Capítulo I – Sesión 4

IV.2.1.3 LOS LÍDERES DE SERVICIO ALLANANEL

CAMINO PARA LA CONTRIBUCIÓN DE LOS
DEMÁS (1/2)
• En ágil, el equipo gestiona el proceso y el producto de su trabajo.
• Esa autogestión y auto-organización aplica a todos los que sirven y
apoyan a la organización y al proyecto.
• Los líderes de servicio trabajan para satisfacer las necesidades de los
equipos, los proyectos y la organización.

• Los líderes de servicio pueden trabajar con el equipo de

instalaciones físicas para conseguir un espacio para el equipo del
proyecto.
IV.2.1.3 LOS LÍDERES DE SERVICIO ALLANANEL
CAMINO PARA LA CONTRIBUCIÓN DE LOS
DEMÁS (2/2)
• Trabajar con la gerencia para permitir que el equipo se centre en un proyecto a
la vez, o trabajar con el dueño del producto para desarrollar historias (stories) con
el equipo
• Algunos líderes de servicio trabajan con los auditores a fin de refinar los procesos
necesarios en entornos regulatorios, y algunos líderes de servicio trabajan con el
departamento de finanzas para llevar a cabo la transición de la organización al
manejo de presupuestos incrementales.
• El líder de servicio se centra en allanar el camino para que el equipo realice su
mejor trabajo. El líder de servicio influye en los proyectos y anima a la
organización a pensar de manera
diferente.
 IV.2.1.4 CONSIDERACIONES A TENER EN
CUENTA SOBRE LAS RESPONSABILIDADESDE
LOS LÍDERES DE SERVICIO (1/3)
• Aunque los líderes de servicio pueden tener muchos títulos lo
posibles,
más importante es lo que hacen.
• He aquí algunos ejemplos de las responsabilidades que puede tener
un líder de servicio (1/3):
• Educar a los interesados acerca de por qué y cómo ser ágil.
• Explicar los beneficios del valor del negocio con base en la priorización, mayor
responsabilidad y productividad de los equipos empoderados, y la mejora en la
calidad proveniente de revisiones más frecuentes, etc.
 IV.2.1.4 CONSIDERACIONES A TENER EN
CUENTA SOBRE LAS RESPONSABILIDADES DE
LOS LÍDERES DE SERVICIO (2/3)
• Algunos ejemplos de las responsabilidades que puede tener un
líder de servicio (continua) (2/3):

• Apoyar al equipo a través de la tutoría, el estímulo y el

soporte.
• Abogar por la capacitación y el desarrollo profesional de los miembros del
equipo. El oxímoron “Lideramos a los equipos al respaldarlos” habla del del
rol
líder en el desarrollo de los miembros de su equipo.
• Mediante el apoyo, el estímulo y el desarrollo profesional, los miembros del
equipo ganan confianza, asumen roles más importantes y contribuyen a niveles
mayores dentro de sus organizaciones.
 IV.2.1.4 CONSIDERACIONES A TENEREN
CUENTA SOBRE LAS RESPONSABILIDADES
DE LOS LÍDERES DE SERVICIO (3/3)
• Algunos ejemplos de las responsabilidades que puede tener
un líder de servicio (continua)
(3/3):
• Un rol clave del líder de servicio es nutrir y hacer crecer a los
miembros del equipo a través y más allá de sus roles actuales,
incluso
si eso significa que el equipo pierda a esos miembros.
• Celebrar los éxitos del equipo y apoyar actividades que construyan
puentes con grupos externos. Crear espirales ascendentes de aprecio
y
buena voluntad a fin de lograr una mayor colaboración.
IV.2.2 ROL DE UN DIRECTOR DE PROYECTO
EN UN ENTORNO ÁGIL (1/2)

• El rol del director de proyecto en un proyecto ágil es algo

desconocido, ya que muchos marcos de referencia y enfoques
ágiles no abordan el rol del director del proyecto.

• Algunos profesionales practicantes de ágil piensan que el rol de

un director de proyecto no es necesario, debido a que los
equipos auto-organizados asumen las responsabilidades
previas
del director del proyecto.
IV.2.2 ROL DE UN DIRECTOR DE PROYECTO
EN UN ENTORNO ÁGIL (2/2)
• Sin embargo, los profesionales y las organizaciones
practicantes
pragmáticos de ágil se dan cuenta de que los directores de
proyecto pueden agregar valor significativo en muchas
situaciones.

• La diferencia clave es que sus roles responsabilidades parecen

y
algo diferentes.
CONSEJO

El valor de los directores de proyecto no está en su

posición, sino en su capacidad para mejorar a los demás.
IV.2.3 LOS DIRECTORES DE PROYECTO UTILIZAN
EL LIDERAZGO DE SERVICIO
(1/3)
• La Guía del PMBOK® – Sexta Edición define al director de proyecto
como “la persona asignada por la organización ejecutora para
liderar al equipo responsable de alcanzar los objetivos del
proyecto”.
• Muchos directores de proyecto están acostumbrados a estar en el
centro de la coordinación del proyecto, realizando seguimiento y
manifestando el estatus del equipo ante el resto de organización.
la
• Este enfoque era aceptable cuando los proyectos se descomponían
en funciones aisladas
(silos).
IV.2.3 LOS DIRECTORES DE PROYECTO UTILIZAN
EL LIDERAZGO DE SERVICIO
(2/3)
• Sin embargo, en los proyectos con cambios constantes, existe más
complejidad de la que una persona puede manejar. En su lugar, los
equipos multidisciplinarios coordinan su propio trabajo y colaboran
con el representante del negocio(el dueño del producto).

