Universidad De Las Regiones Autónomas De La Costa Caribe

Nicaragüense
URACCAN

TRABAJO INVESTIGATIVO

ASIGNATURA:
Programación de obras

DOCENTE:
Ing. Josué Zelaya Naar

INTEGRANTES:
Jacsel Misael Lacayo Pantin
Noemi Sanín Chow Astin
Lillian Ageysi Herrera López
Hermogenes Romel Arguello Sanders
Francisco Marcelino Gonzales Tejada
Alexander Rivas

Bilwi-Puerto Cabeza 04 de marzo del año 2022

 INDICE
UNIDAD II: PROGRAMACION

2.1. Asignación de los recursos por actividad

2.1.1. Intervalos para la programación

2.1.2. Estimación de la duración de las actividades

2.1.3. Tolerancia por clima y por contingencia

2.1.4. Tiempo cero de una actividad

2.2. El bosquejo inicial de un diagrama de flechas a partir de una obra a ejecutarse

2.2.1. El primer trazo (red preliminar) a partir de la lista de actividades

2.2.2. Tiempo de una actividad (ecuaciones)

2.2.3. calculo de la duración del proyecto (uso de ecuaciones)

2.2.4. Programa de terminación más pronta y remota

2.2.5. Determinación de la ruta critica

2.2.6. calculo de los tiempos flotantes

[Link]. Flotante total, flotante independiente, flotante interferencia, flotante, flotante

libre, flotante programado.

[Link]. Tabla de secuencia lógica de las actividades

[Link]. Matriz de información

[Link]. Construcción diagrama de Gantt. Aplicación de los tiempos y flotantes

2.3. Distribución de los recursos.

2.3.1. Programa iniciación más próxima

2.3.2. Programa iniciación más remota

2.3.3. Programa de ajuste

2.3.4. Presentación curva costo-tiempo (aplicación a la distribución de los recursos por
actividad y proyecto)

2.4. Tasa de inversión del proyecto

2.5 Grafica de la tasa de inversión mano de obra.

2.6. Grafica de la tasa de inversión del equipo

2.7. Ejercicios prácticos de los temas.

Índice
UNIDAD II: PROGRAMACION..............................................................................................................5
2.1 Asignación de los recursos por actividad........................................................................5
2.1.1 Intervalos para la programación...............................................................................10
2.1.2 Estimación de la duración de las actividades........................................................10
2.1.3 Tolerancia por clima y por contingencia.................................................................12
Presentación curva costo-tiempo (aplicación a la distribución de los recursos por actividad y proyecto)
.................................................................................................................................................................. 16
UNIDAD II: PROGRAMACION
2.1 Asignación de los recursos por actividad
La asignación de recursos es el proceso de asignar y programar los recursos
disponibles de la manera más efectiva y económica. Los proyectos siempre necesitarán
recursos y los recursos son escasos. Por lo tanto, es labor del gestor de proyectos
determinar el momento adecuado para esos recursos dentro del cronograma del
proyecto.

Aspectos claves del proceso de asignación de recursos

En el proceso de asignación o aplicación de recursos humanos, recursos materiales,

recursos financieros y recursos técnicos nunca será una tarea fácil de realizar, se
pueden tomar decisiones interesadas, erróneas, de acuerdo a valores personales y
sociales, vanas o simples, etc., siendo sus consecuencias terribles para cualquier
empresa, sociedad, país, o familia.

Las asignaciones de recursos se pueden medir en términos de hombre/día,

maquinas/horas, etc., de esta manera una entrada de recursos para una actividad o un
bloque de actividades, podría ser, por ejemplo:

 ¨10 días laborables trabajados por una persona de la categoría B¨

 ¨3 días laborables trabajados por el señor A¨

En el primer ejemplo, se especifican los servicios de un tipo de recurso y en el segundo

se refieren a los servicios de un elemento de recurso¨.

La ejecución de la actividad, puede requerir asignación o entrada de recursos de

diferentes tipos, es decir, con respecto a:

 Capacidad de las personas

 Capacidad de las maquinas, etc.

