FACULTAD DE INGENIERÍA Y COMPUTACIÓN

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Propuesta de mejora en la calidad de los trabajos de mantenimiento

de tipo preventivo en un taller de servicio post venta y
mantenimiento de vehículos automotores en la ciudad de Arequipa
en el año 2020

Tesis presentada por los bachilleres de la Escuela

Profesional de Ingeniería Industrial:

CORDOVA AMPUERO MARIELA

MATUK CARBAJAL ALEJANDRO

Para optar el Titulo Profesional de Ingeniero

Industrial

Asesor: Mg. Joel Fernando Arias Enriquez

AREQUIPA, 2021.
 DEDICATORIA

Le dedico el presente trabajo de titulación a mi padre Oscar Gilberto Cordova

Villanueva. Por ser mi mayor fuente de motivación y superación diaria. Por jamás
permitirme conformarme o ceder ante alguna dificultad. Y, sobre todo, por sembrar en
mí el deseo y la ambición de un mejor futuro como profesional al servicio de mi país.

Mariela Cordova Ampuero

Le dedico este trabajo a mis principales seres queridos, familia y amigos, por
impulsarme en todo momento a un crecimiento personal y profesional, así mismo,
motivarme a ser la persona que soy hoy en día.

Alejandro Matuk Carbajal

 AGRADECIMIENTOS

Quiero agradecer en primer lugar a mi madre, por dejarme la mejor de las herencias, mi
educación completa, y por acompañarme en este largo camino de errores y aciertos. A
mi compañero de titulación, Alejandro Matuk Carbajal, por el apoyo y motivación
brindada. Asimismo, quiero agradecer al personal de la empresa Perumotor S.A.C. que
colaboró con el suministro de información para el desarrollo de la presente
investigación.

Mariela Cordova Ampuero

Ante todo, quiero agradecer a mis padres por su apoyo incondicional a lo largo de toda
mi formación personal y profesional. De igual forma, a mi compañera Mariela Cordova
Ampuero por el compañerismo brindado que hizo posible la realización de este trabajo.
Finalmente, a Perumotor S.A.C. por abrirnos las puertas de su empresa y a nuestro
asesor Joel Arias quien nos ayudo a superar las dificultades en todo este proceso.

Alejandro Matuk Carbajal

 RESUMEN

El presente estudio, fue desarrollado dentro del área de mantenimiento del taller de
servicio postventa y mantenimiento de vehículos automotores de la empresa Perumotor
S.A.C., el mismo que se encuentra ubicado en la ciudad de Arequipa, Perú. El caso de
estudio tuvo como objetivo principal la elaboración de una propuesta de mejora de
calidad en los trabajos de mantenimiento de tipo preventivo, dado que, este tipo de
trabajos son los que agrupan la mayor cantidad de servicios dentro del taller. Este trabajo
fue abordado por medio del desarrollo de un diagnostico situacional de la empresa,
realizado gracias a la aplicación de las herramientas estudiadas a lo largo de la carreara
de ingeniería industrial. Seguidamente, se logró determinar cómo problemática central:
la ineficiente gestión operativa y administrativa de los trabajos de mantenimiento de tipo
preventivo en el taller de servicio postventa y de mantenimiento de vehículos
automotores; en base a dicho punto se desprendieron como causales proximales; los
reprocesos por trabajos mal realizados, perdidas de herramientas, demora en la entrega
de repuestos y mal funcionamiento de máquinas y equipos. Como consecuencias de la
problemática previamente descrita, se propuso la elaboración y aplicación de las
siguientes herramientas: una estandarización de procesos en los trabajos de
mantenimiento de tipo preventivo, un plan de mantenimiento de tipo preventivo a la
maquinaria, un plan de reconocimiento en base al cumplimiento de metas, una matriz de
identificación de peligros, evaluación de riesgos e implementación de controles
(IPERC), lean manufacturing, 5S, entre otras. Todo ello, con la finalidad de lograr un
flujo de trabajo con mayor productividad y mas eficiente. Finalmente, la viabilidad de la
propuesta de mejora fue analizada por medio de un análisis costo – beneficio, elaborado
por medio de un flujo de caja de económico a un plazo de 4 años. Como resultados, se
obtuvo una razón de costo-beneficio de 1.85 y un TIR de 25%, quedando de este modo,
económicamente la factibilidad de la propuesta en conjunto. Lográndose finalmente, un
incremento de la productividad del área del taller servicio de mantenimiento de tipo
preventivo de 12%.

Palabras Clave: Calidad, mantenimiento preventivo, servicio postventa.

 ABSTRACT
This study was developed within the maintenance area of the after-sales service and
maintenance workshop for motor vehicles of the company Perumotor S.A.C., which is
located in the city of Arequipa, Peru. The main objective of the case study was the
development of a proposal for quality improvement in preventive maintenance work,
given that this type of work, is the ones that group the largest amount of services within
the workshop. This work was approached through the development of a situational
diagnosis of the company, carried out thanks to the application of the tools studied
throughout the industrial engineering career. Subsequently, it was possible to determine
the central problem: the inefficient operational and administrative management of
preventive maintenance work in the after-sales service and maintenance workshop for
motor vehicles; based on this point, they emerged as proximal causes; reprocessing due
to poorly performed work, lost tools, delayed delivery of spare parts and malfunctioning
of machines and equipment. As a consequence of the previously described problem, the
development and application of the following tools was proposed: a standardization of
processes in preventive maintenance work, a preventive maintenance plan for
machinery, a recognition plan based on the meeting goals, a matrix of hazard
identification, risk assessment and implementation of controls (HIRAC), lean
manufacturing, 5S, among others. All of this in order to achieve a more productive and
efficient workflow. As results, a cost-benefit ratio of 1.85 and an IRR of 25% were
obtained, thus remaining economically the feasibility of the proposal as a whole. Finally,
achieving an increase in productivity in the preventive maintenance service workshop
area of 12%.

Key Words: Quality, preventive maintenance, after-sales service.

ÍNDICE

CAPÍTULO I: ANTECEDENTES ................................................................................. 1

ANTECEDENTES GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN ................................................ 1

1.1. Sector y actividad económica......................................................................... 1
1.2. Misión, visión y valores ................................................................................. 2
1.3. Política de la organización ............................................................................. 2
1.4. Organización .................................................................................................. 3
1.5. Principales Procesos y Operaciones ............................................................... 3
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA............................................................................ 6
2.1. Descripción del problema .............................................................................. 6
2.2. Formulación del problema ............................................................................. 7
2.3. Sistematización del problema ........................................................................ 7
OBJETIVOS .............................................................................................................. 8
3.1. Objetivo general ............................................................................................. 8
3.2. Objetivos específicos ..................................................................................... 8
JUSTIFICACIÓN ........................................................................................................ 9
4.1. Justificación Teórica ...................................................................................... 9
4.2. Justificación Metodológica ............................................................................ 9
4.3. Justificación Práctica .................................................................................... 10
4.4. Justificación Profesional y/o Personal ......................................................... 10
DELIMITACIONES .................................................................................................. 11
5.1. Temático ....................................................................................................... 11
5.2. Espacial ........................................................................................................ 11
5.3. Temporal ...................................................................................................... 11

CAPÍTULO II: MARCO DE REFERENCIA TEÓRICO ......................................... 12

ANTECEDENTES DEL TEMA DE INVESTIGACIÓN..................................................... 12

MARCO TEÓRICO .................................................................................................. 17
2.1. Calidad ......................................................................................................... 17
2.2. Mantenimiento ............................................................................................. 17
2.3. Procesos ....................................................................................................... 18
 2.4. Conceptos de la organización....................................................................... 20
2.5. Herramientas ................................................................................................ 21

CAPÍTULO III: ASPECTOS METODOLÓGICOS.................................................. 26

DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN .............................................................................. 26

TIPO DE INVESTIGACIÓN ....................................................................................... 26
MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN ............................................................................... 26
TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN ............................................................................... 27
INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN ...................................................................... 28
PLAN MUESTRAL .................................................................................................. 29
ASPECTOS METODOLÓGICOS PARA LA PROPUESTA DE MEJORA ........................... 30
7.1. Métodos y/o Técnicas de Ingeniería a Aplicarse ......................................... 30
7.2. Herramientas de Análisis, Planificación, Desarrollo y Evaluación ............. 31

CAPÍTULO IV: DIAGNOSTICO SITUACIONAL ACTUAL ................................. 32

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL .................................................................... 32

1.1. Distribución del Taller ................................................................................. 32
1.2. Disposición del Personal .............................................................................. 33
1.3. Tipos de Trabajo: ......................................................................................... 35
PLAN ESTRATÉGICO .............................................................................................. 47
2.1. Evaluación externa ....................................................................................... 48
2.2. Evaluación interna ........................................................................................ 49
2.3. Estrategias derivadas .................................................................................... 50
2.4. Formulación estratégica ............................................................................... 52
CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ............................................... 55
EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS INVOLUCRADOS .................................................. 60
IDENTIFICACIÓN DE LOS PUNTOS DE MEJORA ......................................................... 62

CAPÍTULO V: PROPUESTA DE MEJORA ............................................................. 64

DETERMINACIÓN DEL ALCANCE ............................................................................ 64

RECOPILACIÓN DE DATOS DEL PROBLEMA ............................................................. 65
2.1. Ausencia de herramientas/procedimientos para un control adecuado de los
trabajos de mantenimiento de tipo preventivo ......................................................... 66
 2.2. Paradas, demoras y tiempo muerto a lo largo de los trabajos de
mantenimiento de tipo preventivo ............................................................................ 66
2.3. Desempeño ineficiente de la fuerza de trabajo del área de mantenimiento . 67
2.4. Inapropiada distribución de espacio del flujo de los trabajos de
mantenimiento de tipo preventivo ............................................................................ 68
2.5. Ausencia de una cultura de prevención y seguridad en el trabajo ............... 68
ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ ..................................................................................... 68
PLANTEAMIENTO DE MEJORAS.............................................................................. 72
PLANTEAMIENTO DE MEJORAS PARA GESTIÓN DEL PROCESO ............................... 72
5.1. Actividad 01: Estandarizar los procesos de los trabajos de mantenimiento de
tipo preventivo ......................................................................................................... 72
5.2. Actividad 02: Elaborar planes de mantenimiento preventivo para las
máquinas del proceso ............................................................................................... 82
5.3. Actividad 03: Aplicar un nuevo diagrama de recorrido ............................... 86
5.4. Actividad 04: Implementar 5s ...................................................................... 91
PLANTEAMIENTO DE MEJORAS PARA GESTIÓN DEL PERSONAL ............................. 93
6.1. Actividad 01: Estandarizar el proceso de mantenimiento – Plan de Carrera
93
6.2. Actividad 02: Diseñar un plan de reconocimiento (por metas).................... 95
PLANTEAMIENTO DE MEJORAS PARA GESTIÓN TECNOLÓGICA Y DE RECURSOS
DISPONIBLES ................................................................................................................. 96
7.1. Actividad 01: Implementar un mecanismo de planificación y control ........ 96
PLANTEAMIENTO DE MEJORAS PARA GESTIÓN DE LA CALIDAD .......................... 100
8.1. Actividad 01: Implementar herramienta Poka Yoke .................................. 100
8.2. Actividad 02: Implementación de Indicadores .......................................... 102
PLANTEAMIENTO DE MEJORAS PARA GESTIÓN DE SALUD Y SEGURIDAD ............. 103
9.1. Actividad 01: Implementar un mecanismo de identificación de peligros,
evaluación de riesgos e implementación de controles ........................................... 103
ELABORACIÓN DE LA PROPUESTA COSTO – BENEFICIO ................................... 107
10.1. Inversión Total ........................................................................................... 107
10.2. Beneficio Total ........................................................................................... 109
 10.3. Flujo de Caja Económico para la Implementación de Mejoras ................. 111
10.4. Cronograma de actividades ........................................................................ 113

