MODELOS GERENCIALES

UNIDAD 1

DANIIELA GALEANO PUENTES

CODIGO.1090506342

CARRERA

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

QUINTO SEMESTRE

UNIVERSIDAD DE PAMPLONA

2022
 MODELOS GERENCIALES

UNIDAD 1

DANIIELA GALEANO PUENTES

CODIGO.1090506342

DOCENTE

ALONSO TOSCANO NIÑO

CARRERA

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

QUINTO SEMESTRE

UNIVERSIDAD DE PAMPLONA

2022
 TABLA DE CONTENIDO

MODELOS GERENCIALES RELACIONADOS CON LA COMPETITIVIDAD

DEL MERCADO

INTRODUCCIÓN

1. MODELO RACIONAL DE KEPNER Y TREGOE

2. MODELO DE COMPETITIVIDAD DE MICHAEL PORTER

3. MODELO GERENCIAL DE W.EDWARD DEMING

4. MODELO DE BOSTON CONSULTING GROUP

5. MODELO AMPLIADO DE IGOR ANSOFF

6. IMPORTANCIA DE LA RIVALIDAD ENTRE LAS EMPRESAS PARA LA

COMPETITIVIDAD
 INTRODUCCIÓN

Independiente de todas las innovaciones, teorías y escuelas subyacen lo básico, el ser

humano, los procesos, la organización, la productividad, el conocimiento del mercado, del

cliente y ahora el desafío de la responsabilidad social. Los principios siguen siendo

universales aplicados en contextos y realidades muy distintas a las de su origen científico a

principios de siglo XX. Éste, al final, es el gran desafío. El presente, que es hoy una

realidad no cuestionable, se afianza más cuando se hace un recorrido sobre los hitos

científicos e históricos que han sido los cimientos para la construcción de las teorías

gerenciales en el siglo XXI. La administración como arte aparece desde los orígenes de la

humanidad. El sentido común orientó a las civilizaciones en la búsqueda de soluciones para

hacer mucho más eficiente la caza y la preservación de la familia.

 MODELO DE KEPNER YY TREGOE

El presente establece un proceso mediante el cual se puede identificar la causa raíz de un

problema y llegar a una solución.

Antecedentes: En 1965 Charles H. Kepner y Benjamín B. Tregoe publicaron "El directivo

racional: Un enfoque sistemático de la Resolución de Problemas y Toma de Decisiones", en

el que la solución de problemas analíticos (ATS por sus siglas en inglés) comprende la

parte de resolución de problemas a través del análisis de las causas y aplicaciones ante

complicaciones.

Es un modelo racional bien respetado en los círculos de gestión empresarial.

Un aspecto importante del método Kepner Tregoe es la valoración y priorización del riesgo.

De manera que la idea no es encontrar una solución perfecta sino más bien la mejor opción

posible, basada de hecho, en lograr el resultado con las mínimas consecuencias

negativas. Se comercializa como una forma de tomar decisiones imparciales, en la que se

dice que limita los sesgos conscientes e inconscientes que desvía la atención fuera de los

resultados
Es una metodología estructurada para obtener, priorizar y evaluar información.

- Metodología estructurada para obtener, priorizar y evaluar información

- Un aspecto importante del método Kepner Tregoe es la valoración y priorización de los

riesgos.

- Modelo racional bien respetado en los círculos de gestión empresarial.

- La idea no es encontrar una solución perfecta sino la mejor opción posible, basada de

hecho, logrando el resultado con las mínimas consecuencias negativas.

- Se entiende como una forma de tomar decisiones imparciales, se intenta limitar los sesgos

conscientes e inconscientes que desvía la atención fuera de los resultados.

Hay cuatro procesos o pasos básicos cuando usamos el método Kepner Tregoe para tomar

decisiones y son:

Proceso #1

 Análisis de la Situación (también llamado análisis de preocupaciones).- se usa para

clarificar la situación, esbozar una línea general del asunto y elegir una dirección.

