c



    

CONTROL INTERNO 
El denominado "INFORME COSO" sobre control interno, publicado en
EE.UU. en 1992, surgió como una respuesta a las inquietudes que
planteaban la diversidad de conceptos, definiciones e interpretaciones
existentes en torno a la temática referida. 
Plasma los resultados de la tarea realizada durante más de cinco años por
el grupo de trabajo que la TREADWAY COMMISSION, NATIONAL
COMMISSION ON FRAUDULENT FINANCIAL REPORTING creó en Estados
Unidos en 1985 bajo la sigla COSO (COMMITTEE OF SPONSORING
ORGANIZATIONS). El grupo estaba constituido por representantes de las
siguientes organizaciones: 
· American Accounting Association (AAA) 
· American Institute of Certified Public Accountants (AICPA) 
· Financial Executive Institute (FEI) 
· Institute of Internal Auditors (IIA) 
· Institute of Management Accountants (IMA) 
La redacción del informe fue encomendada a Coopers & Lybrand. 
Se trataba entonces de materializar un objetivo fundamental: definir un
nuevo marco conceptual del control interno, capaz de integrar las
diversas definiciones y conceptos que venían siendo utilizados sobre
este tema, logrando así que, al nivel de las organizaciones públicas o
privadas, de la auditoria interna o externa, o de los niveles académicos o
legislativos, se cuente con un m arco conceptual común, una visión
integradora que satisfaga las demandas generalizadas de todos los
sectores involucrados. 

DEFINICION Y OBJETIVOS
El Control Interno es un proceso integrado a los procesos, y no un
conjunto de pesados mecanismos burocrátic os añadidos a los mismos,
efectuado por el consejo de la administración, la dirección y el resto del
personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar una
garantía razonable para el logro de objetivos incluidos en las siguientes
categorías: 
· Eficacia y eficiencia de las operaciones. 
· Confiabilidad de la información financiera. 
· Cumplimiento de las leyes, reglamentos y políticas. 
Completan la definición algunos conceptos fundamentales: 
· El control interno es un proceso, es decir un medio para alcanzar un fin
y no un fin en sí mismo. 
· Lo llevan a cabo las personas que actúan en todos los niveles, no se
trata solamente de manuales de organización y procedimientos. 
· Sólo puede aportar un grado de seguridad razonable, no la s eguridad
total, a la conducción. 
· Está pensado para facilitar la consecución de objetivos en una o más de
las categorías señaladas las que, al mismo tiempo, suelen tener puntos
en común. 
Al hablarse del control interno como un proceso, se hace referencia a una
cadena de acciones extendida a todas las actividades, inherentes a la
gestión e integrados a los demás procesos básicos de la misma:
planificación, ejecución y supervisión. Tales acciones se hallan
incorporadas (no añadidas) a la infraestructura de l a entidad, para influir
en el cumplimiento de sus objetivos y apoyar sus iniciativas de calidad. 
Según la Comisión de Normas de Control Interno de la Organización
Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores (INTOSAI), el
control interno puede ser definido como el plan de organización, y el
conjunto de planes, métodos, procedimientos y otras medidas de una
institución, tendientes a ofrecer una garantía razonable de que se
cumplan los siguientes objetivos principales: 
· Promover operaciones metódicas , económicas, eficientes y eficaces, así
como productos y servicios de la calidad esperada. 
· Preservar al patrimonio de pérdidas por despilfarro, abuso, mala gestión,
errores, fraudes o irregularidades. 
· Respetar las leyes y reglamentaciones, como tambié n las directivas y
estimular al mismo tiempo la adhesión de los integrantes de la
organización a las políticas y objetivos de la misma. 
· Obtener datos financieros y de gestión completos y confiables y
presentados a través de informes oportunos. 
Para la alta dirección es primordial lograr los mejores resultados con
economía de esfuerzos y recursos, es decir al menor costo posible. Para
ello debe controlarse que sus decisiones se cumplan adecuadamente, en
el sentido que las acciones ejecutadas se corresponda n con aquéllas,
dentro de un esquema básico que permita la iniciativa y contemple las
circunstancias vigentes en cada momento. 
Por consiguiente, siguiendo los lineamientos de INTOSAI, incumbe a la
autoridad superior la responsabilidad en cuanto al establec imiento de una
estructura de control interno idónea y eficiente, así como su revisión y
actualización periódica. 
Ambas definiciones (COSO e INTOSAI) se complementan y conforman
una versión amplia del control interno: la primera enfatizando respecto a
su carácter de proceso constituido por una cadena de acciones
integradas a la gestión, y la segunda atendiendo fundamentalmente a sus
objetivos. 

