
satisfacer los requerimientos de la empresa y no se da inventario de déficit.

 Lote económico de producción

Este modelo de lote económico de producción nos va a ayudar a manejar la producción

mediante un programa racional de producción.

El modelo del lote económico de producción se sustenta en las políticas de producción

de la empresa sirve para manejar la política de producción de la empresa para programar un
proceso económico de técnicas de tal manera que disminuya los gastos operativos.

Este modelo no se puede aplicar a cualquier empresa; es decir no es de uso

generalizado sirve para determinado tipo de empresas.

Existen dos procesos operativos fundamentales:

a) Proceso de producción continua (un solo producto)

b) Proceso de producción mediante órdenes de compra (Varios productos este proceso es
aplicado por la mayoría de empresas industriales, ya que producen varios productos con
el mismo equipo.

116
 Este modelo de lote económico de producción nos indica cuantas unidades deben
elaborar en cada lote de producción, es un modelo para programar la producción.

Para determinar la cantidad óptima a producir vamos a analizar el Costo Total de

Arranque (C.T.A) que son todos los costos que la empresa hace para ejecutar una orden de
producción; ya que vamos a sacar la M.P. y vamos a utilizar en el proceso de producción.

Elementos:

1. Costo total de mantenimiento, de el producto terminado es mantener un número de

unidades de producto terminado en la bodega de producto terminado, si producimos y no
vendemos tenemos inventario de saldos de producto terminado, y va a estar
inmovilizados en la bodega de productos terminados.

2. Costo total de arranque.

3. q o Lote económico de producción, t o intervalo para producir un lote en el tiempo para

ejecutar una orden de compra, T o periodo de programación de la producción (1 año), Q
o demanda total de productos terminados durante el período de producción.

Deducción del modelo

De acuerdo a la teoría de inventarios hemos formulado que tenemos:

Causa transacción que se refiere al ajuste entre la oferta y la demanda

Causa precaución tiene que ver con preveer cualquier alteración que comprende la
demanda del mercado, es decir tener la cantidad de recursos para precautelar por la
alteración del mercado inventario final es igual al inventario inicial If=Ii.

En el Lote económico de producción

117
  Transacción

Se sustenta en el equilibrio de la Oferta y Demanda; es decir O > D en donde la

producción tiene que ser mayor a la venta de productos terminados.

Por ejemplo si una empresa, tiene una producción de 1000 unidades por día, esta
empresa tiene una producción de 1000 unidades de producto terminado, y 1000 unidades de
venta por día, por lo tanto no existe nivel de existencia en la bodega de producto terminado,
esto quiere decir que esta empresa no tiene problema de inventario, porque no tiene stock de
P.T. esta empresa utiliza un proceso continuo. Pero tiene el problema de inversión (si esto
llega a ocurrir la empresa a agotado su capacidad de producción) y por lo tanto tiene que
cambiar el tamaño de planta.

Desde el punto de vista de la teoría de inventarios en este caso no existe un problema

de inventarios porque no hay existencia de productos terminados en la bodega. Trabaja
mediante un proceso continuo (productos inmovilizados en la bodega); pero esta empresa
tiene un problema de inversión ya que está trabajando al 100% de su capacidad instalada y
tiene que cambiar el tamaño de planta o cambiar la producción.

Si de las 1000 unidades vendiera 800 unidades al término del día hay 200 unidades que
van a estar guardados en la bodega, en 20 días, 200 * 20=4000 unidades de productos
terminados por mes, a fin de año 4000 * 12 = 48000 unidades de productos terminados
almacenados, en este caso tengo un problema de inventarios de productos terminados, esto
significa que me está fallando la política de producción, para evitar acumulamientos de
inventarios de producto terminado.

118
  Producción

En la producción no opera este principio, no se puede conseguir establecer un nivel de

seguridad porque el objetivo de la empresa es producir y dependiendo el tipo de empresa a
fin de año suele guardar una reserva para el año siguiente.

Si la demanda aumenta por cualquier motivo la empresa tiene que aumentar la oferta
es decir la empresa tiene que reprogramar la producción.

Deducción del modelo

Producción del período = o “oferta de la empresa” “oferta por período”

Venta por período = d “demanda de la empresa” “producimos para satisfacer la

demanda”

Transacción = o>d, o-d = Saldo de Producto terminado.

Período producción = t

Entonces (o – d) * t = saldo de producto terminado durante el intervalo o período t.

La Cantidad que verdaderamente permanece inmovilizada en la bodega es el

inventario promedio: ((o – d) * t) / 2 = inventario promedio inmovilizado (productos
terminados durante un periodo de tiempo).

Lote o Tamaño de producción de la orden q = o *

t t= q / o
Inventario de Producto Terminado (Inv. P.T) = ((o – d) * q) / t

119
 d *q
Inventario Promedio Inmovilizado de P.T. durante el periodo de tiempo" t" 1 o2

Este componentese denomina potencial de coberturadel mercado o la demanda de la

empresa con relacióna la capacidad instalada o el nivel de producciónestablecido.

Ejemplo

Si la producción diaria de muebles carrusel fuera de 1000 unidades y las ventas diarias
iguales a 800 unidades.

Entonces calculamos el potencial de cobertura

Calculo el potencial de cobertura = (1 – Ventas /Producción)

800
1 1000 1 0,8 0,20
(Potencial de cobertura o sobrante de capacidad instalada)

Diríamos entonces que tenemos 20% de capacidad disponible

Componente d / o = cobertura actual del mercado de la demanda con relación a la capacidad
instalada o nivel ejecutivo de funcionamiento.

800
1000 0,
8 Cobertura actual para satisfacer la demanda esto quiere decir que el 80% del
mercado le está absorbiendo 800 unidades.

Si producimos 1000 unidades por día y vendo las 1000 unidades por día el potencial de
cobertura no puede cubrir ningún potencial de la demanda porque ha llegado al nivel de
efectivo funcionamiento.

120
CTm CTa
d q Q
Cm 1 *T * Ca *
o 2 q

Cm 1
d
*T * q2 2Ca *Q
o

q2
2CaQ
CmT 1d o

*
q2CaQ Cuantas unidades deben fabricarsecon cada orden de producción
CmT 1
d
Si
d o
o
q* La empresa tiene un funcionamiento de procesocontinuo

d Q
CT Cm 1- *T * Ca *
e o q q
2
min imizamos
CTe0 d T q0 Ca *Q
q * 0
1 q2
CT o 2
Cm 1
e
q
Cm 1 d *T * q2
2Ca *Q 0
o
2 2Ca *Q
q d
Cm *T 1
o
2Ca *Q
q* de unidades que deben fabricarse
Cm *T 1d
o 121
Número de Órdenes de compra (ciclos inventarios)

Q
n*
2Ca *Q
Cm *T * 1d
o
Q
n* q*

d
Cm *T *Q 1
o
n* 2Ca

Intervalo para surtir

T
t* n*

T
t*
Cm *T *Q 1d
o
2Ca
2Ca *T
t*
Cm *Q * 1d
o
d q* Q
min Cm *T * * Ca *
CTe 1 o 2 q*
2Ca *Q *Cm *T 1d
min o
CTe

Ejemplo de Aplicación para Muebles Carrusel Cía. Ltda.

Muebles Carrusel Cía. Ltda. Elabora diferentes piezas para surtir la demanda del sector
122
de muebles para el próximo ejercicio económico, a estimado una demanda anual de 360000
unidades de piezas para fabricar determinados muebles que se surtirá al mercado a un ritmo

123
constante de 1200 unidades por día aunque puede producir hasta 1500 unidades por día, el
costo de preparar una orden de producción es de $ 270 y el costo anual de mantener una
unidad en inventarios de productos terminados es de $ 0,12

¿Cuál debería ser la política de producción de Muebles Carrusel?

Datos

Q=360000 unidades
T=1 año
d=1200 uni/día
o=1500uni/día
Ca=$ 270
Cm =$ 0,12

Primero Determinamos las unidades a producir en cada orden de producción

2Ca *Q
*
q
Cm *T * 1d
o
2 * 270*360000
q* 1200
0,12*1* 1
1500

q* 194400000
0,024
q* 90000unidades

Segundo determinamos el número de ciclos o número de órdenes de compra para el

ejercicio económico

124
 Q
n*
q*

* 360000 Lote ciclos

n 90000 4
s
n*
4
Esto quiere decir que las 90000unidades vamos a producir en 4 lotesde producción

Tercero Determinamos el intervalo para surtir

T
t* n*

* 12
t 4
t* 3meses

Esto quiere decir que para producir las 90000 unidades en 4 lotes de producción
deberíamos surtir los lotes cada 3 meses.

Cuatro Determinamos el mínimo costo (min CTe) (Ver gráfico 3.13)

q*
min d Ca *Q
Cm * 1 *
CTe o2 q*
T*
1200 90000 270*360000
min 1- 1500 * 2 90000
0,12*1*
CTe
min CTe 1080 1080
min 2160
CTe

125
Quinto Determinamos el potencial de cobertura

d
(1 )
o
1200
1 1500 1 0,80 0,20 Tiene un potencial de coberturadel 20% es decir

puede cubrir hasta el 20% del aumento de la

demanda.

El nivel efectivo de la empresa es del 80% de su capacidad.

126
Sexto Determinamos costos y representamos gráficamente
q CTm Cta Cte
15000 180 6480,00 6660,00
30000 360 3240,00 3600,00
45000 540 2160,00 2700,00
60000 720 1620,00 2340,00
75000 900 1296,00 2196,00
90000 1080 1080,00 2160,00
105000 1260 925,71 2185,71
120000 1440 810,00 2250,00
135000 1620 720,00 2340,00
150000 1800 648,00 2448,00
165000 1980 589,09 2569,09
180000 2160 540,00 2700,00
195000 2340 498,46 2838,46
210000 2520 462,86 2982,86
225000 2700 432,00 3132,00
240000 2880 405,00 3285,00
255000 3060 381,18 3441,18
270000 3240 360,00 3600,00
285000 3420 341,05 3761,05
300000 3600 324,00 3924,00
315000 3780 308,57 4088,57
330000 3960 294,55 4254,55
345000 4140 281,74 4421,74
360000 4320 270,00 4590,00

7000

6000

5000

4000
CTm
Cta
3000
Cte
2000

1000

0
0 50000 100000 150000 200000 250000 300000 350000 400000

Gráfico 3.13: Determinación de costos, (Fuente: El Autor).

