AdministracióndelasOperaciones

La estrategia empresarial es
el núcleo del futuro de
cualquier empresa moderna.

ESTRATEGIA
DE PRODUCCIÓN
Y OPERACIONES
Con el desarrollo de nuevas
técnicas de dirección de
empresas se ha convertido en un
poderoso instrumento mediante
el cual se analizan las
condiciones del mercado, las Roberto CARRO PAZ
condiciones competitivas, las Daniel GONZÁLEZ GÓMEZ

3
ventajas y los inconvenientes en
la introducción de un nuevo
producto, los recursos materiales
y financieros necesarios y
muchas otras cuestiones.
Dentro de ella, la estrategia de
operaciones es, hoy por hoy, el
factor determinante en los
resultados de la empresa y la
clave del éxito en la gestión de la
dirección.
El Sistema de
Producción y Operaciones
CRÉDITOS FOTOGRÁFICOS:
La totalidad de las fotografías incluidas
en este trabajo han sido tomadas por
los autores.

Ni la totalidad ni parte de este trabajo

pueden reproducirse, registrarse o
transmitirse, por un sistema de
recuperación de información, en ninguna
forma ni por ningún medio, sea
electrónico, mecánico, fotoquímico,
magnético o electroóptico, por fotocopia,
grabación o cualquier otro, sin permiso
previo por escrito de los autores.
 1

ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES

La estrategia empresarial es el núcleo del futuro de cualquier empresa moderna.
Con el desarrollo de nuevas técnicas de dirección de empresas se ha convertido en un poderoso
instrumento mediante el cual se analizan las condiciones del mercado, las condiciones competitivas,
las ventajas y los inconvenientes en la introducción de un nuevo producto, los recursos materiales y
financieros necesarios y muchas otras cuestiones. Dentro de ella, la estrategia de operaciones es,
hoy por hoy, el factor determinante en los resultados de la empresas y al clave
del éxito en la gestión de la dirección.

L a obtención de una ventaja competitiva como objetivo de la organización es un concepto que

mencionaremos en el capítulo donde exponemos la filosofía de la Administración de la Calidad Total (TQM; por
sus siglas en inglés de Total Quality Management) y es algo que muy pocos gerentes discuten hoy en día. Pero hacer
parte de este pensamiento
al área de operaciones es algo más reciente. Algunos autores de la administración mencionan que hasta ahora las
operaciones son neutrales en esta puesta competitiva.
El reto de las empresas es entender que de acuerdo a cómo se diseñen los productos, cómo se despachen, los
tiempos de entrega y los cambios en la forma de hacer las cosas, se producen diferencias sustanciales en la
posición competitiva.

Cuando la dirección de
operaciones del centro
comercial Punta Carretas
de Montevideo, Uruguay,
consigue diseñar una
estrategia de operaciones
para la campaña del día
del niño, ha de poner en
marcha un plan de
ejecución para alcanzar los
objetivos estratégicos
impuestos desde la
Dirección General.
 ROBERTO CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ
2

Hasta hace muy poco tiempo, el principal concepto utilizado en Operaciones ha sido el de costo. Las decisiones y
los modelos generalmente aceptados para la elección de alternativas, estuvieron basados en este concepto.
No se pensaba en otros términos, o al menos no tenían el peso de éste. El área de Producción/Operaciones debía
obtener ventajas en el costo sin ver la posibilidad de ocurrencia de cualquier otra combinación de alternativas que
podían manejarse. La posibilidad de sobresalir en alguno de esos otros podía convertirse en la estrategia de
éxito de la empresa. Así por ejemplo, lacalidad de diseño en el caso de las colecciones de Cristálida, empresa
que produce accesorios para la mujer, se convirtió en la estrategia de la empresa y sólo es posible porque
cambiaron los procesos llevados a cabo para crear la propia tendencia de la moda, ya que su ventaja no radica en
los costos. Las clientas pagan un sobreprecio por llevar sus brazaletes, anillos y collares..
Por lo tanto, la antigua idea de que se tomaba la estrategia empresaria que había pensado la Dirección General y
ésta se transmitía a las áreas que debían hacer lo mejor posible, -como Operaciones con los costos-, hoy ya
no es sostenible y ha perdido peso. En la actualidad, entendemos que las habilidades de las áreas y sus
capacidades no sólo pueden contribuir al armado de esta estrategia, sino que además, pueden definirla y
diseñarla, hasta llegar a convertirse en la estrategia de la organización.
Existe una nueva manera de configurar las estrategias de la organización. Se deberá replantear en el futuro la
forma en que la organización toma decisiones estratégicas y cómo debe participar el área de Producción /
Operaciones para contribuir a la ventaja competitiva.

ESTRATEGIA CORPORATIVA

GIE es una empresa proveedora de servicios de ingeniería. Esta compañía había tenido un gran éxito, pero para el
año de 2002 la perspectiva no era buena. Muchos de los clientes de GIE estaban despidiendo gran cantidad
de empleados, lo que afectarían las ventas de la compañía.
Después de estudiar a los clientes de la empresa y a los competidores, la Dirección de GIE decidió introducir una
nueva generación de sistemas de automatización industrial, lanzando la serie “Automatización Inteligente” de una
forma muy audaz. Determinaron que los clientes demandarían alta calidad, entrega rápida, y precio competitivo.
Las órdenes de producto involucrarían volúmenes pequeños pero de variedad considerable. La experiencia
anterior de GIE había sido con productos voluminosos y con gran variedad de piezas. Finalmente, la Dirección
determinó que necesitaría cambiar de tecnología electromecánica a la tecnología electrónica.
Los resultados fueron impresionantes. Para 2004 la planta requirió sólo 2.5 días para despachar una orden.
Los niveles de inventarios se habían reducido en un 79% respecto a los niveles originales. Las posiciones
tradicionales en manufactura habían sido reemplazadas por un sistema en red de información electrónica. La
necesidad de espacio en los almacenes de partes se había reducido en un 90% y las necesidades de espacio de
planta en un 36%.
Los beneficios de planta alcanzaron el 33% entre 2004 y 2011 y consiguió despachar sus envíos de acuerdo a
fechas comprometidas en el 99% de los casos. Todas las personas que trabajaron en el diseño e implementación de
estos cambios sostuvieron que el sistema de producción de GIE se convirtió en el arma competitiva de la empresa.
La experiencia de esta empresa es un ejemplo exitoso de una estrategia de funcionamiento del área de
Operaciones conducida por el cliente. Al nivel corporativo, la Dirección reconoció que existía una amenaza para la
compañía y que debían explorarse nuevos mercados. La Dirección de Operaciones diseñó los procesos y sistemas
que se necesitaban para apoyar el plan general de marketing.
Al igual que en GIE y Cristálida, tenemos otras experiencias de trabajos estratégicos alrededor de los procesos
para mejorar las entregas a tiempo. OCA implementó sistemas de seguimiento de los envíos postales que le
permitió cotninuar liderando el mercado frente a Correo Argentino, para ello debió cambiar sus procesos. Otro
ejemplo es el impacto causado por la venta de panificados en los supermercados que, anteriormente, no podían
competir con las panaderías. Para ello, se logró rediseñar los procesos alrededor de hornos de mayor tecnología y
menor tamaño, lo que posibilitó abastecer en cualquier momento del día, cosa que los anteriores procesos de
fabricación no lo permitían. Estos son todos ejemplos de la intervención del área Operaciones en el
delineamiento de estrategias exitosas.
 ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN Y
3

En definitiva, y siguiendo la definición de W. Shinner, una estrategia es un conjunto de planes y políticas con las
cuales una empresa trata de obtener ventaja sobre la competencia.

PROCESO DE DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA CORPORATIVA

Desarrollar una estrategia de Operaciones dirigida por el cliente comienza con un proceso llamado análisis
del mercado, que busca el perfil del cliente de la empresa, identifica sus necesidades y simultáneamente se
evalúan las fuerzas de los competidores y el ambiente externo.
A partir de aquí la compañía formula su estrategia corporativa que proporciona un armazón de metas para la
organización entera. Una vez que la empresa ha identificado a los clientes que quiere servir, debe desarrollar sus
prioridades competitivas o las capacidades y fuerzas que el sistema operativo de la empresa debe poseer para
satisfacer la demanda del cliente.
Las prioridades competitivas y los rumbos futuros que la empresa tomará como estrategias globales y los nuevos
productos o servicios, proveen las entradas para las estrategias funcionales; o sea, las metas y planes a largo plazo
de cada área funcional.
A través del proceso de la planificación estratégica, cada área funcional es responsable de identificar las formas o
maneras de desarrollar las capacidades que necesitará para implementar las estrategias que le permitan alcanzar
las metas corporativas. Esta entrada, junto con el estado actual y la capacidad de cada área, se realimenta en el
proceso de la planificación estratégica corporativa para indicar si ésta debe modificarse.
Nuestro objetivo es enfocarnos en la estrategia de Producción / Operaciones, la cual especifica cómo el área puede
ayudar a implementar la estrategia corporativa de la empresa. Básicamente, la estrategia de Operaciones involucra
encadenar decisiones de diseño y decisiones operativas.
Para implementar una adecuada estrategia de Operaciones, al igual que cualquier otra estrategia funcional, es
necesario realizar continuas interacciones entre las funciones. Así por ejemplo, Operaciones necesita información
de Marketing para determinar cuánta capacidad asignar a cada línea particular de producto, y Operaciones debe
trabajar conjuntamente con Finanzas respecto a los tiempos y los fondos necesarios para los incrementos de
capacidad. Así, identificando las capacidades operacionales que se necesitan para el futuro, el gerente de
Operaciones debe trabajar de manera estrecha con los gerentes de otras áreas funcionales para responder a las
amenazas competitivas.
Cualquiera sea el tipo de organización, la responsabilidad de la Dirección es planear el futuro a largo plazo de la
organización. Para ello, la empresa deberá contar con una estrategia corporativa, que es el plan de una
organización que define el negocio que la misma persigue, las nuevas oportunidades y amenazas en el ambiente,
así como los objetivos de crecimiento que desea tener.
Esta estrategia corporativa es la que debe direccionar la estrategia de negocios o cómo, por ejemplo, una empresa
puede diferenciarse de su competencia. Las opciones incluyen distintas posibilidades como elaborar productos
estandarizados o en forma personalizada, competir en base a ventajas de costo o dando respuestas rápidas de sus
despachos hacia los clientes.

