II CONGRÈS CATALÀ DE GESTIÓ PÚBLICA

BARCELONA, 5 I 6 DE JULIOL

POLÍTICA Y GESTIÓN: LA REGULACIÓN DEL

ROL DEL DIRECTIVO PÚBLICO

Carles Ramió Matas

Universitat Pompeu Fabra

PRESENTACIÓN

- La intervención se va a estructurar en los siguientes apartados:

a) Elementos de contexto: en este apartado se especifican algunas

condiciones, desde un punto de vista material, a las que debería
responder una regulación del espacio de dirección pública.
b) Sobre la imposibilidad de encontrar soluciones óptimas de cara
a la regulación de los directivos públicos: en este apartado se
exponen dos ejemplos recientes en España de innovación sobre
este ámbito que en mi opinión no son del todo satisfactorios.
c) Algunas reflexiones-propuestas: en este apartado se entra en
materia y se presentan algunas reflexiones y propuestas sobre la
regulación del espacio de dirección pública.
d) Diagnóstico sobre el “tercer género”, sobre el directivo
politécnico: se presentan fortalezas y debilidades sobre esta
figura tácita de directivo público muy habitual en el gobierno
local y que su análisis se considera central de cara a una
satisfactoria regulación del espacio de dirección pública.
e) Propuestas con relación a la función directiva del género
político, del género profesional y, especialmente del “tercer

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 género” de carácter politécnico: propuestas para la regulación
en el futuro de esta difícil figura.

Comentarios previos:

- El modelo de función pública el que se edifica mi ponencia sería un modelo de

función pública flexible, no burocrático, en consonancia con los tiempos pero lo
que si solicitaría (y aquí sí que soy garantista y clásico) es que se edifique un
modelo que garantice los principios públicos de igualdad, capacidad y mérito en
el acceso a la condición de empleado público que para mi es la base de un
modelo de función pública y que debería serlo también para un modelo del
conjunto de empleados públicos (también estos principios como canalizadores
de la carrera administrativa profesional).

Otro tema a destacar, además del de “las entradas” en el sistema, sería el de “las
salidas” del sistema en el sentido que éstas sean más flexibles y permitan el cese
de la relación contractual con aquellos empleados públicos muy disfuncionales
y/o con muy bajo rendimiento. En este sentido, es imprescindible disponer de
instrumentos para superar o anular las patologías más relevantes del sistema.

- Con relación a la preocupación por defender los principios de igualdad,

capacidad y mérito en el acceso considero que no es un asunto menor ya que la
flexibilidad, el impacto de la postburocracia y de la NGP, el pragmatismo, el
adoptar un sistema de reclutamiento ad hoc artesanal y personalista puesto a
puesto, etc. ha degenerado en los últimos años, especialmente en las
administraciones subestatales, en un enorme clientelismo y que tiene como
resultado una mediocridad de una parte importante de los empleados públicos
(contratados administrativos transitorios, laborales, interinos infinitos, etc.).

- Utilizando la primera parte del título y algunas conclusiones del reciente y buen
libro de Paco Longo “Mérito y Flexibilidad”. Según Longo ha quedado

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 demostrado que si se parte del mérito y de un planteamiento garantista luego no
es posible alcanzar la flexibilidad. Longo propone utilizar la plataforma de la
flexibilidad para alcanzar el mérito. Estoy parcialmente en desacuerdo o
parcialmente en acuerdo con el profesor Longo.

- Considero que en los puestos profesionales clave de carácter no directivo no

queda otra que partir del principio del mérito (más renovado a nivel
instrumental, más modernizado y menos burocrático) y luego plantearse una
gestión posterior que sea flexible.

- En cambio, para el caso de una parte de los directivos cambio el planteamiento y

considero que si es posible partir de la flexibilidad (planteamientos abiertos,
distintas posibilidades) y alcanzar el mérito.