La eficiencia de una asignación de recurso, se mide en función del trabajo realizado,

tanto en cantidad como en calidad, por unidad de tiempo (día, hora, etc.).
En las etapas de planificación, cuando pensamos en términos de tipos de recursos, se
tienen que aplicar eficiencias:

 Normales y
 Estándar

Hay que tener en cuenta en esta etapa, las desviaciones en estas eficiencias, cuando
se consideran los elementos de los recursos.

La diferencia en la eficiencia para los elementos de los recursos de los valores

normales y estándar, dependen de los siguientes aspectos:

 Educación y entrenamiento
 Experiencia
 Motivación personal
 Edad
 Calidad e trabajo
 Característica de los materiales etc.

La planeación de recursos para el proyecto empieza con el estudio de los tipos de

recursos y los elementos de los mismos que estén disponibles, dentro de la
organización que se esté ejecutando el proyecto y de fuentes externas, es decir
recursos propios o internos y recursos externos; incluyen sus propias características,
como, por ejemplo:

 El grado de disponibilidad
 La eficiencia con respecto al trabajo a realizarse y
 El precio de cada unidad de entrada de recursos

Para las actividades o igualmente para bloques de actividades, se deben evaluar las
diferentes combinaciones de recursos, alternativas, que proporcionen una indicación
con respecto a:

 Duración y costo de la actividad

  Resultados de la actividad

Los anteriores para cada alternativa evaluada.

 Distribución de los recursos:

Los requerimientos diarios de un recurso dependen del número de actividades

programadas en el día. Las actividades ligadas entre sí por la relación de secuencia de
la red, disponen de algunos márgenes de tiempo para su realización, que se llaman
holguras, ya vista anteriormente.

El ajuste de actividades entre los márgenes de fluctuación, de tal manera que la

demanda diaria de recursos sea la más conveniente, es lo que denominamos la
distribución de los recursos. Las distribuciones de los recursos se realizan entonces
tomando día por día las actividades que se programaron, haciendo una sumatoria de
entrada de recursos totales, teniendo en cuenta las relaciones estructurales entre las
actividades.

Se crea entonces el cuadro resumen de cálculo, una columna en donde se registrarán

los recursos asignados por cada actividad.

 Asignación de recursos (método de SHAFFER)

Es un método que consiste en la modificación de la secuencia de actividades en forma

tal que se respeten las disponibilidades de recursos que se minimizan los posibles
incrementos en duración de proyectos en el plano original.
Se analizan las actividades que no están en la ruta crítica, para poder aprovechar sus
holguras, es decir, poder ejecutar estas actividades en sus fechas más tardías.

Para aplicar el método se requiere:

1. El diagrama de red del proyecto

2. La duración estimada
3. La cantidad de los recursos en las actividades
4. El nivel máximo de cada recurso
5. Utilizar el diagrama de Gantt para ir observando los ajustes que a través del
tiempo se aplican a las actividades.

Ejemplo:
2.1.1 Intervalos para la programación
Los intervalos en el diagrama de precedencia es la diferencia que existe entre la
terminación delante de una actividad y la iniciación adelantada de la actividad siguiente.
El intervalo, es básicamente la holgura que existe entre actividades, para luego
reprogramarlas. El intervalo igual que los traslapos, se señala en la línea de unión entre
actividades por ser el intervalo una diferencia ni resta ni suma, en el momento de
realizar los cálculos en el diagrama, bien sea hacia la derecha como hacia la izquierda.

 Es importante destacar que donde hay traslapo, no hay intervalos.

 Las actividades que tienen rutas criticas pueden tener o no traslapo, pero no
tiene intervalos.

 No siempre donde se presente traslapo debe pasar la ruta crítica.

2.1.2 Estimación de la duración de las actividades

El proceso de estimar la duración de las actividades del Cronograma utiliza
información sobre el alcance del trabajo de la actividad. Así como sobre los tipos de
recursos necesarios, las cantidades de recursos estimadas y los calendarios de
disponibilidad de recursos. Las entradas para realizar las estimaciones de la duración
de las actividades suelen partir de las personas del equipo del Proyecto que estén más
familiarizadas con la naturaleza del contenido del trabajo de la actividad.

