1

IMPORTANCIA DE LEAN MANUFACTURING PARA EL MEJORAMIENTO

PRODUCTIVO EN LAS ORGANIZACIONES

IMPORTANCE OF LEAN MANUFACTURING FOR PRODUCTIVE

IMPROVEMENT IN ORGANIZATIONS
Sebastián Alfredo Ayala García 1192107
María Fernanda Wilches Álvarez 1192253
Ingeniería Industrial
Universidad Francisco de Paula Santander
Resumen:
Las empresas industriales están en una búsqueda constante de competitividad, por lo que, requieren
desarrollar estrategias que le permitan sostenerse a través del tiempo, ofrecer productos de calidad y sacar
el mayor de los beneficios de su sistema productivo. Es necesario la aplicación de una metodología enfocada
en la mejora continua, donde se destaca a Lean Manufacturing, la cual, brinda a las empresas, el
aprovechamiento de sus recursos, contribuye a su optimización productividad y garantiza la calidad en los
productos para la satisfacción de las necesidades del cliente. Es por esto que en esta revisión de la literatura
se presentan aportes teóricos y conceptuales sobre esta metodología, con el fin de extraer aspectos
importantes sobre los beneficios que aporta al sistema productivo como lo es la eliminación de desperdicios.
Además, de examinar publicaciones, sobre empresas que han implementado sus herramientas y conocer los
resultados en la solución de sus problemas productivos, en los que se pudo conocer que en su mayoría
utilizan las herramientas: 5’S, Kaizen, Kanban y SMED, dado que dan solución a uno de los problemas más
recurrentes como reprocesos, tiempos muertos y desplazamientos innecesarios.

Palabras claves: Lean Manufacturing, Mejora Continua, Productividad, Calidad, Eliminación De

Desperdicios.
Abstract:
Industrial companies are in a constant search for competitiveness, so they need to develop strategies that
allow them to sustain themselves over time, offer quality products and make the most of the benefits of their
production system. It is necessary to apply a methodology focused on continuous improvement, where Lean
Manufacturing stands out, which, provides to companies, the use of their resources, contributes to its
productivity optimization and ensures quality in products for the satisfaction of customer needs. This is why
this review of the literature presents theoretical and conceptual contributions on this methodology, in order
to extract important aspects about the benefits that it brings to the productive system as it is the elimination
of waste. In addition, to examine publications, about companies that have implemented their tools and know
the results in the solution of their productive problems, in which it was possible to know that they mostly
use the tools: 5’S, Kaizen, Kanban and SMED, since they solve one of the most recurring problems such as
reproach, dead times and unnecessary displacements.
Keywords: Lean Manufacturing, Continuous Improvement, Productivity, Quality, Waste Disposal.

1. Introducción

La globalización es un fenómeno de fluctuaciones constantes que llevan a las empresas a estar

en un entorno altamente competitivo, que promueve que la industria busque mecanismos y
 2

estrategias con el fin de sostenerse en el tiempo, desarrolle productos de calidad y satisfagan las
necesidades del cliente. Por lo cual, requieren mejorar continuamente sus procesos de producción
mediante la reducción de costos operativos y el cumplimiento de las normas internacionales y leyes
ambientales para administrar de manera efectiva el uso de los recursos. Asegurar las condiciones
sanitarias y tener un impacto positivo en la comunidad dentro de un marco de desarrollo sostenible.

Para lo cual se requiere que se desarrollen con eficiencia y eficacia sus actividades, pues esto
les permitirá obtener ventajas competitivas, lo cual se verá traducido en mejores productos y
servicios para sus consumidores, así como un mejor ambiente para sus clientes internos y
generación de valor para los accionistas (Rojas & Gisbert, 2017). Por esta razón, la organización
debe desarrollar una nueva cultura corporativa, donde a través de los recursos existentes, pueda
prepararse para competir, y esto no solo se refiere a la generación de más ventas, sino que se
ofrezcan productos de calidad, que generen valor y ventajas competitivas, se ofrezcan mejores
precios y un menor tiempo de respuesta. Es así, que las empresas deben poner en práctica diferentes
estrategias, con el fin de direccionar su empresa a la obtención de mejores resultados, por ello
deben tomar las herramientas más pertinentes para darle a la organización la eficiencia y
efectividad productiva que requieren, para ser competitiva.

En este caso, la metodología Lean Manufacturing, es una herramienta de gestión que toda
organización debe llevar a cabo, para la mejora continua de sus procesos. Este método, también
conocido como “producción esbelta”, es un método orientado a la eliminación de desperdicios,
siendo todas aquellas actividades que no agregan valor al producto, pero que aumentan sus costos
y por ende su valor. Lean Manufacturing, tiene a su vez siete herramientas como “TPM, 5´S,
SMED, Kanban, Kaizen, Heijunka y Jidoka”, metodologías destinadas a la producción de
automóviles en Japón, más específicamente en la empresa Toyota. Sin embargo, sus resultados
positivos, dieron aplicabilidad a una variedad de procesos distintos de este.

La producción esbelta, compone un modelo sistemático que permite identificar puntos críticos
y eliminar comportamientos excesivos que se presentan en el proceso productivo, y estos
comportamientos implican un trabajo innecesario (Malpartida Gutiérrez, 2020). Esta metodología,
conforma equipos dedicados a un enfoque estratégico, que, a través de la observancia y análisis de
los procesos, y una eficaz utilización de los recursos, optimizan el proceso productivo, toman de
ellos, oportunidades que los direcciona a la mejora continua. Esto se puede lograr, mediante la
definición del valor del producto, estandarización del proceso, creación de flujos continuos,
creación de un sistema centrado en la satisfacción del cliente, esforzarse por la perfección y calidad
de los productos (Malpartida Gutiérrez, 2020). Esta metodología, puede ser aplicada en toda la
cadena productiva, es decir en cada una de las etapas que lo componen se pueden eliminar
desperdicios, reducir costos, mejorar la calidad y flexibilidad operativa.

La manufactura esbelta es seguida por empresas que desean mejorar la competitividad y lograr
mejores resultados al tiempo que emplean menos recursos. Una de los aspectos, que, más preocupa
a las empresas es la "alta competitividad", por lo que, aquellos procesos que aporten valores
agregados son fundamentales para configurar ventajas competitivas, es decir, un proceso que puede
reducir el tiempo de producción y aumentar su eficiencia. Y este, es uno de los objetivos de Lean
Manufacturing, que es eliminar todas las actividades que no agregan valor a lo largo del proceso
 3

productivo y que, a su vez, permita el manejo eficiente de los desperdicios, que puede ser
considerado una ventaja tanto para la industria, como para la sociedad en general, pues tiene
implicancias, en la reducción de costos, prevención de sanciones y un menor impacto medio
ambiental.

La aplicación de esta metodología tiene gran incidencia en el control de la producción,

inventario, tiempos, productos con problemas de calidad o defectuosos, desperdicios, movimientos
innecesarios, transporte y sobrecarga laboral o de capacidad del personal. Y tiene un enfoque
fundamental, y son los cambios culturales que genera en una organización, la cual da un giro a su
filosofía empresarial, que enfatiza el recurso humano como riqueza organizacional y los factores
que las motivan como los principales factores de éxito (Tejeda, 2011).

De esta forma, siendo esta metodología fundamental para el control de procesos, esta
investigación se centra en una revisión bibliográfica, bajo la recopilación de conceptos y
herramientas sobre Lean Manufacturing en líneas de producción, con el objetivo de ampliar el
panorama de aplicación de esta metodología, y cómo esta, a su vez, puede aumentar o mejorar la
eficiencia productiva. Posteriormente, se abordan los antecedentes de la metodología Lean
Manufacturing dando a conocer cómo surgió y como ha llegado a convertirse en una de las
metodologías más importantes para la resolución de los problemas en los sistemas de producción,
así como la recopilación de los principales resultados de la aplicabilidad de esta metodología en
diferentes empresas, con el fin de establecer la importancia en la solución de problemas de índole
productivo.

2. Antecedentes

Lean Manufacturing, es conocida como esbelta, la cual hace referencia a la mejora y

optimización productiva, que tiene como enfoque hacerlos más eficientes, reducir costos y
desperdicios (Orozco, Cuervo y Bolaños, 2016). Este término fue utilizado inicialmente por
“…John Krafcik”, al explicar que “lean” hace referencia a la producción concreta, precisa o
ajustada, porque utiliza menos recursos, comparándola con la producción en masa o a gran escala
(Vargas, Muratalla, & Jiménez, 2018, p.5).