CAPÍTULO VI: EVALUACIÓN DE PROPUESTA DE MEJORA ....................... 114

EVALUACIÓN DE LA CALIDAD ............................................................................. 114

EVALUACIÓN DEL IMPACTO ECONÓMICO ............................................................ 114
EVALUACIÓN DEL IMPACTO SOCIAL .................................................................... 114
EVALUACIÓN DEL IMPACTO MEDIOAMBIENTAL Y DE SEGURIDAD ....................... 115

CAPÍTULO VII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................... 116

CONCLUSIONES ................................................................................................... 116

RECOMENDACIONES ............................................................................................ 117
ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Mantenimiento Preventivo / Categoría de Vehículo ...................................................... 40

Tabla 2 Trabajos Realizados por Tipo de Mantenimiento Preventivo ........................................ 41
Tabla 3 Niveles de Estandarización ............................................................................................ 42
Tabla 4 Niveles de Estandarización ............................................................................................ 43
Tabla 5 Etapas y Niveles de Gestión – Matriz Diagnostico Situacional ..................................... 44
Tabla 6 Cuadro cuestionario - Desviación por variables críticas ................................................ 46
Tabla 7 Matriz de ejes estratégicos – Taller Perumotor S.A.C. .................................................. 54
Tabla 8 Resumen de la Matriz de Priorización de Estrategias .................................................... 56
Tabla 9 Priorización de Nivel de Importancia y Desempeño...................................................... 57
Tabla 10 Matriz de Priorización de Estrategias .......................................................................... 58
Tabla 11 Plan Estratégico para la empresa Perumotor S.A.C. .................................................... 60
Tabla 12 Promedio Trimestral de las marcas atendidas .............................................................. 65
Tabla 13 Categorización de las Causas ....................................................................................... 70
Tabla 14 Cuadro resumen – Planteamiento de mejoras / Actividades ........................................ 72
Tabla 15 Tablero de Gestión y Programación de Citas ............................................................... 74
Tabla 16 Procedimiento de un Asesor de Servicio ..................................................................... 76
Tabla 17 Procedimiento de Técnico/Mecánico 1 ........................................................................ 77
Tabla 18 Procedimiento de Técnico/Mecánico 2 ........................................................................ 77
Tabla 19 Procedimiento de Técnico/Mecánico 1 ........................................................................ 78
Tabla 20 Procedimiento de Técnico/Mecánico 2 ........................................................................ 79
Tabla 21 Procedimiento de Técnico/Mecánico 1 ........................................................................ 80
Tabla 22 Procedimiento de Técnico/Mecánico 2 ........................................................................ 80
Tabla 23 Procedimiento del personal de lavado ......................................................................... 81
Tabla 24 Formato de verificación diaria de elevadores vehiculares ........................................... 85
Tabla 25 Actividades de mantenimiento preventivo según la periodicidad ................................ 86
Tabla 26 Plan de Acción 5s......................................................................................................... 93
Tabla 27 Procedimiento Mecánico Máster ................................................................................. 94
Tabla 28 Procedimiento Jefe de Taller........................................................................................ 95
Tabla 29 Plan de reconocimiento por metas ............................................................................... 95
Tabla 30 Tablero de Planificación Laboral ................................................................................. 97
Tabla 31 Tablero de seguimiento y control................................................................................. 99
Tabla 32 Tablero de alerta y registro ........................................................................................ 101
Tabla 33 Matriz de Indicadores................................................................................................. 102
Tabla 34 Resumen de riesgos significativos y plan de acción. ................................................. 105
Tabla 35 Calculo de la Inversión de la Propuesta ..................................................................... 109
Tabla 36 Datos para el Cálculo del Beneficio ........................................................................... 109
Tabla 37 Tabla Cálculo de costo por reparación ....................................................................... 110
Tabla 38 Ahorro monetario del tiempo de reparación .............................................................. 111
Tabla 39 Flujo de Caja Económico ........................................................................................... 112
Tabla 40 Diagrama Gantt del cronograma de actividades de la propuesta de mejora .............. 113
INDICE DE FIGURAS
Figura 1 Ubicación de un concesionario en la cadena de suministro ........................................... 1
Figura 2 Organigrama del área de Servicio Post Venta ................................................................ 3
Figura 3 Mapa de Proceso del área de Servicio Post Venta.......................................................... 4
Figura 4 Flujo de los Proceso Operativos ..................................................................................... 5
Figura 5 Base de Datos - Gestión de Clientes............................................................................... 6
Figura 6 Reclamos / Tipo de Servicio........................................................................................... 7
Figura 7 Área del Taller de Servicio Post Venta y de mantenimiento de vehículos automotores
..................................................................................................................................................... 32
Figura 8 Departamento de Servicio Post Venta .......................................................................... 33
Figura 9 Diagrama de Flujo - Proceso de Mantenimiento Preventivo ........................................ 37
Figura 10: Diagrama de flujo del proceso de planchado y pintura ............................................ 38
Figura 11 Ingreso de Unidades / Tipo de Servicio...................................................................... 39
Figura 12 Gráfico Porcentual de Resultados .............................................................................. 44
Figura 13 Gráfico Base de Datos - Reclamos ............................................................................. 45
Figura 14 Mapa de Prioridades Estratégicas ............................................................................... 56
Figura 15 Participación de Trabajos de Mantenimiento / Categoría de Vehículo ...................... 64
Figura 16 Diagrama de Ishikawa o Causa – Raíz ....................................................................... 71
Figura 17 Ficha de Identificación de Tipo de Trabajo ................................................................ 75
Figura 18 Elevador vehicular de Perumotor S.A.C .................................................................... 82
Figura 19 Diagrama de recorrido actual de Perumotor S.A.C. ................................................... 88
Figura 20 Diagrama de recorrido propuesto de Perumotor S.A.C. ............................................. 90
Figura 21 Taller de mantenimiento Perumotor S.A.C. ............................................................... 91
Figura 22 Resultado de la auditoría ............................................................................................ 92
Figura 23 Plan de Carrera – Mantenimiento ............................................................................... 94
Figura 24 Señalización antes de ingresar al área de mantenimiento......................................... 103
Figura 25 Recolector de aceite .................................................................................................. 106
 INTRODUCCIÓN
En los últimos años, la calidad se ha convertido en un tema muy latente en todas las
organizaciones, ya que, por medio del análisis de la misma se puede determinar el
crecimiento o fracaso de una empresa. El concepto de calidad viene adquiriendo
diferentes matices, esto debido a la profundización en los beneficios de su utilidad, que
se han ido desarrollando a la fecha. El concepto con el cual se optó para la realización de
este presente estudio es el de, características inherentes a un producto o servicio que
logran satisfacer o superar las expectativas del cliente. En esta definición, la percepción
del cliente es elemental para decidir si un producto o servicio es de calidad.
El trabajo desarrollado surge a través de la necesidad de la empresa de incrementar la
percepción de calidad del publico objetivo respecto a los trabajos de mantenimiento de
tipo preventivo del taller de servicio postventa y mantenimiento de vehículos
automotores de la empresa Perumotor S.A.C.
Esta necesidad en específico, comienza con el Capitulo I: Antecedentes de la empresa,
en este capítulo, se desarrollaron las características generales de la empresa y las bases
para el desarrollo del presente estudio. Entre ellas, cabe mencionar, la actividad principal
de la empresa, la misión y visión. Además, la identificación y el desarrollo del problema
en cuestión, los objetivos generales y específicos, y por ultimo, las justificaciones y
delimitaciones del trabajo desarrollado.
Seguidamente, en el Capítulo II: Marco de referencia teórico, se desplegaron los
principales antecedentes referentes al tema de estudio realizado y se definieron los
conceptos ha utilizarse para una comprensión integra del trabajo en cuestión.
A continuación, se desarrolló el Capítulo III: Aspectos metodológicos, en este capítulo se
establecieron los cimientos y la metodología aplicada en el presente estudio.
Posteriormente, se desarrolló el Capítulo IV: Diagnostico situacional de la empresa, en
este capítulo se realizó un análisis situacional de la empresa, por medio de la realización
de visitas de observación de proceso, entrevistas al personal, aplicación de matrices de
análisis (Diagnostico Situacional, FODA), árbol de problemas, identificación de
variables críticas y el procesamiento de bases de datos de clientes atendidos.
Con toda la información recopilada del capítulo anterior, se desarrolló el Capítulo V:
Propuesta de Mejora, en este capítulo, se llevaron a cabo estrategias y actividades de
mejora con la finalidad de abordar las principales causales de la problemática presente
en los trabajos de mantenimiento de tipo preventivo de la empresa Perumotor S.A.C. El
impacto económico, que genera la aplicación de dichas propuestas se expone el Capítulo
VI: Evaluación de la propuesta de mejora, en este capítulo se demuestra el efecto que se
obtendrá en la empresa y su entorno.
Finalmente, se completa el presente estudio con el Capítulo VII: Conclusiones y
recomendaciones, capítulo en el que se explican las principales inferencias obtenidas del
trabajo realizado en base a los objetivos específicos y generales, además, de sugerencias
para la aplicación de las propuestas en la empresa.
 CAPÍTULO I
ANTECEDENTES
Antecedentes generales de la organización
En la actualidad, el Holding Group Perumotor - Motorsur, cuenta con 14 locales
en el país. Se ha tomado como objeto de estudio la ciudad de Arequipa, en ella la
empresa cuenta con 9 locales comerciales estratégicamente ubicados, en los distritos de
Cerro Colorado, Vallecito y Paucarpata. Del mismo modo, sus marcas se encuentran
distribuidas de la siguiente manera; Perumotor: Mitsubishi, Fuso, Volkswagen,
Chevrolet y recientemente Audi. Mientras que, Motorsur cuenta con: Kia, Cherry,
Morris Garage y Peugot. Sus tiendas exponen y venden vehículos nuevos, tanto al
contado como mediante planes de pago (crédito vehicular). Todas las marcas se
encuentran afiliadas con aseguradoras como la Positiva, Rímac, Pacifico y Mapfre.
Además, cuentan con un taller de servicios complementarios, servicio de post venta y
mantenimiento de vehículos automotores, el alcance del proyecto se enfoca en este
último punto. A continuación, se presenta una imagen que grafica el posicionamiento de
un concesionario en la cadena de suministro.
Figura 1
Ubicación de un concesionario en la cadena de suministro

Fuente: Elaboración Propia

1.1. Sector y actividad económica
Esta empresa es un Holding Group, concesionario que pertenece al sector
automotriz-transportes. En él, se encuentra presente un taller de servicios
complementarios de mantenimiento – servicio post venta. El objeto de estudio de este