ANÁLISIS DE MERCADO

La clave para el éxito al formular una estrategia de negocios orientada al cliente, tanto para las empresas
manufactureras como para las de servicio, es entender qué es lo que el consumidor pretende y cómo entregárselo
mejor de lo que lo hace la competencia. El análisis de mercado divide primero a los consumidores de la
organización en segmentos y luego se identifican las necesidades de cada uno de esos segmentos de manera que se
pueda diseñar un sistema apropiado de operaciones.
Si bien no es el objeto perseguido en este libro, repasaremos brevemente los conceptos de segmentación de
mercado y valorización de necesidades.
 ROBERTO CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ
4

segmentación· socioeconómico
valoración necesidades· de negocios

ESTRATEGIA CORPORATIVA
misión
visión
competencias distintivas

Decisiones Futuras
Prioridades Competitivas
Capacidades
estrategias globales costo
nuevos productos/servicios calidad
tiempo
flexibilidad

ESTRATEGIA DE OPERACIONES
Estrategia de Posicionamiento
focalizada en los procesos
posición intermedia
focalizada en los productos

elecciones estratégicas decisiones de diseño decisiones operativas

calidad nuevas tecnologías materias primas
tipos de procesos diseño del trabajo planeamiento agregado
capacidad inventario
localización programación
disposición

Figura 3.1
Estrategia corporativa

Segmentación de mercado. La segmentación de mercado es el proceso de identificar grupos de clientes con

suficientes características en común u homogéneas como para hacer posible el diseño y la presentación de
productos o servicios que ese grupo necesita. En general, para identificar los segmentos de mercado, el
analista debe determinar las características que claramente diferencian a cada segmento de otro. Una vez que
los segmentos de mercado han sido identificados, las necesidades de los consumidores pueden ser
incorporadas al diseño del producto o servicio y al sistema de operaciones para su producción. En la
actualidad, los gerentes están convencidos de que dos consumidores pueden usar el mismo producto por
diferentes razones identificando los factores claves en cada segmento de mercado. Este es el punto de
partida para las estrategias de operaciones dirigidas por el cliente.
Valoración de necesidades. El segundo paso en el análisis de mercado es la valorización de necesidades. Se trata de
identificar las necesidades de cada segmento y valorar cómo se posicionan los competidores frente a ellas, con
el fin de diferenciarse de sus competidores. La valorización de necesidades incluyen los atributos
tangibles e intangibles o características de los deseos del consumidor.
Estos atributos y características, conocidos como el paquete de satisfacciones del cliente, consiste en el producto o
servicio central y un juego de productos y servicios periféricos.
El paquete de satisfacciones del cliente es visualizado como un conjunto, no como productos o servicios separados
e independientes. Así por ejemplo, cuando una persona compra un automóvil, el producto principal es el vehículo
en sí mismo (sus características y calidades); sin embargo, los servicios periféricos juegan un rol principal. Si
quiere adquirir este vehículo, influye la manera en cómo fue tratado por el vendedor, la disponibilidad de
financiamiento y la calidad de los servicios posventa del concesionario. Es indudable que los clientes no
estarán completamente satisfechos sin el paquete entero de satisfacciones.
 ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN Y
5

Entender este paquete de satisfacciones para cada segmento

de mercado, permite al administrador identificar maneras de
lograr ventajas competitivas en el mercado. Cada segmento
de mercado tiene necesidades que pueden ser relacionadas a
productos, servicios, procesos o atributos de la demanda. De
esta forma, las necesidades de mercado pueden ser
agrupadas en las siguientes categorías:
1. Atributos de productos/servicios: características tales como
precio, calidad y grado de personalización deseada.
2. Sistema de despacho: características del proceso, de los
sistemas de soporte y de los recursos necesarios para la
entrega del producto tales como disponibilidad,
conveniencia, cortesía, seguridad, velocidad de entrega
y confiabilidad.
3.Necesidades de volumen: características de la demanda para el
producto, como alto o bajo volumen, grado de
variabilidad en el volumen y grado de predecibilidad
del mismo. La acumulación de stocks de productos (arriba, Viomar,
fábrica de envases de polietileno en Mar del Plata) es a
4. Otras necesidades: características no relacionadas menudo el resultado no de errores en la estrategia de
directamente con las operaciones como son la producción, sino de una mala ejecución, por la falta de
reputación o antigüedad de la empresa en el negocio, coordinación entre departamentos.
soporte posventa, confiables sistemas de contabilidad,
habilidades para inversiones en mercados
internacionales, servicios legales competentes o
capacidad de diseño de productos

MONITOREO Y AJUSTE AL MEDIO AMBIENTE

El medio ambiente externo de los negocios en los cuales la

empresa compite, cambia continuamente; por este motivo,
la organización necesita adaptarse a ese medio ambiente
de forma permanente.
La adaptación comienza con un scanning del medio
ambiente, proceso por el cual los administradores
monitorean las tendencias dentro del medio
socioeconómico -incluyendo la industria, el mercado y la
sociedad- para detectar potenciales oportunidades o
amenazas. El scanning de GIE SA demostró que los
despidos ocurridos entre sus consumidores primarios
reflejaban una caída de la demanda para los consumidores
de productos y de los propios productos de la compañía.
Este hecho precipitó un movimiento hacia unos
requerimientos de mercado con una nueva tecnología.
La razón fundamental para el scanning es permanecer
delante de la competencia. Los competidores pueden lograr
una ventaja ampliando las líneas de producto, mejorando la
calidad o bajando sus costos.
 ROBERTO CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ
6

Otros temas importantes del medio ambiente incluyen las tendencias económicas, cambios tecnológicos,
condiciones políticas, cambios sociales -como actitudes hacia el trabajo-, disponibilidad de recursos vitales y el
poder colectivo de los consumidores o proveedores. Como ejemplo tenemos los movimientos sociales y políticos
para desalentar a los fumadores y desplazarlos de los lugares públicos. Para sobrevivir comercialmente, los
mayores fabricantes de cigarrillos han tenido que diversificarse en otros productos nuevos e incrementar sus
esfuerzos en mercados extranjeros donde fumar es aún aceptable por la sociedad.
Los cambios en el medio ambiente pueden hacer que una compañía reconsidere sus estrategias corrientes.
En los últimos años, los negocios se han movido en una turbulencia particular, requiriendo una mirada interna a
sus estrategias. Algunos mercados crecen despacio, la tecnología se ha convertido en complicada y cara, los ciclos
de vida de los productos se acortan y la competencia internacional incrementa su intensidad. Algunas empresas se
adaptan permanentemente para cubrirse con algunos cambios internos, pero otras directamente no pueden hacerlo.

ELECCIONES ESTRATÉGICAS

La estrategia corporativa define el rumbo que ha de tomar la organización hacia el futuro y determina las metas
que deben ser alcanzadas para que la empresa sea exitosa. La Dirección fija la estrategia corporativa
trabajando principalmente sobre tres puntos :
determinando la misión de la organización;
estableciendo las metas; e
identificando y desarrollando las competencias distintivas de la organización
Veamos a continuación algunos puntos de interés. conocidas como las definiciones dentrales de la estrategia:
Misión. Una declaración de misión responde cuestiones fundamentales como:
¿en qué negocio estamos?
¿quiénes son nuestros consumidores o clientes?
¿cuáles son nuestras creencias básicas?
¿cuáles son los objetivos claves -como por ejemplo beneficios, crecimiento o participación
de mercado-, por los cuales vamos a medir el éxito?
El entendimiento de la misión de la compañía ayuda a los administradores a conceptualizar y diseñar
nuevos productos y servicios. Si esta misión es definida de manera muy amplia, la empresa podría entrar en
áreas en las cuales no es experta y no está capacitada. Si la misión es definida en forma concisa
podríamos perder importantes oportunidades potenciales de crecimiento.

