Toma: alternativas (CA – UL –QFD)
Pasos para crear nuevos productos figura 3.10
Objetivo de desarrollo de productos nuevos
Fuentes de nuevas ideas
Cap 3 Alejandro Kirberg “ El management de los nuevos productos”
1. Organizaciones y estructuras
En los capítulos anteriores se decía que la empresa definía su estrategia
corporativa a partir del análisis del entorno, sus capacidades y su
misión.Ello definía opciones estratégicas a corto plazo, tales como mejor
manejo del negocio actual, expansión geográfica e innovación de otros
(obtención de licencias, riesgos compartidos, fusión y adquisición).
Solamente la introducción de nuevos productos (desarrollados o
importados), podía garantizar el crecimiento a mediano o largo plazo.
Tambien, involucra riesgo implícito q esta actividad, ya que se está
experimentando con tecnologías, productos, clientes o mercados.
La gerencia y el proceso de desarrollo de un producto
En este cap, es importante saber que a medida que se apliquen procedimientos
en una organizacion, se minimiza el riesgo. Las decisiones que se tomen y e
rumbo, las va a determinar la gerencia que es la que finalmente decide sobre
desarrollo de productos y la que incide en el exito del desarrollo de nuevos
productos.
"si es verdad que es la alta dirección general a quien corresponde en
definitiva la responsabilidad de las decisiones de lanzamiento de
productos nuevos, es indispensable prever una estructura organizativa y
una responsabilidad específica en la empresa, encargadas de dirigir y de
coordinar el conjunto del proceso de innovación" (Jacques Lambin)
¿De qué factores depende el exito del desarrollo de nuevos productos?
a) De la estructura. Después de todo, como acota Wasson, "la hábil
administración de la fase de innovación de la empresa constituye, cada
vez más, un requisito previo para el éxito del negocio". Incluso, uno de los
factores identificados por algunosestudios sobre los factores de
éxito o fracasos de nuevos productos es la estructura organizativa
del proceso y cómo esta forma tiene un fuerte impacto en la
probabilidad de que al producto nuevo le vaya bien.
Formas de organizar proceso de desarrollo: estructuras (3)
1.Estructura funcional: el proyecto se divide en sus componentes
funcionales, asignando cada uno de ellos a la respectiva área funcional.
La responsabilidad del proyecto pasa secuencialmente de una función
a la siguiente.
2• Estructura matricial: los miembros del equipo se mantienen físicamen-
te en su área funcional, siendo dirigido su trabajo por el directivo funcional
correspondiente. Cada área funcional elige a una persona que
servirá de enlace con el resto del personal involucrado; coordinando los
esfuerzos de cada uno de estos representantes se encuentra el director
del proyecto, que puede ser poco influyente (supervisión), de equipo
(equilibrio de poderes) o responsable.
3• Estructura autónoma: individuos de diferentes áreas son formalmente
asignados y situados en el mismo lugar. El director del proyecto tiene
pleno control sobre los recursos aportados por las diferentes áreas y es
el único responsable del equipo.
b) El éxito no va a depender sólo de la elección de una estructura, sino
también del papel que desempeñe la alta dirección, que es la responsable de
liderar el proceso de creación, desarrollo y lanzamiento del nuevoproducto,
contribuyendo a eliminar los posibles obstáculos que pudieran surgir.
Concretamente, hay ciertos aspectos clave:
- fijar objetivos,estrategias, principios y conceptos que rigen el proceso y
asegurarse de divulgarlos.
-mantener un control y seguimiento del proceso
-facilitar la participacion y compartir experiencias.
c) No existe una estructura optima, hay varias que emplean las empresas para
mantener la eficacia y eficiencia en sus procesos.
Existen varias formas de organización que emplean las
empresas para operar la función de creación de nuevos
productos. Cada una de ellas tiene sus propias ventajas y
desventajas, no pudiéndose decir, en consecuencia, que
exista una estructura óptima ya que todas poseen puntos
fuertes y débiles.