1
trabajo es el del servicio post venta y mantenimiento de vehículos automotores, el cual
representa un rol importante dentro de la economía del país. Esto último, debido al
crecimiento del parque automotor peruano, lo que supone el incremento de la necesidad
de contar con servicios de calidad mecánica que garanticen el correcto tratamiento y
conservación de los vehículos. El servicio de post venta y el taller de mantenimiento de
vehículos automotores se encuentran dentro de las actividades económicas de industria,
comercio y manufactura.
1.2. Misión, visión y valores
1.2.1. Misión: Servir a nuestros clientes a través de la comercialización de
vehículos y hacerlos parte de nuestra familia empresarial, fidelizándolos mediante la
calidad de nuestro servicio post venta. Contribuyendo con el desarrollo del país
mediante nuestro compromiso de desarrollo de oportunidades de crecimiento personal y
profesional con nuestros colaboradores.
1.2.2. Visión: Ser la mejor opción en el mercado en el que competimos, con un
equipo sólido de profesionales que aseguran la calidad de los servicios que prestamos.
1.2.3. Valores: En los valores de la organización se reconocen:
- Innovación: orientados a la mejora continua en los procesos.
- Responsabilidad: hacer el trabajo a tiempo y de forma trasparente.
- Confianza: desarrollamos nuestras actividades en un marco de transparencia
garantizando el cumplimiento de todos los requerimientos por parte del
cliente.
- Cercanía al cliente: cumplir con las necesidades del cliente, lograr satisfacer
su demanda.
1.3. Política de la organización
Como el concesionario de automóviles y servicio de post-venta, más grande de la
región sur, la empresa se centra en la satisfacción total de los clientes a lo largo de todo
el proceso. En Perumotor S.A.C. estamos comprometidos en cumplir a cabalidad con los
requerimientos de los rubros en los que competimos de manera óptima, garantizando un
servicio de calidad. Todos nuestros procedimientos están orientados hacia el logro de la
mejora continua.

2
1.4. Organización
El modelo de organización del taller de Servicio Post Venta de la empresa
Perumotor S.A.C se presenta través del siguiente organigrama:
Figura 2
Organigrama del área de Servicio Post Venta

Fuente: Perumotor S.A.C.

El taller cuenta con una estructura horizontal, la cual facilita la comunicación
entre áreas jerárquicas como lo son las jefaturas.
1.5. Principales Procesos y Operaciones
Con la finalidad, de posicionarse mejor en el contexto de cómo se desarrollan las
operaciones en el taller de servicio post venta y mantenimiento de vehículos
automotores, Perumotor S.A.C.
Se procederá, con el despliegue de los principales procesos operativos del
servicio en mención:

3
Figura 3
Mapa de Proceso del área de Servicio Post Venta

ENTRADAS SALIDAS

PROCESOS ESTRATÉGICOS

GERENCIA GENERAL ADMINISTRACIÓN

REQUERIMIENTO DE CLIENTES

PROCESOS OPERATIVOS

CLIENTES SATISFECHOS
MANTENIMIENTO PLANCHADO Y
TRABAJOS GENERALES
PREVENTIVO PINTURA

VENTA DE REPUESTOS

PROCESOS DE APOYO

RECURSOS HUMANOS MARKETING COMPRAS Y ALMACÉN

FINANZAS GARANTÍAS SISTEMAS

Fuente: Elaboración Propia

A continuación, se detallan las diferentes áreas del mapa de proceso de la
empresa Perumotor S.A.C. En primer lugar, se distinguen los procesos estratégicos, los
mismos que se encargan de velar por la dirección y las diferentes acciones que toma la
empresa en general. Este proceso está conformado por la Gerencia General, la misma
que, está compuesta por el gerente general y los accionistas; y por el área de
Administración, la cual se encarga de gestionar, controlar e informar a la gerencia sobre
la realización de los diferentes procesos de la empresa.
Seguidamente, están presentes los procesos operativos, ellos representan el Core
Business de la empresa. Es decir, presentan los procesos a los que la empresa se dedica
principalmente. A continuación, se expone un flujo que detalla la organización y
funcionamiento de los procesos correspondientes.

4
Figura 4
Flujo de los Proceso Operativos

Recepción del Aplicación del Tipo Entrega del

Vehículo de Trabajo vehículo al Cliente

Fuente: Elaboración Propia

1. Recepción del vehículo: Proceso en donde el asesor de servicio recibe el
vehículo, con cita o sin esta. Describe el servicio que el cliente solicita y
realiza una inspección rápida del inventario del vehículo (Apéndice 1). En
esta etapa también se comunica al cliente el costo del aproximado del
servicio, así como la hora aproximada para el recojo del vehículo.
2. Aplicación del Tipo de Trabajo: En esta parte del flujo se aplican los
procedimientos en función al tipo de trabajo correspondiente, entre ellos:
• Mantenimiento Preventivo
• Trabajos Generales
• Planchado y Pintura
• Venta de Repuestos
3. Entrega del Vehículo al Cliente: Proceso donde se realiza la entrega del
vehículo al cliente, se realiza una inspección final del mismo y se procede a
firmar un acta de conformidad de entrega.
Finalmente, se encuentran, los procesos de apoyo. Los mismos que, se encargan
de asistir tanto a los procesos estratégicos como operativos, con la finalidad de lograr el
desarrollo óptimo, conjunto y lineal de las diferentes actividades. Entre ellos, se
encuentran: el área de Recursos humanos, encargada de la administración del capital del
recurso humano; el área Marketing, encargada de realizar estudios de mercado con el
objeto de satisfacer las necesidades de los servicios brindados por la empresa; el área de
Compras y Almacén, encargada de administrar los insumos necesarios para las
actividades laborales del día a día; el área de Finanzas, encargada de gestionar e
informar el flujo de efectivo dentro de la empresa para su uso eficiente; el área de
Garantías, encargada de proporcionar información y asistencia sobre las garantías
brindadas a los vehículos y por último, el área de Sistemas, encargada de mejorar y
solucionar todos los servicios de software y hardware de la empresa.
5
 Planteamiento del problema
Se definió como principal problema del estudio realizado la Ineficiente gestión
operativa y administrativa de los procesos del servicio postventa y mantenimiento
vehicular, gracias a las herramientas aplicadas y el procesamiento de la información
brindada por la empresa. En este apartado se describirá el proceso empleado para lograr
identificar el principal problema.
2.1. Descripción del problema
Para posicionarse en el contexto situacional del problema, es necesario hacer
énfasis en que el alcance de esta investigación se centra en los trabajos de
mantenimiento de tipo preventivo. Dado que, son los que agrupan la mayor cantidad de
clientes que visitan el taller, así como, la mayor cantidad de reclamos. De acuerdo al
acceso de información brindado por la empresa, se procesó el reporte de llamadas que el
taller de servicio post venta y mantenimiento de vehículos automotores Perumotor
S.A.C. realiza de forma periódica, en función al grado de satisfacción de los usuarios
con los servicios brindados. Del cual se obtuvo lo siguiente:
Figura 5
Base de Datos - Gestión de Clientes

Fuente: Elaboración propia

Se detectó que, del total, el 18 % de usuarios presentó reclamos con el servicio.
En relación a dicha área, se presenta la Figura 6 “Reclamos / Tipo de Servicio” en ella,
los trabajos se dividen en función al tipo de servicio realizado, siendo estos:
mantenimiento de tipo preventivo (12%), trabajos generales (5%) y, planchado y pintura

6
(1%) del total de reclamos (18%). (Apéndice 13)
Figura 6
Reclamos / Tipo de Servicio

Fuente: Elaboración Propia

En base a el resultado obtenido, se determinó que el objeto y alcance del caso de
estudio realizado, aplica solo a los trabajos de mantenimiento de tipo preventivo.
Con la finalidad de reducir las deficiencias del servicio en cuestión, se realizó el
“Estudio de la deficiente gestión de los procesos tanto operativos como administrativos
de los trabajos de mantenimiento de tipo preventivo en el taller de servicio post venta y
de mantenimiento de vehículos automotores de la empresa Perumotor S.A.C”.
2.2. Formulación del problema
¿Qué medidas internas se pueden tomar para mejorar la experiencia del cliente en
relación a los trabajos de mantenimiento de tipo preventivo en el taller de servicio post
venta y mantenimiento de vehículos automotores de la empresa Perumotor S.A.C. en
función de la calidad?
En respuesta a la formulación del problema antes mencionado, se realizarán una
serie de propuestas de mejora, las cuales tendrán como fundamentos lo siguiente, las
necesidades de los clientes; el mercado y los costos operativos.
2.3. Sistematización del problema
- ¿Cuál es la situación actual de los trabajos de mantenimiento de tipo
preventivo en el taller de servicio post venta y mantenimiento de vehículos

7
 automotores de la empresa Perumotor S.A.C.?
- ¿Cuáles son las características que tendrá la propuesta de mejora de los
trabajos de mantenimiento de tipo preventivo en el taller de servicio post
venta y mantenimiento de vehículos automotores?
- ¿Cuáles son los pasos a seguir para la implementación de la propuesta de
mejora de los trabajos de mantenimiento de tipo preventivo en el taller de
servicio post venta y mantenimiento de vehículos automotores?
- ¿De qué manera se llevará un control que asegure el correcto cumplimiento
de la propuesta de mejora implementada?
- ¿La inversión que se requiere para la implementación de la propuesta de
mejora, generará mejoras rentables para la empresa?
Objetivos
3.1. Objetivo general
Propuesta de mejora para la gestión integral de los procesos operativos y
administrativos de los trabajos de mantenimiento de tipo preventivo del taller de servicio
post venta y mantenimiento de vehículos automotores en la empresa Perumotor S.A.C.
en el periodo 2020.
3.2. Objetivos específicos
- Desarrollar un diagnóstico sobre las condiciones actuales de los trabajos de
mantenimiento de tipo preventivo del taller de servicio post venta y
mantenimiento de vehículos automotores.
- Plantear una propuesta de mejora conformada por las siguientes
herramientas: Lean manufacturing, estandarización de procesos, planes de
mantenimiento, redistribución de planta, 5s, matriz IPERC y Poka Yoke.
- Diseñar y proponer los pasos a seguir para la implementación de la propuesta
de mejora de los trabajos de mantenimiento de tipo preventivo del taller de
servicio post venta y mantenimiento de vehículos automotores
- Crear un mecanismo de seguimiento que permita tener un control para lograr
una mejora continua sobre el sistema que se implementará en la empresa.
- Desarrollar un análisis costo – beneficio de la propuesta de mejora en función
del sistema actual.

