Anexo 1 0.186210961 0.
338301043 Anexo 1
1988 1989 1990 1 trimestre 1991 1988 1989 1990 1 trimestre
1991
Ventas 1697 2013 2694 718 Ventas 1697 2013 2694 718
Costo de mercancías vendidas Costo de mercancías vendidas
Stock inicial 183 239 326 418 Stock inicial 183 239 326 418
Compras 1278 1524 2042 660 Compras 1278 1524 2042 660
1461 1763 2368 1078 1461 1763 2368 1078
Stock final 239 326 418 556 Stock final 239 326 418 556
Costo de mercaderías vendidas 1222 1437 1950 522 Costo de mercaderías vendidas 1222 1437 1950 522
Beneficio bruto 475 576 744 196 Beneficio bruto 475 576 744 196
Gastos de explotación 425 515 658 175 Gastos de explotación 425 515 658 175
Intereses 13 20 33 10 UAII 50 2.95% 61 3.03% 86 3.19% 21 0.029247911
Beneficio antes de impuestos 37 41 53 11 Intereses 13 20 33 10
Provisión impuestos 6 7 9 2 Beneficio antes de impuestos 37 41 53 11
Beneficio neto 31 34 44 9 Provisión impuestos 6 7 9 2
Beneficio neto 31 1.8% 34 1.7% 44 1.6% 9 1.25%
Anexo 2
1988 1989 1990 1 trimestre 1991
Caja 58 48 41 31
Cuentas por cobrar 171 222 317 345
Stocks 239 326 418 556
Total activo circulante 468 596 776 932
Inmovilizado neto 126 140 157 162
Total activo 594 736 933 1094
Efectos a pagar- banco 146 233 247
Efectos a pagar- Henry Stark 105
Efectos a pagar- proveedores 157
Proveedores 124 192 256 243
Otros acreedores 24 30 39 36
Porción a corto de deuda a largo 7 7 7 7
Total exigible a corto 260 375 535 690
Deuda a largo plazo 64 57 50 47
Total exigible 324 432 585 737
Fondos propios 270 304 348 357
Total Pasivo 594 736 933 1094
Proyección de ratios para 1991 año completo
1988 1989 1990 1991
Incremento en ventas
Porción de margen bruto
Porción de gastos de explotación
Impuestos
Días de caja
Días de clientes
Días de stock
Días de Proveedores
Estado de Resultados proyectado 1991
Indicadores 1990 Indicadores 1991
Ventas 2694
Costo de mercancías vendidas
Stock inicial 326
Compras 2042
Inventario disponible 2368
Stock final 418
Costo de mercaderías vendidas 72.38% 1950
Beneficio bruto 27.62% 744
Gastos de explotación 24.42% 658
UAII 3.19% 86
Intereses 33
Beneficio antes de impuestos 53
Provisión impuestos 16.98% 9
Beneficio neto 44
Proyección del Balance 1991
Activo Indicadores 1990 Indicadores 1991
Caja y Bancos 1.5% 41
Clientes 12% 317
Inventarios 16% 418
Activos corrientes 776
Propiedad, neto 157
Activos totales 933
Pasivos
Deudas bancos 233
Proveedores 256
Gastos acumulados 1.4% 39
Deuda a largo plazo: porción corriente 7
Pasivos corrientes 535
Deuda a largo plazo 50
Pasivos totales 585
Patrimonio 348
Pasivo y patrimonio 933
Cuadro de Usos y Fondos
12/31/1988 Utiliza Fuentes 12/31/1990
Caja y Bancos 58 41
Clientes 171 317
Inventarios 239 418
Activos corrientes 468 776
Propiedad, neto 126 157
Activos totales 594 933
Deudas bancos 0 233
Deudas Mr. Stark 105
Proveedores 124 256
Gastos acumulados 24 39
Deuda a largo plazo: porción corriente 7 7
Pasivos corrientes 260 535
Deuda a largo plazo 64 50
Pasivos totales 324 585
Fondos propios 270 348
Pasivo y patrimonio 594 933
AA