RESPONSABILIDAD EN EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS (5
formas)
-Algunas formas organizacionales que usan las empresas según
responsabilidad en desarrollo de nuevos productos:
a) Departamento de Investigación y Desarrollo: en algunas compañías
son los hombres de ciencia, ingenieros, técnicos, etc., en definitiva,los que
se preocupan de realizar y evaluar la factibilidad de las innovaciones.
Aunque esta modalidad funciona en determinadas empresas,se puede
decir que tiene algunos inconvenientes, ya que la mayoría de fracasos no
son técnicos sino de mercadeo y como probablemente el personal de I&D
no está en estrecho contacto con el mercado,pueden presentarse
problemas. Otra dificultad puede ser que se concentre más en productos a
largo plazo.
b)Departamento de comercialización: al incorporar el desarrollo de
nuevos productos a esta área, sitúa la tarea más cerca de los clientes.
Pero también la experiencia ha demostrado algunos inconvenientes,
ya que los nuevos productos creados tienden a ser más bien variaciones
menudas de lo existente (tamaños, sabores, etc.). Además, generalmente, el
personal de comercialización se preocupa mucho por
administrar la rentabilidad de los productos existentes.
c)Comité de nuevos productos: se trata de grupos con amplia representación
de varios departamentos para dirigir las actividades de
planeación y desarrollo, lo que plantea una serie de presuntas
ventajas, incluso una mayor coordinación, prevención de conflictos
entre línea y staff, etc. Es conveniente en empresas que tengan una
actividad limitada de nuevos productos. Infortunadamente en la
realidad estos comités, más que nuevos productos, pueden llegar a
generar sólo reuniones, por lo cual ha sido blanco de muchas críticas.
d) Departamento de nuevos productos: este dirige y coordina todas las
etapas del proceso de introducción del nuevo producto tratando de reducir al
mínimo los problemas de estructura organizacionales y optimizar sus ventajas.
Se forma un departamento aparte, dotado de una mezcla de personas con
aptitudes y cualidades requeridas. Es factible en empresas con muchas
actividades en este campo y apropiado donde la diversificación sea un objetivo
importante. Tal vez no es conveniente para programas de extensión o
modificación de la línea de producto.
Gerente de producto o de marca: es el ejecutivo responsable de la planeación
relacionada con los nuevos productos, así como de los ya establecidos. Son
especialistas en el manejo de mercados particulares y se ocupan de los
productos o líneas que sirven a esos mercados. "Probablemente, el mayor
problema en el sistema de gerencia de producto es que una compañía cargará a
estos ejecutivos con grandes
responsabilidades; sin embargo, no se les dará la correspondiente autoridad"
(Willam Stanton). Por ejemplo, no seleccionan las agencias de publicidad, pero
son responsables por esos planes.
e) Equipo de nuevos proyectos: es un grupo pequeño separado del
resto de la empresa encargado del desarrollo del producto hasta su
culminación. Prácticamente constituye un pequeño negocio separado y
está diseñado para evitar los problemas que se encuentran en
estructuras tradicionales, tales como trabas burocráticas,
reticencia al cambio y falta de autoridad. Estos equipos a veces
llamados especulativos, tienen "la responsabilidad de todos los
aspectos del desarrollo de un producto: investigación y desarrollo,
producción e ingeniería, finanzas y contabilidad y marketing".
Aunque estos grupos pueden ser más creativos e innovadores, sólo se
recomiendan para esfuerzos de desarrollo en gran escala.
¿Cuál es la diferencia entre depto de nuevos productos y equipo de
nuevos proyectos?
La diferencia entre Depto de nuevos productos y Equipo de nuevos proyectos,
es que este ultimo se dedica únicamente a nuevos productos; mientras que el
primero, hace nuevos productos y también se encarga del desarrollo.
Otros: EQUIPOS DE TRABAJO: Han adoptado un enfoque más rápido,
orientado a equipos, llamado desarrollo simultáneo del producto. En vez de
pasar el producto nuevo de un departamento a otro, la compañía establece un
equipo de personas de varios departamentos que se quedan con el nuevo
producto de principio a
fin". Kotler y Armstrong, Fundamentos de mercadotecnia, p.296)
¿Qué determina el tipo de estructura a emplear?