8
 Justificación
4.1. Justificación Teórica
(Mora, 1990c) define los trabajos de mantenimiento de tipo preventivo como
aquellos que incrementan la confiabilidad de los sistemas de producción, por medio de
actividades de planeación, organización, control y ejecución de estrategias disruptivas.
Con el presente caso de estudio, se buscó desarrollar propuestas de mejorar frente a la
“Ineficiente gestión operativa y administrativa de los trabajos de mantenimiento de tipo
preventivo en un taller de servicio post venta y de mantenimiento de vehículos
automotores”. Esto con la finalidad de lograr un ahorro en tiempos de reparación, en
relación al proceso previamente descrito.
4.2. Justificación Metodológica
Para el desarrollo del presente caso de estudio, se realizó un diagnostico
cualitativo y cuantitativo. El primero inició con entrevistas a expertos, en relación a los
trabajos de mantenimiento de tipo preventivo, de allí se obtuvo información relevante
para la elaboración de una guía de observación “Matriz de Diagnostico Situacional” , la
misma que se utilizó, con el fin último de lograr identificar aquellos factores que afectan
de forma tanto interna como externa el flujo de los trabajos de mantenimiento de tipo
preventivo en el taller de servicio postventa y de mantenimiento de vehículos
automotores Perumotor S.A.C. El segundo análisis, cuantitativo, fue posible gracias al
instrumento de medición, cuestionario; elemento que tuvo por objeto identificar las
variables criticas existentes dentro de los trabajos de mantenimiento preventivo. De
ambos análisis se desprenden las causales para el desarrollo del árbol de problemas, del
cual se obtiene la definición del problema principal de la empresa. En base al análisis
anterior se desarrolla una Matriz FODA con la finalidad de establecer propuestas de
mejora. Entre ellas se desarrollan las siguientes: implementación de la herramienta 5s
con la finalidad de agilizar el proceso de mantenimiento preventivo, aplicación de la
herramienta Poka Yoke con la finalidad de reducir los fallos generados a lo largo del
servicio de mantenimiento, unificar y estandarizar los procesos de mantenimiento de
forma que se siga un lineamiento común por parte de todo el personal involucrado,
redistribución de planta para un adecuado flujo del proceso de mantenimiento de tipo

9
preventivo, gestión adecuada del talento humano de la organización por medio de la
medición del desempeño, desarrollo e implementación de planes de mantenimiento de
tipo preventivo a maquinaria para reducir las demoras que se ocasionan en el flujo de
mantenimiento por el fallo de las mismas. Finalmente, Implementar una metodología de
mejora continua, lean manufacturing y mecanismos de seguimiento y control
(indicadores) que garanticen el correcto cumplimiento de los procesos de mejora
aplicados. La aplicación y desarrollo de los puntos en mención, se evaluaron por medio
de un análisis costo-beneficio, el cual reflejó, la utilidad generada en torno a la
realización de los mismos.
4.3. Justificación Práctica
El desarrollo de esta investigación tuvo como finalidad avalar la satisfacción de
los clientes externos del taller de servicio post venta y de mantenimiento de vehículos
automotores, así como, el aumento de la capacidad de atención de los mismos. Un
servicio percibido como excelente, fideliza a sus consumidores y, además, permite la
recomendación del servicio en cuestión a otros posibles clientes. Generándose de este
modo, un incremento en las utilidades de la organización y resultados que trascienden en
las directrices organizacionales.
4.4. Justificación Profesional y/o Personal
El desarrollo de la presente investigación aporta a la examinación y aplicación de
los conocimientos que fueron logrados en la Universidad Católica San Pablo en la
Escuela Profesional de Ingeniería Industrial. Es de común conocimiento, que la finalidad
de toda organización empresarial es la obtención de rendimientos económicos, los cuales
son posibles gracias a la satisfacción de las necesidades de sus clientes. Para lo cual,
resulta necesario garantizar el correcto funcionamiento de los procesos que el
producto/servicio conlleva. En este punto, interviene el profesional de Ingeniería
Industrial, quien desarrolla una examinación profunda en pro de perpetuar la
sostenibilidad de la empresa, optimizando sus recursos. Por medio de aptitudes de
innovación, planificación y control.
Los componentes propuestos en la búsqueda de la mejora integral del alcance del
objeto de estudio, incluyen los siguientes temas ingenieriles: Lean Manufacturing,
Diseño de Planta, Sistema de Mejora de Procesos, Mantenimiento, Metodología de la

10
Investigación Científica, Formulación y Evaluación de Proyectos. El análisis y la
adaptación de los mismos a las circunstancias del área de estudio fueron idóneos para el
planteamiento de la propuesta de mejora para la ineficiente gestión operativa y
administrativa de los trabajos de mantenimiento de tipo preventivo en un taller de
servicio post venta y de mantenimiento de vehículos automotores.
Delimitaciones
5.1. Temático
La realización de la presente investigación tuvo por objeto, analizar y desarrollar
una propuesta de mejora para la ineficiente gestión operativa y administrativa de los
trabajos de mantenimiento de tipo preventivo en un taller de servicio post venta y de
mantenimiento de vehículos automotores, Perumotor S.A.C. El carácter de tesis
escogida corresponde a la modalidad de mejora de procesos. En el caso de la presente
investigación, se desarrollará la mejora de los trabajos de mantenimiento de tipo
preventivo. El mismo que se define como el trabajo destinado al cuidado y prevención
de los equipos, instalaciones u objetos por medio de una revisión continua y progresiva
de los mismos, con la finalidad de prever y evitar fallos graves futuros.
5.2. Espacial
El desarrollo de la presente investigación se realizó en el taller de mantenimiento
de la empresa PERUMOTOR S.A.C. local que se encuentra ubicado en la Vía
Evitamiento Km 3.4, Cerro Colorado, Arequipa, Perú.
5.3. Temporal
El análisis de la investigación, así como, el desarrollo de las propuestas de
mejora respectivas, tuvo una duración de 11 meses, iniciando en el mes de noviembre
del año 2019, a setiembre del año 2020. Asimismo, el tiempo estimado de aplicación e
implementación de las acciones de mejora propuesta es de 5 meses.

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 CAPÍTULO II
MARCO DE REFERENCIA TEÓRICO
Antecedentes del Tema de Investigación
- Santos, G. (2014) “Propuesta de mejora de procesos en el servicio de
mantenimiento de un taller de pos venta de una empresa concesionaria
automotriz.” Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, Lima – Perú.
El objetivo de esta tesis fue de mejorar el servicio de mantenimiento que
perciben los clientes de un taller automotriz ubicado en la ciudad de Lima,
Perú. El tesista encontró como causa raíz del problema la inexistencia de
procedimientos y control, además, la falta de capacitación del personal y la
falta de mano de obra. Se aplicó una propuesta basada en la gestión de
procedimientos para mejorar la calidad del taller.
Como conclusión de esta tesis se tiene que la gestión de procesos permitió la
correcta documentación de los procesos implicados del servicio post venta
para brindar un servicio de mejor calidad, que logró mejorar
considerablemente la gestión del taller y reducir sus costos.
Esta tesis aplica une mejora en el servicio de un taller siendo igual al que se
realiza y resulta con muy buenos resultados en este. De igual forma utiliza
una gestión de procesos que resulta ser una herramienta muy útil para la
mejora de este servicio.
- García, G. y Guarderas G. (2018) “Mejora de tiempos en el área de servicio
para incrementar el flujo vehicular en taller de Vans.” Universidad San
Ignacio de Loyola, Lima – Perú.
Esta tesis se centra en aumentar el flujo vehicular atendido por la empresa
Divemotor ubicada en la ciudad de Lima, Perú. Empleó el estudio de
tiempos, el diagrama causa – efecto, diagrama de operaciones (DOP) y
diagrama de flujo como soporte a su análisis. Consiguiendo que se
incremente el flujo de unidades al taller de mantenimiento.
Se concluye que las herramientas utilizadas lograron mejorar el proceso,
consiguiendo reducir el tiempo del mantenimiento preventivo de 5,6 a 4,4
horas, aumentar el flujo vehicular de 4 a 6 unidades promedio diarias en el

12
 taller, comprobando que existe una correlación inversa entre ambas variables.
El principal aporte de esta tesis es la aplicación de dichas herramientas de
ingeniería para hacer el proceso del taller más eficiente, consiguiendo
mejoras significativas en el proceso y mejorar la percepción del cliente del
servicio.
- Ortega, R. (2014) “Análisis y propuesta de mejora de talleres Martínez en
Ribarroja.” Universidad Politécnica de Valencia, Valencia - España.
La tesis se realizó para proponer una mejor eficiencia en los procesos para los
talleres Martínez ubicado en la ciudad de Valencia. Esta tesis analizó el
macro y micro entorno además de las principales competencias de su rubro,
seguidamente, realizó un análisis de los procesos que realiza como la misma
distribución del taller con diagramas de flujo y cadena logística,
posteriormente, analizó el recurso humano interno y externo que influencia
en el proceso de la empresa, para terminar con un análisis de marketing y un
análisis económico. Luego que tubo toda esta información realizo un análisis
CAME/DAFO, para establecer los factores claves para mejorar la empresa.
Se consiguió mejorar los procesos con la implementación de diferentes
adecuaciones al taller como maquinaria y mejores herramientas para su
servicio, obteniendo un valor actual neto (VAN) de 48,138 euros, una tasa
interna de rendimiento (TIR) de 70,76% y una rentabilidad neta del 65.33%.
La tesis descrita demostró que la utilización de estas herramientas resultó ser
beneficiosa para determinar las variables críticas en el servicio a mejorar,
además que su análisis costo beneficio logra ser provechoso para la empresa.
- Collado M. y Rivera J. (2018) “Mejora de la productividad mediante la
aplicación de herramientas de ingeniería de métodos en un taller mecánico
automotriz.” Universidad San Ignacio de Loyola, Lima – Perú.
La tesis se desarrolló con la finalidad de mejorar la productividad del taller
automotriz SsangYoung ubicado en la ciudad de Lima, Perú, mediante el uso
de herramientas de ingeniería de métodos para aumentar su productividad. Se
realizó un estudio de tiempos aplicado al área de servicio y almacén para
determinar la situación actual de la empresa y la que se desearía, también se

13
 aplicó herramientas como causa-efecto, 5S, diagrama de operaciones,
diagrama de actividades, diagrama de recorrido y de Pareto para determinar
las variables críticas a mejorar en el servicio del taller y almacenamiento para
proponer e implementar mejoras en el taller.
Se consiguió reducir los tiempos de trabajo en el taller y aumentar la
productividad de este. Logran mejorar el tiempo de entrega por parte del
almacén en 4,89%, el tiempo en el servicio de taller en 20,49% y estandarizar
los tiempos de ambas áreas, además de conseguir incrementar el flujo de
vehículos diarios de 5 a 7 unidades diarias.
La finalidad es muy similar al que se realiza en esta tesis y aporta las
herramientas de ingeniería aplicadas para mejorar la productividad del taller
y los resultados obtenidos por estas.
- Burgos, L. (2014) “Análisis del proceso de trabajo y propuesta de mejora
para el taller mecánico automotriz de la concesionaria Chery –
Concepción.” Universidad Católica de la Santísima Concepción, Concepción
- Chile.
La tesis se desarrolló con la finalidad de realizar una propuesta de mejora
para optimizar los procesos, disminuir los tiempos improductivos y
estandarizar las actividades de la empresa Chery ubicada en la ciudad de
Concepción, Chile. La principal herramienta que se utilizó fue el estudio de
métodos para identificar las variables criticas necesarias para hacer más
eficiente la ejecución de las operaciones y luego propuso medidas necesarias
para llegar a los valores deseados.
Se consigue reducir los tiempos de ocio en el taller automotriz de 2 a 1 hora
por día, además de aumentar la fluctuación de vehículos reduciendo de 45 a
33,27 minutos la atención para cada uno de estos, descongestionándose más
rápido el taller y resultando ser más beneficioso para el cliente.
Los resultados que obtuvieron mediante la utilización del estudio de métodos
resultaron beneficiosos para el taller automotriz mencionado consiguiendo
mejoras notables en los tiempos empleados para las actividades que realiza,
haciendo que sea importante revisar este documento para evaluar las medidas

