UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE NEGOCIOS

PROGRAMA ACADÉMICO DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS

INTERNACIONALES

La Influencia del Modelo SCOR en el Desempeño de la Cadena de Suministro de

los Supermercados, Lima Metropolitana 2020.

TESIS

Para optar el título profesional de Licenciado en Administración

AUTOR(ES)

Cárdenas Figueroa, Juan Carlos (0000-0003-3940-5200)

De La Cruz Chávez, Anthony Marco (0000-0003-1348-3032)

ASESOR

Vera Cervantes, Augusto Martin (0000-0002-3308-2861)

Lima, 14 de Diciembre del 2021

1
 DEDICATORIA

Dedicamos este trabajo a Dios por brindarnos la fuerza en cada paso de este proceso y
por darnos la oportunidad de siempre ser mejores, brindándonos salud y mucha
fortaleza, para que así cada uno de nosotros se impulse a perseguir sus metas y no se
detenga hasta alcanzarlas.
A nuestra familia, quienes son las personas que siempre estuvieron apoyándonos en
todo momento y motivándonos a ser profesionales exitosos.

AGRADECIMIENTOS

Queremos agradecer en primer lugar, a nuestros padres por darnos ese ánimo,
fuerza y motivación para lograr con éxito nuestra investigación. A nuestro asesor
Augusto Vera por brindarnos la orientación y soporte debida en el desarrollo de nuestra
tesis. Por último, agradecemos a cada persona clave que nos facilitó las herramientas y
datos necesarios para que este trabajo sea el correcto.

Gracias a todos por apoyarnos en realizar nuestra tesis.

2
 RESUMEN

La presente investigación tiene como objetivo principal determinar la influencia

del modelo SCOR en el desempeño de la cadena de suministro de los supermercados,

Lima Metropolitana 2020, debido a que el sector retail, en específico los

supermercados, busca mejorar sus recursos y optimizar tiempos por lo que el análisis

planteado en la presente tesis será de mucha ayuda para el posicionamiento y

competitividad de cada una de ellos, permitiéndoles la mejora de su gestión mediante

una manera más ordenada y eficiente.

A partir de una serie de entrevistas realizada a los trabajadores de los distintos

supermercados de Lima, el cual se dividió en 6 partes, se pudo identificar las

deficiencias en sus procesos y subprocesos logísticos tales como: recepción de

mercadería, reposición de stock de inventario, planificación del plan de compras,

3
tiempos de entrega hacia el cliente final, logística inversa y la unificación del área de

trabajo.

Se realizó una revisión bibliográfica de los antecedentes y las bases teóricas del

tema. Por lo que podemos concluir que el modelo de referencia SCOR puede ser

utilizado y adaptado en los distintos modelos de negocio pero sobre todo en este caso de

la cadena de suministro de los supermercados consiguiendo estandarizar los procesos

para conseguir beneficios a largo plazo.

Palabras Clave: Cadena de Suministro, centro de distribución, Modelo de Referencia

SCOR, posicionamiento, competitividad

The Influence of the SCOR Model on the Performance of the Supermarkets

Supply Chain, Lima Metropolitana 2020.

ABSTRACT

The main objective of this research is to determine the influence of the SCOR

model on the performance of the supply chain of supermarkets, Lima Metropolitana

2020, since the supermarket sector specifically its distribution center (DC) seeks to

improve its resources and optimizing times, so the improvements proposed in this thesis

will be very helpful for the positioning and competitiveness of each of them, allowing

them to manage their supply chain in a more orderly and efficient way.

From a series of interviews divided into 5 objectives, which were carried out

with workers from the different supermarkets in Lima, it was possible to identify the

deficiencies in the processes, sub-processes and future improvements.

A bibliographic review of the background and theoretical bases of the subject

was carried out. Therefore, we can conclude that the SCOR reference model can be
4
used and adapted in different business models, but especially in this case of the

supermarket supply chain, achieving standardization of processes to achieve long-term

benefits.

Keywords: Supply Chain, distribution center, SCOR Reference Model, positioning,

competitiveness.

TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN 17
Capítulo 1: Introducción 19
1.1 Antecedentes del problema de investigación 19
1.1.1 Antecedentes Internacionales 19
1.1.2 Antecedentes Nacionales 25
1.2 Planteamiento del problema de investigación 32
1.3 Objetivos del estudio 34
1.3.1 Objetivo específico 1 34
1.3.2 Objetivo específico 2 34
1.3.3 Objetivo específico 3 34
1.3.4 Objetivo específico 4 35
1.4 Significancia del problema de investigación 35
1.4.1 Significancia teórica 35
1.4.2 Significancia práctica 36
1.5 Preguntas de investigación 38
1.5.1 Pregunta específica 1 38
1.5.2 Pregunta específica 2 38
1.5.3 Pregunta específica 3 38
1.5.4 Pregunta específica 4
1.6 Hipótesis 38
1.6.1 Hipótesis específica 1 39
1.6.2 Hipótesis específica 2 39
1.6.3 Hipótesis específica 3 39
1.6.4 Hipótesis específica 4 39
1.7 Marco teórico 39
1.7.1 Modelo Scor 39
[Link] Definición 39

5
 [Link] Estructura del Modelo SCOR. 41
[Link] Niveles del Modelo SCOR. 43
1.7.2 Desempeño de la cadena de suministro 47
[Link] Administración de la cadena de suministro 49
[Link] Integración de la cadena de suministro. 51
1.7.3 Retail 53
[Link] Definición 53
[Link] Supermercados 55
[Link] Evolución de los supermercados 56
1.8 Definición de términos 57
1.8.1 Modelo SCOR 57
1.8.2 Desempeño 58
1.8.3 Cadena de suministro 59
1.8.4 Sector Retail 59
1.8.5 Comercio Minorista 60
1.9 Limitaciones del estudio 60
Capítulo 2: Revisión de la Literatura 61
2.1 Variable 1: Modelo SCOR 61
2.1.1 Resumen histórico 61
2.1.2 Principales hallazgos 66
2.2 Variable 2: Desempeño de la cadena de suministro 68
2.2.1 Resumen histórico 68
2.2.2 Principales hallazgos 74
2.3 Relación entre las variables en el sector 76
2.3.1 Resumen histórico 76
2.3.2 Principales hallazgos 80
2.4 Conclusiones de la Revisión de la Literatura 81
Capítulo 3: Metodología 84
3.1 Diseño de la investigación 84
3.2 Población 86
3.3 Muestra 89
3.4 Instrumento 91
3.5 Recopilación de la información 101
3.6 Análisis de la información 102
3.7 Confiabilidad del instrumento 102
Capítulo 4: Resultados 103
4.1 Hallazgos 103
4.1.1 Herramienta cuantitativa: Encuestas a supermercados de Lima,
Metropolitana. 103

6
 4.1.2 Desarrollo de la encuesta y recopilación de datos 104
4.1.3 Desarrollo de las variables a analizar 104
4.1.4 Resultados 105
4.2 Resumen 162
Capítulo 5: Conclusiones y recomendaciones 163
5.1 Conclusiones 163
5.2 Recomendaciones para futuras investigaciones 165
Referencias 168
ANEXOS 184

7
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Población en situación de pobreza monetaria, según ámbito geográfico,

2010-2020.

Tabla 2: Proporción del personal en los supermercados. 88

Tabla 3: Análisis del nivel de confianza 90

Tabla 4: Matriz de operacionalización de las variables. 94

Tabla 5: Resultado del coeficiente de Alfa de Cronbach. 102

Tabla 6: Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la pregunta 1. 105

Tabla 7: Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la pregunta 2. 106

Tabla 8: Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la pregunta 3. 106

Tabla 9: Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la pregunta 4. 107

Tabla 10: Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 1. 108

Tabla 11: Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 2. 109

Tabla 12: Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 3. 110

Tabla 13: Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 4. 111

Tabla 14: Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 5. 112

Tabla 15: Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 6. 113

Tabla 16: Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 7. 114

Tabla 17: Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 8. 115

Tabla 18: Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 9. 116

Tabla 19: Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 10. 117

Tabla 20: Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 11. 118

Tabla 21: Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 12. 119

Tabla 22: Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 13. 120

Tabla 23: Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 14. 121

Tabla 24: Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 15. 122

8
Tabla 25: Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 16. 123

Tabla 26: Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 17. 124

Tabla 27: Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 18. 125

Tabla 28: Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 19. 126

Tabla 29: Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 20. 127

Tabla 30: Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 21. 128

Tabla 31: Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 22. 129

Tabla 32: Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 23. 130

Tabla 33: Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 24. 131

Tabla 34: Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 25. 132

Tabla 35: Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 26. 133

Tabla 36: Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 27. 134

Tabla 37: Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 28. 135

Tabla 38: Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 29. 136

Tabla 39: Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 30. 137

Tabla 40: Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 31. 138

Tabla 41: Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 32. 139

Tabla 42: Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 33. 140

Tabla 43: Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 34. 141

Tabla 44: Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 35. 142

Tabla 45: Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 36. 143

Tabla 46: Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 37. 144

Tabla 47: Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 38. 145

Tabla 48: Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 39. 146

Tabla 49: Resultado de la prueba de Kolmogorov-Smirnov. 147

Tabla 50: Análisis de asociación entre variables, prueba de chi cuadrado. 149

9
Tabla 51: Correlación entre variables Desempeño y variable 1. 149

Tabla 52: Análisis de contingencia entre variables Desempeño y variable 1. 150

Tabla 53: Análisis de asociación entre variables, prueba de chi cuadrado. 151

Tabla 54: Análisis de correlación entre variables Desempeño-Planificación. 152

Tabla 55: Análisis de contingencia entre variables Desempeño- Planificación. 152

Tabla 56: Análisis de asociación entre variables, prueba de chi cuadrado. 153

Tabla 57: Análisis de correlación entre variables Desempeño-Abastecimiento.154

Tabla 58: Análisis de contingencia entre variables Desempeño-Abastecimiento.155

Tabla 59: Análisis de asociación entre variables, prueba de chi cuadrado. 156

Tabla 60: Análisis de correlación entre variables Desempeño-Distribución. 157

Tabla 61: Análisis de contingencia entre variables Desempeño-Distribución. 157

Tabla 62: Análisis de asociación entre variables, prueba de chi cuadrado. 158

Tabla 63: Análisis de correlación entre variables Desempeño-Devolución. 159

Tabla 64: Análisis de contingencia entre variables Desempeño-Devolución. 160

Tabla 65: Clasificación de cuartiles. 227

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1: Procesos del modelo SCOR. 43

Figura 2: Administración de la cadena de suministro. 49

Figura 3: Red de la cadena de suministros. 51

Figura 4: Organigrama del área logística de los supermercados. 87

Figura 5: Clasificación de base de datos digitalizadas. 90

Figura 6: Clasificación de la técnica de las encuestas. 90

10
Figura 7: Aseveración 1: El personal de almacén mantiene un seguimiento en cuanto al

espacio y orden de los productos. 106

Figura 8: Aseveración 2: El encargado de almacén reporta sobre las salidas e ingresos

de los productos. 107

Figura 9: Aseveración 3: El personal de compras realiza seguimiento a la demanda de

los productos. 108

Figura 10: Aseveración 4: El área de administración brinda reportes de las ventas de

los diferentes sectores de los productos y oportunidades de mejora. 109

Figura 11: Aseveración 5: El encargado de almacén reporta las pérdidas de mercadería

al momento de la revisión. 110

Figura 12: Aseveración 6: El encargado de almacén reporta los productos en mal

estado por temas de fabricación.

111

Figura 13: Aseveración 7: El encargado del almacén reporta los robos ocurridos en el

almacén. 112

Figura 14: Aseveración 8: Se identifican los procesos que toman más tiempo de lo

debido en la cadena logística.

113

Figura 15: Aseveración 9: Se mantiene un control de los tiempos de entrega de los

proveedores. (Lead Time) 114

Figura 16: Aseveración 10: Existe una buena relación y comunicación con los

proveedores. 115

11
Figura 17: Aseveración 11: El personal de compras evalúa los niveles de atención del

proveedor. 116

Figura 18: Aseveración 12: El encargado de compras realiza el análisis de clasificación

a los proveedores en función del gasto de compra de la empresa. 117

Figura 19: Aseveración 13: Se controla y se administra debidamente el presupuesto

mensual brindado por gerencia/jefatura. 118

Figura 20: Aseveración 14: Se solicita la documentación pertinente al proveedor

respecto a los bienes y servicios adquiridos. 119

Figura 21: Aseveración 15: Administran sus compras de mercadería para abastecer el

almacén en su totalidad. 120

Figura 22: Aseveración 16: Los proveedores se preocupan por el cumplimiento de sus

entregas. 121

Figura 23: Aseveración 17: El área de finanzas cumple con las fechas de pago

establecidas. 122

Figura 24: Aseveración 18: Considera que las áreas de la cadena logística mantienen

buenos lazos en cuanto al manejo de la información. 123

Figura 25: Aseveración 19: Se mantiene al personal de almacén capacitado para la

manipulación de los diversos productos. 124

Figura 26: Aseveración 20: Se cuenta con todos los implementos necesarios para la

correcta manipulación de los diversos productos. 125

Figura 27: Aseveración 21: El encargado de transporte mantiene una estadística en

cuanto al kilometraje. 126

12
Figura 28: Aseveración 22: El encargado de transporte reporta los costos realizados de

cada mes 127

Figura 29: Aseveración 23: Se lleva un registro de los diferentes motivos de

devolución de mercadería por parte de los clientes.

128

Figura 30: Aseveración 24: Se genera carga laboral para el área de despacho por la

cantidad de pedidos devueltos. 129

Figura 31: Aseveración 25: Se atienden los pedidos de devolución en 48 horas. 130

Figura 32: Aseveración 26: El área de atención al cliente responde todas las quejas y/o

reclamos durante el día. 131

Figura 33: Aseveración 27: El personal se comunica con el cliente luego de haber sido

atendido para brindarle una mejor experiencia de compra. 132

Figura 34: Aseveración 28: Se recicla la mercadería que ha sido devuelta en mal estado

y/o con algún imperfecto. 133

Figura 35: Aseveración 29: El área respectiva reutiliza al máximo los productos que no

se encuentren en un mal estado. 134

Figura 36: Aseveración 30: Brindó resultados positivos al área. 135

Figura 37: Aseveración 31: Me considero una persona calificada para el puesto. 136

Figura 38: Aseveración 32: Me desenvuelvo bien con el resto de trabajadores. 137

Figura 39: Aseveración 33: Te expresas adecuadamente con los demás durante la

operación. 138

Figura 40: Aseveración 34: El programa interno de la empresa brinda información

oportuna a los trabajadores. 139

13
Figura 41: Aseveración 35: El personal se encuentra apto para la buena toma de

decisiones. 140

Figura 42: Aseveración 36: Se brinda oportunidades de crecimiento en las diferentes

áreas de la cadena. 141

Figura 43: Aseveración 37: Las diferentes áreas proponen nuevas modalidades de

trabajo a fin de optimizar tiempo o procesos.

142

Figura 44: Aseveración 38: Se evalúa nuevos nichos de mercado para la apertura de

nuevos locales. 143

Figura 45: Aseveración 39: Se mantiene en constante capacitación al personal de las

diferentes áreas de la empresa. 145

INTRODUCCIÓN
En los últimos años, las ventajas de optimizar e integrar la cadena de suministro

se ha convertido en el principal objetivo de las grandes compañías y organizaciones a

nivel global. Es ahí donde se ve reflejado el aumento en la competencia empresarial

14
entre las diversas corporaciones, así como un creciente desarrollo tecnológico no ajeno

a las tendencias en el mundo. Existe una gran oportunidad de negocio, mayor

competencia en diversos campos industriales y un avance significativo en el rubro de

compra y venta de mercancía, es decir retail. Fitri et al. (2020)

Según Gonzales y Tuesta (2019) toda empresa que busca mejorar en su

distribución logística requiere de la aplicación de un modelo de gestión, el cual sea

trascendental para la mejora de las actividades propias de la cadena. SCOR es un

modelo que logra reducir costos, tiempos, re-procesos, etc. Sin embargo, como todo

proceso, si no hay una responsabilidad y compromiso de parte de los involucrados de la

implementación, lo más probable es que el modelo elegido fracase, generando que se

eleven los costos, tiempos y demás indicadores logísticos.

Se tiene interés de analizar la cadena de suministros (SCM) debido a que

actualmente se tienen muchos inconvenientes que afectan los debidos procesos de la

cadena y por lo tanto, generan demoras en los despachos y en el flujo de ingreso de la

mercancías a sus centros de distribución, todo esto traducido a un bajo desempeño de en

la cadena de suministro y la ineficiencia en sus procesos establecidos.

En cuanto a la estructura de la presente investigación, se detallarán los capítulos

a continuación:

En el primer capítulo, se detallan definiciones que ayudan a entender el objetivo

de la investigación, además, se indican los antecedentes que encuentran relación directa

con el problema de investigación, y por lo tanto, explica la importancia de estas.

También, se mencionan los objetivos y las preguntas que resolverán nuestra

problemática. En el segundo capítulo se detalla la situación del problema, está

debidamente explicada acorde a la recolección de fuentes y datos de información.

Detallaremos las variables involucradas, así como su relación y lo más resaltante de la

15
literatura. En el tercer capítulo vamos a explicar la metodología en estudio y

mencionaremos nuestro público objetivo y los instrumentos a utilizar para recolectar los

datos necesarios, ello con el fin de tener un soporte para la comprobación de las

hipótesis generadas. En el cuarto capítulo se hará hincapié en la aplicación y el

desarrollo de las herramientas e instrumentos a utilizar. Lo cual es de suma importancia

para la inclusión de los resultados más relevantes, que luego darán sustento a la última

parte de nuestro trabajo. Se explican los resultados de la investigación en base al

análisis cuantitativo, de tal manera de obtener los resultados que aprueben o rechacen

las hipótesis. Para culminar, se detallarán las conclusiones y recomendaciones obtenidas

del trabajo de investigación las cuales servirán para futuras investigaciones.

CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN

1.1 Antecedentes del Problema de Investigación

1.1.1 Antecedentes Internacionales
Patiño (2008), en su investigación “Análisis del modelo SCOR y su aplicación a

una cadena de suministro del sector del automóvil” tuvo como objetivo el poder

analizar la aplicación del modelo SCOR.

El modelo SCOR es una herramienta para la gestión de rendimiento de la cadena

de suministro en el ámbito del sector del automóvil en donde lo que busca el autor es

poder realizar una retrospección de las relaciones entre las empresas y su gestión y así

poder avanzar a futuras nuevas relaciones y así determinar la importancia del

16
rendimiento de la cadena de suministro en un marco de mercado global para que de esta

manera se puedan introducir nuevos conceptos como rendimiento y las herramientas

debidas para poder determinarlo. La realización de dicho trabajo de investigación surge

de la necesidad de la adecuada gestión de la cadena de suministro para que

progresivamente sea una de las claves para la estrategia competitiva de las empresas

para que resulte cada vez más pertinente visualizar el funcionamiento de la cadena de

suministro, dentro del presente trabajo el autor utiliza aspectos cuantitativos y

cualitativos los cuales pueden influir poderosamente en las decisiones de la cadena de

suministro los cuales se quiere que durante el proceso de mejora desarrollen flexibilidad

al momento de atender la rotación de los productos. Dentro del desarrollo de

investigación el autor desarrolla todos los niveles de SCOR debidamente enfocados

pues enfatiza que la disposición de una herramienta que permita medir el rendimiento

global de una cadena que no necesariamente ha de ser equivalente a la suma de los

rendimientos individuales sino que cuya medición permita su posterior gestión, por tal

motivo el conocimiento de una herramienta como la del modelo SCOR proporciona

conciencia de las enormes posibilidades que ofrece este modelo en lo que es la gestión

de mejora y la optimización en la cadena de suministro y también poder tener una mejor

perspectiva mucho más amplia en las relaciones entre los agentes de mercado así como

también de las limitaciones que actualmente presenta dicho modelo.

Rubiano y Sotelo (2013), en su investigación “Desarrollo del SCOR MODEL

para la cadena de suministro” mostraron cómo es que se desarrolló el modelo SCOR en

la cadena de suministro de la facultad de ingeniería de la Universidad de Bogotá:

Este proceso tuvo su punto de partida en la caracterización de la cadena de suministro y

de los sistemas de información y comunicación que existen en la facultad. Los autores

en mención utilizaron el modelo de referencia ya mencionado SCOR como un modelo

17
no matemático el cual tiene la finalidad de analizar los actores y procesos de las cadenas

de suministro de las empresas iniciando por la planeación, aprovisionamiento,

manufactura, distribución y devolución de la empresa sin dejar a un lado los procesos

desde el proveedor de mi proveedor hasta el cliente de mi cliente, lo que sí pueden

identificar al momento de aplicar este modelo es que esta herramienta utiliza el

benchmarking para poder medir y cuantificar el rendimiento de la empresa con sus

similares es por esto que dependerá la elección de las buenas prácticas y así resolver las

desconexiones de la cadena de suministro. Cabe resaltar que las ventajas por las que los

autores han escogido el modelo SCOR es que pueden obtener un panorama general y

específico de la cadena de suministro centrándose principalmente en los flujos físicos de

productos y de información haciendo un diagnóstico de la cadena de suministro.

Calderón y Lario (2005), en su trabajo de investigación “Análisis del modelo

SCOR para la gestión de la cadena de suministros” mencionaron cómo es que se inició

a desarrollar el modelo SCOR. El modelo SCOR es un instrumento para trazar, evaluar

y gestionar las cadenas de suministro. Además, es una herramienta de diagnóstico

estándar que permite mejorar la gestión de la cadena de suministros. También,

mencionaron que dicho modelo no cuenta con una descripción matemática sino que

estandariza los procesos de la cadena, permitiendo reestructurarla, utilizando los

indicadores claves para identificar las estrategias a utilizar.

Para poder tener una mejor comprensión del concepto gestión de la cadena de

suministro: García (2018), en su investigación “Gestión de la cadena de suministro:

análisis del uso de las TIC y su impacto en la eficiencia” explicó lo siguiente:

La gestión de la cadena de suministro ha pasado de ser una operación más en la cadena

de valor de las empresas a convertirse en una herramienta estratégica en el modelo de

negocio de grandes compañías de éxito durante la última década, la cadena de

18
suministro representa una de las áreas más intensivas en inversión, mano de obra,

trabajo en equipo y sobre todo en la utilización de todo tipo de procesos e información.

Por otro lado, los autores describen el concepto de integración como uno de los

potenciales factores generadores de eficiencia en la gestión de la cadena de suministro,

tanto interna de procesos entre las distintas funciones de la empresa como también

externas con los proveedores y clientes. los autores tienen como objetivo que la cadena

de suministro no produzcan problemas por faltas de sincronización o de información en

el traspaso sucesivo de tareas de unos agentes a otros ya se trate agentes de una misma

firma o de distintas firmas pues como ya lo mencionamos la finalidad que tiene la

cadena de suministros y de llevar un correcto funcionamiento es reducir tiempos y coste

aumentado la flexibilidad y la calidad asegurándose así el posicionamiento del producto

o servicio en el mercado de forma eficiente.

Manzano (2017), en su investigación “La cadena de suministros en el área de

comercialización y su impacto en la rentabilidad de la empresa Rectima de la ciudad de

Ambato” la cual tuvo como finalidad analizar el desarrollo de la reestructuración de la

cadena de suministros en el área de comercialización orientada a maximizar la

rentabilidad de la empresa comenta lo siguiente:

Lo primordial de la investigación fue analizar la cadena de suministros en el

área de comercialización de la empresa Rectima Industry para validar el cumplimiento

de sus procesos y mejorar la rentabilidad de la empresa. El objetivo es establecer

mecanismos que permitan proveer a la empresa de materiales y suministros que la

operación requiera y el cliente demande y así al mismo tiempo minimizar la inversión

de inventarios, los inventarios obsoletos y la venta perdida al no contar con un nivel

adecuado de inventarios, un punto clave y que los autores mencionan es que para un

correcto funcionamiento del proceso de comercialización es necesario que el personal

19
encargado de los diferentes departamentos se encuentre debidamente capacitado y

conozca de manera clara las funciones y políticas que le compete desempeñar dentro de

la organización. Por otro lado los autores también mencionan que la cadena de

suministro permitirá eliminar los retrasos en los pedidos para así puedan ganar

participación en el mercado con lo que permitirá introducir nuevas líneas de productos y

la mejora de la rentabilidad económica.

En el campo de la cadena de suministro los autores Coyle, Langley, Novack y

Gibson explicaron lo que es la administración de la cadena de suministro, donde

mencionan lo siguiente:

La administración de la cadena de suministro y el concepto de logística que se

relaciona con ella son pilares necesarios para la estrategia competitiva, el aumento de la

participación de mercado y el valor para todos los accionistas de una organización hoy

más que nunca. Fue hasta 1990, que el estudio de la gestión de la cadena de suministro

aún se encontraba en una situación embrionaria donde se comenzaba a realizar los

primeros trabajos los cuales se relacionaban con los resultados de las organizaciones al

mismo tiempo que se empezaba a estructurar un marco de conceptos los cuales

permitieran a cada organización poder desarrollarse y mejorar sus procesos de trabajo

los cuales van de la mano de su capital humano. (Coyle et al.,2013, p.22)

Mohammadi (2019), en la revista Internacional de ciencias de datos y redes en

su artículo “Adaptar el modelo SCOR para la evaluación y mejora de la red de la cadena

de suministro en la industria petrolera” mencionó que el modelo SCOR es una

herramienta de mejora para la gestión de la cadena de suministro en la industria del

petróleo, pues en base al análisis ayuda a identificar problemas y poder resolverlos para

que de esta manera pueda ayudar a que la cadena de suministro sea más confiable en la

ayuda de la entrega a tiempo de bienes y servicios, con los cuales se conduce a un mejor
20
desempeño de las empresas y produce una mayor rentabilidad. Por tal motivo, los

autores utilizaron una tecnología de referencia de operaciones de la cadena de

suministro (SCOR) de cinco etapas para que de esta manera se pueda medir las

eficiencias relativas de 40 empresas distribuidoras de petróleo. Dentro del desarrollo del

modelo en mención mencionan que el SCOR es un método adecuado para analizar la

forma en la que opera la cadena de suministro para que de esta manera se pueda obtener

un diagnóstico el cual pueda servir como una herramienta estratégica para los jefes

inmediatos de cada área y puedan dar solución o plantear nuevas estrategias de mejora.

Muller (2019), en su trabajo de investigación “Contribuciones de la Industria 4.0

a la gestión de la calidad: una perspectiva de SCOR” mencionó que dentro de la

industria 4.0 la cual se relaciona a la aplicación de tecnología de internet de las cosas

dentro de la fabricación industria, lo que a menudo también se conoce como la industria

o consorcio de Internet industrial, es por este motivo que para comprender mejor las

implicaciones el autor utiliza una perspectiva de modelo SCOR la cual se dedica a las

implicaciones que tiene la industria 4.0 en la gestión de calidad. El autor menciona que

ha utilizado el modelo SCOR pues representa un modelo bien establecido para describir

las actividades en la gestión de operaciones para la investigación y en la práctica pues

este modelo permite que los resultados obtenidos se puedan comparar y ampliar

respectivamente. Cabe resaltar, que este modelo para el autor es de mucha importancia

sobre todo para la gestión de calidad pues es uno de los pilares para mejorar la

productividad y por tanto contribuyen a la mejora de la cadena de suministro de manera

eficiente en la planificación, fabricación, entregas y devoluciones.

Sholeh y Nurdiana (2021), en su trabajo de investigación “Implementación del

flujo de la cadena de suministro de la construcción basado en estándares de rendimiento

SCOR 12.0” tuvieron como propósito utilizar el modelo SCOR como medición dentro
21
de la industria manufacturera, en la cual se quiere analizar el desarrollo de la oferta de

construcción, es decir, este estudio consiste en contratos, inspección, uso de material y

pago. Los autores en mención utilizando el modelo SCOR que les permitió analizar

cómo se desarrolló la cadena de suministros en el rubro de construcción es decir cómo

se implementaron los procesos de compras y entregas hasta la culminación de la obra,

para que luego de analizarlo puedan determinar los costos de la gestión de la cadena de

suministros para compararlos con los costos de los bienes vendidos y el flujo en

general.

Alahmad (2021), en su investigación “The Relationship between Supply Chain

Management Practices and Supply Chain Performance in Saudi Arabian Firms” se

refirió al desempeño de la cadena de suministros como el grado de satisfacción que

cumple la gestión de la cadena de suministros a las necesidades de los clientes en

términos de productos, servicios y el lead time o tiempo de entrega de los bienes y

servicios. Además, este desempeño se desarrolla en función de la eficiencia y eficacia

del sistema de la cadena de suministro existente. El autor menciona que existen

indicadores que nos ayudan a medir el desempeño, tales como el rendimiento en las

áreas, la planificación, conjunto de prácticas, estrategias de negocio y tecnologías

enfocadas a la relación con el cliente.

Es importante recalcar que, el trabajo en mención ayuda a comprender el impacto del

desempeño de la cadena de suministro para diferentes industrias. Por lo tanto, este

tendría distintos efectos que podrían estudiarse en industrias como el comercio

minorista o industria de servicios.

1.1.2 Antecedentes Nacionales

Gonzales y Tuesta (2019), en su tesis de licenciatura “Diagnóstico y propuesta

de mejora en la cadena de suministro en un centro de distribución logística aplicando el

22
modelo SCOR” la cual tuvo como propósito elaborar un diagnóstico de la cadena de

suministro en el centro de distribución apoyándose en el modelo de referencia SCOR

comentan lo siguiente:

Plantearon que el desarrollo de su trabajo será de mucha ayuda para el

posicionamiento y la competitividad de las empresas en el sector logístico,

permitiéndoles poder gestionar su cadena de suministro de una manera más ordenada y

eficiente. Los autores utilizan el modelo en mención pues según la revisión

bibliográfica y las bases teóricas el modelo puede ser usado y adaptado en distintos

rubros de negocio consiguiendo así poder estandarizar los procesos para conseguir

beneficios a largo plazo. Asimismo, la importancia del SCOR como herramienta para

las empresas, al establecer indicadores y matrices para su aplicación y seguimiento pues

lo que ellos plantean es poder estudiar los parámetros que constituyen la aplicación del

modelo como mejora en las actividades y demás procesos logísticos. Por tal motivo los

autores realizaron un análisis general de los problemas superficiales que se presentan en

las empresas los cuales son selección de personal no adecuado, ineficiencia en las

capacitaciones, mala programación, alta rotación de personal, demoras en el packing,

falta de actualización de los productos de alta rotación y errores en el handheld. Por otro

lado, dentro de la justificación del estudio se menciona que la aplicación del modelo

SCOR como solución a los problemas de las empresas en su cadena logística surge

como necesidad de asignar una estimación de riesgo a cada una de sus actividades es

decir la justificación de invertir en el modelo permite ayudar en los siguientes puntos:

● Instaurar y aprobar proveedores alternos.

● Invertir capital en fábricas o suministros en estado crítico.

● Detener niveles adecuados de capital vital.

● Reponer los movimientos críticos al interior de la organización.

23
 Lo que Gonzales y Tuesta demostraron es que mediante el desarrollo del modelo

SCOR se podrán conocer e identificar todos los procesos por los que pasan los

productos analizando los problemas por los que se enfrentan las empresas dedicadas al

rubro logístico en el sector industrial y a su vez poder identificar de qué manera

contribuye el modelo a brindar soluciones para las distintas dificultades que afrontan las

industrias para que así el modelo SCOR pueda generar una ventaja competitiva para

todos los procesos logísticos permitiendo la integración de todos los procesos logísticos

en el tiempo generado un mayor valor. Un punto clave a tener en cuenta es que el

modelo SCOR ha sido muy pocas veces implantado en las empresas nacionales, por tal

motivo es que los autores en mención quieren demostrar cómo es que dicho modelo

puede producir logros positivos en un centro de distribución logístico principalmente

dar como objetivos la gestión de riesgos de la cadena de suministro, reducción de costos

e inventarios, incrementar el nivel de los ingresos y márgenes, brindar un buen soporte

y sostenibilidad a la cadena de suministro, mejorar los procesos de servicio y respuesta

al cliente final, generar flexibilidad en la cadena de suministro, promover un mejor

rendimiento y sobre todo mejorar los procesos logísticos.

