Módulo 4: Análisis particular de las actividades “primarias”, como ejes del Valor

Inducción

Las actividades primarias son aquellas relacionadas directamente con la producción de los bienes o servicios de
una empresa, es por ello que se ven constantemente señaladas al momento de producirlos, distribuirlos,
acercarlos a los consumidores y al relacionar el flujo del valor con el margen esperado.

Piensa en esa red de actividades que día a día realizan las compañías, en donde transforman insumos en
productos y servicios terminados, listos para ofrecerse a los consumidores finales y a los clientes industriales,
mismos que estarán dispuestos a pagarlos a cierto precio, luego, al descontar los costos, podrás comprender con
mayor claridad el término “margen”.

Las actividades primarias se resumen de la siguiente manera, y al colocarlas de forma secuencial, podrían ser
percibidas, en una primera instancia, así:

Retomando la frase del empresario Warren Buffett: “Precio es lo que usted paga, valor es lo que se lleva”, hace
pensar inmediatamente en manejar el precio y el valor como conceptos separados. Ahora bien, si se añadieran
los conceptos de “costo y margen”, se propone la siguiente ecuación:
Considerando esta ecuación como el arquetipo al que la mayoría de las empresas se ciñen, consciente o
inconscientemente, se resumen estos esfuerzos con la siguiente premisa:

“Las empresas buscan producir a costos tan bajos, que les permitan un mayor margen sobre el precio, no
obstante, tienen en cuenta que el precio debe de ser equiparable a la percepción de valor que sus clientes
tengan sobre el producto, entonces esos costos, aún siendo bajos, deberán garantizarlo” 

Con lo anterior, se enlistarán algunos ejemplos de situaciones que podrían describir la realidad de muchas
empresas. Percibirás también, cómo se vinculan estos ejemplos con las Actividades Primarias de la cadena de
valor, en conjunto con las actividades de apoyo, los precursores del margen esperado y del valor entregado a los
clientes y consumidores finales:

 Con base en lo anterior, reflexiona: 

¿Por qué el complemento de Actividades de apoyo y actividades primarias se vuelven

aliados inseparables para la consecución de un rentable Margen (diferencia entre lo
que el cliente está dispuesto a pagar y los costos incurridos? 

Para responder a esta cuestión, profundiza más en este interesante tema explorando el módulo.

¡Ánimo, estás por terminar!

Comprender la diferencia entre logística interna y
externa
█ Actividades primarias: Logística de entrada, logística de salida y
producción 

Las operaciones consisten en actividades donde se transforman los insumos en el producto final:
maquinado, empaquetado, ensamblaje, mantenimiento de equipo, realización de pruebas, impresión y
operaciones de la planta. (Porter, 2015)

Por último, la Logística de Salida son actividades por las que se obtiene, almacena y distribuye el
producto entre los clientes: almacenamiento de productos terminados, manejo de materiales, operación
de vehículos de reparto, procesamiento de pedidos y programación. (Porter, 2015)

Las tres primeras actividades del modelo de la cadena de valor, son las más importantes en cuanto a la
relación directa que tienen con el objeto o servicio producido; configuran un proceso único que
interactúa con todo el sistema, recibiendo valor, contribuyendo a la generación de ventaja competitiva y
construyendo eslabones si la gestión es la adecuada.

█ Actividades Primarias como ejes del Valor

Las organizaciones con fines de lucro tienen, en la necesidad de producir bienes o servicios, un común
denominador. Día con día se venden en los anaqueles de los supermercados, productos procesados o productos
del campo con cierto valor agregado en su historia, así mismo los grandes comercios, las empresas turísticas, las
industrias extractivas, las maquiladoras, los modelos de franquicias y en general cualquier modelo de negocio,
encuentran su esencia en la producción o transformación de bienes tangibles e intangibles.

En un sentido directo y no adyacente, las actividades primarias pueden impactar de forma inmediata (ya sea
para bien o para mal) el valor que se pretende entregar al cliente. A continuación, se enlistan algunas razones
por las cuales las actividades son consideradas como ejes de valor.

Haz clic en las flechas  para acceder a la información:

1
 La confluencia directa que tienen con lo que el cliente tendrá en sus manos o vivirá como experiencia
(servicio)
 2
 Son el mejor punto de referencia para retroalimentar y cuestionar el modelo de negocio.
 3
 Representan el punto de contacto con el exterior, sea con clientes, con proveedores, distribuidores,
mayoristas, minoristas o transportistas.

█ Logística (de entrada y de salida)

El punto de conexión entre el abastecimiento y la recepción, almacenaje y aprovisionamiento de
insumos o materias primas, es conocido como Logística de entrada (Porter, 2015). Los grandes
esquemas de negocios, la flexibilidad de los programas de reorden con base en la demanda de un
cliente cada vez más informado y exigente, y la competencia creciente, han generado una orden de
operaciones cada vez más complejas, más técnicas y más particulares, por ejemplo: las maniobras de
descarga, las rutas transportistas, el punto de equilibrio de producción en tiempo real, las nuevas
plataformas de control de inventarios, la verificación y/o devoluciones a proveedores. 

La logística busca la eficiencia operativa, mediante la integración de todas las operaciones descritas
anteriormente, con la actividad de apoyo: Compras y abastecimiento, por un lado, y con la Distribución
por el otro. Es por eso que existen algunos tópicos torales dentro del tema de logística, que aplican
tanto para la logística de entrada, como para la logística de salida. Observa el siguiente esquema:

Para comprender y profundizar el tema, revisa la lectura:

Administración de la Logística, de Render y Heizer (2014) del libro Principios de
administración de operaciones. Lee de las páginas: 444-447.
LECTURA
Adquisición electrónica

La adquisición electrónica acelera las compras, reduce los costos, e integra la cadena de suministro.
Reduce la barrera del papeleo y al mismo tiempo proporciona al personal de compras una extensa
base de datos del proveedor, así como información de sus entregas y su calidad

Adquisición electrónica: Compras facilitadas a través de internet

Catálogos e intercambios en línea

La compra de artículos estándar suele lograrse mediante catálogos en línea. Tales catálogos
incluyen comparaciones de costos, archivos de voz y videoclips, haciendo que el proceso sea
eficiente tanto para compradores como para proveedores.