En las inmediaciones del siglo XX fue evidente el desarrollo en varios sectores de la economía,
el concepto de la producción masiva, concebida y desarrollada en el sector automovilístico, la cual
encontró en el taylorismo y fordismo, su máxima exposición. Pero esta no solo hacía referencia a
la fabricación de productos en grandes volúmenes, sino, abarcaba un sistema de mercados bastante
amplio, tecnologías, economías de producción en masa o de escala y reglas inflexibles. El
Taylorismo, según Bounine, fue el propulsor del método científico de la división del trabajo,
producción en cadena, y la eliminación del control o autonomía que tenía el trabajador sobre la
forma de desarrollar su trabajo, pero que, a la larga, no obtuvo las ventas esperadas pues aumentó
los ciclos productivos y los inventarios (Bohórquez, 2015), pues, tras la división del trabajo en cada
empresa, área o departamento, cada uno iba tras un logro especifico sin buscar la optimización en
conjunto del proceso productivo (Figueroa, 2016). Este sistema de producción, dejó de ser factible,
y fue cobijada por la depresión en Estado Unidos, una crisis generada por la sobreproducción, por
un subconsumo, es decir la producción supero la capacidad de adquisición de la sociedad. Motivo
 4

por el cual, Henry Ford, desarrolló cadenas de fabricación, y controles, introduciendo máquinas
para el desarrollo de tareas, la simplificación, secuencias, recorridos, sincronización de procesos,
y la especialización del trabajo (Bohórquez Días, 2015).

Sin embargo, pese a estas medidas, a finales de los años sesenta, Rajadell, menciona que el
modelo dejó de surtir los efectos esperados, por lo cual, la productividad disminuyó y el capital
fijo aumentó, lo que generó una reducción de los niveles de rentabilidad; en este momento el
modelo hasta ahora desarrollado debía llegar a su fin, y necesitaba un cambio (Bohórquez, 2015).

El cambio de estas técnicas fue evidenciado en Japón en 1902, y fue allí donde se empezaron a
ver los primeros indicios de la metodología Lean Manufacturing. Sakichi Toyoda, fue el creador
de la empresa Toyota Motor, el cual inventó un sistema de control o de alertas, mediante un
dispositivo que detenía la máquina y cuando se rompía un hilo era señal que esta requería de
vigilancia; esto le ayudaba al operario a controlar de forma efectiva varias máquinas, y es a través
de esto, donde surgió la necesidad de desarrollar nuevos métodos de trabajo (Bohórquez, 2015).
Adicional a ello, Toyota Motor Company, al igual que muchas empresas, atravesaron los estragos
de la segunda guerra mundial, y poco a poco fueron construyendo la competitividad de sus
mercados, de esta forma Japón aprovechó los recursos materiales que ellos mismos podían suplir,
logrando con ello una optimización productiva sin desarrollar una economía a gran escala. De esta
forma, bajo esta alternativa, en 1950, un grupo de expertos de la empresa Toyota Motor, en cabeza
de Eiji Toyoda y Taiichi Ohno observaron durante tres meses la empresa Rouge de Ford en Detroit
y llegaron a la conclusión que uno de los principales problemas en el proceso productivo, eran los
despilfarros (Bohórquez, 2015) y que ellos no podían desarrollar el proceso productivo a gran
escala desarrollada en esa empresa, pues el mercado que se manejaban en Japón, no eran iguales a
los volúmenes de Ford y General Eléctric, lo que llevó a que en cabeza de Taiichi Ohno y Eiji
Toyoda se desarrollara un nuevo enfoque de producción (Tejeda, 2011).

Fue así, en 1973 después de la crisis del petróleo, como se propagó el Toyotismo y el método
de producción ajustada, la cual llegó a reemplazar el Fordismo y del Taylorismo, (Bohórquez,
2015). De la mano al desarrollo de la “racionalización del proceso de trabajo”, se creó el proceso
mínimo de fabricación, basados, en “la reducción de stocks de materiales, equipos, etc., y se
complementa con el principio de la fábrica flexible sustentado en la asignación de operaciones de
producción. para obtener un flujo continuo y rápido de respuesta a la demanda del mercado”
(Bohórquez, 2015, p.5). El modelo de Toyota se resume en los siguientes puntos:

1. Eliminar el despilfarro.
2. Suministrar en el tiempo justo los materiales e insumos para la producción.
3. Relación de confianza y transparencia con los proveedores, donde prima el compromiso
y colaboración a largo plazo.
4. Participación activa de los colaboradores respecto a la toma de decisiones, como parar
la producción si lo ven necesario, intervenir en tareas de mantenimiento preventivo, y
aportar ideas o sugerencias que permitan el mejoramiento continuo de los procesos.
5. La fundamentación de la calidad total, consiste en eliminar los defectos en el menor
tiempo posible y tan pronto como sean detectados, llevando a cabo la implementación
de elementos o técnicas donde se verifique la calidad en todo momento.
 5

Bajo estos antecedentes, se dio inició el método Lean Manufacturing, orientado a una nueva
forma desarrollar los procesos productivos, eliminando actividades innecesarias en el área de
manufactura, beneficiando a la economía de todo el mundo.

3. Método

La metodología de este artículo de revisión se desarrolló, por medio de búsqueda en las bases
datos Google Scholar, ScienceDirect y Scielo, con un rango de observación de diez (10) años y las
palabras claves: “Lean Manufacturing”, “productividad” y “mejora continua”. Para la depuración
de la información se tuvo en cuenta los siguientes criterios de inclusión: a) identificar los trabajos
pertinentes al tema, teniendo en cuenta un rango de tiempo de diez (10) años; b) seleccionar los
trabajos, entre artículos y proyectos de grado relacionados al tema y c) investigaciones que
abordaron temas sobre ingeniería industrial, mejora continua y procesos y herramientas enfocados
en Lean Manufacturing.

Una vez, teniendo claridad sobre los criterios investigativos, se filtró la información recolectada,
verificando aquellos temas pertinentes y relevantes en relación a Lean Manufacturing, mejora
continua, procesos y productividad. Obteniendo como resultado, un total de sesenta y ocho (68)
artículos, de los cuales se seleccionaron cincuenta (50), que mostraron relación directa con el tema
de estudio, sobre conceptos y aportes de autores, que permitan cumplir el objetivo investigativo,
siendo identificar la importancia e implicaciones que tiene la metodología Lean Manufacturing en
la productividad empresarial. Dichos documentos se plasmaron en la Matriz de Antecedentes.

4. Resultados y análisis

Partiendo de la revisión bibliográfica, sobre la metodología de Lean Manufacturing y su

importancia para el mejoramiento productivo, se evidencian los resultados y análisis de la
información en cuatro secciones a) tendencia investigativa sobre Lean Manufacturing, b) aportes
teóricos y conceptuales sobre Lean Manufacturing c) identificación de las principales herramientas
que componen Lean Manufacturing y d) resultados en la implementación de las herramientas Lean
Manufacturing en la industria.

4.1 Tendencia de la investigación

En esta sección se realizó una clasificación de la investigación, teniendo en cuenta los artículos
publicados por año, por país, y estudios por sector. En la figura 1, se puede observar las
investigaciones adelantadas en los últimos diez (10) años sobre Lean Manufacturing.
 6

Figura. 1. Publicaciones por año. Fuente: Autoría propia.

La información que se evidencia en la figura 1, deja ver un panorama fluctuante de

investigaciones por año. Los años 2010 a 2014, se observa un número bajo de investigaciones,
mientras a partir del año 2015 se ve un aumento en el número de estudios, teniendo un mayor
volumen el año 2016 y 2019. No obstante, se puede decir, que durante los años 2017 y 2018
disminuye el número de publicaciones, pero no quiere decir que no exista información sobre Lean
Manufacturing, sino, que, durante esos años, hubo un enfoque distinto de esta metodología, y no
cumplía con los criterios de búsqueda y aplicación para esta revisión bibliográfica

Así mismo, esta información deja ver, que, en la actualidad, el Lean Manufacturing se ha
convertido en una metodología de suma importancia, dada la creciente competitividad y la
necesidad de sostenerse a través del tiempo, ha hecho más evidente la importancia de implementar
herramientas que permitan a una organización la mejora continua de sus procesos, y con ello,
elaborar productos de calidad, y la satisfacción de las necesidades de sus clientes.

Figura 2. Estudios por país. Fuente: Autoría Propia.

En relación al estudio por país, se puede observar en la Figura 2, que, de acuerdo a los criterios
de búsqueda y filtros aplicados a la información, ocho (8) países presentaron investigaciones o
estudios sobre Lean Manufacturing. Así mismo, es evidente que, en países como Venezuela,
República Dominicana, Ecuador, México y Salvador, existe menos interés de desarrollar
investigaciones relacionados con esta metodología.
 7

Figura 3. Estudios por sector. Fuente: Autoría Propia.