Riveros y Rojas (2020) en su investigación “Propuesta de un proceso logístico

basado en un modelo SCOR usando las herramientas de gestión por procesos con la

finalidad de incrementar la productividad de las Mypes” tuvieron como objetivo la de

proponer un proceso logístico basado en un modelo SCOR usando las herramientas de

gestión por procesos con la finalidad de incrementar la productividad de las Mypes en la

provincia de Casma donde comentaron lo siguiente:

Delimitamos una muestra en base a los agricultores de mango, una vez con la

delimitación correspondiente pudieron determinar que existen deficiencias en la

planificación, calidad, control de recursos, proceso productivo y proceso de apoyo en

24
todo el desplazamiento de la cadena de abastecimiento; por otro lado, un punto clave el

cual también identificaron fue que no se llevaba un correcto seguimiento en cuanto a

registros y documentación, por ende presentaron como propuesta de mejora la

metodología del modelo SCOR para que de esta manera se puedan establecer los

procesos básicos en lo que corresponde logística y la herramienta de gestión por

procesos para la caracterización correspondiente. El enfoque planteado por los autores

para el desarrollo de su investigación se basó en un enfoque cualitativo utilizando el

muestreo de bola de nieve para de esta manera puedan lograr los objetivos de estudio.

Tello (2021), en su investigación “Propuesta de mejora para el diseño de los

procesos de abastecimiento y distribución en una empresa importadora de repuestas

industriales basado en el modelo de prácticas líderes SCOR”, tuvo como propósito

poder dar solución a los problemas que presentaba la empresa importadora de repuestos

industriales en los últimos 4 años pues había tenido una gran pérdida de ventas por lo

cual comentan lo siguiente:

Al momento de analizar el panorama pudieron notar que los principales

problemas que se encontraron fueron las operaciones no estandarizadas en el almacén

logrando solo una eficiencia del 46%, falta de planificación en el proceso de

abastecimiento con un tiempo total de 12 días por lote de importación y la falta de

planificación en el proceso de distribución el cual representa el 16% de pedidos no

distribuidos por día. El autor en mención durante el proceso de la investigación pudo

solucionar todos estos problemas pues realizó un rediseño del proceso de

abastecimiento y distribución tomando como referencia el modelo de prácticas líderes

SCOR dándoles los resultados deseados como mejorar la eficiencia del almacén en

31%, se redujo un 83% del tiempo de procesos por lote de importación, se logró un

ahorro del 66% por lote de importación y se logró eliminar el 16% de pedidos no
25
distribuidos al día. Tello nos menciona que el modelo SCOR es utilizado con el

propósito de poder mejorar todo lo que va de la mano del proceso logístico dentro de

una empresa dedicada a la producción o a brindar servicios generales. Pues en toda

organización los materiales deben cumplir con el Just in Time de la logística, ya que

una falta de stock puede ocasionar pérdidas numerosas que afecten a la liquidez de la

empresa, desabastecimiento en los inventarios y la presencia en la mente del

consumidor.

Las investigaciones sobre el desarrollo del modelo SCOR buscan aplicar el

modelo siempre mirando hacia una mejora en la cadena de suministros de las empresas

en diferentes rubros es por esta razón que dicho modelo de referencia guarda relación

con la implementación de procesos en las empresas, donde se utilizan indicadores de

desarrollo así como la mejora continua para la gestión de la cadena de suministro, esto

para decidir en base a las mejores alternativas que se presenten. El SCOR-Model se

puede aplicar a todo tipo de organizaciones de los diversos rubros. (Lima et al, 2016,

p.515-534)

Ahón y Yep (2018) en su investigación “Análisis de la cadena de suministros de

materia prima en una empresa agroindustrial durante los años 2016-2017” tuvo la

finalidad de poder analizar la cadena de suministros de la empresa Selva Industrial S.A.

específicamente la gestión de abastecimiento de materia prima por lo cual comentan lo

siguiente:

La situación actual de la empresa en ese proceso es la de encontrar los problemas que

generan ineficiencia dentro de la cadena de suministros. Dentro del desarrollo de la

investigación pudieron encontrar la problemática por la que pasaba la empresa en la

cadena de suministro el cual era el aprovisionamiento de la materia prima con baja

26
calidad. Los autores en mención para su investigación utilizan el método cualitativo

pues utilizan varios métodos los cuales les permiten indagar situaciones naturales para

poder darle sentido a los fenómenos o situaciones estudiadas en términos del concepto y

también se centran en abordar temas de la realidad en forma inductiva con la finalidad

de comprenderla y explicarla. Dentro de la investigación los autores mencionan que la

administración de la cadena de suministro tiene un alto impacto en las organizaciones

ya que afecta a una parte de los costos de una empresa, asimismo también las decisiones

que se tomen en relación a la cadena de suministros reditúa en diferentes niveles del

servicio al cliente posicionando para poder penetrar nuevos mercados lo cual generará

más beneficios en todo aspecto para la empresa es decir una buena dirección,

planificación de la cadena de suministro ayudará a que no solo se reduzcan los costos

sino que se puedan generar ventas.

Del Pozo y Pereda (2019) en su investigación “Cómo abordar la gestión del

riesgo en las cadenas de suministro y su impacto de localización” mencionaron que las

diferentes problemáticas que se presentan en la cadena de suministros imponen enormes

desafíos en todas las organizaciones, por ende, mencionan lo siguiente:

Se tienen como propósito el de explorar y consolidar un modelo de gestión el

cual les permita establecer y ampliar la perspectiva de las organizaciones, a través de

procesos con éxito utilizados por otras empresas, así como la descripción del

tratamiento de los riesgos dentro de la cadena de suministro teniendo en cuenta la

probabilidad de riesgo de los diversos puntos donde se localizan los procesos de la

cadena de suministro. Por otro lado, la gestión de la cadena de suministro (GCS) ha sido

especialmente evidente desde principios de los 90, aunque el concepto data de

principios de los 80, la importancia de GCM recae en la dependencia que existe entre

los elementos en la cadena desde el punto de origen del producto/ servicio hasta el
27
punto de consumo de ese producto/servicio. El punto al que quieren llegar los autores es

que la cadena de suministros es una red de mucha importancia por las funciones de

búsqueda de material y su transformación en intermediario para que de esta manera

estos productos terminados lleguen al cliente final en óptimas condiciones evitando

sobrecostos y tiempos de espera o demora.

Se puede definir también de la siguiente manera “la cadena de suministros es un

conjunto de actividades funcionales las cuales se repiten reiteradamente a lo largo de

todo el proceso mediante los cuales los materiales o materia prima llegan a producción

y se convierten en productos terminados los cuales cabe señalar añaden valor al

consumidor final” (Ballou, 2004, p.7-8)

También se tiene que resaltar que “los objetivos principales que tiene la cadena

de suministros son la de poder mejorar el servicio al cliente y reducir los costos

mediante la optimización de los procesos y la eliminación de los desperdicios” (Edgar,

2009, p. 21-23).

Respecto al desempeño se tiene que mencionar que todas las organizaciones

enfatizan la necesidad de medir el desempeño de la cadena de suministro y vincularlo

con sus impactos sobre los resultados financieros. Muchas organizaciones modernas se

han percatado de la importancia de las métricas del desempeño para administrar el

negocio y lograr los resultados esperados. Desean hacer lo correcto (efectividad) y

hacerlo bien (eficiencia). No obstante, no es recomendable establecer sólo estos dos

objetivos, a menos que se cuente con indicadores específicos y mensurables que

permitan a la organización ponderar si se logran o no.

1.2 Planteamiento del Problema de Investigación

En realidad, plantear un problema no es sino afinar y estructurar más

formalmente la idea de investigación. El proceso de la idea al planteamiento del

28
problema puede ser rápido como puede demorar considerablemente, ya depende mucho

de cuán familiarizado se encuentre el investigador con el tema de estudio. Además, un

problema bien planteado será correctamente resuelto; quiere decir, a mayor exactitud,

este tendrá una solución satisfecha. El problema no debe estar basado solo en conceptos

y términos, sino debe ser accesible y claro. (Hernández, 2014, p 36).

De acuerdo a lo ya mencionado anteriormente, se procederá a dar más detalle de

la situación problemática, esto con el objetivo de dar explicación del planteamiento del

problema de investigación.

Según Pulido (2014) existen empresas del sector retail donde el funcionamiento

de la cadena de suministro carece de un correcto desempeño, debido a diversos aspectos

como por ejemplo: la falta de coordinación y comunicación entre las partes, la poca

objetividad y racionalidad en las metas establecidas, la falta de integración y gestión

logística que ayuden a optimizar los procesos, además de no contar con objetivos

estratégicos trazados en la organización. Esto se ve reflejado en los 5 elementos que

integran una cadena de suministros: proveedores, transporte, empresas, clientes y

comunicación.

De acuerdo con un artículo publicado por la EAE Business School (2017). La

finalidad de las herramientas de medición es la de conocer el estado actual de cada una

de las actividades para comprobar la evolución de su desempeño. Su finalidad, por

tanto, no es otra que la de tomar futuras decisiones para mejorar su eficacia, de manera

que se llegue a reducir costos, tiempos y, sobre todo, se alcance una mayor satisfacción

del cliente ajustando la oferta a sus necesidades reales y actualizadas.

Siguiendo la misma línea, Chopra y Meindl (2008) comentaron que se debe

considerar la optimización y determinación de los fallos que surgen en las diversas

cadenas de suministro, las cuales son de vital importancia para el desarrollo de las
29
empresas, así como a su vez, también la toma de decisiones en materia de operaciones,

planeación estratégica, diseño y/o nivel organizacional.

Según Flores y Plenge (2020) un punto a considerar es que, en la región de

Latinoamérica, el Perú se encuentra por debajo, en lo que respecta al número de centros

comerciales per cápita, comparado con países como Argentina, Brasil, Chile, Colombia

y México. El número de centros comerciales por millón de habitantes es de 2.7,

mientras que el promedio en la región es de 3.9. Quiere decir que, por cada centro

comercial que encontremos en la ciudad, hay uno o dos supermercados compitiendo

entre ellos mismos, lo cual genera un mayor tráfico de personas sujeto a la diferente

planificación de sus áreas de marca y publicidad.

Por otro lado, Guerrero (2012) detalló que existen factores críticos que se deben

mantener alineados para lograr la mayor rentabilidad de un negocio, los cuales son:

ubicación, inventarios, tiendas, empleados y clientes. Para el sector Retail, la

rentabilidad de sus operaciones se encuentra entre el 15% y 18%.

El desempeño es un factor clave en el cual la mayoría de los supermercados

tratan de llevar una constante medición de cada área con sus respectivos colaboradores,

pues los problemas más recurrentes dentro de su cadena de suministro son quiebres de

stock, posicionamiento de productos, traslado de mercadería y atención post venta. En

ese aspecto, teniendo la posibilidad de brindar alternativas de mejora en el desempeño

laboral como la gestión que se viene empleando en cada una de los supermercados, en

el presente estudio se busca determinar. ¿Qué modelo de gestión influye en la mejora

del desempeño de la cadena de suministros de los supermercados?

Acosta (2021) en su estudio “Madurez en la gestión de la cadena de suministro”

explicó que la pandemia generó diversos cambios en la dinámica de la gestión de

cadena de suministros, lo cual llevó a muchas organizaciones a plantearse muchas

30
interrogantes respecto al manejo y optimización de todos sus procesos. Dentro de este

panorama en cuanto al desempeño de la cadena de suministro en el Perú las empresas

tenían en la eficiencia en costos y gastos pero con el paso del tiempo se ha unido la

necesidad de tener cadenas de suministros altamente resilientes para que de esta manera

se pueda garantizar la calidad del servicio pues hoy en día se busca equilibrar la

optimización logística y el cumplimiento correcto de las entregas. Estas necesidades si

bien se presentan en el Perú no solo ocurre en nuestro país sino a nivel global donde

como comentó el autor, Perú no es la excepción pues nuestro país ha sufrido un

conjunto de cambios importantes en el comportamiento del consumidor lo que demandó

que las empresas peruanas pongan en las agendas prioritarias nuevas estrategias para

replantearse la forma de gestionar las operaciones. Cabe resaltar que durante el año

2020 la pandemia afectó a toda la población no solo en el Perú sino también en todo el

mundo, con esto al realizar una comparación en base a la información en el año 2020, la

pobreza monetaria afectó al 30,1% de la población del país, incrementando en 9.9

puntos porcentuales en comparación con el año 2019; así lo informó el Instituto

Nacional de Estadística e Informática (INEI).

Tabla 1

Población en situación de pobreza monetaria, 2010-2020

31
Nota: Esta tabla muestra el porcentaje de la población en situación de pobreza

monetaria según ámbito geográfico, 2010-2020. Fuente: Instituto Nacional de

Estadística e Informática - Encuesta Nacional de Hogares.

1.3 Objetivos del Estudio

El presente estudio tiene como objetivo general:

Determinar la influencia del modelo SCOR en el desempeño de la cadena de

suministro de los supermercados en Lima Metropolitana, 2020.

Se plantean los objetivos específicos:

1.3.1 Objetivo Específico 1

Determinar la influencia del modelo SCOR - Planificación en el desempeño de

la cadena de suministro de los supermercados en Lima Metropolitana, 2020.

32
1.3.2 Objetivo Específico 2

Determinar la influencia del modelo SCOR - Abastecimiento en el desempeño

de la cadena de suministro de los supermercados en Lima Metropolitana, 2020.

1.3.3 Objetivo Específico 3

Determinar la influencia del modelo SCOR - Distribución en el desempeño de la

cadena de suministro de los supermercados en Lima Metropolitana, 2020.

1.3.4 Objetivo Específico 4

Determinar la influencia del modelo SCOR - Devolución en el desempeño de la

cadena de suministro de los supermercados en Lima Metropolitana, 2020.

1.4 Significancia del Problema de Investigación

1.4.1 Significancia Teórica
La presente investigación tiene como propósito el estudio de las variables:

modelo SCOR y desempeño de la cadena de suministros. Estas variables permiten que

se elabore un marco teórico que servirá como referencia para otras investigaciones

similares ya que, se abordarán investigaciones internacionales y nacionales. Asimismo,

aportará conocimientos esenciales para la comprensión de la importancia del modelo

SCOR y su relación con el desempeño de la cadena de suministros en los

supermercados.

Según Calderón y Lario (2005) el principal objetivo del modelo SCOR fue la

mejora del alineamiento entre los mercados y la respuesta estratégica de la cadena de

suministro donde dicho modelo tiene la fortaleza de proveer un formato estándar el cual

pueda facilitar la comunicación, erigiéndose como una herramienta de uso por la alta

dirección en el diseño y reconfiguración de la cadena para conseguir el rendimiento

deseado.

33
 Según Chase et al. (2009) mencionaron que la administración de operaciones y

la cadena de suministros (AOS) ha sido un elemento medular para el incremento de la

productividad que han registrado empresas de todo el mundo. Para crear una ventaja

competitiva con las operaciones es preciso comprender cómo la función de operaciones

y suministros contribuyen a incrementar la productividad. En las empresas de hoy hay

tres puntos importantes los cuales son la administración de la cadena de suministro, el

Six-Sigma y los sistemas de planeación de los recursos de las empresas, la mejor

manera de administrar las operaciones y el suministro es mediante una considerable

integración de diversas funciones como lo son la contabilidad, las finanzas, el

marketing, la administración de los recursos humanos, las compras, la logística y la

ingeniería las cuales repercuten en la manera que las compañías manejan sus

operaciones.

Finalmente, lo que queremos evidenciar al aplicar el modelo SCOR con la

variable del desempeño de la cadena de suministros de los supermercados es la de

mejorar la gestión, las cuales puedan atender cinco procesos principales. Estas son la

planificación, aprovisionamiento, fabricación, distribución y devolución para que

puedan analizar el desempeño de los supermercados pues al aplicar dicho modelo nos

permitirá analizar las bases competitivas, abarcar muchos niveles de detalle de procesos

internos, mejorar la identificación de problemas, ayudar a crear una hoja de ruta para

alcanzar ciertos objetivos y facilitar la alineación de las funciones del negocio.

1.4.2 Significancia Práctica

Según Curbelo y Delgado (2013) el éxito de toda organización depende cada vez

más de que sus procesos empresariales se encuentren alineados con su rumbo

estratégico y permita la gestión del cambio proactivamente. En este sentido tiene un

34
papel preponderante la gestión logística de manera eficiente, relevante y oportuna, a lo

largo de su cadena de valor.

La investigación desde un punto de vista práctico permitirá identificar los

problemas más frecuentes que presentan los supermercados ubicados en el distrito de

San Miguel los cuales son nuestra población meta con la finalidad de aplicar el modelo

SCOR y puedan mejorar en el desempeño de toda su cadena de suministro con la

finalidad de mejorar su eficiencia. Dentro de nuestra investigación y luego de conversar

con personas encargadas de la cadena de distribución nos comentan que los problemas

más frecuentes que pueden evidenciar son en el área de aprovisionamiento

(abastecimiento/compras), área de despacho, área de distribución, los quiebres de stock

y la recepción de los proveedores en los almacenes para la descargar de las mercaderías

Además, nuestra investigación determinará las mejoras en el desempeño de la

cadena de suministro de los supermercados ubicados en el distrito de San Miguel

utilizando el modelo SCOR pues diversos autores reconocen que es el modelo que

durante los últimos años ha podido ayudar a diferentes organizaciones de diferentes

rubros a mejorar el desempeño y ser más eficientes.

Pineda (2018) en su investigación “Modelo SCOR para la gestión en la cadena

logística de una empresa importadora de juguetes” llegó a la conclusión que con la

ayuda del modelo SCOR pudieron identificar si la gestión logística que estaban

aplicando era la correcta y así tomar las acciones debidas para mejorar la planificación

en sus procesos iniciales.

Patiño (2008) en su investigación “Análisis del modelo SCOR y su aplicación a

una cadena de suministro del sector del automóvil” llega a la conclusión que el modelo

SCOR es una herramienta estratégica para tener una visión global de toda la cadena de

suministro y específicamente de cada uno de sus procesos y elementos pues esta

35
herramienta analiza, mide, establece objetivos de rendimiento, determina oportunidades

de mejora, identifica las mejoras prácticas y sistemas, prioriza proyectos.

1.5 Preguntas de Investigación

La pregunta general del estudio será:

¿Cuál es la influencia del modelo SCOR en el desempeño de la cadena de

suministro de los supermercados en Lima Metropolitana, 2020?

A continuación, detallaremos las preguntas específicas:

1.5.1 Pregunta Específica 1

¿Cuál es la influencia del modelo SCOR - Planificación en el desempeño de la

cadena de suministro de los supermercados en Lima Metropolitana, 2020?

1.5.2 Pregunta Específica 2

¿Cuál es la influencia del modelo SCOR - Abastecimiento en el desempeño de

la cadena de suministro de los supermercados en Lima Metropolitana, 2020?

1.5.3 Pregunta Específica 3

¿Cuál es la influencia del modelo SCOR - Distribución en el desempeño de la

cadena de suministro de los supermercados en Lima Metropolitana, 2020?

1.5.4 Pregunta Específica 4

¿Cuál es la influencia del modelo SCOR - Devolución en el desempeño de la

cadena de suministro de los supermercados en Lima Metropolitana, 2020?

1.6 Hipótesis
Se plantea como hipótesis general:

El modelo SCOR tiene influencia en el desempeño de la cadena de suministro

de los supermercados en Lima Metropolitana, 2020.

Como hipótesis específicas se tiene:

1.6.1 Hipótesis Específica 1

El modelo SCOR - Planificación tiene influencia en el desempeño de la cadena

de suministro de los supermercados en Lima Metropolitana, 2020.

36
1.6.2 Hipótesis Específica 2
El modelo SCOR - Abastecimiento tiene influencia en el desempeño de la

cadena de suministro de los supermercados en Lima Metropolitana, 2020.

1.6.3 Hipótesis Específica 3

El modelo SCOR - Distribución tiene influencia en el desempeño de la cadena

de suministro de los supermercados en Lima Metropolitana, 2020.

1.6.4 Hipótesis Específica 4

El modelo SCOR - Devolución tiene influencia en el desempeño de la cadena de

suministro de los supermercados en Lima Metropolitana, 2020.

1.7 Marco Teórico

1.7.1 Modelo SCOR

[Link] Definición
Lamban et al. (2007), indicaron que el modelo SCOR ha sido desarrollado por el

Supply-Chain Council (SCC), la cual es una herramienta de gestión reconocida y

aprobada a nivel mundial por las organizaciones de excelencia logística, la cual es

aplicable a todos los estudios, análisis y tratamientos de la cadena de suministro. Una

gestión de la cadena de suministro planificada según el esquema planteado por el

SCOR, permite a todos los agentes implicados: conducir la gestión, mejorar sus

procesos y comunicarse de manera efectiva, alcanzando la excelencia en la organización

de la cadena y logrando picos altos de satisfacción.

Phadi y Das (2021), en su artículo de investigación “The Rise and Fall of the

SCOR Model: What After the Pandemic?” enfatizó que el modelo SCOR posee hasta

seis componentes principales de la gestión de la cadena de suministro, como lo son la

planificación, la obtención, la fabricación, la entrega, la devolución y el permitir

funciones. Las cuales están todas vinculadas en el flujo de actividades. Dicho modelo

37
permite la integración de diversos procesos de negocios brindando una mejor

coordinación estratégica de las funciones comerciales dentro de una empresa. Los

autores afirman que el objetivo del modelo de referencia en las diferentes

organizaciones es mejorar el desempeño a largo plazo y la cadena de suministro en

general.

Siguiendo lo ya mencionado, Coavas (2011) manifestó que el modelo establece

diversos procesos y una estructura alineada para mejorar la comunicación entre los

participantes de la cadena.

Por otro lado, Kou (2016) comentó que el modelo SCOR como tal, utiliza una

metodología dirigida básicamente a evaluar y mejorar los procesos de planeación y

ejecución de la cadena de suministro, esto desde el proveedor del proveedor hasta el

cliente del cliente. Esta metodología basa su desarrollo en los cincos procesos básicos

del sistema logístico de una empresa: planeación, abastecimiento, producción,

distribución y logística inversa.

Ebrahimi et al., (2021) afirmaron que el marco de referencia de operaciones

SCOR se ha convertido con el tiempo en una herramienta fundamental y confiable para

la medición del desempeño de las cadenas de suministros. El marco SCOR evalúa la

sostenibilidad de la gestión de la cadena de suministro; al ser este un campo en

desarrollo, nos permite aumentar la flexibilidad, mejora de atención al cliente,

reducción de costos e incremento de la participación del mercado. Dicho modelo de

referencia presenta 5 procesos específicos y posee varias etapas similares a una red. La

aplicación de este modelo puede aumentar en gran cantidad la capacidad de los gerentes

para identificar los procesos que estén dificultando la fluidez de las operaciones.

Finalmente, Calderón y Lario (2005) comentaron que el SCOR-Model es un

Modelo de Referencia; el cual no cuenta con información numérica correspondiente,

38
sino que nos brinda la información necesaria para trazar, evaluar y gestionar las cadenas

de suministro.

Resaltamos que el modelo SCOR nos ayuda a comprender y detallar las labores

comerciales enlazadas que incurren en la identificación de las necesidades del

consumidor. El modelo posee diversos procedimientos y está estructurado de acuerdo a

lo siguientes puntos: Planificación, Aprovisionamiento Fabricación, Distribución y

Devolución

[Link] Estructura del Modelo SCOR.

Patiño (2008) explicó que un modelo de referencia contiene descripciones

estándares de la gestión de procesos, un marco de relaciones entre procesos, medidas

estándares para la medición de procesos, prácticas de gestión que generan mejoras en

las categorías y funciones. Además, afirma que una vez que el proceso de gestión es

alineado de manera estándar al modelo de referencia de operaciones, éste puede ser

implantado con el fin de conseguir una ventaja competitiva, gestionado y ajustado con

un propósito específico. Asimismo, menciona 4 partes a considerar en el proceso del

modelo de referencia: reingeniería de procesos, benchmarking, Análisis de mejores

prácticas y el modelo de referencia de operaciones.

Coavas (2011) mencionó que el modelo SCOR está representado por distintos

puntos que tienen que ser considerados durante la implementación del modelo de

gestión. Entre ellos, la relación de la compañía con los proveedores, proveedores de los

proveedores, clientes y clientes de los clientes. Esto en base a los cincos procesos

básicos del modelo de referencia. Con ello, se busca ofrecer una visión clara del proceso

de principio a fin de la cadena de suministro y ayuda a optimizaciones dentro y a través

de la empresa.

39
 Sholeh et al., (2021) en su investigación “Implementation of construction supply

chain flow based on SCOR 12.0 performance standards” plasmaron una visión poco

más actualizada de cómo está estructurado el modelo SCOR, el cual se rige en base a

métricas estratégicas y atributos de rendimiento. Los atributos son fiabilidad,

sensibilidad, agilidad, costo y gestión de activos - eficiencia. Esto es para garantizar que

nuestros datos recolectados en los procesos de la empresa nos sirvan de respaldo para

medir el desempeño de la cadena de suministro. Si bien los autores comentan que dicha

versión del modelo SCOR aún no es empleada por todas las empresas, esto a futuro será

mejor para el desempeño de las cadenas de suministros, puesto que implica una gestión

integral que involucra a muchas partes.

Por último, Gonzales y Tuesta (2019) mencionaron que el modelo SCOR es un

modelo de referencia, por lo que el propósito de un modelo de referencia de este tipo es

detallar su estructura de proceso de tal manera que guarde relación para los “key

business partners”. El modelo de referencia SCOR consta de 4 componentes

principales: Rendimiento - Procesos - Mejores Prácticas - Personas.

Siguiendo la misma línea, pasamos a detallar los 4 componentes del modelo SCOR:

Rendimiento: En el cual tenemos los atributos del desempeño y métricas. El

cual con un debido análisis de los objetivos, podemos mejorar el rendimiento esperado

por la empresa.

Procesos: SCOR brinda un conjunto de descripciones estándar de procesos de

gestión y relaciones de proceso predefinidas para que las compañías ejecuten

efectivamente sus cadenas de suministros. Procesos como Planificación,

Abastecimiento, Producción, Distribución y Devolución.

Mejores Prácticas: SCOR brinda prácticas de gestión que producen un mejor

rendimiento significativo del proceso. Asimismo, un grupo seleccionado de buenas

40
prácticas las cuales son empleadas por las empresas reconocidas. Una práctica es una

manera de definir un proceso o grupo de procesos.

Personas: El modelo SCOR reconoce 5 niveles de competencias: Novato,

Principiante, Competente, Capaz y Experto. En esta sección se detallan definiciones

estándar de las habilidades requeridas para realizar procesos de cadena de suministro.

[Link] Niveles del Modelo SCOR.

Calderón y Lario (2005) comentaron que para el desarrollo del Modelo SCOR,

se tienen diversos niveles de acuerdo a la estructura ligada de cada proceso de la cadena

de suministro. En cada uno de estos niveles se utilizan métricas que miden una variedad

de atributos de desempeño, también conocidos como Key Performance Indicators que

según su traducción al español significa Indicadores Claves de Rendimiento. Este autor

refiere que para aplicar el modelo SCOR en una compañía, se deben de tener en

consideración los siguientes atributos de rendimiento: Reliability, Flexibility,

Responsiveness, Cost & Assets.

Vegter et al., (2020) afirmaron que hasta la fecha los objetivos de desempeño de

la cadena de suministro no se abordan del todo. Sin embargo, el modelo de referencia

en estudio identifica 3 niveles que permiten darnos una idea en cuanto a las

características que posee cada proceso de la cadena. Los niveles responden a objetivos

generales de la economía circular, objetivos dirigidos a los beneficios económicos,

ambientales y sociales para la cadena y objetivos que influyen en un modelo de

negocio.

Gonzales y Tuesta (2019) detallaron que cada nivel del modelo SCOR posee

características peculiares; definición de contenido, alcance de la aplicación del modelo,

configuración personalizada de las estrategias operativas, habilidad de la compañía para

41
competir en el mercado y buenas prácticas usadas para lograr el valor agregado

esperado y la adaptación al cambio.

Figura 1

Procesos del Modelo SCOR

Nota: Adaptado de Calderón y Lario (2005)

Según Patiño (2008) el modelo SCOR posee los siguientes niveles:

A. Nivel 1 (Superior). En este nivel la empresa define el alcance que tendrá el modelo

SCOR y los atributos con los que va a competir en el mercado. En el cual se pone a

prueba las estrategias de operaciones establecidas.

B. Nivel 2 (Configuración). En el nivel 2, se consideran las categorías de procesos, las

cuales pertenecen a la configuración de la cadena de suministros. Estas son:

Planificación, Abastecimiento, Fabricación, Distribución y Devolución.

42
C. Nivel 3 (Elementos de procesos). En el nivel 3, se representan los distintos

procesos de la cadena de suministros de manera más detallada y las categorías en

elementos de procesos.

D. Nivel 4 (Implementación).Este nivel 4, a diferencia del resto, no se aborda

realmente en el marco de lo que es el modelo SCOR. Aquí cada actividad se

compone de tareas específicas que representan las prácticas de diferenciación de la

compañía. Su implementación dependerá de la decisión de la empresa.

Siguiendo la misma ilación, Altez (2017) afirmó que si bien existen diversos

niveles en la estructura del modelo SCOR, este solo le toma importancia a los 3

primeros niveles, ya que el último de implementación, viene a ser responsabilidad de la

propia compañía. Además, los 5 procesos principales de la cadena son: “Plan, Source,

Make, Deliver & Return”. Posterior a ello, nos brinda una explicación más desarrollada

acerca de los distintos 3 primeros niveles del modelo SCOR.

Nivel 1 - Superior. En este nivel la empresa define el alcance que tendrá el modelo

SCOR. Asimismo, se establecen las bases de competencia (Basis of Competition) y

los objetivos de rendimiento competitivo con los que la empresa cuenta

(Competitive Performance Targets). De tal manera, los índices establecidos en este

nivel son medidas de alto nivel y recorren múltiples procesos, de los cuales

podemos recalcar los siguientes: la planificación, abastecimiento, distribución y

devolución de productos. La planificación la cual se encarga de la gestión de la

demanda y del abastecimiento proyectado de forma integrada. El abastecimiento

incluye el plan de compras de materias primas para la producción y/o venta de

productos de acuerdo a las necesidades del consumidor. La distribución en la cual se

destinan las actividades de traslado de mercadería, gestión de pedidos, armado de

43
 plan de rutas y despacho respectivo está sujeto a las compras realizadas por el

cliente. La gestión de devoluciones incluye las actividades donde se realiza la

gestión de devolución de mercaderías al centro de distribución.

Nivel 2 - Configuración. En este nivel 2, se consideran las categorías de procesos,

las cuales pertenecen a este grupo: planificación, abastecimiento, fabricación,

distribución y devolución. Las cuales están categorizadas según planificación,

ejecución y de apoyo. Esta última categoría da soporte a las otras dos, planificación

y ejecución, puesto que son categorías que alistan, mantienen y controlan el flujo de

información y las relaciones entre el resto de procesos. Este nivel presenta 26

Categorías de Procesos las cuales están divididas de la siguiente manera: 5 a Plan, 3

a Aprovisionamiento, 3 a Manufactura, 4 a Distribución, 6 a Devolución y 5 a

Apoyo. Quedando de tal manera que, las 5 iniciales para Planificación, las 16

siguientes para Ejecución y las 5 últimas de Apoyo.