Es el tamaño de la empresa, los recursos y objetivos los que generalmente
determinan el tipo de estructura e incluso algunas compañías utilizan más de
una forma para dirigir estas actividades.
McCarthy, por otro lado, defiende el punto de vista de que la estructura no tiene
mayor importancia y que la planeación eficaz del nuevo producto es el
resultado de una correcta filosofía de innovación y de atmósfera directiva.
(Jerome McCarthy, comercialización).
El proceso de desarrollo: visión global
El que trabaje en el diseño y desarrollo de un nuevo producto habrá de
conocer y entender las funciones que cumplen las personas con formación
específica y con experiencia en el marketing.
Pero conviene mencionar que, en la generalidad de industrias, la
responsabilidad del nuevo producto se comparte entre las funciones
operativas del negocio: marketing, diseño y producción. A los
participantes más importantes se les alienta cada vez más para que
piensen como si ellos fueran los clientes.
● Los procesos utilizados en la ejecución de programas de desarrollo
pueden variar entre las organizaciones, pero hay algunos esquemas
lógicos y secuenciales que pueden constituir una interesante guía, y que
varios autores planean de forma parecida.
● Se ha planteado que como producto de la planeación estratégica,
la empresa decide sus estrategias corporativas. Algunas de ellas se centran en
mejorar la gestión actual y otras se centran en el crecimiento, que a su vez
presentan varias opciones.
● La expansión geográfica es una alternativa y otras de relativo corto
alcance son obtención de licencias, franquicias, adquisiciones, etc.
● Por ello, si se desea incrementar los beneficios a mediano o a largo plazo,
las organizaciones se ven forzadas a introducir nuevos productos, ya sea
para los mercados actualmente atendidos (mejoras) o hacia nuevos
mercados (innovaciones).
● Por otra parte, aunque hay ciertas diferencias entre productos in-
dustriales de consumo masivo e intangibles, los procesos son los mismos
(hay algunas diferencias en ejecución de etapas y subetapas).
Fases y pasos para des de productos
Para Philip Kotler, las principales fases en el desarrollo de un
nuevo producto son: generación de ideas, tamizado preliminar, desarrollo
y pruebas del concepto, análisis financiero, desarrollo del producto y
comercialización.
William Stanton indica los siguientes pasos: generación
de ideas, discernir y valorar ideas, análisis del negocio, desarrollo del
producto, prueba de mercado y comercialización.
Según Guiltinan y Paul, el proceso contempla: generación de ideas,
selección, prueba de concepto, análisis de factibilidad técnica, prueba del
producto, análisis de rentabilidad, mercadeo de prueba e introducción al
mercado. El modelo para el desarrollo de un nuevo producto industrial. Para
Robert Cooper implica: idea, evaluación preliminar, concepto,desarrollo, prueba,
experimento y lanzamiento..
El desarrollo de intangibles (servicios): el proceso es básicamente el mismo;
las diferencias están en cuándo realizar el estudio de rentabilidad o programar la
estrategia de mercadeo.Presenta un esquema similar;sin embargo, debido a las
características inherentes a los servicios, el proceso de desarrollo requiere
algunas adaptaciones. Zeithaml y Bitner plantean las siguientes etapas:
generación de la idea, tamizado, desarrollo y evaluación del concepto, prueba
del concepto con clientes y empleados, análisis del negocio, estudio de
rentabilidad y viabilidad, desarrollo y prueba del servicio, conducción de la
prueba del prototipo del servicio, prueba del mercado, prueba del servicio y otros
elementos de mezcla de marketing y comercialización.
Sobre esquema de la foto: David Hughes ha llegado a proponer para un nuevo
producto de consumo tres trayectorias diferentes: desarrollo de la
comunicación,planeación estratégica y desarrollo del producto. Para
productosindustriales plantea dos flujos: uno de mercadeo y otro de
ingeniería.Este esquema es similar al usado por Eric Vernette, que habla de
unterreno de la tecnología y un terreno del marketing, que son paralelos.