 ¿Qué está ocurriendo?

 evaluar las situaciones

 clasificar variables

 descomponer situaciones complejas

Proceso #2

Análisis de problemas:

 Enunciar el problema con claridad.

 Qué, dónde, cuándo y cuánto.

 Desarrollar posibles causas.

 Centrarse en la causa predominante.

Proceso #3

 Análisis de decisiones.- se identifican las alternativas y se analiza el riesgo de cada

una, se plantea el análisis de problemas potenciales como un proceso separado.

 enunciar el propósito de la decisión.

  establecer resultados y recursos.

 clasificar objetivos.

 generar posibles alternativas.

 comparar decisiones en términos cífrales.

Proceso #4

 Análisis de problemas potenciales.- se hace una indagación de la mejor alternativa

frente a los problemas potenciales y las consecuencias negativas, y se proponen

acciones para reducir el riesgo. lo que se conoce como: mejora continua.

Ahora bien, el método Kepner Tregoe para tomar decisiones nos permite usar las

habilidades de pensamiento crítico considerando los posibles factores que pueden ser

vitales para tomar una decisión

Se identifican 5 factores para lograr altos niveles de productividad a partir del análisis:

Aquí se presentan o enumeran los problemas existentes, para decidir cuáles abordar en qué

orden y de qué manera

1. Buen clima organizacional, sentido de identidad y pertenencia

2. Humanización del trabajo

3. La eliminación de que el criterio principal del negocio es el financiero

4. Análisis efectivo de problemas

5. Visión estratégica de largo plazo compartida

Esta aproximación sistemática, paso a paso, hace fácil realizar el análisis de decisión

Kepner Tregoe. Puede ser muy útil cuando hay muchas opciones potenciales a tener en

cuenta y también cuando hay mucho posibles efectos no deseados. Parte de este método es

la habilidad de minimizar algunos de los efectos negativos.

Aunque es ofrecida como una matriz de decisión imparcial, alguien tiene que decidir la

importancia relativa de los objetivos, la probabilidad de que ocurran las reacciones adveras

y la importancia relativa de cada una de esas reacciones. ¡Es difícil creer que no habrá

ninguna parcialidad en ello de todas maneras!

El modelo Kepner Tregoe elige un resultado y también cómo exactamente debería lograrse

dicho resultado. ¡Esto es frecuentemente problemático porque el universo frecuentemente

tiene otros planes! Quiero decir que siempre hay improvistos. Puedes tener uno o el

otro, pero no los dos. Este modelo para tomar decisiones se ocupa de estos dos aspectos:

resultado y pasos para obtener el resultado, sólo por la solución de problemas al final del

proceso.
 MODELO DE COMPETTIVIDAD

¿MICHAEL PORTER?

Nacido en 1947 en EEUU, Michael Porter es un economista y profesor de Harvard

Business School famoso por desarrollar la matriz de las 5 fuerzas que llevan su nombre.

Es autor de 18 libros y más de 125 artículos sobre la estrategia corporativa y competitiva.

Ha sido repetidamente galardonado, sus modelos y teorías inspiran muchos cursos sobre

estrategia y competitividad en las escuelas de negocio.

¿Qué son las fuerzas de Porter?

Michael Porter sostiene en su primer libro “Estrategia Competitiva” que el potencial de

rentabilidad de una empresa viene definido por cinco fuerzas:

 El poder del cliente,

 El poder del proveedor,

 Los nuevos competidores entrantes,

 La amenaza que generan los productos sustitutivos y

 La naturaleza de la rivalidad.

La utilidad de esta herramienta de gestión es que las empresas pueden analizar y medir sus

recursos frente a estas cinco fuerzas. A partir de ahí, estarán en condiciones óptimas para

establecer y planificar estrategias que potencien sus oportunidad o fortalezas para hacer

frente a las amenazas y debilidades.