COMPONENTESp
pp
El marco integrado de control que plantea el informe COSO consta de
cinco componentes interrelacionados, derivados del estilo de la
dirección, e integrados al proceso de gestión: p
· Ambiente de control 
· Evaluación de riesgos 
· Actividades de control 
· Información y comunicación 
· Supervisión 
p
El ambiente de control refleja el espíritu ético vigente en una entidad
respecto del comportamiento de los agentes, la responsabilidad con que
encaran sus actividades, y la importancia que le asignan al control
interno. 
Sirve de base de los otros componentes, ya que es d entro del ambiente
reinante que se evalúan los riesgos y se definen las actividades de
control tendientes a neutralizarlos. Simultáneamente se capta la
información relevante y se realizan las comunicaciones pertinentes,
dentro de un proceso supervisado y c orregido de acuerdo con las
circunstancias. 
El modelo refleja el dinamismo propio de los sistemas de control interno.
Así, la evaluación de riesgos no sólo influye en las actividades de control,
sino que puede también poner de relieve la conveniencia de re considerar
el manejo de la información y la comunicación. 
No se trata de un proceso en serie, en el que un componente incide
exclusivamente sobre el siguiente, sino que es interactivo
multidireccional en tanto cualquier componente puede influir, y de hecho
lo hace, en cualquier otro. 
Existe también una relación directa entre los objetivos (Eficiencia de las
operaciones, confiabilidad de la información y cumplimiento de leyes y
reglamentos) y los cinco componentes referenciados, la que se manifiesta
permanentemente en el campo de la gestión: las unidades operativas y
cada agente de la organización conforman secuencialmente un esquema
orientado a los resultados que se buscan, y la matriz constituida por ese
esquema es a su vez cruzada por los componentes. 

pp
Ambiente de Control p
pp
El ambiente de control define al conjunto de circunstancias que enmarcan
el accionar de una entidad desde la perspectiva del control interno y que
son por lo tanto determinantes del grado en que los principios de este
último imperan sobre las conductas y los procedimientos
organizacionales. 
Es, fundamentalmente, consecuencia de la actitud asumida por la alta
dirección, la gerencia, y por carácter reflejo, los demás agentes con
relación a la importancia del control interno y su incidenc ia sobre las
actividades y resultados. 
Fija el tono de la organización y, sobre todo, provee disciplina a través de
la influencia que ejerce sobre el comportamiento del personal en su
conjunto. 
Constituye el andamiaje para el desarrollo de las acciones y d e allí
deviene su trascendencia, pues como conjunción de medios, operadores
y reglas previamente definidas, traduce la influencia colectiva de varios
factores en el establecimiento, fortalecimiento o debilitamiento de
políticas y procedimientos efectivos e n una organización. 
Los principales factores del ambiente de control son: 
· La filosofía y estilo de la dirección y la gerencia. 
· La estructura, el plan organizacional, los reglamentos y los
manuales de procedimiento. 
· La integridad, los valores éticos, la competencia profesional y el
compromiso de todos los componentes de la organización, así como su
adhesión a las políticas y objetivos establecidos. 
· Las formas de asignación de responsabilidades y de
administración y desarrollo del personal. 
. El grado de documentación de políticas y decisiones, y de
formulación de programas que contengan metas, objetivos e indicadores
de rendimiento. 
En las organizaciones que lo justifiquen, la existencia de cons ejos de
administración y comités de auditorías con suficiente grado de
independencia y calificación profesional. 
El ambiente de control reinante será tan bueno, regular o malo como lo
sean los factores que lo determinan. El mayor o menor grado de
desarrollo y excelencia de éstos hará, en ese mismo orden, a la fortaleza
o debilidad del ambiente que generan y consecuentemente al tono de la
organización. 