Los intercambios en línea suelen ser sitios en internet específicos para una industria donde se
reúnen los compradores y vendedores. Marriott y Hyatt crearon uno de los primeros, Avendra
(www.avendra.com), el cual facilita la compra económica de una amplia gama de productos ne-
cesarios para los 5000 clientes de la industria del hospedaje que participan en el intercambio. Los
catálogos e intercambios en línea pueden ayudar a las empresas a pasar de una multitud de
llamadas telefónicas individuales, faxes y correos electrónicos a un sistema centralizado y evitar el
gasto de miles de millones de dólares en la cadena de suministro.

Subastas en línea
Además de los catálogos, algunos proveedores y compradores han es- tablecido sitios de
subastas en línea. Los administradores de operaciones pueden encontrar en las subastas en línea
un área fértil para movilizar los sobrantes de materias primas o los inventarios discontinuados o
excedentes. Las subastas en línea disminuyen las barreras de entrada, ello ocasiona que los
proveedores se unan y aumenten simultáneamente el número potencial de compradores. La clave
para los intermediarios es encontrar y construir una enorme base de postores potenciales, me- jorar
los procedimientos de compra de los clientes y calificar a los nuevos proveedores.

En una subasta tradicional, un vendedor ofrece un producto o servicio y genera competencia entre
los licitadores, impulsando el alza del precio. Por el contrario, los compradores a menudo utilizan las
subastas inversas en línea (o subastas holandesas). En las subastas inversas, un compra- dor inicia
el proceso presentando una descripción del producto o servicio deseado. Entonces, los proveedores
potenciales presentan sus ofertas, que pueden incluir el precio y otra información de entrega. Por lo
tanto, la competencia de precios se produce en el lado de la transacción interesada en la venta, lo
que impulsa una disminución de los precios. Tenga en cuenta que, al igual que en las decisiones
tradicionales para seleccionar a los proveedores, el precio es importante, pero puede no ser el único
factor para ganar la licitación
Administración de la logística

Las actividades de adquisición pueden combinarse con varias actividades de embarque, almacén e
inventario para formar un sistema logístico. El propósito de la administración de la logística es
obtener eficiencia de las operaciones mediante la integración de todas las actividades de compra,
movimiento y almacenamiento de materiales. Cuando los costos de transporte e inventario son
sustanciales tanto en la entrada como en la salida del proceso de producción, podría resultar
apropiado poner ́enfasis en la logística. Muchas empresas optan por subcontratar la función de
logística, puesto que los especialistas en logística suelen aportar un nivel de experiencia que no está
disponible de manera interna. Por ejemplo, con frecuencia las compañías de logística tienen
tecnología de rastreo que reduce las pérdidas por transporte y apoya los programas de entrega que
se adhieren a ventanas de entrega precisas. El potencial para la ventaja competitiva se encuentra en
la reducción de costos y en la mejora del servicio al cliente.

Un enfoque que busca la eficiencia de las operaciones a través de la integración de todas las
actividades de adquisición. movimiento y almacenamiento de materiales.

Sistemas de embarque

Las empresas reconocen que la transportación de bienes hacia y desde sus instalaciones representa
hasta un 25% del costo de los productos. Por su alto costo, las empresas evalúan de manera cons-
tante sus medios de embarque. Los seis medios principales de distribución son camiones, ferrocarril,
aviones, vías fluviales, tuberías y los medios multimodales.

Camiones
La vasta mayoría de bienes manufacturados se mueve en camión. La flexibilidad de los envíos por
camión es sólo una de sus muchas ventajas. Las compañías que han adoptado los programas JIT en
los últimos años presionan cada vez más a los transportistas para que recojan y entreguen a tiempo,
sin daños, con la documentación en orden y a bajo costo. Las empresas ca- mioneras están usando
computadoras para monitorear el clima, encontrar las rutas más efectivas, reducir los costos de
combustible y analizar las formas más eficientes de descarga. Para mejorar la eficiencia de la
logística, la industria está estableciendo sitios web como la conexión de Schneider National
(www.schneider.com), la cual permite el encuentro entre remitentes y camioneros para usar algo de
esta capacidad disponible.
Ferrocarril
En Estados Unidos, los ferrocarriles dan empleo a 215 000 personas y transportan el 40% de todos
los bienes, incluyendo el 93% del carbón, un 57% de los granos y 52% de los pro- ductos químicos
básicos. El uso de contenedores ha logrado que el embarque intermodal de cargas de camión a
plataformas de ferrocarril se constituya en un popular medio de distribución. Cada año, en Estados
Unidos, se movilizan más de 40 millones de cargas de contenedores por ferrocarril.

Carga aérea
La carga aérea representa sólo el 1% de las toneladas transportadas en Estados Unidos. Sin
embargo, la reciente proliferación de transportistas aéreos como FedEx, UPS y DHL la han
convertido en la forma de transporte de más rápido crecimiento. Resulta claro que la carga aérea
ofrece velocidad y confiabilidad para los movimientos nacional e internacional de artículos ligeros,
como suministros médicos y de urgencia, flores, frutas y productos electrónicos.
 Vías fluviales
Las vías fluviales son uno de los medios más antiguos de transporte de carga usados en Estados
Unidos, data de 1817 con la construcción del Canal Erie. Las vías fluviales estadounidenses incluyen
los ríos y canales nacionales, Great Lakes, las costas y los océanos que conectan con otros países.
La carga usual que se traslada por agua es voluminosa y de bajo valor, como mineral de hierro,
granos, cemento, carbón, productos químicos, piedras calizas y derivados del petróleo.
Internacionalmente, millones de contenedores con todo tipo de bienes industriales y de consumo se
embarcan cada año a un bajo costo en barcos transoceánicos. La transportación fluvial es
importante cuando el costo del embarque es más significativo que la rapidez de entrega.
Tuberías
Las tuberías son una forma importante de transporte de petróleo crudo, gas natural y otros productos
y químicos derivados del petróleo.
Multimodal
El embarque multimodal combina los métodos de envío y es un medio común para llevar un producto
hasta su destino final, particularmente en envíos internacionales. El uso de contenedores
estandarizados facilita su intercambio entre camiones, ferrocarriles y barcos, sin tener que descargar
los productos de los contenedores hasta el final de su traslado.
Aunque las tarifas de flete suelen basarse en sistemas muy complicados para la fijación de pre- cios,
en general, los clientes pagan por la velocidad. Los métodos más rápidos, como el transporte aéreo,
tienden a ser mucho más caros, mientras que los métodos más lentos, como las vías fluviales,
ofrecen una tarifa unitaria de envío más barata. El tamaño de los envíos sigue un patrón similar. Los
métodos más rápidos tienden a involucrar tamaños más pequeños de envío, mientras que los
métodos más lentos implican tamaños muy grandes.