Nivel 3 - Elementos de Procesos. Este nivel representa los distintos procesos de la

cadena de suministro, descomponiendo las categorías en diversas fases. Estas se

presentan en secuencia lógica con entradas y salidas de información.

De acuerdo a lo mencionado en la literatura, la variable modelo SCOR nos

explica la importancia de estandarizar nuestros procesos y adecuarlos acorde los

objetivos que tiene la empresa, sumado al ordenamiento de funciones específicas que

cumplen las diversas áreas comprometidas, las cuales buscarán con una mayor

planificación asociarse con la satisfacción esperada de los clientes. Son los autores

44
Calderón y Lario quienes nos ayudan a identificar de mejor manera el concepto de

modelo SCOR.

1.7.2 Desempeño de la Cadena de Suministros

Es importante entender las definiciones precisas dadas por el Council of Supply

Chain Management Professionals (CSCMP), la autoridad más importante en la materia

a nivel mundial, quien establece como Cadena de Suministros lo siguiente:

1.1 Gestión que abarca la planificación de todas las actividades involucradas

en el abastecimiento y la adquisición, la conversión y todas las demás

actividades de gestión logística.

2.1 Al hablar de la cadena de suministro, se hace referencia a la unión de

todas las áreas que participan en el proceso de producción, actividades de

marketing, ventas, diseño y coordinación de los procesos necesarios para

impulsar los objetivos esperados por la empresa.

García (2018) centró su investigación en analizar el impacto del uso de las

tecnologías de información y las comunicaciones (TIC) en el desempeño de la cadena

de suministro. De acuerdo a la recolección de datos, afirman que el desempeño de las

empresas están relacionadas al uso de las TIC en los procesos productivos, lo cual

muestra una influencia positiva en cuanto al funcionamiento de la operación. Siguiendo

la misma línea, indica que para que se logre el éxito en el desempeño de la cadena de

suministro, se debe evaluar de manera integral y constante el modelo de mejora a

implementar en la compañía, ya que la eficiencia del mismo va en relación a los

procesos logísticos y a su optimización respectiva.

En la EAE Business School (Retos en Supply Chain) la concepción del

desempeño de la cadena de suministro está orientada en los parámetros de viabilidad de

45
los procesos, también llamados Key Performances Indicators según su traducción al

español Indicadores Claves de Rendimiento, los cuales deben de ser exhaustivos para

lograr ciclos de mejora continua en la cadena de suministro. Explica que tanto

actividades como operaciones deben de tener una coordinación bien establecida, pero

sobre todo monitorizada adecuadamente. Además, las partes involucradas en la cadena

de suministro son las que tienen el compromiso constante de dar veracidad y demostrar

que los procesos son eficientes y dan buenos resultados.

Vinajera-Zamora et al., (2020) en su artículo “Evaluation of sustainable supply

chain performance focused on processes” comentaron que el desempeño de la cadena de

suministro es un factor importante de análisis para mejorar los procesos. Esto requiere

de una integración efectiva de todos los actores comprometidos con la operación, un

enfoque de gestión necesario para optimizar los tiempos y reducir el impacto negativo a

los niveles ya establecidos. Para medir el desempeño se emplean métricas que permitan

medirla por procesos, departamentos, eslabones, proyectos, grupos, etc.

Por último, Pulido (2014) explicó qué la cadena de suministro presenta una serie

de procesos de intercambio de materiales y de información, los cuales están

establecidos dentro de cada organización, en base a sus proveedores, clientes y

stakeholders. En cuanto al desempeño se refiere al cumplimiento de las obligaciones de

cada área; continuando con las definiciones descritas ya anteriormente, para que de esta

manera todos los procesos fluyan de buena manera y por el conducto regular, pues es

fundamental que la empresa logre fortalecer sus operaciones, aumentar sus niveles de

ventas, y así desarrollarse mejor en el mercado.

46
[Link] Administración de la Cadena de Suministro
Chase et al., (2009) comentaron que la administración de la cadena de

suministros se entiende como el diseño, la operación y la mejora de los sistemas que

crean y entregan los productos y los servicios primarios de una empresa la cual también

es conocida como AOS (Administración de operaciones y suministros).

Avelar-Sosa et., (2014) en su trabajo de investigación “Effects of regional

infrastructure and offered services in the supply chains performance: Case Ciudad

Juárez” abordaron el tema de cadena de suministro como una red de empresas

conectadas por flujos de materiales, de información necesaria y financieros, donde cada

empresa busca por su cuenta añadirle valor al producto final o servicio ofertado al

público. La administración de la cadena de suministros explica cómo es que se

encuentra definida la integración de procesos claves del negocio vinculada a la red de

proveedores, centros de almacenaje y fabricantes, todo ello con un propósito común, el

mejorar los flujos de bienes y servicios, reducir los costos de la compañía manteniendo

los estándares altos de niveles de servicio solicitado.

Pulido (2014) comentó que la administración de la cadena de suministro abarca

todo el proceso de planificación, puesta en ejecución y control de las operaciones de la

red de suministro, esto con el fin de satisfacer las necesidades del cliente con el mejor

servicio posible. La correcta administración de la cadena debe considerar todos los

hechos y factores posibles que puedan generar una interrupción en la operación.

Por otra parte, Coyle et al., (2013) en su libro “Una perspectiva Logística. 9na

Edición” afirmaron que la administración de la cadena de suministros tiene como idea

central el aplicar el enfoque de un sistema completo a la administración del flujo de

información, materiales y servicios provenientes de proveedores de materias primas,

mientras pasan por las fábricas y los almacenes, hasta llegar al consumidor final.

47
 Siguiendo la misma línea, Patiño (2008) definió dicho concepto como una red

de instalaciones y medios de distribución que tiene por finalidad la obtención de los

recursos, transformación de materiales en productos terminados y la propia distribución

de estos productos para el consumidor. Asimismo, la integración de dos procesos que

ayudan a entender detalladamente la administración de la cadena: proceso de

planificación de producción y control de inventarios, procesos de distribución logística.

Estos procesos interactúan con el fin de generar una cadena de suministro integrada

Figura 2

Redes de suministros

48
Nota: Estructura de una red de suministro. Pertenece al libro: Administración de la

cadena de suministro. La figura fue extraída de Chase et al., (2009)

[Link] Integración de la Cadena de Suministro.

Dentro del libro presentado por Pulido (2014), “El último secreto: Asociación

Nacional de Supermercados y Autoservicios” realizó una apreciación al respecto y

afirma que la logística integra el planeamiento y control de todas las actividades

relacionadas con suministro, fabricación, distribución de los bienes y servicios de una

empresa; mientras que la cadena de suministro es la que eslabona a todas las compañías

(proveedores de bienes y servicios, clientes, partes interesadas), desde la adquisición de

materia prima hasta la entrega del producto terminado.

En la investigación de Lozano y Delgado (2015) explicaron que la integración

de la cadena de suministro ha sido de siempre, de grandes empresas que dedicaron

esfuerzos a construir una arquitectura tecnológica que les permita ganar competitividad.

Además, mencionan que existen 4 principios clave en lo que respecta a nuevas

tecnologías como mejora para la gestión de la cadena de suministro. Estas son:

Controlar (Planeamiento sincronizado), Manejar (Nuevos modelos de negocio), Mejorar

(Integración de la información), Flujo (Flujo de trabajo coordinado).

Vinajera-Zamora et al., (2020) afirmaron que la integración de la cadena de

suministro enfoca los procesos y métodos de múltiples criterios, los cuales nos brindan

una mejor sostenibilidad y trazabilidad en cuanto lo que se trata de gestión. Es así que,

la cadena de suministros nos reporta indicadores que sustentan el progreso que hay en la

operación, la mejora en las funciones por parte de los involucrados y la planeación de

nuevas estrategias que analicen de manera lógica el rendimiento generado.

49
 Por último, García (2018) lo definió como el nexo de comunicación y de gestión

de las operaciones en el traspaso de una tarea realizada por una persona a otra realizada

por otra persona, de la misma o distinta organización. Dicha integración se puede dar de

manera interna o externa. Se considera integración interna a la que tiene lugar entre las

distintas tareas a realizar en las distintas funciones o áreas funcionales de la empresa

para que la cadena esté funcionando de forma coordinada. Por otro lado, integración

externa se denomina a las distintas actividades a realizar entre la empresa y el resto del

entorno con el que interactúa y que se articulan de forma cohesionada.

El desempeño de la cadena de suministro contribuye a la literatura sobre qué

puntos debemos de considerar para medir nuestro rendimiento ofrecido en la operación

y así, cómo podemos mejorar nuestros procesos en cada una de las organizaciones.

Como nos menciona Pulido en su investigación, hay obligaciones que tienen los

diferentes departamentos de una compañía que deben de ejecutar de manera regular y

constantemente realizar una evaluación de los indicadores de gestión, esto nos sirve

para identificar las fallas y/o atrasos que pueden estar afectados directa o

indirectamente.

Figura 3

50
Red de la cadena de suministros.

Nota: Diseño de la red de la cadena de suministros. La figura fue extraída de Coyle et

al., (2013)

1.7.3 Sector Retail

[Link] Definición
Llorca (2018) precisa que diversos autores consideran al retail como

trascendental para cualquier industria la cual quiera vender a múltiples clientes finales

un stock masivo, el retail es todo espacio que podamos considerar un punto de venta, y

lo es tanto en entornos comerciales orientados a consumidores (B2C), como a empresas

y profesionales (B2B).

Según Contreras (2018) en su investigación nos comenta que el modelo de

negocio “Retail” se encuentra implementado por más de 25 años sin modificarse. Esto

por su parte solo ha tenido algunos cambios en los últimos años, pero básicamente se

51
sigue vendiendo la idea de negocio con una propuesta de valor que no ha sufrido

variaciones. Sin embargo, el mundo se encuentra en constante cambio y el comercio a

nivel internacional sufre cambios vertiginosos.

Por otro lado, un factor importante que afecta de manera directa al sector retail,

es el crecimiento del PBI. El cual año tras año ha ido en aumento variando la tasa de

crecimiento. Quiere decir que existe una desaceleración en nuestro país por parte del

consumo privado. Los gustos y preferencias de las personas y resaltando a la clase

media como una clase emergente, fortalecida e informada.

Riera (2016), definió al comercio minorista como una de las actividades

históricas del ser humano e implica a cualquier persona que coloca un espacio en el que

vende cualquier cosa a un precio determinado.

[Link] Supermercados

Según Grupo Vértice (2011) en su libro “Organizaciones de procesos de ventas”

nos dice que los supermercados son establecimientos donde se realiza la venta de

alimentos u otros productos de bien común, es un espacio donde las personas pueden

seleccionar libremente sus productos. Estos establecimientos tienen una superficie de

venta superior a los 400 m2 ofreciendo un surtido amplio de ítems de diferentes marcas

como papelería, menaje, limpieza y múltiples servicios al cliente final.

Equilibrium (2013) denomina supermercados a los establecimientos que tienen

como finalidad única y principal acercar a los clientes a una variedad importante de

productos. A su vez, suelen recurrir a un sistema de autoservicio y pagan los productos

en una zona de cajas común situada aledaña a la salida del establecimiento. La

distribución de un supermercado se basa en un layout donde dividen el espacio de las

52
estanterías y góndolas para de tal manera organizarse por secciones, con la finalidad que

los buyers hagan un recorrido completo por los distintos pasillos y secciones que

presenta el establecimiento, incrementando la oportunidad de compra al visualizar un

surtido mix de producto de diferentes categorías.

Por otro lado, Adrianzen y Shaoni (2018) sostienen que los supermercados en la

actualidad, cumplen un rol importante para cada persona que llegue a su centro de

establecimiento, el cual es brindar un buen trato basado en un excelente servicio y

experiencia de compra. Esto depende de los trabajadores que atienden los pedidos del

cliente; asimismo, consideran que hoy en día, son muchos los supermercados que

muestran poco o nada de interés en cuanto al factor de atención al cliente, esto se debe

al desempeño que tienen muchas de las personas involucradas en la empresa, al no

haber una buena planificación en los procesos de trabajo, sumada a las largas jornadas

sin descanso debido a la carga laboral, el conducto regular de servicio y atención se ven

afectados de manera directa.

Casado (2018), en su artículo “Supermercados en México: expansión y espacios

de inserción” menciona que el supermercado es aquel establecimiento el cual tiene

como objetivo poder acercar al consumidor una gran variedad de productos de

diferentes marcas, precios y estilos. Por otro lado, el autor comenta que la expansión de

las grandes cadenas de supermercados se encuentra en busca de nuevos espacios y

clientes lo cual provoca su difusión tanto al interior de sus países de origen como al

exterior de sus fronteras en un destacado proceso de internacionalización. Un

importante factor que explica la expansión de los supermercados sobre todo en América

Latina es el creciente proceso de urbanización, el acceso de la mujer al trabajo

remunerado y el incremento de la renta per cápita, a esto también se le suma el aumento

53
de la demanda de bienes no perecederos y la extensión de la motorización, así como la

liberación del comercio internacional.

[Link] Evolución de los Supermercados (FALTA IMPORTANCIA DE LOS

SUPER)
Silva et al. (2020) en su artículo denominado “Desempenho dos supermercados

de Santa Catarina: Uma análise de pequenas e médias unidades” comentan que el

crecimiento considerable que viene desarrollando el sector minorista de supermercados

es de suma importancia, puesto que genera empleo y permite la captación de los

cambios y comportamientos de los consumidores. En Brasil el sector de supermercados

representaba más del 6% del PBI, generando mil millones de dólares en ingresos hasta

el año 2015, y esto sumado a los cambios tecnológicos y nuevas necesidades del

mercado, hacen que la tendencia a seguir creciendo sea inevitable.

Cisneros (2017) en el plano local nos comenta que a mediados de los 50 's, se

inaugura en Lima el “Supermarket”, el cual es considerado el primer caso de

supermercados modernos en el país. El cual tuvo alrededor de 10 locales por toda la

capital. Sin embargo no es hasta los inicios de la década de los 70´s, donde inauguraron

dos cadenas de supermercados, Todos y Galax. Pero, debido a la crisis económica que

venía arrastrando el país, estos se fueron a la quiebra a inicios de los 90´s. Por otro lado,

la bodega Wong fue el inicio y única experiencia peruana importante de lo que se

conoce como transformación de retail antiguo-tradicional a un supermercado-moderno.

La incursión de Wong en supermercados generó un sello distintivo en la apreciación del

consumidor limeño, imprimió a este rubro de negocios un valor agregado muy aceptado

por los clientes, particularizado en la atención del cliente, fijando así que el patrón de

competencia para la cadena Wong no era de precios.

54
 Por otra parte Banda et al. (2017) afirma que el crecimiento y evolución de la

industria de supermercados en el Perú enfrenta el reto de mejorar la penetración del

mercado. La cual se encuentra por debajo del promedio registrado en otros países de la

región. En nuestro país, la concentración de industria y desarrollo de estas tiendas de

supermercados está enfocada en Lima Metropolitana. Además, la gran brecha por

superar en la industria de supermercados en el Perú, está relacionada con la

diversificación de formatos de tiendas la cual debe cumplir con una estratificada

segmentación del mercado objetivo y plasmar una estrategia adecuada para cada tipo de

formato.

Una conclusión para rescatar los puntos descritos anteriormente es: El desafío

por superar de esta industria consiste en contar con los instrumentos necesarios para la

correcta segmentación de mercados y sus hábitos de consumo, así como el desarrollo de

una plataforma virtual (e-commerce) que simplifique los procesos logísticos de

transporte y mejore la calidad del servicio ofrecido.

1.8 Definición de Términos

1.8.1 SCC.

Según Council (2017) indica que Supply Chain Council es una organización sin fines de

lucro, con participantes involucrados en todas partes del mundo. A su vez, expertos e

interesados en temas de la cadena logística.

1.8.2 KPIS (Key Performance Indicator)

Según Beltran (2013) define a los KPIS (Key Performance Indicator) como las

métricas que miden el desempeño de los procesos de una empresa de manera tal que

sirvan como guía para alcanzar un objetivo fijado por la organización. Por otro lado

55
también comenta que estos indicadores se utilizan para medir el éxito de las acciones o

procesos que estas contribuyen a la consecución de los objetivos.

1.8.3 Stakeholders
Según Fernandez y Bajo (2012) define a los stakeholders como el público de

interés para una organización la cual permite su completo funcionamiento, con esto lo

que quieren decir los autores en cuanto al público es que se relacionan todas las

actividades y decisiones de una empresa como los son los empleados, proveedores,

clientes y gobierno.

1.8.4 Six-sigma
Según Carreño (2017) define al término six-sigma como la metodología

orientada a la calidad la cual tiene como objetivo reducir la variabilidad de un proceso a

cero defectos. El autor menciona que se basa en un enfoque la cual se centra en la

opinión del cliente (encuestas) como en datos medibles (indicadores) y fiables.

1.8.5 Modelo SCOR.

Según Council (2017) explica que el Modelo SCOR desarrollado por el Supply

Chain Council está diseñado para entender el funcionamiento y desarrollo de las

cadenas de suministros. Además, sirve como guía para la mejora continua de las

operaciones y de todos los procesos involucrados en la cadena.

1.9 Limitaciones del Estudio

Según Hernández (2014) afirmó que la recolección de datos es un conjunto de

procesos que conlleva a que la investigación u objeto en estudio sea secuencial y

probatorio. “Cada etapa precede a la siguiente y no podemos brincar o eludir pasos”.

Asimismo, toda documentación debe de mantener un riguroso sustento teórico, por lo

que las fuentes de información deben de ser veraz. Con respecto al presente estudio,

detallaremos la limitación espacial y la delimitación temporal que conlleva:

56
 La limitación espacial hace referencia al acceso a ciertos establecimientos del

rubro retail, los cuales por la coyuntura del momento se torna más engorroso el visitar

sus centros de distribución y de tal forma recolectar información mucho más precisa y

pertinente.

La delimitación temporal en este estudio tiene como delimitación temporal el

año 2020, el cual sabemos que ha sido un año atípico, por lo tanto la recolección de

datos se volvió limitada y se optó por buscar diversas maneras de enlazar alguna

reunión con los involucrados.

Dentro de las limitaciones presentadas en el presente estudio, la primera y más

trascendental fue la coyuntura actual (COVID-19) que se sigue viviendo durante estos

últimos meses, la disponibilidad de interactuar con los colaboradores de las empresas

del sector retail es más engorrosa, por lo que el alcance es menor, se reduce y no se

puede llegar a contactar con personal autorizado de los distintos supermercados que se

encuentren en Lima Metropolitana.

CAPÍTULO 2: REVISIÓN DE LA LITERATURA

2.1 Antecedentes del Modelo SCOR
2.1.1 Resumen Histórico
Ortiz (2016), en su trabajo de investigación “Análisis bajo la metodología del

sistema logístico de una empresa comercializadora cuyo core principal es distribuir al

estado” mencionó que la gestión logística empresarial ofrece herramientas las cuales

permiten optimizar el flujo del producto a través de la cadena de suministro y

consecuentemente de los procesos internos de la empresa pero que de todas formas

existe inconvenientes dentro de la cadena ya que estas herramientas no son unificadas

es decir no son un modelo que una a todas las áreas, por tal motivo es que el autor

utiliza el modelo SCOR para que de esta manera pueda existir mejoras en la capacidad

57
de respuesta a los clientes y las operaciones logísticas sean mucho más eficientes y

eficaz. Los autores llegan a la conclusión de que se busca al aplicar el modelo SCOR es

que brinde la metodología necesaria para poder realizar análisis sobre el desempeño de

cada uno de los procesos internos de la empresa para que los resultados sean la base

para poder implementar una propuesta de mejora que ayude a la gestión de la empresa

en términos de eficiencia y eficacia.

Konovalenko y Ludwig (2018), en la revista Computers in Industry con su

artículo “Event processing in supply chain management-The status quo and research

outlook” mencionaron que los procesos del modelo SCOR representan actividades y

funciones estructuradas e interrelacionadas las cuales pueden abarcar la aplicación del

desarrollo y comercialización de los productos con los que cuenta la empresa, también

mejorar los procesos de adquisición, la gestión del flujo de fabricación, el cumplimiento

de pedidos, la gestión de la demanda y el servicio al cliente. Finalmente, los autores

mencionan que al aplicar el modelo SCOR les ha permitido mejorar la gestión de las

relaciones con el cliente y las devoluciones que se presenten pues mejora la

comunicación entre las áreas que conforman la cadena de suministro y así poder

mejorar la eficacia en sus procesos.

Ramos et al. (2019), en su artículo denominado “Identificación y priorización

del riesgo operacional en la cadena de suministro a partir del modelo SCOR”

propusieron una metodología de identificación y priorización que toma los Indicadores

Claves de Rendimiento como modelo de referencia operacional de la cadena de

suministro como punto de partida para la identificación del riesgo. Esta propuesta se

considera novedosa debido a que en la revisión de la literatura pues las principales

aportaciones de la investigación al campo son dobles como la primera aportación es la

identificación de riesgos mediante los Indicadores Claves de Rendimiento del modelo

58
estándar SCOR la cual ha sido ampliamente aceptado en la industria; el segundo aporte

fue la medición de los niveles de influencia de los factores de riesgo sobre la cadena de

suministros los cuales son útiles para evaluar y priorizar. Esta forma de aplicar el

modelo SCOR es un marco de referencia ampliamente aceptado en los diferentes rubros

de la logística para poder diagnosticar y rediseñar la cadena de suministros. Finalmente,

los autores llegaron a la conclusión de que el SCOR define jerárquicamente los

procesos y actividades en torno a seis procesos primarios: plan (sP); fuente (sS); hacer

(sM); entrega (sD); volver (sR) y habilitar (sE) los cuales ayudan a mejorar el proceso y

desarrollo de toda la cadena de suministro.

Gonzales y Tuesta (2019), en su trabajo de investigación “Diagnóstico y

Propuesta de mejora en la cadena de suministro en un centro de distribución logística

aplicando el modelo SCOR” tuvo la finalidad de brindar un análisis de la cadena de

suministro en el centro de distribución en estudio utilizando dicho modelo para que se

pueda evidenciar los posibles problemas y también será de mucha ayuda para el

posicionamiento y la competitividad. Lo que los autores mencionaron luego de realizar

toda la investigación debida es que el modelo SCOR puede ser usado y adaptado en

distintos modelos de negocio consiguiendo estandarizar los procesos para conseguir

beneficios a largo plazo pero sobre todo mantener un orden en todas las partes que

conforman la cadena de suministro y así poder conseguir un buen ritmo de trabajo

basado en la eficiencia de cada miembro que conforma la organización.

Ordoñez (2019), en su trabajo de investigación “Estudio de la Gestión de

Inventarios en la Distribuidora Discor E.I.R.L aplicando el modelo SCOR” buscó

diagnosticar la cadena de suministros, identificando los problemas más relevantes que

sustentan una propuesta de mejora en la gestión de inventarios de la empresa DISCOR

[Link], en donde el autor en mención aplicó la herramienta de gestión Modelo SCOR

59
en donde luego de realizar las consultas previas pudo concluir que la empresa

presentaba deficiencias en la compra como en el almacén pues los proveedores no

siempre cumplen con las fechas de entrega pactadas. El autor mencionó que luego de

aplicar el Modelo SCOR la empresa se unificó en cuanto a sus procesos donde pudieron

tener un mayor orden pero sobre todo mejorar la comunicación entre todas las áreas con

el fin de que se cumplan todos los procesos debidos a la hora de la compra, entrega y

distribución hacia el cliente final.

Arone (2019), en su trabajo de investigación “Análisis del Modelo SCOR en la

Gestión de la Empresa de Transporte en Arequipa 2018-2019” en donde el autor tuvo

como objetivo analizar y determinar en qué medida la aplicación del Modelo SCOR en

la cadena de suministro de la empresa de transporte de Arequipa pues al analizar y

realizar las consultas debidas en la empresa de transporte pudieron notar que las

principales dificultades que presenta la empresa es que esta no contaba con una correcta

gestión de los procesos de negocio de la cadena de suministro como lo son la

planificación, abastecimiento, distribución y devolución la cual le permita poder tomar

decisiones eficaces dentro de la empresa. El autor concluyo que al aplicar el Modelo

SCOR se pudo mejorar la gestión de los procesos dentro de la empresa sobre todo el

área de despacho, área de almacenamiento y el area de atención al cliente donde dichas

áreas se pudieron unificar.

Raisaro et al. (2020), en la revista de la Asociación Estadounidense de

Informática Médica con su artículo “SCOR: Una infraestructura informática

internacional segura para investigar COVID-19” mencionaron que el objetivo que tiene

el modelo SCOR es proporcionar un ecosistema para preservar la privacidad de los

análisis de datos distribuidos, los cuales abordan todas las 5 dimensiones de la gestión

de [Link] de los principales problemas que han podido identificar de carácter

60
urgente por COVID-19 requieren el intercambio urgente de datos de alta calidad sobre

los factores de riesgo que influyen en la infección, el pronóstico y las predicciones de la

respuesta farmacológica, es por este problema que al aplicar el modelo SCOR el cual

ayudará al intercambio de datos para enfrentar la pandemia de COVID-19, la búsqueda

avanza rápidamente con nuevas iniciativas anunciadas a diario. Los autores llegan a la

conclusión de que el modelo servirá de mucha ayuda para comunidad científica pues el

virus global coronavirus 2019 (COVID-19) ha enseñado a la comunidad que la

información oportuna entre el intercambio de datos internacionales y el análisis

colaborativos de datos es absolutamente vital para poder tomar decisiones los cuales

tienen un peso de vida o muerte.

2.1.2 Principales Hallazgos

Se explicó de qué trata el modelo SCOR, cuál es su fin dentro de la cadena de

suministros y cómo es que, en conjunto con todos los procesos que contiene, se puede

analizar, medir, establecer objetivos, determinar oportunidades de mejora, identificar las

buenas prácticas y priorizar proyectos a largo plazo. Además, cabe recalcar que dicho

modelo tiene un enfoque estrictamente operacional, la cual no abarca las funciones de

finanzas, marketing y recursos humanos pues este se centra en los flujos de productos y

de información.

Se puede resaltar también lo mencionado por Gonzales y Tuesta, quienes

indicaron que el modelo SCOR contribuye en gran medida a la mejora de la cadena de

suministro. Debido al gran alcance que tiene y la facilidad de adaptación a los procesos

de todo tipo de empresa. Esta adaptación se basa en estrategias integradas, las cuales

buscan comprender el desempeño de la cadena, guiar su fortalecimiento, crear

estándares de procesos y medios de información para el grupo de [Link] otro lado

este modelo no ha sido aplicado en empresas nacionales y por tal motivo el principal

61
beneficio que las empresas peruanas pueden recibir al usar este modelo es la

minimización de sus costos pues este modelo identifica los cuellos de botella que

originan un alto costo en la organización.

Siguiendo la misma línea, es importante mencionar que la aplicación de este

modelo, ayuda a plantear métricas y parámetros para los siguientes procesos dentro de

la gestión de inventarios; como lo son: la gestión de pedidos, manipuleo de materiales y

rendimiento de atención al cliente. De tal forma que nos permite identificar en qué

punto de la cadena se tiene mayores cuellos de botella o problemas de desarrollo y por

ende, la búsqueda de la solución más óptima. Con todo lo mencionado, hemos

identificado que implementar un sistema de gestión en base a indicadores de

desempeño, nos ayuda a tomar mejores decisiones respecto al estado actual de un

proceso, proyecto, estrategia o campaña y así poder definir una línea de acción. Esto

permitiría que todos los involucrados de la cadena compartan el mismo lenguaje y se

facilite la comunicación y participación, y así optimizar los recursos. Se pueden hacer

frente a las siguientes problemáticas: Optimización de la efectividad de la cadena de

suministro, mejora en la gestión de relaciones con proveedores y colaboradores,

minimizar la gestión de riesgos de la cadena de suministro y mejorar la gestión del

capital humano.

De acuerdo con el resumen histórico presentado, las investigaciones llegan a la

conclusión que el modelo SCOR es un instrumento de mejora para la cadena de

suministros de los diversos negocios, la cual aplicando el modelo de forma correcta

puede mejorar y estandarizar todas las partes que la conforman, resaltando la eficiencia

y eficacia en el seguimiento de la gestión logística. Por otro lado, también tenemos que

mencionar que el modelo SCOR permite describir las actividades de negocio necesarias

pues se busca satisfacer las demandas de los clientes con los que se cuentan pues se
62
busca tener una visión global de toda la cadena de suministro y específica de cada uno

de sus procesos y elementos, analizar, medir, establecer objetivos de rendimiento,

determinar oportunidades de mejoras, poder identificar las mejores prácticas y

finalmente priorizar los proyectos.

2.2 Antecedentes del Desempeño de la Cadena de Suministro

2.2.1 Resumen Histórico

Manzano (2017) tuvo como propósito el desarrollo de la reestructuración de la

cadena de suministros en el área de comercialización de una empresa del Ecuador, esto

enfocado a maximizar la rentabilidad de la misma en base al cumplimiento de sus

procesos e indicadores de desempeño. El objetivo principal fue establecer mecanismos

que permitan proveer a la empresa de insumos y mercadería que la operación amerite y

el cliente necesite, y a su misma vez minimizar la inversión en costos de inventarios,

costos hundidos y la ventas perdidas al no contar con un nivel óptimo de materiales.

Para el logro de esta investigación fue necesario que el personal encargado de las

diferentes áreas se encuentren capacitados correctamente y tengan el know-how de la

empresa, en cuestión de funciones y políticas que les compete desempeñar dentro de la

organización. La autora determinó en base a la mayor parte de la población encuestada

que la estructura de la cadena de suministro en la comercialización que tiene la empresa

no se adapta a las necesidades de la misma, ya que no están claras ni definidas las

funciones de los colaboradores. Por lo tanto, recomienda que para un mayor desempeño

en la cadena de suministro, se estructure funciones y políticas en cada uno de los

procesos de comercialización, ello con la finalidad de alcanzar satisfacer los objetivos

internos y externos de la organización. El estudio proporcionó apoyo empírico a la

relación entre la estructura organizativa y el rendimiento laboral.

63
 Apaza y Yep (2018) nos comenta que en su estudio de investigación enfocado

en una empresa agroindustrial, investigaron sobre la gestión de abastecimiento de

materia prima, identificación de proveedores, actores que fluctúan en el proceso y en

qué manera dichos puntos mejoran el desempeño de la cadena de suministro de la

organización. Luego de analizar el trabajo del desempeño de la cadena de suministro,

específicamente en el punto de abastecimiento de insumos, se determinó que además de

los problemas que se presenta en el área de calidad, existen otros problemas internos y

externos que afectan el desempeño, como lo es la falta de compromiso y alta rotación de

proveedores. Asimismo, el monitoreo de la distribución de este tipo de productos es de

suma importancia. Ya que si se quiere medir el desempeño en cuanto al servicio de

atención de cliente y capacidad de respuesta, la organización debe de implementar a

personal calificado que supervise las áreas con mayor déficit laboral, esto con la

finalidad de que se garantice un servicio de calidad y un correcto rendimiento en la

cadena de suministro.