Por otra parte, la figura 3, clasifica las diferentes investigaciones sobre el Lean Manufacturing
teniendo en cuenta el sector de aplicación. El 48% de las investigaciones, los autores se centraron
en una investigación documental y bibliográfica sobre el tema de investigación, recopilando
aportes sustanciales de esta metodología sin destacar un sector en particular; el 52% de los trabajos
consultados, los autores se enfocaron en empresas manufactureras en los que se encuentran
empresas de abrasivos, cilindros, acerías, fábricas de autopartes, válvulas, de espumas, y
mecanizados, agrupados en una misma línea. Además, de empresas productoras de plástico y
confecciones, mientras sectores de producción agrícola, química, panadería, peletero, editorial y
texto son los sectores menos investigados teniendo de esta manera, un campo de acción para el
desarrollo de posteriores investigaciones. Es evidente que el sector manufacturero, ha integrado
estudios sobre el tema, dada la importancia que tiene para el mejoramiento productivo y
competitividad.

4.2 Aportes conceptuales y teóricos sobre “Lean Manufacturing”

Bajo la revisión bibliográfica, se pudo realizar un recorrido por los orígenes e inicios de esta
metodología, plasmado por diferentes autores que muestran que el término Lean Manufacturing
también conocida como Producción Esbelta, término introducido en primicia por John Krafcik y
plasmados por dos libros importantes “…The machine that changed the world, de James Womack,
Daniel Jones y Daniel Roos; y Lean Thinking, de James Womack y Daniel Jones” (Vargas,
Muratalla, & Jiménez, 2016, p.6), término que tiene sus inicios en el sistema de producción Toyota,
tal como se expuso en los antecedentes. Lean Manufacturing, traducido al español significa esbelta,
que, aplicado al sistema productivo, conduce a un sistema ágil, flexible y práctico, con la capacidad
de adaptación y satisfacción de las necesidades del consumidor (Vargas, Muratalla, & Jiménez,
2016). Otros autores, enfocan el concepto de Lean Manufacturing y esbelto, como la capacidad de
mejorar el diseño operativo, identificando ventajas competitivas, donde entra en juego calidad,
costos, innovación, precio, tiempos de entrega, verificación de entrega, flexibilidad, reducción de
precios y desperdicios (Rojas & Gisbert, 2018). También, es considerada una estrategia de
producción, enfocada en mejorar la productividad empresarial (Espinoza, Madrid García y Gamboa
 8

Gómez, 2015), así mismo, es calificada como una filosofía (Salado, Sanz, De Benito y Galindo,
2015) pues abarca propiedades, composición, causas, y efectos de las cosas, en este caso, estudia
todo lo relacionado con la organización y su productividad, con el fin de desarrollar soluciones que
lleven a una empresa hacia la mejora continua. En otras palabras, esta metodología, basada en un
enfoque estratégico y filosófico, consiste en realizar un replanteamiento de la organización,
identificando errores y fallas, con el fin de desarrollar estrategias que la lleven a una eficiencia
productiva, y pueda dar cumplimiento a su lema que consiste en hacerlo mejor, en menos tiempo,
y mucho más barato; todo ello, por medio de identificar y eliminar de forma continua y ordenada
los desperdicios.

Así mismo, otros autores, la consideran una herramienta de gestión (Tejeda 2011) o modelo
organizacional (Sarria Fonseca & Bocanegra que involucra el sistema productivo, materiales,
personas, métodos y máquinas, que pretende el mejoramiento y eliminación de desperdicios que
no agregan valor a los procesos ni al producto final; (Tafur, 2019; León, Marulanda & González,
2016). Al ser eliminados los desperdicios, se aumenta la calidad del producto, así como los costos
y tiempos de producción disminuyen. Esta metodología, consiste en ser más productivos, con
menos recursos; como, “tiempo, menos espacio, menos esfuerzos humanos, menos maquinaria,
menos materiales, - siempre y cuando se esté dando al cliente lo que desea” (Vargas; Muratalla &
Jiménez, 2016, p.6). Esta metodología, al ser considerada una herramienta de gestión y modelo
organizacional, está conformada por principios que direccionan a una compañía hacia la gestión
eficiente de su sistema productivo, enfocada en incrementar la eficiencia en todos los procesos, con
el fin de satisfacer las necesidades del cliente, y con ello, la consecución de objetivos y metas
organizacionales.

También, los temas de investigación sobre Lean Manufacturing, (Rodríguez, 2012; Cruz, 2016;
León, Marulanda & González, 2016), explican que es una metodología que direcciona hacia la
consecución de la mejora continua, puesto que básicamente busca la flexibilidad operativa,
aumentar la calidad, efectividad y eficiencia, enfocado en la reducción de costos, aumentar la
productividad y transmitir la información y compartirla con todo su recurso humano. Así mismo,
(Rojas & Soler, 2017; Vargas, Muratalla, & Jiménez, 2016; Sarria, Fonseca & Bocanegra, 2017;
Kress, 2016) mencionan que la mejora continua, es un cambio que debe gestarse al interior de las
organizaciones, creando cambios trascendentales que llevan a la optimización del sistema
productivo, estandarizando las tareas y con ello la eliminación de los desperdicios que es un punto
fundamental de esta metodología, es decir eliminar todo aquello que no agrega valor. Otro aporte
importante lo realiza Aguirre (2014), donde menciona que la mejora continua es la clave de Lean
Manufacturing, la cual depende de la corresponsabilidad de sus trabajadores y de sus formas de
trabajo. Esto quiere decir, que el comportamiento, actitudes y formas de trabajo, pueden afectar
para bien o para mal, el cumplimiento de los objetivos que se planteen para lograr la mejora
continua. Para ello, es necesario el cambio en las formas de trabajo de sus colaboradores,
propiciando la participación activa, motivándolos para la consecución de la mejora continua en
todas sus actividades y como una tarea de gestión. Es fundamental que sus directivas propicien y
permitan los cambios necesarios para desarrollar una verdadera transformación cultural.

Ante este aspecto, Piñero, Vivas & Flores (2018), mencionan que uno de los factores que ha
abonado éxito en las empresas japonesas, es la interrelación entre “sus directivos, gerentes y
 9

trabajadores: la constancia, dedicación, organización y disciplina para el logro de sus metas” (p.3).
Esta aplicación es de suma importancia, pues no solo basta con la implementación de esta
metodología, sino para que se dé el éxito y los resultados esperados, debe conformarse un
verdadero equipo de trabajo, cargado disciplina y dedicación, además de un verdadero cambio
cultural, donde el recurso humano sea el activo fundamental para el logro de las metas
organizacionales.

La mejora continua, puede decirse entonces, que es la búsqueda de la excelencia en todas las
actividades que conforman el sistema productivo, donde existe un orden y estandarización de sus
tareas, con el fin, de eliminar desperdicios que encarecen el producto, no agregan valor y que no
satisface las necesidades del cliente. Además, tiene un enfoque cultural de transformación en los
hábitos y conductas de los trabajadores y sus directivas, el cual debe estar cargado de dedicación,
disposición y disciplina para lograr conformar un verdadero equipo de trabajo, que permita el
cumplimiento de los objetivos planteados por la organización. De esta forma, la revisión
bibliográfica sobre la conceptualización y objetivo de Lean Manufacturing, se pudo observar que
el término eliminación de desperdicios es la base fundamental de esta metodología, mencionado
por cuarenta y nueve (49) de los cincuenta (50) archivos consultados. La palabra desperdicio o
despilfarro en el sistema productivo, consiste en eliminar o controlar, todas aquellas actividades
que no generan valor al producto y que incrementan sus costos, como la sobreproducción; los
tiempos de espera; transporte; reprocesos, inventario; movimientos y productos defectuosos
(Vargas; Muratalla & Jiménez, 2017, p.7; Cerón Espinoza, Madrid García y Gamboa Gómez, 2015;
Monge, Reyes y Rodríguez, 2017).

Tabla 1. Tipo de Desperdicio

Sobreproducción Producir para tener un stock, antes que sea requerido por el cliente, ya sea porque no se va a
vender o usar de forma inmediata.
Esperas Actividad donde el operador tiene que esperar entre un proceso a otro, o paradas por
inexistencia de insumos necesario para su operación. Paradas innecesarias.
Transp. Innecesario Movimientos efectuados sin ninguna necesidad.
Reprocesos Actividades repetitivas, por fallas en procesos, en las cuales no se identifica ningún
requerimiento del cliente.
Inventarios Inventario de productos en proceso, terminado, o Stocks de materiales que son innecesarios y
que no tienen la inmediatez para su consumo.
Mov. Innecesario Actividades llevadas a cabo por los operarios que no son necesarias en el proceso productivo.
Productos Elaboración de partes o productos defectuosos, que conlleva al uso de recursos adicionales,
defectuosos en tiempo y monetarios, además de humanos para inspecciones.
Fuente: Recolectado de los aportes dados por los diferentes autores: (Vargas; Muratalla & Jiménez, 2018,
p.7; Cerón Espinoza, Madrid García y Gamboa Gómez, 2015; Monge, Reyes y Rodríguez, 2017).