14
 que se tomó en la elaboración de la tesis.
- Cotrina, J. (2014) “Propuesta de mejora del área de taller de mantenimiento
para vehículos pesados Volvo y Mack, aplicando Lean Manufacturing para
incrementar la rentabilidad de la empresa Mannucci Diesel
S.A.C.” Universidad Privada del Norte, Trujillo – Perú.
El trabajo que realizaron tiene como objetivo proponer una mejora utilizando
Lean Manufacturing con el fin de aumentar la rentabilidad del taller
Mannucci Diesel S.A.C. de vehículos pesados de las marcas Volvo y Mack
en la ciudad de Trujillo, Perú. La presente tesis utiliza las herramientas de
Lean Manufacturing como Andon, Kanban, distribución de planta, programa
de mantenimiento (TPM) y capacitaciones al personal.
La tesis plantó una propuesta a la empresa con el uso de las herramientas
mencionadas que conseguiría mejorar en un 30% la rentabilidad del taller,
con una evaluación financiera para esta propuesta.
El uso de Lean Manufacturing planteado resultaría ser de gran ayuda para
mejorar la rentabilidad del taller, de la misma forma esta herramienta puede
ser evaluada para la aplicada a la realización de la presente propuesta para
mejorar la gestión del taller automotriz.
- Tasayco, G. (2015) “Análisis y mejora de la capacidad de atención de
servicio de mantenimiento preventivo en un concesionario
automotriz.” Pontificia Universidad Católica del Perú, Lima – Perú.
Este estudio desarrollado consiguió mejorar la capacidad de atención de un
concesionario automotriz en el área de post venta ubicado en la ciudad de
Lima, Perú. Su objetivo fue de mejorar la productividad y minimizar los
tiempos de atención. El trabajo fue basado en el ciclo PDCA (Plan, Do,
Check and Action).
La tesis consiguió su objetivo mediante la implementación de una estación
especial de servicio de mantenimiento preventivo, una nueva distribución de
almacén y la aplicación de las 5S, consiguiendo mejorar los procesos del área
post venta más eficaces.
Este trabajo resultará de mucha ayuda para la realización de la presente tesis

15
 gracias a la similitud del tema además de las herramientas que emplea y sus
resultados obtenidos.
- Ghiggo, P., Quécara, R. y Yamasaki, L. (2015) “Calidad en las empresas del
sector de talleres de mantenimiento de autos en la ciudad de Lima.”
Pontificia Universidad Católica del Perú, Lima – Perú.
El estudio realizado tuvo como objetivo evaluar los nueve factores de la
gestión de calidad de los talleres de mantenimiento vehicular en la ciudad de
Lima, Perú. Las herramientas que utilizó la tesis fueron encuestas de calidad
para los factores de TQM para terminar ser evaluados en los nueve factores
de gestión.
La tesis logra demostrar que los talleres que utilizan la gestión de calidad
resultan tener mejores niveles de calidad respecto a los que no lo utilizan
comprobando su hipótesis planteada.
El principal aporte de esta tesis es el de los lineamientos y herramientas
utilizados para la realización del estudio, además de demostrar que una
implementación de SGC resulta siempre ser beneficioso para un taller.
- Díaz, L. (2018) “Diagnóstico, diseño y estrategia de implementación de
propuestas de mejora para el proceso de reparación de carrocería y pintura en
un taller automotriz.” Pontificia Universidad Católica del Perú, Lima – Perú.
Esta tesis fue realizada con la finalidad de hacer más productiva y aumentar
la capacidad una red de talleres automotriz en todo el Perú. Luego de realizar
el diagnostico al taller utilizaron como herramientas las 5S, un modelo de
asignación de tareas, un estudio bimanual y mejores organizacionales en los
puestos de trabajo.
La propuesta concluye con un TIR de 37% y un VAN de S/. 132,200.55 los
cuales reafirman la viabilidad económica para efectuar la propuesta de
mejora, teniendo como resultado la mejora de la productividad, mayores
ganancias gracias a un mayor flujo de clientes al taller y el incremento de la
satisfacción de los clientes.
La mencionada tesis se puede utilizar como modelo a seguir para proponer la
herramienta 5S para la mejora de la productividad del taller e incrementar el

16
 flujo de vehículos que este tiene al día.
Marco Teórico
2.1. Calidad
2.1.1. Calidad: Clemenza (2020) define calidad como aquella capacidad,
condición o atributo que posee un objeto/producto, la cual indica que tan bien o mal
puede satisfacer las necesidades implícitas o explicitas de los clientes. Según Deming
(1989) la calidad es “un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo coste,
adecuado a las necesidades del mercado”.
2.1.2. Control de calidad: Clemenza (2020) expone el control de la calidad
como un mecanismo de seguimiento preciso a los procesos y productos, tanto
intermedios como finales, para que sigan patrones de calidad definidos previamente con
la finalidad de detectar errores o problemas a lo largo de todo el proceso.
2.1.3. Proceso de control de calidad: El proceso que desglosa Clemenza
(2020) cuenta siguientes pasos a seguir para aplicar un proceso de control de calidad
efectivo. Comienza definiendo lo que se desea controlar ya sea un producto o servicio,
seguidamente, se define un objetivo para la característica de control y una medida
estandarizase de lo que se desea. Teniendo esta información, se establece un sistema
continuo de medición de los productos o servicios para demostrar que se encuentran
dentro de los parámetros establecidos, de no ser el caso se identifica la causa del
problema y se soluciona.
2.2. Mantenimiento
2.2.1. Mantenimiento: Clemenza (2020) explica que el mantenimiento puede
ser entendido como un sistema compuesto por un conjunto de actividades que tiene por
objeto preservar un artículo o restaurarlo, de forma que pueda desarrollar con
normalidad su función. Asegurando, de este modo, la confiabilidad de los equipos,
máquinas, bienes e instalaciones que posee todo proceso. Se encuentra estrechamente
relacionado con la gran mayoría de áreas de una organización, entre ellas: producción,
almacén, administración, calidad y gerencia general. Dado que, que ellas dependen de la
garantía del buen funcionamiento que asegura un proceso de mantenimiento.
2.2.2. Tipos de Mantenimiento: Clemenza (2020) define tres tipos principales
de mantenimiento: Preventivo, el cual tiene como finalidad reducir los riesgos según una

17
planificación previamente establecida en un intervalo de tiempo periódico; Correctivo,
este tipo de mantenimiento se aplica una vez ya haya ocurrido un problema y se procede
a solucionarlo; y Predictivo, este tipo de mantenimiento se aplica según modelos
estadísticos previamente establecidos para identificar el mejor momento para aplicar un
mantenimiento de tipo preventivo, a diferencia del preventivo no siempre sigue un
intervalo de tiempo periódico definido.
2.2.3. Plan de Mantenimiento: Representa un conjunto de actividades
preventivas a desarrollarse en una máquina/objeto con la finalidad de cumplir con los
objetivos de funcionamiento óptimo, fiabilidad y disponibilidad del mismo. Para de este
modo, aumentar al punto máximo su tiempo de vida útil. Tovar (2009) lo define como el
conjunto de tareas de mantenimiento programado que se deben realizar en una
instalación para asegurar los niveles de disponibilidad futuros.
2.3. Procesos
2.3.1. Proceso: Bravo (2008) explica que lo primero que se debe conocer es el
concepto de proceso por la base fundamental para una mejora de este. Años atrás se
concebía que proceso es el conjunto de actividades que agregan valor a las entradas
convirtiéndolas en salidas.
Esta definición significó un gran avance en el análisis del proceso, pero a medida que
han ido evolucionando los conocimientos se ha ido profundizando dándose cuenta que
proceso resulta ser un tópico más extenso y con la participación de otras variables.
Un concepto que satisface lo realizado en esta tesis es el de “proceso es un conjunto de
actividades, interacciones y otros componentes que transforma entradas en salidas que
agregan valor a los clientes del proceso” (Bravo, 2008, p. 25).
2.3.2. Proceso por Segmentación: Para clasificar procesos existen diferentes
formas, el pertinente para el desarrollo de la tesis es el de segmentación como dice
Lorino (1996):
“En el seno de una empresa no hay ninguna actividad aislada: las actividades se
combinan en cadenas o en redes de actividades dotadas de un objetivo común
(desarrollar un nuevo producto, introducir una modificación técnica, realizar una
campaña de promoción, fabricar un producto, son «macro tareas» que exigen el
cumplimiento secuencial o simultáneo de un cierto número de actividades distintas). Se

18
llamarán procesos a los conjuntos de actividades destinadas a la consecución de un
objetivo global, a una salida global, tanto material como inmaterial”. (pp. 36-37)
De lo citado anteriormente se concluye que existen dos tipos de procesos según el
alcance que estos presentan, macro-procesos y procesos operativos. El Macro-proceso es
la agrupación de procesos operativos que son realizados en cadena para conseguir un
objetivo más significativo.
2.3.3. Tipos de procesos: Bravo (2005) clasifica los procesos de una
organización en tres tipos: Procesos estratégicos, Procesos del negocio y Proceso de
apoyo.
- Procesos estratégicos: Bravo (2005) considera estos procesos velan por la
estrategia de la organización, la definición y alcance de los objetivos y la
relación entre la estrategia con la motivación entre otras funciones. Todas
estas tareas teniendo en cuenta la visión, misión, valores, directrices
funcionales, objetivos corporativos, departamentales y personales y el
programa de acción entre otros también el alcance de los objetivos,
definición de objetivos y la actualización de todos estos.
- Procesos del negocio: Bravo (2005) describe como el core de negocio de la
organización, es decir a lo que la empresa principalmente se dedica para
satisfacer a sus clientes. La cantidad de procesos de negocio está relacionada
con la focalización de la empresa, mientras la empresa sea más focalizada
esta tendrá una menor cantidad de procesos de negocio.
- Procesos de apoyo: Bravo (2005) describe a los procesos de apoyo como los
procesos interno s de la organización, también llamados procesos
secundarios. Los cuales ayudan completar los procesos de negocio, pero no
son su tarea principal.
2.3.4. Actividad: Bravo (2008) explica las actividades como los pasos a seguir
para poder darse un proceso, los cuales solo agregan valor al proceso al darse juntos.
Para que un proceso sea eficiente es necesaria la cooperación ente actividades. Así
también Lorino (1996), menciona que:
“Una actividad es un conjunto de tareas elementales: realizadas por un individuo o
grupo, que utilizan una experiencia específica, homogéneas desde el punto de vista de