Almacenamiento

Los almacenes tienen muchas formas y tamaños, desde pequeños cuartos en la parte trasera de una
tienda hasta enormes instalaciones en las que podrían caber varios campos de fútbol. La operación
de los almacenes puede ser muy costosa, pero las alternativas (por ejemplo, que no se almacene
nada en absoluto o que se almacene en instalaciones operativas locales, junto con los aspectos
logísticos relacionados) pueden ser mucho más costosas. El propósito fundamental de un almacén
es alojar mercancías. Sin embargo, algunos almacenes también ofrecen otras funciones cruciales.
Por ejemplo, un almacén puede servir como un punto de consolidación, recopilando envíos de
múltiples fuentes para enviarlos en un camión totalmente cargado, que resulta más barato. De
manera alternativa, un almacén puede proporcionar una función de partición del volumen al aceptar
un envío entrante más barato en un camión completo y después dividir el envío para su distribución a
los sitios individuales. Además, de manera similar a un eje aeroportuario central, un almacén puede
servir simplemente como una instalación de paso: aceptando envíos de una variedad de fuentes y
recombinándolos para su distribución a múltiples destinos, con frecuencia sin necesidad de
almacenar ningún producto du- rante la transición. Por último, un almacén puede servir como un
punto de aplazamiento en el proceso, proporcionando el procesamiento de valor agregado para el
cliente final, justo antes del envío.

El ensamble en canal representa una forma de implementar el aplazamiento. Mediante el en- samble
en canal se envían al distribuidor componentes y módulos individuales, en vez de productos
terminados. Después, el distribuidor ensambla, prueba y envía. El ensamble en canal considera a

Ensamble en canal
Aplaza el ensamble final de un producto para que el canal de distribución pueda ensamblarlo.
Ahora te invito a revisar el siguiente video:
Logística empresarial, del ESIC Business Marketing (2016) en el cual comprenderás las
funciones importantes de la Logística de entrada y la Logística de salida.

El papel de DHL en la cadena de suministro

Está a punto de amanecer en el centro de carga aérea internacional de DHL en Bruselas y, aun así,
en el enorme edificio se registra gran actividad entre los trabajadores de clasificación y los
montacargas. El contenido de las cajas que entran y salen de los aviones de DHL va desde
computadoras Dell y productos Cisco hasta mofles Caterpillar y bombas hidráulicas Komatsu. Las
computadoras de Sun Microsystems de California van a Finlandia, el destino de los DVDs de la
planta de Teac con sede en Malasia es Bulgaria.
El movimiento de paquetes de puerta en puerta sensible al tiempo es la clave de la cadena de
suministro global. Las entregas JIT, los cortos ciclos de vida de los productos, la personalización
masiva, y la reducción de inventario dependen de las empresas de logís- tica como DHL, FedEx y
UPS. Estas poderosas compañías están en movimiento continuo.
Con una red descentralizada que cubre 225 países y territorios (más de los que integran a la ONU),
DHL es una verdadera multinacional. Las oficinas centrales de Bruselas tienen sólo 450 de los 124
000 empleados de la compañía, pero incluyen 26 nacionalidades.
DHL ha ensamblado una amplia red global de centros de logística exprés para bienes estratégicos.
Por ejemplo, en su centro de logística de Bruselas actualiza, repara y con- figura computadoras
Fijitsu, proyectores InFocus y equipo médico Johnson & Johnson. Almacena y proporciona
refacciones de EMC y Hewlett-Packard, y reemplaza teléfonos Nokia y Philips. “Si algo se
descompone un jueves a las 4 en punto, la imponente bodega lo sabe a las 4:05 y la refacción
necesaria está en un avión de DHL esa misma noche entre las 7 y las 8”, comenta Robert Kujipers,
presidente internacional de DHL.

los distribuidores más como socios fabricantes que como distribuidores. Esta técnica ha probado ser
exitosa en sectores donde los productos experimentan cambios rápidos, como las computadoras
personales. Con esta estrategia es posible reducir los inventarios de bienes terminados porque las
unidades se construyen en respuesta a pronósticos más precisos y de plazo más corto. En
consecuen- cia, la respuesta del mercado es mejor, con menos inversión, lo cual es una buena
combinación.

Logística tripartita

Los administradores de la cadena de suministro subcontratan la logística para alcanzar tres metas:
reducir la inversión en inventario, disminuir los costos de entrega y mejorar la confiabilidad y la
velocidad de entrega. Las empresas especializadas en logística apoyan estas metas al coordinar el
sistema de inventarios del proveedor con las capacidades de servicio de la empresa de entregas.
Por ejemplo, FedEx tiene una historia exitosa en el uso de internet para el rastreo en línea. En
fedex.com, un cliente puede calcular los costos de embarque, imprimir etiquetas, ajustar facturas y
rastrear el estado de un paquete. FedEx, UPS y DHL juegan un papel central en los procesos
logísticos de otras empresas. Por ejemplo, UPS trabaja con Nike en un centro de embarque en
Louisville, Kentuc- ky, para almacenar y enviar pedidos de inmediato. El recuadro de AO en acción
“El papel de DHL