127
3.5.2. ESTANDARES DE CALIDAD37

3.5.2.1 Despliegue de la función calidad (DFC)

El despliegue de la función de calidad (DFC) se refiere a: 1. Determinar qué va a

satisfacer al cliente y 2. Traducir los deseos del cliente en un diseño meta. La idea de captar
un buen entendimiento de los deseos del cliente e identificar las soluciones de proceso
alternativas. Después de esta información se integra en el diseño del producto en evolución.
El DFC se emplea en la etapa temprana del proceso del diseño con el fin de ayudar a
determinar que satisfará al cliente y dónde destacar los esfuerzos de calidad.

Una de las herramientas del DFC es la casa de la calidad. La casa de la calidad es una
técnica gráfica para definir la relación entre los deseos del cliente y el producto. Sólo
definiendo esta relación en forma rigurosa los administradores de operaciones podrán
construir productos y procesos con las características que desean los clientes. La definición
de esta relación es el primer paso para construir un sistema de producción de clase mundial.
Para construir la casa de la calidad deben ejecutarse seis pasos básicos:

1. Identificar lo que el cliente desea. (¿Qué quieren los clientes potenciales de este
producto?)
2. Identificar cómo el producto va a satisfacer los deseos del cliente. (Identificar
características, rasgos o atributos específicos del producto y mostrar cómo van a
satisfacer los deseos del cliente)
3. Relacionar los deseos del cliente como los cómo del producto. (Construir una
matriz) ver grafico 3.5.2
4. Identificar la relación entre los cómo de la empresa- (¿Cómo se vinculan entre sí
nuestros cómo?

37
HEIZER , Jay , Principios de Administración de Operaciones. Desarrollo de Productos. Edición PEARSON
EDUCACIÓN, México, S.A. de C.V. 2004, p.161.

128
 5. Desarrollar clasificaciones de importancia. (Empleando las calificaciones y pesos de
importancia que da el cliente a las relaciones que se muestran en la matriz, se calcula
nuestra calificación de importancia)
6. Evaluar los productos de la competencia. (¿En qué medida los productos
competidores cumplen los deseos del cliente?, esta investigación se basará en una
investigación de mercado).

La calidad es un tónico maravilloso para mejorar las operaciones. La administración

de la calidad ayuda a construir estrategias exitosas de de diferenciación, bajo costo y
respuesta rápida.

3.5.2.2 Planificación Control y Mejora de la Calidad

PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD: es la actividad de desarrollo de los productos y

procesos requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes.

La planificación de la calidad es la actividad para:

a) determinar las necesidades de los clientes, y

b) desarrollar los productos y procesos requeridos para satisfacer esas necesidades.

En forma descriptiva, las etapas para la planificación de la calidad son las siguientes:

1.-Identificar quiénes son los clientes.

2.-Determinar las necesidades de esos clientes.
3.-Traducir esas necesidades a nuestro
lenguaje.
4.-Desarrollar características del producto que puedan responder de forma óptima a esas
necesidades.
5.-Desarrollar un proceso que sea óptimamente capaz de producir las características del
producto.
6.-Transferir el proceso a las fuerzas operativas.
129
3.5.2.3 CONTROL DE LA CALIDAD: consta de los siguientes pasos:

1.-Evaluar el comportamiento real de la calidad.

2.-Comparar el comportamiento real con os objetivos de la
calidad. 3.-Actuar sobre las diferencias.

3.5.2.4 MEJORA DE LA CALIDAD: este proceso es el medio para elevar las cotas de
calidad a niveles sin precedentes. Consta de los siguientes pasos:

1.-Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la calidad

anualmente.

2.-Identificar las necesidades concretas para mejorar (los proyectos de mejora).

3.-Establecer un equipo de personas para cada proyecto con la responsabilidad clara de

llevar el proyecto a buen fin.

4.-Proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesarios para que los equipos
diagnostiquen las causas, fomenten el establecimiento de un remedio y establezcan los
controles para mantener los beneficios.

Los medios fundamentales para el desarrollo de la mejora continua en apoyo del

proceso son los siguientes: el despliegue por políticas, el pensamiento estadístico y la
estandarización.

Todo proceso global está integrado por un conjunto más o menos numeroso de
procesos parciales. Cada uno de estos procesos parciales puede ser objeto de mejora
continua. En último lugar, esta mejora continua global sólo es posible si quienes intervienen
en dicho procesos aplican el ciclo de mejora continua en su propia actividad laboral.

130
3.5.2.5 PROGRAMA PARA MEJORAR LA CALIDAD EN MUEBLES CARRUSEL

La mejora de la calidad puede obtenerse a partir de pequeños programas que

involucran a la mayoría del personal de la producción, desde el operario de menor nivel
hasta el director o supervisor de más alto grado de la empresa.

Los principales programas para mejorar la calidad procuran incluir:

1. Motivación del personal para producir calidad a través de incentivos salariales,

concursos internos, etc.
2. Capacitación del personal para lograr calidad a través de concursos internos,
reuniones, etc.
3. Mejora de métodos de trabajo a través de reuniones del personal con las respectivas
jefaturas, discusiones de procedimientos y rutinas, grupos de trabajo, etc.
4. Aplicaciones de técnicas de Control de Calidad a través de los propios operarios que
pasan a autocontrolar la calidad de su propio trabajo.

También se debería establecer un programa de cero defectos:

Los programas de cero defectos buscan concienciar a todo el personal que participa en
el proceso productiva a hacer bien las cosas desde el inicio, engloba, por tanto, no solo al
personal de producción sino a todo el personal técnico que crea y desarrolla el producto, al
personal de administración de materiales (compras y aprovisionamiento), al personal de
ingeniería industrial, etc.

Los programas de cero defectos eliminan la separación entre la producción (orientada

hacia la ejecución y productividad) y el control de la calidad (orientado hacia la inspección y
localización de productos defectuosos).}

Los programas de cero defectos generalmente tienen los siguientes objetivos:

131
 1. Obtener la participación e involucramiento de los operarios, que comienzan a
contribuir con ideas y sugerencias sobre su trabajo.

2. Incrementar reuniones frecuentes y periódicas para informar sobre el programa,

discutir su forma de llevarlo a la práctica, examinar los errores cometidos y presentar
soluciones.

3. Familiarizar a los operarios con el producto para que comprendan la relación entre
su trabajo individual y la finalidad del producto, de forma tal que puedan evaluar las
consecuencias de una ejecución descuidada de su trabajo.

4. Detectar las principales fuentes de problema de calidad y programar las acciones

correctivas mediante capacitación, mejoras en los métodos de trabajo, adaptación de
máquinas, etc.

3.5.3 ESTANDARES DE TIEMPO

Introducción

La industrial de manufactura depende esencialmente de los volúmenes de producción

altos, en los que el costo unitario sea tan bajo que puedan entrar a competir en un mercado
amplio con calidad, cantidad y precio.

La planeación y programación de la producción en esta clase de industria, se basa en

los tiempos de ciclo y en el aprovechamiento de la capacidad disponible para la Producción.
Por tanto, los tiempos estándar determinan a lo largo de la planeación, una medida de
recursos requeridos para la consecución del plan de producción. Un estudio determinado del
tiempo de producción en MUEBLES CARRUSEL CIA. LTDA. Puede generar a la
dirección de producción una confianza alta sobre su programa, puede además de determinar
las cantidades, la secuencia optima de fabricación que elimine cuellos de botella y controle
la improductividad presente en la planta.

132
 La coordinación entre los recursos humanos, técnicos y la inversión que debe hacer la
empresa en su proceso productivo, constituyen las herramientas que de forma cuantificable
pueden medir en el tiempo los resultados y el cumplimiento de los objetivos estratégicos
expuestos por la organización. Los sistemas de información, los cuales deben poseer las
características de confiable, robusto y práctico, pueden disminuir el tiempo requerido para el
ajuste de la información a la realidad y darle más tiempo al analista para plantear las
estrategias pertinentes con miras a la mejora continua.

El tiempo estándar de operación para la producción de muebles determina entonces un

parámetro de medición confiable, que a su vez, organiza y extiende el campo de aplicación
de la programación a procesos antecedentes y precedentes a la producción de muebles.
Puede llevarse registro del desempeño y pronosticar más acertadamente, los niveles de
producción y el aprovechamiento optimo de la capacidad operativa de la empresa.

Objetivo

Crear una herramienta que nos ayude a administrar la planta y en general a elevar la
productividad de la misma. Por esta razón se ha elaborado el presente manual que trata de
unificar y orientar diversos criterios que se tienen a todo nivel en lo referente al reporte de
las actividades desarrolladas y su tiempo de duración que ocurren en la planta durante la
jornada de trabajo.

Esta información nos permitirá contar con tiempos grabados en el programa

establecido de antemano, limpios y que reflejan la realidad de lo que ocurre en las diferentes
órdenes de fabricación, de igual manera se contará con datos reales de las actividades
improductivas con las cuales se analizará la situación y se aplicará las correctivas tendientes
a eliminarlas o disminuirlas, mejorando en consecuencia la utilización de la mano de obra
directa y de la maquinaria.

A más de establecer los principios generales que nos ubicarán en el tipo de actividad
que será reportada, este manual unificará también las siglas a utilizarse y con ejemplos

133
claros y sencillos nos indicará en forma práctica la manera correcta de reportar tiempos en la
hoja de trabajo.

3.5.3.1 REPORTE DE TIEMPOS

Es un formato diseñado para reportar la información de las diferentes actividades y sus

tiempos que realizan las máquinas y la mano de obra directa de CARRUSEL CIA Ltda.
Este formato puede ser utilizado para reportar tiempos ocupados por:

 Un operativo
 Un operario y su máquina
 Un operador, ayudantes y su línea de producción.

Por ello se debe tener presente las siguientes indicaciones que nos ayudarán a conseguir
datos correctamente.

3.5.3.2 REPORTE DE TIEMPOS DE MANO DE OBRA DIRECTA.

Determinación de actividades tipo para la mano de obra directa y sus principios

generales. 38

Partimos de la base de que el personal de CARRUSEL que labora en la planta una vez
que ha ingresado a su puesto de trabajo va a desarrollar las siguientes actividades:

1. Actividades directas
2. Actividades indirectas
3. Actividades personales

38
PRODUCCIÓN II, Ing. Cesar Palacios, Universidad Politécnica Salesiana, Facultad de Ingenierías, Carrera
de Ingeniería Industrial, Sexto Ciclo.