García (2018) centró su investigación en analizar el impacto del uso de las

tecnologías de información y las comunicaciones (TIC) de tal forma que se logre

integrar los procesos internos y externos con los clientes y proveedores, dando pie a un

mayor desempeño en la gestión de la cadena de suministro. Para probar su trabajo de

investigación, se utilizaron datos de la “Encuesta sobre estadísticas empresariales”

(encuesta panel), la cual es llevada a cabo por la fundación SEPI en España. Contaron

con el apoyo de empresas con 10 o más empleados ligados a la industria manufacturera

con al menos una fábrica propia en el país. De acuerdo a los resultados obtenidos,

resaltan que el uso de las TIC en los procesos productivos de las empresas tiene una

influencia positiva en el desempeño de las empresas. Además, el uso de herramientas

como el internet en las compras a proveedores y la integración del servicio de

64
distribución tienen influencia en los resultados. Su hallazgo subraya la importancia del

uso de las tecnologías de información y comunicaciones y como es que inciden en los

resultados. Finalmente, se indica que la evaluación constante de este modelo de mejora

se debe dar de manera integral, puesto que el contexto de eficiencia y desempeño va en

relación a los procesos de la cadena de suministro y cómo es que se pretende potenciar

su éxito.

Luyo y Quispe (2018) sugieren la evaluación de los costos logísticos y su

impacto en el desempeño de la cadena de suministro en un sector emergente en Lima

Metropolitana, el sector cosmético. El estudio en mención tuvo una metodología de

investigación mixta; es decir, desde un punto de vista cualitativo y cuantitativo. Por lo

cual, gracias a las entrevistas y encuestas realizadas a personal ligado al entorno de

cosmético, se logró identificar los procesos y áreas involucradas en la gestión de la

cadena de suministro y cómo es que la estructura de costos afecta a cada uno de ellos.

Una vez realizado el estudio, lograron concluir que la importancia de una correcta

determinación de los costos logísticos, afectan considerablemente en la gestión de la

cadena de suministro. Quiere decir que los costos de fabricación del producto,

representa una porción considerada en el costo total del producto, y los efectos de ellos

se reflejan en los precios de venta. Por lo tanto se aplicó una metodología llamada

costeo basado en actividades (ABC). Tras la discusión correspondiente a la

conceptualización de estas teorías, los autores nos afirman que el desarrollo de la

metodología de cálculo de costos basado en actividades genera un gran impacto

favorable en el desempeño de la cadena de suministro, proporcionando el adecuado

conocimiento e información de los procesos.

Matos y Ruiz (2019) centraron su trabajo de investigación en cómo mejorar la

competitividad de las organizaciones a través del aumento del desempeño del Supply
65
Chain, por lo que se propuso un modelo de integración adecuado a la actualidad. En

principio se diagnostica que no existe una comunicación asertiva entre los miembros de

las organizaciones, sumado al bajo nivel de interacción que hay en el sector, todo esto

relacionado con la cadena de suministro. Los autores terminan sugiriendo que para la

medición del desempeño se necesita más que un equipo bien preparado y con

conocimientos en el sector; sino que, debe de existir integración entre las áreas.

Bravo y Romero (2020) en su trabajo de investigación, se centraron en mejorar

el desempeño de la cadena de suministro mediante una técnica denominada Lean

Supply Chain Management. Para conceptualizar la variable de estudio se define como el

conjunto de actividades relacionadas a un proceso que mantiene conjuntamente una

secuencia para la entrega del producto final al cliente. De esa forma, el desempeño

eficiente de la cadena de suministro se enfoca en sincronizar dichas actividades con el

motivo de conseguir oportunidades de mejora sobre todo la cadena, medición de

indicadores de gestión y análisis de los procesos aislados. Una vez hecha esta

conceptualización, con su técnica LCSM demostraron que mediante un elaborado

diseño de red de abastecimiento, distribución y comercialización, existe la posibilidad

de reducción de actividades innecesarias y reducción en los tiempos de entrega,

enfatizando que cada enfoque de mejora aborda objetivos sinérgicos que relacione los

logros y metas de cada proceso.

Cabizza y Conde (2020) en su tesis tuvieron como principal objetivo el análisis

de la cadena de suministro de un terminal portuario, esto con la finalidad de encontrar

oportunidades de mejora que permitan un mejor desempeño en la operatividad del

terminal. Dicho terminal portuario recibió muchas críticas sobre su operación logística,

es por ello que se buscó conocer cómo es su funcionamiento y operatividad, además de

la interacción de los principales actores de la cadena de suministro. La metodología

66
utilizada en este trabajo de investigación fue el análisis de documentos académicos,

utilización de herramientas como entrevistas a instituciones, públicas y privadas,

allegadas al sector portuario. De tal manera, determinaron que el desempeño de la

cadena de suministro del terminal portuario durante el año 2019 fue ineficiente. Esto

sustentando con el trabajo realizado en campo. Además, se encontraron diversos

problemas que hacían imposible que se pueda generar una correcta gestión de la cadena.

Es así que los autores sugieren revisar el exceso de burocracia en los procesos

logísticos, bajo rendimiento, desconfianza y factores del talento humano. Finalmente,

sugieren que se establezca estrategias de integración para los procesos internos y una

colaboración de gestión con las principales partes interesadas de la cadena de

suministro.

Vinajera-Zamora et al., (2020) en su artículo “Evaluation of sustainable supply

chain performance focused on processes” se abordó la importancia del desempeño de la

cadena de suministro como un punto crítico para la mejora de los procesos

organizacionales de las diferentes áreas. Por lo que la integración es más que necesaria

para llevar a cabo los objetivos que se trazan en una empresa. Esto como prioridad para

reducir los errores e impactos negativos que se presenten. Los autores concluyen en que

la medición del desempeño de la cadena es solo sustentable si se aplican las métricas e

indicadores de gestión, puesto que si no lleva el control debido la información valiosa

pasa a ser inservible y no se lograría pulir las deficiencias de las partes involucradas.

Este artículo contribuye a la literatura en la manera de cómo podemos entender de

mejor manera lo vital que es el desempeño de la CS, lo que involucra llevarla a cabo y

los beneficios que se pueden obtener.

2.2.2 Principales Hallazgos

67
 Se buscó determinar el desempeño de los principales actores que pertenecen a la

operativa de la cadena de suministros, donde cada decisión tomada en distintas

evaluaciones influyen en el resultado de la operación, proporcionando así una distinta

perspectiva de acuerdo al fin que se espera en conjunto con las actividades de mejora

implementadas.

Se puede resaltar igualmente la importancia que tiene para Matos y Ruiz,

quienes terminan recalcando que para la medición del desempeño se necesita más que

un equipo bien preparado y con conocimientos en el sector; sino que, debe de existir

integración entre las áreas.

La investigación desarrollada por Apaza y Yep, nos resalta la importancia que

tienen los actores que participan en la cadena de suministros y hasta qué punto pueden

influir en la mejora del desempeño de la misma. Asimismo, el compromiso laboral que

existe por parte de las áreas internas y externas son los que coadyuvan al cumplimiento

de los objetivos trazados por las empresas. Finalmente, el generar identificación en los

colaboradores, responde a un buen clima laboral y a un correcto rendimiento en la

operación.

Siguiendo la misma línea, es indispensable recalcar que la evaluación del

desempeño es importante y fundamental en las empresas. Sumado al enfoque que se le

da, ya que en toda organización sea horizontal o vertical, el departamento de logística es

quien atiende al resto de las áreas, atendiéndolas de una manera interna como clientes y

afianzando lazos que pueden ser determinantes para el cumplimiento de los objetivos.

Por otro lado, medir el desempeño de la cadena de suministros implica realizar

actividades para monitorear, auditar y analizar las condiciones de los procesos logísticos

de la empresa. El cual te brindará información valiosa como soluciones integrales para

mejorar la productividad empresarial.

68
 De acuerdo con el resumen histórico sobre el desempeño de la cadena de

suministro, resaltamos la gran importancia que este tiene dentro de una organización,

asimismo el enfoque que da a la operación de una empresa para obtener los resultados

esperados.

Por último, la medición del desempeño en la cadena de suministro se orienta

básicamente en la sincronización de las actividades con el fin de obtener oportunidades

de desarrollo, medición de los indicadores de gestión y análisis de los procesos aislados.

2.3 Antecedentes del Modelo SCOR y el Desempeño de la Cadena de Suministros

en el Sector.
2.3.1 Resumen Histórico
Rubiano y Sotelo (2013) en su artículo “Desarrollo del SCOR MODEL para la

cadena de suministro, de la facultad de ingeniería, universidad libre, sede bosque

popular, Bogotá” como objetivo del estudio se busca mejorar la trazabilidad de los

procesos administrativos y académicos en la universidad, así como el desempeño en la

gestión de la cadena, la cual es de gran importancia para que los profesionales en la

facultad respondan a las necesidades del mercado. El presente trabajo cuenta con una

investigación mixta, un proceso que recolecta, analiza y vincula datos cualitativos y

cuantitativos en un mismo estudio y serie de investigaciones que responden al

planteamiento del problema. Si bien la universidad cuenta con 193 programas de

pregrado y posgrado, todos calificados para su funcionamiento. Para el desarrollo del

modelo SCOR, se enfocó en la facultad de ingeniería, la cual busca mejorar el

desempeño de profesionales integrales en ingeniería de alta calidad. Los autores revelan

que la influencia de esta metodología SCOR logra mejorar el flujo de información en

los procesos administrativos y académicos. La realización del trabajo contribuye a

conocer una herramienta no matemática como lo es el modelo SCOR, para la gestión de

69
la cadena de suministro y su aplicación en las empresas de distintos sectores. Lo

resaltante es que el modelo es flexible y se ajusta a las condiciones de las

organizaciones.

Gonzales y Tuesta (2019) en su trabajo de investigación “Diagnóstico y

propuesta de mejora en la cadena de suministro en un centro de distribución logística

aplicando el modelo SCOR” mencionaron que al aplicar el modelo SCOR lo que buscan

es poder comparar el desempeño de la cadena de suministro, guiar el fortalecimiento de

la cadena de suministro interno, formas estrategias integradas y crear estándares de

procedimientos y medios de información por equipo de negocio. Por tal motivo en el

desarrollo de su investigación el desempeño es un factor clave pues la cadena de

suministro está conformada por varias áreas las cuales unas dependen de otras por tal

motivo tal como mencionan los autores analizan el desempeño es clave para que al

aplicar el modelo SCOR se pudo determinar qué área necesita mayor soporte u otra

forma de trabajo pues cuando se aplica dicho modelo en mención lo que se quiere es la

minimización de sus costos y así no caer en sobrecostos. En la investigación realizada

bajo el modelo SCOR se pudo determinar que el bajo desempeño y producción por

parte de los operarios se obtenían sobrecostos los cuales significan pérdida de dinero

para la empresa, por tal motivo al poder evidenciar en donde se estaban teniendo el

problema se procedió a aplicar una nueva estrategia de trabajo pues el objetivo que se

tiene es la de crear alternativas de mejoramiento en el desarrollo de la cadena de

suministros.

Tello (2019) en su investigación “Propuesta de mejora para el diseño de los

procesos de abastecimiento y distribución en una empresa importadora de repuestos

industriales basado en el modelo de prácticas líderes SCOR” mencionan que el

desempeño es un factor clave dentro de la aplicación del modelo SCOR debido a que
70
esta direccionado a maximizar las utilidades en la empresa y no caer en sobrecostos. Por

lo cual al aplicar el modelo SCOR se tiene que evaluar el desempeño en cada una de las

partes que están comprometidas para poder evidenciar cuales son las estrategias de

mejora que se tiene que realizar por lo que una vez aplicado el modelo SCOR se pudo

saber cuáles eran los problemas por lo que pasaba y pudieron notar que los problemas

son operaciones no estandarizados, falta de planificación en el proceso de

abastecimiento, y la falta de planificación en el proceso de distribución. Una vez

evidenciado estos problemas se procedió a solucionar los problemas mediante un

rediseño para así poder incrementar la eficiencia de todos los problemas que se han

podido dar a conocer.

Espichan y Rodríguez (2020) en su trabajo de investigación “Propuesta de un

modelo de gestión de procesos de la cadena de suministro en las empresas mypes

productoras de arándanos en la provincia de Cañete con el propósito de incrementar la

competitividad y sostenibilidad” buscaron analizar la implementación de un marco de

referencia basado en el modelo SCOR con el fin de evaluar el desempeño y eficiencia

de la cadena de suministro dentro de la industria del arándano en la región sur del Perú.

Esto con el objetivo de brindar mejoras en la gestión de los procesos de las empresas

para su desarrollo competitivo. La investigación tiene un enfoque cualitativo, es

exploratorio, se utilizaron cuestionarios en las entrevistas con duración alrededor de 1 a

2 horas por cada empresa seleccionada en la muestra. Los autores nos afirmaron que los

procesos orientados a las buenas prácticas son los de planificación, distribución y

retorno, los cuales influyen altamente en el desempeño de la cadena de suministro.

Siendo el modelo SCOR, una solución para optimizar dichos procesos. Los resultados

revelan la importancia de aplicar un modelo de gestión de cadena suministro y

relacionarlo en base a los lineamientos estratégicos de la compañía, de tal manera

71
buscar la integración de los miembros, proponer sistemas de información compartida e

incrementar el desempeño de los procesos mediante el planeamiento y control de los

mismos.

Pérez (2020) en su trabajo de investigación “Evaluación del desempeño del

aprovisionamiento de una concesionaria de vehículos en Lambayeque empleando el

modelo SCOR” menciona que el modelo SCOR es una herramienta de mejora para

todas las empresas de los diferentes rubros la cual permite ayudar a los gerentes de la

empresa a que puedan tomar mejores decisiones estratégicas según los problemas que

están presentando su cadena de suministro es decir puedan ubicar bien sus fortalezas y

debilidades. El autor en mención comenta que las deficiencias del aprovisionamiento y

el manejo de los procesos de pedidos tanto para recepción y despacho son los problemas

más frecuentes que presenta la mayoría de empresas dentro de la cadena de suministro.

Por tal motivo, es que se propone usar el modelo SCOR para que se pueda realizar una

reestructuración y evaluaciones continuas de los subprocesos que no lograron alcanzar

el mínimo estándar y así se pueda ir mejorando hasta obtener un mejor manejo en

cuanto al desempeño y eficiencia.

2.3.2 Principales Hallazgos

Según lo comentado por Pérez, gracias al modelo SCOR se puede realizar un

buen análisis del desempeño de la organización que por lo general los principales

problemas que se presentan son la descoordinación y deficiencias en las funciones del

aprovisionamiento lo cual se ve reflejado en el mal manejo de los procesos del área de

ventas que va de la mano del área de distribución. Los problemas mencionados que por

lo general son los más comunes que se presentan en la CS ocasionan aglomeración de

pedidos, pedidos errados y pedidos duplicados y cruzados es por esto que al aplicar el

modelo SCOR ayudará a analizar las fortalezas y debilidades para poder proponer

72
algunas mejoras y determinar cómo se puede usar para poder ayudar a los gerentes de

las empresas a que puedan tomar decisiones estratégicas.

Por otro lado, podemos concluir que el modelo SCOR se encuentra relacionado

a los procesos orientados a las buenas prácticas, tales como, la planificación, la

distribución y la devolución. Los cuales son altamente influyentes en el desempeño de

la cadena de suministro. Esto refuerza que toda empresa debe de medir constantemente

sus indicadores de gestión, ya que estas marcarán la diferencia al momento de motivar a

los profesionales de las empresas a lograr sus objetivos trazados.

Asimismo, todas las investigaciones ya mencionadas contribuyeron al trabajo en

estudio sobre el modelo SCOR y su influencia en el desempeño de la cadena de

suministros de las empresas, permitiendo de tal forma automatizar y mejorar sus

procesos acorde a lo esperado por sus altos directivos.

En síntesis, el resumen histórico presentado llega a la conclusión que la relación

entre la variable de desempeño y el modelo SCOR es de suma importancia debido a que

se busca analizar los procesos que conforman la cadena de suministro y de esa manera

medirlos en cuanto al rendimiento esperado.

2.4 Conclusiones de la Revisión de la Literatura

De acuerdo con la revisión de todas las investigaciones en el presente trabajo,

tanto de las variables de manera individual como en conjunto, estamos concluyendo lo

siguiente:

El modelo único de referencia (SCOR) no ha sido muy abordado dentro del

sector retail, especialmente en lo que incumbe a supermercados, mientras que el

desempeño de la cadena de suministros es una variable que constantemente ha sido

estudiada por distintos enfoques y perspectivas con la finalidad de mejorar los procesos

73
estratégicos de las empresas y cumplir con las metas y objetivos trazadas por los

mismos. Además, ha quedado en evidencia que el desempeño de la cadena mueve todos

los hilos de las organizaciones; esto para la elaboración de un trabajo unificado y

correcto, que además toma un rol importante en la sostenibilidad de las mismas. Por lo

tanto, se plantea una evaluación constante de los principales actores e indicadores que

permiten mejorar la gestión de la cadena de suministros influenciado por el modelo

SCOR.

La planificación, el abastecimiento, la distribución y la devolución guardan

relación con el modelo SCOR, el cual propone en base a dichos puntos, es posible la

medición de la influencia que tienen en el rendimiento, eficacia y desempeño de la

cadena. Planificar suele ayudarnos a la proyección de nuestros objetivos en un plazo a

futuro y de tal manera, considerar los riesgos y las oportunidades que se puedan

generar. Abastecer busca mantener en equilibrio nuestro punto óptimo de la demanda, el

cual es de vital importancia en el sector retail para los gustos y preferencias de los

clientes. La distribución permite que no solo mantengamos un orden en lo que se trata

de layout, almacenes o centros de distribución, sino también impacta de manera positiva

en lo que respecta al servicio brindado por las empresas, el nivel de atención para con el

cliente, la continua rotación de productos y el incremento de la productividad de la

empresa. Por último, la devolución nos demuestra que se puede mantener una relación

amena con el cliente, pese a los reclamos o quejas que se den durante o post servicio.

Esto como un punto a considerar para mejorar en el desempeño y capacidad de

respuesta.

Finalmente, los investigadores han demostrado que existe influencia positiva

entre el modelo único de referencia SCOR y el desempeño de la cadena de suministro,

brindando de esta manera una base teórica y guía para aplicarlo a nivel local.
74
 Podemos concluir que el modelo SCOR se puede aplicar para todo rubro de

negocio, pues este modelo en mención presenta un gran alcance del cual podemos

adaptar sus estándares a los procesos de cada empresa que la quiera aplicar y así se

pueda determinar el estado de la cadena de suministro y así poder identificar y conocer

cuáles son las deficiencias respecto al modelo de referencia lo cual permite que se

puedan proponer mejoras y que se pueda tener un mejor desempeño competitivo pero

sobre todo mejorar la cadena de suministro junto con el personal que se encuentre en

cada área en mención.

En base al desempeño de la cadena de suministro podemos concluir que el

desempeño es un factor clave para poder identificar los problemas que se vienen

desarrollando en la cadena de suministro y de esta manera poder tener una adecuada

administración de la misma la cual representa una eficaz gerencia de la logística, la cual

es uno de los eslabones más importantes para poder lograr el éxito en las operaciones

empresariales y comerciales de cada organización.

La cadena de suministro y el modelo SCOR son de suma importancia muy

aparte de que si bien es cierto de que se tiene que aplicar bien el modelo SCOR para que

la cadena de suministros mejore y se adecue todo el proceso que involucra el desarrollo

con la entrega de los productos al consumidor final. Lo que permite el aplicar este

modelo de manera correcta es no solo el de mejorar el desarrollo de la cadena de

suministro sino que permite enlaza toda la empresa, ya que ayuda a que todas las áreas

se unifiquen utilizando los cincos procesos de gestión es decir le da importancia a todas

las áreas que conforman la organización para así como ya mencionamos mejorar el

sistema tradicional.

75
 CAPÍTULO 3: METODOLOGÍA

3.1 Diseño de la Investigación

El presente trabajo cuenta con un diseño no experimental de corte transversal o

transeccional. Según Hernández y Mendoza (2018) el diseño no experimental

cuantitativo se podría definirse como la investigación que se realiza sin manipular

deliberadamente variables, con esto los autores quieren decir que se trata de estudios en

los que no hacemos variar en forma intencional las variables independientes para poder

ver su efecto sobre otras variables. Lo que se realiza en la investigación no experimental

es observar fenómenos tal como se dan en su contexto natural para que se puedan

analizar.

De esa manera, reflejado en nuestro trabajo de investigación, hemos optado por

elegir este tipo de diseño. Observar los fenómenos tal como se dan en su contexto

natural y en un momento determinado. Por lo tanto, las variables independientes

ocurren y no son manipuladas.

Liu (2008) y Tucker (2004) (como se citó en Hernández, Fernández y Baptista,

2014, p. 154), definieron el tipo transversal el cual según los autores en mención son

los que recolectan datos en un solo momento, en un tiempo único el cual tiene el

propósito de describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento

dado es decir en otras palabras “tomar una fotografía” de algo que está sucediendo.

Siguiendo la misma línea, nuestro trabajo trata del análisis de cómo han

desarrollado su cadena de suministro los distintos supermercados en el año 2020 y ver si

realmente fueron efectivos en su totalidad o tuvieron problemas en el desarrollo de sus

procesos.

76
 Por otro lado, el autor Behar define al diseño no experimental como el estudio

donde el investigador observa los fenómenos tal y como ocurren naturalmente sin

intervenir en su desarrollo.

En esta ocasión no optamos por elegir el diseño de investigación experimental

puesto que no se intervendrá o controlará de manera consciente la variable

independiente.

Los diseños experimentales son utilizados por los investigadores para establecer

un efecto-causa entre las variables. Además, existen ocasiones en las cuales no se

pueden experimentar o aplicar este tipo de investigación, por ejemplo: los hechos

pasados. Y es así que concluimos que la mejor opción para el trabajo de investigación

sería el diseño no experimental.

La siguiente investigación tiene un enfoque cuantitativo y alcance correlacional

por tal motivo según se definen al enfoque cuantitativo como un conjunto de procesos el

cual es secuencial y probatorio es decir cada etapa precede a la siguiente la cual no se

puede saltar o eludir pasos pues el orden de los procesos es riguroso, aunque desde

luego se puede redefinir alguna fase y al alcance correlacional lo definen como el

estudio que pretende responder las preguntas de la investigación este estudio es el que

asocia variables mediante un patrón predecible para un grupo o población (Hernández et

al., 2014). Lo que queremos lograr con este tipo de alcance nos permitirá determinar la

relación de la influencia del modelo SCOR y el desempeño de la cadena de suministro

de los supermercados, Lima Metropolitana, 2020.

En otras palabras, lo que se busca en el presente estudio es poder conocer cuál es

la relación entre las variables del modelo SCOR y desempeño de la cadena de

suministro de los supermercados, para lo cual recolectamos la información en un

momento específico por los investigadores, quienes realizaran encuestas para poder
77
conocer la situación actual de las áreas que conforman la cadena de suministro de los

supermercados de Lima Metropolitana. Asimismo, cabe mencionar que dentro de este

trabajo no se aplicarán programas o actividades de intervención, por lo cual este estudio

no busca manipular las variables las cuales se mantienen dentro de los estudios no

experimentales.

3.2 Población
Hernández et al., (2014) definió a la población como el conjunto de todos los

casos que concuerdan con determinadas especificaciones es decir el conjunto total de

individuos, objetos que poseen características comunes observables en un lugar y

momento determinado. Por otro lado, también se define a la población como la totalidad

o el conjunto del fenómeno sometido a estudio el cual posee características y/o

cualidades en común semejantes, las cuales son determinadas para el estudio planteado

(Hernández & Mendoza, 2018).

Por otro lado, Prieto (2009) nos afirmó que la población es un conjunto de

medidas o un recuento de todos los elementos que tienen una característica en común.

Además sugiere que, de la totalidad de una población se debe recurrir al análisis de una

parte representativa del conjunto, población o totalidad. Ya que hacer un censo es muy

difícil.

En Lima existen 154 supermercados los cuales se encargan de ofrecer un buen

servicio en atención, productos y un buen ambiente para el consumidor final y está

distribuido de la siguiente manera. Según los resultados del comercio interno del

Ministerio de la Producción durante el año 2020 las ventas de los supermercados

registraron un incremento interanual de 12.2% debido a la facturación de las principales

líneas como: artículos de uso doméstico (43.2%), alimentos (22.6%), productos

farmacéuticos y cosméticos (7.6%) y otros productos (26.9%) (Ministerio de

78
producción, 2020). Por otro lado, cabe resaltar que en la presente investigación tal como

hemos mencionado en líneas arriba nos estamos enfocando en los supermercados de la

ciudad de Lima es decir no estamos tomando en cuenta los siguientes formatos de

autoservicio.

● Mega mercado

● Hipermercado

● Minisuper

● Tiendas de conveniencia

● Bodegas de venta

● Tiendas de descuento

● Cash and Carry

Para el desarrollo de nuestra investigación, el cual está centrado en el personal

del área logística-administrativa, se entabló comunicación con los diferentes

supervisores/encargados del área de supply chain management los cuales al ser

consultados, no dudaron en brindarnos la información respectiva para el desarrollo de

nuestro trabajo. En esta ocasión, el personal contactado pertenece a los siguientes

supermercados.

Tabla 2

Número de personal del área logística administrativa de los supermercados.

SUPERMERCADOS Personal del área de logística

administrativa

Supermercado Wong y Metro ( Cencosud ) 69

79
 Supermercado Tottus ( Grupo Falabella ) 45

Supermercado Vivanda ( Grupo Interbank ) 15

Supermercado Plaza Vea ( Grupo Interbank) 30

Nota: Esta tabla muestra la cantidad de personal del área de logística administrativa que

labora en los distintos supermercados de Lima. Elaboración propia.

Además, para tener una idea más clara de qué puestos conformaban el área

logística en los grupos de supermercados. Se solicitó a los mismos

encargados/supervisores del área de supply chain management alguna información

adicional de cómo estaba conformado su organigrama y que niveles de jerarquía

existen. En este caso, podemos comprender de una manera más detallada cómo se

encuentra estructurada el área logística-administrativa de las diversas cadenas de

supermercados.

80
 Figura 4
Organigrama área logística - Supermercados

Nota: Adaptación propia de la estructura jerárquica de los supermercados

3.3 Muestra

Para nuestra investigación será una muestra probabilística aleatorio simple

debido a que se asocian variables, donde los resultados servirán como base para la toma

de decisiones que pueden afectar a la población (Hernández et al., 2014).

Por otro lado, según Malhotra (2008) asegura que la muestra corresponde al

número de elementos que comparten características similares con respecto a la

población, lo cual es objeto de investigación. Para determinar el tamaño de la muestra

se toma como punto de referencia el enfoque cuantitativo.

81
 En este caso se tiene como elemento al sector retail y como unidad de estudio a

los trabajadores del área de logística (administrativa) de los supermercados que

pertenecen a Cencosud, Intercorp y grupo de Lima Metropolitana, a fin de determinar la

población meta.

N = Población (159)

d = error estándar esperado (5%)

Z = Parámetro estadístico que depende del nivel de confianza (1.96)

P = Probabilidad que ocurra el evento (0.5)

Q = probabilidad que no ocurra el evento (0.5)

Asimismo, se adjunta la tabla de valores P y puntuaciones Z, sin corregir para

distintos niveles de confianza:

Tabla 3

Análisis del nivel de confianza

Puntuación Z Valor P Nivel de

82
 (Desviaciones estándar) (Probabilidad) confianza

< -1,65 O > +1,65 < 0,10 90%

< -1,96 O > +1,96 < 0,05 95%

< -2,58 O > +2,58 < 0,01 99%

Nota: Esta tabla muestra el análisis del nivel de confianza realizada en nuestra

investigación.

Realizando el reemplazo de los datos en la fórmula mostrada, se obtiene que la

muestra de estudio estará conformada por 122 personas que pertenecen al área de

logística administrativa.

3.4. Instrumento

Prieto (2009) definió a la encuesta como una técnica de investigación en la que

se recolectan datos mediante una población o muestra significativa de personas a través

de un elaborado cuestionario o formulario. Estas pueden ser: vía correo, vía telefónica,

personales y de manera mixta.

Según Hernández et al. (2014) la encuesta es uno de los instrumentos de

recolección de datos más empleada para la recopilación de información pertinente a

través de una variedad de preguntas que sirven para evaluar las variables.

Dada la siguiente información es que nosotros para realizar la medición de la

influencia del Modelo SCOR y el desempeño de la cadena de suministro optamos por

elegir el instrumento de la encuesta al ser más flexible y de elaboración sencilla. De tal

modo, las preguntas serán reemplazadas por aseveraciones las cuales estarán divididas

83
en distintos cuadrantes de indicadores que nos ayuden a tener una respuesta más clara a

nuestro problema de investigación. Esto se plasmará dentro de la Matriz Operacional.

Según Malhotra (2008), existen dos tipos de bases de datos: secundarios y

digitalizados. En base al enfoque cuantitativo y con respecto al diseño de nuestro

trabajo de investigación se emplearán bases de datos digitalizadas.

Figura 5

Clasificación de base de datos digitalizadas

Nota: Estructura de una base de datos digitalizadas. Adaptado del libro Investigación de mercados,
Malhotra 2008.

Asimismo, se ha determinado desarrollar como instrumento de la fase

cuantitativa, encuestas realizadas por la página Google Forms, ello debido a la
coyuntura del estado de emergencia propagado por la pandemia COVID-19. Según
Malhotra (2008), existen diferentes tipos de encuestas:

Figura 6

84
Clasificación de tipo de encuestas

Nota: Clasificación de las técnicas de las encuestas. Adaptado del libro Investigación de mercados,
Malhotra 2008.

Hernández et al. (2014), nos explicó que el escalamiento de Likert se refiere a

un conjunto de ítems los cuales son presentados de forma afirmativa teniendo como
objetivo medir la reacción del encuestado en tres, cuatros o siete categorías.

Malhotra (2008) afirmó que dentro de los instrumentos existen las escalas de

clasificación por ítem, siendo las escalas de Likert, diferencial semántico y de Stapel.

Menciona que uno de los instrumentos más usados en diversas investigaciones es la

escala de Likert, puesto que se requiere que todos los encuestados detallan el grado de

acuerdo o desacuerdo en el que se encuentren.

Es así que, nuestra encuesta contará con un número de 39 aseveraciones en total,

las cuales serán evaluadas mediante el tipo Likert con un rango de calificación del 1 al 5

dividida por los valores totalmente en desacuerdo, En desacuerdo, Ni de acuerdo ni en

desacuerdo, De acuerdo, Totalmente de acuerdo.

Respecto a las fuentes de investigación de nuestro trabajo, se recopiló

información en base de datos digitales, tales como papers, repositorios, estudios y

fuentes digitales que brinda la universidad como lo es SCOPUS, Web of Science,

Research Gate, etc.

85
 Por último, para nuestro trabajo de investigación, los datos recolectados de la

fase cuantitativa serán procesados a través del software estadístico SPSS.

86
Tabla 4

Matriz de operacionalización

Dimensiones Indicador Indicadores Aseveraciones

General Específicos

Almacén 1. El personal de almacén mantiene un seguimiento en cuanto al espacio

y orden de los productos

Renovación de [Link] encargado de almacén reporta sobre las salida e ingresos de los
existencias productos
Stock

Punto óptimo 3. El personal de compras realiza seguimiento a la demanda de los

demanda productos.

OBJETIVO 1: Ventas 4. El área de administración brinda reportes de las ventas de los

PLANIFICACIÓN diferentes sectores de los productos y oportunidades de mejora

Pérdida de mercadería 5. El encargado del almacén reporta las pérdidas de mercadería al

momento de la revisión.

87
 Fabricación 6. El encargado de almacén reporta los productos en mal estado por
temas de fabricación
Contracción de
inventario
Robos 7. El encargado de almacén reporta

Operaciones (cuellos 8. Se identifican los procesos que toman más tiempo de lo debido en la
de botella) cadena logística.