La velocidad y la precisión en la cadena de suministro se apoyan en el rastreo de envíos mediante

códigos de barras. En cada etapa de un viaje, desde la recolección inicial (izquierda) hasta el destino
final, los códigos de barras se leen y se almacenan. En cuestión de segundos, el rastreo de la
información está disponible en línea para los clientes de todo el mundo (derecha

en la cadena de suministro” proporciona otro ejemplo de cómo la subcontratación de la logística

puede reducir los costos mientras disminuyen el inventario y los tiempos de entrega

Administración de la distribución
La administración de la cadena de suministro se enfoca en los materiales entrantes, pero no menos
importante, la administración de la distribución se centra en el flujo de salida de los productos. El
diseño de redes de distribución para satisfacer las expectativas del cliente sugiere tres criterios: (1) la
respuesta rápida, (2) la elección del producto, y (3) el servicio.
Por ejemplo, Office Depot aborda estas preocupaciones de los clientes al instalar varias tiendas en
una ciudad para su conveniencia y un tiempo de respuesta rápido. También ofrece una presencia
comercial en línea para dar cabida a los clientes que requieren una mayor selección de productos
(www.officedepot.com). Incluso puede ofrecer una entrega directa para los clientes grandes. Estas
expectativas variables sugieren dos diferentes canales de distribución y múltiples puntos de venta.
¿Cuántas tiendas de Office Depot existen en su ciudad? Como lo indica la figura 11.3(a), un au-
mento en el número de instalaciones suele implicar una respuesta más rápida y mayor satisfacción
del cliente. Por el lado de los costos, se muestran tres costos relacionados con la logística [vea la fi-
gura 11.3(b)]: los costos de inventario, de transporte y de instalación. Tomados en conjunto, los
costos totales de logística tienden a seguir la curva superior, declinando primero, para después
elevarse. En este ejemplo particular, se observa que los costos totales de logística se reducen al
mínimo con tres instalaciones. Sin embargo, cuando se consideran los ingresos [vea la figura
11.3(c)], se observa que la utilidad se incrementa al máximo con cuatro instalaciones.
Ya sea mediante la creación de una red de almacenes o de puntos de venta, la determinación del
número óptimo de instalaciones representa una decisión crítica y con frecuencia dinámica. Apenas
un año después de la adición de 3 millones de pies cuadrados a su capacidad de almacenamiento, la
dinámica del mercado ocasionó que Amazon.com cerrara tres de sus centros de distribución en
Estados Unidos.
Del mismo modo que las empresas necesitan un programa eficaz de administración de provee-
dores, un programa efectivo de administración de la distribución puede hacer la diferencia entre el
éxito y el fracaso de una cadena de suministro. Por ejemplo, además de las instalaciones, se
requiere del empacado y la logística para que la red funcione bien. El empacado y la logística
también son decisiones importantes de distribución, porque normalmente el fabricante es el
responsable de las roturas y el servicio. Además, se necesita la selección y el desarrollo de
distribuidores o minoristas para asegurar la representación ética y entusiasta de los productos de la
empresa. El desempeño de una cadena de suministro de primera clase requiere de una buena
administración en los niveles inferiores (distribuidores y minoristas), del mismo modo que necesita
una buena administración en los niveles superiores (proveedores).

Número de instalaciones en una red de distribución

El enfoque debe estar en el incremento al máximo de las utilidades (c) y no en la disminución al
mínimo del costo.
VIDEO
Integrando estos contenidos con el enfoque del presente módulo, el cual está centrado en cómo se obtiene un
margen suficientemente eficiente para la empresa y en todo momento supeditado a la percepción del valor del
cliente, se concluyen las siguientes reflexiones basadas en (Referencia):
1
–
La transportación, ya sea del proveedor a la empresa o de la empresa a sus distribuidores,
constituye un elemento muy importante para el logro de la eficiencia y reducción de costos.
2
–
El control eficiente del almacenamiento, las maniobras, la organización y las consideraciones propias
del manejo de insumos y mercancías, son elementos básicos que funcionan como imputs de la
calidad.
3
–
Entre menos inventarios se tengan, las operaciones son más eficientes y el costo es menor.
4
–
Los tiempos de entrega y la confiabilidad, enfocan a los operadores en la eficiencia, la calidad y en
relaciones empresariales sostenibles.
Producción (operaciones)

Para este tema, al igual que en los anteriores, se podría caer en el error de pensar en que lo importante del
asunto sea tan sólo el de comprender ¿qué es producción?, sin embargo es importante recordar que, si bien es
importante responder dicha pregunta, el propósito de la presente asignatura ha sido analizar cómo los elementos
(actividades de apoyo y actividades principales) interactúan sistémicamente (cadena de valor) para lograr un
objetivo común; (lograr mediante los eslabones de valor, la ventaja competitiva y la diferenciación) el margen
esperado.

En la siguiente lectura podrás leer respecto a 3 sistemas de producción, analiza y reflexiona cómo se incorporan
al modelo de la cadena de valor, dentro de la actividad primaria: Producción (operaciones), para luego
convertirse en estrategias poderosas para la construcción eslabonada de valor.
Para profundizar en el tema, revisa la siguiente lectura:  
Justo a Tiempo, El sistema de producción de Toyota y Operaciones esbeltas, de
Render y Heizer (2014) del libro Principios de administración de operaciones. Lee de las
páginas 626-630.

Justo a tiempo, el Sistema de producción Toyota y las operaciones esbeltas

Tal como puede observarse en el Perfil global de una compañía, el Sistema de producción Toyota
(TPS) contribuye a la realización de una operación de clase mundial en Toyota Motor Corporation.
En este capítulo se analizan los sistemas JIT, TPS y las operaciones esbeltas como enfoques de
me- jora continua que eliminan el desperdicio y generan organizaciones de clase mundial.
Justo a tiempo (JIT) es un método de resolución continua y forzada de problemas mediante un en-
foque en la reducción del tiempo de producción y del inventario. El Sistema de producción Toyota
(TPS), con énfasis en la mejora continua, el respeto por las personas y las prácticas de trabajo
estándar, es muy adecuado para las líneas de ensamble. Las operaciones esbeltas proporcionan al
cliente justo lo que quiere cuando lo quiere, sin desperdicio, mediante la mejora continua. Las
operaciones esbeltas son guiadas por el flujo de trabajo iniciado por la orden del cliente, la cual “jala”
todo el proceso. Cuando los sistemas JIT, TPS y las operaciones esbeltas se implementan como una
estrategia general de manu- factura, ayudan a mantener la ventaja competitiva y resultan en
mayores rendimientos globales.
Si existe alguna distinción entre JIT, TPS y las operaciones esbeltas, es que:

Justo a tiempo (JIT)

Resolución continua y forzada de problemas mediante un enfoque en la reducción del tiempo de
producción y del inventario.