Los defectos en el sistema productivo, generan reprocesos, sobrecostos en insumos, y tiempo

empleado y son una fuente clásica de despilfarro (Puche & Costas, 2011); (Díaz y Bermúdez,
2018). En este caso, la mejora continua, propone la ejecución de ajustes para lograr una producción
limpia, para hacer del sistema productivo un sistema eficiente. En esta metodología, elimina o
reducen todas las operaciones innecesarias, generando además un ambiente propicio para el
desarrollo de actividades, bajo un escenario de respeto, motivación y participación del trabajador.
Para alcanzar este propósito, la mejora continua se logra por medio de la implementación de la
diferentes herramientas que componen la metodología Lean Manufacturing, autores como (Tejeda,
2011); (Añaguari, 2016) muestran que la mejora continua, permite, maximizar o emplear solo las
 10

actividades que agregan valor desde el ámbito del cliente y del producto, esto se logra, mediante la
aplicación de una suma de herramientas conocidas como TPM, 5S, SMED, kanban, kaizen,
heijunka, jidoka, entre otras, desarrolladas en Japón, inspiradas en los principios y conceptos de
Deming, además de otros autores como “…Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda” (Vargas;
Muratalla & Jiménez, 2016, p.7).

4.3 Herramientas de la metodología “Lean Manufacturing”

El Sistema Lean Manufacturing, tal como se mencionó, está compuesto por herramientas que
se encargan de dar sustento a los procesos, con el fin de establecer la mejora continua y con ello,
el logro de los objetivos propuestos. Bajo estos preceptos, es importante realizar un recorrido por
los diferentes artículos consultados, con el fin de evidenciar los aportes a la productividad
empresarial. Las herramientas que componen esta metodología, entre las más importantes según la
literatura (Figura 1) se encuentran TPM, 5S, SMED, KANBAN, KAIZEN, HEIJUNKA, JIDOKA,
JUST IN TIME.

Figura 4. Principales herramientas de Lean Manufacturing. Fuente: Vargas Hernández; Muratalla

Bautista; Jiménez Castillo, (2016, p.8).

4.3.1 TPM

Esta herramienta está enfocada en el mantenimiento productivo total. Es la agrupación de

diferentes acciones de mantenimiento, lo cual permite la eliminación de pérdida de tiempo, por
paradas por fallas en las maquinas, lo que dificulta o entorpece el sistema productivo (Carrillo,
Alvis, Mendoza & Cohen, 2019); (Figueroa, 2016); (Bravo & Hurtado, 2016); (Fernández, 2019;
Lozano y González, 2015); (Carrillo, Giarma, Mendoza & Cohen, 2018).

● Mejoramiento en el control de operaciones

● Mayor confiabilidad y disponibilidad de equipos
● Reducción de los recursos monetarios empleados en mantenimiento
● Mejoramiento de la calidad de los productos.
 11

● Reducir el costo financiero por recambios.

4.3.2 Las 5S

Esta herramienta, está fundada en cinco pasos, además de la generación de una disciplina y
cultura organizacional, en relación a la limpieza, orden y distribución de los elementos y áreas que
componen una empresa. Es la base, para que otras herramientas puedan ser desarrolladas. Los cinco
pasos que la componen son, “Seiri: Eliminar, Seiton: ordenar, Seiso: limpiar, y Seiketsu:
estandarizar”; es necesario, seguir el orden secuencial en el momento de su aplicación e
implementación, con el fin de obtener los resultados esperados (Jara, 2017; Pérez y Quintero,
2017); (Vargas & Castaño, 2019); (Carrillo, Alvis, Mendoza & Cohen, 2019); (Linares, 2018);
(Figueroa, 2016); (Lindo, Sanz, De Benito y Galindo, 2015).

● Genera un compromiso para el mejoramiento organizacional en beneficio de todos los que

la integran.
● Facilita la obtención y retorno de elementos y/o herramientas en la realización del trabajo.
● Evita la pérdida de tiempo en la búsqueda de objetos necesarios para la ejecución del
trabajo.
● Facilita las condiciones esenciales para cuidar los elementos de trabajo, como maquinaria,
equipos, herramientas, muebles, instalaciones, entre otros.
● Ofrece una mejora en la organización relacionado con el orden y limpieza.
● Crea las condiciones necesarias para el desarrollo de actividades bajo un ambiente de
seguridad.

4.3.3 SMED

Genera un aporte importante en el desarrollo productivo, puesto, que, reduce los tiempos de
preparación de la maquinaria (Vargas & Castaño, 2019); (Figueroa, 2016); (Bravo & Hurtado,
2016); (Fernández, 2019); (Ruíz, 2019).

● Reducción del tiempo de preparación de la maquinaria o equipo, llevando a tiempo el

sistema productivo.
● Aporta a un mayor tiempo productivo, llevando a reducir el inventario.
● Reduce la dimensión de los lotes productivos.
● Produce en la misma máquina, varios modelos o línea de producción.

4.3.4 Kanban

Esta herramienta tiene como significado tarjeas visuales, creada por Toyota y utilizada para
llevar un control de los avances de actividades en el sistema productivo (Vargas & Castaño, 2019);
(Figueroa, 2016); (Bravo & Hurtado, 2016); (Laureano & Mejía, 2019).

● Disminuye o elimina el stock entre intervalo o intermedio de procesos.

● Cumplimiento en las entregas de los clientes.
● Mejoramiento de la calidad del producto, al detectar defectos en forma oportuna.
 12

● Evita la acumulación de inventarios.

● Propicia el control de la producción.
● Facilita una flexibilidad productiva de acuerdo a la demanda.

4.3.5 Kaizen

Kaizen consiste en buscar la mejora continua de los procesos, donde se permite a los operarios,
impartir aportes y promover mejoras, a través de la conformación de grupos de trabajo, los cuales
canalizan iniciativas, identifican problemas u oportunidades para implementar acciones que
permitan dar solución o aplicación (Tejeda, 2011); (Bohórquez, 2015), (Pérez y Quintero, 2017);
(Vargas & Castaño, 2019); (Carrillo, Alvis, Mendoza & Cohen, 2019); (Linares, 2018); (Figueroa,
2016).

● Cultura de cambio, para lograr una mejora sostenida y lograr la implementación de mejores
prácticas.
● Enfoque de calidad y excelencia.
● Orientación a la satisfacción del cliente.
● Control de calidad.
● Automatización y control del sistema.

4.3.6 Heijunka

Heijunka, permite la planificación de la demanda, tanto en volumen y variedad, durante un laxo

de tiempo y permite dar paso al flujo continuo de producción. (Kress, 2016); (Linares, 2018);
(Cardozo, Chantris; Medina y Tovar, 2019); Ruíz, 2019).

● Producción ajustada al tiempo necesario.

● Nivelación de la cantidad de producción de acuerdo a cada referencia.
● Utilización de la automatización y su recurso humano, llamado células de trabajo.
● Flujo continuo.

4.3.7 Jidoka

Es una suma de sistemas y dispositivos que tienen la capacidad de detectar errores en las
maquinas (Bravo & Hurtado, 2016); (Cardozo, Chantris; Medina & Tovar, 2019); (Fernández,
2019); (Benítez, 2012); (Gacharná & González, 2013); (León, Marulanda, González, 2017).

● Detecta de forma manual o automática del sistema productivo, errores que se estén
presentando con el fin de eliminar despilfarros.
● Automatiza el sistema productivo, teniendo en cuenta al ser humano.
● Relaciona y equipara las personas y maquinas o equipos a cargo.
● Se encarga de controlar el proceso y no el producto.
 13

4.3.8 Just in Time

Esta herramienta de justo a tiempo, genera una sincronización entre los proveedores y el proceso
productivo, para la reducción de desperdicio en tiempo o paradas innecesarias por la inexistencia
de materia prima o insumos, partiendo de la calidad, flujo e intervención del recurso humano
(Vargas & Castaño, 2019); (Carrillo, Alvis, Mendoza & Cohen, 2019); (Linares, 2018; Bravo &
Hurtado, 2016); (Cardozo, Chantris; Medina y Tovar, 2019).

● Reducción de los tiempos de entrega, inventarios reducidos, mejoramiento de la calidad.

● Facilita la fluidez operacional y retroalimentación en el tiempo debido.
● Satisface las necesidades del cliente, al entregar el producto deseado, cantidad, condiciones
y características pactadas y deseadas.

Las herramientas expuestas, generan en el sistema productivo, la mejora continua de los

procesos, calidad, eliminación de desperdicios, organización, limpieza, y un mejor ambiente de
trabajo, siendo este última de suma importancia, para que las demás actividades de la organización
y por ende del sistema productivo se adelanten con eficiencia y eficacia. Adicionalmente, apuestan
a la reducción o eliminación de tiempos innecesarios utilizados en el desarrollo de actividades que
no aportan valor al producto, todo ello, se verá reflejado en el aumento de la productividad y la
reducción de costos. En este sentido, cualquier organización, que emplee estas herramientas, será
más competitiva, ofrecerá productos de calidad, destacándose además por satisfacer las
necesidades del cliente.