2) Elementos de contexto (las condiciones a las que hay que responder):

- Considero que hace falta un Estatuto del Directivo Público y que en el momento
actual es más necesario que nunca.

- Considero que la función de directivo público tiene unos parámetros de una gran
profesionalización y que esta situación es relativamente nueva y reciente.

- Escuelas de Negocios, institutos o escuelas de formación de funcionarios, etc.

han afirmado que es necesario profesionalizar a los directivos públicos. Siempre
ha sido cierto pero con una cierta debilidad argumental ya que se puede
considerar (reconociendo un cierto aroma de provocación) que para ser directivo
público no hay que estar técnicamente muy preparado ya que la técnica viene a
representar sólo un 20% de un directivo público y, en cambio, un 60% que es
sentido común (con inteligencia emocional) y 20% que es carisma y sentido del

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 liderzgo, capacidad de empatia y capacidad de seducción. Es decir cuando uno
tiene sentido común y carisma ya puede ser un buen directivo público o un buen
directivo privado. Es por esta razón que en la formación de los directivos
públicos o privados abundan contenidos de carácter heterodoxo e interactivo
orientados a fomentar habilidades vinculadas a la personalidad, a las relaciones
humanas, etc.

- Ahora los cosas han cambiado y sigue haciendo falta poseer sentido común y
sentido de liderazgo pero ambos elementos ya no son condiciones suficientes
sino sólo necesarias ya que la función de directivo público se ha tecnificado.
Veamos seguidamente los elementos más relevantes que hacen que la función
directiva en la gestión pública se haya tecnificado mucho durante la última
década la mayoría vinculados al concepto de gobernanza:

• Un alto nivel de formación en gestión de redes de organizaciones pública

y, especialmente privadas con ánimo y sin ánimo de lucro que prestan
una parte importante de los servicios públicos. La gestión de redes
implica la necesidad de poseer unas potentes habilidades en planificación
y en evaluación.
• Los conocimientos necesarios para la utilización conceptual de las
Tecnologías de la Información y de la Comunicación
• Gestionar siendo permeable a los nuevos mecanismos que facilitan la
participación de los ciudadanos.
• Una potente socialización en valores institucionales de carácter público y
con una socialización en valores derivados de una ética de la gestión
pública.

- Todo esto implica que ahora los puestos de directivo público ya no pueden ser
tan espontáneos y depender de la buena fortuna de ser ocupados por líderes
carismáticos con sentido común sino que son puesto altamente tecnificados que
requieren una formación formal y una sólida experiencia profesional en el sector
público o en el sector privado.

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 - El elemento más problemático de la regulación del espacio directivo en la
Administración pública es el encaje de la política y su relación con la dirección
profesional. Este es un tema clásico de estudio de la Ciencia Política, de la
Ciencia de la Administración y de la Teoría de la Administración. Sin duda la
dirección más estratégica de las organizaciones públicas tiene una ineludible y
necesaria naturaleza política ya que en esta circunstancia pivota la legitimidad
democrática y el engarce del sistema administrativo con el sistema político.
También es cierto que en un punto más o menos estratégico aparece la dirección
profesional y que la vinculación de ésta con la dirección política tiene sus
problemas de lenguaje, de prioridades, etc. Por otro lado, es evidente la
ingenuidad de la división wilsoniana en la que se podía diferenciar claramente
en las administraciones públicas la dimensión política de la dimensión
profesional. Más bien al contrario, en nuestra opinión, ambas dimensiones están
en la gestión pública real muy interrelacionadas y mezcladas. Pero una cosa es
reconocer esta interrelación y otra muy distinta es considerar este espacio
político-profesional como un confuso magma en el que todo está mezclado y en
el que no caben reglas ni regulaciones. Esta interpretación suele ser interesada y
tiende a generar de facto una excesiva politización de los aparatos
administrativos. En contra, nuestra posición considera que, a pesar de la
interrelación entre la dimensión política y la dimensión administrativa, es
necesario regular el espacio de cada componente no tanto para separar, finalidad
carente de sentido, sino de clarificar unas posiciones y reglas del juego que
pueden favorecer el rendimiento institucional de las administraciones públicas.