La estimación de la duración se elabora de forma gradual, y el proceso evalúa la

calidad y disponibilidad de los datos de partida. Por ejemplo, a medida que se
desarrollan la ingeniería del producto y el trabajo de diseño, se dispone de datos más
detallados y precisos, por lo que mejora la exactitud de las estimaciones de la duración.
De esta manera, la estimación de la duración será cada vez más exacta y de mejor
calidad conforme se avance en el Proyecto.

Entradas

1. Plan de Gestión del Cronograma

2. Lista de Actividades con sus atributos

 Recursos Requeridos para la Actividades:

Los requisitos de los recursos asignados a las actividades, en cuanto a eficiencia y

capacidad, afectarán a la duración. Por ejemplo, la duración de una actividad del
Cronograma pensada para dos ingenieros sénior aumenta si sólo es posible asignar
uno con experiencia suficiente. A medida que se agregan recursos o se aplican
recursos más ó menos especializados a algunas de las actividades, su duración puede
disminuir ó aumentar. También afectan la cantidad, disponibilidad y rendimiento de los
equipos, herramientas y recursos materiales. Efectivamente, todos estos parámetros
podrían afectar significativamente a la estimación de la duración de las actividades.

Calendario de recursos. La asignación de recursos a una actividad y su disponibilidad,

influyen sobre la duración de la misma.

 Herramientas y Técnicas

Juicio de expertos. Miembros del equipo o expertos con experiencia en proyectos

similares aportan información sobre el estimado de las duraciones.
 1. Estimación análoga: Esta herramienta utiliza parámetros de proyectos similares
anteriores para hacer la estimación actual. Como por ejemplo duraciones,
presupuesto, complejidad, etc. Que suele utilizarse cuando existe una cantidad
limitada de información.
Utiliza información histórica y el juicio de expertos. Generalmente es menos
costosa y emplea menos tiempo que otros métodos de estimación. Aunque por
el contrario es menos exacta. Se conoce también como Estimación
Descendente.

2. Estimación paramétrica: Relación estadística entre datos históricos y otras

variables para determinar la estimación de parámetros de una actividad. Utiliza
valores como rendimientos estadísticos y datos del Proyecto actual.
De esta forma se puede determinar cuantitativamente la duración de la actividad.
Multiplicando la cantidad de trabajo a realizar por el rendimiento. Este método
permite obtener valores más precisos.

Salidas

Estimaciones de Duración de la Actividad. Las estimaciones de la duración de la

actividad son valoraciones cuantitativas de la cantidad probable de períodos laborables
que serán necesarios para completar una actividad del cronograma. Las estimaciones
de la duración de la actividad incluyen alguna indicación cerca del rango de resultados
posibles.

Actualizaciones a los Documentos del Proyecto. Por ejemplo, los atributos de las
actividades del cronograma se actualizan para incluir las duraciones de cada actividad.
Indicando los supuestos y reservas para contingencias empleados en su cálculo.
2.1.3 Tolerancia por clima y por contingencia
[Link] Tolerancia por clima:
Al momento de iniciar cualquier tipo de obra civil se debe de tomar en consideración el
entorno cambiante en que se trabaja, estas pueden encontrarse en entornos abiertos
de alta exposición a los agentes ambientales (vientos, lluvia, nieve…)

Hay que tener en cuenta que las condiciones climáticas pueden construir un elemento
perturbador de la buena marcha de la obra y en especial la lluvia y el aire. Mientras que
algo de lluvia resulta conveniente puesto que contribuye al asentamiento del polvo
ambiental y distribuye la necesidad de riegos para compactación de firmes y
terraplenes, el exceso produce escorrentías que arrastran los materiales y genera
acumulaciones de agua en el fondo de las excavaciones para lo cual hay que prever
los equipos de bombeo necesarios o en su caso emplazarlos lo que representa un
considerable retraso en la ejecución de la obra.

Por otra parte, el aire excesivo, además de crear un ambiente de trabajo molesto en los
tajos, supone un incremento en la evaporación del agua del suelo. Esto tiene como
consecuencia la desecación de los terrenos con la correlativa disminución de la
capacidad de compactación y la rotura de cohesión. Es debido a esto que se tienen los
planes de contingencia.