4.4 Casos de aplicación de Lean Manufacturing en la industria.

4.4.1 Principales Herramientas aplicadas.

Tal como se mencionó en los párrafos anteriores, la metodología Lean Manufacturing, está
compuesta por una serie de herramientas enfocadas en direccionar a una compañía hacia la mejora
continua de sus procesos. El Lean Manufacturing exige un cambio trascendental en la cultura
organizacional, lo cual requiere la adaptación de diferentes técnicas que buscan la mejora en los
sistemas productivos, sin embargo, su aplicación varía de acuerdo a los intereses y fines de cada
empresa.

La Tabla 2, evidencia las herramientas más utilizadas en estudios realizados en sectores de la

economía y casos específicos de empresas manufactureras, donde se pudo establecer lo siguiente:
 14

Tabla 2. Herramientas más utilizadas en la industria.

Fuente: Autoría propia.

Entre las técnicas de mayor aplicación están las 5s (62%), enfocada en el mejoramiento de
procesos, organización y disciplina. Los problemas más identificados en esta revisión, es la
cantidad de desperdicios, debido a la ausencia de aplicación de técnicas de Lean Manufacturing.
Las compañías, donde se aplicó esta herramienta, desarrollaron los cinco 5 pasos, generando como
resultado una mayor productividad, eliminación de elementos y desperdicios, logrando una mayor
organización, limpieza y una mejor distribución de las áreas de trabajo, generando un impacto
positivo en la productividad y con ello, el aumento de la rentabilidad y generación de valor de cada
una de estas compañías (Quintana, 2010); (Gorka, 2019); (Ari y León, 2019); (Cardona, 2013);
(Bellido, La Rosa, Torres, Quispe y Raymundo, 2018); (Chirinos, 2020); (Buitrón, 2019)
(Laureano y Mejía, 2019); (Lozano y González, 2015); (Díaz y Bermúdez, 2018); (Contreras,
2018); (Gacharná y González, 2013); (Benítez, 2012); (Medina y Rodríguez, 2021); (Aranibar,
2016); (Torrente, Rodríguez, Santa Ana y Hernández, 2019). Esto demuestra, que esta metodología
genera grandes resultados, y que debe aplicarse en todas las empresas manufactureras, pues permite
desarrollar estrategias que la direccionen al mejoramiento continuo, que es la base fundamental de
Lean Manufacturing.

Seguidamente a la aplicación de las 5s, otra técnica utilizada es la herramienta Kaizen (50%),
permitió la optimización del sistema productivo, donde se produce más en menos tiempo y con
menos insumos, reduciendo notoriamente los reprocesos y devoluciones especialmente de una
empresa que presentaba el 73% de estas, por fallas en los procesos y control de calidad (Ruiz,
2019); (Orozco, Cuervo y Bolaños, 2016); (Malpartida, 2020); (Fernández, 2019); (Ari & León,
2019); (Cardona, 2013); (Buitrón, 2019); (Cardozo, Chantris (Lozano y González, 2015);
(Valderrama & Pampa, 2018); (Díaz & Bermúdez, 2018); (Silva, 2013); (Medina & Rodríguez,
2021). La aplicación de esta herramienta permitió una uniformidad de procesos, reducción de
errores y de fallas humanas, creando equipos de trabajo enfocados en la calidad y mejora continua.
Adicional a ello, se pudo observar, que el desarrollo de esta técnica, suprime labores que no generan
valor en el sistema productivo como lo son desplazamientos innecesarios. Todo ello, desembocó
 15

en estas empresas, procesos efectivos, calidad en los productos, cumplimiento de entregas y la

satisfacción de sus clientes.

La herramienta Kanban (42%), también es otra protagonista en los casos desarrollados por estas
empresas, enfocados en lograr procesos eficientes, donde la estandarización, permite una
alineación de procesos, sin que exista una variación que previamente no se haya establecido
(Laureano y Mejía, 2019); (Ruíz, 2019); (Lozano y González, 2015); (Cardozo, Chantris, Medina
y Tovar, 2019); (Aranibar, 2016); (Gacharná y González, 2013); (Ruíz, 2016), (Gacharná y
González, 2013); (Valderrama & Pampa, 2018); (Medina y Rodríguez, 2021); (Torrente,
Rodríguez, Santana y Hernández, 2019). Las variaciones en los procesos, no permite la detección
de fallas, y con ello se generan despilfarros, por ello el control que establece esta herramienta
permite determinar situaciones de mejora y actuar oportunamente, para evitar paradas innecesarias
y despilfarros que aumentan los costos de producción.

La herramienta SMED (42%), empleada en esas empresas facilitó la consecución de ahorro en

tiempo de producción, en relación a los cambios de máquinas y número de referencias
desarrolladas, lo cual genera la eliminación y control de costos, incrementando la eficiencia en el
sistema productivo (Orozco, Cuervo y Bolaños, 2016), (Malpartida, 2020); (Silva, 2013);
(Fernández, 2019); (Ari & león, 2019); (Cardona, 2013); (Ruiz, 2019); (Cardozo, Chantris,
Medina, & Tovar, 2019), (Ruiz, 2016); (Salazar, 2019); (Valderrama & Pampa, 2018). Esta
herramienta es fundamental para aquellas empresas que fabrican diferentes productos, les permite
trabajar por lotes y donde el cambio de uno a otro se haga en el menor tiempo posible, evitando
paradas innecesarias.

Por otra parte, entre las herramientas menos utilizadas se encuentra TPM, Tack Time, Heijunka
Jidoka, POKA YOKE y Manufactura Celular, aunque esto no quiere decir que su aplicación no
efectué aportes importantes, pues en el caso de las empresas que la aplicaron (Malpartida, 2020);
(Buitrón, 2019); (Lozano & González, 2015); (Contreras, 2018); (Valderrama & Pampa, 2018);
(Linares, 2018); (Gacharná & González, 2013), (Torrente, Rodríguez, Santana & Murcia, 2019);
(Gacharná & González, 2013); obtuvieron resultados positivos que son un ejemplo que todas las
herramientas Lean Manufacturing aportan eficiencia y efectividad al desarrollo productivo.

No obstante, se puede ver el caso de estudio en el sector panadero (Figueroa, 2016), donde
existen serias deficiencias en el sistema productivo, incluso variabilidad de procesos, desordenes y
despilfarros en insumos y donde reconocen que, aunque han desarrollado herramientas de Lean
Manufacturing, no han logrado eliminar fallas y despilfarros. La mayoría de gerentes de este sector,
aluden que esta herramienta no se encuentra desarrollada adecuadamente, así mismo, la
estandarización no se ha efectuado correctamente. Atribuyen a muchas de sus fallas, a la falta de
disciplina y compromiso de directivas y del personal. Ante ello, se puede decir que el desarrollo y
aplicación de Lean Manufacturing, genera aportes importantes a una compañía, siempre y cuando
exista compromiso de la gerencia y trabajadores para efectuar un cambio cultural, adicional a ello,
el éxito depende si esta metodología se implementó correctamente, además, si existen los controles
que permita la toma de decisiones, para la ejecución de acciones de mejora y establecer con ello la
mejora continua.
 16

4.4.2 Resultados de la implementación de las herramientas lean Manufacturing

Los resultados evidenciados, tras la aplicación de las anteriores herramientas pueden verse en
la Tabla 3, donde se relacionan los principales resultados de estudios aplicado a sectores de la
economía y a empresas especificas del sector manufacturero:

Tabla 3. Resultados de las herramientas Lean Manufacturing en la industria.