Sistema de producción Toyota (TPS)

Enfoque en la mejora continua, el respeto por las personas y las prácticas de trabajo estándar.

Operaciones esbeltas
Eliminan el desperdicio a través de un enfoque exacto en los deseos del cliente.

Eliminación del desperdicio

os productores esbeltos ponen su mirada en la perfección: ninguna parte defectuosa, cero inventa-
rios, sólo actividades que agreguen valor y ningún desperdicio. Cualquier actividad que no agrega
va- lor a los ojos del cliente es un desperdicio. El cliente define el valor del producto, y si no quiere
pagar por él, es un desperdicio. Taiichi Ohno, destacado por su trabajo en el Sistema de producción
Toyota, identificó siete categorías de desperdicio que son populares en las organizaciones esbeltas y
abarcan muchas de las formas en las que las organizaciones pierden su dinero. Estos siete
desperdicios son:

 Producción excesiva: producir más de lo que ordena el cliente o producir por adelantado (antes de
que el producto sea demandado) es desperdicio. Por lo general, el inventario de cualquier tipo es un
desperdicio.
 Filas: el tiempo de ocio, el almacenamiento y la espera son un desperdicio (no agregan valor).
 Transporte: el movimiento de materiales entre las plantas o entre los centros de trabajo y el
manejo en más de una ocasión son un desperdicio.
 Inventario: las materias primas innecesarias, el trabajo en proceso (WIP), los bienes terminados
y el exceso de suministros no agregan valor y son desperdicios.
 Movimiento: el movimiento de equipo o personas que no agrega valor es un desperdicio.

Siete desperdicios

Producción excesiva
Filas
Transporte
Inventario
Movimiento
Procesamiento excesivo
Producto defectuoso

Procesamiento excesivo: el trabajo realizado sobre el producto pero que no agrega valor es un
desperdicio.
 Producto defectuoso: las devoluciones, las reclamaciones de garantía, el trabajo repetido y los
sobrantes son un desperdicio.

Una perspectiva más amplia (más allá de la producción inmediata) sugiere que otros recursos, como
la energía, el agua y el aire, se suelen desperdiciar. La producción eficiente, ética y socialmente
responsable disminuye al mínimo las entradas e incrementa al máximo las salidas, sin desperdicio.

Durante más de un siglo, los administradores de operaciones han usado la “limpieza” para te- ner un
sitio de trabajo pulcro, ordenado y eficiente, y como un medio de reducir el desperdicio. Los
administradores de operaciones han embellecido la “limpieza” para incluir una lista de verificación,
que se conoce como las 5S.1 Los japoneses desarrollaron las primeras 5S, que no sólo son una
buena lista de verificación para las operaciones esbeltas, sino proporcionan un vehículo con el cual
ayudar al cambio de cultura que suele ser necesario para instalar las operaciones esbeltas. Las 5S
(por sus nombres en inglés) son:

Separar y segregar: mantener lo que es necesario y quitar todo lo demás del área de trabajo; cuando
haya duda, desecharlo. Identificar los elementos sin valor y eliminarlos. Al deshacerse de estos
elementos se obtiene espacio disponible y, por lo general, se mejora el flujo de trabajo.
 Simplificar y arreglar: adaptar y usar herramientas de análisis de métodos (vea los capítulos 7 y
10) para mejorar el flujo de trabajo y reducir el desperdicio de movimientos. Considerar aspectos
ergonómicos de largo y corto plazos. Etiquetar y señalar para facilitar el uso sólo cuando es
necesario en el área de trabajo inmediata. (Para ver ejemplos de señales visuales consulte el
capítulo 10, figura 10.8).
 Limpiar y barrer: limpiar a diario; eliminar del área de trabajo todas las formas de suciedad,
contaminación y desorden.
 Estandarizar: eliminar variaciones del proceso al desarrollar procedimientos operativos
estandarizados y listas de verificación; los buenos estándares hacen que lo normal resulte evidente.
Estandarizar el equipo y las herramientas de manera que se reduzca el tiempo y el costo de la
capacitación cruzada. Capacitar y volver a capacitar al equipo de trabajo de forma que cuando
ocurra alguna desviación, ésta sea evidente para todos.
 Sostener y autodisciplina: revisar periódicamente para reconocer los esfuerzos y motivar el
sostenimiento del progreso. Utilice visuales cuando sea posible para comunicar y sostener el
progreso.
A menudo, los administradores agregan dos S para mantener un sitio de trabajo esbelto: 
Seguridad: establecer buenas prácticas de seguridad en las cinco actividades anteriores.  Soporte
y mantenimiento: reducir la variabilidad, los tiempos muertos no planeados y los costos.
Integrar las tareas diarias de limpieza con el mantenimiento preventivo.

Las 5S proporcionan un vehículo adecuado para la mejora continua con el cual todos los empleados
se pueden identificar. Piense en una sala de emergencias de un hospital que funciona eficientemente
o en el área de limpieza de un departamento de bomberos como un punto de comparación. Las ofi-
cinas y las tiendas minoristas, así como las empresas manufactureras, también han usado de
manera eficaz las 5S en sus respectivos esfuerzos por eliminar el desperdicio y hacer operaciones
esbeltas. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar hace la diferencia en una oficina bien
administrada. Y las tiendas minoristas utilizan con éxito las S para reducir las mercancía fuera de
sitio y mejorar el servicio al cliente. Un lugar de trabajo ordenado reduce el desperdicio.