Esta herramienta permite realizar un análisis externo que sirva como base para formular

estrategias distintas aprovechando las oportunidades y enfrentando las amenazas

detectadas. De acuerdo a esto, Porter establece que el objetivo es determinar la posición

actual de la empresa para seleccionar las estrategias a seguir, puesto que las cinco fuerzas

delimitan precios, costos y requerimientos de inversión.

Para realizar este análisis se debe tener en cuenta el macroambiente, es decir, aquellas

fuerzas de carácter económico, político, cultural, social, jurídico, ecológico, demográfico y

tecnológico; así como las fuerzas que determinan la competitividad del sector; esto se ve

reforzado por Porter en 1982 al resaltar que “la esencia de la formulación de una estrategia

competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente”.

La idea final de las cinco fuerzas es maximizar los recursos y superar a la competencia:

1. Rivalidad entre competidores: Hace referencia a empresas que, dentro de la misma

industria, ofrecen el mismo tipo de productos. Esta rivalidad aumenta cuando la

demanda disminuye, hay poca diferenciación en los productos, hay reducción de

precios, costos fijos altos, etc.; por otro lado, entre las estrategias más comunes se

encuentran: Aumentar la calidad de los productos, reducir los precios, brindar

nuevos servicios y beneficios, aumentar la publicidad y promoción de ventas.

2. Amenaza de entrada de nuevos competidores: Hace referencia a la entradas de

empresas que producen o venden el mismo tipo de productos. Para evitar esto, hay

que formular estrategias que permitan fortalecer las barreras de entrada: aumentar la

calidad de los productos, reducir precios, aumentar canales de ventas, mejores

condiciones de venta, etc.

3. Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Ingreso de empresas que producen o

venden productos alternativos a los de la industria, estableciendo un límite al precio

que se puede cobrar por un producto.

4. Poder de negociación de los proveedores: Poder que tienen los proveedores para

aumentar sus precios y ser menos concesivos, a menor cantidad de proveedores,

mayor poder de negociación. Dentro de las estrategias para contrarrestar este poder

se encuentra: adquirir a los proveedores, producir las materias primas requeridas,

realizar alianzas estratégicas.

5. Poder de negociación de los consumidores: Poder para obtener buenos precios y

condiciones. Dentro de las estrategias se encuentra: diferenciación de productos,

 servicios posventa, mejores garantías, promociones de ventas, mejorar la

comunicación con el cliente.

Además de las estrategias mencionadas, Michael Porter destaca tres estrategias

genéricas que permiten a la empresa hacer frente a las cinco fuerzas mencionadas,

consiguiendo una ventaja competitiva que permita superar a sus rivales. Estas fuerzas son:

1. Liderazgo global en costos: disminuir los costos a lo largo de la cadena de valor

para poder ofrecer precios bajos, logrando mayor participación en el mercado.

2. Diferenciación: Ofrecer productos exclusivos que no puedan ser copiados

fácilmente por la competencia, esta diferenciación puede darse incluso a través del

servicio al cliente.

3. Enfoque o concentración: Consiste en la especialización o segmentación ya sea de

clientes o de productos específicos.

Por otro lado, así como el Modelo de las Cinco Fuerzas de Michael Porter afectan

el entorno competitivo de una empresa, el Modelo del Diamante muestra los cuatro factores

que afectan la competitividad, en este caso, de las empresas. De esta manera, este modelo

pretende mostrar la posición competitiva de la empresa dentro del sector, intentando

resolver el por qué hay empresas mejor posicionadas o más competitivas que otras.

Teniendo en cuenta lo anterior, Porter establece que la interacción de 4 factores genera

ventajas competitivas:
1. Condiciones de los factores: Se refiere a la posición de la empresa con respecto a sus

factores productivos, tales como mano de obra especializada o infraestructura

especializada. Es decir, cuando la empresa cuenta con factores, no solo necesarios sino

también difíciles de imitar o conseguir, genera una ventaja competitiva frente a otras

empresas del sector.