Proyección de ratios para 1991 año completo
1988 1989 1990 1991
Incremento en ventas
Porción de margen bruto 28.0% 28.6% 27.6% 28.1%
Porción de gastos de explotación 25.0% 25.6% 24.4% 24.4%
Impuestos 16.2% 17.1% 17.0% 16.98%
Indicadores Financieros:
Días de cobro-clientes 36.3 39.70 42.36 42.36 Estoy dando más días de crédito a mis clientes, me demoro en cobrar
Días de inventario-stock 70.41 81.67 77.17 78 Estoy más días de inventario
Días de pago-Proveedores 34.93 45.35 45.13 10 Me estoy demorando en pagar
Estado de Resultados proyectado 1991
Indicadores 1990 Indicadores 1991
Ventas 2694 3600 0.336302895
Costo de mercancías vendidas
Stock inicial 326 418 Stock final
Compras 76% 2042 76% 2729 Porcentaje de las ventas
Inventario disponible 2368 3147
Stock final 16% 418 16% 559 Porcentaje de las ventas
Costo de mercaderías vendidas 1950 2588
Beneficio bruto 27.62% 744 28% 1012
Gastos de explotación 24.42% 658 24% 879 Porcentaje de las ventas
UAII 3.19% 86 3.7% 133
Intereses 33 26 247*10,5%
Beneficio antes de impuestos 53 107
Provisión impuestos 16.98% 9 17.0% 18
Beneficio neto 44 89
Proyección del Balance 1991
Activo Indicadores 1990 Indicadores 1991
Caja y Bancos 1.5% 41 55 1,5% de las ventas
Clientes 12% 317 424 12% de las ventas
Inventarios 16% 418 559 16% de las ventas
Activos corrientes 776 1037
Propiedad, neto 6% 157 210 6% de las ventas xc
Activos totales 933 1247
Pasivos
Deudas bancos 233 634 1247-134-177-437 634
Proveedores 256 75 10/365*2729
Gastos acumulados 1.4% 39 52 1,4% de las ventas
Deuda a largo plazo: porción corriente 7 7
Pasivos corrientes 535 768
Deuda a largo plazo 50 43 50-43
Pasivos totales 585 811 AA
Patrimonio 348 437 348+89
Pasivo y patrimonio 933 1247 -1 634
Cuadro de Usos y Fondos
12/31/1988 Utiliza Fuentes 12/31/1990
Caja y Bancos 58 17 41
Clientes 171 146 317
Inventarios 239 179 418
Activos corrientes 468 776
Propiedad, neto 126 31 157
Activos totales 594 933
Deudas bancos 0 233 233
Deudas Mr. Stark 105 105
Proveedores 124 132 256
Gastos acumulados 24 15 39
Deuda a largo plazo: porción corriente 7 7
Pasivos corrientes 260 535
Deuda a largo plazo 64 14 50
Pasivos totales 324 585
Fondos propios 270 78 348
Pasivo y patrimonio 594 933
475 475
SITUACIÓN PATRIMONIAL
1988 1989 1990 1991
Necesidad Operativa de Fondos 320 374 481 910 Caja+clientes+inventarios-proveedores-otros acreedores
Fondo de maniobra 208 221 241 270 DLP+E-AF neto
Ventas 1697 2013 2694 3600
Variación Porcentual
NOF 17% 29% 89% 322.43
Fondo de maniobra 6% 9% 12%
Deuda a Corto Plazo 37% 57% 71%
Ventas 19% 34% 34%
Deuda a Corto Plazo 112 153 240 411 247+157+7
Ventas 1697 2013 2694 3600
Activos fijos netos 126 140 157
Indicadores Operativos:
Rotación de activos (ventas/NOF+activo fijo neto) 3.80 3.92 4.22 3.96
Rotación de inventarios (CMV/inventarios) 5.1 4.4 4.7 4.6
Días de cobro-clientes 36.3 39.70 42.36 42.36
Días de inventario-stock 70.41 81.67 77.17 78
Días de pago-Proveedores 34.93 45.35 45.13 10
Deuda Onerosa 176 210 290 301 247+7+47
Intereses 13 20 33 44
Indicadores de Endeudamiento:
Liquidez (AC/PC) 1.8 1.6 1.5 1.4 Capacidad que tiene una empresa para hacer frente sus obligaciones
Liquidez acida (AC-Stock)/Pc 0.9 0.7 0.7 0.6
Costo promedio de la deuda (int/deuda onero) KD 7% 10% 11% 15% Con la nueva deuda
Apalancamiento financiero (deuda on/rec propi) 65% 69% 83% 86%
Cobertura de intereses (Beneficios ope/Int) 3.8 3.1 2.6 3.0
Deuda a corto plazo/NOF 35% 41% 50% 45% Sin la deuda nueva
NOF/ventas 19% 19% 18% 25% De las ventas el 19% son NOF
UAII 50 61 86 133
Activo Neto 446 514 638 910
Indicadores de Rentabilidad:
Margen operativo (UAII/ventas) 2.9% 3.0% 3.2% 3.7% Sin los intereses de la nueva deuda
RAN (UAII/NOF+activo fijo neto) 11% 11.9% 13.5% 15%
Margen bruto/ventas 28% 29% 28% 28%
ROE 11.48% 11.18% 12.64% 20.28%
1988 1989 1990 1991
Necesidad Operativa de Fondos 320 374 481 910
Fondo de maniobra 208 221 241 270
Deuda a CP Recursos negociables 112 153 240 640
1000
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
1988 1989 1990 1991
Necesidad Operativa de Fondos Fondo de maniobra
1991
bra
Los ratios
1- Ratios de Operacion o Actividad
Ventas Netas
Rotación de clientes=
Clientes
Compras
Rotación de proveedores=
Proveedores
Costo de Ventas
Rotacion de inventario=
Inventarios
optimo si
Rotacion clientes > Rotacion de proveedores
360
Dias promedio de cobro=
Rotacion de clientes
360
Dias promedio de pago=
Rotacion de proveedores
360
Dias promedio de inventario=
Rotacion de inventario
optimo si
Dias promedio de pago > Dias promedio de cobro
optimo si
Rotacion de inventario < Politicas de inventario
Dias de cobros
Ciclo de Conversion del Efectivo=
+ Dias de Inventarios
- Dias de Pagos
Ventas netas
Rotacion de los activos=
NOF + AFN
Optimo si Rotacion de los activos > 1
2- Ratios de Rentabilidad
Beneficio Bruto
Margen de Rentabilidad Bruta=
Ventas Netas
optimo si Margen de Rentabilidad Bruta > Promedio de la industria
Beneficio Neto .=ROS
Margen de Rentabilidad Neta=
Ventas Netas (Return On Sales)
optimo si Margen de Rentabilidad Neta < Promedio de la industria
EBIT
Rendimiento de los Activos= .=ROA (Return on Assets)
NOF + AFN
=BEP (Basic Earnings
Production)
optimo si Rendimiento de los Activos > Promedio de las Industria
Beneficio Neto .=ROE
Rendimiento de los Recursos Propios=
Patrimonio (E) (Return On Equity)
optimo si Rendimiento de los (E) > Promedio de las Industria El mas
Importante
3- Ratios de Endeudamiento
Endeudamiento sobre el Patrimonio= DCP + DLP
(D/E) E
optimo si Endeudamiento sobre Patrimonio < Promedio de las Industria
Indice de Endeudamiento= = 1 + (D/E)
= (NOF + AFN) / E
Composicion del financiamiento de las DCP/NOF
NOF= FM/NOF
Endeudamiento sobre los Activos= DCP + DLP
(D/A) NOF + AFN
Evaluacion Integral del Negocio: La Identidad Dupont
ROE= Rentabilidad x Operacion x Endeudamiento
Beneficio Neto x Ventas Netas x NOF + AFN
ROE=
Ventas Netas NOF + AFN E
Beneficio Neto x Ventas Netas x NOF + AFN = Beneficio Neto
ROE=
Ventas Netas NOF + AFN E Patrimonio (E)
¿ Por qué esta empresa u otras rentables, tienen que solicitar cada vez más prestamos bancarios?