134
 Estos son los 3 tipos de actividades en las cuales se puede englobar todas las tareas u
operaciones que se realizan, las definiremos así:

1. ACTIVIDADES DIRECTAS39.- Son todas las operaciones de transformación que

va a realizar el personal y han sido emitidas por una de las siguientes órdenes de
trabajo.

ORDENES DE FABRICACIÓN.- Las mismas que son extraídas de un programa de

fabricación previamente elaborado y lanzado a la planta para su producción.

ORDENES ESPECIALES.- Son generalmente emitidas por la dirección de la fábrica para

producir uno o varios ítems, partes o trabajos no comunes.

ORDENES DE REPROCESO.- Son emitidas mediante solicitud de Producción pero con el

aval del Ing. Industrial para poder ser procesadas. Y hacen referencia a corregir operaciones
defectuosas o que falte especificarse en los diseños respectivos.

2. ACTIVIDADES INDIRECTAS40.- Son todas aquellas que siendo necesarias para

el desarrollo del proceso productivo, no pueden ser identificadas claramente con
ninguna orden de las especificadas en las actividades directas y que por tal razón no
han sido incluidas en los estándares de tiempos de cada mueble. Reiteramos una vez
mas que son trabajos que tienen que ver con el avance de las órdenes de fabricación
a través de las instalaciones de la fábrica.

3. ACTIVIDADES PERSONALES41.- Dentro de esta clasificación están enumerados

todas aquellas actividades que tienen el carácter de personales como permisos, faltas, etc.,
así como también las que nos autorizadas u obligadas a efectuarse por la empresa para lo

39
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN, Ing. Diego Loyola, Universidad de Cuenca, Facultad de
Ciencias Económicas y Administrativas, Carrera de Administración de Empresas, tercer año.
40
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN, Ing. Diego Loyola, Universidad de Cuenca, Facultad de
Ciencias Económicas y Administrativas, Carrera de Administración de Empresas, tercer año.
41
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN, Ing. Diego Loyola, Universidad de Cuenca, Facultad de
Ciencias Económicas y Administrativas, Carrera de Administración de Empresas, tercer año.

135
cual el operario debe trasladarse fuera de su sección e inclusive de las instalaciones de la
fábrica.

1. ACTIVIDADES DIRECTAS42

Para las secciones de preparación hasta lijado inicial, como es de conocimiento general
las órdenes lanzadas en los programas de fabricación en la mayoría de los casos comprende
un mueble (y por piezas), y como los tiempos de fabricación son muy cortos, se debe tener
mucho cuidado en el reporte y exactitud de los datos.

Ejemplo de reporte de actividad directa en hoja de trabajo adjunta.

 # De orden de fabricación
 Nombre del ítem
 Código
 Nombre de la pieza o subconjunto en proceso
 Código de la pieza o subconjunto
 Proceso que se está realizando
 Tiempo trabajado (hora inicial y hora final)
 Cantidad de lote u orden de fabricación.

Como norma general en la columna de tiempo trabajado se anotarán únicamente los

tiempos empleados con realizar los procesos de las órdenes de producción normales y las
actividades restantes se anotarán en la columna de otros tiempos. Se emplearán además las
siglas OE y REP para identificar si es una orden especial o un reproceso.

Para las secciones de Montaje hasta Empaque es igual es procedimiento de reporte,

pero hay que tener en cuenta que los tiempos son por mueble y por lo tanto más amplios.

42 ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN, Ing. Diego Loyola, Universidad de Cuenca, Facultad

de Ciencias Económicas y Administrativas, Carrera de Administración de Empresas, tercer año.

135
 2. ACTIVIDADES INDIRECTAS43

La anotación de las actividades indirectas será igual para toda la fábrica, básicamente
se tendrá un cuidado minucioso en registrar los tiempos de inicio finalización y descripción
clara de la actividad efectuada, se utilizará para ello el campo de OTROS TIEMPOS en la
hoja de trabajo.

Cabe anotar que con la descripción, se procede periódicamente a analizar

detenidamente estas acciones que normalmente no deberían afectar la mano de obra directa,
pero que en todo caso no deben representar un porcentaje mayor al 5% del tiempo total de
cada sección.

Las operaciones indirectas más comunes que se tienen en planta son:

1. Realizar pruebas de materiales, (tintes, lacas, pegas, etc.)

2. Transporte de materiales y suministros (lijas, clavos, grapas, etc.)
3. Entrega o recepción de materia prima directa
4. Cambio de tintes, lacas, selladores, colas, pegamentos, resinas, masillas, etc.
5. Preparación de tintes, lacas, selladores, colas, pegamentos, resinas, masillas, etc.
6. Lavado o arreglo de sopletes, mangueras, tanques, etc.
7. Arreglo o ajustes de matrices, fresas, sierras, cuchillas.
8. Retiro de herramientas y matrices de la bodega respectiva.
9. Cambio de cuchillas, sierras, fresas, discos.
10. Afilado de cuchillas, formones, brocas, cepillos, sierras.
11. Conteo de piezas.
12. Reuniones con la supervisión para aspectos relacionados con la producción.
13. Limpieza y adecuación de los puestos de trabajo o sección.
14. Clasificación, transporte de retazos de materiales dentro y fuera de la sección.
15. Traslado de plataformas.
16. Forrado de botones.

43 ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN, Ing. Diego Loyola, Universidad de Cuenca, Facultad

de Ciencias Económicas y Administrativas, Carrera de Administración de Empresas, tercer año.

136
 17. Calibración de maquinas.
18. Selección de tablones
19. Selección y medición del porcentaje de humedad de la madera.

Añadiremos que el registro de estos tiempos o anotarles cargándoles a una orden de

fabricación normal, afecta la eficiencia de la sección, por cuanto estos tiempos no serán
cargados al tiempo estándar.

3. ACTIVIDADES PERSONALES 44

Este tipo de actividad se anotará en la columna de OTROS TIEMPOS. Utilizando las

siguientes siglas:

PER= Permiso sin sueldo. Cuando el trabajador se ausenta de la fábrica por asuntos
particulares y no percibirá remuneración alguna.

PEE= Permiso por enfermedad. Se utilizará esta sigla para reportar únicamente, descansos
por prescripción médica, asistencia a laboratorio. Rehabilitación en el hospital IESS-
Cuenca.

PRR= Permiso recuperable. Se anotarán con esta sigla las ausencias permitidas por el
supervisor y cuya duración se tendrá que reintegrar a la empresa de acuerdo a las
necesidades de la misma.

FAL= Faltas esta anotación la realizará el supervisor cuando un trabajador con o sin
justificación alguna no se presente en su puesto de trabajo para desarrollar las actividades
encomendadas.

44
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Ciencias Económicas y Administrativas, Carrera de Administración de Empresas, tercer año.

137
PEI= Permisos internos. Estos permisos pueden tener el carácter de personal o necesarios
para la fábrica o sección y se legalizan mediante la autorización para la movilización interna
del personal, emitido por los supervisores de cada sección.

PCS= Permiso con sueldo. Por calamidad doméstica, nacimientos, matrimonios,

fallecimientos de familiares.

3.5.3.3 CONDICIONES VARIAS:

1. Cuando se efectúan períodos de entrenamiento y adecuación para los operarios, sus

tiempos de trabajo tendrán igual consideración que para los operarios normales, es
decir debes ser reportados normalmente tanto en su duración como en su número de
orden de fabricación, esta no es una actividad indirecta.
2. Existen operarios que trabajan prestados a otras secciones, en este caso se aclara que
el supervisor que lo ha recibido es directamente responsable de lo que dicha persona
realiza en su sección por cualquier lapso de tiempo. Si se encuentra en vigencia el
permiso interno deberá legalizarse este movimiento de personal con este documento.
3. Deberá además en la hoja de trabajo registrarse en forma clara las horas que
recupera el personal así como las horas extras.
4. Los súper visores deben tener mucho cuidado en el caso de que un trabajador labore
en dos secciones ya que estos tiempos son complementarios, es decir sumados deben
dar 8 horas de trabajo.
5. La fabricación de piezas para ajustar los lotes deben ser cargadas a la orden de
fabricación respectiva ya que justamente esto es parte del tiempo real.

Los cambios de guías, matrices, cuchillas, fresas, sierras, discos, están considerados como
CALIBRACIÖN

138
3.5.3.4 TOMA DE TIEMPOS45

Las actividades desarrolladas, como se propusieron en el cronograma de actividades,

obedecen a la metodología clase del estudio de métodos y tiempos, en el que se debe
conocer en detalle el proceso, documentarlo, mejorarlo, medirlo y estandarizarlo.

En MUEBLES CARRUSEL CIA LTDA. Los procesos de estandarización, no fueron

medidos desde un principio con una metodología objetiva, y tampoco se encontraron
documentos que especificaran el contenido de los estudios de tiempos.

Por esta razón, se recurre a las herramientas de observación más aproximadas que le
permitan al analista determinar que es motivo de estudio y que parte del proceso amerita ser
mejorado para disminuir los tiempos y apoyar al sistema en su proceso de crecimiento y
mejoramiento continuo.

Siguiendo el cronograma de actividades previsto para el estudio de Métodos y

Tiempos en MUEBLES CARRUSEL CIA LTDA. Se presentan a continuación los
resultados de la realización del proyecto derivado del trabajo y la aplicación de la
metodología propuesta para el mismo.

3.5.3.5 RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN Y DETALLES DE

FABRICACIÓN

Si existieran estudios anteriores servirían de base para el análisis del proceso. Los
estudios realizados con anterioridad son punto de partida para iniciar la recolección de la
información pertinente para el estudio de métodos en las empresas de manufactura. En
MUEBLES CARRUSEL CIA LTDA., no se desarrollaron estudios o si se realizaron se

45
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN, Ing. Diego Loyola, Universidad de Cuenca, Facultad de
Ciencias Económicas y Administrativas, Carrera de Administración de Empresas, tercer año.

139
desecharon dichos estudios o informes, ya que no se encuentra registro de algún estudio de
métodos o la diagramación básica de los procesos para documentar el estudio de métodos y
tiempos.