2. Condiciones de la demanda: Cuando la demanda, es decir los clientes, brindan a las

empresas información sobre las verdaderas necesidades del comprador; esto se logra

cuando se tienen clientes exigentes y bien informados que de una u otra manera obligan a la

empresa a innovar y buscar nuevas alternativas para satisfacer los requerimientos del

mercado

3. Estrategia, Estructura y Rivalidad de las empresas: Por un lado hace referencia al hecho

de que la presencia de competidores en el sector promueve la aparición de ventajas

competitivas, dado que se considera un efecto estimulante que mejora la calidad del

producto, motiva la innovación, mejora el servicio etc., por otro lado también considera el

hecho de que la estructura de la propia empresa fomente la competitividad entre sus

colaboradores como una estrategia para aumentar el rendimiento y la productividad y de

esta manera generar ventaja competitiva.

4. Sectores afines y auxiliares: Hace referencia a la presencia o ausencia de otros sectores

que proveen, colaboran o prestan servicios a la empresa; la comunicación, por ejemplo con

proveedores o empresas de sectores afines, permite la aparición de innovaciones y la

generación de nuevas ideas a través de un trabajo conjunto o colaborativo que a su vez

genera una ventaja competitiva.

Además de los factores mencionados, Porter considera necesario incluir dos variables que

influyen en la generación de ventajas competitivas aunque se encuentren fuera del control

de las empresas:

1. El gobierno (la dirección): Hace referencia al modelo de gestión de los recursos el cual

es importante para generar una ventaja competitiva, pues es la dirección la que decide, por

ejemplo, hasta qué punto apoya iniciativas de innovación e investigación.

2. Factores Causales (el azar): Hace referencia a eventos imprevistos que pueden fomentar

o eliminar ventajas competitivas, incluso puede producir impactos que alteren la estructura

del sector al que pertenece la empresa, como por ejemplo nuevos inventos,

perfeccionamiento de tecnologías básicas, acontecimientos políticos, cambios en la

demanda, etc.

Para Michael Porter, los factores anteriores no solo determinan el entorno en el que la

empresa ha de competir, sino también las ventajas competitivas.

CONCLUSION

Finalmente, cabe destacar que el funcionamiento de una empresa y la consecución de sus

objetivos de rentabilidad están determinados en gran medida por su entorno, convirtiendo el

análisis de las 5 fuerzas de Porter en una herramienta muy útil a la hora de comprender la

posición que tiene la empresa actualmente y determinar las estrategias que se deben

implementar con el fin de lograr la posición deseada.

 MODELO GERENCIAL DE W. EDWARD DEMING

El ciclo de Deming es un sistema que busca la optimización constante de las

actividades empresariales a través de cuatro etapas. Una vez que se llega a la última

etapa, la empresa debe volver a comenzar, promoviendo así una autoevaluación

continua que le permita identificar oportunidades de mejora en cada proceso.

El ciclo Deming se conforma de cuatro conceptos Planear, ejecutar o hacer, verificar o

controlar y actuar que debe establecer la organización en cada uno de sus procesos

comenzando por el más significativo y de ahí en adelante. Este ciclo es un instrumento que

se enfoca en la solución de problemas y el mejoramiento continuo, por medio de un

diagnóstico inicial, se identifican las fallas para mejorar comparando los planes con los

resultados, luego se analiza el resultado no deseado se replantea un nuevo diseño de

medidas que anulen el problema y no vuelva a repetirse y conseguir un resultado aceptable.

Lo cual permite crecer sistemáticamente basándose en la mejora continua y la innovación.

Los conceptos se definen así

Planear: Se concretan los planes y la visión de la meta que tiene la empresa en donde

quiere estar en un tiempo determinado. Una vez establecido el objetivo, se realiza un

diagnóstico para saber la situación actual en que nos encontramos y las áreas en las que se

hace necesario mejorar definiendo su problemática y el impacto que puedan tener en su

vida. Después se desarrolla una teoría de posible solución para mejorar un punto. Se

establece un plan de trabajo en el que se probará la teoría de solución.