II SOBRE LAS DIVERSAS ALTERNATIVAS ACTUALES

INSATISFACTORIAS Y LA IMPOSIBILIDAD DE LAS SOLUCIONES

ÓPTIMAS DE CARA A LA REGULACIÓN DE LOS DIRECTIVOS PÚBLICOS:

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- Todos estamos de acuerdo en que el tema de los directivos públicos es muy

complejo y que las distintas alternativas posibles nunca serán satisfactorias para

todos ni afortunadas en todas las situaciones.

- Por ejemplo dos alternativas relativamente recientes sobre cambios normativos

de carácter reformista que afectan a la dimensión directiva (política y

profesional) no son de mi agrado. En todo caso es una muestra de la complejidad

de este tema ya que ambas reformas al principio las valoré como atractivas y con

el tiempo cambié de opinión. Estos dos ejemplos son:

• La reforma planteada por la LOFAGE con relación al cambio de una

parte importante de los antiguos altos cargos, que pasen a denominarse

órganos directivos (subsecretarios y secretarios generales, directores

generales, secretarios generales técnicos y, además, los subdirectores

generales) y que se distinguen de los denominados órganos superiores

(ministros y secretarios de estado). Este cambio significó que una parte

importante de los altos cargos pasaron en términos conceptuales de un

“spoils system de circuito abierto” o un “spoils system de circuto

cerrado”. Esto que en principio me pareció positivo luego ya no tanto y

actualmente lo considero como algo negativo que contribuye de forma

evidente por una parte al fenómeno de la politización de los funcionarios

y, por otra parte, a la funcionarización de la política (lo que sucede con

este Gobierno con los TAC no se si es una anécdota o puede considerarse

ya como una categoría).

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• Otro ejemplo reformista está en la Ley 57/2003 de modernización de la

Administración Local en la que se abre un espacio en el máximo órgano

político de carácter ejecutivo (la Junta de Gobierno Local) a un tercio

de sus miembros a personas que no son concejales. Este espacio se deja

abierto de forma explícita para que los managers pasen a ocupar estos

puestos. Considero que es un gran error introducir elementos

manageriales o profesionales en el máximo órgano de dirección política

y que contribuye a agudizar la evidente disfunción de un déficit de rol

político en el gobierno local. Se podría afirmar que con estos

ingredientes institucionales hay mucho “cómo” (instrumentos de gestión)

y muy poco “qué” (definición política de las políticas).

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III ALGUNAS REFLEXIONES – PROPUESTAS:

- Me muevo de forma caótica en un una habitación con cuatro paredes y deseo

tocar a la vez las cuatro: a) eficacia y eficiencia (por lo dicho antes); b)
confianza política, pero también las dos paredes más clásicas y garantistas: c)
capacidad y mérito en el acceso; d) igualdad. Soy consciente que lograr los
cuatro elementos a la vez es imposible.

- Simpatizo con la formulación de la NGP en intentar la separación más clara

posible entre la dimensión política y la dimensión profesional (que precisamente
es uno de los pocos planteamientos normativos de la NGP que en España no se
toma en consideración y que contrasta, por ejemplo, con Italia donde este
planteamiento ha tenido una amplia repercusión). Es decir, se trata de definir
claramente a nivel directivo el “género político”, el “genero profesional” y
definir el ámbito (que debería ser lo más reducido posible) y las reglas del juego
del tercer género que es el “genero polítécnico” que es el más complejo.