19
sus comportamientos de costo y de eficiencia, que permiten suministrar una salida
(output) (la pieza fresada, la evaluación de un proveedor, el presupuesto), a un cliente
interno o externo, efectuadas a partir de un conjunto de entradas (inputs) (trabajo,
máquina, informaciones…). Puede tratarse de actividades tecnológicas ligadas a un
proceso de fabricación o puramente administrativas. Las actividades son todo lo que las
personas realizan, hora tras hora y día tras día”. (p. 36)
2.3.5. Tareas: Bravo (2008) se refiere a tarea como la ejecución de una tarea
particular dentro de los procedimientos a la cual se le puede aplicar diferentes estudios.
2.3.6. Procedimiento: Es la manera de la cual se debe de ejecutar una
determinada actividad o tarea, siendo esta debidamente documentada. (Bravo, 2008)
2.3.7. Regla: La regla es la estipulación de la organización o empresa que tiene
respecto a la ejecución de las tareas rutinarias e imprevistas (Bravo, 2008)
2.3.8. Norma: La norma es la estandarización de las actividades que la empresa
plantea para su cumplimiento (Bravo, 2008)
2.4. Conceptos de la organización
2.4.1. Operación: En el rubro empresarial, se define como operación a toda
clase de actividad en la cual se produce una relación entre áreas de la misma
organización con la finalidad de generan/transformar el producto o servicio que
finalmente se ofrecerá a los clientes. Abarca toda aquella actividad que parte desde el
planteamiento de una idea hasta la satisfacción producida en un cliente una vez
finalizado el producto o servicio, que se consigue superando las expectativas del mismo.
(Marsh, 2000)
2.4.2. Gestión Integral: Bravo (2005) define la gestión integral como un
conjunto de actividades que se relacionan entre sí, por medio de determinadas acciones,
previamente definidas, acorde a los lineamientos de cada organización. Tiene por
finalidad alcanzar/cumplir con los objetivos definidos por cada entidad en función a los
diferentes estándares, políticas y directrices por los cuales rigen sus distintos procesos
operativos y generales.
2.4.3. Mejora Continua: Larrañeta, Onieva y Lozado (2013) explican la
mejora continua como una metodología eficaz que pretende mejorar los procesos
operativos de los productos o servicios finales de una organización (busca la excelencia

20
organizacional), por medio de la pronta detección de errores o áreas de mejora. Se
enfoca en eliminar todas aquellas actividades que no añaden valor. Su base es la revisión
continua para de este modo lograr la reducción de costos, racionalización y demás
factores que tengan por objeto la optimización de procesos.
2.4.4. Diagrama de recorrido: Un diagrama de recorrido o un diagrama de
flujo representa la trayectoria que siguen los materiales o el personal durante la
ejecución de un determinado proceso, este con la finalidad de analizar y optar por rutas
mas armónicos y eficientes que agilicen el proceso. (Palacios, 2016)
El Diagrama de recorrido cuenta, normalmente, con cinco representaciones de las
diferentes operaciones: Operación, procesos que transforman o dar valor agregado al
objeto del proceso; Transporte, desplazamiento de un lugar a otro sin alterar el objeto;
Espera, demora en el proceso sin ejecución de ninguna actividad; Inspección, revisión
del cumplimiento de ciertos estándares del objeto y Almacenamiento, recopilación de
determinados objetos.
2.5. Herramientas
2.5.1. Mapa de Proceso: El mapa de procesos permite la visualización holística
de los procesos que existen en la organización. En el mapa de procesos se clasifican en
tres tipos: procesos estratégicos, procesos de negocio y procesos de apoyo.
2.5.2. Diagrama de Flujo: El flujo de proceso es la representación gráfica de la
cadena de procesos o actividades para la ejecución de un macro-proceso. Este utiliza
diferentes representaciones geométricas para diferencias los diferentes tipos de procesos
y su interacción entre estos.
2.5.3. Estandarización de procesos: La estandarización de procesos es la
uniformización sistemática de las actividades y recursos que intervienen en los procesos.
Esta técnica existe desde hace mucho tiempo y se sigue usando gracias a su metodología
para controlar los costos de los recursos del proceso. (Tafolla, 2000)
Elementos: Según Tafolla (2000) los elementos básicos que requiere una estrategia de
estandarización son:
a) Misión, objetivos, propósitos y metas que se desean conseguir, con la intención de
ser acordes a la misión de la organización y de la cultura organizacional.
b) Establecer un plan que precise la intención, como la forma y las personas

21
 involucradas en este.
c) Seleccionar un líder que dirija la intervención de todos los elementos y tome las
decisiones importantes, normalmente es el gerente de marcar, el cual conoce todas
las áreas involucradas y los aspectos importantes de estas.
d) Establecer criterios de evaluación para los resultados que se obtendrán que ayudaran
significativamente a la toma de decisiones, entre estos, el análisis financiero. Es
necesario comparar los criterios como un antes y después para tener una referencia
clara en la toma de decisiones.
e) Elaboración de reportes finales que demuestren las acciones tomadas, los objetivos a
conseguir y los resultados obtenidos para saber si la aplicación del proyecto es la
adecuada.
f) Monitorear la competencia y las tecnologías que influyen en la producción para
establecer acciones frente a posibles dificultades.
g) Retroalimentación continua entre todas las áreas involucradas para conseguir un
mejor desempeño y rapidez de acción.
2.5.4. Plan de acción: El plan de acción es una herramienta que busca
establecer y controlar las actividades que se debe realizar para lograr un objetivo. Un
plan de acción debe considerar condiciones objetivas y subjetivas para ser transformadas
en oportunidades y limitaciones dentro de su contexto que se pretende realizar. Este
también debe tener en cuenta los recursos que crea por convenientes para lograr el
objetivo. (Corrales, 2010)
Elementos: Según Corrales (2010), la estructura debe contemplar
a) Objetivos globales
b) Objetivos estratégicos
c) Principios de procedimiento
d) Identificación de los responsables
e) Control
f) Planificación
2.5.5. Matriz de Diagnóstico Situacional: Es una herramienta de análisis
(check – list) que contrasta tres fuentes de información (requisitos legales, guías o
manuales, entrevista a expertos) contra la realidad observada con la finalidad de medir el

22
grado de estandarización y/o cumplimiento de la empresa en los procesos de estudio.
Tablero de planificación y control laboral: Kaplan y Nortan (1996) describen un
tablero de planificación y control como la representación grafica de las actividades que
se necesitan elaborar para lograr un objetivo, mayormente en una cadena de procesos,
para diagnosticar la situación actual y dar un seguimiento continuo de las actividades
realizadas y por realizar. Esta herramienta ayuda a la administración eficaz de la
organización y mejorar el desempeño laboral.
2.5.6. Matriz de Identificación de peligros, evaluación de riesgos y
implementación de controles (IPERC): La ISO 45001:2018 describe a la matriz
IPERC como una herramienta para determinar los posibles riesgos laborales, evaluar su
impacto negativo en el capital humano y en el ambiente de trabajo y proponer medidas
de control para eliminar o minimizar las posibles contingencias ocasionadas por estos
peligros.
2.5.7. 5 s: Es una herramienta japonesa que promueve 5 principios para mejorar
el ambiente de trabajo. Esta herramienta es llamada así por el nombre de sus 5 principios
en japonés: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Seiketsuke. (Wolter, 1995) Los 5 principios
que vienen a ser:
- Separar: Utilizar solamente lo necesario a la hora de realizar tareas
- Ordenar: Las herramientas y equipos deben estar en un lugar adecuado
- Limpiar: Los ambientes de trabajo deben estar pulcros
- Estandarizar: Mantener y mejorar las anteriores metodologías
- Autodisciplina: Cumplir las normas anteriores.
2.5.8. Distribución de Planta: Se conoce como diseño de planta a la
disposición de los diferentes procesos y actividades, esta herramienta busca minimizar el
tiempo que demora las rutas entre los diferentes procesos para hacer más productivo
todo el sistema. Esta disposición puede ser de dos tipos: Orientada al proceso, donde se
agrupa los puestos de trabajo funcionalmente y Orientada al producto, donde se dispone
las áreas de trabajo según el flujo que sigue un determinado producto o servicio desde su
inicio hasta su término. (Cuatrecasas, 2013)
Tipos: García 2005, clasifica la distribución de planta en 3 tipos.
- Distribución por posición fija: distribución de planta donde es casi imposible

23
 trasladar las áreas de trabajo cuando ya han sido puestas debido al tipo de producto.
- Distribución por proceso: Distribución de planta donde prioriza la eficiencia del
proceso productivo y donde no sigue siempre la misma cadena de producción.
- Distribución por producto: Distribución de planta donde se organiza las áreas según
la cadena de producción.
Pasos para la planificación de la distribución de planta:
a) Localización: Ubicar geográficamente la planta, área que se podrá utilizar.
b) Plan general de distribución: Se establece el flujo del proceso, el tamaño requerido
de cada área, análisis de información más adecuada para la distribución y se
identifica las relaciones y espacios. Para la correcta distribución se utilizan tablas y
diagramas relacionales.
c) Plan de distribución detallada: Planificación de la localización de todas las
instalaciones según las necesidades de la planta. Se utiliza diagramas de bloques para
lograr la mejor distribución posible.
d) Instalación: Planeación y ejecución de las instalaciones.
2.5.9. Lean Manufacturing: Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta como
también se conoce, es una metodología que se enfoca en la eliminación de todo tipo de
desperdicio. Esta metodología se encuentra enfocada en determinar cuáles son las
actividades que no generan valor agregado a los procesos de una organización. Tales
como, procesos de producción, distribución y comercialización. “Lean Manufacturing se
centra en el despliegue de mejoras en los procesos por medio del análisis de la cadena de
valor, y la implementación de herramientas de calidad e indicadores macro” (Rueda,
2007).
2.5.10. Plan de Marketing: El plan de marketing es un documento formado por
objetivos, estrategias y planes de acción que indica como una organización busca
enfrentar los objetivos de mercadeo. “Documento escrito en el que, de manera estructura
y sistémica, se definen los objetivos a lograr en un determinado periodo, así como, se
desarrollan los programas y los medios de acción que son precisos para el posterior
alcance de los objetivos enunciados en un plazo previsto” (Sanz, 2006)
2.5.11. Poka Yoke: Técnica de calidad japonesa cuyo significado en la lengua
española es el siguiente, “a prueba de errores”. Tiene por objeto evitar errores en la

24
 operación de un sistema y garantizar la seguridad de los usuarios ante cualquier siniestro
ya sea provocado por humanos o automatizado. Evita cualquier tipo de accidente. “Su
finalidad es entonces la eliminación de los posibles errores –y condiciones que los
generan- en tanto son estos los causantes de los defectos presentes los productos finales”
(Giraldo, 2008)
2.5.12. Incentivos: El incentivo es una técnica aplicada por recursos humanos
para incrementar la motivación y producción del personal, son premios de acorde a los
resultados obtenidos del personal. (Caso, 2003)
Beneficios: Las organizaciones que utilizan apropiadamente los incentivos pueden
conseguir grandes beneficios como el aumento del volumen de producción o un mejor
rendimiento del capital invertido, además de beneficios para los trabajadores como la
motivación y la pertenencia a la organización. (Lawrence, 2007)
Tipo de incentivos: Según Caso (2003), los incentivos se pueden clasificar en premios
formales, informales y por logros.
- Formales: Estos premios son previamente establecidos y con un incentivo definido.
- Informales: Estos premios son poco establecidos como elogios.

