ANÁLISIS VRIO
Material de profundización
Análisis VRIO: Teoría de los recursos
Las empresas obtienen rentas superiores a las normales al implantar su estrategia
de negocio si desarrollan una ventaja competitiva sostenible creando o explotando
imperfecciones en el mercado de factores estratégicos. Los recursos y, sobre todo,
las capacidades están sujetos a fallos de mercado. No es posible comercializarlos
en mercados perfectos, por lo que deben ser construidos. Para ello, la empresa
debe estar mejor informada, tener buena fortuna o ambas cosas.
Capacidades: características básicas
Las capacidades son una base más sólida de la ventaja competitiva, por lo que
pasan a formar parte de la propia estrategia que, a su vez, se convierte en la variable
dependiente. Por tanto, bajo ciertas condiciones, la empresa puede obtener
ventajas competitivas analizando las capacidades que están bajo su control, ya que
la información resultante no está al alcance de sus competidores.
Así pues, esta corriente de pensamiento plantea que las capacidades son el
principal determinante de la competitividad de la empresa, en oposición al análisis
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de la industria que considera que el factor principal de la competitividad es la
posición de la empresa en el sector. Luego, si el concepto de capacidad es la clave
para competir con garantías en el mercado, entonces lo relevante no es dónde se
compite, sino cómo se compite.
Para ello la empresa de be conocer qué puede hacer bien y comprender cómo
sobrevivir y crecer haciéndolo bien, lo que, por otra parte, le proporciona una base
más duradera para la estrategia, permitiéndole obtener rentas superiores.
De acuerdo con este enfoque, las diferencias en las rentas de las empresas se
deben, sobre todo, a sus capacidades más que a las características estructurales de
la industria. Los recursos son la fuente de las capacidades y éstas lo son de la
ventaja competitiva en la que se apoya la estrategia.
Este planteamiento considera la estrategia como el conjunto coordinado e
integrado de acciones diseñadas para explotar las capacidades y ganar una ventaja
competitiva, y concibe la empresa como un conjunto de recursos y capacidades
heterogéneas. Un criterio de demarcación de las capacidades considera que éstas
han de ser valiosas, raras, difíciles de imitar y difíciles de sustituir.
Análisis VRIO
Valiosos - > ¿El recurso identificado es valioso?
Una capacidad es valiosa si en alguna forma ayuda a generar una fuerte demanda
de los productos de la empresa. El valor de la capacidad lo otorga el cliente. La
capacidad no tiene valor intrínseco, sino que es algo relativo al tiempo y a la
industria donde se aplica.
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Raros -> ¿El recurso identificado es raro?
Algo homogéneo que pueda ser comprado y vendido en el mercado no proporciona
ventajas competitivas. Por ello, las capacidades han de ser escasas en el sentido de
que son insuficientes para satisfacer la demanda para sus servicios. La
heterogeneidad en una industria puede reflejar: a) la presencia de factores
productivos superiores que tienen una oferta limitada y b) el poder de mercado.
Inimitables -> ¿El recurso identificado, es difícil de imitar?
La imitación consiste en la difusión de las capacidades de la empresa entre los
competidores, lo que contribuiría a disipar las ventajas competitivas y la posibilidad
de obtener rentas superiores. En consecuencia, la imitación consiste en la difusión
de las capacidades de la empresa entre los competidores, lo que contribuiría a
disipar las ventajas competitivas y la posibilidad de obtener rentas superiores.
Organización -> ¿La empresa, puede explotar el recurso identificado?
Los recursos y capacidades se pueden integrar jerárquicamente de abajo hacia
arriba, atravesando no sólo los límites funcionales sino también los límites de los
negocios. De esta forma, las capacidades permiten explicar la diversificación
empresarial.
Por ello, la capacidad es la participación, la coordinación y el profundo compromiso
de desarrolla r una actividad valiosa atravesando los límites funcionales e incluso
empresariales. Ello trae consigo muchos niveles jerárquicos y todas las funciones.
Las capacidades no pueden integrarse directamente, sino que para hacerlo
requieren la integración del conocimiento de las personas, por lo que involucran
complejos modelos de coordinación entre personas y entre personas y otros
recursos.
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Referencia
Morcillo Ortega P. y Fernández Aguado, J. (coord). (2002). Nuevas claves para la
dirección estratégica. Barcelona: Ariel. Disponible en:
https://ebookcentral.proquest.com/lib/inacapsp/detail.action?docID=3159950#?