Hacer: Se desarrolla el plan de trabajo establecido en la fase “Planear” junto con algún

control para vigilar que se esté llevando a cabo según lo señalado. Entre los métodos de

control se destaca la gráfica de Gantt, en la que se pueden medir las tareas y el tiempo

empleado.
Verificar: En esta verificación se comparan los resultados planeados con los obtenidos

realmente, de acuerdo con los indicadores de medición establecidos con anterioridad, ya

que lo que no se puede medir no se puede mejorar en forma sistemática. Un ejemplo de esto

puede ser un deportista que entrena para calificar a las olimpiadas: a él se le pone a

competir semanalmente con rivales de su mismo nivel, y es entonces cuando puede

verificar si en verdad está logrando aumentar su rendimiento.

Actuar: Con esta etapa se concluye el ciclo de la calidad porque si al verificar los resultados

se logró lo que se tenía planeado, entonces se sistematizan y documentan los cambios que

hubo; pero si al hacer una verificación se evidencia que no se ha logrado lo deseado,

entonces hay que actuar rápidamente, corregir lo planteado y establecer un nuevo plan de

trabajo, repitiendo el ciclo nuevamente

La competitividad empresarial. Ferraz y colaboradores, mencionan que una empresa es

competitiva si es capaz de formular y aplicar estrategias que la lleven a una posición de

mercado sostenida o ampliada en el segmento de la industria donde opera. Las estrategias,

las capacidades y el desempeño de una empresa deben ser coherentes con los patrones de

competencia prevalecidos en la actividad realizada, es decir, se define sobre la base de las

empresas, es posible considerar, por extensión que un sector es competitivo si una

proporción alta de valor de producción se origina de empresas que son y deben presentar

cuatro elementos:

1. Ventajas en materia de costos: La competencia basada en el costo predomina en

productos básicos que son no diferenciados, por lo tanto, las empresas son competitivas si
tienen el costo unitario más bajo y el mayor volumen de producto, y a la vez controlan el

acceso a insumos y a sistemas logísticos eficientes lo que permite reducir costos de los

insumos y de distribución.

2. Diferenciación de producto: Importante en el sector de bienes durables, las empresas

concentran sus capacidades en las funciones de diseño y comercialización. La movilización

y supervisión de proveedores es una fuente fundamental de ventajas competitivas.

3. Capacidad de respuesta: Es una prioridad en el sector de actividad tradicional. Las

empresas apuntan a nichos de mercado para llegar a consumidores específicos,

estratificados según el ingreso, la educación u otros criterios. Las exigencias de

calificación empresarial son menos estrictas que en otros grupos industriales, pero la

habilidad de gestión y supervisión son vitales para obtener buenos resultados.

MODELO DE BOSTON CONSULTING GROUP

¿Qué es la matriz BCG?

La Matriz BCG o matriz de crecimiento – participación es una herramienta de análisis

gráfico que ayuda a determinar la función de los productos, o las Unidades Estratégicas de

Negocio (UEN), en el margen de rentabilidad futuro para decidir en cuales negocios:

invertir, desinvertir o, incluso, abandonar. La matriz BCG realiza un análisis estratégico del

portafolio de la compañía en base a dos factores, la tasa de crecimiento de mercado y la

participación de mercado.

Ahora, los cuadrantes que conforman la Matriz Boston y qué hacer con ellos

Estrellas

Se considera en este grupo los productos o Unidades Estratégicas

de Negocio (UEN) que tienen la mejor cuota de mercado y generan

la mayor cantidad de efectivo. ¿Qué hacer con las estrellas?

Invertir para consolidarlas en el mercado y lograr que, en algún

momento, se conviertan en vacas.