[Link] Plan de contingencias

El Plan de Contingencias tiene como propósito establecer las acciones necesarias, afín
de prevenir y controlar eventualidades naturales y accidentes laborales que pudieran
ocurrir en el ámbito de influencia del Proyecto, con el fin de proteger la vida humana,
los recursos naturales y los bienes en la zona del proyecto, así como evitar retrasos y
costos extras durante la ejecución de las obras civiles. Para que permita contrarrestar
los efectos generados por la ocurrencia de emergencias generadas por alguna falla de
las instalaciones de seguridad o errores involuntarios en la operación y mantenimiento
de los equipos.
La implementación y responsabilidades involucran al personal de planta, servicios,
maquinaria y equipos con que se contará para hacer frente a una situación de
emergencia.

 Contingencias accidentales

Son aquellas originadas por accidentes ocurridos en los frentes de trabajo y que
requieren una atención médica y de brigadas de rescate y socorro. Sus consecuencias
pueden producir pérdida de vidas humanas. Entre estas se cuentan las explosiones
imprevistas, incendios y accidentes de trabajo (caídas, electrocución, incineración,
ahogamiento).

 Contingencias técnicas

Son las originadas por procesos constructivos que requieren una atención técnica, ya
sea de construcción o de diseño. Sus consecuencias pueden reflejarse en atrasos y
costos extras para el Proyecto y la empresa. Entre ellas se cuentan los atrasos en
programas de construcción, condiciones geotécnicas inesperadas y fallas en el
suministro de insumos, entre otros.

 Contingencias humanas

Son las originadas por eventos resultantes de la ejecución del Proyecto y su acción
sobre la población asentada en el área de influencia de las obras tales o por conflictos
humanos.

Sus consecuencias pueden ser atrasos en la obra, deterioro de la imagen de la

empresa constructora y la empresa propietaria, dificultades de orden público, etc. Se
consideran como contingencias humanas el deterioro en el medio ambiente, el
deterioro en salubridad, los paros cívicos y las huelgas de los trabajadores.

[Link] Objetivos del Plan de Contingencias.

Presentar las medidas de prevención y acciones de respuesta ante contingencias para
controlar de manera oportuna y eficaz eventos que puedan presentarse durante la
construcción u operación del Proyecto.
Los objetivos específicos estarán orientados a controlar los posibles riesgos y son:

1. Prever el daño a los trabajadores durante la construcción y funcionamiento de

las Centrales.
2. Prever la buena imagen de la empresa constructora y la empresa ante la
posibilidad de la ocurrencia de un evento fortuito o de causa natural.
Presentación curva costo-tiempo (aplicación a la distribución de los recursos
por actividad y proyecto)
La curva de avance o curva de la “S”, es la comparación del avance físico real vs el
avance físico planificado, en el período ya acumulado a la fecha, a objeto de establecer
las desviaciones del programa y tomar las acciones en el proyecto. La curva “S” nos
indica que porcentaje de avance físico de trabajo es más bajo al inicio y al final de la
actividad. Este hecho se debe a que en el inicio del trabajo, se requiere tiempo para
familiarizarse con la documentación, necesidades del cliente y crear el ambiente
motivacional sobre el cuál se desarrollará el proyecto.

Es una herramienta que nos puede ayudar a conocer, y controlar, por lo tanto, poder
aplicar las correcciones necesarias, para eso es la curva de avance o curva “S”.

Esta curva, que representa en un proyecto el avance real respecto al planificado en un

periodo acumulado hasta la fecha. La curva recibe el nombre de “S” por su forma.

Normalmente, al principio del proyecto hay una tendencia de costes acumulados

crecientes, mientras que estos costes acumulados decrecen hacia el final. La primera
versión de la Curva S se crea a partir del cronograma vigente y el presupuesto inicial.
Posteriormente se puede actualizar conforme se crean las nuevas versiones. El
objetivo es como se ha dicho antes, detectar las desviaciones existentes y tomar
medidas para corregirlas.

Al finalizar el trabajo, el avance se reduce a medida que se desarrollan los ajustes

finales, (entrega de productos al cliente, incorporación de comentarios del cliente y
entrega del producto final).