• Al trabajar en un proyecto ágil, los directores de proyecto pasan de

estar en el centro a servir al equipo y la gerencia.
IV.2.3 LOS DIRECTORES DE PROYECTO UTILIZAN
EL LIDERAZGO DE SERVICIO
(3/3)
• En un entorno ágil, los directores de proyecto son líderes de
servicio, cambian el énfasis hacia el coaching de las personas que
quieren ayuda, promoviendo una mayor colaboración en el equipo
y
alineando las necesidades de los interesados.
• Como líderes de servicio, los directores de proyecto fomentan la
distribución de la responsabilidad al equipo: hacia aquellas
personas
que tienen los conocimientos necesarios para realizar el trabajo.
 IV.3 COMPOSICIÓN DEL EQUIPO (1/2)

• Un pilar fundamental tanto en los valores como en los

principios del Manifiesto de Ágil es la importancia de las
personas y las interacciones.

• Ágil optimiza el flujo de valor, haciendo hincapié en la entrega

rápida de características y funciones al cliente, en lugar de
cómo son “utilizadas” las personas.
 IV.3 COMPOSICIÓN DEL EQUIPO (2/2)
Cuando los equipos piensan en cómo optimizar el flujo de se
valor,
hacen evidentes las siguientes ventajas:
* Es más probable que las personas
colaboren.
* Los equipos terminan el trabajo valioso más rápidamente.
*Los equipos pierden mucho menos tiempo porque no trabajan en
tareas múltiples al mismo tiempo y no tienen que restablecer el
contexto.

Construir proyectos alrededor de individuos motivados. Darles el entorno y el apoyo

CONSEJO

que necesiten y confiar en ellospara completar el trabajo.

 IV.3.1 EQUIPOS ÁGILES (1/5)

• Los equipos ágiles se centran en el desarrollo rápido de productos

a
fin de quepuedan obtener retroalimentación.
• En la práctica, los equipos ágiles más efectivos tienden a variar en
tamaño de tres a nueve miembros.
• Lo ideal es que los equipos ágiles estén ubicados en el mismo lugar.
• Los miembros del equipo están 100% dedicados a los equipos. Ágil
fomenta los equipos de autogestión, donde los miembros del
equipo deciden quién realizará el trabajo dentro del alcance
definido del próximo período.
 IV.3.1 EQUIPOS ÁGILES (2/5)
• Los equipos ágiles prosperan con liderazgo de servicio. Los líderes
apoyan el enfoque de los equipos con relación a su
trabajo.
• Los equipos ágiles multidisciplinarios producen incrementos de
producto funcionales frecuentemente.

• Esto se debe a que los equipos son dueños del trabajo

colectivamente, y en conjunto disponen de todas las habilidades
necesarias para entregar el trabajo completado.

• Independientemente del enfoque ágil en general, cuanto más limite

un equipo su trabajo en progreso, más probable será que sus
miembros puedan colaborar para acelerar el trabajo en
general.
 IV.3.1 EQUIPOS ÁGILES (3/5)
• Los miembros del equipo en los equipos ágiles exitosos trabajan
para
colaborar de diversas maneras (tales como el trabajo en pares,
swarming y mobbing), a fin de no caer en la trampa de las mini
cascadas
en lugar del trabajo colaborativo.
• Las mini-cascadas se producen cuando el equipo se enfoca en todos
los
requisitos de un período determinado, después intenta hacer todo el
diseño, y luego se organiza para realizar toda la construcción.

• Bajo este escenario, en algún momento de la construcción o de las

pruebas que siguen a la construcción, el equipo puede darse cuenta
de
que tenía suposiciones que ya no son válidas.
 IV.3.1 EQUIPOS ÁGILES (4/5)

• En este caso, el equipo perdió tiempo al abordar todos los

requisitos.
En cambio, cuando los miembros del equipo colaboran para producir
un pequeño número de funciones en general, aprenden a medida
que avanzan y entregan características más pequeñas
terminadas.
• Los proyectos ágiles se benefician de las estructuras de equipo de
proyecto que mejoren la colaboración dentro del equipo y entre los
equipos.
 IV.3.1 EQUIPOS ÁGILES (5/5)
Atributos de los Equipos Ágiles Exitosos
Atributo Meta

Personasdedicadas • Mayor concentracióny productividad

• Equipopequeño, con menosde diez personas

Miembrosde equipo • Desarrollar y entregar a menudo

multidisciplinario • Aportar valor terminadocomoun equipoindependiente
• Integrar todas las actividades de trabajo para entregartrabajo terminado
• Proporcionarretroalimentacióndesdeel interior del equipoy de otros,
tales comoel responsabledel producto

Ubicaciónen el mismolugar o la • Mejor comunicación

capacidadpara gestionarcualquier • Mejor dinámicadel equipo
dificultaden localización • Intercambiode conocimientos
• Reducciónen el costode aprendizaje
• Poder comprometersea trabajar con los demás

Equipomixtode generalistasy • Losespecialistasproporcionanconocimientoespecíficoy losgeneralistas

especialistas proporcionanflexibilidad acercade quiénhacequé
• Elequipoaporta suscapacidadesespecializadasy a menudose conviertenen
especialistasgeneralizados,conuna especialidadprincipaly amplia
experiencia a través de múltipleshabilidades

Entorno de trabajo estable • Depender unos de otros para entregar

• Acercamientoacordadoconrelaciónal trabajo
• Cálculosde costosde equiposimplificados(tarifa de ejecución- run rate)
• Conservacióny expansióndel capital intelectual
VIDEO

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