Calidad de Tiempo de Entrega 9. Se mantiene un control de los tiempos de entrega de los proveedores.
pedidos (Lead Time)
generados

Comunicación asertiva 10. Existe una buena relación y comunicación con los proveedores.

Proveedores Nivel de cumplimiento 11. El personal de compras evalúa los niveles de atención del proveedor.

OBJETIVO 2:
ABASTECIMIENTO Clasificación ABC 12. El encargado de compras siempre realiza el análisis de clasificación
a los proveedores en función del gasto de compra de la empresa.

88
 Volumen de Presupuesto 13. Se controla y se administra debidamente el presupuesto mensual
Compras brindado por gerencia/jefatura.

Control de estándares 14. Se solicita la documentación pertinente al proveedor respecto a los

bienes y servicios adquiridos.

Control de Coste del inventario 15. Administran sus compras de mercadería para abastecer el almacén
Inventarios en su totalidad.

OBJETIVO 3: Tasa de Proveedores 16. Los proveedores se preocupan por el cumplimiento de sus entregas
DISTRIBUCIÓN entrega

Pagos 17. El área de finanzas cumple con las fechas de pago establecidas.

Comunicación 18. Considera que las áreas de la cadena logística mantiene buenos lazos
en cuanto al manejo de la información

Habilidades Personal capacitado 19. Se mantiene al personal de almacén capacitado para la manipulación
de los diversos productos

89
 Seguridad en los 20. Se cuenta con todos los implementos necesarios para la correcta
recursos manipulación de los diversos productos.

Transporte Administración 21. El encargado de transporte mantiene una estadística en cuanto al

(tiempo y distancia) kilometraje.

Costos 22. El encargado de transporte reporta los costos realizados de cada mes.

OBJETIVO 4: Devolución de Motivos 23. Se lleva un registro de los diferentes motivos de devolución de
DEVOLUCIÓN mercancía mercadería por parte de los clientes.

Aumento de trabajo 24. Se genera carga laboral para el área de despacho por la cantidad de
pedidos devueltos.

Tiempo de Respuesta 25. Se atienden los pedidos de devolución en menos de 48 horas.

Satisfacción Compromiso del 26. El área de atención al cliente responde todas las quejas y/o reclamos
del Cliente personal durante el día.

90
 Servicio post venta 27. El personal se comunica con el cliente luego de haber sido atendido
para brindarle una mejor experiencia de compra

Logística Cuidado ambiental 28. Se recicla la mercadería que ha sido devuelta en mal estado y/o con
Inversa algún imperfecto.

Reducción de costos 29. El área respectiva reutiliza al máximo los productos que no se
encuentren en un mal estado.

VARIABLE: Resultados 30. Brinda resultados positivos en el área.

DESEMPEÑO DE
LA CADENA DE
Experiencia 31. Me considero una persona calificada para el puesto.
SUMINISTRO
Skills
(cuales son sus
dimensiones)
Desenvolvimiento del 32. Me desenvuelvo bien con el resto de trabajadores.
trabajador

Comunicación 33. Te expresas adecuadamente con los demás durante la operación.

Diseño de la Gestión de datos 34. El programa interno de la empresa brinda información oportuna a los
cadena de trabajadores

91
 suministro Gestión de 35. El personal se encuentra apto para la buena toma de decisiones.
conocimiento

Desarrollo de talento 36. Se brinda oportunidades de crecimiento en las diferentes áreas de la

cadena

Identificación Áreas de trabajo 37. Las diferentes áreas proponen nuevas modalidades de trabajo a fin
de de optimizar tiempo o procesos
oportunidades
de mejora
Nuevos nichos 38. Se evalúa nuevos nichos para la apertura de nuevos locales

Capacitaciones 39. Se mantiene en constante capacitación al personal de las diferentes

áreas de la empresa

Nota: Esta tabla muestra la matriz de operacionalización según los objetivos y la variable.

92
3.5 Recopilación de la Información

La recopilación de información que se tomará en la presente investigación será

de los resultados obtenidos mediante las encuestas aplicadas al personal del área de

logística de los supermercados de Lima Metropolitana. Según la autora Blanco (2011)

definió a la encuesta como una herramienta o instrumento estandarizado que permite

obtener información acerca de una muestra de la población total y según Campbell y

Katona (1979) señalaron que es una técnica que depende del contacto directo o

indirecto con todas las personas cuyas actitudes, conductas o características son

significativas para una determinada investigación. Para poder realizar dicha

recopilación de datos se estima un tiempo aproximado de una semana, en la cual se

recibirán las respuestas de cada uno de los participantes las cuales serán procesadas

mediante una base de datos en el programa Excel, luego de recibir la información y

plasmarlo en una base de datos esta será trasladada al programa estadístico SPSS

versión 26. Es importante mencionar que la modalidad que hemos realizado para poder

recolectar la información se encuentra limitada al contexto sanitario por el que atraviesa

nuestro país, por tal motivo se hará uso de la plataforma Google Forms, en dicha

plataforma se llevará a cabo las encuestas de manera virtual, respetando así las medidas

y disposiciones establecidas por el gobierno de nuestro país.

Las encuestas que aplicaremos en este trabajo de investigación contará con una

estructura en la cual la primera parte será la información básica del estudio como la

presentación de los investigadores, el propósito de nuestro estudio, consentimiento

informado, confirmación de participación y los datos generales como edad, cargo

(puesto) u otras datos que se consideren necesarios. La segunda parte se presentará un

“cuestionario” la cual tendrá por encabezado el nombre de la encuesta, una descripción

breve del mismo y las instrucciones necesarias para su debida comprensión en su

93
desarrollo, asimismo, se señalará la escala a ser empleada y finalmente se presentará el

listado de aseveraciones.

3.6 Análisis de la Información

Para poder realizar el análisis de la información obtenida esta será procesada

mediante el programa estadístico SPSS versión 26, el cual tendrá la finalidad de realizar

un análisis adecuado de la información que se ha recopilado. Primero, se ha establecido

que de acuerdo a su naturaleza las variables de estudio son cuantitativas.

En este punto, se realizará la prueba de normalidad Kolmogórov-Smirnov para

comprobar si las variables se distribuyen normalmente para establecer que prueba

paramétrica se deberá emplear ya que algunas requieren que la distribución sea normal.

Adicionalmente, para la elección de las pruebas a emplear se debe de considerar

el diseño de la investigación, nuestro objetivo de estudio es la correlación entre

variables por lo que se aplicará el coeficiente de correlación de Pearson.

3.7 Confiabilidad del Instrumento

Se utilizó el coeficiente Alpha de Cronbach para conocer la confiabilidad del

instrumento de este estudio, para ello se necesitará aplicar previamente un cuestionario

en una muestra piloto equivalente a 50 personas. Además, se debe tener en cuenta que

el valor obtenido del cálculo debe ser mayor a 0,7 (Quero, 2010).

Tabla 5

Coeficiente de Alfa de Cronbach

Estadísticas de fiabilidad

Alfa de N de

94
 Cronbach elementos

,757 56

Nota: Esta tabla muestra los resultados de la estadística de fiabilidad del coeficiente de

Alfa de Cronbach.

CAPÍTULO 4: RESULTADOS

4.1 Hallazgos

Es importante utilizar la suficiente cantidad de tablas y gráficos para explicar

adecuadamente los hallazgos del análisis de datos.

Dentro de la siguiente sección, procederemos a desarrollar el análisis de las

encuestas realizadas.

Además, en este capítulo se justificarán y reforzarán las hipótesis, por lo que es

de suma importancia presentar la información precisa con respecto al desarrollo de la

cadena de suministros en los supermercados.

Finalmente, se procedió a realizar la encuesta a la muestra, basado en distintas

dimensiones y variables que nos permiten contemplar hallazgos muy interesantes.

4.1.1 Herramienta Cuantitativa: Encuestas a Supermercados de Lima,

Metropolitana.
Dentro del análisis cuantitativo, se realizaron encuestas a las diversas cadenas de

supermercados con el fin de contemplar el estado actual de su cadena de suministros.

Dicha encuesta está diseñada y enfocada para los supermercados: Tottus, Metro,

Wong, Plaza Vea y Vivanda. Esto debido a que son los que poseen mayor presencia

dentro de la capital. La encuesta se realizó a toda la muestra (determinada por 122

colaboradores pertenecientes a los distintos puestos del área de supply chain

management de estos supermercados). Estas son empresas que vienen desenvolviéndose

95
cada vez mejor en el sector (retail) y su crecimiento es inminente, por lo que el motivo

de nuestra investigación toma sentido. El fin de aplicar las encuestas, es obtener la

información pertinente a fin de validar los objetivos trazados en cuanto a las

dimensiones.

Debido a la pandemia que se viene dando desde el año 2020, la encuesta

será realizada vía la herramienta Google Forms.

4.1.2 Desarrollo de la encuesta y recopilación de datos

La encuesta consta de 43 enunciados, de los cuales 4 son enunciados que

responden a las preguntas de datos generales, filtros y requisitos para considerar

si el colaborador pertenece al área logística y está debidamente involucrado con

la cadena de suministro. Mientras que 39 enunciados involucran los factores y

variables, los cuales se encuentran divididos en Planificación, Abastecimiento,

Distribución, Devolución y Desempeño de la Cadena de Suministro. Al finalizar

las encuestas, se procedió a ingresar los datos al SPSS para ser analizados.

4.1.3 Desarrollo de las variables a analizar

Para la validación de la encuesta en conjunto con las variables, se

ejecutaron en primera instancia entrevistas a profundidad a un experto enfocado
en el tema. En la tabla de matriz de operacionalidad de las variables, se observa
la descomposición de la variable dependiente y las variables independientes
junto con sus dimensiones e indicadores.

4.1.4 Resultados

Análisis de frecuencia de la encuesta

Entidad en la que labora

Tabla 6

96
Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la pregunta 1.
Entidad

Porcentaje Porcentaje

Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido Plaza 19 8,5 15,3 15,3

Vea

Wong 32 14,3 25,8 41,1

Metro 34 15,2 27,4 68,5

Vivanda 22 9,8 17,7 86,3

Tottus 17 7,6 13,7 100,0

Total 124 55,4 100,0

Perdidos Sistema 100 44,6

Total 224 100,0

Nota: Esta tabla muestra los resultados de la frecuencia y el porcentaje de la pregunta 1.

De los 124 encuestados, el 8,5% pertenece al supermercado Plaza Vea, el 14,3% a

Wong, el 15,2% a Metro, el 9,8% a Vivanda y el 7,6% a Tottus

Rango de edad

Tabla 7

Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la pregunta 2.

Edad

Porcentaje Porcentaje

Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válid 18 - 28 22,6 22,6 22,6

o 25

26 - 59 47,6 47,6 70,2

35

36 - 29 23,4 23,4 93,5

45

46 - 8 6,5 6,5 100,0

97
 60

Total 124 100,0 100,0

Nota: Esta tabla muestra los resultados de la frecuencia y el porcentaje de la pregunta 2.

De los 124 encuestados, el 22,6% tiene un rango de edad entre 18 a 25, el 47,6%
oscila en el rango de edad entre 26 a 35 años, el 23,4% en un rango de edad de 36 a 45
años y el 6,5% y su edad fluctúa entre los 46 a 60 años.

Nivel de Estudios
Tabla 8
Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la pregunta 3.
Estudios

Porcentaje Porcentaje

Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válid Secundaria completa 2 1,6 1,6 1,6

o Técnico 31 25,0 25,0 26,6

Universitarios 91 73,4 73,4 100,0

Total 124 100,0 100,0

Nota: Esta tabla muestra los resultados de la frecuencia y el porcentaje de la pregunta 3.

De los 124 encuestados, el 1,6% tuvo secundaria completa, el 25 % cuenta con estudios

técnicos y el 73,4% con estudios universitarios.

Área de trabajo

Tabla 9

Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la pregunta 4.

98
 Área

Porcentaje Porcentaje

Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido Compras 22 9,8 17,7 17,7

Ventas 6 2,7 4,8 22,6

Logística 62 27,7 50,0 72,6

Operaciones 23 10,3 18,5 91,1

Transporte 11 4,9 8,9 100,0

Total 124 55,4 100,0

Perdidos Sistema 100 44,6

Total 224 100,0

Nota: Esta tabla muestra los resultados de la frecuencia y el porcentaje de la pregunta 4.

De los 124 encuestados, el 9,8% está en el área de compras, el 2,7% está en el área de

ventas, el 27,7% está en el área de logística, el 10,3% está en el área de operaciones y el

4,9% está en el área de transporte.

Análisis de frecuencia de ítems

Aseveración 1: El personal de almacén mantiene un seguimiento en cuanto al espacio y
orden de los productos.
Tomando las 124 encuestas aplicadas, el 0% estuvo totalmente en desacuerdo, el
0% estuvo en desacuerdo, el 17,7% no estuvo ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 63,7%
estuvo de acuerdo y el 18,5% estuvo totalmente de acuerdo

Tabla 10
Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 1.
P1
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Ni desacuerdo ni de 22 9,8 17,7 17,7
acuerdo

99
 De acuerdo 79 35,3 63,7 81,5
Totalmente de acuerdo 23 10,3 18,5 100,0
Total 124 55,4 100,0

Perdidos Sistema 100 44,6

Total 224 100,0

Nota: Esta tabla muestra los resultados de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración

1.

Figura 7

El personal de almacén mantiene un seguimiento en cuanto al espacio y orden de los

productos.

Nota: Elaboración propia.

Aseveración 2: El encargado de almacén reporta sobre las salidas e ingresos de los

productos.
Tomando las 124 encuestas aplicadas, el 0% estuvo totalmente en desacuerdo, el
6,5% estuvo en desacuerdo, el 33,1% no estuvo ni de acuerdo ni en desacuerdo, el
47,6% estuvo de acuerdo y el 12,9% estuvo totalmente de acuerdo

100
Tabla 11
Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 2.
P2
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido En Desacuerdo 8 3,6 6,5 6,5
Ni desacuerdo ni de 41 18,3 33,1 39,5
acuerdo
De acuerdo 59 26,3 47,6 87,1
Totalmente de acuerdo 16 7,1 12,9 100,0
Total 124 55,4 100,0

Perdidos Sistema 100 44,6

Total 224 100,0

Nota: Esta tabla muestra los resultados de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración

2.

Figura 8
El encargado del almacén reporta sobre las salidas e ingresos de los productos.

101
Nota: Elaboración propia.
Aseveración 3: El personal de compras realiza seguimiento a la demanda de los
productos.
Tomando las 124 encuestas aplicadas, el 0,8% estuvo totalmente en desacuerdo,
el 5,6% estuvo en desacuerdo, el 28,2% no estuvo ni de acuerdo ni en desacuerdo, el
57,3% estuvo de acuerdo y el 8,1% estuvo totalmente de acuerdo

Tabla 12
Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 3.
P3
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Totalmente en 1 ,4 ,8 ,8
desacuerdo
En Desacuerdo 7 3,1 5,6 6,5
Ni desacuerdo ni de 35 15,6 28,2 34,7
acuerdo
De acuerdo 71 31,7 57,3 91,9
Totalmente de acuerdo 10 4,5 8,1 100,0
Total 124 55,4 100,0

Perdidos Sistema 100 44,6

Total 224 100,0

Nota: Esta tabla muestra los resultados de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración

3.
102
 Figura 9
El personal de compras realiza seguimiento a la demanda de los productos.

Nota: Elaboración propia.

Aseveración 4: El área de administración brinda reportes de las ventas de los diferentes

sectores de los productos y oportunidades de mejora
Tomando las 124 encuestas aplicadas, el 0,8% estuvo totalmente en desacuerdo,
el 6,5% estuvo en desacuerdo, el 36,3% no estuvo ni de acuerdo ni en desacuerdo, el
41,9% estuvo de acuerdo y el 14,5% estuvo totalmente de acuerdo

103
Tabla 13
Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 4.
P4
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Totalmente en 1 ,4 ,8 ,8
desacuerdo
En Desacuerdo 8 3,6 6,5 7,3
Ni desacuerdo ni de 45 20,1 36,3 43,5
acuerdo
De acuerdo 52 23,2 41,9 85,5
Totalmente de acuerdo 18 8,0 14,5 100,0
Total 124 55,4 100,0

Perdidos Sistema 100 44,6

Total 224 100,0

Nota: Esta tabla muestra los resultados de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración

4.

Figura 10
El área de administración brinda reportes de las ventas de los diferentes sectores de los
productos y oportunidades de mejora

104
Nota: Elaboración propia.
Aseveración 5: El encargado de almacén reporta las pérdidas de mercadería al momento
de la revisión.
Tomando las 124 encuestas aplicadas, el 0% estuvo totalmente en desacuerdo, el
10,5% estuvo en desacuerdo, el 29,8% no estuvo ni de acuerdo ni en desacuerdo, el
48,4% estuvo de acuerdo y el 11,3% estuvo totalmente de acuerdo.

Tabla 14
Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 5.
P5
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido En Desacuerdo 13 5,8 10,5 10,5
Ni desacuerdo ni de 37 16,5 29,8 40,3
acuerdo
De acuerdo 60 26,8 48,4 88,7
Totalmente de acuerdo 14 6,3 11,3 100,0
Total 124 55,4 100,0

Perdidos Sistema 100 44,6

Total 224 100,0

Nota: Esta tabla muestra los resultados de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración

5.

105
 Figura 11

El encargado del almacén reporta las pérdidas de mercadería al momento de la revisión.

Nota: Elaboración propia.

Aseveración 6: El encargado de almacén reporta los productos en mal estado por temas
de fabricación
Tomando las 124 encuestas aplicadas, el 0,8% estuvo totalmente en desacuerdo,
el 7,3% estuvo en desacuerdo, el 39,5% no estuvo ni de acuerdo ni en desacuerdo, el
37,1% estuvo de acuerdo y el 15,3% estuvo totalmente de acuerdo

Tabla 15
Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 6.
P6
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Totalmente en 1 ,4 ,8 ,8
desacuerdo
En Desacuerdo 9 4,0 7,3 8,1
Ni desacuerdo ni de 49 21,9 39,5 47,6
acuerdo

106
 De acuerdo 46 20,5 37,1 84,7
Totalmente de acuerdo 19 8,5 15,3 100,0
Total 124 55,4 100,0

Perdidos Sistema 100 44,6

Total 224 100,0

Nota: Esta tabla muestra los resultados de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración

6.

Figura 12
El encargado de almacén reporta los productos en mal estado por temas de fabricación

Nota: Elaboración propia.

Aseveración 7: El encargado del almacén reporta los robos ocurridos en el almacén.

Tomando las 124 encuestas aplicadas, el 0% estuvo totalmente en desacuerdo, el
7,3% estuvo en desacuerdo, el 31,5% no estuvo ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 50%
estuvo de acuerdo y el 11,3% estuvo totalmente de acuerdo.

Tabla 16
Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 7.

P7

107
 Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido En Desacuerdo 9 4,0 7,3 7,3
Ni desacuerdo ni de 39 17,4 31,5 38,7
acuerdo
De acuerdo 62 27,7 50,0 88,7
Totalmente de acuerdo 14 6,3 11,3 100,0
Total 124 55,4 100,0

Perdidos Sistema 100 44,6

Total 224 100,0

Nota: Esta tabla muestra los resultados de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración

7.

Figura 13
El encargado del almacén reporta los robos ocurridos en el almacén.

Nota: Elaboración propia.

Aseveración 8: Se identifican los procesos que toman más tiempo de lo debido en la

cadena logística.
Tomando las 124 encuestas aplicadas, el 0,8% estuvo totalmente en desacuerdo,
el 4,8% estuvo en desacuerdo, el 36,3% no estuvo ni de acuerdo ni en desacuerdo, el
43,5% estuvo de acuerdo y el 14,5% estuvo totalmente de acuerdo.

Tabla 17

108
Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 8.
P8
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Totalmente en 1 ,4 ,8 ,8
desacuerdo
En Desacuerdo 6 2,7 4,8 5,6
Ni desacuerdo ni de 45 20,1 36,3 41,9
acuerdo
De acuerdo 54 24,1 43,5 85,5
Totalmente de acuerdo 18 8,0 14,5 100,0
Total 124 55,4 100,0

Perdidos Sistema 100 44,6

Total 224 100,0

Nota: Esta tabla muestra los resultados de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración

8.

Figura 14
Se identifican los procesos que toman más tiempo de lo debido en la cadena logística.

109
Nota: Elaboración propia.

Aseveración 9: Se mantiene un control de los tiempos de entrega de los proveedores.

(Lead Time)
Tomando las 124 encuestas aplicadas, el 0% estuvo totalmente en desacuerdo, el
3,2% estuvo en desacuerdo, el 21% no estuvo ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 55,6%
estuvo de acuerdo y el 20,2% estuvo totalmente de acuerdo

Tabla 18
Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 9.
P9
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido En Desacuerdo 4 1,8 3,2 3,2
Ni desacuerdo ni de 26 11,6 21,0 24,2
acuerdo
De acuerdo 69 30,8 55,6 79,8
Totalmente de acuerdo 25 11,2 20,2 100,0
Total 124 55,4 100,0

Perdidos Sistema 100 44,6

Total 224 100,0

110
Nota: Esta tabla muestra los resultados de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración
9.

Figura 15
Se mantiene un control de los tiempos de entrega de los proveedores. (Lead Time)

Nota: Elaboración propia.

Aseveración 10: Existe una buena relación y comunicación con los proveedores.
Tomando las 124 encuestas aplicadas, el 0% estuvo totalmente en desacuerdo, el
7,3% estuvo en desacuerdo, el 28,2% no estuvo ni de acuerdo ni en desacuerdo, el
47,6% estuvo de acuerdo y el 16,9% estuvo totalmente de acuerdo

Tabla 19
Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 10.
P10
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido En Desacuerdo 9 4,0 7,3 7,3
Ni desacuerdo ni de 35 15,6 28,2 35,5
acuerdo
De acuerdo 59 26,3 47,6 83,1
Totalmente de acuerdo 21 9,4 16,9 100,0

111
 Total 124 55,4 100,0

Perdidos Sistema 100 44,6

Total 224 100,0

Nota: Esta tabla muestra los resultados de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración

10.

Figura 16

Existe una buena relación y comunicación con los proveedores.

Nota: Elaboración propia.

Aseveración 11: El personal de compras evalúa los niveles de atención del proveedor.
Tomando las 124 encuestas aplicadas, el 0% estuvo totalmente en desacuerdo, el
9,7% estuvo en desacuerdo, el 30,6% no estuvo ni de acuerdo ni en desacuerdo, el
51,6% estuvo de acuerdo y el 8,1% estuvo totalmente de acuerdo

Tabla 20
Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 11.
P11
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido En Desacuerdo 12 5,4 9,7 9,7
Ni desacuerdo ni de 38 17,0 30,6 40,3
acuerdo

112
 De acuerdo 64 28,6 51,6 91,9
Totalmente de acuerdo 10 4,5 8,1 100,0
Total 124 55,4 100,0

Perdidos Sistema 100 44,6

Total 224 100,0

Nota: Esta tabla muestra los resultados de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración

11

Figura 17

El personal de compras evalúa los niveles de atención del proveedor.

Nota: Elaboración propia.

Aseveración 12: El encargado de compras realiza el análisis de clasificación a los

proveedores en función del gasto de compra de la empresa.

113
 Tomando las 124 encuestas aplicadas, el 0,4% estuvo totalmente en desacuerdo,
el 4,8% estuvo en desacuerdo, el 29% no estuvo ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 54%
estuvo de acuerdo y el 11,3% estuvo totalmente de acuerdo

Tabla 21
Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 12.
P12
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Totalmente en 1 ,4 ,8 ,8
desacuerdo
En Desacuerdo 6 2,7 4,8 5,6
Ni desacuerdo ni de 36 16,1 29,0 34,7
acuerdo
De acuerdo 67 29,9 54,0 88,7
Totalmente de acuerdo 14 6,3 11,3 100,0
Total 124 55,4 100,0

Perdidos Sistema 100 44,6

Total 224 100,0

Nota: Esta tabla muestra los resultados de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración

12.

Figura 18
El encargado de compras realiza el análisis de clasificación a los proveedores en
función del gasto de compra de la empresa.

114
Nota: Elaboración propia.

Aseveración 13: Se controla y se administra debidamente el presupuesto mensual

brindado por gerencia/jefatura.
Tomando las 124 encuestas aplicadas, el 1,6% estuvo totalmente en desacuerdo,
el 6,5% estuvo en desacuerdo, el 31,5% no estuvo ni de acuerdo ni en desacuerdo, el
48,4% estuvo de acuerdo y el 12,1% estuvo totalmente de acuerdo

Tabla 22
Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 13.
P13
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Totalmente en 2 ,9 1,6 1,6
desacuerdo
En Desacuerdo 8 3,6 6,5 8,1
Ni desacuerdo ni de 39 17,4 31,5 39,5
acuerdo
De acuerdo 60 26,8 48,4 87,9
Totalmente de acuerdo 15 6,7 12,1 100,0
Total 124 55,4 100,0

Perdidos Sistema 100 44,6

115
 Total 224 100,0

Nota: Esta tabla muestra los resultados de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración

13.

Figura 19
Se controla y se administra debidamente el presupuesto mensual brindado por
gerencia/jefatura.

Nota: Elaboración propia.

Aseveración 14: Se solicita la documentación pertinente al proveedor respecto a los
bienes y servicios adquiridos.
Tomando las 124 encuestas aplicadas, el 2,4% estuvo totalmente en desacuerdo,
el 8,9% estuvo en desacuerdo, el 33,9% no estuvo ni de acuerdo ni en desacuerdo, el
45,2% estuvo de acuerdo y el 9,7% estuvo totalmente de acuerdo

Tabla 23
Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 14.
P14
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Totalmente en 3 1,3 2,4 2,4
desacuerdo
En Desacuerdo 11 4,9 8,9 11,3
116
 Ni desacuerdo ni de 42 18,8 33,9 45,2
acuerdo
De acuerdo 56 25,0 45,2 90,3
Totalmente de acuerdo 12 5,4 9,7 100,0
Total 124 55,4 100,0

Perdidos Sistema 100 44,6

Total 224 100,0

Nota: Esta tabla muestra los resultados de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración

14.

Figura 20

Se solicita la documentación pertinente al proveedor respecto a los bienes y servicios

adquiridos

Nota: Elaboración propia.

Aseveración 15: Administran sus compras de mercadería para abastecer el almacén en

su totalidad.

117
 Tomando las 124 encuestas aplicadas, el 0% estuvo totalmente en desacuerdo, el
4,8% estuvo en desacuerdo, el 47,6% no estuvo ni de acuerdo ni en desacuerdo, el
42,7% estuvo de acuerdo y el 4,8% estuvo totalmente de acuerdo

Tabla 24
Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 15.
P15
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido En Desacuerdo 6 2,7 4,8 4,8
Ni desacuerdo ni de 59 26,3 47,6 52,4
acuerdo
De acuerdo 53 23,7 42,7 95,2
Totalmente de acuerdo 6 2,7 4,8 100,0
Total 124 55,4 100,0

Perdidos Sistema 100 44,6

Total 224 100,0

Nota: Esta tabla muestra los resultados de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración

15.

Figura 21

Administran sus compras de mercadería para abastecer el almacén en su totalidad.

Nota: Elaboración propia.

118
Aseveración 16: Los proveedores se preocupan por el cumplimiento de sus entregas.
Tomando las 124 encuestas aplicadas, el 0% estuvo totalmente en desacuerdo, el
3,2% estuvo en desacuerdo, el 22,6% no estuvo ni de acuerdo ni en desacuerdo, el
66,1% estuvo de acuerdo y el 8,1% estuvo totalmente de acuerdo

Tabla 25
Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 16.
P16
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido En Desacuerdo 4 1,8 3,2 3,2
Ni desacuerdo ni de 28 12,5 22,6 25,8
acuerdo
De acuerdo 82 36,6 66,1 91,9
Totalmente de acuerdo 10 4,5 8,1 100,0
Total 124 55,4 100,0

Perdidos Sistema 100 44,6

Total 224 100,0

Nota: Esta tabla muestra los resultados de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración

16.

Figura 22
Los proveedores se preocupan por el cumplimiento de sus entregas.

119
Nota: Elaboración propia.

Aseveración 17: El área de finanzas cumple con las fechas de pago establecidas.
Tomando las 124 encuestas aplicadas, el 0% estuvo totalmente en desacuerdo, el
5,6% estuvo en desacuerdo, el 33,1% no estuvo ni de acuerdo ni en desacuerdo, el
46,8% estuvo de acuerdo y el 14,5% estuvo totalmente de acuerdo

Tabla 26
Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 17.
P17
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido En Desacuerdo 7 3,1 5,6 5,6
Ni desacuerdo ni de 41 18,3 33,1 38,7
acuerdo
De acuerdo 58 25,9 46,8 85,5
Totalmente de acuerdo 18 8,0 14,5 100,0
Total 124 55,4 100,0

Perdidos Sistema 100 44,6

Total 224 100,0

Nota: Esta tabla muestra los resultados de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración

17.

Figura 23

120
El área de finanzas cumple con las fechas de pago establecidas.

Nota: Elaboración propia.

Aseveración 18: Considera que las áreas de la cadena logística mantienen buenos lazos
en cuanto al manejo de la información.
Tomando las 124 encuestas aplicadas, el 0% estuvo totalmente en desacuerdo, el
6,5% estuvo en desacuerdo, el 38,7% no estuvo ni de acuerdo ni en desacuerdo, el
45,2% estuvo de acuerdo y el 9,7% estuvo totalmente de acuerdo

Tabla 27
Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 18.
P18
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido En Desacuerdo 8 3,6 6,5 6,5
Ni desacuerdo ni de 48 21,4 38,7 45,2
acuerdo
De acuerdo 56 25,0 45,2 90,3
Totalmente de acuerdo 12 5,4 9,7 100,0
Total 124 55,4 100,0

Perdidos Sistema 100 44,6

Total 224 100,0

121
Nota: Esta tabla muestra los resultados de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración
18.

Figura 24

Considera que las áreas de la cadena logística mantienen buenos lazos en cuanto al
manejo de la información.

Nota: Elaboración propia.

Aseveración 19: Se mantiene al personal de almacén capacitado para la manipulación

de los diversos productos.
Tomando las 124 encuestas aplicadas, el 0% estuvo totalmente en desacuerdo, el
6,5% estuvo en desacuerdo, el 29% no estuvo ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 48,4%
estuvo de acuerdo y el 16,1% estuvo totalmente de acuerdo

Tabla 28
Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 19.
P19
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

122
 Válido En Desacuerdo 8 3,6 6,5 6,5
Ni desacuerdo ni de 36 16,1 29,0 35,5
acuerdo
De acuerdo 60 26,8 48,4 83,9
Totalmente de acuerdo 20 8,9 16,1 100,0
Total 124 55,4 100,0

Perdidos Sistema 100 44,6

Total 224 100,0

Nota: Esta tabla muestra los resultados de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración

19.

Figura 25
Se mantiene al personal de almacén capacitado para la manipulación de los diversos
productos.

Nota: Elaboración propia:

Aseveración 20: Se cuenta con todos los implementos necesarios para la correcta
manipulación de los diversos productos.
Tomando las 124 encuestas aplicadas, el 0,8% estuvo totalmente en desacuerdo,
el 7,3% estuvo en desacuerdo, el 37,1% no estuvo ni de acuerdo ni en desacuerdo, el
40,3% estuvo de acuerdo y el 14,5% estuvo totalmente de acuerdo.

123
Tabla 29
Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 20.
P20
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Totalmente en 1 ,4 ,8 ,8
desacuerdo
En Desacuerdo 9 4,0 7,3 8,1
Ni desacuerdo ni de 46 20,5 37,1 45,2
acuerdo
De acuerdo 50 22,3 40,3 85,5
Totalmente de acuerdo 18 8,0 14,5 100,0
Total 124 55,4 100,0

Perdidos Sistema 100 44,6

Total 224 100,0

Nota: Esta tabla muestra los resultados de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración

20.