- Con relación al género político: hay que dejar un espacio político sin
restricciones de “spoils system de circuito abierto” para los altos cargos y
personal eventual. Creo que no debe importar ser generoso en este punto si se
preservan el resto de los elementos del sistema. Esto quiere decir que se
consideran poco afortunadas las soluciones “funcionariales” de la LOFAGE, así
como las soluciones “manageriales” de la ley de modernización local. Este
planteamiento implica, por ejemplo, que no hay problema para que los puestos
de directores generales de la Administración general del Estado formen parte de
este grupo, ni tan siquiera los directores generales de las administraciones
autonómicas o, finalmente, que a nivel de grandes-grandes ayuntamientos exista
una posición política paralela o inferior a los concejales con responsabilidades
de dirección de la gestión.

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- Una parte de estos altos cargos políticos pueden considerarse como puestos de
función directiva (por ejemplo los que la LOFAGE denomina como órganos
directivos).

- Por otro lado, hay que destacar que en España no existen grandes patologías en
este ámbito como, por ejemplo, una gran voracidad de los partidos políticos en
ocupar y dominar los aparatos administrativos. En este sentido destaca en
positivo la racional presencia y las limitadas competencias en España de los
órganos staff ocupados por eventuales. Este hecho contrasta con la situación en
otros países (por ejemplo en muchas administraciones de América Latina) donde
una proliferación de órganos staff y de eventuales configuran toda una
administración paralela de naturaleza política.

- Con relación al género politécnico (“tercer género”): la ocupación directiva de

carácter político y profesional en la que hay que diferenciar por una parte,
cuando los puestos lo ocupan personal externo de otra administración pública
como funcionario o de otra administración pública como no funcionario o del
sector privado (spoils system de circuito abierto), y por otra parte, cuando los
puestos son ocupados por funcionarios de la propia administración –puestos de
libre designación- (spoils system de circuito cerrado) que es un territorio muy
ambiguo pero con un gran dinamismo durante las dos últimas décadas.
Para muchas administraciones públicas (por ejemplo las corporaciones locales)
este ámbito politécnico representa el espacio auténtico y exclusivo de los
directivos públicos. En este sentido, si se analizan las administraciones locales,
que es el nivel administrativo en el que este perfil está más desarrollado, las
denominaciones han sido muy dispares: desde gerentes y vicegerentes (para los
municipios que han apostado por un modelo gerencial) hasta directores de
servicios, coordinadotes de área, etc. Este espacio directivo jurídicamente muy
confuso se ha formalizado parcialmente para los grandes municipios por la Ley
57/2003, de medidas para la modernización del gobierno local, que define el
personal que ocupa esta situación como “órganos directivos” y especifica con
carácter general los puestos de coordinador general de área o concejalía y los

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 puestos de directores generales u órganos similares que culminen la
organización administrativa dentro de cada una de las grandes áreas o
concejalías. El nombramiento y cese de los titulares de estos órganos directivos
(salvo para los habilitados nacionales) es una atribución de la Junta de Gobierno
Local.
Es evidente que los ocupantes de estos órganos directivos responden a una doble
tensión: por una parte la tensión política ya que son nombrados en función de la
confianza política que les atribuye el cargo político que los propone y la Junta de
Gobierno que los nombra, y por otra parte la tensión profesional ya que
habitualmente son puestos con un fuerte contenido técnico-profesional.

- Con relación al género profesional: hay que dejar un espacio de función

directiva en la que únicamente se utilicen criterios profesionales, de carrera
administrativa bajo la opción igualdad, capacidad y mérito. Este espacio debería
definirse para cada administración con la intención que sea lo más amplio
posible. Cuanto más dimensión tenga una Administración pública mayor
debería ser este espacio ya que esta administración posee mayor masa critica
para lograr puestos directivos profesionales de calidad.

- También hay que tener presente la ocupación predirectiva de carácter

estrictamente profesional: agrupa al personal que ocupa las jefaturas
administrativas inferiores, en concreto suelen ser las jefaturas de servicio, de
sección y de negociado. Estos puestos deberían estar ocupados por funcionarios
mediante concursos en los que primen los principios de igualdad, capacidad y
mérito.