Porcentaje
Resultados de la Aplicación Lean
Autor de estudios
Manufacturing
%
Limpieza y organización Ruiz (2016) 1,7
Linares (2018); Díaz & Bermúdez (2018); (Bellido, La
Mejor distribución en planta Rosa, Torres, Quispe y Raymundo, 2018); (Gorka, 2019); 5,2
Organización

Torrente, Rodríguez Santana & Murcia (2019)

Seguridad e higiene en la ejecución
Lozano y González (2015). 1,7
de labores. 15,5
Mejoramiento de la imagen
Lozano y González (2015). 1,7
corporativa
Cultura de cambio Ruiz (2019). Valderrama & Pampa. (2018) 3,4
Sinergia y trabajo en equipo Lozano y González (2015) 1,7
Control y seguimiento actividades Benítez (2012) 1,7
Rendimientos de la Productividad

Estandarización de procesos Díaz & Bermúdez (2018); Medina & Rodríguez (2021) 3,4
Ramírez. (2017); Cardozo, Chantris Medina &Tovar
(2019); Ruiz, (2016); Aranibar (2016); Díaz & Bermúdez
(2018); Quintana, (2010);Linares (2018); Gacharná &
Eficiencia y optimización productiva 17,2
González (2013); (Cardona, 2013); Benítez (2012);
Medina & Rodríguez (2021); Torrente, Rodríguez 32,8
Santana & Murcia (2019)
Ruiz (2016); Aranibar (2016); (Cardona, 2013);
Productos de calidad 6,9
Gacharná & González (2013); Lozano y González (2015)
Cardozo, Chantris Medina &Tovar (2019); (Bellido, La
Mejora continua. Rosa, Torres, Quispe y Raymundo, 2018); Quinta, 3,4
(2010); Ramírez (2017)
Torrente, Rodríguez Santana & Murcia (2019), Linares
Eliminación de puestos innecesarios (2018), (Cardona, 2013); Cardozo, Chantris Medina 5,2
&Tovar (2019)
Reducción de movimientos y Linares (2018); Aranibar (2016); Cardozo, Chantris
6,9
desplazamientos innecesarios. Medina &Tovar (2019); Ramírez (2017)
Reducción de desperdicios

Disminución en horas de preparación Salazar (2019); Torrente, Rodríguez Santana & Murcia
6,9
de máquinas (2019); Linares (2018), Díaz & Bermúdez (2018);
Salazar (2019); (Gorka, 2019); Linares (2018); Cardozo,
Eliminación de horas improductivas Chantris Medina &Tovar (2019); Díaz & Bermúdez 6,9
(2018); 51,7
Minimización de inventario,
Ramírez (2017); Cardozo, Chantris Medina &Tovar
insumos, productos en proceso y 5,2
(2019); Aranibar (2016).
producto terminado.
Benítez (2012); Gacharná & González (2013); Linares
(2018); Cardozo, Chantris Medina &Tovar (2019);
Identificación de fallas u errores en
Ramírez (2017); Quintana, (2010); Medina & Rodríguez 17,2
procesos
(2021); Torrente, Rodríguez Santana & Murcia (2019);
Linares (2018); Ramírez (2017); Ruiz, (2016)
Reducción de costos Lozano y González (2015); Ramírez (2017) 3,4
Fuente: Autoría Propia, basados en los aportes dados por los autores citados.
 17

La tabla anterior muestra los resultados encontrados en las diferentes publicaciones donde se ha
implementado la metodología Lean Manufacturing, hallando en general resultados positivos, los
cuales fueron agrupados bajo tres (3) factores: Organizacional (15,5%), productividad (32,8) y
reducción de desperdicios (51,7%). La eliminación de desperdicios representa los resultados más
sobresalientes. Entre los aportes que más se destacan en el ámbito organizacional, se encuentra
mejor distribución en planta (5,2%); en el ámbito productivo, eficiencia y optimización productiva
(17,2%); y en la reducción de despilfarros, se encuentra identificación de fallas y errores en
procesos (17,2%), además, eliminación de puestos innecesarios; reducción de movimientos y
desplazamientos; disminución horas de preparación de máquinas; eliminación de horas
improductivas; minimización de inventario, insumos, productos en proceso y producto terminado;
y reducción de costos.

Los casos de aplicación consultados en esta investigación, evidencian experiencias

significativas. Estos beneficios son de suma importancia para cualquier empresa que desee mejorar
su competitividad, pues al tener un óptimo desarrollo productivo, enfocados en el cliente, en la
calidad de los productos, en la mejora continua, les permitirá mayor rentabilidad y sostenibilidad,
pues la idea de cualquier negocio es proyectarse a largo plazo, tener las condiciones para afrontar
los cambios fluctuantes de la economía, generar valor a sus clientes internos y externos, pues de
estos dos últimos radica el éxito empresarial. Los clientes internos, por medio de su motivación y
eficiencia, hacen posible el desarrollo de las actividades empresariales y los clientes externos, por
medio de la demanda de sus productos generan sostenibilidad, siempre y cuando estas satisfagan
sus necesidades.

5. Conclusiones

Dentro de la revisión de los artículos, se observó que en su mayoría los autores determinan esta
metodología como una filosofía, estrategia o modelo de gestión, encargada de la minimización del
despilfarro, mejorar la calidad, reducción de tiempos, mejora continua y mejor aprovechamiento
de los costos productivos. Lean Manufacturing tiene sus orígenes en la empresa Toyota, quien
diseñó el modelo de producción ajustada, que también significa producción esbelta, que traduce
ágil y flexible. La cual está enfocada en hacer más con menos recursos, como tiempo, movimientos,
materia prima, inventarios aprovechando todos los recursos disponibles, permitiendo una
efectividad y eliminado todo aquello que no genera valor en el sistema productivo. El desarrollo
de esta metodología, está integrada por una serie de herramientas, encargadas de la mejora de
procesos, cambios culturales y la satisfacción del cliente, donde su aplicación configura cambios
trascendentales para la compañía.

El Lean Manufacturing es una metodología enfocada en la mejora continua de los sistemas

productivos, eliminando los puntos neurálgicos del sistema donde se encuentran desperdicios.
Conformando un sistema integrador de principios y herramientas que le permite a las empresas que
la implementan, reducir costos y aumentar la productividad. Las herramientas más utilizadas en el
objeto de aplicación de varios de los autores consultados son 5 S, Kaizen, Kanban y SMED, debido
a que los reprocesos, tiempos muertos, desplazamientos innecesarios y los despilfarros, son las
dificultades más comunes en la mayoría de las organizaciones, causando problemas en sus sistemas
productivos, factores que son eliminados o corregidos a través de estas herramientas.
 18

Las compañías buscan eliminar todas aquellas actividades que no suman valor a sus procesos,
eliminando los despilfarros que se caracterizan por la sobreproducción, esperas, transporte
innecesario, reprocesos, inventarios, movimientos innecesarios y productos defectuosos. Por ello,
aplican herramientas como las 5´S, la cual pueden resolver problemas de “sobrecostos,
improductividad, reprocesos y desperdicios, consecuencias de la falta de organización, control en
los procesos y en la materia prima” (Vargas; Muratalla & Jiménez, 2018, p.7).

La herramienta 5´S, tal como se pudo observar en los trabajos analizados, logró mejorar la
productividad, generando aspectos positivos no solo en el sistema productivo, sino la forma de
realizar el trabajo de sus colaboradores. Por otra parte, la metodología Kaizen permite el
incremento de los productos, aportando calidad en el desarrollo de sus procesos y de sus productos
terminados, por consiguiente, la eliminación de desperdicios, como paradas innecesarias,
movimientos y la falta de metodologías en el desarrollo de los procesos, se consigue como resultado
que las empresas implementen una mejora continua, con el fin de lograr la eficiencia productiva.
En relación a la herramienta Kanban, es la que permite la estandarización de los procesos, con la
cual, las compañías logran la eficiencia productiva, pues existe un control en el desarrollo de sus
procesos, con el fin de hacerlos más uniformes. La herramienta SMED, permitió el ahorro de
tiempo en el sistema productivo, en relación a los cambios de máquinas dado el número de
referencias desarrolladas, eliminando demoras, paradas innecesarias y sobrecostos, incrementando
la eficiencia en el sistema productivo.

En esta medida una vez, analizados los resultados de esta investigación bibliográfica se pudo
observar que la metodología Lean Manufacturing, es importante para lograr la eficiencia y
efectividad productiva, dando solución a los despilfarros hallados en las empresas, generando un
control y organización de los procesos, transformando una cultura centrada en la satisfacción del
cliente y en el recurso humano como factor clave de éxito de cualquier empresa, pues son estos los
que desarrolla cada una de las tareas que integran una organización y logren que se lleve a cabo la
mejora continua. La investigación también pudo establecer, que, para lograr el éxito en el desarrollo
de esta metodología, debe existir el compromiso pleno de la gerencia y sus directivas, para que, a
través de su liderazgo, puedan influir en su recurso humano, para direccionar al mejoramiento
continuo y a los cambios culturales que conlleva esta metodología.