Por medio de la observación directa, se recolectaron apuntes de detalles de proceso

para ser luego documentados y puestos en orden para el análisis del estado actual de la
planta de producción de muebles. Inicialmente se comenzó con el reconocimiento del
proceso de producción de los diferentes tipos de muebles según su orden de pedido y orden
de producción para determinar la clase de proceso y el lenguaje utilizado para entenderlo. En
esta etapa del proyecto se encontraron 8 secciones o tipos básicos para la producción de
muebles, los cuales son:

Preparación de
Materiales Maquinas
Lijado

Montaje Inicial
Lacado
Tapizado

Montaje Final
Bodega de Productos Terminados

3.5.3.6 TIPO DE PROCESO

El tipo de proceso está dado por el tipo de mueble a construir y la maquinaria

requerida para fijar dicho proceso de producción.

Es preciso aclarar que la planta de producción elabora distinto tipo de muebles por
pedido y su producción es combinada ya que trabaja por pedidos.

140
El proceso de Producción en “corriente” es un proceso que consta de las siguientes
operaciones en general para todos los tipos de muebles existentes como son Familia de
dormitorios, Familia de Salas, Familia de comedores, Familia de Oficina, Muebles
Especiales, Muebles para Costa Rica, para las distintas operaciones de producción el
proceso de trabajo se describe como:

Plantillar, Recortar, canal para borde

FS. Perforar, MDF. Crudo. Perforar Hacer canal tras
tapa Tornear y canalar.
Avellanar para tornillo
Redondear Filos
Ply. Dec. Plantillar y Recortar, Cuchilla H.M. canal para
Trastapa Perforar 2 puntas, Rebaje puntas y centro 32x30
dentado, MDF. Decorativo
FS. 1 Con Destaje para
Vincha. FS. Ranura en Cola de
Milano. FS. Cola de Milano.
Hierro, Perforar, Pintar
Plantillar / recortar / espigar
Espigar
Gavetas Plantillar Recortar y
Redondear Avellanar para Tornillo

 Sección de preparación de materiales:

En esta sección se realizan todos aquellos procesos que constan de inspección,

selección, trozado de tablones, canteado de tablones, cepillado de tablones y tiras, aserrado y
escuadrado y también lo que consiste en ensamble de tableros.

141
 Sección de máquinas:

Que consiste en realizar trabajos de Emparejado, orillado, escuadrado, recortes de

piezas de distintos tamaños para distintas aplicaciones, cortes diagonales, cortes angulares,
copiadora de partes de piezas diferentes según la matriz, tallado de piezas según
especificaciones, lijado de piezas pequeñas, pulido y perfilado de piezas, rebajes y perfilado
de partes, taladrado de piezas de distinto tipo, perforaciones para espigas, perforación de
partes de muebles en general.

 Sección de lijado:

Se realizan trabajos de lijado de piezas, partes y conformaciones, pulido de partes y

piezas.

 Sección montaje inicial:

Prensado de muebles en general.

 Sección de lacado:

Aplicación de tinte y laca

 Sección de montaje final:

En esta sección se realizan trabajos de ensamble finales, así como empaquetados,

emplasticados y aplicaciones de sello.

 Sección de tapizado:

Trabajos con relación a la utilización de tapizado de los diferentes muebles plantillaje

recortado pegado de esponjas.

142
 La planta de producción se encontraba distribuida en secciones, módulos o células de
fabricación donde cada módulo trabajaba un proceso de elaboración diferente o similar para
la producción de muebles.

Las materias primas más utilizadas en la planta para la confección de distintos y

diferentes tipos de muebles son:

3.5.3.7 MATERIA PRIMA DIRECTA

143
AGLOMERADOS BORDO CAUCHO ABEDUL
FS DM3 BORDO CEREZO
EUC. DM3 BORDO CAUCHO PERAL
MDF CRUDO DUELA DE CHANUL
MDF ENCHAPADO PLUMA DUELA DE MARFIL
AGLOMERADO TROP. CRUDO MADERA CANELO FRESCA
AGLOMERADO TROP. ENCHAPADO MADERA CANELO SECA
AGLOMERADO TROP. ENCHAPADO MADERA DE CHANUL
PLUMA MADERA DE EUCALIPTO
AGLOMERADO MELAMINICO NEGRO MADERA GUAYACAN
AGLOMERADO MELAMINICO MADERA LAUREL
ALMENDRA TABLAS EUCALIPTO
AGLOMERADO MELAMINICO BLANCO TABLONCILLOS DE CHANUL
AGLOMERADO MELAMINICO CEREZO TABLONES DE CHANUL
AGLOMERADO MELAMINICO HAYA TARUGOS
AGLOMERADO MELAMINICO GRIS ARCHIVADORES
AGLOMERADO MELAMINICO NOGAL BROCHES
AGLOMERADO MELAMINICO BLANCO ESTRUCTURAS PARA ESCRITORIOS
AGLOMERADO MELAMINICO FALDONES
PALISANDRO MARCOS
AGLOMERADO MELAMINICO PERCAL MODULOS
AGLOMERADO MELAMINICO SAPELI MUELLE
AGLOMERADO TROPICALIZADO PANELES
AGLOMERADO MELAMINICO PATAS METÁLICAS
SAPELLY PATAS TUBULARES
BORDO CAUCHO PALISANDRO RIELES
ECHAPE DE PIEZAS EN ETIMOE TAPICES TELAS CUEROS
ECHAPE DE PIEZAS EN PLUMA BANDA
ENCHAPADO DE PIEZAS EN ETIMOE BORLAS
ENCHAPADO MDF ETIMOE CORDONES
ENCHAPE DE PIEZAS EN ETIMOE COROSIL NOGAL
FORMICA CUERINAS
MDF BUBINGA CUEROS
MDF HAYA CURSORES NEGROS
MDF ROBLE ELASTICOS
PLYWOOD ESTERILLAS
PLYWOOD BUBINGA FLECOS
PLYWOOD ETIMOE GRAPAS
PLYWOOD TULIPIE GRECA
RUDON DE MADERA HILO NYLON
TABLERO CORREDIZO KLIMCH
APLIQUES LLAVEROS
APLIQUE C-12 PAÑO VERDE ACRILICO
APLIQUE C-14 PELLON
APLIQUE CABECERA MARRIOTT PERFILES
APLIQUE CIRCULAR MARRIOTT PIE DE AMIGO
APLIQUE ORDINARIO PIOLA PONTE SELVA
APLIQUE RESINA PLUMON
APLIQUE ROSETA RESORTE
APLIQUE TALLADO GRANDE SOCALOS PLASTICOS
MEDIANO PEQUEÑO SOGUILLA PARA ZIG-ZAG
CERRADURAS-GANCHOS SOPORTES
CLAVOS TAPAS PLASTICAS
ARANDELAS PLANAS TAPICES
ARANDELAS DE PRESIÓN TAPIZ
REMACHES GARRAS DECORATIVAS
TIRAFONDOS GARRUCHAS
MATERIALES ELECTRICOS VARIOS MATERIALES DIRECTOS
MADERAS NATURALES ARGOLLAS

144
BRAZOS DE GRADUACIÓN
CADENAS
CÁNCAMOS
CLIPS EKS
ESCUADRAS METÁLICAS
ESTOPEROLES PERILLAS
DECORATIVAS
HERRAJES
JALADERAS
PECAPORTES
PLASTICO O MICA
PORTA FILES
RESPIGADORES
TACHUELAS
TOPES DE PRESIÓN
TOPES IMAN MAGNETICOS
VARILLAS
VIDRIOS-ESPEJOS
HERRAMIENTAS
CUCHILLAS
FRESAS CILINDRICAS, EXENTRICAS,
PARA REDONDEAR, PARA REBAJES,
PARA TUPI,
FRESA PERFIL
FRESA RADIO
FRESA RECTA
FRESA REDONDEADOR
LLAVES
LLAVES DE BOCA, DE PASO, DE PICO,
HEXAGONAL,
PIEDRAS
PIEDRAS AFILAR RASADA
PIEDRA AFILAR WIDIA
PIEDRA DE ESMERIL
PIEDRA PARA AFILAR DIAMANTE
PIEDRA PARA MOLDURA
SIERRAS
SIERRA CIRCULAR, SIERRA CORTA
HIERRO, SIERRA MULTIPLE
VARIOS HERRAMIENTAS
CARTONES CINTAS
DISOLVENTES SOLVENTES PINTURAS
LIJAS
PEGAMENTOS
PROTECCIONES INDUSTRIALES
REPUESTOS
BANDAS
BROCAS
RODILLOS RODAMIENTOS
ACEITES
LUBRICANTES
FILTROS

145
3.5.3.8 PRESENTACIÓN DE INFORMACIÓN

La representación gráfica de los procedimientos se convierte en un instrumento muy

importante para guiar la ejecución de forma ordenada; también busca mostrar en forma
dinámica y lógica la secuencia del trabajo, permitiendo conocer y comprender el proceso
que se describe, a través de los elementos como los diagramas de ensamble, los diagramas
de flujo de proceso, los diagramas de recorrido, hojas de proceso o conocidos como hojas de
ruta, y los planos técnicos de la planta

La ayuda de la información recogida, no es clara si no es clasificada y representada en

gráficos pertinentes. El estudio de métodos requiere de una serie de diagramas que ayuden a
interpretar la información y dar solución a una serie de problemas de forma clara y sencilla.

Dicha información recogida, es condensada y depurada para ser plasmada en cada uno
de los diagramas, que al adaptarse al medio, se convierten en una herramienta de decisión y
control sobre el estudio

3.5.3.9 ANÁLISIS DE LA OPERACIÓN Y CONSIDERACIÓN DE FACTORES

HUMANOS46

La planeación detallada de un proceso exige determinar los pasos del proceso en sí. En
la recolección de la información y la posterior esquematización de la misma, se puede
analizar entonces cada una de las tareas que transforman los insumos en productos, el flujo
de materiales y el flujo de la información como limitante para los procesos posteriores al
analizado y hasta que tanta transformación se llegó para alcanzar un nivel de terminación
deseado, y así, cuando no se está realizando ninguna tarea ni se está transfiriendo ninguna

46
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN, Ing. Diego Loyola, Universidad de Cuenca, Facultad de
Ciencias Económicas y Administrativas, Carrera de Administración de Empresas, tercer año.

146
parte, se estudia el almacenamiento de productos en proceso y la posterior salida del mismo
para el siguiente proceso.