Eliminación de la variabilidad

Los administradores de operaciones buscan eliminar la variabilidad ocasionada por factores inter-
nos y externos. La variabilidad es cualquier desviación de un proceso óptimo que entrega puntual-
mente un producto perfecto, todas las veces. Variabilidad es una palabra elegante para nombrar los
problemas. Entre menos variabilidad haya en un sistema, menor será el desperdicio. La mayor parte
de la variabilidad se debe a la tolerancia del desperdicio o a la mala administración. Entre las
muchas causas de la variabilidad están:

 Procesos de producción deficientes que permiten a los empleados y proveedores producir

unidades en cantidades inapropiadas, tardías, o que no cumplen con los estándares.
 Demandas del cliente desconocidas.  Diseños, especificaciones o listas de materiales
incompletos o imprecisos.

1El término 5S proviene de las palabras japonesas seiri (ordenar y clarificar), seiton (arreglar y
configurar), seiso (lavar y limpiar), seiketsu (mantener la sanidad y la limpieza de uno mismo y del
sitio de trabajo), y shitsuke (autodisciplina y estandarización de estas prácticas).

Variabilidad
Cualquier desviación del proceso óptimo que entrega un producto perfecto a tiempo, todas las veces
La reducción del inventario a través de JIT es una herramienta efectiva para identificar las causas de
la variabilidad. El ritmo preciso del JIT propicia que la variabilidad sea evidente, de la misma forma
que el inventario oculta la variabilidad. La eliminación de la variabilidad permite a los administradores
de operaciones movilizar buenos materiales de acuerdo con el programa y agregar valor en cada
paso del proceso de producción, disminuir los costos y obtener pedidos.

Mejora del tiempo de producción

El tiempo de producción es la velocidad con la que las unidades se mueven a través de un proceso
de producción. Cada minuto que los productos permanecen en los libros, se acumulan costos y se
pier- de la ventaja competitiva. El tiempo es dinero. El tiempo que una orden está en la planta se
llama tiempo del ciclo de manufactura. Éste es el tiempo que transcurre entre la llegada de la materia
prima y el envío de los productos terminados. Por ejemplo, en Northern Telecom, fabricante de
sistemas de telefonía, los materiales se “jalan” directamente de los proveedores calificados a la línea
de ensamble. Este esfuerzo redujo el tiempo del ciclo de manufactura del segmento receptor de
Northern de 3 se- manas a sólo 4 horas, disminuyó el personal de inspección de productos recibidos
de 47 a 24, y redujo un 97% de los problemas ocasionados en la planta por materiales defectuosos.
La disminución en el tiempo del ciclo de manufactura puede producir una mejora importante del
tiempo de producción.

Una técnica utilizada para mejorar el tiempo de producción es un sistema de jalar. Un sistema de
jalar es el que jala una unidad al punto donde se necesita, justo como se necesita. Los sistemas que
jalan son una herramienta estándar de las operaciones esbeltas. En los sistemas de jalar se usan
señales para solicitar a las estaciones anteriores que produzcan o entreguen a las estaciones que
tienen capacidad de producción disponible. El concepto de jalar se aplica tanto al proceso in-
mediato de producción como a los proveedores. Al jalar el material a lo largo del sistema en lotes
muy pequeños (justo como se necesitan) se elimina el desperdicio y el inventario. A medida que se
elimina el inventario, se reduce la aglomeración, los problemas se hacen evidentes y se enfatiza la
mejora continua. La eliminación del colchón del inventario también disminuye tanto la inversión en
inventario como el tiempo del ciclo de manufactura. Un sistema de empujar traslada los pedidos a la
siguiente estación de trabajo, sin importar los tiempos y la disponibilidad de recursos. Los sistemas
de empujar son la antítesis de las operaciones esbeltas. Por lo general, al jalar material a través del
proceso de producción cuando se requiere, en vez de “empujarlo”, se disminuyen los costos y se
mejora el desempeño de acuerdo con el programa, mejorando así la satisfacción del cliente.

Tiempo de producción
La velocidad con la que las unidades se mueven a través de un proceso de producción.

Tiempo del ciclo de manufactura.

El tiempo que transcurre entre la llegada de la materia prima y el embarque de los productos
terminados.

Sistema de jalar
Un concepto que da como resultado la producción de material sólo cuando se solicita, y se lleva al
punto donde se necesita justo como se necesita.

Justo a tiempo (JIT)

Con su resolución de problemas forzada mediante un enfoque en la producción rápida y la reduc-
ción del inventario, JIT proporciona una estrategia poderosa para mejorar las operaciones. Con JIT,
los materiales llegan a donde se necesitan sólo cuando se requieren. Cuando no llegan buenas
unidades justo como se necesitan, se identifica un “problema”. Ésta es la razón por la que JIT es tan
poderoso: enfoca su atención en los problemas. Al eliminar de esta manera el desperdicio y e
Muchos servicios han adoptado las técnicas JIT como una parte normal de su negocio. Restaurantes
como Olive Garden y Red Lobster esperan y reciben entregas JIT. Tanto el comprador como el
proveedor esperan tener productos frescos y de alta calidad, entregados sin falla, justo cuando se
necesitan. El sistema no puede funcionar de ninguna otra forma.

TÉCNICAS JIT
retraso, JIT reduce el inventario y el desperdicio, y mejora el tiempo de producción. Cada momento
que se mantiene el inventario, debería estar ocurriendo una actividad que agrega valor. En conse-
cuencia, como lo sugiere la figura 16.1, el JIT suele generar una ventaja competitiva.
Un JIT efectivo requiere una sociedad significativa entre el comprador y el proveedor.