Figura 3.5: el proceso no es algo necesariamente lineal y pueden realizarse
actividades en forma simultánea ya que el sistema se retroalimenta a sí mismo,
llegándose incluso a decir queeste puede adoptar la forma de una espiral
interactuante. Se puede observar claramente que el desarrollo de un nuevo
producto puede analizarse en cuatro dimensiones: la definición del producto y
las variables técnicas, económicas y de mercado, que van determinando el
proceso en forma de una espiral continua, en la cual cada variable influye a las
otras.
Esquema PERT: Otra posibilidad de analizar proceso es un sistema PERT
(Program Evaluation and Review Technique), es decir, mostrar actividades
simultáneas y posibles caminos críticos, como se ejemplifica en la figura 3.6, o
métodos similares como el CPM (Critical Path Method), donde se muestran
gráficamente los proyectos antes de su realización, para asignar y calcular
recursos y modificar la programación a medida que transcurre el tiempo. El
camino crítico es el tiempo acumulado de la serie de eventos que más tiempo
consumen y que deben ocurrir en forma secuencial para lograr las metas del
proyecto.
Estructuración del diseño y desarrollo
El proyecto de diseño y desarrollo no sólo incide en los costos, tiempo y
precio del nuevo producto, sino particularmente en traducir las
necesidades del mercado en especificaciones.
Fases de estructuración según Roseneau:
1.Validación de la idea: es la llamada fase cero, ya que ésta realmente
precede al proyecto y abarca la identificación, selección y el refinamien-
to de la idea.
2• Diseño conceptual: las ideas se hacen más concretas al irse
identificando las especificaciones comerciales del producto,
permitiendo conocer los atributos de forma, adecuación y funciones
del producto. Especificación y diseño: durante esta fase se
establecen descripciones detalladas del producto y del proceso de
producción (ingeniería de diseño). Se miran aplicaciones del
producto, su aspecto y la forma en que será utilizado
.
3• Producción y pruebas de prototipo: el producto se fabrica en su
totalidad en series piloto de poco volumen y se prueban en varias
condiciones que se asemejan a los ambientes de utilización por parte
de los clientes.
4.Especificación y diseño: durante esta fase se establecen descripciones
detalladas del producto y del proceso de
producción (ingeniería de diseño). Se miran aplicaciones del
producto, su aspecto y la forma en que será utilizado.
Algunas técnicas usadas en desarrollo producto y planificación: ingeniería
simultánea, conjoint análisis (CA), el enfoque del usuario líder (UL) y el quality
function deployment (QFD).
No sólo se requiere una organización ad hoc para el desarrollo y
diseño del nuevo producto, sino también una planificación cuidadosa de
cada una de las etapas, reiterándose que se trata de actividades no sólo
relacionadas sino definitivamente interactuantes. Es decir, no van en
orden cronológico y los resultados de una etapa pueden modificar a otra.
Es más, el desarrollo de nuevos productos depende mucho de la gente
involucrada y de las relaciones que se establezcan sobre todo entre la
gente de diseño e ingeniería y la de mercadeo y otros departamentos de
la organización, ya que, después de todo, estas actividades son
responsabilidad de toda la organización
Ingeniería simultánea: Yussef la define como "una filosofía de diseño que
promueve esfuerzos colectivos e integrados de un cierto número de
equipos implicados en la planificación, organización, dirección y control
de todas las actividades relacionadas con productos y procesos, desde la
generación de la idea hasta la terminación del producto o servicio"
.
Con el objeto de mejorar la coordinación, reducir duración y costos, surgió la
técnica de la ingeniería simultánea, buscando el trabajo en equipo y paralelo,
oponiéndose en cierta forma a los enfoques secuenciales (con reciclaje) que se
asemeja a una carrera de relevos: un departamento termina y le pasa el
proyecto a otro.