Se utilizan herramientas graficas como la diagramación, la observación directa, el

análisis de líneas de espera y la corroboración de la información con los patrones de
producción para determinar una serie de actividades requeridas y no requeridas para la
fabricación de los distintos tipos de muebles o la ejecución de una tarea específica.

Se inició el análisis del flujo de operaciones que evidenció un tipo de distribución en

planta por proceso, facilitando los procesos de control de la producción.

El propósito de muchas de las actividades generaba demoras evitables y reducían

rendimiento y productividad de la operaria, aumentando el tiempo del proceso de
producción. Se detecto el retraso en cada proceso desde la preparación de los tablones en
donde se estancaban los por un tiempo determinado hasta pasar al siguiente proceso, lo ideal
del proceso sería que conforme se van procesando la materia prima continué al proceso
siguiente sin estancamientos ni demoras así evitamos un gran porcentaje de retrazo en la
producción.

Se detectó la existencia de diseños en madera que requería operaciones adicionales,

tales como son el torneado de ciertas piezas fuera de la Empresa, también el tallado de
madera, estos procesos generaban demoras y en muchos casos su costo era alto y no daban
valor agregado a los muebles, ya que en su mayoría eran aprovechamientos que salían al
mercado con un precio inferior al realmente incurrido por estas operaciones que consumían
tiempo y dinero.

Se realizó una revisión de todas las operaciones que conforman el proceso de

elaboración de muebles de lo cual se pudo concluir que la secuencia de operaciones era
acorde a las necesidades de producción y se realizaba según los requerimientos y pedidos
del cliente. Sin embargo en el proceso de confección de muebles se presentaban problemas
con la secuencia de operaciones.

147
 Una falencia muy notoria, era la falta de información clara derivada del proceso de
diseño, el cual generaba fichas técnicas de producto que contenía información precisa sobre
el procedimiento ha seguir para confeccionar determinada referencia. Esta falencia, genera
retrasos al no tener un criterio de decisión por parte del operario.
En otro aspecto, se pudo observar como el medio ambiente de trabajo es un factor que
afectaba en gran medida la productividad del personal operativo dado que la planta
presentaba algunos problemas de polvo excesivo y ruido continúo, que definitivamente
influye en el rendimiento de las operarios/as.
Las condiciones de trabajo estaban afectadas por el inadecuado diseño del puesto de
trabajo, dado que, el operario debía adaptarse a la maquina cuyas dimensiones generalmente
no estaban acordes a la antropometría general observada en los operarios/as de planta.

3.5.3.10 PRESENTACIÓN DEL MÉTODO PROPUESTO Y EVALUACIÓN DEL

PROBLEMA

La distribución de la planta estaba dispuesta en el sistema modular, donde cada

módulo o sección estaba en capacidad de realizar las operaciones requeridas por cada tipo
de proceso, sin embargo se detectaron algunas falencias del sistema como son: movimientos
innecesarios alrededor de las máquinas debido a la disposición de las mismas constituyendo
una demora en el flujo del material, aumentando la duración de los transportes de piezas o
materiales y por ende un bloqueo en los puestos de trabajo por la capacidad de servicio de
cada puesto de trabajo.

Se presentaba una distribución aleatoria de los procesos dentro de la planta, es decir no

existía una zona de concentración de los procesos que permitiera mayor control de los
mismos y que evidenciara los cambios en el rendimiento de las operarios/as.

Dadas las anteriores consideraciones se presentan las siguientes propuestas:

• Dotar de implementos de seguridad industrial para todos los operarios/as de la Empresa,

tapa oídos, mascarillas, guantes especiales para realizar trabajos de lijado, etc.

148
• Se requirió del examen de los diagramas actuales de operación para poder determinar las
actividades propias de la tarea y las que no lo son, para que al momento de empezar un
estudio de tiempos, especificar el que se estudiaba y que pertenecía a tiempos de fabricación
y cuales actividades desarrolladas por rutina o costumbre adquiridas por la operaria no
debían ser cronometradas y por ende no pertenecían a los tiempos del ciclo de trabajo.

• Adquisición de un ventilador atmosférico que intercambie aire con el exterior de la planta,

la cual esta en proceso de evaluación por parte de la gerencia. La mitigación del impacto
ambiental sobre el desempeño de las operarias es aun tema de estudio ya que las condiciones
cambian constantemente y es prudente detenerse en las necesidades reales de la empresa y
tratar de adaptar el medio a las condiciones ideales para el sistema.

• Se requiere la generación de nuevos documentos que especificaran la ruta de proceso y las

características especiales del producto, como lo son: tiempos por proceso, herramientas,
tolerancias, maquinaria y ajustes de maquina requerido para la confección.

• Se presento la necesidad de realizar pruebas piloto para evaluar cada propuesta generada
para aumentar la productividad en la fabricación de muebles, desarrollando metodologías de
control y especificando las tareas de cada agente que intervenía en la prueba utilizando las
especificaciones del proceso y la diagramación pertinente al caso de estudio.

3.5.3.11 EVALUACIÓN DE LA MEJORA

Se pretendió observar en diferentes escenarios, tanto el comportamiento del flujo de

material como el trabajo realizado por operarios/as, con el fin de detectar factores que
inciden en la producción y afectan al desempeño del trabajador.

Estableciendo un plan de producción y especificando con antelación los procesos de

planeación, control, verificación y acción sobre esta producción, se pueden implementar
cada una de las mejoras al proceso, como lo son:

149
1. Disposición de la materia prima e insumos en el puesto de trabajo.
2. movimientos preestablecidos para la confección según se tomaron para los diagramas de
proceso, hojas de ruta.
3. formatos para el control de la producción y la elaboración de indicadores para costos e
inventario de productos terminados.

En una situación controlada, se puede determinar que puntos del proceso de

fabricación son neurálgicos para el balance de la línea. La operaciones que son
estandarizadas, son objeto de análisis constante, claro es el estudio de una prueba piloto en
la que cada operario/a posea la información que requeriría de tiempos y tareas esperadas,
para así mismo controlar la producción y llevar esta información a un sistema de validación
de escenarios de tiempo con datos obtenidos del ejercicio real de trabajo.

3.5.3.12 SISTEMA DE CONTROL

Tarjetas con información de tiempos y espacios para el control del inventario fuera de
la información pertinente a referencia, código, cantidad, clase, longitud, ancho, peso número
de orden de producción, etc.

El objetivo de las pruebas pilo, es la de determinar que tanto se puede producir si las
personas mejoran su rendimiento al poseer las herramientas requeridas para su trabajo y
eliminando las fuentes de improductividad.

Este sistema de control ayuda al estudio a validar metodologías de evaluación de

tiempo y desempeño, al igual que puede verificar la eficiencia de los métodos propuesto y
genera aun mas mecanismos de mejoramiento de los métodos los cuales son derivados de la
comunicación con las operarios/as.

150
3.5.3.13 DOCUMENTACIÓN PRELIMINAR AL ESTUDIO DE TIEMPOS

Se organizaron las hojas de ruta de cada referencia con el fin de definir las operaciones
del ciclo que deberían cronometrarse, para obtener el tiempo estándar de cada operación y
por ende de cada referencia.

La información de las operaciones, es codificada y aplicada según los criterios de

diseño de cada referencia, podemos determinar por ejemplo la ruta de ensamble de una silla
recurriendo a la diagramación de diseño, modificando las rutas según el proceso se pueda
mejorar y determinar un ensamble y una serie de pasos especificados para que el operario/a
pueda determinar rápidamente la acción a seguir con el material que se le entrega. Ver tabla
3.3.

HOJA DE OPERACIONES
CODIGO fecha
Cantidad hoja Nº
MATERIAL FS. MDF

Op. Nº DESCRIPCIÓN/Pieza MAQUINA T.E._ min Tasa por hor Accesorios

1 Travesaño Superior Espalda Sierra Cinta 1,1 55
2 Pata posterior Tupi 4,3 14
3 Travesaño Inferior Espaldar Ruter 1,25 48
4 Parante Brazo Torno 6,18 51

Tabla 3.3. Documentación preliminar al estudio de tiempos (Fuente: El Autor)

La documentación clara, permite no solo al operario/a sino también al supervisor y en

general al sistema de diseño y producción, determinar que posibles mejoras al producto se
pueden aplicar para mejorar su tiempo de confección y sus costos de producción.

151
 Como lo exige el sistema de gestión de la calidad, se deben tener los documentos
pertinentes al proceso, para ser evaluadas las tareas desarrolladas en la planta de forma
especifica en un ambiente de comunicación y lenguajes único.

Para la etapa del estudio de tiempos y el muestreo del trabajo, se requirió tener muy
claro lo que se tenía que estudiar y el leguaje a utilizar para referirse a una operación
especifica.

En este caso, se llevaron los documentos a trascendencia de detalle, para no provocar sesgos
en la información obtenida.

Los nombres utilizados para cada operación, fueron sustraídos del lenguaje utilizado
en planta y de esta forma reconocidos a la hora de realizar el muestreo y el cronometraje.

3.5.3.14 ESTUDIO DE TIEMPOS

En la etapa de recolección de tiempos se realizaron tomas con cronómetro sobre las

Operaciones.

El estudio de tiempos, fue realizado con un cronómetro en el lugar o puesto de trabajo

las tareas estudiadas (designadas en cada una de las hojas de ruta.), fueron divididas en
partes mesurables de tal forma que pudiera ser captada y cronometrada individualmente.

Se tuvo como regla general:

1. Definir cada elemento de trabajo de modo que sea de corta duración, pero con tiempo
suficiente para cronometrarlo y poder anotar los tiempos

2. Se separaron las acciones que realiza el trabajador con su equipo y sin ella, es decir, se
divide la actividad entre lo manual y lo hecho en máquina

152
3. Se definieron las demoras del operador o el equipo en elementos separados

La estructura manejada para la división y posterior estudio de las tareas es:

3.5.3.15 DIVISIÓN DEL TRABAJO ENTRE LO MANUAL Y LO HECHO EN

MÁQUINA

DIVISIÓN DEL TRABAJO ENTRE LO MANUAL Y LO HECHO EN

MAQUINA

TIEMPO PARA CALIBRACIÓN DE TIEMPO DE EVALUACIÓN DE

LA MAQUINA PRODUCTO TERMINADO ACCESORIOS

TIEMPO TIEMPO
NORMAL ESTANDAR

TIEMPO NORMAL DE OPERACIÓN DE LA

MAQUINA MINIMA

TIEMPO DE OPERARIO
NORMAL ADICIÓN PORCENTUAL POR DEMORAS
INEVITABLES FATIGA Y NECESIDADES

Gráfica 3.14. División del trabajo. (Fuente: El Autor)

(La gráfica 3.14), muestra la estructura de tiempos para lo cual se necesita separar las
operaciones de tiempo básico como lo son el tiempo de fondo de máquina, de las
operaciones adicionales de alimentación de partes y sub-ensambles a la máquina y la acción
de evacuación de las piezas ensambladas y listas para la siguiente fase del proceso que en
general son manuales.