Competencias distintivas (core competence). Las buenas habilidades y prácticas de administración no pueden,
por sí solas, superar los cambios del medio ambiente. Las organizaciones tienen éxito al tomar ventaja en lo
que hacen particularmente bien. Las competencias distintivas son los recursos y las fuerzas que la
administración toma en cuenta cuando formula la estrategia. Entre ellas, podemos mencionar las siguientes:
Fuerza de Trabajo: tener una fuerza laboral bien entrenada y flexible es una ventaja que permite a
una organización responder a las necesidades del mercado en forma rápida. Esta característica es
particularmente importante en el caso de los servicios donde el consumidor está en contacto directo
con los empleados.
Instalaciones: teniendo instalaciones bien localizadas (oficinas, salón de ventas y plantas de
producción) se dispone de una importante ventaja porque los tiempos de trabajo resultan menores al
momento de la realización de las tareas. La expansión hacia nuevos productos puede ser llevada a
cabo rápidamente. En suma, las instalaciones que son flexibles pueden manejar una variedad de
productos a diferentes niveles de volumen brindando una ventaja competitiva.
 ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN Y
7

Conocimientos de mercado y financieros: una organización que puede atraer capital fácilmente,
puede diferenciarse en sus productos de otros competidores y lograr en el mercado una ventaja
competitiva.
Sistemas y tecnología aplicada: las organizaciones con experiencia en sistemas de información tienen
una ventaja en las industrias de datos e información intensiva, como en el mercado de servicios
financieros. Tener las patentes de una nueva tecnología constituye una ventaja para aquellas
organizaciones industriales.
Un estudio realizado por Michael Porter en 1990 mostró que las compañías que conseguían liderazgo
internacional sobresaliendo de sus competidores, empleaban estrategias que tomaban ventajas de sus
competencias distintivas. Estas compañías conseguían su ventaja diseñando nuevos productos, instalando
nuevas tecnologías de producción, adoptando programas de entrenamiento, usando técnicas de control de
calidad y mejorando las relaciones con sus proveedores. Algunas innovaciones se originaban en cambios
revolucionarios de las estrategias pero otras fueron resultado de la sumatoria de una serie de pequeños
cambios incrementales. Todas las compañías que se consideran exitosas, tanto en el ámbito local
como globalizado, anticipan de manera racional el cambio del medio ambiente en las operaciones.
Así por ejemplo, la empresa automotriz Ford anticipó el crecimiento internacional de las preocupaciones de
los consumidores en materia de comunicaciones y ganó una ventaja competitiva enfatizando la
conectividad en la serie Kinetic Designa. Así lo reflejaban también las innumerables campañas publicitarias
realizadas por la compañía. Esta estrategia requirió fundamentalmente de un gran cambio en la forma en
cómo son fabricados los vehículos en Ford Motor Argentina. El énfasis en las características existentes
puede dar a la organización una ventaja temporal pero, necesariamente, se requiere una mejora para
sostener esta ventaja. En la actualidad, también otros fabricantes de automóviles compiten en características
de conectividad.
Los competidores pueden dar alcance fácilmente a una compañía que detiene el proceso de innovación
y actualización. Tomemos como ejemplo, a través de cambios incrementales, a las compañías coreanas que
han sabido encontrar la habilidad de las empresas japonesas para la producción en masa de televisores y
equipos de audio, o el caso de las compañías brasileñas que sumaron tecnologías de ensamble
comparadas como respuesta a aquellas empresas italianas rivales en la confección de calzado de cuero.
¿Cómo puede estar segura una empresa de que sus metas u objetivos operacionales son reales? ¿Cuánto es
necesario mejorar en cada una de las dimensiones competitivas para alcanzar a las demás empresas o
mantener el liderazgo? Para ello se puede utilizar el benchmarking que es un estándar o punto de referencia que
permite medir o juzgar algo.
El benchmarking competitivo exige el análisis del desempeño y las prácticas de las mejores compañías de
su clase. Frente a esto, las organizaciones comparan su rendimiento y con él esperan descubrir las
debilidades propias encontrando áreas para mejorar. Al examinar las prácticas que han tenido éxito, la
empresa puede cambiar su orientación interna. Una compañía benchmark que es seleccionada debe ser aquella
que ha logrado excelencia en el área escogida y debe ser comparativamente válida para garantizar los
resultados.
Los planteos generales que deben hacerse en un proceso de benchmarking son:
¿En qué medida son mejores las prácticas de la competencia?
¿Por qué son mejores?
¿De dónde proviene su fortaleza competitiva?
¿Cómo manejan las situaciones que causan problemas?
¿Qué se puede aprender de ellos?
 ROBERTO CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ
8

Las grandes empresas de hábilmente diseñados por

provisión de energía eléctrica aquellos para comprobar la
exigen de sus directivos una correcta ejecución de la
gran capacidad de liderazgo estrategia, y en particular, a
que estimule a los resolver directamente sobre
colaboradores de los el terreno los problemas que
distintos departamentos a se presentan como
esmerarse en la aplicación consecuencia de la ejecución
de métodos de seguimiento, de la misma.

ESTRATEGIAS GLOBALES Y ALIANZAS ESTRATÉGICAS

Identificar las oportunidades y las amenazas requiere, en el actual entorno competitivo, tener una perspectiva
global. Una estrategia global puede incluir la compra de partes o servicios en el extranjero, combatir las
amenazas de competidores de otros países o planear maneras de entrar en mercados externos. Aunque
estando atento a las amenazas de los competidores globales, la organización debería también buscar penetrar en
esos mismos mercados internacionales. Una manera de operar en los mercados extranjeros es por medio de la
creación de alianzas estratégicas. Una alianza estratégica es un acuerdo con otra empresa que puede tomar
la forma de esfuerzos de colaboración, joint ventures o licencias de tecnología.
Un esfuerzo de colaboración a menudo se utiliza cuando una organización tiene competencias distintivas que otra
necesita pero ésta es incapaz de duplicar. Las dos organizaciones se ponen de acuerdo en trabajar juntas para
el beneficio mutuo. Tales arreglos son comunes en relaciones comprador-proveedor, como una empresa
proveedora de partes para un fabricante extranjero, pero también puede ser usada en formas no tradicionales.
Sabido es el ejemplo de EuroCase, marca de Grupo Nucleo en Mar del Plata, cuando entró en tratos
comerciales con las empresas Windows e Intel para manejar todo su sistema operativo, de manera de
conseguir un departamento de sistemas confiable. Con este tipo de arreglos los procedimientos sobre la
confidencialidad de los datos deben ser cuidadosamente especificados.
En un joint venture dos compañías acuerdan conjuntamente concretar un producto o realizar un proyecto.
Esta aproximación es usada para ganar acceso a mercados extranjeros. Se podrían citar una gran
cantidad de ejemplos de este tipo de alianza estratégica principalmente por la difusión que ha tenido en los
últimos años. Una empresa que quiera realizar negocios en Brasil podría realizar un joint venture con una
empresa local. Una compañía proporciona por lo general la tecnología y la mayor parte de la experiencia
asociada a la elaboración de productos o servicios, mientras que la otra proporciona los recursos para la
operación incluyendo los trabajadores, practicas de trabajo y el conocimiento del mercado.
 ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN Y
9

La licencia de tecnología es una forma de alianza estratégica en la cual una compañía licencia su método de
elaboración de productos o servicios a otra empresa. Las licencias son utilizadas para acceder a
mercados extranjeros y es típico su utilización en el caso de las impresoras, donde el 84% de las máquinas
con tecnología láser que son vendidas en la actualidad utilizan una tecnología de impresión con licencia de la
empresa Canon.
Otra forma de ingresar en mercados globales es a través de la localización de las operaciones en un país
extranjero. Sin embargo, los administradores deben reconocer que aquellos trabajos que se realizan correctamente
en su propio país no siempre salen de igual forma en otros países. El medio ambiente político-económico o las
necesidades de los consumidores suelen ser diferentes. Por caso McDonald´s descubrió que atraer a los
consumidores a sus restaurantes de Buenos Aires no resultó tan fácil después de que el aumento de los costos de
comida forzaron los precios hasta un 300% por sobre el precio normal de la cadena. Dos años después de que
se abriese el primer local, el número de consumidores había caído de 60.000 al año a tan sólo 30.000.
McDonald´s estuvo críticamente impedido para trabajar de acuerdo al flujo de fondos previsto antes de su
incursión en territorio argentino. Es más, ha tenido que contemplar distintas variables como por ejemplo el ingreso
promedio y el salario mínimo de los porteños. Debió anunciar aquel primer año que, para ayudar a reducir los
precios, la cadena no cargaría a los consumidores el impuesto del IVA sobre los alimentos que alcanzaba el 21%;
pero como la empresa tenia que pagar sus impuestos de forma normal, el impacto sobre sus beneficios fue
enorme. La experiencia demostró que para ser exitosa, la estrategia corporativa debe reconocer tanto al
consumidor como a la situación económica del país en el que se pretende ingresar.