Referencias

Aguirre Álvarez, Y.A. (2014). Análisis de las herramientas Lean Manufacturing para la eliminación de
desperdicios en las Pymes. Ingeniería y sistemas de producción. Universidad Nacional de Colombia.
Recuperado de
[Link]
lowed=y"

Añaguari Yarasca, M.A. & Gisbert Soler, V. (2016). Lean Manufacturing como herramienta de
competitividad en las pymes españolas. 3C Tecnología: glosas de innovación aplicadas a la pyme,
5(3), 20-29. DOI: <[Link]
 19

Aranibar Gamarra, M.A. (2016). Aplicación del Lean Manufacturing, para la mejora de la productividad en
una empresa manufacturera. Ingeniería Industrial. Universidad Nacional Mayor de San Marcos.
Lima, Perú. Recuperado de
[Link]
=1&isAllowed=y

Ari Ochoa, E.M., & León Suarez, D.A. (2019). Lean Manufacturing, Implementación, Sector Industrial.
Universidad Privada del Norte. Perú. Recuperado de
[Link]
oa_%20Dyanira%20Allyzon%20Leon%[Link]?sequence=7&isAllowed=y

Arrieta, J.G., Muñoz Domínguez, J.D., Salcedo Echeverri, A., & Sossa Gutiérrez, S. (2015). Aplicación
Lean Manufacturing en la industria colombiana. Revisión de literatura en tesis y proyectos de grado.
Latin American and Caribbean Conference for Engineering and Technology. Medellin. Recuperado
de [Link]

Bellido, Y., La Rosa, A., Torres, C., Quispe, G., & Raymundo, C. (2018). Modelo de Optimización de
Desperdicios Basado en Lean Manufacturing para incrementar la productividad en Micro y
Pequeñas Empresas del Rubro Textil. Memorias de la Octava Conferencia Iberoamericana de
Complejidad, Informática y Cibernética (CICIC 2018). Recuperado de
[Link]

Benítez Zubieta, E.Y. (2012). Desarrollo de la herramienta 5 s´s de Lean Manufacturing en el área de
inyección preformas de Iberplast S.A. Ingeniería Industrial. Universidad Libre. Bogotá D.C.
Recuperado
[Link]
20HERRAMIENTA%205%20S%C2%B4s%20DE%20LEAN%20MANUFACTURING%20EN
%20EL%20%C3%81REA%20DE%20INYECCI%C3%93N%20PREFORMAS%20DE%20IBE.p
df?sequence=1&isAllowed=y

Bohórquez Díaz, H.T. (2015). Gestión estratégica empresarial para mejorar las condiciones
organizacionales y administrativas basadas en los principios de la metodología LEAN.
Administración de Empresas. Universidad Militar Nueva Granada. Recuperado de
[Link]
%[Link]?sequence=1&isAllowed=y

Bravo Ortíz, D.A., & Hurtado Guerra, M.C. (2016). Estructuración del modelo de implementación de la
práctica 5’s Lean Manufacturing. Ingeniería industrial. Fundación Universitaria Católica Lumen
Gentium-Unicaólica. Colombia. Recuperado de
[Link]
%93N_MODELO_IMPLEMENTACI%c3%93N_PR%c3%81CTICA_5s_LEAN_MANUFACTU
[Link]?sequence=1&isAllowed=y

Buitrón López, L. (2019). Modelo de Lean Manufacturing basado en el ciclo de Deming y desarrollado en
Gantt para incrementar la eficiencia en empresas plásticas. Ingeniería Industrial. Universidad
Peruana de Ciencias Aplicadas. Recuperado de
[Link]
e=3&isAllowed=y
 20

Cardona Betancurth, J.J. (2013). Modelo para la implementación de técnicas Lean Manufacturing en
empresas editoriales. Departamento de Ingeniería Industrial. Universidad Nacional de Colombia.
Manizales, Colombia. Recuperado de
[Link]
[Link]?Expires=1633571150&Signature=Y2kIFEYCwd27YUOzVguPbVWdY2iwirtBqXq8NzR
5waPZd70MD3oNOLcJWpF~O7FeXSHksarpnf8WH6CADkXu0NAjSQhwOq1SCudsoN~SEaV
o4-ihWtyhA2W76nxIUPDSW8vDROCZZxXplslj48EFmA7xtppA-WS6fg1-
ThCY6BzA6Cxhop6Y1bLfjpgO0Bhdkx0wRdsvozQ3WHTvfxhM5U~clUdZkSKiGX352oNhH8
kF6igvmdzcx2L0dNvjrE8Jv4Os1GXvV4qLDBOZAjcazOSbeIAA-

Cardozo Vasquez, A.D., Chantris Farfán, E.F., Medina Charry, A.M., & Tovar Gutiérrez, O.A. (2019).
Implementación de Lean Manufacturing e industria 4.0 para mejorar el sistema de producción
automatizado y semiautomatizado en la empresa Cilindros Company S.A.S. Ingeniería Industrial
Universidad Cooperativa de Colombia. Neiva. Recuperado de
[Link]
os_company_S.[Link]

Carrillo Landazábal, M. S., Alvis Ruiz, C. G., Mendoza Álvarez, Y., & Cohen Padilla, H. E. (2019). Lean
Manufacturing: 5 s y TPM, herramientas de mejora de la calidad. Caso empresa metalmecánica en
Cartagena, Colombia. SIGNOS – Investigación en sistemas de gestión, 11(1), 71-86. Recuperado
de [Link]

Cerón, J. C., Madrid, J. C., & Gamboa, A. (2015). Desarrollo y casos de aplicación de Lean Manufacturing.
Magazín Empresarial, 11(28), 33-44. Universidad Santiago de Cali. Recuperado
[Link]
e%20aplicaci%c3%b3n%20de%20Lean%[Link]?sequence=1&isAllowed=y

Chirinos Mogrovejo, A.C. (2018). Beneficio de la metodología Lean Manufacturing Para el crecimiento de
las empresas Manufactureras peruanas. Ingeniería Industrial. Pontificia Universidad Católica. Perú.
Recuperado de
[Link]
VEJO_ANA_BENEFICIO_METODOLOGIA_LEAN.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Cruz Medina, F.L. (2016). Lean Manufacturing: Revisión de literatura y análisis de la implementación.
Maestría en Ingeniería Industrial. Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia. Pereira.
Recuperado de
[Link]
[Link]?Expires=1633739476&Signature=RBTY6oyDDe6icEWjxUPACiN9DgHHngx-
uAUlT23mV9JoeLcyGHXuZ5M7zjqwSRyuHfZR-
IzWCIVyz7l1Zb9J3pigWpdi8VIySZ1hHrS0CNj~0SIhSChs4BgsWQXYUUvrldcwEMP-
fbhvQnqFK05SUI3gmHwomdW9JP2pVAO3OZ8R7aGGFx8zbYTS

Díaz Méndez, D.V., & Bermúdez Tobar, E.E. (2018). Planteamiento de un modelo Lean Manufacturing
para el mejoramiento de calidad y procesos, en la empresa ABS Cromosol LTDA. Ingeniería
Industrial. Universitaria Agustiniana. Recuperado de
[Link]
[Link]?sequence=1&isAllowed=y

Fernández Ayas, G. (2019). Estudio para la implantación de técnicas Lean Manufacturing en una empresa
de mecanizado de alta precisión. Universidad Politécnica de Cataluña. España. Recuperado de
 21

[Link]
%[Link]?sequence=1&isAllowed=y

Figueroa Robles, Y.M. (2016). Caracterización De La Gestión De Calidad Bajo El Enfoque Lean
Manufacturing De Las Micro Y Pequeñas Empresas Del Sector Industrial- Rubro Elaboración De
Productos de Panadería del Distrito de Huaraz. Licenciatura En Administración. Universidad
Católica de los Angeles. Perú. Recuperado de
[Link]
DAD_FIGUEROA_ROBLES_YOSELYN_MELISSA.pdf?sequence=4&isAllowed=y

Gacharná Sánchez, V.P., & González Negrete, D.C. (2013). Propuesta de mejoramiento del sistema
productivo en la empresa de confecciones Mercy empleando herramientas de Lean Manufacturing.
Ingeniería Industrial. Pontificia Universidad Javeriana. Bogotá. Recuperado de
[Link]
[Link];sequence=1

Jara Riofrío, M.A. (2017). El método de las 5S: su aplicación. Res Non Verba. ISSN: 1390-6968, 7(1).
Recuperado de [Link]

Kress, M.A. (2015). Aplicación de técnicas Lean para reducir desperdicios en una Pyme Facultad de
Ciencias Exactas Físicas y Naturales. Ingeniería Industrial. Universidad Nacional de Córdoba.
Colombia. Recuperado de [Link]
%20KRESS%2C%20Mailen%[Link]?sequence=1&isAllowed=y "

Laureano Cóndor, A.I. (2019). Propuesta de mejora de la productividad en una empresa de confecciones
mediante el uso de técnicas del Lean Manufacturing. Ingeniería Industrial. Universidad Tecnológica
del Perú. Recuperado de
[Link]
20Mejia_Trabajo%20de%20Investigacion_Bachiller_2019.pdf?sequence=1&isAllowed=y

León Gonzalo, E., Marulanda, N., & González H. H. (2016). Factores claves de éxito en la implementación
de lean, manufacturing en algunas empresas con sede en Colombia. Revista de la Facultad de
Ciencias Económicas y Administrativas. Universidad de Nariño. Vol. 18 (1). Recuperado de
[Link]

Linares Contreras, D.A. (2018). Aplicación de Herramientas de Lean Manufacturing para mejorar la
productividad de la Empresa Soquitex. Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC), Lima,
Perú, 2018. Recuperado de
[Link]
uence=4