Figura 26
Se cuenta con todos los implementos necesarios para la correcta manipulación de los
diversos productos.

Nota: Elaboración propia:

124
Aseveración 21: El encargado de transporte mantiene una estadística en cuanto al
kilometraje.
Tomando las 124 encuestas aplicadas, el 0% estuvo totalmente en desacuerdo, el
4,8% estuvo en desacuerdo, el 38,7% no estuvo ni de acuerdo ni en desacuerdo, el
41,9% estuvo de acuerdo y el 14,5% estuvo totalmente de acuerdo

Tabla 30
Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 21.
P21
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido En Desacuerdo 6 2,7 4,8 4,8
Ni desacuerdo ni de 48 21,4 38,7 43,5
acuerdo
De acuerdo 52 23,2 41,9 85,5
Totalmente de acuerdo 18 8,0 14,5 100,0
Total 124 55,4 100,0

Perdidos Sistema 100 44,6

Total 224 100,0

Nota: Esta tabla muestra los resultados de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración

21.

Figura 27

El encargado de transporte mantiene una estadística en cuanto al kilometraje.

125
Nota: Elaboración propia:

Aseveración 22: El encargado de transporte reporta los costos realizados de cada mes.
Tomando las 124 encuestas aplicadas, el 0,8% estuvo totalmente en desacuerdo,
el 11,3% estuvo en desacuerdo, el 35,5% no estuvo ni de acuerdo ni en desacuerdo, el
41,9% estuvo de acuerdo y el 10,5% estuvo totalmente de acuerdo

Tabla 31
Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 22.
P22
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Totalmente en 1 ,4 ,8 ,8
126
 desacuerdo
En Desacuerdo 14 6,3 11,3 12,1
Ni desacuerdo ni de 44 19,6 35,5 47,6
acuerdo
De acuerdo 52 23,2 41,9 89,5
Totalmente de acuerdo 13 5,8 10,5 100,0
Total 124 55,4 100,0

Perdidos Sistema 100 44,6

Total 224 100,0

Nota: Esta tabla muestra los resultados de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración

22.

Figura 28
El encargado de transporte reporta los costos realizados de cada mes

Nota: Elaboración propia:

Aseveración 23: Se lleva un registro de los diferentes motivos de devolución de

mercadería por parte de los clientes.
Tomando las 124 encuestas aplicadas, el 0% estuvo totalmente en desacuerdo, el
4% estuvo en desacuerdo, el 19,4% no estuvo ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 64,5%
estuvo de acuerdo y el 12,1% estuvo totalmente de acuerdo

Tabla 32
127
Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 23.
P23
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido En Desacuerdo 5 2,2 4,0 4,0
Ni desacuerdo ni de 24 10,7 19,4 23,4
acuerdo
De acuerdo 80 35,7 64,5 87,9
Totalmente de acuerdo 15 6,7 12,1 100,0
Total 124 55,4 100,0

Perdidos Sistema 100 44,6

Total 224 100,0

Nota: Esta tabla muestra los resultados de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración

23.

Figura 29

Se lleva un registro de los diferentes motivos de devolución de mercadería por parte de

los clientes.

128
Nota: Elaboración propia:

Aseveración 24: Se genera carga laboral para el área de despacho por la cantidad de
pedidos devueltos.
Tomando las 124 encuestas aplicadas, el 1,6% estuvo totalmente en desacuerdo,
el 11,3% estuvo en desacuerdo, el 33,1% no estuvo ni de acuerdo ni en desacuerdo, el
45,2% estuvo de acuerdo y el 8,9% estuvo totalmente de acuerdo

Tabla 33
Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 24.
P24
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Totalmente en 2 ,9 1,6 1,6
129
 desacuerdo
En Desacuerdo 14 6,3 11,3 12,9
Ni desacuerdo ni de 41 18,3 33,1 46,0
acuerdo
De acuerdo 56 25,0 45,2 91,1
Totalmente de acuerdo 11 4,9 8,9 100,0
Total 124 55,4 100,0

Perdidos Sistema 100 44,6

Total 224 100,0

Nota: Esta tabla muestra los resultados de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración

24.

Figura 30

Se genera carga laboral para el área de despacho por la cantidad de pedidos devueltos.

Nota: Elaboración propia.

Aseveración 25: Se atienden los pedidos de devolución en menos de 48 horas.

Tomando las 124 encuestas aplicadas, el 0,8% estuvo totalmente en desacuerdo,
el 8,9% estuvo en desacuerdo, el 34,7% no estuvo ni de acuerdo ni en desacuerdo, el
43,5% estuvo de acuerdo y el 12,1% estuvo totalmente de acuerdo

Tabla 34
130
Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 25.
P25
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Totalmente en 1 ,4 ,8 ,8
desacuerdo
En Desacuerdo 11 4,9 8,9 9,7
Ni desacuerdo ni de 43 19,2 34,7 44,4
acuerdo
De acuerdo 54 24,1 43,5 87,9
Totalmente de acuerdo 15 6,7 12,1 100,0
Total 124 55,4 100,0

Perdidos Sistema 100 44,6

Total 224 100,0

Nota: Esta tabla muestra los resultados de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración

25.

Figura 31

Se atienden los pedidos de devolución en menos de 48 horas.

Nota: Elaboración propia:

131
Aseveración 26: El área de atención al cliente responde todas las quejas y/o reclamos
durante el día.
Tomando las 124 encuestas aplicadas, el 3,2% estuvo totalmente en desacuerdo,
el 7,3% estuvo en desacuerdo, el 37,1% no estuvo ni de acuerdo ni en desacuerdo, el
42,7% estuvo de acuerdo y el 9,7% estuvo totalmente de acuerdo

Tabla 35
Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 26.
P26
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Totalmente en 4 1,8 3,2 3,2
desacuerdo
En Desacuerdo 9 4,0 7,3 10,5
Ni desacuerdo ni de 46 20,5 37,1 47,6
acuerdo
De acuerdo 53 23,7 42,7 90,3
Totalmente de acuerdo 12 5,4 9,7 100,0
Total 124 55,4 100,0

Perdidos Sistema 100 44,6

Total 224 100,0

Nota: Esta tabla muestra los resultados de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración

26.

132
 Figura 32

El área de atención al cliente responde todas las quejas y/o reclamos durante el día.

Nota: Elaboración propia.

Aseveración 27: El personal se comunica con el cliente luego de haber sido atendido
para brindarle una mejor experiencia de compra.
Tomando las 124 encuestas aplicadas, el 0% estuvo totalmente en desacuerdo, el
8,9% estuvo en desacuerdo, el 25,8% no estuvo ni de acuerdo ni en desacuerdo, el
56,5% estuvo de acuerdo y el 8,9% estuvo totalmente de acuerdo

Tabla 36
Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 27.
P27
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido En Desacuerdo 11 4,9 8,9 8,9
Ni desacuerdo ni de 32 14,3 25,8 34,7
acuerdo
De acuerdo 70 31,3 56,5 91,1
Totalmente de acuerdo 11 4,9 8,9 100,0
Total 124 55,4 100,0

Perdidos Sistema 100 44,6

Total 224 100,0

133
Nota: Esta tabla muestra los resultados de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración
27.

Figura 33
El personal se comunica con el cliente luego de haber sido atendido para brindarle una
mejor experiencia de compra.

Nota: Elaboración propia.

Aseveración 28: Se recicla la mercadería que ha sido devuelta en mal estado y/o con
algún imperfecto.
Tomando las 124 encuestas aplicadas, el 3,2% estuvo totalmente en desacuerdo,
el 9,7% estuvo en desacuerdo, el 34,7% no estuvo ni de acuerdo ni en desacuerdo, el
46,8% estuvo de acuerdo y el 5,6% estuvo totalmente de acuerdo

134
Tabla 37
Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 28.
P28
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Totalmente en 4 1,8 3,2 3,2
desacuerdo
En Desacuerdo 12 5,4 9,7 12,9
Ni desacuerdo ni de 43 19,2 34,7 47,6
acuerdo
De acuerdo 58 25,9 46,8 94,4
Totalmente de acuerdo 7 3,1 5,6 100,0
Total 124 55,4 100,0

Perdidos Sistema 100 44,6

Total 224 100,0

Nota: Esta tabla muestra los resultados de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración

28.

Figura 34

Se recicla la mercadería que ha sido devuelta en mal estado y/o con algún imperfecto.

135
Nota: Elaboración propia:

Aseveración 29: El área respectiva reutiliza al máximo los productos que no se

encuentren en un mal estado.
Tomando las 124 encuestas aplicadas, el 0,8% estuvo totalmente en desacuerdo,
el 12,9% estuvo en desacuerdo, el 33,1% no estuvo ni de acuerdo ni en desacuerdo, el
43,5% estuvo de acuerdo y el 9,7% estuvo totalmente de acuerdo

Tabla 38
Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 29.
P29
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Totalmente en 1 ,4 ,8 ,8
desacuerdo
En Desacuerdo 16 7,1 12,9 13,7
Ni desacuerdo ni de 41 18,3 33,1 46,8
acuerdo
De acuerdo 54 24,1 43,5 90,3
Totalmente de acuerdo 12 5,4 9,7 100,0
Total 124 55,4 100,0

Perdidos Sistema 100 44,6

136
 Total 224 100,0

Nota: Esta tabla muestra los resultados de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración

29.

Figura 35
El área respectiva reutiliza al máximo los productos que no se encuentren en un mal
estado.

Nota: Elaboración propia:

Aseveración 30: Brindó resultados positivos al área.

Tomando las 124 encuestas aplicadas, el 0% estuvo totalmente en desacuerdo, el
0,8% estuvo en desacuerdo, el 20,2% no estuvo ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 54%
estuvo de acuerdo y el 25% estuvo totalmente de acuerdo

137
Tabla 39
Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 30.
P30
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido En Desacuerdo 1 ,4 ,8 ,8
Ni desacuerdo ni de 25 11,2 20,2 21,0
acuerdo
De acuerdo 67 29,9 54,0 75,0
Totalmente de acuerdo 31 13,8 25,0 100,0
Total 124 55,4 100,0

Perdidos Sistema 100 44,6

Total 224 100,0

Nota: Esta tabla muestra los resultados de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración

30.

Figura 36

Brindó resultados positivos al área.

138
Nota: Elaboración propia:
Aseveración 31: Me considero una persona calificada para el puesto.
Tomando las 124 encuestas aplicadas, el 0% estuvo totalmente en desacuerdo, el
7,3% estuvo en desacuerdo, el 34,7% no estuvo ni de acuerdo ni en desacuerdo, el
41,9% estuvo de acuerdo y el 16,1% estuvo totalmente de acuerdo.

Tabla 40
Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 31.
P31
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido En Desacuerdo 9 4,0 7,3 7,3
Ni desacuerdo ni de 43 19,2 34,7 41,9
acuerdo
De acuerdo 52 23,2 41,9 83,9
Totalmente de acuerdo 20 8,9 16,1 100,0
Total 124 55,4 100,0

Perdidos Sistema 100 44,6

Tota 224 100,0

Nota: Esta tabla muestra los resultados de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración

31.

139
 Figura 37
Me considero una persona calificada para el puesto.

Nota: Elaboración propia.

Aseveración 32: Me desenvuelvo bien con el resto de trabajadores.

Tomando las 124 encuestas aplicadas, el 3,2% estuvo totalmente en desacuerdo,
el 5,6% estuvo en desacuerdo, el 28,2% no estuvo ni de acuerdo ni en desacuerdo, el
43,5% estuvo de acuerdo y el 19,4% estuvo totalmente de acuerdo

Tabla 41
Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 32.
P32
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

140
 válido acumulado
Válido Totalmente en 4 1,8 3,2 3,2
desacuerdo
En Desacuerdo 7 3,1 5,6 8,9
Ni desacuerdo ni de 35 15,6 28,2 37,1
acuerdo
De acuerdo 54 24,1 43,5 80,6
Totalmente de acuerdo 24 10,7 19,4 100,0
Total 124 55,4 100,0

Perdidos Sistema 100 44,6

Total 224 100,0

Nota: Esta tabla muestra los resultados de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración

32.

Figura 38

Me desenvuelvo bien con el resto de trabajadores.

Nota: Elaboración propia.

Aseveración 33: Te expresas adecuadamente con los demás durante la operación.

Tomando las 124 encuestas aplicadas, el 0% estuvo totalmente en desacuerdo, el
4,8% estuvo en desacuerdo, el 29,8% no estuvo ni de acuerdo ni en desacuerdo, el
53,2% estuvo de acuerdo y el 12,1% estuvo totalmente de acuerdo

141
Tabla 42
Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 33.
P33
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido En Desacuerdo 6 2,7 4,8 4,8
Ni desacuerdo ni de 37 16,5 29,8 34,7
acuerdo
De acuerdo 66 29,5 53,2 87,9
Totalmente de acuerdo 15 6,7 12,1 100,0
Total 124 55,4 100,0

Perdidos Sistema 100 44,6

Total 224 100,0

Nota: Esta tabla muestra los resultados de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración

33.

Figura 39

Te expresas adecuadamente con los demás durante la operación.

Nota: Elaboración propia.

Aseveración 34: El programa interno de la empresa brinda información oportuna a los

trabajadores.

142
 Tomando las 124 encuestas aplicadas, el 2,4% estuvo totalmente en desacuerdo,
el 8,1% estuvo en desacuerdo, el 28,2% no estuvo ni de acuerdo ni en desacuerdo, el
45,2% estuvo de acuerdo y el 16,1% estuvo totalmente de acuerdo

Tabla 43
Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 34.
P34
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Totalmente en 3 1,3 2,4 2,4
desacuerdo
En Desacuerdo 10 4,5 8,1 10,5
Ni desacuerdo ni de 35 15,6 28,2 38,7
acuerdo
De acuerdo 56 25,0 45,2 83,9
Totalmente de acuerdo 20 8,9 16,1 100,0
Total 124 55,4 100,0

Perdidos Sistema 100 44,6

Total 224 100,0

Nota: Esta tabla muestra los resultados de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración

34.

Figura 40

El programa interno de la empresa brinda información oportuna a los trabajadores.

143
Nota: Elaboración propia.

Aseveración 35: El personal se encuentra apto para la buena toma de decisiones.

Tomando las 124 encuestas aplicadas, el 1,6% estuvo totalmente en desacuerdo,
el 5,6% estuvo en desacuerdo, el 30,6% no estuvo ni de acuerdo ni en desacuerdo, el
47,6% estuvo de acuerdo y el 14,5% estuvo totalmente de acuerdo

Tabla 44
Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 35.
P35
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Totalmente en 2 ,9 1,6 1,6
desacuerdo
En Desacuerdo 7 3,1 5,6 7,3
Ni desacuerdo ni de 38 17,0 30,6 37,9
acuerdo
De acuerdo 59 26,3 47,6 85,5
Totalmente de acuerdo 18 8,0 14,5 100,0
Total 124 55,4 100,0

Perdidos Sistema 100 44,6

Total 224 100,0

Nota: Esta tabla muestra los resultados de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración

35.
144
 Figura 41

El personal se encuentra apto para la buena toma de decisiones.

Nota: Elaboración propia.

Aseveración 36: Se brinda oportunidades de crecimiento en las diferentes áreas de la

cadena.
Tomando las 124 encuestas aplicadas, el 0% estuvo totalmente en desacuerdo, el
10,5% estuvo en desacuerdo, el 35,5% no estuvo ni de acuerdo ni en desacuerdo, el
46,8% estuvo de acuerdo y el 7,3% estuvo totalmente de acuerdo.

Tabla 45
Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 36.
P36
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido En Desacuerdo 13 5,8 10,5 10,5
Ni desacuerdo ni de 44 19,6 35,5 46,0
acuerdo
De acuerdo 58 25,9 46,8 92,7
Totalmente de acuerdo 9 4,0 7,3 100,0
145
 Total 124 55,4 100,0

Perdidos Sistema 100 44,6

Total 224 100,0

Nota: Esta tabla muestra los resultados de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración

36.

Figura 42

Se brinda oportunidades de crecimiento en las diferentes áreas de la cadena.

Nota: Elaboración propia.

Aseveración 37: Las diferentes áreas proponen nuevas modalidades de trabajo a fin de
optimizar tiempo o procesos.
Tomando las 124 encuestas aplicadas, el 1,6% estuvo totalmente en desacuerdo,
el 6,5% estuvo en desacuerdo, el 29,8% no estuvo ni de acuerdo ni en desacuerdo, el
50,8% estuvo de acuerdo y el 11,3% estuvo totalmente de acuerdo.

Tabla 46
Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 37.
P37
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Totalmente en 2 ,9 1,6 1,6

146
 desacuerdo
En Desacuerdo 8 3,6 6,5 8,1
Ni desacuerdo ni de 37 16,5 29,8 37,9
acuerdo
De acuerdo 63 28,1 50,8 88,7
Totalmente de acuerdo 14 6,3 11,3 100,0
Total 124 55,4 100,0

Perdidos Sistema 100 44,6

Total 224 100,0

Nota: Esta tabla muestra los resultados de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración

37.

Figura 43
Las diferentes áreas proponen nuevas modalidades de trabajo a fin de optimizar tiempo
o procesos.

Nota: Elaboración propia.

147
Aseveración 38: Se evalúa nuevos nichos de mercado para la apertura de nuevos
locales.

Tomando las 124 encuestas aplicadas, el 4% estuvo totalmente en desacuerdo, el

8,1% estuvo en desacuerdo, el 29% no estuvo ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 46%
estuvo de acuerdo y el 12,9% estuvo totalmente de acuerdo.
Tabla 47
Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 38.
P38
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Totalmente en 5 2,2 4,0 4,0
desacuerdo
En Desacuerdo 10 4,5 8,1 12,1
Ni desacuerdo ni de 36 16,1 29,0 41,1
acuerdo
De acuerdo 57 25,4 46,0 87,1
Totalmente de acuerdo 16 7,1 12,9 100,0
Total 124 55,4 100,0

Perdidos Sistema 100 44,6

Total 224 100,0

Nota: Esta tabla muestra los resultados de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración

38.

Figura 44
Se evalúa nuevos nichos de mercado para la apertura de nuevos locales.

148
Nota: Elaboración propia.

Aseveración 39: Se mantiene en constante capacitación al personal de las diferentes

áreas de la empresa.
Tomando las 124 encuestas aplicadas, el 2,4% estuvo totalmente en desacuerdo,
el 9,7% estuvo en desacuerdo, el 33,9% no estuvo ni de acuerdo ni en desacuerdo, el
40,3% estuvo de acuerdo y el 13,7% estuvo totalmente de acuerdo

Tabla 48
Resultado de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración 39.
P39
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Totalmente en 3 1,3 2,4 2,4
desacuerdo
En Desacuerdo 12 5,4 9,7 12,1
Ni desacuerdo ni de 42 18,8 33,9 46,0
acuerdo
De acuerdo 50 22,3 40,3 86,3
Totalmente de acuerdo 17 7,6 13,7 100,0
Total 124 55,4 100,0

Perdidos Sistema 100 44,6

Total 224 100,0

149
Nota: Esta tabla muestra los resultados de la frecuencia y el porcentaje de la aseveración
39.

Figura 45
Se mantiene en constante capacitación al personal de las diferentes áreas de la empresa.

Nota: Elaboración propia

Análisis de correlación

Para validar la hipótesis el valor de la significancia de la normalidad debe ser

menor a 0,05, de ese modo se puede rechazar la hipótesis nula; de lo contrario, al
obtener un valor mayor o igual de 0,05 en la normalidad no se rechaza la hipótesis nula.
La prueba de normalidad usada en este caso será de Shapiro-Wilk, debido a que la
muestra a analizar es mayor a 50 (Flores, Muñoz & Sánchez, 2019). El coeficiente de la
significancia en esta muestra es de 0,009; por lo tanto, se rechaza la hipótesis nula, la
base de datos no son normales y por ello se debe utilizar la estadística no paramétrica
para resolver las demás hipótesis (Flores, Muñoz & Sánchez, 2019).

Tabla 49

Resultado de la prueba de Kolmogorov-Smirnov.

150
 Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra

Escala

N 124

Parámetros normalesa,b Media 142,2500

Desv. Desviación 10,25815

Máximas diferencias Absoluto ,094

extremas Positivo ,094

Negativo -,058

Estadístico de prueba ,094

Sig. asintótica(bilateral) ,009c

a. La distribución de la prueba es normal.

b. Se calcula a partir de datos.

c. Corrección de significación de Lilliefors.

Nota: Esta tabla muestra los resultados de la prueba de Kolmogorov-Smirnov del

análisis de correlación.

Hipótesis
Se debe tener en cuenta que las variables analizadas en la hipótesis son de tipo
no paramétrica. El chi cuadrado se usará porque se requiere conocer la relación entre las
variables independientes. Del mismo modo, el coeficiente Rho spearman se utilizará
para hallar el tipo y grado de correlación entre las variables. Finalmente, se utilizará el
cálculo de contingencia, en donde se usarán los percentiles 25, 50 y 25 para relacionar
el recuento de las variables en cuestiones de acuerdo o desacuerdo del encuestado.
Dentro de todos los factores empleados.

1. Hipótesis general

Existe relación entre el modelo SCOR y el desempeño de la cadena de suministro.

H0: No existe relación entre el modelo SCOR y el desempeño de la

cadena de suministro.

Hg: Existe relación entre el modelo SCOR y el desempeño de la cadena

de suministro.

Tabla 50

151
Análisis de asociación entre las variables

Pruebas de chi-cuadrado

Significación

asintótica

Valor df (bilateral)

Chi-cuadrado de Pearson 883,206a 608 ,000

Razón de verosimilitud 312,524 608 1,000

Asociación lineal por lineal 24,118 1 ,000

N de casos válidos 124

a. 660 casillas (100,0%) han esperado un recuento menor que 5. El

recuento mínimo esperado es ,01.

Nota: Esta tabla muestra los resultados del análisis de la asociación entre las variables.

Mediante el cálculo de chi-cuadrado se encontraron los siguientes coeficientes:

El grado de libertad es 608, el chi-cuadrado de Pearson es 883,206, la razón de la

verosimilitud fue de 312,524 y la significancia p=0,000 en 124 casos válidos. Debido a

que la significancia es menor a 0,05 (p<0,05), se afirma la asociación entre el modelo

SCOR y el desempeño de la cadena de suministro

Tabla 51

Análisis de correlación entre las variables

Correlaciones

Modelo

Desempeño SCOR

Rho de Spearman Desempeño Coeficiente de correlación 1,000 ,411**

Sig. (bilateral) . ,000

N 124 124

152
 Modelo Coeficiente de correlación ,411** 1,000

SCOR Sig. (bilateral) ,000 .

N 124 124

**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).

Nota: Esta tabla muestra los resultados del análisis de correlación entre las variables
Desempeño y el modelo SCOR.

Se utilizó el coeficiente Spearman para el cálculo de la correlación. Su valor fue

0,411, lo cual quiere decir que la relación es débil y directamente proporcional

(Martínez, Tuya, Martínez, Pérez & Cánovas, 2009).

Tabla 52

Análisis de contingencia

Tabla cruzada Desempeño de la Cadena de Suministro*Escala SCOR

Escala SCOR

1,00 2,00 3,00 Total

Desempeño de la 1,00 Recuento 23 17 7 47

Cadena de % del 10,3% 7,6% 3,1% 21,0%

Suministro total

2,00 Recuento 5 124 15 144

% del 2,2% 55,4% 6,7% 64,3%

total

3,00 Recuento 8 10 15 33

% del 3,6% 4,5% 6,7% 14,7%

total

Total Recuento 36 151 37 224

% del 16,1% 67,4% 16,5% 100,0%

total

153
Nota: Esta tabla muestra los resultados del análisis de contingencia entre variables

El 21% tuvo el mejor desempeño de la cadena, teniendo en cuenta la escala SCOR el

10,3% fue alto, el 7,6% medio y el 3,1% bajo. El 64,3% tuvo un desempeño en la

cadena a nivel medio, teniendo en cuenta la escala SCOR el 2,2% fue alto, el 55,4%

medio y el 6,7% alto. El 14,7% tuvo un desempeño de la cadena a nivel bajo, teniendo

en cuenta la escala SCOR el 3,6% fue alto, el 4,5% medio y el 6,7% bajo. Se interpreta:

El modelo SCOR tiene mayor impacto en un desempeño de la cadena de suministros

medio.

2. Hipótesis específica

Hipótesis específica 1: Existe relación entre la planificación del modelo SCOR y el

desempeño de la cadena de suministro.

H0: No existe relación entre la planificación del modelo SCOR y el

desempeño de la cadena de suministro.

Hg: Existe relación entre la planificación del modelo SCOR y el

desempeño de la cadena de suministro

Tabla 53

Análisis de asociación entre las variables

Pruebas de chi-cuadrado

Significación

asintótica

Valor df (bilateral)

Chi-cuadrado de Pearson 403,757a 247 ,000

Razón de verosimilitud 180,942 247 ,999

154
 Asociación lineal por lineal 16,933 1 ,000

N de casos válidos 124

a. 280 casillas (100,0%) han esperado un recuento menor que 5. El

recuento mínimo esperado es ,01.

Nota: Esta tabla muestra el análisis de asociación entre variables, prueba chi cuadrado.

Mediante el cálculo de chi-cuadrado se encontraron los siguientes coeficientes:

El grado de libertad es 247, el chi-cuadrado de Pearson es 403,757, la razón de la

verosimilitud fue de 180,942 y la significancia p=0,000 en 124 casos válidos. Debido a

que la significancia es menor a 0,05 (p<0,05), se afirma la asociación entre la

planificación del modelo SCOR y el desempeño de la cadena de suministro.

Tabla 54

Análisis de correlación entre las variables

Correlaciones

Desempeño Planificacion

Rho de Spearman Desempeño Coeficiente de correlación 1,000 ,284**

Sig. (bilateral) . ,001

N 124 124

Planificación Coeficiente de correlación ,284** 1,000

Sig. (bilateral) ,001 .

N 124 124

**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).

Nota: Esta tabla muestra el análisis de correlación entre variables Desempeño y

Planificación..

155
 Se utilizó el coeficiente Spearman para el cálculo de la correlación. Su valor fue

0,284, lo cual quiere decir que la relación es débil y directamente proporcional

(Martínez, Tuya, Martínez, Pérez & Cánovas, 2009).

Tabla 55

Análisis de contingencia

Tabla cruzada Desempeño laboral*Planificación

Planificación

1,00 2,00 3,00 Total

Desempeño de la 1,00 Recuento 21 16 10 47

Cadena de % del 9,4% 7,1% 4,5% 21,0%

Suministro total

2,00 Recuento 10 118 16 144

% del 4,5% 52,7% 7,1% 64,3%

total

3,00 Recuento 10 9 14 33

% del 4,5% 4,0% 6,3% 14,7%

total

Total Recuento 41 143 40 224

% del 18,3% 63,8% 17,9% 100,0%

total

Nota: Esta tabla muestra el análisis de contingencia entre variables Desempeño y

Planificación.
El 21% tuvo el mejor desempeño de la cadena de suministro, teniendo en cuenta

la planificación de la escala SCOR el 9,4% fue alto, el 7,1% medio y el 4,5% bajo. El

64,3% tuvo un desempeño de la cadena a nivel medio, teniendo en cuenta la

planificación de la escala SCOR el 4,5% fue alto, el 52,7% medio y el 7,1% alto. El

14,7% tuvo un desempeño de la cadena bajo, teniendo en cuenta la planificación de la

156
escala SCOR el 4,5% fue alto, el 4% medio y el 6,3% bajo. Se interpreta: La

planificación del modelo SCOR tiene mayor impacto en un desempeño de la cadena de

suministro medio.

Hipótesis específica 2: Existe relación entre el abastecimiento del modelo SCOR y el

desempeño de la cadena de suministro.

H0: No existe relación entre el abastecimiento del modelo SCOR y el

desempeño de la cadena de suministro.

Hg: Existe relación entre el abastecimiento del modelo SCOR y el

desempeño de la cadena de suministro.

Tabla 56

Análisis de asociación entre las variables

Pruebas de chi-cuadrado

Significación

asintótica

Valor df (bilateral)

Chi-cuadrado de Pearson 457,633a 285 ,000

Razón de verosimilitud 180,468 285 1,000

Asociación lineal por lineal 15,314 1 ,000

N de casos válidos 124

a. 320 casillas (100,0%) han esperado un recuento menor que 5. El

recuento mínimo esperado es ,01.

Nota: Esta tabla muestra el análisis de asociación entre variables, prueba de chi
cuadrado

157
 Mediante el cálculo de chi-cuadrado se encontraron los siguientes coeficientes:

El grado de libertad es 285, el chi-cuadrado de Pearson es 457,633, la razón de la

verosimilitud fue de 180,468 y la significancia p=0,000 en 124 casos válidos. Debido a

que la significancia es menor a 0,05 (p<0,05), se afirma la asociación entre el

abastecimiento del modelo SCOR y el desempeño de la cadena de suministro.

Tabla 57

Análisis de correlación entre las variables

Correlaciones

Abastecimient

Desempeño o

Rho de Spearman Desempeño Coeficiente de correlación 1,000 ,322**

Sig. (bilateral) . ,000

N 124 124

Abastecimiento Coeficiente de correlación ,322** 1,000

Sig. (bilateral) ,000 .

N 124 124

**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).

Nota: Esta tabla muestra el análisis de correlación entre variables Desempeño y

Abastecimiento.

Se utilizó el coeficiente Spearman para el cálculo de la correlación. Su valor fue

0,322, lo cual quiere decir que la relación es débil y directamente proporcional

(Martínez, Tuya, Martínez, Pérez & Cánovas, 2009).

158
Tabla 58

Análisis de contingencia

Tabla cruzada Desempeño laboral*Abastecimiento

Abastecimiento

1,00 2,00 3,00 Total

Desempeño de la 1,00 Recuento 27 8 12 47

Cadena de % del 12,1% 3,6% 5,4% 21,0%

Suministro total

2,00 Recuento 17 112 15 144

% del 7,6% 50,0% 6,7% 64,3%

total

3,00 Recuento 12 6 15 33

% del 5,4% 2,7% 6,7% 14,7%

total

Total Recuento 56 126 42 224

% del 25,0% 56,3% 18,8% 100,0%

total

Nota: Esta tabla muestra el análisis de contingencia entre variables Desempeño y

Abastecimiento.

El 21% tuvo el mejor desempeño de la cadena de suministro, teniendo en cuenta

el abastecimiento de la escala SCOR el 12,1% fue alto, el 3,6% medio y el 5,4% bajo.

El 64,3% tuvo un desempeño de la cadena a nivel medio, teniendo en cuenta el

abastecimiento de la escala SCOR el 7,6% fue alto, el 50% medio y el 6,7% alto. El

14,7% tuvo un desempeño de la cadena bajo, teniendo en cuenta el abastecimiento de la

escala SCOR el 5,4% fue alto, el 2,7% medio y el 6,7% bajo. Se interpreta: El

159
abastecimiento del modelo SCOR tiene mayor impacto en un desempeño de la cadena

de suministro medio.

Hipótesis específica 3: Existe relación entre la distribución del modelo SCOR y el

desempeño de la cadena de suministro.

H0: No existe relación entre la distribución del modelo SCOR y el

desempeño de la cadena de suministro.

Hg: Existe relación entre la distribución del modelo SCOR y el

desempeño de la cadena de suministro.