La ingeniería simultánea se basa en solapar las diferentes actividades de
diseño, desarrollo y fabricación de nuevos productos; sin
embargo, esta simultaneidad de actividades puede extenderse al resto de áreas
funcionales.
Sin embargo, acota Philip Kotler, "el enfoque del desarrollo simultáneo
tiene ciertas limitaciones. El desarrollo demasiado rápido de un producto
puede ser más arriesgado y más costoso que el enfoque secuencial, lento y más
ordenado. Y a menudo crea una creciente tensión y confusión organizacional".
Por otra parte, "la administración del tiempo en la introducción de productos
nuevos corre hoy el riesgo de una simplificación excesiva. Al sentirse los
gerentes presionados para obtener mejoramientos notables en el desarrollo de
productos, han quedado absorbidos en el factor de tiempo, olvidando que la
rapidez no es más que una de las medidas de desempeño que es preciso
administrar. Nunca perderán su importancia los factores de calidad y costo. En
el diseño y desarrollo de productos, para alcanzar la rapidez con un propósito
bien definido y evitar la rapidez irresponsable se requiere una administración
rigurosa del proceso entero".
El conjoint análisis; es una técnica de marketing para
obtener información sobre las preferencias del cliente con respecto a los
atributos de los productos. Los resultados son estimaciones sobre el valor
relativo que tiene el cliente sobre el producto.
El usuario líder: es mirar no el usuario promedio, sino al líder,
lo cual aporta información valiosa acerca de las futuras necesidades del
mercado, en especial los de rápida evolución. El desarrollo de nuevos
productos se realiza en estrecha relación con estos
vanguardistas,primeros adoptantes o expertos.
El quality function deployment: es un proceso que nos ayuda a
identificar los requisitos de los clientes y a estructurar el diseño y
desarrollo
de soluciones que satisfagan estos requisitos. Este concepto, que comienza
escuchando la voz del cliente, se considerará nuevamente en la parte
de desarrollo del producto, ya que es uno de los más interesantes y prácticos
modelos para convertir las demandas de los clientes en características
concretas de calidad y funcionalidad.
Pasos en el desarrollo de un producto nuevo
● La figura muestra básicamente dos líneas de acción, a partir de las
primeras etapas de objetivos, generación de ideas, selección y prueba de
concepto, que normalmente serían secuenciales.
● En efecto, como se indicó, el proceso debe comenzar con una clara
determinación de objetivos, seguido de una búsqueda de ideas en el campo
definido, selección de las más atractivas y pertinentes y un primer examen
de las escogidas.
● Después está el análisis del negocio (variables técnicas, económicas y
de mercado), que es un estudio de factibilidad preliminar, y del cual se
derivan una senda de estrategias de mercadeo y otra de producto, que
deben retroalimentarse, ser simultáneas y estar listas en el momento del
lanzamiento.
● En cualquier momento se puede volver a una etapa anterior,cambiar, revisar,
modificar, mejorar, postergar o abandonar el proyecto.
Objetivos de desarrollar productos nuevos
● De acuerdo con el esquema propuesto, el proceso debe comenzar
necesariamente con un claro establecimiento de objetivos, sugeridos
por la estrategia de desarrollo elegida por la empresa, así como la misión
de la misma. Estas directrices constituyen el foco de la búsqueda de innovaciones y el medio
de seleccionar y evaluar ideas.
● La empresa determina previamente cuál es la función del nuevo
producto y cómo este puede ayudar a alcanzar las metas corporativas y de
mercado. No se trata de introducir al mercado nuevos productos sólo por
el hecho de que hayamos concluido que se trata de algo positivo, sino que
estos deben responder a algo concreto y deseable para la organización.
Por ejemplo, puede lanzarse un nuevo producto para mantener la
participación del mercado, tener una meta de rendimiento sobre la
inversión, buscar una imagen, competir, o simplemente establecer una
posición en un nuevo mercado.
● Cabe hacer notar que, por otra parte, el explicitar la estrategia de
nuevos productos contribuye también a mejorar la eficiencia del proceso
mismo.