PRIORIDADES COMPETITIVAS
“¿Qué debe enfatizar una organización: precio , calidad , tiempo o flexibilidad?”
La estrategia de Operaciones conducida por el cliente refleja un claro entendimiento de las metas a largo plazo de
cualquier organización y los esfuerzos interfuncionales entre Marketing y Operaciones para capturar las
necesidades del mercado y trasladarlas a las capacidades deseadas, las cuales llamaremos prioridades competitivas.
El objetivo del análisis de mercado es el identificar las necesidades del cliente real o potencial que pueden
ser explotadas para conseguir una ventaja competitiva en cada segmento del mismo. La compañía deberá traducir
esas necesidades en capacidades deseadas para cada área funcional de la empresa y luego implementarlas.
Otros términos también utilizados en la literatura de administración para referirse a estas prioridades competitivas
son: contenido principal (core content) y variables principales (content variables), dimensión de la competencia,
medidas de performance externa, tareas de manufactura, prioridades de la organización y capacidades genéricas,
competencia de la producción, servicios ganadores, entre otras.
Si bien todos estos términos son distintos y cada uno de ellos tiene su propia ventaja sobre el resto, esencialmente
se dirigen al mismo problema: trasladar las necesidades del mercado en términos de operaciones. Nos
enfocaremos en las capacidades que relacionan a los productos en sí mismos, sistemas de despacho y factores
de volumen. Una compañía logrará una ventaja para diferenciarse por sobre sus competidores en términos de
una o más de esas capacidades. En 1988, un grupo de investigación en Boston University, Estados Unidos,
clasificó a las prioridades competitivas de las empresas de manufactura; llegando al siguiente orden de
importancia:
Compromiso con la calidad
Entrega a tiempo
Calidad de desempeño
Velocidad de entrega
Flexibilidad de productos
Servicio posventa
Precio
Amplia línea de productos
Distribución amplia
 ROBERTO CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ
10
Flexibilidad de volumen
 ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN Y
1

Paradójicamente, un estudio similar realizado en Japón, demostró que la calidad no estaba en este ranking y sí el
precio. ¿Por qué se ha producido esta variación tan importante? Simplemente porque las empresas japonesas ya
han logrado el compromiso con la calidad y actualmente se encuentran en el siguiente paso.
Desde nuestro punto de vista, tomaremos aquellas prioridades competitivas reagrupándolas en cuatro
grandes temas:

Prioridades comparativas Temática

1. Costo Operaciones a bajo costo
2. Calidad Diseño de alta performance
Calidad consistente
3. Tiempo Entregas rápidas
Despachos en tiempo
Velocidad de desarrollo
4. Flexibilidad Personalización
Flexibildiad de volumen

Costo: los bajos precios pueden incrementar la demanda de productos y servicios, pero también reducen los
márgenes de beneficio si el producto no puede elaborarse a bajo costo. Para competir en costos, los gerentes
de operaciones deben tomar decisiones sobre la mano de obra utilizada, los materiales, desperdicios, sobre-
costos, etc., para diseñar un sistema que reduzca los costos unitarios de los productos elaborados. Muchas
veces los bajos costos requieren inversiones adicionales en equipos y plantas automatizadas.
Calidad: dos términos tratan directamente con la calidad. El primero es el diseño de alta performance que puede
incluir características superiores, tolerancias estrechas, gran durabilidad, utilidad y disponibilidad de servicio de
los empleados, conveniencia de acceso a lugares de servicio y seguridad de productos o servicios. Esta alta
performance determina el nivel requerido de las operaciones para hacer un producto o servicio. Por ejemplo,
en el sistema de operaciones del Hotel Manantiales en Mar del Plata cuenta con bastante más demanda
de requerimientos para el servicio al cliente que lo que tiene cualquier otro hotel convencional -recordemos
su Club de Mar, restaurantes, áreas de recreación y hotel-.
La segunda acepción del termino calidad es la calidad consistente. Esta mide la frecuencia con la cual el producto
alcanza las especificaciones de diseño. Los clientes desean adquirir productos que consistentemente
conformen las especificaciones que ellos contrataron y las expectativas que simplemente se vieron en los
avisos publicitarios.
Tiempo: tres términos tratan con el tiempo. El primero, rápido tiempo de entrega, es el tiempo que pasa entre la
recepción de la orden del cliente y su cumplimentación. Los compradores industriales suelen llamar a esto
lead time. Un aceptable tiempo de entrega puede ser un año para una planta a medida o llave en mano, varias
semanas para programar una cirugía y minutos para una ambulancia. La empresas pueden acortar los tiempos
de entrega almacenando en un inventario o teniendo exceso de capacidad (en caso de servicios).
La segunda prioridad, despacho en tiempo, mide la frecuencia o cantidad de veces en la que se alcanzó el tiempo
de despacho prometido. Las empresas productoras de bienes miden el despacho a tiempo como el porcentaje
de ordenes de clientes despachadas según lo prometido (la meta suele considerarse levemente superior al
95%). Una empresa de servicios, como por ejemplo un supermercado, podría medir tiempos de despacho a
tiempo como el porcentaje de consumidores que tienen que esperar en la caja para ser atendidos (la meta es
no superar los tres minutos de espera).
 ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN Y
11

La tercera prioridad, velocidad de desarrollo, mide cuán rápido es introducido en el mercado un nuevo producto
cubriendo el tiempo entre la generación de la idea hasta el diseño final y producción del mismo. Lanzar el
nuevo producto en el mercado anticipándose a la competencia, permite a la compañía una ventaja
considerable con respecto a aquella, la cual es difícil de superar en un medio ambiente de negocios
caracterizado por la turbulencia de los mercados y el alto grado de cambio de los consumidores y la
tecnología. La velocidad de desarrollo es especialmente importante, por ejemplo, en la industria de la moda.
Con la competencia basada en el tiempo, los administradores definen cuidadosamente los pasos y el tiempo
necesario para despachar un producto o servicio y luego analizan de manera crítica cada actividad realizada,
determinando si se puede ahorrar aún más tiempo pero sin comprometer la calidad entregada.
Flexibilidad: algunas compañías dan prioridad a dos tipos de flexibilidad.
Personalización es la habilidad de acomodar una necesidad única de cada cliente y cambiar los diseños de
productos. Éstos son elaborados para cubrir preferencias individuales y pueden no tener larga vida. Este caso
se da mucho en los trabajos que realiza un peluquero: crea un estilo único e individual. La vida de un
servicio puede ser tan corta como una semana. En contraposición a esto, una botella de plástico
personalizada para una marca de shampoo puede durar varios años. La personalización implica que los
sistemas de Operaciones deben ser flexibles para manejar las necesidades de los consumidores y cambiar sus
diseños.
Flexibilidad de volumen, es la habilidad para acelerar o desacelerar la tasa de producción de forma rápida
para manejar las fluctuaciones de la demanda. El tiempo entre picos pueden ser años, tal como los
ciclos en la industria de la construcción . Podrían ser meses como por ejemplo para los fabricantes de
fertilizantes o las campañas políticas. Podrían, tal vez, durar pocas horas como en los sucesivos cambios en
la demanda en los correos postales centrales donde se procesan y ordenan las cartas.
Para ilustrar cómo las prioridades competitivas relacionan a los segmentos de mercado, consideremos el caso de
una aerolínea comercial cualquiera y dos segmentos de mercado: los pasajeros de primera clase y los de clase
turista. El servicio se concentra en el mismo paquete de beneficios para ambos segmentos de mercado y sus
prestaciones son idénticas: el transporte y el destino del cliente. Como sea, los servicios periféricos son
bastante diferentes. Una valoración de necesidades revelaría que, respecto de los pasajeros de clase turista, los
pasajeros de primera clase requieren asientos más confortables, mejores comidas y bebidas, servicio más frecuente
de las azafatas y prioridad al embarcar. Además, cuentan con servicio personalizado a tal grado que el personal de
cabina se refiere a los clientes por su nombre. Los bajos volúmenes caracterizan este segmento.
Ambos, primera clase y los pasajeros de clase turista, requieren confiabilidad, pero los pasajeros de clase turista estarán
satisfechos con servicios estándares -sin sorpresas-, amable tripulación de cabina, y bajos precios. Además, este
segmento tendrá altos volúmenes. En cambio, las prioridades competitivas para el segmento de primera clase es de
diseño de alta performance, personalización y entrega en tiempo, considerando que las prioridades competitivas para el
segmento turista son operaciones económicas, calidad consistente y entrega en tiempo.