 En el sector intermedio, el avance debe mantener un nivel elevado a objeto de

compensar los efectos del inicio y fin de la actividad.
 En este sector intermedio, es dónde se desarrollan los productos, asociados a
las actividades, requiriendo del mayor esfuerzo o consumo de recursos, con la
finalidad de lograr las metas pre-establecidas en el tiempo.
Hoy, contamos con una variedad de herramientas informáticas que tienen rutinas para
calcular el pronóstico del porcentaje de completación física del trabajo, suponiendo que
la ejecución es una función lineal en el tiempo transcurrido y en cualquier momento
dado.

Construcción de la Curva “S”

La curva “S” se construye a partir del diagrama de Gantt. El porcentaje de ejecución

físico, se puede expresar en función del tiempo de ejecución de las actividades, coste,
horas-hombres o de cualquier otra variable que se juzgue significativa para la
planificación del proyecto.

Estimación del costo de cada tarea

Costos Directos del presupuesto por APUS.

1. Costo de recursos humanos: Para cada tarea se calculará las horas de recurso
programado, por su tarifa horaria.
2. Costo de materiales: Se obtendrá a partir de la lista de materiales definida en el
proyecto por el precio unitario.
3. Costo de equipamiento: Se contabilizará el alquiler de maquinaria, útiles,
vehículos, elementos fungibles.

Costos Indirectos

1. Gastos financieros: Serán función del capital financiado y del período desde que
se realicen los desembolsos hasta que se perciban los ingresos por el proyecto.
Plan de pagos y cobros.
2. Gastos administrativos, etc.

Datos de estimación de costos

 EDP (Estructura de Descomposición del Proyecto) - WBS (WORK

BREAKDOWN ESTRUCTURE
 Necesidades de recursos: Descripción de los recursos (personas, equipamiento
y materiales) y sus cantidades necesarios para cada elemento de la EDP. Se
obtienen por la incorporación de personas o por el aprovisionamiento.
  Tarifas de los recursos.
 Estimación de la duración de las actividades.
 Información histórica.

Herramientas y Técnicas

 Estimación por analogías: Se utiliza el coste real de proyectos anteriores como

base para el cálculo del presupuesto del proyecto.
 Modelización paramétrica: Se utilizan las características del proyecto
(parámetros) en un modelo matemático para predecir los costes.
 Estimación de abajo hacia arriba: Se estiman los costes de todas las tareas y se
acumulan progresivamente.

Presupuesto

 Es un importe por fases temporales que se usará para medir y controlar el

desarrollo de los costes del proyecto (Base de Costes).
 Se realiza sumando los costes estimados por período.
 Se representa utilizando una curva de costes acumulados en el tiempo (curva de
la “S”).
 Los proyectos importantes pueden tener varias bases de costes para medir los
diferentes aspectos de los costes, desembolsos, compromisos, flujo de caja.
 Se trata de un documento abierto gestionado mediante el control de costes.
 Generalmente la curva de avance se realiza con los costes directos y no con los
costes totales
 La información es más sencilla de recabar.
 Si no hay actividad no hay costes directos, lo que hace que la relación coste
avance sea más real.
 En los costes totales de algunas tareas se encuentran valores de inversiones
que distorsionan las curvas y su posterior análisis.
 Los costes indirectos, a efectos del presupuesto, se prorratean a veces como un
porcentaje sobre los costes directos.
Grafica Curva Costo-Tiempo
2.4. Tasa de inversión del proyecto
2.5 Grafica de la tasa de inversión mano de obra.

El costo de mano de obra directa es un elemento del costo unitario de producción; el

cálculo exacto de este, está muy relacionado con el tiempo invertido en transformar un
insumo. Un adecuado costeo de un producto va muy relacionado con el precio final del
producto.

Lo ideal es pasar el salario por hora a salario por minuto. Y luego multiplicarlo por el
tiempo invertido en la actividad.

 Por ejemplo: 1.200 córdobas dividido entre 60 minutos, es igual a 20 córdobas

por minuto.
 Entonces: 20 córdobas por 7 minutos es igual a 140 córdobas por la actividad de
la primera fila de la tabla anterior.