Estas operaciones, las cuales son relacionadas y diagramadas en formatos requeridos,

Diagrama de flujo de proceso y de ensamble), son la base de estudio y de comparación al
momento de ir al puesto de trabajo y realizar el estudio de tiempos.

153
 La velocidad del operario es calificado según la complejidad de la actividad que
desarrolla. Por tal motivo, se requiere de la experiencia de trabajo del jefe de planta y del
jefe de cada una de las secciones y de la mirada objetiva que dan los diagramas para
determinar si una operación posee el rendimiento normal o si tiene aumentos o disminución
del tiempo medido desde lo normal.

3.5.3.16 SUBDIVISIÓN DE ACTIVIDADES

Las actividades subdivididas según la estructura propuesta, fueron clasificadas por

parámetro que pueden afectar el tiempo, dichos parámetros son:

1. Material que es necesario para la fabricación de dicho producto (muebles). Dichos

materiales pueden ser: maderas y planchas de MDF en general, esponjas, cuerinas, cuero
tapices, lacas, sellantes, tintes, etc.

2. Por el tipo de máquina requerida para la operación. Los tipos encontrado son: Trozado,
cortado, ensamblado, aserrado, perfilado, rebajado, torneado, tallado, taladrado, perforado,
lijado, pulido, canteado, torneado.

3. Por el estilo, tipo o clase de muebles: Los estilos contemplados por los catálogos y el
inventario de productos en proceso y productos terminados son: familia de dormitorios,
familia de salas, familia de comedores, familia de oficina, muebles especiales.

4. Por los accesorios requeridos para el armado tanto inicial como final o material general de
fabricación.

154
 Por el tipo de proceso.

En la planta se manejan cuatro procesos específicos, estos procesos son: preparación

de materiales, maquinado, armado inicial, lijado inicial, y final, armado final, aplicación de
tinte y laca. Los procesos realizados por maquinas en su mayoría son de preparación.

3.5.3.17 PROCESO DE CRONOMETRAJE47

Con esta clasificación se hace más simple el proceso de cronometraje, ya que se limita
sin ir a los extremos el campo de observación y sin necesidad de generalizar, se pueden
obtener datos que sirvan como registro para varias referencias al mismo tiempo.

Después de las repeticiones de cronometraje, y teniendo en cuenta todos los factores

presentes durante el estudio, se saca un promedio de los tiempos cronometrados. Se calcula
la desviación estándar de los datos para determinar una medida de variación de los tiempos
de desempeño). Ver Tabla 3.4

Al tomar estas medidas en diferencies instantes del día (mañana, medio día, tarde), se
crea una línea de comparación sobre la posible variación que poseen los tiempos durante la
jornada laboral normal.

Se agregan los tiempos promedio para cada elemento (Alimentación, procesamiento y

Evacuación), lo que da el tiempo de desempeño por operario. Sin embargo, para que el
tiempo de este operador/a pueda ser utilizado por todos los trabajadores, es preciso incluir
una medición de velocidad, o clasificación de desempeño, para "normalizar" el trabajo. La
aplicación de este factor de calificación da lo que se conoce como tiempo normal.

47 ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN, Ing. Diego Loyola, Universidad de Cuenca, Facultad

de Ciencias Económicas y Administrativas, Carrera de Administración de Empresas, tercer año.

155
3.5.3.18 CÁLCULO DEL TIEMPO ESTANDAR

Fórmula para calcular el Tiempo Estándar

( TE ) Tiempo estándar = Se obtiene agregándole al tiempo
TE = TN + % Tol. normal un % de tolerancias.
TN = TP x Fv. ( TN ) Tiempo Normal = Se obtiene sacándole un promedio de los
TE = Tiempo Estándar tiempos cronometrados (TP) y multiplicado por su (Fv) Factor de valoración.
TN = Tiempo Normal
TP = Tiempo Promedio ( TP ) Tiempo Promedio = Sumatoria de los tiempos cronometrados y
Fv = Factor de Valoración dividido por el número de tiempos tomados
% Tol = Porcentaje de Tolerancia
(del tiempo normal) ( Fv ) Factor de valoración = Se le llama valoración del esfuerzo o
calificación del esfuerzo que hizo el operador cuando realizó la
la operación o el trabajo
Generalmente se trabaja con un rango del 50% al 150%

Si un trabajo se hizo con una velocidad considerada por el analista como

normal se califica con 100%
Si lo hizo más rápido 105%, 110%, 115%
Si lo hizo más lento 95%, 90%, 85%, 80%

% Tol Porcentaje de tolerancia = Margen de tiempo que se le agrega al

tiempo normal calculado como una concesión para las necesidades del operador Fatiga (5%-
10%),
Necesidades personales (5-15%), Maquinaria e
instrucciones (5%15%)
Así tenemos un rango general que oscila del
15% 40%.
El más usado es del 20 - 25%

Tabla 3.4. Proceso de Cronometraje; Fórmulas48

48
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN, Ing. Diego Loyola, Universidad de Cuenca, Facultad de
Ciencias Económicas y Administrativas, Carrera de Administración de Empresas, tercer año.

156
3.5.3.19 MUESTREO DEL TRABAJO

Muestreo del trabajo, es el método para analizar el trabajo realizando un gran número
de observaciones a intervalos al azar, a fin de establecer estándares y mejorar métodos.

Como lo sugiere su nombre y definición, el muestreo del trabajo implica observar una
porción o muestra de la actividad laboral. Luego, con base en los hallazgos de este muestreo,
se puede hacer afirmaciones sobre la actividad. Por ejemplo, si observamos al operador de la
máquina M.05 (Tupí) durante 100 oportunidades en diferentes momentos del día, y
verificamos que en 70 de estas oportunidades el operario está en operación de su máquina,
podemos decir que el 70% de su tiempo lo gasta en actividades propias del trabajo y el 30%
restante en actividades adicionales.

Sin embargo, el hecho de observar una actividad incluso 100 veces puede no
suministrar la precisión requerida en el cálculo. Para afinar el cálculo, es preciso determinar
tres puntos principales.

1. ¿Qué nivel de confianza estadística se desea en los resultados?

2. ¿Cuántas Observaciones son necesarias?
3. ¿Exactamente en qué momento se deben hacer las observaciones?

3.5.3.20 METODOLOGIA EMPLEADA

La metodología adaptada y aplicada en MUEBLES CARRUSEL CIA LTDA, incluyen

cinco pasos:

1. Identificar la actividad o las actividades específicas que constituyen el

propósito principal de estudio.

2. Calcular la porción de tiempo de la actividad que interesa con relación al tiempo total.

157
Estos cálculos se pueden obtener del conocimiento del analista, de los mismos operarios, de
la experiencia de terceros o de muestreo piloto del trabajo.

3. Especificar la precisión deseada en los resultados del estudio.

4. Determinar los momentos específicos para realizar cada observación.

5. En dos o tres intervalos durante el muestreo, volver a calcular el tamaño de muestras

necesario utilizando los datos recogidos hasta el momento.

Las actividades desarrolladas por las operarios/as, fueron divididas por el tipo de
máquina que requirieran, es decir, es necesario realizar el estudio determinando los
suplementos para las diferentes máquinas presentes en planta ya que no es igual el proceso
que realiza una máquina sencilla como lo es una lijadora de disco o de banda en
comparación al sistema que tiene un torno copiador, un ruter o una perforadora múltiple.

Por tal motivo, se requiere conocer el comportamiento durante el día de cada una de
los operarios/as de cada tipo de máquina. Por esto se divide en:

1. Maquina trozadoras, cortadoras, cepilladoras, aserradoras

2. Maquina perfiladoras, rebajadoras, decorativas
3. Maquina herramientas, con desprendimiento de viruta
4. Maquina ensambladoras
5. Operaciones Manuales como pulido o lijado, pintado, tinturado, armado, ensamblado,
transporte.

Las porciones de tiempo que se desea determinar son aquellas que son propias al
trabajo y aquellas que no. Por ejemplo, la conversación de trabajo con la supervisor o jefe de
planta o el cambio de fresas, cuchillas, sierras, matrices, discos de corte, etc., son propias al
trabajo al igual que la operación normal de fabricación; otros puntos como lo son la

158
conversación con temas no propios de trabajo o el desarrollo de actividades de escritura o
lectura los cuales tampoco pertenecen a la tarea, se consideran demoras evitables que no
serán contempladas en el suplemento o reserva agregada al tiempos estándar.

La manifestación de los indicadores llevados por MUEBLES CARRUSEL CIA LTDA

es que la empresa pierde el 40% de su capacidad por demoras evitables y que solo
aprovecha su planta en de un 50% a 60%.

La planificación de estas muestreas, se realizaron tomando en cuenta el horario

disponible para el mismo (de 7:30 de la mañana a 12:00 y de 13:00 a 15:30 de la tarde de
lunes a viernes) y con una serie de número aleatorios que representada horas y minutos en
los cuales se realizaría la muestra.

Tal horario, por ejemplo, se obtuvo dando intervalos determinados que representaran
la hora y los minutos a los cuales se asignaría una muestra.

3.5.3.21 DETERMINACIÓN DE ESTÁNDARES DE PRODUCCIÓN

Con estas dos metodologías, Estudio de tiempos y Muestreo del trabajo, Se determinó
el estándar de tiempo para cada referencia que pertenece en la actualidad al inventario de
productos (muebles) en MUEBLES CARRUSEL CIA. LTDA.