EVALUACION DE RIESGOSp
pp
El control interno ha sido pensado esencialmente para limitar los riesgos
que afectan las actividades de las organizaciones. A través de la
investigación y análisis de los riesgos relevantes y el punto hasta el cual
el control vigente los neutraliza se evalúa la vulnerabilidad del sistema.
Para ello debe adquirirse un conocimiento practico de la entidad y sus
componentes de manera de identificar los puntos débiles, enfocando los
riesgos tanto al nivel de la organización (internos y externos ) como de la
actividad. 
El establecimiento de objetivos es anterior a la evaluación de riesgos. Si
bien aquéllos no son un componente del control interno, constituyen un
requisito previo para el funcionamiento del mismo. 
Los objetivos (relacionados con las operaciones, con la información
financiera y con el cumplimiento), pueden ser explícitos o implícitos,
generales o particulares. Estableciendo objetivos globales y por
actividad, una entidad puede identificar los factores críticos del éxito y
determinar los criterios para medir el rendimiento. 
A este respecto cabe recordar que los objetivos de control deben ser
específicos, así como adecuados, completos, razonables e integrados a
los globales de la institución. 
Una vez identificados, el análisis de los riesgos incluirá: 
· Una estimación de su importancia / trascendencia. 
· Una evaluación de la probabilidad / frecuencia. 
· Una definición del modo en que habrán de manejarse. 
Dado que las condiciones en que las entidades se desenvuelven su elen
sufrir variaciones, se necesitan mecanismos para detectar y encarar el
tratamiento de los riesgos asociados con el cambio. Aunque el proceso
de evaluación es similar al de los otros riesgos, la gestión de los cambios
merece efectuarse independientemen te, dada su gran importancia y las
posibilidades de que los mismos pasen inadvertidos para quienes están
inmersos en las rutinas de los procesos. 
Existen circunstancias que pueden merecer una atención especial en
función del impacto potencial que plantean: 
p
· Cambios en el entorno. 
· Redefinición de la política institucional. 
· Reorganizaciones o reestructuraciones internas. 
· Ingreso de empleados nuevos, o rotación de los existentes. 
· Nuevos sistemas, procedimientos y tecnol ogías. 
· Aceleración del crecimiento. 
p
· Nuevos productos, actividades o funciones. 
Los mecanismos para prever, identificar y administrar los cambios deben
estar orientados hacia el futuro, de manera de anticipar los más
significativos a travé s de sistemas de alarma complementados con planes
para un abordaje adecuado de las variaciones. 

ACTIVIDADES DE CONTROLp
pp
Están constituidas por los procedimientos específicos establecidos como
un reaseguro para el cumplimiento de los objetivos, orientados
primordialmente hacia la prevención y neutralización de los riesgos. 
Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la
organización y en cada una de las etapas de la gestión, partiendo de la
elaboración de un mapa de riesgos segú n lo expresado en el punto
anterior: conociendo los riesgos, se disponen los controles destinados a
evitarlos o minimizarlos, los cuales pueden agruparse en tres categorías,
según el objetivo de la entidad con el que estén relacionados: 
· Las operaciones
· La confiabilidad de la información financiera 
· El cumplimiento de leyes y reglamentos 
En muchos casos, las actividades de control pensadas para un objetivo
suelen ayudar también a otros: los operacionales pueden contribuir a los
relacionados con la confiabilidad de la información financiera, éstas al
cumplimiento normativo, y así sucesivamente. 
A su vez en cada categoría existen diversos tipos de control: 
· Preventivo / Correctivos 
· Manuales / Automatizados o informáticos 
· Gerenciales o directivos 
En todos los niveles de la organización existen responsabilidades de
control, y es preciso que los agentes conozcan individualmente cuales
son las que les competen, debiéndose para ello explicitar claramente
tales funciones. 
La gama que se expone a continuación muestra la amplitud abarcativa de
las actividades de control, pero no constituye la totalidad de las mismas: 
· Análisis efectuados por la dirección. 
· Seguimiento y revisión por parte de los respon sables de las
diversas funciones o actividades. 
· Comprobación de las transacciones en cuanto a su exactitud,
totalidad, y autorización pertinente: aprobaciones, revisiones, cotejos,
recálculos, análisis de consistencia, prenumeraciones. 
· Controles físicos patrimoniales: arqueos, conciliaciones,
recuentos. 
· Dispositivos de seguridad para restringir el acceso a los activos y
registros. 
· Segregación de funciones. 
· Aplicación de indicadores de rendimiento. 
Es necesario remarcar la importancia de contar con buenos controles de
las tecnologías de información, pues éstas desempeñan un papel
fundamental en la gestión, destacándose al respecto el centro de
procesamiento de datos, la adquisición, implantación y ma ntenimiento del
software, la seguridad en el acceso a los sistemas, los proyectos de
desarrollo y mantenimiento de las aplicaciones. 
A su vez los avances tecnológicos requieren una respuesta profesional
calificada y anticipativa desde el control. 