IV DIAGNÓSTICO (DEBILIDADES Y FORTALEZAS) CON RELACIÓN AL

TERCER GÉNERO DE CARÁCTER POLITÉCNICO:

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Con relación a la ocupación directiva de carácter político y profesional que se
corresponde con figuras, bastante utilizadas en la Administración local, como gerente,
subgerente, director de servicios, coordinador de área, director general o puestos
asimilables a éstos, se presentan las siguientes reflexiones de naturaleza positiva y
negativa (fortalezas y debilidades) que no pueden escapar de las contradicciones
inherentes a este modelo directivo. Hay que tener presente que la base de los
argumentos se toman del Gobierno Local que es el nivel donde está más desarrollado
este modelo directivo. Es importante hacer una reflexión específica y profunda con
relación a este tercer género de carácter político-profesional ya que representa el núcleo
duro que deberá regular un estatuto del directivo público.

Fortalezas:

a. El modelo directivo político-profesional logra superar las limitadas

barreras de una carrera vertical en la que únicamente pueden ocupar
puestos directivos los funcionarios de carrera de la misma administración
pública para pasar a transformarse en un modelo horizontal que
configura de forma tácita un mercado transversal que agrupa a un
elevado número de administraciones públicas que intercambian
directivos en función de criterios políticos y profesionales. De esta
manera administraciones públicas con insuficiente masa crítica para
poder lograr directivos de calidad mediante promoción interna (por
ejemplo pequeños ayuntamientos, pequeños organismos autónomos, etc.)
pueden “fichar” a directivos de calidad en este mercado transversal. En
cierta manera puede afirmarse que en algunos casos es mayor la
potencialidad de lograr la capacidad y el mérito de los efectivos de
dirección en un modelo de mercado que los posibles logros de los
principios de igualdad, capacidad y mérito circunscritos a los parámtros
de la función pública de una única administración pública
descontextualizada de su entorno.

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b. También se puede considerar como positivo la formalización de un
espacio directivo político y profesional que parece que ha demostrado,
por ejemplo, en el Gobierno Local un rendimiento institucional positivo.
Las experiencias que han apostado por este espacio directivo político y
profesional son bastante exitosas en cuanto a capacidad de gestión,
capacidad de innovación y, finalmente, en cuanto a rendimiento
institucional. En este sentido los ayuntamientos que han impulsado un
modelo gerencial (que sería la opción más explícita que ha apostado por
un espacio directivo político-profesional) están bastante satisfechos con
el rendimiento de esta opción. Los ayuntamientos que han optado por
modelos menos explícitos (directores de servicios o responsables de
áreas) también se muestran bastante satisfechos.

c. El modelo directivo político-profesional es abierto y muy competitivo

que favorece que el sistema asuma elevados niveles de aprendizaje
institucional y con ello se generen directivos potentes y actualizados en
las nuevas habilidades que se requieren en la dirección y gestión pública.
En concreto: la necesidad de conseguir directivos altamente
profesionalizados que atesoren nuevas habilidades directivas como la
gestión de redes de organizaciones privadas que prestan servicios
públicos y la optimización en la gestión de las Tecnologías de la
Información y de la Comunicación y de los nuevos mecanismos que
favorecen la participación ciudadana. Por otro lado, el modelo directivo-
profesional juega un eje transversal que consiste en saltar de institución a
institución lo que favorece unas transferencias interadministrativas
(isomorfirmos institucionales) de sistemas de gestión, de buenas
prácticas, etc. que pueden ser muy positivas.

d. Los directivos politécnicos son agentes clave para introducir una cultura
de trabajo centrada en objetivos y una cultura de evaluación con los
mismos.