Interrogantes

En esta clasificación se encuentran los productos o UEN que

necesitan mucha inversión pero tienen poca cuota de mercado.

¿Qué hacer con los interrogantes? La respuesta a esta pregunta no

es tan directa, los Interrogantes pueden tener potencial de ganar en

la cuota de mercado y así convertirse en estrellas para luego ser

vacas. Sin embargo, también pueden seguir requiriendo gran

inversión sin ganar cuota en el mercado y convertirse en perros.

Este grupo requiere un análisis más profundo alineado con la

estrategia corporativa para tomar la decisión

correcta.

Vacas

En este grupo están los productos o UEN generadores de efectivo.

Las vacas generan mucha liquidez y requieren pocas inversiones.

¿Qué hacer con las vacas? La respuesta aquí es invertir para sacar

el máximo provecho y, con este efectivo, ayudar a la consolidación

de las estrellas o dar paso a nuevos interrogantes.

 Perros

Esta clasificación contiene a los productos o UEN que tienen en

baja su participación en el mercado y su tasa de crecimiento. ¿Qué

hacer con los perros? Inicialmente, como sus rendimientos son

bajos, no vale la pena invertir en ellos. Se puede pensar en

eliminarlos o, si tienen algún potencial, mantenerlos haciendo el

máximo ajuste a su costo.

Para qué sirve la matriz Boston o BCG

Tal y como se ha presentado, la utilidad de la Matriz BCG radica en que permite tener el

análisis en conjunto del portafolio de productos o Unidades Estratégicas de Negocio (UEN)

en términos del retorno de inversión y así saber cuáles son mejores.

Gracias a que es un modelo simple y por lo tanto fácil de entender, ayuda también a que la

dirección estratégica de las organizaciones se prepare para tomar acciones futuras.

Desventajas de la matriz Boston o BCG

Aunque es una herramienta muy usada también presenta algunas desventajas que se

exponen a continuación:

 En el modelo se toma como referencia el indicador de crecimiento del mercado y

este no es el único indicador del atractivo de un negocio.

 En el análisis se puede caer en el error de creer que una alta cuota de mercado

siempre conduce a la rentabilidad.

 En el modelo se puede desconocer a los pequeños competidores que tienen cuotas

de mercado de rápido crecimiento.

¿Cómo relacionar el ciclo de vida de los productos y la Matriz Boston?

Es posible relacionar los cuadrantes de la matriz BCG con el ciclo de vida de un producto

de la siguiente manera:

 Los productos interrogantes se puede decir que están en la etapa de introducción.

 Los productos estrella se puede decir que están en la etapa de crecimiento.

 Los productos vaca se puede decir que están en la etapa de madurez del producto.

 Los productos perro se puede decir que están en la etapa de declive.

MODELO AMPLIADO DE IGOR ANSOFF

¿Qué es la Matriz de Ansoff?

¿Qué es la Matriz de Ansoff?

La Matriz de Ansoff, también denominada matriz producto-mercado, es una de las

principales herramientas de estrategia empresarial y de marketing estratégico. Fue creada

por el estratega Igor Ansoff en el año 1957. Esta matriz, es la herramienta perfecta para

determinar la dirección estratégica de crecimiento de una empresa, por tanto solamente es

útil para aquellas empresas que se han fijado objetivos de crecimiento.

La Matriz de Ansoff relaciona los productos con los mercados, clasificando al binomio

producto-mercado en base al criterio de novedad o actualidad. Como resultado obtenemos 4

cuadrantes con información sobre cuál es la mejor opción a seguir: estrategia de

penetración de mercados, estrategia de desarrollo de nuevos productos, estrategia de

desarrollo de nuevos mercados o estrategia de diversificación.

Dentro del eje de productos tenemos:

 Productos nuevos.

 Productos actuales.

Y en el eje de mercado se encuentra:

 Mercados nuevos.

 Mercados actuales.