Cuadro de Usos y Fondos
12/31/1988 Utiliza Fuentes 12/31/1990
Caja y Bancos 58 17 41
Clientes 171 146 317 El dinero de los créditos o de los prestamos están en los inventarios
Inventarios 239 179 418 El dinero lo utilizó para pagar la deuda Sr: Stark
Activos corrientes 468 776 El dinero lo tenemos invertido en el credito a los clientes
Propiedad, neto 126 31 157
Activos totales 594 933
Deudas bancos 0 233 233
Deudas Mr. Stark 105 105
Proveedores 124 132 256
Gastos acumulados 24 15 39
Deuda a largo plazo: porción corriente 7 7
Pasivos corrientes 260 535
Deuda a largo plazo 64 14 50
Pasivos totales 324 585
Fondos propios 270 78 348
Pasivo y patrimonio 594 933
475 475
Indicadores Financieros: 1988 1989 1990 1991
Días de cobro-clientes 36.3 39.7 42.4 42.4 Me estoy demorando en cobrar a mis clientes, revisar la gestión de cobro o la gestión de los vendedores
Días de inventario-stock 70.4 81.7 77.2 77.7 Tengo más días de inventarios en las bodegas, revisar la gestión de los vendedores y tambien del departamento de compras
Días de pago-Proveedores 34.9 45.4 45.1 9.9 Me estoy demorando cada vez más días en pagar a mis proveedores
Es importante considerar la reputación de la empresa
1988 1989 1990 1991
Necesidad Operativa de Fondos 320 374 481 910 NOF, van creciendo y necesitaria más inventarios, más proveedores
Fondo de maniobra 208 221 241 270 Dinero que necesito para cubrir las NOF
Ventas 1697 2013 2694 3600
Variación Porcentual
NOF 17% 29% 89% Las NOF van creciendo, por que crecen las ventas, pero esto no necesariamente quiere decir que estoy generando el valor
Fondo de maniobra 6% 9% 12% El FM va creciendo y esto quiere decir que necesito de prestamos bancarios
Deuda a Corto Plazo 37% 57% 71%
Ventas 19% 34% 34%
1000
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
1988 1989 1990 1991
Necesidad Operativa de Fondos Fondo de maniobra
1988 1989 1990 1991
Necesidad Operativa de Fondos 320 374 481 910 Las NOF crecen más rápido que el fondo de maniobra
Fondo de maniobra 208 221 241 270 Si las NOF aumentan más que las ventas, quiere decir que estoy haciendo algo mal
Deuda a CP Recursos negociables 112 153 240 640
Revisemos que pasa con el endeudamiento y el inventario:
Rotación de inventarios (CMV/inventarios) 5.1 4.4 4.7 4.6
Apalancamiento financiero (deuda on/rec propi) 65% 69% 83% 86%
¿Qué tan atractivo es tomar los descuentos comerciales?
El Sr. Butler le ofrecen el 2% por un pago realizado en 10 días y no lo utiliza esta pagando en 46 días.
¿Cuánto es la tasa de interés que pierde al renunciar al descuento?
Supongamos una compra de 1000 dólares, tiene la opción de pagar $980 en 10 días o 1,000 en 46 días
20/980 2.04% 24.49% ahorro anual 1000*2% 20 ahorros
24.49 ahorro
15% interés
Costo promedio de la deuda (int/deuda
onero) KD 7% 10% 11% 15% Con la nueva deuda
¿ Es suficiente una línea de crédito de $465,000 para cubrir las necesidades de la compañía en 1991, considerando tomar el
descuento comercial?