Sociedades JI
Una sociedad JIT existe cuando un proveedor y un comprador trabajan juntos con una comunicación
abierta y con la meta de reducir el desperdicio y bajar los costos. Las relaciones cercanas y
confiables son cruciales para el éxito de JIT. En la figura 16.2 se muestran las características de las
sociedades JIT. Algunas metas específicas de las sociedades JIT son:

 Eliminar actividades innecesarias, como la recepción, la inspección de entrada, y el papeleo

relacionado con el cobro, la facturación y el pago.
 Eliminar el inventario en la planta mediante la entrega de lotes pequeños directamente al
departamento que los usa a medida que se necesitan.
 Eliminar el inventario en tránsito alentando a los proveedores a que se ubiquen cerca de las
plantas de manufactura y a que manden envíos pequeños y frecuentes. Entre más corto sea el flujo
de materiales en la línea de los recursos, menor será el inventario. También es posible reducir el
inventario mediante una técnica llamada consignación. El inventario a consignación (vea el recuadro
de AO en acción “Producción esbelta en Cessna Aircraft Company”) es una variación del inventario
administrado por los proveedores (capítulo 11), y significa que el proveedor conserva la propiedad
del inventario hasta que la empresa lo usa.
 Obtener una mejor calidad y confiabilidad mediante compromisos a largo plazo, comunicación y
cooperación.

Las organizaciones líderes ven a los proveedores como extensiones de sus propias empresas y se
espera que los proveedores estén totalmente comprometidos con la mejora. Tales relaciones re-
quieren un alto grado de respeto tanto del proveedor como del comprador. Las preocupaciones del
proveedor pueden ser significativas.
Sociedades JIT
Sociedades de proveedores y compradores que buscan eliminar el desperdicio y reducir los costos
para beneficio mutuo.

Inventario a consignación
Un arreglo donde el proveedor conserva la propiedad del inventario hasta que se usa.

Preocupaciones de los proveedores

Estas preocupaciones incluyen:
1. Diversificación: los proveedores no quieren atarse a contratos a largo plazo con un cliente. Los
proveedores piensan que reducen su riesgo si tienen varios clientes.

Características de las sociedades JIT

. Programación: muchos proveedores confían poco en la capacidad del comprador para produ-
cir pedidos de acuerdo con un programa equilibrado y coordinado.
3. Tiempo de entrega: los cambios de ingeniería o especificaciones pueden resultar contraprodu-
centes con el JIT por tiempos de entrega inadecuados para que los proveedores realicen los
cambios necesarios.
4. Calidad: los presupuestos de capital, procesos o tecnología de los proveedores pueden limitar
la capacidad para responder a los cambios en el producto y la calidad.
5. Tamaños de lote: los proveedores pueden ver las entregas frecuentes de lotes pequeños
como una forma de transferir a los proveedores los costos de mantener el inventario.

Producción esbelta en Cessna Aircraft Compan

Cuando Cessna Aircraft abrió su nueva planta en Independence, Kansas, vio la oportunidad de
cambiar de un trabajo artesanal a un sistema de producción esbelta. La idea inicial fue enfocarse en
tres conceptos de la producción esbelta: (1) inventarios administrados por el proveedor, (2)
capacitación cruzada a los empleados nuevos, y (3) uso de tecnología y células de producción para
dejar atrás el proceso por lotes.
Después de varios años, con estas metas alcanzadas, Cessna comenzó a trabajar en la siguiente
fase de la producción esbelta. Esta fase se centra en la construcción de equipos y el desarrollo de
equipos de área.
La creación de equipos en Cessna permite que los empleados amplíen sus habili- dades, secuencien
su propio trabajo, y después lo concluyan. Esto reduce el tiempo de espera, el inventario, la escasez
de piezas, la reelaboración y los desechos, todo lo cual contribuye a mejorar la productividad.
El desarrollo de equipos de área (ATD) proporciona expertos cuando un empleado de una fábrica no
puede completar su trabajo estándar en el tiempo takt planeado.

Los miembros del equipo capacitados en el proceso de ATD se llaman entre- nadores de habilidades
y proporcionan apoyo en cada área a fin de mejorar el tiempo de respuesta a los problemas. Para
evaluar el desempeño diario se utilizan tableros Andon y medidas de desempeño.
Estos compromisos con la manufactura esbelta han contribuido a que Cessna sea el mayor
fabricante de aviones de un solo motor en el mundo.

LECTURA
Comprobaste que la actividad de transformación de una compañía se vuelve básica, única y codependiente
totalmente del sistema de valor de una empresa. Te percataste en la figura 16.1 El sistema JIT (por ejemplo), es
una fuente innegable del logro de la ventaja competitiva descrita como: “una respuesta más rápida al cliente
por un costo más bajo y una mejor calidad” (Render y Heizer, 2014)

En conclusión, no es suficiente conocer el comportamiento de los sistemas de producción, sino su análisis y su

gestión, ya que buscan siempre construir eslabones y por lo tanto valor al cliente; la cadena de valor es el mapa
para lograrlo.

Continúa explorando los siguientes temas.

Proponer una estrategia comercial
 Actividades primarias: Marketing y Servicio posventa

Las empresas realizan en menor o mayor profundidad de planeación, estrategias comerciales que son
dirigidas y enfocadas a los clientes leales y potenciales. No obstante, los elementos que constituyen
tanto a la labor del marketing, como al servicio posventa, la alimentan.

Pueden ser muchos los modelos utilizados al elaborar una estrategia comercial, sin embargo te adelanto
6 pasos simples para la comprensión de la misma:

Algunos ejemplos de su implicación a manera de introducción:

 1

Producto: El diseño aerodinámico de un coche

Marca: La presencia de marca (no de producto) que Gaterode hace en los maratones.
Ventas: La venta nocturna de Liverpool.
Canales: Ofrecer palomitas ACT II en los cines, no sólo en las tiendas de conveniencia.
Precio: El 30% de descuento que ofrece Levi´s en sus pantalones.
Promoción: El billetigas para ir al cine que ofrecen las gasolineras OXXO.
Retroalimentación: En gran medida son los 01800 que ofrecen la mayoría de las empresas para quejas y
sugerencias.
Es momento de entrar en materia para cerrar con la última pieza del rompecabezas llamado: Gestión de la
Cadena de Valor.

Marketing

Como pudiste notar en la fase de introducción, la mercadotecnia es una especie de vínculo entre la empresa y el
cliente, sin embargo, quien toma las decisiones en esta área deberá contar también con las siguientes
características, haz clic en cada botón para conocerlos:

7
Este último representa las actividades operativas constantes y activas de las labores de los mercadólogos. Para
una mayor profundización, en el siguiente gráfico basado en (REFERENCIA) se enlistarán algunos elementos
más específicos de las 4 p´s y su impacto, ya sea a otra actividad primaria, o bien, ser impactados por una
actividad de apoyo.