Tabla 59

Análisis de asociación entre las variables

Pruebas de chi-cuadrado

Significación

asintótica

Valor df (bilateral)

Chi-cuadrado de Pearson 394,409a 209 ,000

Razón de verosimilitud 167,514 209 ,984

Asociación lineal por lineal 5,799 1 ,016

N de casos válidos 124

a. 240 casillas (100,0%) han esperado un recuento menor que 5. El

recuento mínimo esperado es ,01.

Nota: Esta tabla muestra el análisis de asociación entre variables, prueba de chi
cuadrado.

Mediante el cálculo de chi-cuadrado se encontraron los siguientes coeficientes:

El grado de libertad es 209, el chi-cuadrado de Pearson es 394,409, la razón de la

verosimilitud fue de 167,514 y la significancia p=0,000 en 124 casos válidos. Debido a

160
que la significancia es menor a 0,05 (p<0,05), se afirma la asociación entre la

distribución del modelo SCOR y el desempeño de la cadena de suministro.

Tabla 60

Análisis de correlación entre las variables

Correlaciones

Desempeño distribucion

Rho de Spearman Desempeño Coeficiente de correlación 1,000 ,195*

Sig. (bilateral) . ,030

N 124 124

Distribución Coeficiente de correlación ,195* 1,000

Sig. (bilateral) ,030 .

N 124 124

*. La correlación es significativa en el nivel 0,05 (bilateral).

Nota: Esta tabla muestra el análisis de contingencia entre variables Desempeño-

Distribución.

Se utilizó el coeficiente Spearman para el cálculo de la correlación. Su valor fue

0,195, lo cual quiere decir que la relación es escasa y directamente proporcional

(Martínez, Tuya, Martínez, Pérez & Cánovas, 2009).

Tabla 61

Análisis de contingencia

Tabla cruzada Desempeño laboral*Distribución

Distribución

1,00 2,00 3,00 Total

161
 Desempeño de la 1,00 Recuento 18 17 12 47

Cadena de % del 8,0% 7,6% 5,4% 21,0%

Suministro total

2,00 Recuento 9 124 11 144

% del 4,0% 55,4% 4,9% 64,3%

total

3,00 Recuento 8 11 14 33

% del 3,6% 4,9% 6,3% 14,7%

total

Total Recuento 35 152 37 224

% del 15,6% 67,9% 16,5% 100,0%

total

Nota: Esta tabla muestra el análisis de contingencia entre variables Desempeño-

Distribución.

El 21% tuvo el mejor desempeño de la cadena de suministro, teniendo en cuenta

la distribución de la escala SCOR el 8% fue alto, el 7,6% medio y el 5,4% bajo. El

64,3% tuvo un desempeño de la cadena a nivel medio, teniendo en cuenta la

distribución de la escala SCOR el 4% fue alto, el 55,4% medio y el 4,9% alto. El 14,7%

tuvo un desempeño de la cadena bajo, teniendo en cuenta la distribución de la escala

SCOR el 3,6% fue alto, el 4,9% medio y el 6,3% bajo. Se interpreta: La distribución del

modelo SCOR tiene mayor impacto en un desempeño de la cadena de suministro medio.

Hipótesis específica 4: Existe relación entre la devolución del modelo SCOR y el

desempeño de la cadena de suministro.

H0: No existe relación entre la devolución del modelo SCOR y el

desempeño de la cadena de suministro.

162
 Hg: Existe relación entre la devolución del modelo SCOR y el

desempeño de la cadena de suministro.

Tabla 62

Análisis de asociación entre las variables

Pruebas de chi-cuadrado

Significación

asintótica

Valor df (bilateral)

Chi-cuadrado de Pearson 636,386a 323 ,000

Razón de verosimilitud 210,513 323 1,000

Asociación lineal por lineal 13,732 1 ,000

N de casos válidos 124

a. 360 casillas (100,0%) han esperado un recuento menor que 5. El

recuento mínimo esperado es ,01.

Nota: Esta tabla muestra el análisis de asociación entre variables, prueba de chi
cuadrado.

Mediante el cálculo de chi-cuadrado se encontraron los siguientes coeficientes:

El grado de libertad es 323, el chi-cuadrado de Pearson es 636,386, la razón de la

verosimilitud fue de 210,513 y la significancia p=0,000 en 124 casos válidos. Debido a

que la significancia es menor a 0,05 (p<0,05), se afirma la asociación entre la

devolución del modelo SCOR y el desempeño de la cadena de suministro.

Tabla 63
163
Análisis de correlación entre las variables

Correlaciones

Desempeño Devolución

Rho de Spearman Desempeño Coeficiente de correlación 1,000 ,324**

Sig. (bilateral) . ,000

N 124 124

Devolución Coeficiente de correlación ,324** 1,000

Sig. (bilateral) ,000 .

N 124 124

**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).

Nota: Esta tabla muestra el análisis de correlación entre variables Desempeño-

Devolución.

Se utilizó el coeficiente Spearman para el cálculo de la correlación. Su valor fue

0,324, lo cual quiere decir que la relación es débil y directamente proporcional

(Martínez, Tuya, Martínez, Pérez & Cánovas, 2009).

Tabla 64

Análisis de contingencia

Tabla cruzada Desempeño laboral*Devolución

Devolución

1,00 2,00 3,00 Total

Desempeño de la 1,00 Recuento 23 17 7 47

Cadena de % del 10,3% 7,6% 3,1% 21,0%

Suministro total

2,00 Recuento 7 120 17 144

% del 3,1% 53,6% 7,6% 64,3%

164
 total

3,00 Recuento 10 9 14 33

% del 4,5% 4,0% 6,3% 14,7%

total

Total Recuento 40 146 38 224

% del 17,9% 65,2% 17,0% 100,0%

total

Nota: Esta tabla muestra el análisis de contingencia entre variables Desempeño-

Devolución.

El 21% tuvo el mejor desempeño de la cadena de suministro, teniendo en cuenta

la devolución de la escala SCOR el 10,3% fue alto, el 7,6% medio y el 3,1% bajo. El

64,3% tuvo un desempeño de la cadena a nivel medio, teniendo en cuenta la devolución

de la escala SCOR el 3,1% fue alto, el 53,6% medio y el 7,6% alto. El 14,7% tuvo un

desempeño de la cadena bajo, teniendo en cuenta la devolución de la escala SCOR el

4,5% fue alto, el 4% medio y el 6,3% bajo. Se interpreta: La devolución del modelo

SCOR tiene mayor impacto en un desempeño de la cadena de suministro medio.

4.2 Resumen

Primero, en el análisis de frecuencia de las preguntas sociodemográficas (o de

filtro) se encontró que la mayoría de los participantes trabajan en Metro y Wong, con 35

y 32 participantes respectivamente. Además, están en un rango de edad de 26-35 años,

tienen estudios universitarios y su área laboral más común es Logística

Segundo, en el análisis de frecuencia de los ítems se encontró que para las 39

aseveraciones, la gran mayoría de los encuestados indicó estar ni desacuerdo ni de

acuerdo, de acuerdo y totalmente de acuerdo, también un grupo de encuestados indicó

estar en desacuerdo con algunas preguntas.

165
 Tercero, en el análisis de correlación de las variables se halló la significancia del

cálculo de la normalidad, obteniendo un valor menor a 0,05, lo cual indica que la prueba

tiene características no normales, por lo tanto, se utiliza una prueba no paramétrica para

resolver la hipótesis.

Cuarto, las hipótesis se resolvieron mediante los cálculos de asociación,

correlación y contingencia. Los valores de la significancia de la asociación de las

variables determinaron que sí están asociadas, cumpliéndose en la hipótesis general y

las hipótesis específicas; sin embargo, los valores de la correlación de las variables

fueron débiles, escasas y directamente proporcionales. En cuanto al análisis de

contingencia, utilizando los percentiles 25, 50 y 25, se encontró que las variables se

relacionan de mejor manera en el percentil 50, es decir, el modelo SCOR tiene mayor

impacto en un desempeño medio.

CAPÍTULO 5: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusiones

En relación con la planificación se concluyó que si existe relación con el

desempeño de la cadena de suministro por lo que en la hipótesis generada si hay

asociación entre las partes. La planificación es de suma importancia dentro de nuestra

investigación pues si no se cuenta con un correcto desenlace de objetivos a cumplir no

se podrá determinar a gran alcance hacia donde está apuntando la empresa pues tal

como lo hemos definido la planificación es la definición de los procedimientos y

estrategias a seguir para que a largo plaza se puedan obtener resultados o alcanzar

metas. Por tal motivo y en la investigación realizada nosotros como investigadores

hemos podido notar que esta área está bien enfocada pero sobre todo ordenada y

alineada a las metas la cual les permite poder realizar un correcto seguimiento en el día

166
a día y realizar un análisis de manera trimestral o semestral del cómo va la planificación

a fin de que les permita anticiparse a eventos que puedan presentar una amenaza u

oportunidad.

En relación al abastecimiento se concluye que si existe relación con el

desempeño de la cadena de suministro, por lo que en la hipótesis generada si hay

asociación entre las partes. Este es un proceso importante dentro de la actividad

económica la cual está relacionada al poder cubrir todas las necesidades de consumo no

solo de los productos a ofertar a los consumidores sino también al tener al día el stock

en los almacenes con los que cuentan para así poder tener una buena rotación de los

diversos productos con los que cuentan y sobre todo poder cubrir las necesidades de

tiempo, forma y calidad en cuanto al desarrollo del proceso que se realiza y así les

permita contar con un seguimiento de cómo se va desarrollando el proceso de

abastecimiento desde la generación de la orden de compra hasta la llegada a los

almacenes.

Con respecto a la distribución en los supermercados se concluye que existe

influencia con el desempeño de la cadena de suministros, por lo que en la hipótesis hay

asociación entre las partes. Por lo tanto, se debe considerar la distribución como un

factor importante para el desarrollo de las empresas, en este caso los supermercados, ya

que con ello se puede medir el desempeño que realiza el área logística dentro del

funcionamiento de entrega de pedidos como recepción y ubicación de materiales.

Con respecto a la devolución en los supermercados se concluye que la relación

con el desempeño de la cadena de suministros es directamente proporcional y que el

mayor impacto se genera a un nivel medio. Esto quiere decir, que la devolución si

influye en el desempeño de la C.S. Es bueno considerar que este objetivo es uno de los
167
cuales la mayoría de supermercados viene trabajando y en el cual poco a poco se le da

mayor importancia. La logística inversa junto con la devolución de pedidos es una

modalidad de la logística que a corto plazo permitirá que el desempeño de la cadena

cada vez sea mejor y se aprovechen al máximo los recursos disponibles.

Al término de la investigación, recopilando las conclusiones obtenidas con los

objetivos específicos, podemos concluir que el modelo SCOR influye en el desempeño

de la cadena de suministros, en nuestro caso de investigación al de los supermercados

de Lima Metropolitana. Luego de haber realizado el análisis de la cadena de suministros

hemos podido conocer cuáles eran las deficiencias que presentaban los supermercados

frente al modelo de referencia para así poder proponer mejoras los cuales al ser

aplicados les permitan tener un mejor desempeño competitivo. Además, determinamos

los factores que influyen en el desempeño de la cadena de suministros de los

supermercados de Lima Metropolitana, por lo que, podemos afirmar que el desarrollo

de los diversos factores se reflejan de manera positiva en la mejora de la variable en

estudio, por lo tanto, un incremento en las operaciones y gestiones de los

supermercados con el fin de obtener procesos más trazables y mejor establecidos.

5.2 Recomendaciones para Futuras Investigaciones

5.2.1 Recomendaciones para el Sector:

Se recomienda que las empresas del sector deberían contar con un mayor

conocimiento en cuanto al modelo que aplican dentro de su cadena de suministros es

decir de la teoría a la aplicación, pues al contar con diversos productos (retail) y

proveedores se pierde el orden y gestión por lo cual tener en claro cuál es el proceso que

se maneja beneficiaria en adquirir nuevas oportunidades de mejora.

Debido a que el sector retail es uno de los que ha tenido un gran crecimiento en

las últimas décadas, se recomienda que las empresas no solo busquen cómo mejorar su
168
gestión en la cadena logística, sino que también busquen alianzas con diferentes

entidades que puedan ofrecerle el servicio requerido. Esto con el fin de generar mayor

empleo en el sector y de tal manera crear mejoras en su desarrollo y funcionamiento.

Además, se recomienda que el personal operativo y administrativo del sector,

deben de estar altamente calificados para las funciones encomendadas, por lo que la

implementación de capacitaciones y charlas en base al desempeño esperado de la

cadena de suministros sería de suma importancia para sus fines pertinentes. Ya que

mayormente, los trabajadores no cuentan con los adecuados conocimientos que les

permitan progresar y generar mayor desarrollo en el sector.

Debido al avance de tecnología, se recomienda a las empresas del sector retail constante

capacitación al personal de almacén pues son los encargados del registro, revisión y

escaneo de los productos que ingresan y salen de los CD generando emisiones y carga

de los transportes para el correcto abastecimiento de cada uno de las sedes que se

presenten.

5.2.2 Recomendaciones para investigadores:

Se recomienda complementar el presente trabajo cuantitativo con estudios

cualitativos, esto a través de entrevistas a expertos del sector, con el fin de tener un

mayor conocimiento en el ámbito laboral como en la práctica. Y así tener un mejor

panorama de la situación real del problema de investigación.

Se recomienda que el presente trabajo se puede aplicar para otras

investigaciones del sector retail que tengan el fin de analizar más a detalle el

comportamiento y la influencia de una buena gestión de inventarios. Con respecto al

modelo SCOR, sería ideal que se plantee para otro tipo de industrias, debido al

potencial que tiene en base a la información recolectada durante los últimos años y su

aplicación en diversas empresas.

169
Se recomienda que se realice investigación más profunda a la cadena de suministros con

relación al área de compras debido a que esta área en coordinación a los reportes que

genera el personal de almacén se tiene que programar los siguientes ingresos y es ahí en

donde se tiene que tener una correcta planificación la cual debe cubrir la rotación y el

stock de los productos.

Se recomienda realizar investigación de la aplicación del modelo SCOR en

relación a empresas dedicadas a las importaciones pues el modelo en mención también

es aplicable a la logística internacional la cual tiene mayor cantidad de operadores y

sobre la cual se puede tener un mayor desglose y alcance de análisis de estudio para un

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%20DEL%20SCOR%20MODEL%20PARA%20LA%20CADENA%20DE

%20SUMINISTRO%2C%20DE%20LA%20FACULTAD%20DE

%20INGENIER%C3%8DA%2C%[Link]?

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187
 ANEXOS
Apéndice 1: Matriz de Consistencia

PROBLEMA GENERAL OBJETIVO GENERAL HIPÓTESIS GENERAL VARIABLES DE

INVESTIGACIÓN

1. ¿Cuál es la influencia del 1. Determinar de qué manera 1. El modelo SCOR tiene UNIDAD DE ANÁLISIS:

modelo SCOR en el desempeño de influye el modelo SCOR en influencia en el desempeño de Supermercados de Lima.

ENLACE LÓGICO: Relación

la cadena de suministro de los el desempeño de la cadena de la cadena de suministro de los
significativa.
supermercados en Lima suministro de los supermercados en Lima
X:Modelo Scor
Metropolitana, 2020? supermercados en Lima Metropolitana, 2020
Y: El desempeño de la cadena de
Metropolitana, 2020
suministro.

TIPO DE HIPÓTESIS: Hipótesis de

investigación por relación de

causalidad.

PROBLEMAS ESPECÍFICOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS HIPÓTESIS ESPECÍFICAS

1. ¿Cuál es la influencia del [Link] la influencia 1. El modelo SCOR -

188
modelo SCOR - Planificación en del modelo SCOR - Planificación tiene influencia

el desempeño de la cadena de Planificación en el en el desempeño de la cadena

suministro de los supermercados desempeño de la cadena de de suministro de los

en Lima Metropolitana, 2020? suministro de los de los supermercados en Lima

supermercados en Lima Metropolitana, 2020

2. ¿Cuál es la influencia del Metropolitana, 2020

modelo SCOR - Abastecimiento [Link] modelo SCOR -

en el desempeño de la cadena de [Link] la influencia Abastecimiento tiene

suministro de los supermercados del modelo SCOR - influencia en el desempeño de

en Lima Metropolitana, 2020? Abastecimiento en el la cadena de suministro de los

desempeño de la cadena de supermercados en Lima

3. ¿Cuál es la influencia del suministro de los de los Metropolitana, 2020

modelo SCOR - Distribución en supermercados en Lima

el desempeño de la cadena de Metropolitana, 2020 [Link] modelo SCOR -

suministro de los supermercados Distribución tiene influencia

en Lima Metropolitana, 2020? [Link] la influencia en el desempeño de la cadena

189
 del modelo SCOR - de suministro de los

4. ¿Cuál es la influencia del Distribución en el desempeño supermercados en Lima

modelo SCOR - Devolución en el de la cadena de suministro de Metropolitana, 2020

desempeño de la cadena de los de los supermercados en

suministro de los supermercados Lima Metropolitana, 2020 [Link] modelo SCOR -

en Lima Metropolitana, 2020? Devolución tiene influencia en

4. Determinar la influencia el desempeño de la cadena de

del modelo SCOR - suministro de los

Devolución en el desempeño supermercados en Lima

de la cadena de suministro de Metropolitana, 2020

los de los supermercados en

Lima Metropolitana, 2020

190
Apéndice 2: Validación de la encuesta

191
Apéndice 3: Estructura de encuesta diseñada para el personal administrativo del
área logística de los siguientes supermercados de Lima, Metropolitana.

La presente encuesta es elaborada por dos (02) tesistas de licenciatura de la facultad de

administración de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC). La finalidad de
su aplicación es poder determinar si existe una relación entre nuestras variables de
modelo SCOR y desempeño de la cadena de suministro de los supermercados de Lima
Metropolitana, 2020.

Al continuar con el desarrollo de la encuesta Ud. confirma su participación y brinda

consentimiento para realizar el tratamiento de sus datos con fines netamente
académicos, cuyos resultados y análisis serán publicados por la universidad.

PARTE 1: Datos Personales

Entidad en la que labora: Nivel de estudios:

PLAZA VEA ( ) Secundaria completa ( )

WONG ( ) Técnico ( )

METRO ( ) Universitarios ( )

VIVANDA ( )

TOTTUS ( )

Rango de edad: Área que labora

18 - 25 ( ) Compras ( )

26 - 35 ( ) Ventas ( )

36 - 45 ( ) Logística ( )

46 - 60 ( ) Operaciones ( )

Transporte ( )

PARTE 2: Planificación

Instrucciones: Selecciona la mejor opción que represente el grado de satisfacción en

relación con las aseveraciones presentadas. El rango de satisfacción se medirá de la
siguiente manera:

192
1= Totalmente en desacuerdo

2= En desacuerdo

3= Ni desacuerdo ni en acuerdo

4= De acuerdo

5= Totalmente de acuerdo

1. El personal de almacén mantiene un seguimiento en cuanto al espacio y orden de

los productos.

1. Totalmente en
desacuerdo

2. En desacuerdo

3. Ni de acuerdo ni en
desacuerdo

4. De acuerdo

5. Totalmente de acuerdo

2. El encargado de almacén reporta sobre las salidas e ingresos de los productos.

1. Totalmente en desacuerdo

2. En desacuerdo

3. Ni de acuerdo ni en

193
 desacuerdo

4. De acuerdo

5. Totalmente de acuerdo

3. El personal de compras realiza seguimiento a la demanda de los productos.

1. Totalmente en desacuerdo

2. En desacuerdo

3. Ni de acuerdo ni en
desacuerdo

4. De acuerdo

5. Totalmente de acuerdo

4. El área de administración brinda reportes de las ventas de los diferentes sectores

de los productos y oportunidades de mejora.

1. Totalmente en desacuerdo

2. En desacuerdo

194
 3. Ni de acuerdo ni en
desacuerdo

4. De acuerdo

5. Totalmente de acuerdo

5. El encargado del almacén reporta las pérdidas de mercadería al momento de la

revisión.

1. Totalmente en desacuerdo

2. En desacuerdo

3. Ni de acuerdo ni en
desacuerdo

4. De acuerdo

5. Totalmente de acuerdo

6. El encargado del almacén reporta los productos en mal estado por temas de
fabricación.

1. Totalmente en desacuerdo

195
 2. En desacuerdo

3. Ni de acuerdo ni en
desacuerdo

4. De acuerdo

5. Totalmente de acuerdo

7. El encargado del almacén reporta los robos ocurridos en el almacén.

1. Totalmente en desacuerdo

2. En desacuerdo

3. Ni de acuerdo ni en
desacuerdo

4. De acuerdo

5. Totalmente de acuerdo

8. Se identifican los procesos que toman más tiempo de lo debido en la cadena

logística.

1. Totalmente en desacuerdo

196
 2. En desacuerdo

3. Ni de acuerdo ni en
desacuerdo

4. De acuerdo

5. Totalmente de acuerdo

PARTE 3: Abastecimiento

Instrucciones: Selecciona la mejor opción que represente el grado de satisfacción en

relación con las aseveraciones presentadas. El rango de satisfacción se medirá de la
siguiente manera:

1= Totalmente en desacuerdo

2= En desacuerdo

3= Ni desacuerdo ni en acuerdo

4= De acuerdo

5= Totalmente de acuerdo

1. Se mantiene un control de los tiempos de entrega de los proveedores. (Lead

Time)

1. Totalmente en desacuerdo

2. En desacuerdo

197
 3. Ni de acuerdo ni en
desacuerdo

4. De acuerdo

5. Totalmente de acuerdo

2. Existe una buena relación y comunicación con los proveedores.

1. Totalmente en desacuerdo

2. En desacuerdo

3. Ni de acuerdo ni en
desacuerdo

4. De acuerdo

5. Totalmente de acuerdo

3. El personal de compras evalúa los niveles de atención del proveedor.

1. Totalmente en desacuerdo

2. En desacuerdo

198
 3. Ni de acuerdo ni en
desacuerdo

4. De acuerdo

5. Totalmente de acuerdo

4. El encargado de compras realiza el análisis de clasificación a los proveedores en

función del gasto de compra de la empresa.

1. Totalmente en desacuerdo

2. En desacuerdo

3. Ni de acuerdo ni en
desacuerdo

4. De acuerdo

5. Totalmente de acuerdo

5. Se controla y se administra debidamente el presupuesto mensual brindado por

gerencia/jefatura.

1. Totalmente en desacuerdo

2. En desacuerdo

199
 3. Ni de acuerdo ni en
desacuerdo

4. De acuerdo

5. Totalmente de acuerdo

6. Se solicita la documentación pertinente al proveedor respecto a los bienes y

servicios adquiridos.

1. Totalmente en desacuerdo

2. En desacuerdo

3. Ni de acuerdo ni en
desacuerdo

4. De acuerdo

5. Totalmente de acuerdo

7. Administran sus compras de mercadería para abastecer el almacén en su

totalidad.

1. Totalmente en desacuerdo

2. En desacuerdo

200
 3. Ni de acuerdo ni en
desacuerdo

4. De acuerdo

5. Totalmente de acuerdo

PARTE 4: Distribución

Instrucciones: Selecciona la mejor opción que represente el grado de satisfacción en

relación con las aseveraciones presentadas. El rango de satisfacción se medirá de la
siguiente manera:

1= Totalmente en desacuerdo

2= En desacuerdo

3= Ni desacuerdo ni en acuerdo

4= De acuerdo

5= Totalmente de acuerdo

1. Los proveedores se preocupan por el cumpliento de sus entregas.

1. Totalmente en desacuerdo

2. En desacuerdo

3. Ni de acuerdo ni en
desacuerdo

4. De acuerdo

201
 5. Totalmente de acuerdo

2. El área de finanzas cumple con las fechas de pago establecidas.

1. Totalmente en desacuerdo

2. En desacuerdo

3. Ni de acuerdo ni en
desacuerdo

4. De acuerdo

5. Totalmente de acuerdo

3. Considera que las áreas de la cadena logística mantiene buenos lazos en cuanto
al manejo de la información.

1. Totalmente en desacuerdo

2. En desacuerdo

3. Ni de acuerdo ni en
desacuerdo

4. De acuerdo

202
 5. Totalmente de acuerdo

4. Se mantiene al personal de almacén capacitado para la manipulación de los

diversos productos.

1. Totalmente en desacuerdo

2. En desacuerdo

3. Ni de acuerdo ni en
desacuerdo

4. De acuerdo

5. Totalmente de acuerdo

5. Se cuenta con todos los implementos necesarios para la correcta manipulación

de los diversos productos.

1. Totalmente en desacuerdo

2. En desacuerdo

3. Ni de acuerdo ni en
desacuerdo

4. De acuerdo

203
 5. Totalmente de acuerdo

6. El encargado de transporte mantiene una estadística en cuanto al kilometraje.

1. Totalmente en desacuerdo

2. En desacuerdo

3. Ni de acuerdo ni en
desacuerdo

4. De acuerdo

5. Totalmente de acuerdo

7. El encargado de transporte reporta los costos realizados de cada mes.

1. Totalmente en desacuerdo

2. En desacuerdo

3. Ni de acuerdo ni en
desacuerdo

4. De acuerdo

204
 5. Totalmente de acuerdo

PARTE 5: Devolución

Instrucciones: Selecciona la mejor opción que represente el grado de satisfacción en

relación con las aseveraciones presentadas. El rango de satisfacción se medirá de la
siguiente manera:

1= Totalmente en desacuerdo

2= En desacuerdo

3= Ni desacuerdo ni en acuerdo

4= De acuerdo

5= Totalmente de acuerdo

1. Se lleva un registro de los diferentes motivos de devolución de mercadería por

parte de los clientes.

1. Totalmente en desacuerdo

2. En desacuerdo

3. Ni de acuerdo ni en
desacuerdo

4. De acuerdo

5. Totalmente de acuerdo

205
2. Se genera carga laboral para el área de despacho por la cantidad de pedidos
devueltos.

1. Totalmente en desacuerdo

2. En desacuerdo

3. Ni de acuerdo ni en
desacuerdo

4. De acuerdo

5. Totalmente de acuerdo

3. Se atienden los pedidos de devolución en menos de 48 horas.

1. Totalmente en desacuerdo

2. En desacuerdo

3. Ni de acuerdo ni en
desacuerdo

206
 4. De acuerdo

5. Totalmente de acuerdo

4. El área de atención al cliente responde todas las quejas y/o reclamos durante el
día.

1. Totalmente en desacuerdo

2. En desacuerdo

3. Ni de acuerdo ni en
desacuerdo

4. De acuerdo

5. Totalmente de acuerdo

5. El personal se comunica con el cliente luego de haber sido atendido para

brindarle una mejor experiencia de compra.

1. Totalmente en desacuerdo

2. En desacuerdo

3. Ni de acuerdo ni en
desacuerdo

207
 4. De acuerdo

5. Totalmente de acuerdo

6. Se recicla la mercadería que ha sido devuelta en mal estado y/o con algún
imperfecto.

1. Totalmente en desacuerdo

2. En desacuerdo

3. Ni de acuerdo ni en
desacuerdo

4. De acuerdo

5. Totalmente de acuerdo

7. El área respectiva reutiliza al máximo los productos que no se encuentren en un

mal estado.

1. Totalmente en desacuerdo

2. En desacuerdo

3. Ni de acuerdo ni en
desacuerdo

208
 4. De acuerdo

5. Totalmente de acuerdo

PARTE 6: Desempeño de la cadena de suministro

Instrucciones: Selecciona la mejor opción que represente el grado de satisfacción en

relación con las aseveraciones presentadas. El rango de satisfacción se medirá de la
siguiente manera:

1= Totalmente en desacuerdo

2= En desacuerdo

3= Ni desacuerdo ni en acuerdo

4= De acuerdo

5= Totalmente de acuerdo

1. Brindo resultados positivos al área.

1. Totalmente en desacuerdo

2. En desacuerdo

3. Ni de acuerdo ni en
desacuerdo

4. De acuerdo

5. Totalmente de acuerdo

209
2. Me considero una persona calificada para el puesto.

1. Totalmente en desacuerdo

2. En desacuerdo

3. Ni de acuerdo ni en
desacuerdo

4. De acuerdo

5. Totalmente de acuerdo

3. Me desenvuelvo bien con el resto de trabajadores.

1. Totalmente en desacuerdo

2. En desacuerdo

3. Ni de acuerdo ni en
desacuerdo

4. De acuerdo

5. Totalmente de acuerdo

4. Te expresas adecuadamente con los demás durante la operación.

210
1. Totalmente en desacuerdo

2. En desacuerdo

3. Ni de acuerdo ni en
desacuerdo

4. De acuerdo

5. Totalmente de acuerdo

5. El programa interno de la empresa brinda información oportuna a los

trabajadores.

1. Totalmente en desacuerdo

2. En desacuerdo

3. Ni de acuerdo ni en
desacuerdo

4. De acuerdo

5. Totalmente de acuerdo

211
6. El personal se encuentra apto para la buena toma de decisiones.

1. Totalmente en desacuerdo

2. En desacuerdo

3. Ni de acuerdo ni en
desacuerdo

4. De acuerdo

5. Totalmente de acuerdo

7. Se brinda oportunidades de crecimiento en las diferentes áreas de la cadena.

1. Totalmente en desacuerdo

2. En desacuerdo

3. Ni de acuerdo ni en
desacuerdo

4. De acuerdo

5. Totalmente de acuerdo

8. Las diferentes áreas proponen nuevas modalidades de trabajo a fin de optimizar

tiempo o procesos.
212
 1. Totalmente en desacuerdo

2. En desacuerdo

3. Ni de acuerdo ni en
desacuerdo

4. De acuerdo

5. Totalmente de acuerdo

9. Se evalúa nuevos nichos de mercado para la apertura de nuevos locales.

1. Totalmente en desacuerdo

2. En desacuerdo

3. Ni de acuerdo ni en
desacuerdo

4. De acuerdo

5. Totalmente de acuerdo

10. Se mantiene en constante capacitación al personal de las diferentes áreas de la

empresa.

213
1. Totalmente en desacuerdo

2. En desacuerdo

3. Ni de acuerdo ni en
desacuerdo

4. De acuerdo

5. Totalmente de acuerdo

214
Apéndice 4: Resultados de la prueba piloto

Entidad en la que labora

De los 50 encuestados, el 30% pertenece al supermercado Wong, un 22% pertenece a

los supermercados Metro y Vivanda, respectivamente. Mientras que el 14% de los
encuestados pertenecen al supermercado Plaza Vea y solo un 12% pertenecen al
supermercado Tottus. Podemos rescatar como conclusión, que el grupo Cencosud fue
donde se rescató más información relevante para esta primera prueba piloto.

Rango de edad

215
De los 50 encuestados, el 37% tiene un rango de edad entre 36 a 45 años, el 35,3%
oscila en el rango de edad entre 26 a 35 años. Por otro lado, los más jóvenes
representan el 21,6% en un rango de edad de 18 a 25 años; y, los más adultos por ende
representan el 6,1% y su edad fluctúa entre los 46 a 60 años.

Nivel de Estudios:

De los 50 encuestados, el 54,5 % cuenta con estudios universitarios, el 45,5% con

estudios técnicos.

Análisis de frecuencia de variables

De los 50 encuestados se encontró que el 14% trabaja en Plaza Vea, el 22% en

Metro, el 12% en Tottus, el 30% en Wong y el 22% en Vivanda
Entidad

216
 Porcentaje Porcentaje

Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válid Plaza 7 14,0 14,0 14,0

o Vea

Metro 11 22,0 22,0 36,0

Tottus 6 12,0 12,0 48,0

Wong 15 30,0 30,0 78,0

Vivanda 11 22,0 22,0 100,0

Total 50 100,0 100,0

De las 50 personas encuestadas el 20% tiene entre 18 y 25 años, el 36% tienen entre 26

y 35, el 38% tienen entre 36 y 45 y el 6% tienen entre 46 y 60.