25
 CAPÍTULO III
ASPECTOS METODOLÓGICOS
Diseño de la Investigación
Según Toro & Parra (2006), el diseño no experimental es aquel en el cual no se
manipulan adrede las variables. En este caso, la investigación se basa en la observación
de los fenómenos tal y como ocurren en la realidad, para luego proceder a analizarlos.
En base al concepto teórico anterior, se concluye que la investigación en cuestión
es de carácter no experimental. Dado que, no se crean condiciones específicas con la
finalidad de estudiar el entorno en el cual se busca aplicar la propuesta de mejora
(Trabajos de mantenimiento de tipo preventivo en un taller de servicio post venta y de
mantenimiento de vehículos automotores). La problemática de estudio-en este caso, la
ineficiente gestión operativa y administrativa de los trabajos de mantenimiento de tipo
preventivo en un taller de servicio post venta y de mantenimiento de vehículos
automotores, Perumotor S.A.C. -ya existe, está presente a la fecha, y con ello todos sus
efectos directos e indirectos. En otras palabras, los enlaces entre las variables, solo han
sido observados en el contexto de estudio.
Tipo de Investigación
La investigación será del tipo exploratorio descriptivo – Cuasi Experimental. El
tema de mejora de la ineficiente gestión operativa y administrativa de los trabajos de
mantenimiento de tipo preventivo en el taller de servicio post venta y de mantenimiento
de vehículos automotores, ha sido vagamente abordado en la empresa a la fecha.
Los datos han sido obtenidos en el mismo taller de mantenimiento y serán
validados con la aplicación de técnicas y herramientas de Ingeniería Industrial. Esta
investigación tiene por objeto establecer mejoras, gestionar de manera óptima los
procesos. Para lo cual, es necesario el conocimiento de las principales actividades al
detalle, las situaciones de incidencia y las personas que intervienen en los procesos de
los trabajos de mantenimiento de tipo preventivo en el taller de servicio post venta y
mantenimiento de vehículos automotores.
Métodos de Investigación
El alcance de este proyecto se centra en los trabajos de mantenimiento de tipo
preventivo en el taller de servicio post venta y mantenimiento de vehículos automotores,

26
de allí, se obtienen las variables a evaluar, por medio del método analítico. Se realiza un
estudio de forma desagregada, es decir parte por parte, el cual tiene un enfoque tanto
cualitativo como cuantitativo. La metodología de la investigación es desarrollada en
función a las siguientes fases:
1. Observación y recolección de data
2. Evaluación y recolección de data
3. Planteamiento de alternativas de solución
Técnicas de Investigación
Las técnicas de investigación empleadas en el proyecto serán las siguientes:
- Revisión Bibliográfica: Para poder realizar el levantamiento de datos,
fue necesario realizar una revisión bibliográfica para conocer mejor los
diferentes procesos de mantenimiento de vehículos automotores. Dicha
información se sintetizará en fichas bibliográficas.
- Análisis y observación: Se empleó la observación directa y natural de las
distintas etapas de los procesos de los trabajos de mantenimiento de tipo
preventivo en el taller de servicio post venta y de mantenimiento de
vehículos automotores, con la finalidad de constatar los problemas.
- Entrevistas a expertos: Para el desarrollo del análisis cualitativo del
problema de estudio se desarrollaron entrevistas a todo el personal
involucrado en los procesos de los trabajos de mantenimiento de tipo
preventivo en el taller de servicio post venta y de mantenimiento de
vehículos automotores. Desde técnicos/mecánicos, asesores de servicio,
personal administrativo, hasta jefes de taller y servicio. En el Apéndice 7,
se presenta el esquema de preguntas empleado, “Guía de entrevista a
expertos”. El objetivo de esta herramienta fue, obtener una visión general
de la empresa desde la perspectiva de los trabajadores involucrados en los
trabajos de mantenimiento de tipo preventivo en el taller de servicio post
venta y mantenimiento de vehículos automotores. El tipo de entrevista
realizada fue semiestructurada. Corvetta (2003) expone que este tipo de
entrevista, presenta al entrevistador con un guion, previamente elaborado
con los temas a desarrollarse. No obstante, los diversos temas son

27
 abordados de forma mixta, alternada. No sigue una estructura rígida.
El lugar de la entrevista (Taller de servicio post venta y de mantenimiento
de vehículos automotores – Perumotor S.A.C.), la fecha y la hora fue
coordinado de manera previa con los entrevistados. Dicha visita se realizó
en enero del año 2020.
Instrumentos de Investigación
Como instrumentos de investigación se presentan los siguientes:
- Matriz de Diagnostico Situacional: Esta herramienta se utilizó como
formato de ayuda para la observación, así como para la evaluación de la
situación actual de los procesos en relación al objeto de estudio.
Cabe mencionar, que la matriz empleada consta de 39 preguntas,
seleccionadas como las más relevantes, de la “Guía de entrevista a
expertos” (Apéndice 7).
- Diagrama de Flujo: Por medio de esta representación gráfica, se
desarrolla el proceso principal del objeto de estudio, trabajos de
mantenimiento de tipo preventivo. Esta herramienta muestra de forma
clara y estructurada el proceso en cuestión, para su mayor entendimiento
y posterior mejora.
- Árbol de Problemas: Es la representación de las causas y efectos de un
determinado problema el cual se representa en forma de un árbol, donde
la raíz son las causas, la corteza el problema y las ramas las
consecuencias. (Martínez y Fernández, 2008)
- Cuestionario de Preguntas: Para el desarrollo del análisis cuantitativo
del problema de estudio se utilizó el instrumento de medición,
cuestionario. Con la finalidad de identificar las variables críticas
existentes dentro de los trabajos de mantenimiento de tipo preventivo, de
acuerdo a la percepción de los trabajadores. La entrevista fue de tipo
estructurada como explica Bertold (2011), se refiere a una serie de
preguntas rígidas, invariables, previamente estructuradas de forma
estándar. La muestra fue de 10 personas, entre ellos: 8
técnicos/mecánicos, 1 practicante y 1 jefe de taller de mantenimiento.

28
 Para ello, fue necesario la elaboración de un listado de variables críticas,
extraídas y elaboradas en base a los resultados obtenidos en las entrevistas
desarrolladas con anterioridad al taller de servicio post venta y de
mantenimiento de vehículos automotores – Perumotor: Guía de entrevista
a expertos (Apéndice 7) y Matriz de Diagnóstico Situacional (Apéndice 3)
Se presentó un cuadro cuestionario, con el listado de variables críticas a
ratificar o depurar, así como, los respectivos valores presentes y valores
futuros o esperados a completar. (Apéndice 8). El resultado final del cuadro
en mención se presentó en la “Desviación por Variables Criticas –
Perumotor”.
- Diagrama de Ishikawa: El diagrama de Ishikawa o diagrama causa –
efecto es una herramienta muy utilizada que permite identificar las
diferentes causas y sub-causas de un determinado problema. (Dpto.
Organizacion Empresas y Marqueting, 2015). A medida que se han ido
pasando los años se ha ido desarrollando técnicas complementarias a esta
herramienta, una de las mas importantes es la de las 6M o Análisis de
dispersión. Esta técnica complementaria permite identificar y organizar
las causas de determinado problema según 6 dimensiones: Mano de obra,
representa al capital humano y como este se ve afectado; Métodos, son
los pasos que se siguen para lograr un objetivo; Maquinaria, los equipos e
infraestructura de la empresa; Materiales, la materia empleada para la
realización del proceso; Medición, las características del producto
intermedio hasta el final y Medio ambiente, el entorno donde se realiza el
proceso. Cada uno de estos elementos aportan características
fundamentales para la eficiencia y calidad del producto.
Plan Muestral
En relación al carácter de esta investigación, no experimental – analítica, no
aplica. El objeto de estudio, se centra en los trabajos de mantenimiento de tipo
preventivo del taller de servicio post venta y mantenimiento de vehículos automotores,
Perumotor. Para lo cual, se realiza el levantamiento de información con visitas y
observación. No se requiere muestra de alguna población. Las variables de estudio, se

29
analizan en un espacio y tiempo determinado.
Aspectos Metodológicos Para la Propuesta de Mejora
7.1. Métodos y/o Técnicas de Ingeniería a Aplicarse
Como técnicas de investigación, se utilizaron las siguientes:
- Mapa de Caracterización de Procesos: Este método se desarrollará con la
finalidad de conocer cómo se desarrollan los procesos en la actualidad en la
empresa. Además, permitió analizar si tanto las funciones como la estructura
empresarial, van acorde a las tareas de cada persona. Se utilizará como punto
de partida para desarrollar proyectos de mejora de procesos.
- Estandarización de procesos: La aplicación de la herramienta de
estandarización de procesos permite homologar un mismo proceso, aplicado
por diferentes partes, para generar un ahorro en recursos y hacer más
eficiente el proceso. Consiste en implementar normas y metodologías claras
para la ejecución de un proceso.
- 5s: Esta técnica se utilizará con la finalidad de mejorar las condiciones
laborales. Dado que, permite organizar el área de aplicación, aprovechando
mejor los recursos, de tal manera que se mejora la productividad en el lugar
de trabajo. Su metodología establece y mantiene el orden, la limpieza y el
hábito.
- Diseño de Planta: Por medio de esta técnica se busca redistribuir el área de
los trabajos de mantenimiento de tipo preventivo, con la finalidad de
aprovechar cada de espacio de la estación de trabajo, además de mejorar la
disposición de máquinas, para agilizar el proceso.
- Matriz IPERC: La aplicación de la herramienta matriz IPERC, como dicen
sus siglas: identificar peligros evaluación de riesgos y control de riesgos;
permite implementar un sistema de gestión de seguridad para disminuir o
eliminar los peligros potenciales dentro de una empresa. De esta forma,
lograr la seguridad del recurso humano, él más importante en la empresa y
lograr un flujo más continuo y sin interrupciones de la ejecución del trabajo.
- Análisis Costo-Beneficio: Por medio de esta técnica financiera se logrará
medir la relación existente entre los costos y posteriores beneficios asociados

30
 al proyecto de mejora. Es decir, se reflejará el índice de rentabilidad de la
empresa Perumotor S.A.C. en relación a la aplicación de las mejoras
propuestas.
- Lean Manufacturing: Esta técnica se utilizará con la finalidad de analizar y
posteriormente eliminar aquellas operaciones que no agregan valor lo largo
del flujo del proceso de los trabajos de mantenimiento de tipo preventivo.
Para de este modo reducir tiempos muertos (desperdicio) y optimizar las
operaciones.
7.2. Herramientas de Análisis, Planificación, Desarrollo y Evaluación
Como herramientas de análisis del presente estudio se utilizaron las siguientes:
- Árbol de Problemas: Esta herramienta ayudó a identificar la situación
negativa, problema central: “Ineficiente gestión operativa y administrativa de
los trabajos de mantenimiento de tipo preventivo de un taller de servicio post
venta y mantenimiento de vehículos automotores” y a partir de este último
desprender las causales y los efectos que genera, con la finalidad de
identificar estrategias de solución.
- Diagrama de Gantt: Esta herramienta se utilizó para planificar las tareas a
desarrollarse en el presente estudio y para asegurar el cumplimiento de las
mismas. Se trata de una representación gráfica de las actividades a realizarse
de forma ordenada y en una secuencia de tiempo determinada.
- Poka Yoke: Esta herramienta se utilizará con la finalidad de identificar las
fallas y los efectos de las mismas dentro de los procesos de los trabajos de
mantenimiento de tipo preventivo en el taller de servicio post venta y de
mantenimiento de vehículos automotores. Para así, poder concentrar los
recursos de la empresa en planes de mejora, supervisión y prevención de
fallos.
- Plan de Mantenimiento: Esta herramienta se utilizará con el objeto de
aprovechar al máximo la vida útil de cada maquinaria y del mismo modo
optimizar el flujo de los procesos de mantenimiento de tipo preventivo, por
medio de la reducción de los tiempos de parada por maquinaria defectuosa.