El resultado del cruce del par producto-mercado según su novedad o actualidad, es lo que

origina las estrategias de crecimiento que la organización puede seguir:

 Productos y mercados actuales: Penetración de mercados.

 Productos y mercados nuevos: Diversificación.

 Productos actuales y mercados nuevos: Desarrollo de nuevos mercados.

 Productos nuevos y mercados actuales: Desarrollo de nuevos productos.

Una explicación gráfica de lo mencionado tiene el siguiente aspecto:

 Las 4 estrategias de crecimiento de Ansoff

Penetración de mercados

¿Qué podemos hacer para aumentar el consumo en el mercado en que nos encontramos con

el producto o servicio que ofrecemos? Esa es la pregunta que origina esta estrategia.

Esta estrategia involucra acciones para aumentar el consumo de los clientes actuales o la

atracción de nuevos clientes, por lo que actividades como las siguientes son comunes:

 Publicidad y promoción del producto o servicio.

 Descuentos, ofertas, promociones.

 Programas de fidelización.

 Fortalecimiento de imagen de producto o servicio.

 Búsqueda de nuevos canales de venta.

 Creación de alianzas para llegar a más clientes.

 Nuevos usos del producto o servicio.

Es quizá la estrategia más sencilla y la más seguida por las empresas, dado que representa

el punto de partida de cualquier empresa.

Desde que se crea la empresa, la estrategia más obvia suele ser vender más a quienes ya

compran y vender más a quienes no han comprado dentro del mismo segmento. De ahí que

sea la estrategia que menor riesgo supone para las empresas.

 Desarrollo de mercado

Con nuestros productos existentes o actuales, queremos llegar a nuevos mercados. Suena

lógico que una vez hemos penetrado el mercado (ver estrategia anterior) busquemos

desarrollar otros.

Y desarrollar nuevos mercados implica dos alternativas: Expandir nuestras fronteras o

buscar nuevos segmentos de cliente en el mercado que ya dominamos. Veámoslo con más

detalle:

 Expandir nuestra marca al mercado nacional o internacional, es decir exportar.

 Adecuación del producto o servicio de acuerdo con la normatividad regional o internacional

del nuevo mercado donde queremos estar.

 Búsqueda de nuevos canales de venta que nos permitan llegar a un segmento diferente de

clientes de acuerdo con sus hábitos de consumo y compra.

 Generación de alianzas que nos lleven a vender el mismo producto o servicio (quizá con

ligeras diferencias) a otros segmentos de clientes.

Desarrollo de nuevos productos

Proviene de la combinación de productos nuevos en mercados actuales, y es esencia no es

más que eso.

En esta estrategia, seguimos trabajando con el mismo segmento de clientes pero buscamos

la venta o el incremento del área de influencia del mercado a través de modificaciones al

producto o servicio que ofrecemos o creación de uno nuevo.

Suele ser una estrategia de crecimiento común en empresas con vigilancia estratégica del
 mercado, es decir, empresas que analizan los cambios, tendencias y novedades del mercado

con sus compradores.

Acciones asociadas a esta estrategia son:

 Creación de nuevo producto o servicio.

 Actualización de productos o servicios desde un enfoque de calidad (por ejemplo móviles

de gamas medias y móviles de gama alta).

 Modificaciones en el aspecto: tamaño, color, textura, etc.

Diversificación

Nuevos productos en nuevos mercados: Es la estrategia de crecimiento más difícil.

Suele darse cuando la empresa ha agotado las estrategias anteriores. Decimos que es difícil

porque los esfuerzos de vender en nuevos mercados con nuevos productos, es una apuesta

arriesgada toda vez que involucra más recursos, sin embargo el potencial de ingresos

también puede ser mayor que otras estrategias.

Acciones asociadas a la estrategia de diversificación son:

 Creación de un nuevo producto o servicio.

 Creación de nuevas marcas o diversificación de la marca actual como palanca de confianza

ante el cliente.

 Exploración de un nuevo mercado.