INFORMACION Y COMUNICACIONp
pp
Así como es necesario que todos los agentes conozcan el papel que les
corresponde desempeñar en la organización (funciones,
responsabilidades), es imprescindible que cuenten con la información
periódica y oportuna que deben manejar para orientar sus acciones en
consonancia con los demás, hacia el mejor logro de los objetivos. 
La información relevante debe ser captada, procesada y transmitida de tal
modo que llegue oportunamente a todos los sectores permitiendo asumir
las responsabilidades individuales. 
La información operacional, financiera y de cumplimiento conforma un
sistema para posibilitar la dirección, ejecución y control de las
operaciones. 
Está conformada no sólo por datos generados internamente sino por
aquellos provenientes de actividades y condiciones externas, necesarios
para la toma de decisiones. 
Los sistemas de información permiten identificar, recoger, procesar y
divulgar datos relativos a los hechos o actividades internas y externas, y
funcionan muchas veces como herra mientas de supervisión a través de
rutinas previstas a tal efecto. No obstante resulta importante mantener un
esquema de información acorde con las necesidades institucionales que,
en un contexto de cambios constantes, evolucionan rápidamente. Por lo
tanto deben adaptarse, distinguiendo entre indicadores de alerta y
reportes cotidianos en apoyo de las iniciativas y actividades estratégicas,
a través de la evolución desde sistemas exclusivamente financieros a
otros integrados con las operaciones para un mejo r seguimiento y control
de las mismas. 
Ya que el sistema de información influye sobre la capacidad de la
dirección para tomar decisiones de gestión y control, la calidad de aquél
resulta de gran trascendencia y se refiere entre otros a los aspectos de
contenido, oportunidad, actualidad, exactitud y accesibilidad. 
La comunicación es inherente a los sistemas de información. Las
personas deben conocer a tiempo las cuestiones relativas a sus
responsabilidades de gestión y control. Cada función ha de especificar se
con claridad, entendiendo en ello los aspectos relativos a la
responsabilidad de los individuos dentro del sistema de control interno. 
Asimismo el personal tiene que saber cómo están relacionadas sus
actividades con el trabajo de los demás, cuáles son los comportamientos
esperados, de que manera deben comunicar la información relevante que
generen. 
Los informes deben transferirse adecuadamente a través de una
comunicación eficaz. Esto es, en el más amplio sentido, incluyendo una
circulación multidireccional de la información: ascendente, descendente y
transversal. 
La existencia de líneas abie rtas de comunicación y una clara voluntad de
escuchar por parte de los directivos resultan vitales. 
Además de una buena comunicación interna, es importante una eficaz
comunicación externa que favorezca el flujo de toda la información
necesaria, y en ambos casos importa contar con medios eficaces, dentro
de los cuales tan importantes como los manuales de políticas, memorias,
difusión institucional, canales formales e informales, resulta la actitud
que asume la dirección en el trato con sus subordinados. Una entidad con
una historia basada en la integridad y una sólida cultura de control no
tendrá dificultades de comunicación. Una acción vale más que mil
palabras. 