Trueques de decisiones (trade-offs)

Llegado este punto, se podría preguntar el por qué las empresas tienen que elegir entre las distintas
prioridades competitivas, por qué no compiten en todas las áreas a la vez y mejoran de esta forma dramáticamente
su posición competitiva. Dependiendo de la situación, las compañías podrían mejorar en todas sus prioridades
competitivas simultáneamente. Por ejemplo, en una empresa manufacturera, el desperdicio por errores en
operaciones y reproceso de las partes con defectos o productos significa a veces del 20 al 30% del costo del
producto. Reduciendo los defectos y mejorando la calidad, la empresa podría reducir sus costos de producción,
mejorar la productividad y hasta reducir el tiempo de despacho.
 ROBERTO CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ
12

Desafortunadamente, algunos puntos de mejora en un área requieren una negociación con uno o más del resto de
los gerentes de la compañía. Un estudio entre empresas industriales realizado en 1991 en Estados Unidos indicó
que la subida de un punto en la personalización o en el diseño de productos de alta performance puede llevar a
altos costos y altos precios. Así por ejemplo, la empresa QM Equipment produce equipos para el sector petrolero
con alta línea de especificaciones que se traduce necesariamente en precios altos para su producto final. Sin
embargo; los tiempos de entrega de 6 meses son menores que aquellos otros equipos manufacturados bajo un
esmerado proceso de ensamblado a mano.
Muchas otras veces, según otro estudio del mismo año, la negociación no es posible porque una prioridad
competitiva se convierte en un requisito, llamado calificación para hacer negocios en un segmento en particular.
Este estudio concluyó en que los consumidores no ingresarán ninguna orden de productos o servicios en aquellas
empresas que no puedan demostrar con anterioridad un cierto grado de desempeño. Cumpliendo con la
calificación no se asegura el éxito competitivo en un mercado, sólo llevará a la firma a una importante posición
competitiva. Por ejemplo, en el mercado de los televisores una medida de la calidad es la fiabilidad del producto:
los consumidores esperan comprar un equipo que no requiera reparaciones por varios años. Aquellos productos
que no sobrepasan el nivel de calidad no duran en el mercado por mucho tiempo.
La industria electrónica se está moviendo en general hacia el punto donde la fiabilidad del producto es alta.
Alternativamente, en la industria de reparaciones de automóviles, la calidad todavía no se ha convertido en una
calificación en todos los segmentos.

La preocupación por el consumidor

forma parte esencial de la cultura de
McDonald’s -y en general de todas las
cadenas de comida rápida-, cuyos
responsables ensayan siempre planes
para mejorar el servicio, valorando
mucho más el elemento personal que la
estructura, por la que se rodean de
colaboradores exigentes capaces de
aportar nuevas y valiosas iniciativas.

Plantearemos a continuación dos cambios en las prioridades competitivas puesto que, como dijimos anteriormente,
estas están en evolución permanente. Veremos como influyen cada uno de ellos.
Ciclos de vida del producto. Una compañía que falla en la etapa de introducción de nuevos
productos seguramente estará destinada al fracaso. Las ventas y los beneficios de cualquier producto
disminuyen con el tiempo, así que la presión sobre la Dirección para introducir un nuevo producto
antes que otra empresa competidora lo haga, será grande. Repasemos a continuación las etapas del
ciclo de vida del producto en forma breve.
 ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN Y
13

1. Planificación del Producto: durante esta etapa las ideas para nuevos artículos son generadas y trasladadas
a diseños finales. Aún no hay ventas, así que los resultados son negativos por los costos de
desarrollo. Operaciones debe involucrarse para asegurar que las capacidades de producción sean
adecuadas para el nuevo producto. En esta etapa se realiza la llamada ingeniería concurrente
(ingeniería simultanea o diseño interactivo) donde los ingenieros de diseño, los especialistas en
fabricación, marketing, vendedores y especialistas en calidad interactúan para diseñar el producto y
seleccionar el proceso de producción.
2. Introducción: en esta etapa las ventas y los beneficios van de negativo a positivo. Los esfuerzos de
marketing pueden resultar modestos -como cuando se publicita un nuevo medicamento- o altos -
como cuando se publicitan nuevos libros de texto-. En esta etapa, los volúmenes de venta no son
importantes y las ganancias son pequeñas, aunque los beneficios marginales unitarios pueden ser
grandes. Operaciones debe ser capaz de manejar cambios de diseño y volúmenes y realizar también
cambios de mezcla rápida de producción tan eficientemente como el mercado del producto así lo
establezca.
3. Crecimiento: el producto está próximo a entrar en una etapa de rápido crecimiento. Tempranamente en
esta etapa, las ventas saltan velozmente y los beneficios se incrementan. El mandato para
Operaciones es mantener la demanda e incrementar su salida. La eficiencia es una preocupación
menor. La etapa de crecimiento puede ser particularmente dificultosa para nuevos negocios.
4. Madurez: durante esta etapa las ventas están fuera de nivel, los volúmenes son grandes y los
beneficios comienzan a declinar. Nuevos competidores crean presiones para reducir precios y, por lo
tanto, se obtienen bajos beneficios marginales unitarios. Ahora Operaciones debe esforzarse en
procesos de bajo costo, teniendo como objetivo la diferenciación de productos. Precisamente, esta
diferenciación en la etapa de madurez puede traer problemas para Operaciones porque se requieren
cambios en la manera de elaborar el producto mientras la presión permanece para mantener bajos los
costos.
5. Declive: finalmente, el producto entra en la etapa de declive y se convierte en obsoleto. Los
volúmenes decrecen y Operaciones debe retornar a la producción de bajo volumen.
Alternativamente, la compañía puede elegir elevar los precios a medida que el producto se
convierte en menos común, tal como sucede en el caso de la industria de reemplazo de partes para
viejos equipos u obsoletos.
Estos extremos plantean diferentes escenarios para el área de Operaciones. Por lo general, un mejor
producto o uno más barato, toma el lugar del anterior. A medida que las ventas y los beneficios decrecen, la
compañía tiende a discontinuar la fabricación y la venta del viejo producto que ha quedado obsoleto.
Es importante saber cómo manejar las etapas del ciclo de vida. Un estudio determinará en qué etapa se
encuentra el producto por los cambios en las ventas y beneficios, comparándolos con años anteriores. Por
ejemplo, cuando los beneficios están cayendo, el producto está en la última etapa de madurez o en la etapa
de declinación. El estudio del ciclo de vida indica la necesidad de revitalizar, eliminar productos existentes
o introducir nuevos.
Cuando la auditoria del ciclo de vida indica que un producto ha alcanzado la madurez o entra en
declinación, la Gerencia tiene varias opciones. La compañía podrá permanecer con él por algún tiempo más
encontrando la forma de ajustar los costos o revisar y rejuvenecerlo. La revisión podría significar mejorar la
performance. Aquí vale la pena citar el ejemplo de la renovación realizada por Mattel, fabricantes de la
muñeca Barbie -la muñeca más vendida durante los últimos 70 años-, en respuesta a la competencia de
Hasbro con sus muñecas de estrellas de rock. Mattel le dio a Barbie un guardarropa para tiempo libre
con minifaldas, peinados modernos, un novio y hasta una banda de rock. Barbie ha florecido aún más que
en cualquier otro momento desde que se introdujo con expectativas de ventas mundiales de 1 billón de
dólares por año.
Analizaremos el efecto del ciclo de vida sobre las prioridades competitivas a través del siguiente ejemplo.
 ROBERTO CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ
14
La administración de una compañía recolectó los siguientes datos con el fin de preparar una auditoria del
ciclo de vida de uno de sus productos, un material de embalaje vendido a compradores industriales.
 ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN Y
15

Medidas de Performance Cambio respecto Promedio de cambio anual

performance de este año al año anterior de los últimos 4 años
Ventas anuales $ 30,8 mill. + 1,0% + 15,8%
Precio unitario $ 1,12 /lb. + 2,2% + 8,5%
Contribución marginal unitaria $ 0,16 /lb. - 0,5% + 3,2%
Beneficios totales $ 4,4 mill. + 1,5% + 22,5%

Observamos que las ventas están estabilizadas, mostrando un crecimiento de sólo 1% durante el pasado
año. El promedio anual de crecimiento fue mucho más alto durante los primeros años, alcanzando 15,8%.
Los precios unitarios crecieron despacio y los márgenes de beneficios unitarios comenzaron a contraerse.
Los beneficios totales también están nivelándose. Estos signos sugieren que el producto está en la fase
temprana de la madurez.
Estrategias de entrada-salida. El ciclo de vida de un producto puede ser diferente al ciclo de vida de
la industria o sector donde la compañía opera. Así por ejemplo, una empresa puede decidir salir de un
mercado particular, aunque la industria continúe elaborando estos productos. La estrategia de entrada-salida
es una elección de la Dirección que decide cuándo entrar o cuándo salir del mercado en el que está
compitiendo. La elección de una de las siguientes tres estrategias básicas tiene fuertes implicancias para el
área de Operaciones.
1. Entrada Temprana y Salida Tardía. Una estrategia natural es entrar en un mercado cuando un producto ha
sido recientemente introducido por la industria y permanecer con él hasta el fin del ciclo de vida.
Polaroid y Xerox son ejemplos de empresas que desarrollaron un nuevo producto y crecieron con él a
través de su ciclo de vida. Por entrar en el mercado de forma temprana, la empresa consigue una
ventaja. Esa experiencia ganada permite tener un mejor producto a costo menor que aquellos que
puedan ingresar con posterioridad.
Esta estrategia requiere del apoyo del área de Operaciones para pasar a fabricar altos volúmenes,
sistemas de producción flexibles y de bajo costo. Todo cambio es un desafío porque significa cambiar
un conjunto de cosas hacia una nueva forma de hacerlas. Varias compañías en la industria de las
computadoras experimentaron problemas de crecimiento -tal cual sucedió con Apple y Commodore-,
presentándose similares dificultades de crecimiento cuando cambiaron de pequeñas a grandes
empresas.
2. Entrada Temprana y Salida Temprana. Una segunda estrategia para aquellas organizaciones innovadoras es
entrar en el mercado en forma temprana para ganar una ventaja competitiva, pero dejar caer al
producto cuando éste alcanza la etapa de madurez, más precisamente cuando los márgenes de
beneficios comienzan a decaer. En esta estrategia, la administración de Operaciones mantiene un
pequeño sistema flexible de producción que puede adaptarse rápidamente al cambio de los productos
o servicios.
3. Entrada Tarde y Salida Tarde. Bajo esta estrategia la compañía aguarda hasta último momento a que otra
empresa innovadora introduzca un nuevo producto. Si el producto es claramente significativo,
prometiendo un volumen alto de ventas, la compañía ingresa al mercado con un equipamiento de
producción automatizado y eficiente. Para el área de Operaciones, la tarea principal es la de proveer
bajos costos unitarios y mantener altos niveles de salida. Marketing puede fijar precios
considerablemente más bajos que sus competidores, asegurando los altos volúmenes de venta que se
necesitan para bajar los costos unitarios del producto. Entrar en el mercado tardíamente ayuda a
Operaciones a evitar la transición de bajos a altos volúmenes de fabricación. La compañía puede
explotar sus capacidades en mercados masivos, estableciendo canales de distribución y ganándose el
acceso a los mercados de capital para financiar las inversiones necesarias para alcanzar alta eficiencia.
 ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN Y
15