Las bases de datos, solucionan la falencia de la planeación y el control del desempeño

de la planta. Para estimar la fecha de entrega de las órdenes de producción, basca con
concatenar los datos provenientes de proveedores y cliente, y junto con la base de tiempos,
se puede ahora determinar la fecha tentativa de salida de los despachos. Desde producción,
se puede garantizar con un 80% de confianza, que las órdenes tendrán una continuidad, claro
está, sin contemplar alguna causa de fuerza mayor, y que pueden salir sin ningún problema
directamente a empaque.

159
 El estándar de tiempos es ahora una base consultable de control y de presupuesto. Esta
información puede ser utilizada desde el punto básico que es la planta de producción, hasta
la estimación de costos y la estandarización tentativa de referencias de nuevos muebles a
elaborar.

Las necesidades de realizar el estudio, radicaban en un procedimiento controlado y que

diera un nivel alto de confianza sobre los resultados obtenidos. La metodología aplicada a
este caso, da pie para evidenciar la claridad en el proceso y el alcance de los objetivos
propuestos para el mismo. Cada parte implicada en el proceso, la cual estuvo comprometida,
debe ser parte de una base de datos que da solución a los problemas de medición y control
del desempeño del sistema productivo.

160
 1 MUEBLES CARRUSEL CIA LTDA
HOJA DE TIEMPOS

CANTIDAD: MATERIAL:
DESCRIPCIÓN: FECHA DE INICIO:
CODIGO: FECHA DE TÉRMINO:

OPERACIÓN MAQUINADO TIEMPOS CRONOMETRADOS

Nº PIEZA PROCESO CL A NE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TP % Fv TN TE met met
hora dia
1 Travesaño Superior Espaldar Plantillar Recortar y Perfilar 1 540 330 6 120 5 4,76 5,32 5,2 5,16 5,24 5,2 5,24 5,3 5,2 5,16 100% 5,16 7,22 8,306 66,45
2 Pata Posterior Plantillar Recortar y Perfilar 2 600 330 6 90 5,2 4,76 5,12 4,84 4,96 5,36 5,7 5,28 4,9 5,2 5,132 95% 4,875 6,83 8,79 70,32
3 Travesaño Inferior Espaldar Plantillar Recortar y Perfilar 1 390 300 6 60 4,3 4,36 4,8 4,76 4,72 4,84 5,2 5,08 4,8 4,7 4,756 100% 4,756 6,66 9,011 72,09
4 Travesaño Anterior Asiento Plantillar Recortar y Pulir 1 487 140 6 60 4,2 2,36 2,28 2,24 2,24 2,2 2,3 2,32 2,2 0,6 2,292 100% 2,292 3,21 18,7 149,6
5 Travesaño Costado Asiento Plantillar Recortar y Pulir 2 550 280 6 60 5,4 5,8 5,56 2,24 5,64 5,52 5,5 5,56 5,5 5,8 5,264 100% 5,264 7,37 8,142 65,13
6 Travesaño Posterior Asiento Plantillar Recortar y Pulir 1 390 300 6 60 4,2 2,28 2,24 2,24 2,24 2,12 2,2 2,28 2,2 2,2 2,432 100% 2,432 3,4 17,62 141
7 Pata Anterior Plantillar Recortar y Pulir 2 70 45 45 5,2 4,72 5,12 4,88 4,84 5 5,2 5,24 5 5,2 5,036 90% 4,532 6,35 9,456 75,65
8 Parante Brazo Plantillar Recortar y Pulir 2 216 175 2 50 8,2 5,4 5,76 6,12 5,44 5,24 8,2 4,12 5,6 6 6,012 90% 5,411 7,58 7,921 63,37
9 Brazo Plantillar Recortar y Pulir 2 400 50 65 4,7 4,6 4,6 4,84 4,68 4,64 4,8 4,64 4,8 4,6 4,688 95% 4,454 6,24 9,623 76,98
10 Travesaño Base F.S. Plantillar y Recortar 2 230 60 30 4,4 4,24 5,64 4,88 4,28 5,32 5,3 4,28 4,8 45 8,824 100% 8,824 12,4 4,857 38,86
11 Panel Base Ply. B Plantillar y Recortar 1 241 230 15 2,1 2,08 1,68 2,16 2,2 2 2 2,08 2,1 2,1 2,056 105% 2,159 3,02 19,85 158,8
17 51,65 50,16 70,2 0,854 6,835

Nº sillamin horas
1 70,2 1,17
Meta de Producción por hora 0,9 10 70 1
hora min seg
1 60 3600
dia hora
s
1 8
hora x dia hora/ ia
cuadro 8 Hoja de tiempos para cada una de las secciones d
40 1 8

161
3.7 PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

La programación o cantidad de producción que la empresa puede realizar en un

periodo determinado o fase de tiempo.

Tiempo:

1.- Fase normal de funcionamiento

2.- Fase extranormal de funcionamiento
Fase normal de Funcionamiento: es el que se refiere a la jornada de trabajo definida por las
disposiciones legales de acuerdo al país donde opera la empres

En nuestro país es 8h por día y 40 horas semanales el año de funcionamiento.

162
La fase normal de funcionamiento es consecuencia de la maquinaria, equipos para la
construcción (tecnología).

Fase normal de funcionamiento: es el tiempo adicional a la jornada normal de

funcionamiento. Salvo que indique lo contrario vamos a aplicar considerando la fase normal
de funcionamiento.

Si hay un cambio se indicara el número de horas que la empresa este utilizando.

3.8 PROGRAMACIÓN MAESTRA DE LA PRODUCCION

Introducción a la Planeación Agregada

Se lo define como el Plan de Producción a medio plazo, factible desde el punto de vista de
la capacidad, que permita lograr el Plan Estratégico de la manera más eficaz posible,
tomando en cuenta los objetivos tácticos del sistema Producción.

El objetivo de la PMP es el posibilitar la concreción del plan agregado, a través de la

determinación de la cantidad neta de productos que hay que producir en determinado
período de tiempo, considerando la capacidad de producción de la planta.

3.8.1 Concepto de Agregación

El término agregado surge del hecho de que en este nivel de planeación se consideran
“familias” de productos y no los productos individualizados que genera la empresa. Al igual
que en el caso de la familia humana, sus miembros tienen características comunes procesos
comunes, recursos semejantes que los enlazan. Aquí se suele hablar, por ejemplo, de “miles
de llantas”, “toneladas de acero”, “hectolitros de cerveza”, etc., sin especificar qué llanta,
qué tipo de acero o qué clase de cerveza. El plan agregado se ejecuta con un horizonte de
planeación de entre 6 a 18 meses, dependiendo de la naturaleza de los productos a fabricar.

163
3.8.1.1 Metas del PLAN AGREGADO

 Generar los volúmenes de productos que satisfagan la demanda prevista en el plan

estratégico
 Emplear los recursos disponibles de la mejor manera posible
 Viabilizar las estrategias globales de la empresa

3.8.1.2 Estrategias para el desarrollo de P A

La generación de las familias de productos tiene que realizarse contando con la capacidad
disponible actual. Si la demanda supera la disponibilidad de capacidad, habrá que encontrar
una alternativa de ajuste de la capacidad que garantice la producción, en las condiciones
más favorables que sea posible.

A las políticas de ajuste que se pueden aplicar para hacer factible la producción se
denomina estrategias de producción. Estas pueden ser puras o mixtas.

Las estrategias puras son las siguientes: Estrategia de caza” y “Producción constante”

3.8.1.3 Estrategia de Caza

En este caso, la modalidad impone que hay que producir sólo aquellos volúmenes que el
mercado exija, ni más ni menos. Esta estrategia supone que se está facultado para contratar,
despedir, convocar a trabajo en tiempo extra, en concordancia con las necesidades del
mercado

3.8.1.4 Producción constante

164
Mediante esta estrategia la planta genera objetos a una tasa diaria constante, independiente
de las variaciones de la demanda.

3.8.2 Proceso de una PMP factible

Alcanzar un PMP supone un procedimiento que parte del plan agregado excogitado
como el más conveniente que, en términos generales, es el siguiente:

En primer lugar, hay que desagregar el plan agregado, en términos de componentes

de la familia de productos.

Luego, hay que desagregar el tiempo para definir un horizonte preciso.

En seguida, se ejecutan ciertos cálculos sencillos que relacionan los datos del plan
agregado con previsiones a corto plazo, disponibilidades de inventario, pedidos en
curso y otras fuentes de demanda, para obtener un PMP inicial o propuesto.

Esta propuesta se convierte en un “Plan de carga aproximado” que se coteja con la

capacidad disponible para determinar la posibilidad de implementarlo.

Si no hay incoherencias se aprueba el PMP propuesto, de lo contrario se lo

modifica.

3.8.3 Horizonte de Planificación.

El horizonte de planificación del PMP debe ser lo cercano posible. Generalmente no

va más allá de tres meses; lo más frecuente es que el HP sea de dos meses, subdivididos en
semanas. Cada empresa debe especificar su propio período de anticipación a los hechos, de
acuerdo con su circunstancia, es decir de la disponibilidad de sistemas informáticos, la
características del proceso productivo (continuo o intermitente), el número de productos, la
naturaleza de la demanda, etc. En general la recomendación sería que el HP debe ser por lo
menos, igual al tiempo de suministro acumulado de los productos.

165
 Si bien es cierto el HP puede ser actualizado cuando el sentido común lo requiera, es
conveniente que las primeras semanas se congelen pues el plan que se establezca para ellas
es la base para el desarrollo de la siguiente fase de la planificación que es el PRM.

3.8.4 Programación lineal

La Programación Lineal en muchas ocasiones es una herramienta eficaz para plantear

y resolver el problema planteado. En efecto, mediante esta técnica se puede identificar con
precisión el Recurso Cuello de Botella al que hay que atacar preferentemente y luego a los
otros RCB que pueden asomar una vez resuelto el problema original.

3.8.5 Árboles de decisiones

La incertidumbre que rodea al proceso de tomar decisiones, como las que estamos
tratando, es algo que no se puede soslayar. Una herramienta que ayuda a aclarar el
panorama bien puede ser la denominada “Árbol de decisiones” que, como se sabe, permite
identificar una serie de decisiones que se puede tomar como consecuencia de la interacción
de una decisión y los eventos de la naturaleza que pueden ocurrir como consecuencia de
aquella.

3.8.6 Punto de equilibrio

Cuando los costos fijos y variables son lo que predominan en el criterio de los que
deben adoptar una decisión, el conocido análisis del Punto de Equilibrio ayuda mucho en
ese delicado proceso, tanto más si se lo utiliza conjuntamente con otros modelos.