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Debilidades:

a. El modelo de directivo político-profesional genera inevitablemente una

mayor politización de las administraciones públicas. Por ejemplo implica
la politización del espacio estrictamente profesional que agrupa las
jefaturas administrativas profesionales. En este sentido, un buen
funcionario que quiera hacer una potente carrera administrativa en la
Administración local tiene que plantearse a la fuerza hacer una carrera
y/o unos contactos políticos para poder avanzar en su desarrollo
profesional.

b. El modelo directivo político-profesional sería poco acorde con las

administraciones públicas de grandes dimensiones las cuales no
requieren recurrir a mercados transversales para cubrir su espacio
directivo sino que les bastaría utilizar los principios de igualdad,
capacidad, mérito y confianza política entre sus propios empleados
públicos de carrera. Es decir, en las administraciones públicas de grandes
dimensiones hay suficiente masa crítica profesional para que puedan
lograr buenos directivos en el marco de su función pública.

c. Las transferencias de experiencias de una administración a otra

(isomorfismo institucional) puede generar efectos negativos en el caso
que estas transferencias y aprendizaje interadministrativo no se
produzcan dentro de un contexto de cultura institucional que favorezca el
cálculo sobre la viabilidad de la aplicación de determinados sistemas y
herramientas generados en otras realidades administrativas que pueden
ser muy distintas a la des la Administración que se intenta implantar.

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 d. Si bien es cierto que el modelo directivo político-profesional es el que
mejor sintoniza con un modelo social de contratación tradicional que
prima la confianza, los contacto personales y la posición en el tejido
social por encima de elementos formativos y profesionales reglados; y
que también es cierto que este modelo de contratación y de selección no
puede considerarse como clientelista. Pero también hay que tener muy
presente la tradición histórica de clientelismo en nuestras
administraciones públicas que un modelo directivo político-profesional
puede rápidamente y funestamente actualizar el nunca desaparecido
sistema de patronazgo.

Propuestas con relación al la función directiva del género político, del género
profesional y, especialmente, del tercer género vinculado a los directivos de
carácter politécnico:

Las propuestas de este apartado se ajustan en un marco conceptual de carácter

reformista que descarta cambios radicales (por ejemplo la vuelta a un modelo
administrativo clásico o weberiano, o la eliminación absoluta de las estrategias de
transformación analizadas) y que a partir de la situación actual propone cambios
conceptuales y operativos de orientación de las transformaciones analizadas. De hecho
se trata de contribuir modestamente a configurar lo que se está denominando como la
gestión pública de tercera generación que consiste en configurar una Administración
pública más eficaz pero también más democrática, más ética desde valores neopúblicos
y más transparente. En concreto el modelo intenta integrar los siguientes requisitos:

1) Fomentar una cultura administrativa con valores públicos que canalice los
impulsos profesionales empresariales.
2) Impulsar una externalización de servicios públicos planificada y controlada.

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 3) Implementar las Tecnologías de la Información y de la Comunicación como
un instrumento al servicio de la gobernanza de la gestión pública en red.
4) Implementar un modelo de gestión permeable a los nuevos modelos de
participación ciudadana.

Estas propuestas intentan ser un primer paso que tiene muy en cuenta que para avanzar
en el proceso de implantación de un espacio directivo no es suficiente la aprobación de
un Estatuto del Directivo Público y que, también, es necesario crear instituciones que lo
apoyen y permitan su desarrollo, esto es, unas reglas del juego que deriven de la
interacción de normas, valores, estructuras y procesos de trabajo que avancen de forma
coherente en la línea propuesta. Con ello se pretende destacar lo fundamental de
cambiar la normativa y apostar por un Estatuto del Directivo Público, pero recordando
que solo con ello no se conseguirá generar ni el espacio ni el perfil directivo que se
propone. Resulta necesario cambiar también las reglas del juego a otros niveles e
introducir incentivos que permitan su configuración concreta en los términos
propuestos. Finalmente mencionar que las clásicas actuaciones sobre el reclutamiento,
la selección y la permanencia son elementos esenciales, pero que debieran
complementarse con actuaciones concretas en los ámbitos de definición de contenidos
de los puestos directivos politécnicos, en la retribución (especialmente en el diseño de
su parte variable) y en el desarrollo profesional y el necesario reciclaje del nivel
directivo.