Un ejemplo en el sector de servicios es United Parcel Service (UPS), el despachante de paquetes más
grande del mundo con 237.000 empleados y $12.4 billones en rentabilidad. UPS pasó de ser un
negocio que entregaba en forma rápida gracias a su trabajo nocturno, a competir mano a mano
con Federal Express (FedEx), el creador del servicio nocturno. UPS ha invertido $1.5 billones en
mejorar este sistema de seguimiento y programación de despachos. Ahora garantiza un servicio
antes de las 10.30
A.M. del día siguiente, con mayor cobertura que FedEx y, además, ofrece descuentos a un gran
número de consumidores.

ESTRATEGIAS DEL SISTEMA DE FLUJO

Basándose en las prioridades competitivas, un gerente deberá seleccionar una estrategia que determine cómo se
organizará el sistema de operaciones. Un sistema organizado alrededor de los procesos utilizados para la
elaboración de los productos es conocido como estrategia focalizada en los procesos; en cambio, un sistema organizado
alrededor de los productos, es llamado estrategia focalizada en el producto.
Como siempre sucede, tanto las estrategias focalizadas en el proceso, como las estrategias focalizadas en el
producto, son los extremos. Entre ellas, existen varias posiciones estratégicas que la empresa puede elegir. Esta
decisión es fundamental puesto que aquí se inician todas las decisiones de operaciones que se tomarán
posteriormente.
Un punto muy importante para el administrador es saber que el posicionamiento estratégico no define los procesos
a utilizar o los recursos a organizar; sino que en realidad está definiendo la naturaleza de las operaciones que
se requieren para cumplir las metas de la organización. Esto también sirve como una comprobación de si la
empresa está organizada de manera consistente con el mercado al que está tratando de servir.
La organizaciones utilizan estrategias focalizadas en el proceso cuando pretenden producir un amplio rango de
productos personalizados (hechos por orden) y de bajo volumen. Diferentes tipos de máquinas y trabajadores están
agrupados para manipular todos los productos requeridos para una función específica; además, varios productos se
mueven de un proceso a otro. Así por ejemplo, en aquellas empresas de manufactura, se agrupan las
máquinas que realizan procesos o tareas similares como el caso de taladros o las máquinas soldadoras. En un
banco, los departamentos correspondientes al área de tesorería, se agruparían separadamente del resto de los
departamentos puesto que manipulan constantemente efectivo, cheques y valores. En otras palabras, el
equipo y los empleados están organizados alrededor del proceso. Sin embargo, cada producto o consumidor
puede no necesitar pasar por todos los procesos.
Esta situación crea un impredecible patrón de flujo de productos o clientes a través del equipamiento como
se muestra en la figura 3.2.

prensa torno
1 1
Producto2
torno
2
Producto 3

taladro fresadora fresadora

1 1 2
Producto 1
Figura 3.2
Flujo tipo Job Shop
 ROBERTO CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ
16

En este caso los productos o los consumidores pueden llegar

a tener que competir por los recursos. Cuando una compañía
produce de forma personalizada productos de bajo volumen
y organiza los recursos alrededor de procesos similares,
logra más eficiencia porque dedica recursos a productos
individuales evitando duplicar algunas operaciones y sin
dejar recursos ociosos.
El trabajo de un taller de mecanizado es un ejemplo de
sistema de producción focalizado en el proceso que toma
varios tipos de pequeños trabajos en base a la flexibilidad de
los recursos. El flujo de los productos a través del sistema es
errático porque cada producto puede requerir una secuencia
diferente de recursos.
En el otro extremo, encontramos la denominada
estrategia focalizada en el producto, en donde el equipo y la
fuerza de trabajo están organizadas alrededor del producto
elaborado. Una estrategia de este tipo se ajusta a grandes
volúmenes de producción de algunos pocos productos de
tipo estandarizado.
A menudo los envases y las operaciones de ensamble hacen
simular mayor diversidad de productos, como por ejemplo
La familia de agujereadoras -como la que aparece en la en el caso de las bebidas gaseosas que, al ser presentadas
fotografía-, es asignada, en un enfoque de tecnología de en botella o en lata, están ofreciendo al mercado un grado
grupos, a un grupo de obreros y cada grupo fabricará de variedad distinto para sus consumidores.
aquellas partes que correspondan a la familia que tenga La planta de manufactura puede tener una línea para botellas
asignada siguiendo un orden que permita aprovechar al y otra para latas. Este sistema de producción es llamado
máximo la preparación de la máquina. Entre cada parte de flujo lineal (flow shop) porque todos los productos
fabricada y la siguiente, los ajustes serán mínimos. siguen el flujo de una línea. Este sistema duplica
operaciones, pero los productos y servicios no tienen que
competir por recursos limitados. En la figura 3.3
observamos que el patrón de ruta para cada uno de los tres
productos es claro, con varias operaciones dedicadas al
mismo producto o servicio.
Existen muchas empresas que utilizan esta estrategia
focalizada en los productos. A modo de ejemplo
podemos citar las plantas automotrices, los lavaderos
automáticos de autos, empresas manufactureras y
ensambladoras de equipos electrónicos y de computación y
los restaurantes de comida rápida. El flujo en línea de
estas empresas y los volúmenes altos de producción de
las operaciones enfocadas en el producto, presentan
disposiciones altamente automatizadas. A medida que pasa
el tiempo, estas disposiciones logran desplazar el gran
capital requerido en inversiones.
 ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN Y
17

prensa taladro torno fresadora

1 1 1 1 Producto 1

prensa taladro torno fresadora

2 2 2 2 Producto 2

prensa taladro torno fresadora

3 3 3 3 Producto 3

Figura 3.3
Flujo tipo Flow Shop

Una de las mejores formas de organizar el trabajo es reunir

en la definición del puesto un conjunto de tareas que tienen
una continuidad y una interdependencia que, conjuntamente,
alcanzan un alto grado de identidad. Al organizar un
trabajo en grupos se puede asignar un conjunto de tareas a un
grupo de trabajadores. En la línea de procesado de mango de
la fotografía, en la planta de Frutos Tropicales de la Orán,
Salta, el proceso de fabricación ha sido subdividido en tareas
asignando un grupo de ellas a cada operario. En este caso, la
cadena avanza lentamente y es posible que con un adecuado
diseño del puesto, puede conseguirse que el operario se sienta
identificado con su trabajo en un grado notable.

CONTINUIDAD DE ESTRATEGIAS

La estrategia de posicionamiento de la organización puede variar internamente de una instalación a otra o entre
áreas de una misma instalación, dependiendo de los productos que se elaboran en cada una de ellas. En la
realidad, se presenta que existen numerosas estrategias entre los dos extremos descriptos anteriormente -
focalizado en el proceso y focalizado en el producto-. La figura 3.4 ilustra este continuo de opciones. Las
estrategias de flujo que se aplican con mayor frecuencia están localizadas a lo largo de la diagonal. Pocas
empresas se sitúan muy lejos de esta diagonal y prácticamente ninguna ocupa las posiciones correspondientes a las
áreas de la figura que aparecen fuera del recuadro.
 ROBERTO CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ
18

NINGUNO
Flujos flexibles
· Taller de herramientas y troqueles
Flujos Centro de salud
desordenados Ejercicio de la medicina general

Desordenados, Flujos intermedios

Patrón de

pero con algunos flujos dominantes · Oficinas subsidiarias

Taller de imprenta
Clínica de salud

Flujos de línea
Flujos · Refinería de petróleo
lineales Cafetería en línea
Planta de ensamble

NINGUNO

Volúmenes bajos, Volúmenes Volúmenes

o productos o servicios irrepetibles
moderados altos

Volumen

Figura 3.4
Continuo de estrategias de flujo.
Fuente: Hayes, R.H. y Wheelwright, S.C. Link Manufacturing Process and Product Life Cycles. Harvard Business Review. Febrero de 1979, pag. 133-140.