Estado de Resultados proyectado 1991
Indicadores 1990 Indicadores 1991
Ventas 2694 3600
Costo de mercancías vendidas
Stock inicial 326 418
Compras 76% 2042 76% 2729
Inventario disponible 2368 3147
Stock final 16% 418 16% 559
Costo de mercaderías vendidas 1950 2588
Beneficio bruto 27.62% 744 28% 1012
Gastos de explotación 24.42% 658 24% 879
UAII 3.19% 86 3.7% 133
Intereses 33 26
Beneficio antes de impuestos 53 107
Provisión impuestos 16.98% 9 17.0% 18
Beneficio neto 44 89
Proyección del Balance 1991
Activo Indicadores 1990 Indicadores 1991
Caja y Bancos 1.5% 41 55
Clientes 12% 317 424
Inventarios 16% 418 559
Activos corrientes 776 1037
Propiedad, neto 6% 157 210
Activos totales 933 1247
Pasivos
Deudas bancos 233 634 No es suficiente el crédito por 465
Proveedores 256 75
Gastos acumulados 1.4% 39 52 Para que la empresa tenga un nivel de ventas 3.6 necesita un crédito de 465
Deuda a largo plazo: porción corriente 7 7
Pasivos corrientes 535 768
Deuda a largo plazo 50 43
Pasivos totales 585 811
Patrimonio 348 437
Pasivo y patrimonio 933 1247
¿Qué pasará con las necesidades de financiación más
Necesitará financiamiento bancario en cantaidades cada vez mayores y por plazos más largos
Traer capital externo, es decir un nuevo socio
Pierde utilidades
Pierde control de negocios
anciación más allá de 1991?
or plazos más largos
Dodge,¿aceptaría prestarle a Butler el dinero necesar
1. El banco no le prestaría dinero
2. Las condiciones del prestamo son cada ve más duras
3. El banco cada vez más le pedira garantias
dinero necesario?
¿Cuáles son las alternativas abiertas al Sr. Butler si el Sr. Dodge rechaza l
1. No crecer, o no expandirse
2. Confiar en el crédito de los proveedores
odge rechaza la solicitud de crédito ?
¿se puede establecer el crecimiento máximo de una e
Beneficio /ventas 3.68%
NOF/ ventas 25% 14.72%
1990 2694
1991 3090.5568
máximo de una empresa ?
3600
¿Qué pasará con las necesidades de financiación más allá de 1991?
Necesitará financiamiento bancario en cantidades mayores y por plazos más largos
Traer capital externo y limitar el control del negocio y diluir sus ganancias
Dodge,¿aceptaría prestarle a Butler el dinero necesario?
1. El banco desea realizar el préstamo de LP al señor Butler
2. Pocas probabilidades para el crédito
3. El banco le considera al señor Butler un cliente potencial muy valioso a largo plazo
4. Las condiciones del préstamo son severas
5. Al hacer un préstamo grande, el banco estaría apostando fuertemente al señor Butler como gerente y persona
6. El banco solicitaría garantías
¿Cuáles son las alternativas abiertas al Sr. Butler si el Sr. Dodge rechaza la solicitud de crédito ?
3. Puede frenarse a la expansión y reduciendo sus NOF
4. Confiar en que le otorgaran crédito comercial
¿se puede establecer el crecimiento máximo de una empresa ?
Beneficio/vent 3.68% 15%
NOF/ventas 25%
Crecimiento de las ventas 15%
Crecimiento de las NOF 15%
Crecimiento del FM 15%
Lo máximo que puede crecer la empresa sin deuda es del 15%
Si quiere crecer debe endeudarse adicional
Preguntas:
1. ¿Por qué el señor Butler tiene que pedir prestado tanto dinero para un negocio rentable?
2. Como asesor financiero del Sr. Butler, ¿le instaría a seguir adelante o reconsiderar su expansión prevista y sus planes de fina
3. Como banquero, ¿aprobaría la solicitud de préstamo del Sr. Butler en caso afirmativo, qué condiciones pondría en el présta
vista y sus planes de financiamiento adicional de la deuda?
nes pondría en el préstamo?