Objetivos especificos de nuevos productos (son 4 ):
1. Modificación de la línea: consiste en rediseñar o reformular un
producto para dar respuesta al objetivo de aumentar las ventas de esa
línea, mediante una estrategia de retención de clientes ante
posibles cambios en el mercado (gustos u ofertas de la competencia),
para lograr la aceptación del producto o aumentar la frecuencia de
compra. En general, esto se puede lograr ofreciendo nuevos beneficios
o mejorando la calidad (producto, servicio o imagen).
2.Extensión de la línea: introducir productos nuevos con
características diferentes, pero, en cierto modo, sustitutos parciales,
ya que cumplen funciones similares. Se hacen para alcanzar nuevos
segmentos de un mercado, o sea captar clientes de la competencia o
estimular la demanda entre no usuarios de una forma de producto.
3. Productos complementarios: son los que se usan en unión a los
existentes y se introducen para aumentar las ventas de los actuales
o para establecer el crecimiento en mercados relacionados. Se
pueden lanzar incluso para aprovechar posicionamiento de marca,
imagen o fuerza de venta.
4.Diversificación: consiste en agregar nuevos productos para nuevos
mercados. Se introducen para tener otras oportunidades de
crecimiento o estabilidad. Existen tres posibilidades de diversificación:
-horizontal (estrecha relación con los antiguos); En este modelo de diversificación, la
empresa pone a la venta productos nuevos y en mercados que guardan relación con el espectro comercial en
el que opera la empresa. Cambian los formatos, pero no el enfoque
-vertical (antes se compraba) En estos casos, las empresas entran de lleno a la elaboración de
productos a los que antes accedía tras operaciones en el mercado. Es decir, en cierta manera se convierte en
su propio cliente o proveedor. No es necesario que salga en busca de dichos productos, pues ya forman parte
de su cadena productiva
-conglomerada (para aumentar el rendimiento sobre inversión, pero sin relación
directa con los productos actuales).
- Concéntrica:
La diversificación concéntrica consiste en la producción de nuevos productos, casi siempre dentro de la
misma línea de los que ya existían. Por ejemplo, una marca de refrescos de menta puede ampliar su gama
productiva tras lanzar la misma bebida con sabores a limón, naranja y melocotón.
“Una empresa puede adoptar uno o varios de estos objetivos específicos. Lo
importante es declararlo, ya que ello guiará toda la actividad posterior,
especialmente la generación de ideas, selección y evaluación de las mismas.”
¿La generación de ideas es espontánea?: Como afirma Lambin, "en general,
las ideas y sobre todo las buenas ideas, no vienen por sí solas, es necesario
organizar y estimular su generación", de lo contrario pueden ser ideas no
aplicables al tipo de negocio que necesitamos. Por ello, hay que establecer clara
y previamente cuáles son los productos y mercados a los que se dará prioridad,
indicando lo que se pretende alcanzar con los nuevos productos.
Fuentes de nuevas ideas de productos
Las fuentes de nuevas ideas son muchas:
• Clientes: las empresas deben contar con canales de comunicación
adecuados para que el cliente pueda aportar sus ideas, especialmente sobre
mejoras y nuevos productos. Esto se puede lograr mediante la
investigación de mercados (cualitativa y cuantitativa), observación y
experimentación.
• Alta dirección y empleados de la empresa: debido a que estos son
quienes conocen mejor los procesos productivos existentes, así como
los productos. Como veremos, es una fuente descuidada a menudo. Algunos
medios pueden ser: círculos de participación, concursos, rein-
geniería, calidad total, buzones, etc.
• Ingenieros o departamentos de investigación y desarrollo: no todas las
ideas provienen del mercado, ya que en ese caso no existirían
innovaciones radicales. Difícilmente los clientes pueden proponer innovaciones
que no existen en el mercado.
● Competidores: mediante procesos de imitación creativa, es decir,
mejorando el producto de la competencia. Utilización del benchmarking y
reconocimiento de los factores críticos del éxito.