Podríamos mencionar que una estrategia intermedia cae a mitad de camino entre las estrategias anteriores.
Los volúmenes de productos son relativamente altos y el sistema debe ser capaz de manejar varias ordenes de
distintos clientes al mismo tiempo. En el caso de la manufactura, la demanda es suficientemente predecible y las
operaciones pueden elaborar algunos productos estandarizados y componentes a medida que se reciben las
ordenes de los clientes. El patrón general de flujo aún permanece mezclado, pero emergen caminos claramente
dominantes. Los tipos de negocios que utilizan esta estrategia incluyen a las empresas de equipos pesados,
fabricantes de vestidos, reparaciones de automóviles, proveedores y pequeñas oficinas de empresas de
servicio como las dedicadas al corretaje y agencias de publicidad.
 ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN Y
19

Aunque los administradores pueden identificar el lugar apropiado para posicionar sus operaciones respecto a los
volúmenes de servicio, el grado de contacto con los consumidores es otro factor importante que deben considerar.
Como los servicios deben ser ajustados para cada necesidad del consumidor, una estrategia focalizada en el
proceso permite a la organización conseguir bajos volúmenes de forma personalizada que involucra un alto
grado de contacto. Este es el caso de prestaciones profesionales u oficios como por ejemplo un estilista o un
odontólogo. Una estrategia intermedia se fija mejor cuando el contacto con el cliente y los procesos anteriores
están perfectamente balanceados.
En las instituciones bancarias, los consumidores y los trabajadores interactúan frecuentemente en la zona de cajas,
mientras que en la parte trasera destinada a operaciones internas existe poco contacto entre ellos y alta utilización
de la automatización y métodos que permiten altos volúmenes de producción, principalmente para el procesado de
cheques o referencias de crédito. Una estrategia focalizada en el producto es mejor en los servicios que involucran
operaciones estandarizadas, altos volúmenes y bajo contacto personal. Estas disposiciones se utilizan en las
oficinas centrales de grandes corporaciones, centros de distribución y logística y en las plantas de energía.

INDUSTRIA MANUFACTURERA. ESTRATEGIAS BASADAS EN EL FLUJO

Existen fundamentalmente tres estrategias genéricas del área de producción/operaciones que están basadas en la
estrategia de posicionamiento: fabricación para stock, ensamble para pedidos y fabricación por pedido.

Estrategia de fabricación para stock. Las empresas focalizadas en el producto tienden a usar esta
estrategia en la cual mantienen los ítems en stock de productos terminados para el despacho inmediato de
los mismos. Esta estrategia permite reducir los tiempos de entrega logrando mayor satisfacción del cliente.
Esta posición es particularmente factible debido a que la mayoría de las organizaciones que están
focalizadas en el producto fabrican altos volúmenes de pocos productos estandarizados, por lo cual pueden
razonablemente asegurar promedios. Ejemplo de ello son las empresas que producen herramientas para
jardín, bebidas, componentes electrónicos o productos químicos.
El termino producción en masa es muchas veces utilizado para definir a las organizaciones que utilizan una
estrategia para stock, principalmente porque su medio ambiente es estable y predecible. Las empresas con
producción en masa tienen una estructura burocrática y los trabajadores tienen tareas definidas de
forma precisa. Las prioridades competitivas para estas compañías son típicamente calidad consistente y
bajos costos.

Estrategia de ensamble por ordenes. Es una estrategia que permite elaborar productos con distintas
opciones, cambiando algunos pocos ensambles o componentes después de que las ordenes han sido
recibidas. Es una estrategia de posicionamiento intermedio muy aconsejable para este tipo de producciones
ya que los componentes de grandes volúmenes y mayor cantidad de ensambles pueden ser realizados con
una estrategia focalizada en el producto, fundamentalmente al considerar que los componentes y los
ensambles con bajos volúmenes pueden ser realizados con estrategias focalizadas en el proceso. La
estrategia de fabricación por ordenes se dirige a dos prioridades competitivas: personalización y rápidos
tiempos de entrega.
Las operaciones mantienen ensambles y componentes en stock hasta que ingresa la orden del cliente. Más
tarde, se ensambla el producto especifico que el cliente desea. Fabricar para inventario permite
elaborar productos que resultan económicamente prohibitivos para la organización porque las numerosas
opciones hacen que los pronósticos de venta sean inseguros. Por ejemplo, un fabricante de muebles
tapizados puede elaborar cientos de estilos particulares de sofá para satisfacer las necesidades de los
clientes respecto a la confección y a la madera. Otros ejemplos podrían ser los fabricantes de tractores,
máquinas de cajeros automáticos o de balanzas industriales.
 ROBERTO CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ
20

Estrategia de fabricación por ordenes. Muchas organizaciones que utilizan una estrategia de focalización
en el proceso utilizan la estrategia de operaciones de fabricación por ordenes para las especificaciones de
los clientes. Esta estrategia brinda a la empresa la oportunidad de tener un alto grado de personalización.
Como la mayoría de los productos, componentes y ensambles son realizados a pedido, el proceso de
producción tiene que ser lo suficientemente flexible como para acomodarse a la variedad. Los talleres de trabajo
(job shop) usan una estrategia de este tipo, como por ejemplo en el caso de empresas que elaboran
equipos médicos muy especializados, fundiciones o constructoras de vivienda de alta categoría.
El último caso de una estrategia de fabricación por ordenes es la de personalización en masa o la dinámica
de crear el proceso necesario para elaborar productos personalizados. En la empresa ideal de
personalización masiva, los trabajadores, los procesos y la tecnología son reconfigurados permanentemente
para dar respuesta exacta a los consumidores, en cualquier momento, teniendo en cuenta el grado de
variabilidad del medio ambiente. Los gerentes deben crear un ambiente donde esos recursos puedan ser
integrados rápidamente en la mejor combinación o secuencia para elaborar un producto personalizado. La
meta de las organizaciones personalizadas masivas es bajo costo, alta calidad y productos personalizados.
Sin embargo, la personalización masiva no está lo suficientemente experimentada. Es muy difícil conseguir
bajos costos si los cambios requeridos en la organización son muy grandes. No obstante algunas empresas
están implementándolas, por lo que deberá ser tenida muy en cuenta para el futuro de la
producción/operaciones.

PRIORIDADES COMPETITIVAS Y ESTRATEGIAS BASADAS EN EL FLUJO

Los Gerentes de Operaciones utilizan la estrategia de posicionamiento para convertir planes de productos y
prioridades competitivas en decisiones a lo largo de la función de Operaciones. La tabla estrategia de
posicionamiento y prioridades competitivas muestra cómo las estrategias de posicionamiento se relacionan con
estas últimas.

Estrategia de posicionamiento y prioridades competitivas

Enfoque en el proceso Enfoque en el producto
Productos y servicios personalizados con bajos volúmenes Productos y servicios estandarizados con altos
volúmenes
Cortos ciclos de vida Largos ciclos de vida
Productos y servicios en fases tempranas del ciclo de vida Productos y servicios en las últimas etapas del
ciclo de vida
Estrategia de entrada-salida: entrada temprana Estrategia de entrada-salida: favoreciendo una
salida tarde
Diseño de alta calidad Calidad consistente
Énfasis en la personalización y flexibilidad en el volumen Mayor énfasis en bajos costos
Largos tiempos de despacho Tiempos de despacho cortos

En las operaciones enfocadas hacia los procesos, el énfasis está puesto en el diseño de alta calidad y performance,
personalización y flexibilidad en los volúmenes. En cambio, un bajo costo de operación y rápidos tiempos de
despacho son menos importantes como prioridades competitivas aunque esos rasgos bien podrían ser usados para
ganar un nicho de mercado. De esta forma, la focalización en los procesos se enlaza perfectamente con los planes
de productos o servicios favoreciendo la personalización, los ciclos de vida cortos y las salidas tempranas del ciclo
de vida.
 ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN Y
21

La focalización en los productos, en cambio, es apropiada para planes de productos o servicios estándares y con
largos ciclos de vida. Las prioridades competitivas, en este caso, son bajos costos de operación, rápidos tiempos de
entrega y calidad consistente.
Un planteo de cómo se conforma la estrategia competitiva y que representa otra manera de mirar lo ya enunciado
con conceptos similares, es el planteo que realizan los autores Erns & Young, en donde indican el marco de
referencia de la producción/operaciones para obtener ventaja competitiva. Este esquema se observa en la figura
3.5 en la que se representa el modelo de Erns & Young.