Edad

Porcentaje Porcentaje

Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válid 18 - 10 20,0 20,0 20,0

o 25

26 - 18 36,0 36,0 56,0

35

36 - 19 38,0 38,0 94,0

45

46 - 3 6,0 6,0 100,0

60

Total 50 100,0 100,0

De las 50 personas encuestadas el 66% son universitarios y el 34% son técnicos

Estudios

Porcentaje Porcentaje

Frecuencia Porcentaje válido acumulado

217
 Válid Universitarios 33 66,0 66,0 66,0

o Técnicos 17 34,0 34,0 100,0

Total 50 100,0 100,0

De las 50 personas encuestadas el 54% trabaja en Logística, el 20% en Operaciones, el

20% en Compras, el 4% en transporte y el 2% en Ventas

Area

Porcentaje Porcentaje

Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válid Logística 27 54,0 54,0 54,0

o Operaciones 10 20,0 20,0 74,0

Compras 10 20,0 20,0 94,0

Transporte 2 4,0 4,0 98,0

Ventas 1 2,0 2,0 100,0

Total 50 100,0 100,0

Análisis de frecuencia de ítems

Tomando las 50 encuestas aplicadas el 32% no está ni de acuerdo ni en

desacuerdo, el 56% de acuerdo y el 10% totalmente de acuerdo

El personal de almacén mantiene un seguimiento en cuanto al espacio y orden de los productos.

Porcentaje Porcentaje

Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válid Ni de acuerdo ni en 16 32,0 32,0 32,0

o desacuerdo

De acuerdo 29 58,0 58,0 90,0

Totalmente de acuerdo 5 10,0 10,0 100,0

218
 Total 50 100,0 100,0

Tomando las 50 encuestas aplicadas el 2% está en desacuerdo, el 38% ni de

acuerdo ni en desacuerdo, el 50% de acuerdo y el 10% totalmente de acuerdo

El encargado del almacén reporta sobre las salidas e ingresos de los productos.

Porcentaje Porcentaje

Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válid En desacuerdo 1 2,0 2,0 2,0

o Ni de acuerdo ni en 19 38,0 38,0 40,0

desacuerdo

De acuerdo 25 50,0 50,0 90,0

Totalmente de acuerdo 5 10,0 10,0 100,0

Total 50 100,0 100,0

Tomando las 50 encuestas aplicadas el 4% está en desacuerdo, el 22% ni de

acuerdo ni en desacuerdo, el 64% de acuerdo y el 10% totalmente de acuerdo

El personal de compras realiza seguimiento a la demanda de los productos.

Porcentaje Porcentaje

Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válid En desacuerdo 2 4,0 4,0 4,0

o Ni de acuerdo ni en 11 22,0 22,0 26,0

desacuerdo

De acuerdo 32 64,0 64,0 90,0

Totalmente de acuerdo 5 10,0 10,0 100,0

Total 50 100,0 100,0

219
 Tomando las 50 encuestas aplicadas el 6% está en desacuerdo, el 38% ni de

acuerdo ni en desacuerdo, el 38% de acuerdo y el 18% totalmente de acuerdo

El área de administración brinda reportes de las ventas de los diferentes sectores de los

productos y oportunidades de mejora

Porcentaje Porcentaje

Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válid En desacuerdo 3 6,0 6,0 6,0

o Ni de acuerdo ni en 19 38,0 38,0 44,0

desacuerdo

De acuerdo 19 38,0 38,0 82,0

Totalmente de acuerdo 9 18,0 18,0 100,0

Total 50 100,0 100,0

Tomando las 50 encuestas aplicadas el 10% está en desacuerdo, el 28% ni de

acuerdo ni en desacuerdo, el 48% de acuerdo y el 14% totalmente de acuerdo

El encargado del almacén reporta las pérdidas de mercadería al momento de la revisión.

Porcentaje Porcentaje

Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válid En desacuerdo 5 10,0 10,0 10,0

o Ni de acuerdo ni en 14 28,0 28,0 38,0

desacuerdo

De acuerdo 24 48,0 48,0 86,0

Totalmente de acuerdo 7 14,0 14,0 100,0

Total 50 100,0 100,0

Tomando las 50 encuestas aplicadas el 8% está en desacuerdo, el 46% ni de

acuerdo ni en desacuerdo, el 32% de acuerdo y el 14% totalmente de acuerdo

220
 El encargado de almacén reporta los productos en mal estado por temas de fabricación

Porcentaje Porcentaje

Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válid En desacuerdo 4 8,0 8,0 8,0

o Ni de acuerdo ni en 23 46,0 46,0 54,0

desacuerdo

De acuerdo 16 32,0 32,0 86,0

Totalmente de acuerdo 7 14,0 14,0 100,0

Total 50 100,0 100,0

Tomando las 50 encuestas aplicadas el 4% está en desacuerdo, el 30% ni de

acuerdo ni en desacuerdo, el 52% de acuerdo y el 14% totalmente de acuerdo

El encargado del almacén reporta los robos ocurridos en el almacén.

Porcentaje Porcentaje

Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válid En desacuerdo 2 4,0 4,0 4,0

o Ni de acuerdo ni en 15 30,0 30,0 34,0

desacuerdo

De acuerdo 26 52,0 52,0 86,0

Totalmente de acuerdo 7 14,0 14,0 100,0

Total 50 100,0 100,0

Tomando las 50 encuestas aplicadas el 40% está ni de acuerdo ni en desacuerdo,

el 44% de acuerdo y el 16% totalmente de acuerdo

Se identifican los procesos que toman más tiempo de lo debido en la cadena logística.

Porcentaje Porcentaje

Frecuencia Porcentaje válido acumulado

221
 Válid Ni de acuerdo ni en 20 40,0 40,0 40,0

o desacuerdo

De acuerdo 22 44,0 44,0 84,0

Totalmente de acuerdo 8 16,0 16,0 100,0

Total 50 100,0 100,0

Tomando las 50 encuestas aplicadas el 4% está en desacuerdo, el 28% ni de

acuerdo ni en desacuerdo, el 50% de acuerdo y el 18% totalmente de acuerdo

Se mantiene un control de los tiempos de entrega de los proveedores. (Lead Time)

Porcentaje Porcentaje

Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válid En desacuerdo 2 4,0 4,0 4,0

o Ni de acuerdo ni en 14 28,0 28,0 32,0

desacuerdo

De acuerdo 25 50,0 50,0 82,0

Totalmente de acuerdo 9 18,0 18,0 100,0

Total 50 100,0 100,0

Tomando las 50 encuestas aplicadas el 4% está en desacuerdo, el 34% ni de

acuerdo ni en desacuerdo, el 48% de acuerdo y el 14% totalmente de acuerdo

Existe una buena relación y comunicación con los proveedores.

Porcentaje Porcentaje

Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válid En desacuerdo 2 4,0 4,0 4,0

o Ni de acuerdo ni en 17 34,0 34,0 38,0

desacuerdo

De acuerdo 24 48,0 48,0 86,0

Totalmente de acuerdo 7 14,0 14,0 100,0

222
 Total 50 100,0 100,0

Tomando las 50 encuestas aplicadas el 10% está en desacuerdo, el 30% ni de

acuerdo ni en desacuerdo, el 48% de acuerdo y el 12% totalmente de acuerdo

El personal de compras evalúa los niveles de atención del proveedor.

Porcentaje Porcentaje

Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válid En desacuerdo 5 10,0 10,0 10,0

o Ni de acuerdo ni en 15 30,0 30,0 40,0

desacuerdo

De acuerdo 24 48,0 48,0 88,0

Totalmente de acuerdo 6 12,0 12,0 100,0

Total 50 100,0 100,0

Tomando las 50 encuestas aplicadas el 36% está totalmente en desacuerdo, el

52% de acuerdo y el 12% totalmente de acuerdo

El encargado de compras realiza el análisis de clasificación a los proveedores en función del

gasto de compra de la empresa.

Porcentaje Porcentaje

Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válid Ni de acuerdo ni en 18 36,0 36,0 36,0

o desacuerdo

De acuerdo 26 52,0 52,0 88,0

Totalmente de acuerdo 6 12,0 12,0 100,0

Total 50 100,0 100,0

Tomando las 50 encuestas aplicadas el 4% está en desacuerdo, el 32% ni de

acuerdo ni en desacuerdo, el 50% de acuerdo y el 14% totalmente de acuerdo

223
 Se controla y se administra debidamente el presupuesto mensual brindado por gerencia/jefatura.

Porcentaje Porcentaje

Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válid En desacuerdo 2 4,0 4,0 4,0

o Ni de acuerdo ni en 16 32,0 32,0 36,0

desacuerdo

De acuerdo 25 50,0 50,0 86,0

Totalmente de acuerdo 7 14,0 14,0 100,0

Total 50 100,0 100,0

Tomando las 50 encuestas aplicadas el 4% está en desacuerdo, el 42% ni de

acuerdo ni en desacuerdo, el 42% de acuerdo y el 12% totalmente de acuerdo

Se solicita la documentación pertinente al proveedor respecto a los bienes y servicios

adquiridos.

Porcentaje Porcentaje

Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válid En desacuerdo 2 4,0 4,0 4,0

o Ni de acuerdo ni en 21 42,0 42,0 46,0

desacuerdo

De acuerdo 21 42,0 42,0 88,0

Totalmente de acuerdo 6 12,0 12,0 100,0

Total 50 100,0 100,0

Tomando las 50 encuestas aplicadas el 2% está en desacuerdo, el 48% ni de

acuerdo ni en desacuerdo, el 42% de acuerdo y el 8% totalmente de acuerdo

Administran sus compras de mercadería para abastecer el almacén en su totalidad.

Porcentaje Porcentaje

Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válid En desacuerdo 1 2,0 2,0 2,0

224
 o

Ni de acuerdo ni en 24 48,0 48,0 50,0

desacuerdo

De acuerdo 21 42,0 42,0 92,0

Totalmente de acuerdo 4 8,0 8,0 100,0

Total 50 100,0 100,0

Tomando las 50 encuestas aplicadas el 22% está ni de acuerdo ni en desacuerdo,

el 72% de acuerdo y el 6% totalmente de acuerdo

Los proveedores se preocupan por el cumpliento de sus entregas.

Porcentaje Porcentaje

Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válid Ni de acuerdo ni en 11 22,0 22,0 22,0

o desacuerdo

De acuerdo 36 72,0 72,0 94,0

Totalmente de acuerdo 3 6,0 6,0 100,0

Total 50 100,0 100,0

Tomando las 50 encuestas aplicadas el 4% está en desacuerdo, el 46% ni de

acuerdo ni en desacuerdo, el 42% de acuerdo y el 8% totalmente de acuerdo

El área de finanzas cumple con las fechas de pago establecidas.

Porcentaje Porcentaje

Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válid En desacuerdo 2 4,0 4,0 4,0

o Ni de acuerdo ni en 23 46,0 46,0 50,0

desacuerdo

De acuerdo 21 42,0 42,0 92,0

Totalmente de acuerdo 4 8,0 8,0 100,0

225
 Total 50 100,0 100,0

Tomando las 50 encuestas aplicadas el 2% está en desacuerdo, el 40% ni de

acuerdo ni en desacuerdo, el 54% de acuerdo y el 4% totalmente de acuerdo

Considera que las áreas de la cadena logística mantiene buenos lazos en cuanto al manejo de la

información

Porcentaje Porcentaje

Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válid En desacuerdo 1 2,0 2,0 2,0

o Ni de acuerdo ni en 20 40,0 40,0 42,0

desacuerdo

De acuerdo 27 54,0 54,0 96,0

Totalmente de acuerdo 2 4,0 4,0 100,0

Total 50 100,0 100,0

Tomando las 50 encuestas aplicadas el 8% está en desacuerdo, el 34% ni de

acuerdo ni en desacuerdo, el 42% de acuerdo y el 16% totalmente de acuerdo.

Se mantiene al personal de almacén capacitado para la manipulación de los diversos productos

Porcentaje Porcentaje

Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válid En desacuerdo 4 8,0 8,0 8,0

o Ni de acuerdo ni en 17 34,0 34,0 42,0

desacuerdo

De acuerdo 21 42,0 42,0 84,0

Totalmente de acuerdo 8 16,0 16,0 100,0

Total 50 100,0 100,0

226
 Tomando las 50 encuestas aplicadas el 4% está en desacuerdo, el 42% ni de

acuerdo ni en desacuerdo, el 38% de acuerdo y el 16% totalmente de acuerdo

Se cuenta con todos los implementos necesarios para la correcta manipulación de los diversos

productos

Porcentaje Porcentaje

Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válid En desacuerdo 2 4,0 4,0 4,0

o Ni de acuerdo ni en 21 42,0 42,0 46,0

desacuerdo

De acuerdo 19 38,0 38,0 84,0

Totalmente de acuerdo 8 16,0 16,0 100,0

Total 50 100,0 100,0

Tomando las 50 encuestas aplicadas el 8% está en desacuerdo, el 38% ni de

acuerdo ni en desacuerdo, el 34% de acuerdo y el 20% totalmente de acuerdo

El encargado de transporte mantiene una estadística en cuanto al kilometraje.

Porcentaje Porcentaje

Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válid En desacuerdo 4 8,0 8,0 8,0

o Ni de acuerdo ni en 19 38,0 38,0 46,0

desacuerdo

De acuerdo 17 34,0 34,0 80,0

Totalmente de acuerdo 10 20,0 20,0 100,0

Total 50 100,0 100,0

Tomando las 50 encuestas aplicadas el 8% está en desacuerdo, el 48% ni de

acuerdo ni en desacuerdo, el 32% de acuerdo y el 12% totalmente de acuerdo

El encargado de transporte reporta los costos realizados de cada mes.

227
 Porcentaje Porcentaje

Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válid En desacuerdo 4 8,0 8,0 8,0

o Ni de acuerdo ni en 24 48,0 48,0 56,0

desacuerdo

De acuerdo 16 32,0 32,0 88,0

Totalmente de acuerdo 6 12,0 12,0 100,0

Total 50 100,0 100,0

Tomando las 50 encuestas aplicadas el 4% está en desacuerdo, el 24% ni de

acuerdo ni en desacuerdo, el 66% de acuerdo y el 6% totalmente de acuerdo

Se lleva un registro de los diferentes motivos de devolución de mercadería por parte de los

clientes.

Porcentaje Porcentaje

Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válid En desacuerdo 2 4,0 4,0 4,0

o Ni de acuerdo ni en 12 24,0 24,0 28,0

desacuerdo

De acuerdo 33 66,0 66,0 94,0

Totalmente de acuerdo 3 6,0 6,0 100,0

Total 50 100,0 100,0

Tomando las 50 encuestas aplicadas el 10% está en desacuerdo, el 44% ni de

acuerdo ni en desacuerdo, el 40% de acuerdo y el 6% totalmente de acuerdo

228
 Se genera carga laboral para el área de despacho por la cantidad de pedidos devueltos.

Porcentaje Porcentaje

Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válid En desacuerdo 5 10,0 10,0 10,0

o Ni de acuerdo ni en 22 44,0 44,0 54,0

desacuerdo

De acuerdo 20 40,0 40,0 94,0

Totalmente de acuerdo 3 6,0 6,0 100,0

Total 50 100,0 100,0

Tomando las 50 encuestas aplicadas el 12% está en desacuerdo, el 36% ni de

acuerdo ni en desacuerdo, el 42% de acuerdo y el 10% totalmente de acuerdo

Se atienden los pedidos de devolución en menos de 48 horas.

Porcentaje Porcentaje

Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válid En desacuerdo 6 12,0 12,0 12,0

o Ni de acuerdo ni en 18 36,0 36,0 48,0

desacuerdo

De acuerdo 21 42,0 42,0 90,0

Totalmente de acuerdo 5 10,0 10,0 100,0

Total 50 100,0 100,0

Tomando las 50 encuestas aplicadas el 2% está totalmente en desacuerdo, 10%

en desacuerdo, el 42% ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 38% de acuerdo y el 8%

totalmente de acuerdo

El área de atención al cliente responde todas las quejas y/o reclamos durante el día.

Porcentaje Porcentaje

Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válid Totalmente en 1 2,0 2,0 2,0

229
 o desacuerdo

En desacuerdo 5 10,0 10,0 12,0

Ni de acuerdo ni en 21 42,0 42,0 54,0

desacuerdo

De acuerdo 19 38,0 38,0 92,0

Totalmente de acuerdo 4 8,0 8,0 100,0

Total 50 100,0 100,0

Tomando las 50 encuestas aplicadas el 10% está en desacuerdo, el 28% ni de

acuerdo ni en desacuerdo, el 54% de acuerdo y el 8% totalmente de acuerdo

El personal se comunica con el cliente luego de haber sido atendido para brindarle una mejor

experiencia de compra

Porcentaje Porcentaje

Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válid En desacuerdo 5 10,0 10,0 10,0

o Ni de acuerdo ni en 14 28,0 28,0 38,0

desacuerdo

De acuerdo 27 54,0 54,0 92,0

Totalmente de acuerdo 4 8,0 8,0 100,0

Total 50 100,0 100,0

Tomando las 50 encuestas aplicadas el 2% está totalmente en desacuerdo, 12%

en desacuerdo, el 38% ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 42% de acuerdo y el 6%

totalmente de acuerdo

Se recicla la mercadería que ha sido devuelta en mal estado y/o con algún imperfecto.

230
 Porcentaje Porcentaje

Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válid Totalmente en 1 2,0 2,0 2,0

o desacuerdo

En desacuerdo 6 12,0 12,0 14,0

Ni de acuerdo ni en 19 38,0 38,0 52,0

desacuerdo

De acuerdo 21 42,0 42,0 94,0

Totalmente de acuerdo 3 6,0 6,0 100,0

Total 50 100,0 100,0

Tomando las 50 encuestas aplicadas el 12% está en desacuerdo, el 40% ni de

acuerdo ni en desacuerdo, el 38% de acuerdo y el 10% totalmente de acuerdo.

El área respectiva reutiliza al máximo los productos que no se encuentren en un mal estado.

Porcentaje Porcentaje

Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válid En desacuerdo 6 12,0 12,0 12,0

o Ni de acuerdo ni en 20 40,0 40,0 52,0

desacuerdo

De acuerdo 19 38,0 38,0 90,0

Totalmente de acuerdo 5 10,0 10,0 100,0

Total 50 100,0 100,0

Tomando las 50 encuestas aplicadas el 18% está ni de acuerdo ni en desacuerdo,

el 64% de acuerdo y el 18% totalmente de acuerdo

231
 Brindo resultados positivos en el área.

Porcentaje Porcentaje

Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válid Ni de acuerdo ni en 9 18,0 18,0 18,0

o desacuerdo

De acuerdo 32 64,0 64,0 82,0

Totalmente de acuerdo 9 18,0 18,0 100,0

Total 50 100,0 100,0

Tomando las 50 encuestas aplicadas el 4% está en desacuerdo, el 36% ni de

acuerdo ni en desacuerdo, el 40% de acuerdo y el 20% totalmente de acuerdo

Me considero una persona calificada para el puesto.

Porcentaje Porcentaje

Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válid En desacuerdo 2 4,0 4,0 4,0

o Ni de acuerdo ni en 18 36,0 36,0 40,0

desacuerdo

De acuerdo 20 40,0 40,0 80,0

Totalmente de acuerdo 10 20,0 20,0 100,0

Total 50 100,0 100,0

Tomando las 50 encuestas aplicadas el 6% está totalmente en desacuerdo, 2% en

desacuerdo, el 42% ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 26% de acuerdo y el 24%

totalmente de acuerdo

Me desenvuelvo bien con el resto de trabajadores.

Porcentaje Porcentaje

Frecuencia Porcentaje válido acumulado

232
 Válid Totalmente en 3 6,0 6,0 6,0

o desacuerdo

En desacuerdo 1 2,0 2,0 8,0

Ni de acuerdo ni en 21 42,0 42,0 50,0

desacuerdo

De acuerdo 13 26,0 26,0 76,0

Totalmente de acuerdo 12 24,0 24,0 100,0

Total 50 100,0 100,0

Tomando las 50 encuestas aplicadas el 8% está en desacuerdo, el 22% ni de

acuerdo ni en desacuerdo, el 50% de acuerdo y el 20% totalmente de acuerdo

Te expresas adecuadamente con los demás durante la operación.

Porcentaje Porcentaje

Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válid En desacuerdo 4 8,0 8,0 8,0

o Ni de acuerdo ni en 11 22,0 22,0 30,0

desacuerdo

De acuerdo 25 50,0 50,0 80,0

Totalmente de acuerdo 10 20,0 20,0 100,0

Total 50 100,0 100,0

Tomando las 50 encuestas aplicadas el 4% está en desacuerdo, el 48% ni de

acuerdo ni en desacuerdo, el 32% de acuerdo y el 16% totalmente de acuerdo

El programa interno de la empresa brinda información oportuna a los trabajadores.

Porcentaje Porcentaje

Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válid En desacuerdo 2 4,0 4,0 4,0

233
 o Ni de acuerdo ni en 24 48,0 48,0 52,0

desacuerdo

De acuerdo 16 32,0 32,0 84,0

Totalmente de acuerdo 8 16,0 16,0 100,0

Total 50 100,0 100,0

Tomando las 50 encuestas aplicadas el 2% está en desacuerdo, el 32% ni de

acuerdo ni en desacuerdo, el 54% de acuerdo y el 12% totalmente de acuerdo

El personal se encuentra apto para la buena toma de decisiones.

Porcentaje Porcentaje

Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válid En desacuerdo 1 2,0 2,0 2,0

o Ni de acuerdo ni en 16 32,0 32,0 34,0

desacuerdo

De acuerdo 27 54,0 54,0 88,0

Totalmente de acuerdo 6 12,0 12,0 100,0

Total 50 100,0 100,0

Tomando las 50 encuestas aplicadas el 14% está en desacuerdo, el 42% ni de

acuerdo ni en desacuerdo, el 34% de acuerdo y el 10% totalmente de acuerdo

Se brinda oportunidades de crecimiento en las diferentes áreas de la cadena.

Porcentaje Porcentaje

Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válid En desacuerdo 7 14,0 14,0 14,0

Ni de acuerdo ni en 21 42,0 42,0 56,0

234
 o desacuerdo

De acuerdo 17 34,0 34,0 90,0

Totalmente de acuerdo 5 10,0 10,0 100,0

Total 50 100,0 100,0

Tomando las 50 encuestas aplicadas el 4% está en desacuerdo, el 40% ni de

acuerdo ni en desacuerdo, el 46% de acuerdo y el 10% totalmente de acuerdo

Las diferentes áreas proponen nuevas modalidades de trabajo a fin de optimizar tiempo o

procesos.

Porcentaje Porcentaje

Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válid En desacuerdo 2 4,0 4,0 4,0

o Ni de acuerdo ni en 20 40,0 40,0 44,0

desacuerdo

De acuerdo 23 46,0 46,0 90,0

Totalmente de acuerdo 5 10,0 10,0 100,0

Total 50 100,0 100,0

Tomando las 50 encuestas aplicadas el 6% está totalmente en desacuerdo, 10%

en desacuerdo, el 26% ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 44% de acuerdo y el 14%

totalmente de acuerdo

Se evalúa nuevos nichos de mercado para la apertura de nuevos locales.

Porcentaje Porcentaje

Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válid Totalmente en 3 6,0 6,0 6,0

o desacuerdo

En desacuerdo 5 10,0 10,0 16,0

235
 Ni de acuerdo ni en 13 26,0 26,0 42,0

desacuerdo

De acuerdo 22 44,0 44,0 86,0

Totalmente de acuerdo 7 14,0 14,0 100,0

Total 50 100,0 100,0

Tomando las 50 encuestas aplicadas el 2% está totalmente en desacuerdo, 10%

en desacuerdo, el 38% ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 30% de acuerdo y el 20%

totalmente de acuerdo

Se mantiene en constante capacitación al personal de las diferentes áreas de la empresa.

Porcentaje Porcentaje

Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válid Totalmente en 1 2,0 2,0 2,0

o desacuerdo

En desacuerdo 5 10,0 10,0 12,0

Ni de acuerdo ni en 19 38,0 38,0 50,0

desacuerdo

De acuerdo 15 30,0 30,0 80,0

Totalmente de acuerdo 10 20,0 20,0 100,0

Total 50 100,0 100,0

236
TABLA 65

Clasificación de Cuartiles

Título ISSN Cuartil Base de

datos

Adapting the SCOR model for supply chain

network assessment and improvement in the oil 25618148 Q1 SCOPUS

industry

SCOR: A secure international informatics

infrastructure to investigate COVID-19 10675027 Q1 SCOPUS

A joint inventory-finance model for coordinating a

capital- constrained supply chain with financing 21994730 Q1 SCOPUS

limitations

Event processing in supply chain management - The

status quo and research 01663615 Q1 SCOPUS

The risk management of perishable supply chains

based on coloured Petri net modeling 22143173 Q1 SCOPUS

Supermarket in Mexico: expansion and spaces of 00141496 Q1 SCOPUS

insertion

Supply-chain strategies for essential medicines in 00429686 Q1 SCOPUS

237
 Título ISSN Cuartil Base de

datos

rural western kenya during COVID-19

Agri-food supply chain traceability for fruit and 9896816 Q1 SCOPUS

vegetable cooperatives using Blockchain

technology

Evaluation of the Supply Chain to Improve 07168756 Q2 SCOPUS

Competitiveness and Productivity in the

Metalworking Industry in Barranquilla, Colombia

Contributions of Industry 4.0 to quality 24058963 Q2 SCOPUS

management A SCOR perspective

Improvement of Supply Chain performance of 22916822 Q2 SCOPUS

printing services company based on supply chain

operation references (SCOR) model

Sustainability, Store Equity, and Satisfaction: The 20711050 Q2 SCOPUS

Moderating Effect of Gender in Retailing

A categorization of quality management and supply 23311975 Q2 SCOPUS

chain management frameworks

Strategic Integration Decision under Supply Chain 20738994 Q2 SCOPUS

Competition in the Presence of Online Channel

Sustainability Prerequisites and Practices in Textile 20711050 Q2 SCOPUS

238
 Título ISSN Cuartil Base de

datos

and Apparel Supply Chains

Green Supply Chain performance Prediction Using 20711050 Q2 SCOPUS

a Bayesian Belief Network

Methodology based on the supply chain Operations 07180764 Q2 SCOPUS

Reference Model to analyze the production process

of Biodiesel from castor oil plant

Proposal of an integrated management model for 01036513 Q2 SCOPUS

supply chain: Application in home appliances

segment

Análisis computacional Delaware superficie 07168756 Q2 SCOPUS

Delaware respuesta Delaware la transferencia

Delaware masa durante la etapa Delaware

almacenamiento en la cadena Delaware suministro

del Ñame (Dioscorea rotundata

Alternative forecasting techniques that reduce the 03535320 Q2 SCOPUS

bullwhip effect in a supply chain: A simulation

study

Discrete Simulation and Agents of a Simple Chain 07168756 Q2 SCOPUS

Supply including a Geographic Information System

239
 Título ISSN Cuartil Base de

datos

(GIS)

Assessing the impact of prices fluctuation on

demand distortion within a multi-echelon supply 03535320 Q2 SCOPUS

Chain

Trends in research on the supply chain

management of municipal solid waste 07168756 Q2 SCOPUS

Analysis of the characteristics of door-to-door 11376627 Q3 SCOPUS

advertising sent by supermarkets in the Principality

of Asturias

Occurrence of Listeria spp. in Italian type salami 18094678 Q3 SCOPUS

sold in supermarkets in the neighborhood of Casa

Amarela, Recife

Consumer knowledge and efficiency of laundry and 0104530X Q3 SCOPUS

disinfection methods of lettuce commercialized in

supermarkets in a southern city of Brazil

Performance of supermarkets in Santa Catarina: an 19816723 Q3 SCOPUS

analysis of small and medium-sized units

Sustainable management model to strengthen 01861042 Q3 SCOPUS

competitiveness in “Supermarket” retail companies

240
 Título ISSN Cuartil Base de

datos

in the region of Coquimbo, Chile

Study of the effects of the working conditions of 1132175X Q3 SCOPUS

truck transport drivers in the supply chain in

Mexico

A review analysis of models and algorithms for the 1132175X Q3 SCOPUS

optimization of supply chain procurement,

production and distribution plans

Inventory planning and management in the 24146390 Q3 SCOPUS

automotive after-sales supply chain

Global supply chains and decent work: Legal 11318635 Q3 SCOPUS

instruments ordered to guarantee it

Assortment assignment, gray market and 1132175X Q3 SCOPUS

enforcement in fast-moving consumer goods supply

chain: An empirical analysis

Evaluation of a facility location for a food 01205609 Q3 SCOPUS

assistance supply chain. The case of Bienestarina in

Colombia

The Brazilian Network for Public Production of 00347612 Q3 SCOPUS

drugs in the perspective of supply chain

241
 Título ISSN Cuartil Base de

datos

management: The role of ICTs

An analysis of the variables that provide a supply

chain with sustainable competitiveness 16979818 Q3 SCOPUS

Management of suppliers in the copper mining

supply chain in Chile 13159984 Q3 SCOPUS

Sanitary, hygienic, physical and structural profile of

supermarkets of the city of Sao Bento do Una, 18094678 Q4 SCOPUS

Agreste of Pernambuco, Brazil

Operational supply chain risk identification and

prioritization using the SCOR model 01232126 Q4 SCOPUS

Analysis of the hospital supply chain in a cuban

territory 00127353 Q4 SCOPUS

The construction of scenarios using a diffuse

inference system for stochastic optimization of the 07183291 Q4 SCOPUS

recycling supply chain redesign

Optimal and reliable facility location in a supply

chain 07183291 Q4 SCOPUS

Inventory Management Methodology to determine

242
 Título ISSN Cuartil Base de

datos

the levels of integration and collaboration in supply Q4

chain 07183291 SCOPUS

Evaluation of sustainable supply chain performance

focused on processes 01235923 Q4 SCOPUS

Identification systems that use radiofrequency and

barcodes and their relation with supply chain 01235923 Q4 SCOPUS

management

Operational supply chain risk identification and

prioritization using the SCOR model 01232126 Q4 SCOPUS

Evaluación del desempeño de la cadena de 01235923 Q4 SCOPUS

suministro sostenible enfocada en procesos

Implementation of construction supply chain flow 17426588 Q4 SCOPUS

based on SCOR 12.0 performance standards

Assessing the sustainability of supply chains by 09441344 Q2 SCOPUS

dynamic network data envelopment analysis: a

SCOR-based framework

Supply chains in circular business models: 09213449 Q1 SCOPUS

processes and performance objectives

Analysis of the impact of lead time on the total

243
 Título ISSN Cuartil Base de

datos

costs and the level of service for a supply chain with Q3

different product structures and rolling planning 24146390 SCOPUS

horizon

An analysis of assortment definition in the brazilian - Q3 SCOPUS

supermarkets and its influence on sales

The role of it in the search for efficiency: An 11385758 Q3 SCOPUS

analysis from lean production and the electronic

integration of the supply chain

Lean production and supply chain management in 11352523 Q3 SCOPUS

the aeronautic industry

The evidence of mediation of the lean programs in 24146390 Q3 SCOPUS

the supply chain and the competitive performance

of the operations of the companies under high

performance production

Performance of supermarkets in Santa Catarina: An 0104530X Q3 SCOPUS

analysis of small and medium-sized units.

The Relationship between Supply Chain 2164-5175 Q4 SCOPUS

Management Practices and Supply Chain

Performance in Saudi Arabian Firms

244
 Título ISSN Cuartil Base de

datos

Análisis de las variables que proporcionan una 1697-9818 Q4 SCOPUS

competitividad sostenible de la cadena de

suministro.

Nota: Esta tabla muestra la clasificación de cuartiles de la literatura utilizada

245