Lozano Quiñones, F.J., & González Caicedo, E.A. (2015). Técnicas lean aplicadas al control de desperdicios
en el área de almacenamiento de una industria química del municipio de Yumbo (Valle Del Cauca).
Ingeniería Industrial. Fundación Universitaria Católica Lumen Gentium. Santiago de Cali.
Recuperado de
[Link]
an_aplicadas_control_desperdicios_%c3%81rea_almacenamiento_industria_qu%c3%8dmica_mu
nicipio_yumbo.pdf?isallowed=y&sequence=1
 22

Malpartida Gutiérrez, J.N. (2020). Importancia del uso de las herramientas Lean Manufacturing en las
operaciones de la industria del plástico en Lima. Revista LLamkasun, 1(2), julio – diciembre.
Universidad Nacional Autónoma de Tayacaja Daniel Hernández Morillo. Recuperado de
[Link]

Medina Franco, G.A., & Rodríguez Castro, H.A. (2021). Propuesta para la implementación de la filosofía
Lean Manufacturing para mejorar la productividad en la empresa Tejidos Lany sede Bogotá.
Ingeniería Industrial. Universitaria Agustiniana. Bogotá D.C. Recuperado de
[Link]
[Link]?sequence=1&isAllowed=y

Monge Córdova, H.M., Reyes Cerritos, J.A., & Rodríguez Romero, J.M. (2017). Diseño de un programa de
reducción de desperdicios apoyado con manufactura esbelta. Ingeniero Industrial. Universidad de
el Salvador. Recuperado de
[Link]
desperdicios_apoyado_con_manufactura_esbelta.pdf

Orozco, J., Cuervo, V.C., & Bolaños, J.A. (2016). Implementación de herramientas Lean Manufacturing
para el aumento de la eficiencia en la producción de EKA corporación. Ingeniería industrial.
Universidad Cooperativa de Colombia. Cali. Recuperado de
[Link]
_lean.pdf

Pérez Sierra, V.; Quintero Beltrán, L.C. (2017). Metodología dinámica para la implementación de 5’s en el
área de producción de las organizaciones. Revista Ciencias Estratégicas, vol. 25, núm. 38, julio-
diciembre, 2017, pp. 411-423. Universidad Pontificia Bolivariana. Medellín, Colombia.
Recuperado de [Link]

Piñero, Edgar Alexander; Vivas Vivas, F.E., & Flores de Valga, L.K. (2018). Programa 5S´s para el
mejoramiento continuo de la calidad y la productividad en los puestos de trabajo Ingeniería
Industrial. Actualidad y Nuevas Tendencias, vol. VI, núm. 20, 2018, pp. 99-110

Puche Regaliza, J.C., & Costas Gual, J. (2011). El Efecto Favorable del Paradigma Lean Manufacturing
sobre la Reducción de Defectos. Técnicas de Simulación Discreta Anales de Estudios Económicos
y empresariales, Vol. XXI, 2011. Revista Ibérica de Sistemas e Tecnologías de Información.
Universidad de Valladolid. España. Recuperado de
[Link]
[Link]?sequence=1&isAllowed=y

Quintana, P. (2010). Propuesta para la implementación de un sistema de producción, basado en técnicas de

Lean Manufacturing, que contribuya al control del inventario en proceso, para la sección de
confección de colchones en una empresa productora de espuma. Ingeniería Industrial. Pontificia
Universidad Javeriana. Bogotá. Recuperado [Link]

Ramírez Cortés, F.B. (2017). Identificación y reducción de los niveles de desperdicio, desde la perspectiva
de Lean Manufacturing en la empresa Flowserve Colombia S.A.S. Maestría en Gerencia de
Operaciones. Universidad de la Sabana. Bogotá, D.C. Recuperado de
[Link]
df?sequence=5&isAllowed=y
 23

Rodríguez Medero, J.M. (2012). Mejora en la distribución en planta del montaje súper jaguar con aplicación
de las técnicas “Lean Manufacturing”. Ingeniería Industrial. Universidad de Sevilla. España.
Recuperado de [Link]
+%C2%BFC%C3%93MO+EMPEZAR+A+IMPLEMENTAR+EL+LEAN+MANUFACTURING
%252F3.-
+%C2%BFC%C3%93MO+EMPEZAR+A+IMPLEMENTAR+EL+LEAN+MANUFACTURING
.pdf

Rojas Jáuregui, A.P. & Gisbert Soler, V. (2017). Lean Manufacturing: herramienta para mejorar la
productividad en las empresas. 3C Empresa: investigación y pensamiento crítico, Edición Especial,
116-124. Recuperado de [Link]

Ruiz Cobos, J. (2016). Implementación de la Metodología Lean Manufacturing a una Cadena de Producción
Agroalimentaria. Ingeniería Industrial. Universidad de Sevilla. España. Recuperado de
[Link]

Ruiz Peña, D.F. (2019). Propuesta para la aplicación de Lean Manufacturing y de técnicas estadísticas
enfocadas a la calidad en la empresa Complasticol. Ingeniería Industrial. Universitaria Agustiniana.
Bogotá, D.C. Recuperado de
[Link]
[Link]?sequence=5&isAllowed=y

Salado Echeverría, C.L., Sanz Angulo, P., De Benito Martín, J.J., & Galindo Melero, J. (2015). Aprendizaje
del Lean Manufacturing mediante Minecraft: aplicación a la herramienta 5S. RISTI, N.º 16, (12).
Revista Ibérica de Sistemas e Tecnologías de Información. España. Recuperado
[Link]

Salazar Cardenas, J.H. (2019). Aplicación de Lean Manufacturing para aumentar la productividad de la
línea de tubos en la empresa Precor S.A. Ingeniería Industrial. Universidad Inca Garcilaso de la
Vega. Lima, Perú. Recuperado de
[Link]
R%20CARDENAS%20JOSE%[Link]?sequence=1&isAllowed=y

Sarria, M. P., Fonseca, G.A. & Bocanegra, C.C. (2017). Modelo metodológico de implementación de Lean
Manufacturing. Revista EAN, 83, PP 51 - 71.
[Link]
81602017000200051&script=sci_abstract&tlng=en"

Silva Franco, J.H. (2013). Propuesta para la implementación de técnicas de mejoramiento basadas en la
filosofía de Lean Manufacturing, para incrementar la productividad del proceso de fabricación de
suelas para zapato en la empresa Inversiones CNH S.A.S. Ingeniería Industrial. Pontificia
Universidad Javeriana. Recuperado de
[Link]
[Link]?sequence=1&isAllowed=y

Tafur Tapia, F.Y. (2019). Filosofía Lean Manufacturing Para Mejorar La Productividad. Ingeniería
Industrial. Universidad Privada del Norte. Perú. Recuperado de
[Link]
[Link]?sequence=3&isAllowed=y
 24

Tejeda, A.S. (2011). Mejoras de Lean Manufacturing en los sistemas productivos Ciencia y Sociedad, vol.
XXXVI, núm. 2, abril-junio, 2011, pp. 276-310. Instituto Tecnológico de Santo Domingo.
República Dominicana. Recuperado de [Link]

Torrente López, A.E., Rodríguez Ramírez, D.O, Santana Lozano, J.S., & Murcia Hernández, E. (2019).
Implementación de las herramientas Lean Manufacturing y six sigma en la empresa cilindros UCC
S.A. Ingeniería Industrial. Universidad Cooperativa de Colombia. Neiva. Recuperado de
[Link]
Six%[Link]

Valderrama Díaz, J.A., Y Pampa Tipula, J.J. (2018). Aplicación de la metodología Lean Manufacturing en
la industria. Revisión de la Literatura. Ingeniería Industrial. Universidad privada del Norte. Lima,
Perú. Recuperado de
[Link]
0Jes%c3%bas%20Alberto%20-
%20Pampa%20Tipula%2c%20Juan%20Jer%c3%[Link]?sequence=3&isAllowed=y

Vargas Hernández, J.G., Muratalla Bautista, G., & Jiménez Castillo, M.T. (2018). Sistemas de producción
competitivos mediante la implementación de la herramienta Lean Manufacturing. Revista Digital
FCE. 6(11) Enero - junio. |ISSN 2314 – 3738. Recuperado de
[Link]

Vargas Hernández, José G.; Muratalla Bautista, G.; & Jiménez Castillo, M. (2016). Lean Manufacturing
¿una herramienta de mejora de un sistema de producción? Ingeniería Industrial. Actualidad y
Nuevas Tendencias, vol. V, núm. 17, 2016, pp. 153-174. Universidad de Carabobo. Venezuela.
Universidad de Carabobo Venezuela. Recuperado de
[Link]

Vargas Lozano, A., Y Castaño Garavino, O. (2019). Lean Manufacturing y la aplicación de esta herramienta
en empresas colombianas. Facultad de Ingeniería. Universidad Santiago de Cali. Recuperado de
[Link]
[Link]?sequence=3&isAllowed=y