166
3.8.7 Ponderación de factores

Este es otro procedimiento que facilita la tarea de tomar decisiones cuando se tiene un
conjunto de opciones mutuamente excluyente. La ponderación, que refleja la importancia
que se concede a las variables relevantes del problema, indudablemente que es una ayuda en
este difícil camino de reunir información para adoptar una decisión.

3.8.8 Ajustes transitorios

Si se decide que la demanda inusualmente alta es pasajera, no conviene intentar un

ajuste a la capacidad estructural; lo que habría que hacer es tratar de superar la coyuntura,
de la mejor manera posible. Existen muchas posibilidades de ajustar la capacidad
disponible.

Como la capacidad de un recurso cuello de botella interno tiene que ser menor a la
demanda, para que justifique su tipificación, hay que buscar la posibilidad de incrementarla,
sin tener que agrandar el equipo actual o agregarle otro adicional. A esto, que se llama
“elevar la capacidad de la restricción” debido a que trata de hacer posible un desempeño
más elevado en relación a la meta, se puede llegar probando las siguientes
recomendaciones:

1. Determinar la mezcla de productos que maximice la utilidad global de la empresa

2. Verificar las especificaciones de los productos y del proceso de producción para
comprobar la necesidad ineludible de que los materiales pasen por el recurso cuello
de botella
3. Usar rutas alternativas transitorias
4. Rectificar permanentemente la ruta del proceso dentro de la planta

167
 5. Contratar o despedir personal no permanente
6. Reprogramar vacaciones
7. Convocar a trabajar en horas extras
8. Movilizar internamente al personal, desde recursos no cuellos de botella al recurso
cuello de botella
9. Revisar los objetivos de los sistemas de pagos de premios o incentivos al personal
10. Hacer mantenimiento productivo a las actuales instalaciones.
11. Hacer mantenimiento productivo y volver a instalar equipos antiguos que fueron
descartados por los actuales
12. Reprogramar tareas de mantenimiento preventivo de la planta
13. Evitar paros operacionales, no importa la razón que pudiera provocarlos (tomar
refrigerios, pedir instrucciones, etc.)
14. Reajustar el tamaño de los lotes pedidos como paso previo a la programación de la
producción
15. Programar la producción de modo que los puestos de trabajo anteriores al recurso
cuello de botella le proporcionen, JUSTO A TIEMPO, los materiales suficientes y
necesarios para evitar su paralización por carencia
16. Quitar carga al recurso cuello de botella pasándola a recursos no cuellos de botella
17. Programar el recurso cuello de botella dando prioridad a componentes que integren
productos que incrementen el throughput y que se requieran de inmediato para
cumplir pedidos a tiempo
18. Asignar todo el personal idóneo que requiera el recurso cuello de botella para evitar
paros por alistamientos externos o internos
19. Procesar sólo partes que han pasado previamente por auditoria de calidad
20. Procesar bien las partes para que pasen por el control de calidad posterior
21. Considerar la posibilidad de entregas de pedidos con retrasos
22. Subcontratar con terceros la ejecución de todo o parte del proceso de producción
23. Conformar, en época de baja demanda, stock de inventarios para satisfacer
demandas inusuales.

Queda en el criterio de los administradores del proceso el decidir cuál o cuáles de

estas opciones tomar, para lo que tiene que escoger las variables relevantes que crea
pertinentes, como las limitaciones que impone el entorno, el marco legal laboral, las
políticas de la empresa, la factibilidad de implementarlas en un plazo razonable, el sigilo

168
ante la competencia, etc. Naturalmente que uno de los factores fundamentales para el
escogitamiento es el costo de implementación de la estrategia.

3.10. CONTROL DE PLANTA

El control de planta utiliza diversos métodos para acompañar y monitorear las

actividades de producción: control visual, total, por demostraciones por excepción
y autocontrol50.

Veamos cada uno de ellos:

a) Control Visual: aunque poco valorizado en la teoría, es, en la práctica, el método

de control que más se utiliza. En las empresas pequeñas y medianas es común la
utilización control visual para evaluar la carga de máquinas y el volumen de
material que trabajará cada máquina.
b) Control total: es el control global, más amplio y abarcador, como el propio nombre
lo indica, envuelve todos los artículos, para comparar la cantidad programada y la
cantidad realizada, tiene la ventaja de asegurar el control continuo de todos los
artículos; sin embargo, debe tener la practicidad suficiente para no utilizar
demasiado tiempo y no costar caro.
c) Control por demostración: está basado en el principio de excepción. Se efectúa
sobre las desviaciones o discrepancias, errores o fallas, excepciones o
anormalidades que ocurren. Así, todo lo que sucede de acuerdo con la planeación no
es controlado, sino sólo aquello que se desvía de los estándares esperados. Se hacen
todas las comparaciones, pero el control sólo se concentre en aquello que escapa de
lo previsto o planeado. Apenas interesa controlar los aspectos excepcionales para no
dispersar la atención del controlador sobre todos los aspectos que funcionan
normalmente.

50
CHIAVENATO, Idalberto, Iniciación a la Administración de la Producción. Planeación y Control de la
Producción. Edición McGRAW-HILL INTERAMERICANA DE MEXICO, S.A. de C.V. 1998, p.100.

169
 d) Autocontrol: es un control que efectúa el propio organismo involucrado en la
ejecución de lo que fue planeado y programado y no por terceros. La ventaja del
autocontrol es que concientiza y responsabiliza cada sección por la acción
correctiva cuando es necesario y nunca depende de un organismo extraño para
hacerlo.

3.10.1 PRINCIPALES TIPOS DE CONTROL DE LA PRODUCCIÓN51

El Control de la Producción utiliza cuatro tipos principales de control: del plan de

producción, de las cantidades producidas, de existencias y control de las fechas de término.

a) Control del plan de producción: Es uno de los principales tipos de control. En

realidad, se trata de un macro control, o sea, de un control amplio y de gran
magnitud. El control del plan de producción generalmente se hace mediante los
siguientes índices:
1. Índice de eficiencia:

Compara el número de horas previstas con el número de horas realmente trabajadas

para ejecutar el plan de producción.

N de horas previstas
Índice de Eficiencia
N de horas trabajadas

Cuando es igual o mayor que uno, el índice de eficiencia muestra el éxito en la

ejecución del plan de producción, a menos que el plan tenga previsto un número exagerado
de horas trabajadas innecesarias para su ejecución.

51
CHIAVENATO, Idalberto, Iniciación a la Administración de la Producción. Planeación y Control de la
Producción. Edición McGRAW-HILL INTERAMERICANA DE MEXICO, S.A. de C.V. 1998, p.102.

170
2. Coeficiente de utilización de mano de obra:

Compara el número de horas aplicadas al encargo (cuando el sistema es de producción

por pedido), al lote (cuando el sistema es de producción por lotes) o al plan anual o mensual
(cuando el sistema es de producción continua) con el número de horas totales de mano de
obra.

N de horas aplicadas al lote

Coeficiente utilizado de mano de obra
N de horas totales de mano de obra

Este índice permite establecer el porcentaje de horas de MO aplicada al encargo o al

lote sobre el total de horas de MO cuando su resultado se multiplica por 100. Su ventaja es
que facilita los cálculos y comparaciones de porcentaje de MO que fue dedicada al encargo
o al lote.

3. Coeficiente de utilización del equipo:

Es básicamente el mismo índice utilizado para MO.

N de horas aplicadas al lote

Coeficiente de utilización de maquinaria
N de horas totales de la maquinaria

4. Coeficiente de tiempo utilizado:

Permite comparar el tiempo previsto con el tiempo que se consume en la ejecución del
plan de producción.

Tiempo previsto
Coeficiente de tiempo utilizado
Tiempo gastado

171
 El control de planta puede hacerse en el transcurso de su ejecución o en el final,
cuando está totalmente terminado. La aplicación en el transcurso de la ejecución es más
indicada porque muestra de forma gradual los pasos ejecutados y cómo se desarrollan en
relación con lo que fue planeado.

b) Control de cantidades producidas: Es un control efectuado a posteriori, esto es,

después que terminó el proceso productivo. Sirve para verificar lo que fue producido en
relación con algunos aspectos principales del proceso productivo.

1) Índice de las cantidades producidas:

Compara las cantidades programadas en relación con las cantidades producidas:

N de unidades producidas
Índice de las cantidades producidas
N de unidades programadas
2) Índice de calidad:

Se usa para controlar la cantidad de productos producidos y verificar el porcentaje de

piezas desperdiciadas o defectuosas en relación con la cantidad de piezas producidas.

Unidades desperdiciadas o defectuosas

Índice de calidad x100
Unidades producidas

3) Índice de utilización de materia prima:

Permite comparar la cantidad de MP utilizada en relación con la cantidad de MP

prevista en el plan de producción.

Cantidad de MP prevista
Índice de utilización de materia
prima Cantidad de MP
utilizada

172
4) Índice de cumplimiento de las órdenes:

Compara las órdenes cumplidas con las no cumplidas por motivos de falta de MP o MO
o por mantenimiento de equipo.

Órdenes no cumplidas
Índice de cumplimiento de las órdenes x100
Órdenes cumplidas

c) Control de existencias: El control de planta procura continuamente controlar las

existencias (de MP, de materiales en proceso) durante todo el proceso productivo. El
principal índice utilizado para control de existencias es el índice de rotación de
existencias.

1. Índice de rotación de existencias:

Muestra cómo cada artículo de existencias se mueve en el transcurso de un

determinado periodo.

Nº de entradasNº de salidas
Índice de rotación de existencias x100
Existencias medias del artículo

Cuando el índice de existencias es mayor que 100, muestra que el artículo “giró” mas
de una vez con relación a las existencias medias en el periodo. Si, por ejemplo, el índice
fuese 400, esto significa que el artículo giró cuatro veces su existencia media en ese
periodo.

d) Control de fechas de término: Es el control necesario para verificar si los plazos de

producción fueron o no cumplidos. El control de fechas de término puede hacerse de

173
manera simple, archivando las fichas por fechas de término o por medio de las fichas o
notas de entrega.

En realidad, hay una infinidad de medios para controlar la producción. La

creatividad, en este aspecto, puede ser muy útil para las empresas.

174