En definitiva, crear unas reglas del juego conocidas y compartidas por la comunidad
profesional que se propone configurar para el desarrollo de las funciones directivas en
las Administraciones públicas.

Entrado ya en el apartado normativo, las propuestas concretas son:

a. La complejidad de la gestión pública se ha incrementado al transformarse de

gestión directa a gestión de redes de organizaciones privadas. Todo esto implica
que hace falta un perfil directivo ajeno al perfil político puro y un perfil con más
matices profesionales que el que suelen ofrecer los empleados públicos que

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 ocupan las tradicionales jefaturas. En este sentido parece aconsejable apostar por
un modelo de “mánager” político, por la necesidad de estar en posesión de la
confianza y empatía política con la dimensión, y de “mánager” profesional, por
la necesidad de dominar unas habilidades directivas muy complejas y
novedosas.

b. Una vez aceptado el punto anterior es muy importante definir los límites de los
tres roles en juego: del nivel político, del nivel político-profesional (tercer
género), y del nivel profesional.

- Ámbito político:
El objetivo para este ámbito consiste en definir en las administraciones públicas un
amplio espacio para ser ocupado mediante criterios estrictamente políticos. La
contrapartida es que este espacio no debería ser superado nunca tan solo utilizando
argumentos de excepcionalidad. La propuesta concreta para cada nivel
administrativo sería:
• En el nivel estatal: Ministro, Secretario de Estado, Secretario General y
Director General. También hay que añadir un número limitado de
eventuales vinculados a los gabinetes de los tres primeros altos cargos.
• En el nivel autonómico: Consejero, Viceconsejero y Secretario General.
Con relación al puesto de Director General sería conveniente que este no
formara parte del nivel político y sí del nivel político-profesional.
También hay que añadir un número limitado de eventuales vinculados a
los gabinetes de los Consejeros.
• En el nivel local: miembros de la Junta de Gobierno Local. También
habría que incluir en este ámbito un número muy limitado de eventuales
vinculados al Gabinete del Alcalde y con funciones de asesoría jurídica,
de protocolo y de relaciones con los medios de comunicación.

- Ámbito político-profesional:

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El objetivo es abrir este ámbito a los niveles administrativos (Administración
General del Estado y administraciones autonómicas) que no lo poseen siguiendo la
experiencia de algunas administraciones locales. La propuesta concreta para cada
nivel administrativo sería:

• En el nivel estatal: subdirectores generales y subdirectores generales

adjuntos. Hay que destacar que dejar estos puestos abiertos a la
ocupación por personal de otras administraciones o del sector privado es
toda una novedad. También formaría parte del espacio político-
profesional la dirección y/o gerencia de agencias, organismos autónomos
y empresas públicas.
• En el nivel autonómico: directores generales. Sería conveniente dejar a
los subdirectores generales (para las administraciones autonómicas que
poseen este nivel) como puestos profesionales puros. También formaría
parte del espacio político-profesional la dirección y/o gerencia de
agencias, organismos autónomos y empresas públicas.
• En el nivel local: gerentes, vicegerentes de la organización municipal y
de los organismos autónomos y de las empresas públicas. O bien los
cargos que la Ley 57/2003 denomina órganos directivos (coordinadores
generales de cada área o concejalía o directores generales o similares que
culminen la organización dentro de cada una de las grandes áreas o
concejalías).

- Nivel profesional: en los tres niveles (estatal, autonómico y local) todos los jefes
administrativos ubicados justo debajo de los órganos directivos.

c. También es muy importante definir con claridad las reglas del juego de cada uno
de los tres roles y, todavía más importante evitar por todos los medios el trasvase
interesado de unas reglas de juego de un rol a otro rol. Las reglas del juego
podrían ser:

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- Nivel político: criterios de selección y permanencia de carácter estrictamente
político. Se produce el cese de forma automática cuando se pierde la confianza
política del superior o cuando éste cesa.