La tarifa por hora de mano de obra

directa incluye la tasa de pago normal por
hora; adicionalmente la fracción del costo
de los beneficios laborales e impuestos
sobre la nómina de los empleados.

Podrás calcular el valor por hora de los beneficios laborales e impuestos a empleados

dividiendo el costo de esos beneficios entre la cantidad de horas trabajadas en el
período de pago.
Por ejemplo, tu empleado gana USD 10 por hora, trabaja una semana de 40 horas.
Tiene impuestos de nómina por USD 60; solo divide USD 60 entre 40 horas y
obtendrás una tarifa por impuestos por hora de $ 1.50.

Ahora debes sumar USD 1.50 en impuestos sobre la nómina de los empleados a la
tarifa normal por hora. Según el ejemplo, la tarifa normal es de US$ 10, al sumar
resulta una tarifa total por hora de mano de obra directa de $ 11,50.

5.2.1 Para medir la tasa de mano de obra efectiva se requiere:

1. Días al año que el taller está abierto. Para hacer los cálculos posteriores,
estableceremos 246 días por año (5 días laborales/semana por 52 semanas
menos 14 días festivos anuales entre fiestas nacionales, regionales y locales).
2. Número de días a la semana que trabaja el técnico medio (5).
3. Número medio de horas semanales que trabaja cada técnico (40).
4. Nuestra tarifa de mano de obra (por ejemplo, 60 euros/hora).
5. Ingreso total anual (de 2020 o 2019) por mano de obra.
6. Número de profesionales en plantilla (por ejemplo, 3).

[Link] Los pasos

Divide el total de horas por semana que trabaja un técnico individual por el número de
días trabajados cada semana. Esto equivale al promedio total de horas por técnico y
día (40 horas / 5 días = 8 horas).

Multiplica el promedio de horas de cada técnico por día por el número de días por año.
Esto equivale al número de horas de técnico pagadas por año (8 horas x 246 días =
1.968 horas).

Multiplica el número de horas por técnico y año por el número de técnicos. Esto
equivale al número de horas de mano de obra disponibles por año en nuestro taller
(1.968 horas x 3 técnicos = 5.904 horas).

Divide el total de horas de mano de obra disponibles por año entre 12. Esto equivale al
promedio de horas de mano de obra disponibles por mes entre todos los técnicos
(5.904 horas / 12 meses = 492 horas al mes).
Multiplica las horas de técnico disponibles por mes por la tarifa de mano de obra por
hora. Esto equivale al valor potencial de la mano de obra producida en un mes (492
horas x 60 euros / hora = 29.520 euros al mes).

Divide el trabajo mensual promedio real por el potencial. Esto nos dará la eficiencia
global del taller. Primero, sacamos el promedio real: 281.000 euros / 12 meses =
23.419,67 euros (23.419,67 / 29.520) multiplicado por 100 = 79,32 % de eficiencia

Divide la mano de obra promedio que el equipo produce al mes por el promedio de
horas totales por mes de todos los técnicos. Esto es igual a la tasa de trabajo promedio
alcanzada (23.419,67 euros / 492 horas = 47,60 euros/hora).

[Link] El resultado
Todo esto dice que, en este ejemplo, el gerente o responsable de taller puede pensar
que está recibiendo 60 euros/hora por la mano de obra, cuando en realidad está
percibiendo menos de 50. Esto es lo que se conoce como tasa de mano de obra
efectiva.

De este modo, este taller estaría funcionando al 79% de eficiencia. Un taller saludable
funciona con una eficiencia mínima del 75% y, para considerar que se están haciendo
bien las cosas, este porcentaje debe superar el 80%.
2.6. Grafica de la tasa de inversión del equipo

La productividad del equipo también se puede cuantificar y analizar y tiene el mismo

valor. De hecho, podría decirse que evaluar el desempeño de todo el equipo es,
incluso, más importante, ya que puede ayudar al gerente o responsable del equipo a
saber dónde debe centrar su atención y a identificar los procesos que están fallando  y
las prácticas que están afectando a los ingresos netos de la empresa.
2.7. Ejercicios prácticos de los temas.