VISIÓN
ESTRATÉGICA

COMPETIDORES MERCADOS
GLOBALES Compromiso con la calidad GLOBALES

Recursos Fabricación de
Humanos Planeación
Clase Mundial

Tecnología

N
CLIENTES

IN

TQC JIT
CIM

Figura 3.5
Estrategia competitiva
(Fuente: Erns & Young)

RESPUESTA A LOS FACTORES EXTERNOS

El término Fábrica Enfocada fue utilizado por primera vez por W. Skinner en 1974. Éste autor planteaba un caso
de una compañía que fabricaba dos instrumentos electrónicos distintos: medidores de combustible e instrumentos
para pilotos automáticos. Ambos productos se realizaban en la misma planta.
 ROBERTO CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ
22

Después de muchos años de fracaso en las utilidades de los medidores de combustible y como último recurso de
supervivencia de la división, se construyó una pared alrededor de este sector y comenzaron a manejarla en forma
separada. Se dividió el equipo, control de calidad, fuerza de trabajo y al resto de las funciones.
Al cabo de 4 meses, los medidores de combustible volvieron a ser rentables. Esto se debió a tener una planta
dentro de otra. La explicación es que las políticas que venían bien para los instrumentos de piloto automático
no eran apropiadas para los medidores. Como ejemplo, el autor citaba el caso de control de calidad que resultaba
sumamente costoso.
La estrategia de economía de escala no funcionó en este caso, pues desenfocaba las operaciones. La conclusión es
que se debía atender un producto específico o grupo de productos para lograr una manufactura consistente. La
falta de un enfoque sobre las operaciones pareciera deberse debido a:
1. Incremento de profesionales en cada área, los cuales buscan su propio grupo de normas internas.
2. Incorporación de más productos a las instalaciones existentes buscando ahorros por volumen.
3. Nula definición de la competencia distintiva de las Operaciones.
4. Cambios objetivos, manteniendo al personal y los departamentos de servicio cumplen sus antiguos objetivos.

ETAPAS DE LA EFECTIVIDAD DE LAS OPERACIONES

Wheelwright y Hayes propusieron cuatro etapas en la efectividad de Operaciones. Estos autores sostienen que el
área de Producción/Operaciones puede avanzar de la primera a la cuarta etapa:

Etapa 1: Internamente neutral

En esta etapa se desea que Operaciones ejecute las estrategias que otros han formulado, se espera que el sector
maneje las operaciones que no tomen riesgos. En otras palabras, esperan que Operaciones no estropee las cosas.

Etapa 2: Externamente neutral

Presenta también cierta forma neutral, pero respecto a los factores externos. En este caso, Operaciones sigue
las prácticas de la industria en general en cuanto a tecnología, salarios, etc. Toma decisiones cuando es
necesario y con el objeto de igualar al resto de la industria. Se espera que Operaciones sea tan mala o tan buena como la
competencia.

Etapa 3: Apoyo interno

En esta etapa, Operaciones se caracteriza por su apoyo interno para la estrategia de la empresa. Por lo que
Operaciones toma decisiones e implementa una estrategia concordante con la de la empresa y posee un
enfoque de largo plazo, pudiendo desarrollar tecnologías diferentes al resto de la industria. Se pretende que
Operaciones asegure los objetivos de la organización.

Etapa 4: Apoyo externo

Es la etapa más avanzada de la efectividad de Operaciones. Se basa en la idea que el área debe proporcionar un
apoyo a la competitividad general de la empresa. Operaciones se anticipa a nuevas prácticas de manufactura,
tecnologías y procesos. Un ejemplo es la mejora de la calidad instituido por las empresas japonesas. En esta
etapa, Operaciones se ve involucrada desde el principio junto a las demás áreas en la definición de la
estrategia empresaria. Se pretende que Operaciones sea socia en el planeamiento estratégico.
 ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN Y
23

PUNTOSRELEVANTES
La estrategia corporativa es un proceso que consiste en determinar la misión de la organización,
vigilarla y ajustarla a los cambios del entorno externo y aprovechar sus capacidades fundamentales. Las
empresas que adoptan una visión mundial pueden formar alianzas estratégicas por medio de esfuerzos de
colaboración, empresas conjuntas (joint ventures) o licencias de tecnologías.
El análisis de marketing es clave para formular una Estrategia de Operaciones centrada en el cliente.
La segmentación del mercado y la evaluación de necesidades son métodos para determinar con precisión
los elementos de un producto o servicio que satisfaga a los clientes.
Una Estrategia de Operaciones centrada en el cliente requiere que las necesidades de mercado se
traduzcan en capacidades deseables para la función operaciones, conocidas como prioridades
competitivas. Existen ocho de estas prioridades: operaciones de bajo costo, diseño de alto
rendimiento, calidad consistente, entrega rápida, entrega a tiempo, velocidad de desarrollo,
personalización y flexibilidad del volumen. A veces es necesario hacer ciertos compromisos entre esas
prioridades. La gerencia tiene que decidir en qué dimensiones deberá sobresalir el sistema de
operaciones de la empresa.
En la competencia basada en el tiempo, los gerentes tratan de ahorrar tiempo en los diversos pasos
que conducen a la entrega de un producto o servicio.
La ingeniería concurrente durante la planificación de los productos y servicios hace que Operaciones y
otras funciones se involucren desde una etapa temprana en el desarrollo y las pruebas de un nuevo
producto o servicio.
La estrategia de flujo determina el carácter fundamental de las operaciones. Las estrategias abarcan
desde el flujo flexible hasta el flujo de línea. Las estrategias intermedias forman un continuo entre esos
dos extremos.
Una estrategia de flujo flexible organiza el equipo y los recursos humanos en torno a los procesos. Este
flujo es conveniente para bajos volúmenes, alta flexibilidad, equipo de propósito general, patrones de
flujo desordenados, tecnologías intensivas de trabajo, baja utilización de la capacidad, relaciones
informales con proveedores y clientes, grandes inventarios de trabajo en proceso de elaboración y
programas fluidos. Cuanto mayor sea el contacto de una instalación de servicio con los clientes, más se
tenderá a adoptar una estrategia de flujo flexible.
Con una estrategia de flujo de línea los recursos se organizan en torno de productos o servicios
específicos, lo cual da lugar a los patrones de flujo hacia delante, tan característicos de las líneas de
ensamble. Esta estrategia es conveniente para productos o servicios estandarizados que se elaboran en
altos volúmenes.
Las estrategias basadas en la estrategia de flujo incluyen: fabricación para inventario,
servicios estandarizados, ensamble por pedido, fabricación por pedido y servicios según pedido (o
personalizados)
La personalización masiva es una de las modalidades de la estrategia de ensamble por pedido en la cual
una empresa utiliza flujos tanto flexibles como de línea para la elaboración de productos o servicios
según pedido, en altos volúmenes y a costos razonables.
 ROBERTO CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ
24

TÉRMINOSCLAVE
Calidad constante Estrategia de flujo intermedio
Capacidades fundamentales Estrategia de operaciones
Competencia basada en el tiempo Estrategia de servicios estandarizados
Diseño de alto rendimiento Estrategia de servicios según pedido
Entrega a tiempo Flexibilización de volumen
Entrega rápida Ingeniería concurrente
Estrategia de ensamble por pedido Personalización
Estrategia de fabricación para Personalización masiva
inventario Prioridades competitivas
Estrategia de fabricación por pedido Producción en masa
Estrategia de flujo Tiempo de entrega
Estrategia de flujo de línea Velocidad de desarrollo
Estrategia de flujo flexible

REFERENCIASBIBLIOGRÁFICAS
Adler, M.O. (coordinador) Producción y Operaciones. Ed. Hill, T. Manufacturing Strategy Text and Cases. 1994.
Macchi. 2004.
Kim, J.S. Beyond the Factory Walls: Executive Summary of
Adam, E.E. Jr. y Swamidass, P.M. Assessing Operations 1994 United States Manufacturing Futures Survey.
Management for a Strategic Perspective. Journal of Boston University. 1994.
Management, vol. 15, num. 2 (1989). Ps. 181-
203. Porter, M.E. The Competitive Advantage of Nations.
Harvard Business Review (marzo-abril de 1990),
Chase, R. y Jacobs F.R. Administración de Producción y ps- 108-119.
Operaciones. Ed. Mc Graw-Hill. Colombia. 2000.
Schmenner, R.W. Plant Tours and Service Tours in
Cleveland, G., Schroeder, R.G. y Anderson, J.C. Operation Management. 3ª ed. Macmillan. New
Production Competence: A Proposed Theory. Decision York. 1991.
Scs, vol. 20, num. 4 (1989). Ps. 655-688.
Skinner, W. Manufacturing Strategy on the ´S´ Curve.
Fitzsimmons, J.A. y Fitzsimmons, M. Service Production and Operations Management, vol. 5,
Management for Competitive Advantage. McGraw-Hill. num, 1 (1996). Ps. 3-14
New York 1994.
Wheelwright, S.C. y Bowen, H. The Challenge of
Giffi, C.A., Roth, A.V. y Seal, G.M. Competing in Manufacturing Advantage. Production and
st
World- Class Manufacturing: America's 21 Century Operations Management, vol. 5, num 1 (1996).
Challenge Business. One-Irwin, Homewood, Ill. Ps. 59-77.
1991.
Hayes, R.H. y Pisano, G.P. Manufacturing Strategy: At the
Intersection of Two Paradigm Shifts. Production and
Operations Management, vol. 5.