- Nivel político-profesional: se busca para estos perfiles a los mejores

especialistas pero que gocen de confianza política y profesional. Estos
especialistas pueden proceder de la propia organización de la Administración
contratante o de cualquier otra administración pública o empresa privada. Se
proponen aquí siete elementos de posible regulación de este perfil de directivo:

1) Si se estima conveniente se podría hacer un proceso

formalizado de selección con la participación de perfiles
políticos de la Administración contratante y de asesores
externos.
2) Las personas que ocupan estos cargos político-profesionales no
tienen porqué cesar de forma automática cuando cesen sus
superiores políticos o se produzca un cambio de gobierno. Sí
cesan, en cambio, si no gozan de la confianza política y
profesional por parte de los nuevos cargos. Es decir estos
puestos no deben ser, en muchas ocasiones, de confianza
política en un sentido estricto pero lo que es evidente es que no
pueden ser puestos ocupados por personal de “desconfianza
política”.
3) En ningún caso deberían estos ceses verse limitados por
contratos blindados o por indemnizaciones.
4) Para el género de politécnicos pensar en que las
administraciones (Administración General del Estado,
administraciones autonómicas y administraciones provinciales)
dispongan de una bolsa centralizada de trabajo para sus propias
administraciones. Las administraciones públicas deberían
primar la contratación de estos profesionales “acreditados”.
Esta bolsa de trabajo podría ser gestionada por cada

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 administración pública (Administración General del Estado,
administraciones autonómicas) y en el caso de la
Administración Local por la Federación de Municipios, o por
diputaciones, mancomunidades, etc.
5) También para el género politécnicos pensar en que las
administraciones (Administración General del Estado,
administraciones autonómicas y administraciones provinciales
en organismos tipo INAP o escuelas de administración)
establezcan unos mecanismos de acreditación profesional para
ocupar puestos directivos evaluando tanto la formación reglada
(máter, etc.) como la aprendizaje del desarrollo profesional.
6) Las administraciones públicas de grandes dimensiones deberían
limitar el reclutamiento de efectivos del espacio político-
profesional que sean ajenos a la organización municipal. Estas
administraciones poseen suficiente potencialidad profesional
para ser casi autosuficientes y no requerir de forma sistemática
al mercado transversal para ocupar estos puestos. En este
sentido, no parece muy afortunada la reciente experiencia del
Ayuntamiento de Madrid que ha ocupado casi el cien por cien
de sus puestos de politécnico con personal externo a la propia
administración municipal.

7) Como se ha mencionado anteriormente, los directivos

politécnicos son agentes clave para introducir una cultura de
trabajo centrada en objetivos y una cultura de evaluación de los
mismos. Para ello resulta conveniente diseñar sistemas de
evaluación complejos que complementen la visión de los
políticos (superiores inmediatos de los politécnicos) con la
perspectiva de los diferentes agentes con los que el directivo
politécnico se relaciona (con un modelo, por ejemplo, en la
línea de la evaluación 360º).

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- Nivel profesional: para proveer estos puestos se hacen concursos entre el
personal funcionario de la organización municipal bajo los principios de
igualdad, mérito y capacidad. En ningún caso estos puestos deberían definirse
como puestos de libre designación y aplicar, por lo tanto, también criterios
políticos.

d. Establecer un límite máximo de tiempo de permanencia en un puesto directivo

público sea éste de carácter político, de carácter profesional o de carácter
politécnico. Se considera que un máximo de 12 años podría ser un periodo
razonable. Este límite permitiría superar problemas de enquistamiento, de
acomodación sedentaria y de pérdida de creatividad y de dinamismo. No se
introduce un límite más bajo para no perjudicar ya que cuesta mucho tiempo la
formación de los directivos para que sean eficaces y eficientes en sus puestos de
trabajo.

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