 Alianzas con otras marcas.

PORQUÉ ES IMPORTANTE LA RIVALIDAD ENTRE LAS EMPRESAS PARA LA

COMPETITIVIDAD

La rivalidad en una industria usualmente toma la forma cuando las empresas luchan por una

posición utilizando diversas tácticas (por ejemplo, la competencia de precios, batallas

publicitarias, lanzamientos de productos). Esta rivalidad tiende a aumentar en intensidad

cuando las empresas sienten la presión competitiva o ven una oportunidad para mejorar su

posición

En la mayoría de las industrias, movimientos competitivos de una compañía tendrán un

impacto notable en la competición, que luego de tomar represalias para contrarrestar esos

esfuerzos. Las empresas son mutuamente dependientes, por lo que el patrón de acción y

reacción pueden dañar a todas las empresas y la industria en general.

Algunos tipos de competencia (por ejemplo, la competencia de precios) son muy inestables

e influyen negativamente en la rentabilidad del sector. Otras tácticas (por ejemplo, las
batallas de publicidad) pueden influir positivamente en la industria, ya que aumentan la

demanda o mejoran la diversidad de los productos.

Existe una serie de factores estructurales puede afectar a la rivalidad en la industria:

Competidores numerosos y equilibrados

Cuando hay muchos competidores, algunas empresas creen que pueden hacer movimientos

competitivos sin ser notado. Cuando las empresas son relativamente equilibradas en fuerza,

son más propensos a participar en batallas competitivas y ataque y tomar represalias en su

lucha por el liderazgo del mercado.

Crecimiento lento de la industria

En un mercado de crecimiento lento, las empresas sólo pueden crecer mediante la captura

de la cuota de mercado entre sí, lo que conduce a una mayor competencia.

Altos costos fijos o costos de almacenamiento

Altos costos fijos crean presión en las empresas para llenar la capacidad, lo que reduce el

precio cuando hay un exceso de capacidad. Los altos costos de almacenamiento empujan a

las empresas a disminuir los precios para garantizar las ventas.

Falta de diferenciación o cambios de costos

Cuando los productos son percibidos como los productos básicos, la elección es a menudo

determinada por el precio y el servicio, que a su vez conduce a una mayor competencia en

precio y servicio.

Incrementos en la capacidad

Cuando las economías de escala requieren grandes aumentos de la capacidad, causa

trastornos en el equilibrio de oferta y demanda de la industria, que a su vez conduce a

períodos de exceso de capacidad y la reducción de precios.

Competidores diversos

Las empresas con estrategias diversas, orígenes, personalidades y relaciones (especialmente

los competidores extranjeros) también tienen diferentes metas y estrategias competitivas

que las empresas «típicas» de la industria. Sus diversos enfoques para el mercado y las

estrategias competitivas únicas pueden alterar la forma de hacer negocios.

Altos desempeños estratégicos

Las empresas de éxito pueden sacrificar la rentabilidad para poder expandirse. Además,

otras empresas con alta cuota de mercado pueden sentirse amenazadas por los competidores

que buscan reducir su cuota de mercado.

Altas barreras de salida

Los factores económicos y estratégicos pueden evitar que las empresas salgan de la

industria, incluso cuando están con rendimientos bajos o negativos en las inversiones. Las

principales barreras de salida son:

Activos Especializados

Los costos fijos de salida

Interrelaciones estratégicas

Las restricciones gubernamentales y sociales

Bibliografía Relacionada

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&rlz=1C1CHBF_esCO1000CO1000&sxsrf=APq-
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X&ved=2ahUKEwiu0amk66j3AhX9SzABHTp4Ct0Q_AUoAXoECAEQAw&biw=1366&
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X&ved=2ahUKEwjxy-bs6Kj3AhX-
SzABHaK9DmsQ_AUoAXoECAIQAw&biw=1366&bih=657&dpr=1#imgrc=yzC46Ewsp
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