SUPERVISIONp
pp
Incumbe a la dirección la existencia de una estructura de control interno
idónea y eficiente, así como su revisión y actualización periódica para
mantenerla en un nivel adecuado. Procede la evaluación de las
actividades de control de los sistemas a través del tiempo, pues toda
organización tiene áreas donde los mismos están en desarrol lo, necesitan
ser reforzados o se impone directamente su reemplazo debido a que
perdieron su eficacia o resultaron inaplicables. Las causas pueden
encontrarse en los cambios internos y externos a la gestión que, al variar
las circunstancias, generan nuevos riesgos a afrontar. 
El objetivo es asegurar que el control interno funciona adecuadamente, a
través de dos modalidades de supervisión: actividades continuas o
evaluaciones puntuales. 
Las primeras son aquellas incorporadas a las actividades normales y
recurrentes que, ejecutándose en tiempo real y arraigadas a la gestión,
generan respuestas dinámicas a las circunstancias sobrevinientes. 
En cuanto a las evaluaciones puntuales, corresponden las siguientes
consideraciones: 
a) Su alcance y frecuencia están determinados por la naturaleza e
importancia de los cambios y riesgos que éstos conllevan, la
competencia y experiencia de quienes aplican los controles, y los
resultados de la supervisión continuada. 
b) Son ejecutados por los propios responsables de las áreas de gestión
(autoevaluación), la auditoria interna (incluidas en el planeamiento o
solicitadas especialmente por la dirección), y los auditores externos. 
c) Constituyen en sí todo un proceso dentro del cual, aunque los
enfoques y técnicas varíen, priman una disciplina apropiada y principios
insoslayables. 
La tarea del evaluador es averiguar el funcionamiento real del sistema:
que los controles existan y estén formalizados, que se apliquen
cotidianamente como una rutina incorporada a los hábitos, y que resulten
aptos para los fines perseguidos. 
d) Responden a una determinada metodología, con técnicas y
herramientas para medir la eficacia directamente o a través de la
comparación con otros sistemas de control probadamente buenos. 
e) El nivel de documentación de los controles varía según la dimensión y
complejidad de la entidad. 
Existen controles informales que, aunque no estén documentados, se
aplican correctamente y son eficaces, si bien un nivel adecuado de
documentación suele aumentar la eficiencia de la evaluación, y resulta
más útil al favorecer la comprensión del sistema por parte de los
empleados. La naturaleza y el nivel de la documentación requieren mayor
rigor cuando se necesite demostrar la fortaleza del sistema ante terceros. 
f) Debe confeccionarse un plan de acción que contemple: 
p
· El alcance de la evaluación 
· Las actividades de supervisión continuadas existentes. 
· La tarea de los auditores interno s y externos. 
· Areas o asuntos de mayor riesgo. 
· Programa de evaluaciones. 
· Evaluadores, metodología y herramientas de control. 
· Presentación de conclusiones y documentación de soporte 
· Seguimiento para que se adopten las correcciones pertinentes. 

p

m

 

 p
 p 
p

p
 pp  ppp
 p


pp  p  p  

p
 
 p
ppp


ppp
 
p
p 
 pp  p p p 
 p p
p
p

p  pp p
p p


pp p pp 

pp 

 p
p

 pp p pp



p


pp p p
p p
 p


p
p



p

 
pp p p p
pp p p 


pp

p 
p  p
p
pp
p
p pp p
 p


p p p  pp


p

 pp  
p 
 
p  p 
ppp 
pp  p
p p p



!



p p
 p  
pp  p pp  

p p p p"p

#


pp


p

pp
 p p

pp
p p
 p




Las deficiencias o debilidades del sistema de control interno detectadas a través de los
diferentes procedimientos de supervisión deben ser comunica das a efectos de que se
adopten las medidas de ajuste correspondientes.

Según el impacto de las deficiencias, los destinatarios de la información