• Centros de investigación o universidades: aprovechando la capacidad
investigadora de estas instituciones a través de publicaciones, reunio-
nes, etc.
• Otras fuentes: participación en ferias, exposiciones, distribuidores,
proveedores, etc.
Clasificación de fuentes según origen:
Según el origen de la idea, podemos hablar de fuentes internas y
externas, ya sea que se generen dentro o fuera de la empresa. Las
principales fuentes internas son los empleados en general, la fuerza
de ventas y departamentos de producción o investigación y desarrollo.
Como externas se puede mencionar el avance tecnológico, los
clientes, competencia, extranjero, etc.
Innovación y generación de nuevas ideas
● GustavoTrelles asevera que "una actitud de innovación es una filosofía
paralela a la del concepto moderno de mercadotecnia". Es decir,
buscamos ideas que se transformen en innovaciones aceptadas por
el mercado.Aparentemente la probabilidad de fracaso de una
idea en el mercado es mayor si la asociamos a que el proceso de innovación
se generó internamente en la organización, con la motivación de querer
explotar una invención o de querer ampliar la gama de productos de la
empresa en el mercado (la idea se promueve desde adentro y se busca
un mercado); y que la probabilidad de éxito es mayor si iniciamos el
proceso desde afuera, es decir con un enfoque marketing-innovación
que incluya las fuentes de la innovación sistemática y que identifique las
necesidades presentes y no satisfechas del cliente (con potencial en el futuro
inmediato).
● Las innovaciones buscan satisfacer las necesidades del mercado
Existen dos tipos de necesidades:
• Necesidades insatisfechas, que se refieren a las existentes, pero
insatisfechas por alguna razón y que el mercado demanda
perentoriamente.
Es decir, se trata de nuevos productos para mercados existentes.
• Necesidades latentes: son aquellas aún no evidentes en un
estado cuantificable, más representativas de la satisfacción de una convenien-
cia que de una necesidad; o sea, productos nuevos para mercados nuevos,
que pueden responder a: necesidades reales( pero que el mercado no
reconoce como tales), necesidades incipientes( que el mismo mercado creará
en un futuro inmediato); necesidades previsibles ( como consecuencia de
presiones económicas, tecnológicas o sociales).
● Si no hay creatividad, mal podríamos pensar en desarrollar algún nuevo
producto (innovaciones, mejoras o imitaciones). Por otra parte, la
creatividad no sólo es importante para esta actividad, sino para todo el
mercadeo y, en general, en todos los planos de la organización.
Siempre se requerirá una nueva forma de resolver un problema, apro-
vechar mejor una oportunidad o facilitar una actividad, cambiar o mejorar algún
proceso o desarrollar un producto.
ALGUNOS DESARROLLOS INTERESANTES…
• Hellmann
Hellmann's Real Mayonnaise tuvo su origen en 1905 en un pequeño
delicatessen de Nueva York, donde Richard Hellmann, un inmigrante alemán,
elaboraba este aderezo con base en una receta de su esposa. El producto
casero pronto se volvió popular y para 1912 ya se vendía en jarros para llevar
a casa.
• Gerber
Dorothy Gerber en 1927 era una madre que le preparaba a su hija de cinco
meses su comida, convencida de que tenía que haber un método más simple
y fácil. Le preguntó a su marido, hijo del presidente de una compañía de
envasado en cuestión; se hicieron pruebas y la empresa decidió comercializar
el alimento con el nombre de la familia que tuvo la idea. La Fremont Canningg
Company, que en 1941 cambió su nombre por el de Gerber, se convirtió en
la década de 1940 en la comida fundamental de los hogares norteamericanos.
En 1948, Gerber manejaba el eslogan "los bebés son nuestro negocio, nuestro
único negocio".
• Bolsa de té
Un vendedor de té de New York, Thomas Sullivan, empezó a enviar muestras
de té en bolsitas de tela en 1908; las personas comenzaron a solicitarlas y en
1920 se comenzaron a utilizaren Estados Unidos. En 1953 se llevaron a Gran
Bretaña.