Para profundizar e identificar cuáles son los elementos del marketing, revisa la lectura:
Aspectos Estratégicos del Marketing, de Wheleen y Hunger (2013) del
libro Administración estratégica y política de negocios. Hacia la sostenibilidad global.
LECTURA
Además de las 4 p´s, identificarás cuáles son los elementos y quiénes son los clientes, investigar y conocer con
certeza el segmento en el que compite determinado producto o servicio, son también formas de implementar la
estrategia comercial a través del marketing. Y además añadiendo el enfoque del ciclo de vida del producto para
saber cómo reaccionar al mercado, el mercadólogo podrá corresponder a las demás acciones que se realizan en
las otras áreas para gestionar adecuadamente la cadena de valor.
Servicio posventa
▀▀▀▀▀▀▀
Hay una frase que continuamente se discute mucho respecto a su paternidad, que estaría entre el gran filósofo
de la administración del siglo XX Peter Drucker y el físico matemático británico Lord Kelvin, la cual dice así:
“Lo que no se mide, no se puede mejorar”. El servicio posventa, está estrechamente relacionado con la
medición del desempeño, ya que los clientes son quienes mejor pueden retroalimentar el sistema de ventas,
luego establecer un parámetro de medición para posteriormente implementar las mejoras pertinentes. Por
ejemplo, llamar al “01800” para extender quejas es recomendable, pero no es el único medio con el que cuenta
la empresa para gestionar el servicio y la relación de fidelidad con sus clientes reales.

Se debe recordar que para cuando se está hablando de servicio posventa, el producto o servicio ya fue usado o
ejercido por el cliente, entonces se supone que tanto la cadena de suministro como la cadena de valor ya
hicieron lo propio y lo necesario para que dicho cliente se manifieste satisfecho, se quede con una buena imagen
de la marca que consumió y genere lealtad hacia la compañía. No obstante, la labor del servicio posventa toma
forma por cualquiera de las siguientes circunstancias:
Te invito a revisar el video:
Servicio Posventa de John Deere Argentina (2013) en el cual podrás comprender el tema
visto y su interacción con la cadena de valor, el logro de diferenciación y la ventaja
competitiva. 
VIDEO
Las ventas no deben marcar el último vínculo con el cliente, tal como lo hace la empresa John Deere Argentina,
se debe invertir en todo un proceso de servicio al cliente. A la empresa no le basta con vender una máquina de
las que produce, aunque sean de calidad mundial, sino que le demuestra a su cliente: la amplia disposición de un
equipo de técnicos altamente capacitados, le ofrece un software especializado llamado Service Advisor para
atender a través de vía remota y además, cuenta con un Centro de Asistencia Técnica para concesionarios,
siempre previendo sus necesidades y con repuestos originales.

No cabe duda que el servicio posventa forma una parte álgida del proceso de satisfacción del cliente y por lo
tanto, en la generación del valor; es más que una inversión.
El margen. Beneficio bidireccional Cliente – Empresa
▀▀▀▀▀▀▀
Haz llegado al último tema, es necesario retomar la ecuación inicial que explica la manera en la que el margen
se relaciona con el valor. 

Analiza lo siguiente:

Se comprende el margen reconociendo que también existe la cadena de valor del cliente. Para mencionar al
menos un ejemplo: el vidrio que para la empresa VITRO es su productos final, es un insumo para la empresa
McCormick que lo recibe como un insumo, envase de su producto final que es la mayonesa. De ésta manera,
mientras VITRO pueda ofrecer precios bajos a McCormick, McCormick ostentará una mayor posibilidad de
jugar con el Margen en relación a su cliente.
Ve a la lectura del tema: 
Cadena de valor del cliente del libro Ventaja competitiva de Porter (2015).  
LECTURA
Cómo lo has podido notar, las cadenas de valor del cliente, no sólo se encuentran en la relación empresa –
empresa, sino que también pueden existir en la relación empresa – familia. El asunto en cuestión sigue siendo el
valor, los eslabones o nexos ventajosos que puedan proporcionar una diferenciación a una compañía, gracias a
la eficiencia de la otra que le suministra. Así mismo, es evidente que el factor costo es de suma importancia para
la obtención del margen esperado. 
Para concluir, realiza la lectura: 
La Ventaja en costos del libro Ventaja competitiva de Porter (2015), de la página. 
LECTURA
Obtener una ventaja en costos favorece un desempeño de gran calidad cuando la compañía ofrece un nivel
aceptable de valor al cliente, Porter, Michael (2015). La cadena de valor orienta al tomador de decisiones para
obtener esas ventajas, ya sea controlando los factores del costo o reconfigurando la cadena de valor, cualquiera
que sea el caso, impactará en un mayor margen el cual se espera que vaya de la mano de un nivel alto de
percepción de valor.
En este video podrás encontrar un análisis más profundo sobre el STP (Segmentación, Targeting y
Posicionamiento), un elemento que forma parte del Marketing estratégico, qué es, cómo funciona, sus
principales conceptos, y sobre todo, descubrirás su influencia en la cadena de valor, o bien, cómo es
influenciado por esta. Hay que considerar que el momento que realmente comprueba el éxito o fracaso de una
compañía, es cuando el cliente tiene en sus manos el producto o cuando ha ejercido el servicio.

Las actividades primarias representan el corazón operativo de la Cadena de Valor. Cuando su gestión
es equivocada, esto repercutirá en malas decisiones como ineficiencia en los inventarios, demoras en
los pedidos, retrabajos en las operaciones, incremento de desperdicios, errores y confusiones en torno a
la distribución, estrategias comerciales desatinadas, una mala relación con los clientes.

Por otro lado, la gestión adecuada de las actividades principales pagará los mejores dividendos a la
compañía, uno de los cuales sin lugar a duda será el hecho de gozar del apoyo y la preferencia de los
clientes que, como se ha comentado con anterioridad, es en torno a ellos que gira la empresa.