31
 CAPÍTULO IV
DIAGNOSTICO SITUACIONAL ACTUAL
En este capitulo se realizó un análisis de datos físicos con la finalidad de lograr
evaluar el estado actual de la organización y a su vez calcular los aspectos/variables de
mejora en un escenario favorable.
Análisis de la Situación Actual
La recaudación de información y el diagnostico acerca del estado de los procesos
operativos de los trabajos del taller de servicio post venta y de mantenimiento de
vehículos automotores, Perumotor S.A.C. inicio en el mes de noviembre del año 2019,
con la finalidad de lograr un óptimo diagnóstico es que resultó indispensable
conceptualizar y definir las siguientes variables:
1.1. Distribución del Taller
El Taller de servicio post venta y de mantenimiento de vehículos automotores,
Perumotor S.A.C. cuenta con un área de 7140 m2, distribuida de acuerdo a la siguiente
imagen;
Figura 7
Área del Taller de Servicio Post Venta y de mantenimiento de vehículos automotores

Fuente: Perumotor S.A.C

32
1.2. Disposición del Personal
El departamento de servicio post venta y de mantenimiento de vehículos
automotores, cuenta con 25 colaboradores.
Figura 8
Departamento de Servicio Post Venta

Departamento de Servicio Post Venta Cant.

- Gerente de Servicio Post Venta 1
Asistente Administrativo 1
Asesores de Servicio 1
- Jefe de Planchado 1
Asesor de Planchado y Pintura 1
- Jefe de Taller 1
Mecánico Master 1
Técnicos / Mecánicos 8
Personal de Lavado 3
- Jefe de Garantías 1
- Jefe de Almacén 1
Vendedor de repuestos 1
Asistente de almacén 1
- Jefe de Finanzas 1
Asistente de Créditos y cobranzas 1
Asistente de Contabilidad 1
Total 25

Fuente: Elaboración Propia

Los colaboradores en mención, tienen como principales actividades/funciones las
que se detallan a continuación:
- Gerente de servicio post venta: El director ejecutivo es la cabeza del área
de servicio post venta y mantenimiento de vehículos automotores.
- Asistente administrativo: Es la persona encargada de darle seguimiento a
las unidades que requieren mantenimiento, es decir hacerles recordatorio a
los clientes. Además, da soporte administrativo al área. A continuación, sus
principales funciones:
a) Elaborar una lista de las unidades que requieren mantenimiento vehicular.
Enviar un correo-recordatorio de mantenimiento a dichos clientes.
b) Responder las peticiones de citas y realizar la programación de las
mismas en coordinación con el jefe del taller.

33
 c) Realizar reportes cada mes, los cuales cuentan con indicadores que
reflejan la atención en función a las citaciones y el seguimiento realizado.
d) Realizar proformas para clientes terceros, así como, órdenes de compra.
e) Elaborar todo tipo de reportes e informes que solicite gerencia.
f) Desarrollar un informe de afluencia de cita.
g) Desarrollar un informe de los clientes que reservan cita y no se presentan.
- Asesores de servicio: Personal encargado de atender a los clientes, de
comunicar la situación en que se encuentra el vehículo y los trabajos a
realizar, así como, el costo de dichos procedimientos. Entre sus principales
funciones, tenemos:
a) Recibir los vehículos y dar un diagnóstico, con ayuda de un Check List /
Orden de Trabajo, que cuenta con los comunes fallos vehiculares.
b) Dar información al cliente acerca del costo de mantenimiento y estimar el
tiempo de finalización y entrega del vehículo.
c) Recibir la aprobación del cliente para el desarrollo de los trabajos y toda
compra de repuestos necesaria.
d) Dar seguimiento y control al cumplimiento de los trabajos realizados en
función al tiempo de entrega estimado.
e) Realizar la entrega del vehículo y explicar los trabajos realizados y la
calidad y duración de los mismos.
f) Atender los reclamos de los clientes no conformes con el servicio.
- Jefe de planchado: Persona encargada de verificar que se desarrollen de
forma óptima los trabajos de las unidades que entran al área de planchado y
pintura. Entre sus funciones, están las siguientes:
a) Supervisar los trabajos de los técnicos / mecánicos.
b) Asegurar la calidad de las reparaciones, para lograr entregar las unidades
en óptimas condiciones.
- Jefe de taller: Planificar, organizar y delegar los trabajos de mantenimiento
vehicular.
a) Programar y designar las tareas al personal de mantenimiento según los
procesos a desarrollar en función a la unidad vehicular.

34
 b) Supervisar de forma general los avances de los técnicos/mecánicos.
c) Asegurar el orden y la limpieza de los procesos de mantenimiento.
d) Gestionar los requerimientos de compra de nuevos repuestos necesarios
para los procesos de mantenimiento.
- Mecánico master: Dar seguimiento y orientar de forma técnica los trabajos
realizados por los técnicos / mecánicos.
- Técnico/Mecánico: Encargado de realizar actividades manuales mecánicas
propias de los trabajos de mantenimiento y servicios generales. Un dato
importante sobre este puesto es que su salario equivale al 8% del beneficio
total por vehículo que atiende.
- Jefe de garantías: Es la persona encargada de dar seguimiento y control a
aquellas ordenes de servicio que se generan por reclamos de fábrica.
- Jefe de almacén: Se encarga de administrar las tareas correspondientes a los
repuestos que se encuentran en el almacén, tanto los repuestos que sean
requeridos en el taller para el mantenimiento de los vehículos como para su
venta a terceros de la empresa.
- Vendedor de repuestos: Persona encargada de realizar la venta de repuestos
propios del taller.
- Asistente de almacén: Encargado de recepcionar, revisar y organizar los
diferentes equipos/repuestos recibidos.
- Jefe de finanzas: Persona responsable de asegurar la correcta administración
de los recursos financieros. Controla y designa el presupuesto en función de
las actividades a desarrollarse en el taller, tales como compra de repuesto,
maquinaria, entre otros.
- Asistente de créditos y cobranzas: Responsable de generar reportes de
morosidad, gestionar la cobranza y dar seguimiento a los clientes asignados.
- Asistente de contabilidad: Encargado de realizar la conciliación y
realización de asientos contables.
1.3. Tipos de Trabajo:
Dentro del área de servicio post venta y de mantenimiento de vehículos
automotores de la empresa Perumotor S.A.C., se desarrollan los siguientes tipos de

35
trabajo:
• Trabajos de mantenimiento preventivo: Este tipo de servicio se aplica al vehículo
en orden al tiempo o kilometraje, en base a las disposiciones de los clientes. Se
realiza con la finalidad de evitar problemas futuros. A continuación, se presenta
un diagrama de flujo del proceso de mantenimiento de tipo preventivo. Cabe
destacar que, este diagrama se aplica tanto clientes que cuentan con cita, como
clientes que se presentan sin coordinación previa.

36
Figura 9
Diagrama de Flujo - Proceso de Mantenimiento Preventivo

Fuente: Elaboración Propia

• Trabajos Generales: Este servicio se encarga de solucionar problemas con el
vehículo de tipo correctivo, problemas imprevisibles. Para los cuales es necesaria
una reparación o configuración.

37
 • Trabajos de planchado y Pintura: Este servicio es de tipo correctivo, es decir, se
realiza con la finalidad de reparar siniestros, tales como: problemas de abolladuras
y raspones en los vehículos. Trabaja sobre la apariencia externa del vehículo, de
acuerdo al siguiente flujo:
Figura 10:
Diagrama de flujo del proceso de planchado y pintura

Fuente: Elaboración Propia

38
 • Venta de Repuestos: En este servicio el taller se encarga de proporcionar
repuestos, de las diferentes marcas de las cuales es concesionario. Para realizar
trabajos dentro del taller, así como también, para el desarrollo de trabajos externos,
esto de acuerdo, al requerimiento y stock del almacén de repuestos presente.
En base a la información brindada por el taller de servicio post venta y
mantenimiento de vehículos automotores, Perumotor S.A.C. en relación a la
determinación de los procesos que agrupan la mayor cantidad de clientes que visitan el
taller, es que se determinó la necesidad de procesar data de visitas, la misma que se
obtuvo, por medio del servicio de Call Center; trabajo tercerizado de la empresa. Este
servicio se encarga de realizar una encuesta vía llamada telefónica a todos los clientes
una vez finalizado el servicio, con el propósito de obtener resultados en cuanto a
satisfacción de atención y servicio. (Apéndice 14).
Como resultado se obtuvo el grafico de la Figura 11 “Ingreso de Unidades / Tipo
de Servicio”, en la cual, se concluye que el servicio de mayor recurrencia en el taller es
el de los trabajos de mantenimiento de tipo preventivo.
Figura 11
Ingreso de Unidades / Tipo de Servicio

Ingreso de Unidades / Tipos de Servicios

74%
80%

60%

40% 24%

20% 3%

0%

PREVENTIVO TRABAJOS GENERALES PLANCHADO Y PINTURA

Fuente: Elaboración Propia

Por medio de este análisis, es que se define como alcance de estudio, los trabajos

39
de mantenimiento de tipo preventivo, dado que, este último, agrupa el área de mayor
recurrencia en el taller, así como, el área con mayores deficiencias en el servicio. Por
ello, resulta importante, definir de manera correcta los procesos que este servicio
implica.
En este tipo de trabajo existen 4 tipos de mantenimiento preventivo según el
kilometraje, de acuerdo a ello se realizan los diferentes tipos de trabajo. A continuación,
se presentan:
Tabla 1
Mantenimiento Preventivo / Categoría de Vehículo
Mantenimiento / Categoría
Rango UND
de Vehículo
Primer Mantenimiento
1,000
(PM)
Super Ligero (SP) 5,000 - 15,000 - 25,000 - 35,000
KM
Ligero (L) 10,000 - 30,000 - 50,000 - 70,000
Mediano (M) 20,000 - 60,000 - 100,000
Pesado (P) 40,000 - 80,000 - 120,000

Fuente: Elaboración Propia

40
Tabla 2
Trabajos Realizados por Tipo de Mantenimiento Preventivo

Meses 1 3 6 9 12 15 18 21 24 27 30 33 36 39 42 45 48 51 54 57 60
X 1000 Km 1 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
1 Filtro de Aceite y Aceite de Motor R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R
2 Empaque Tapón de Carter R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R
3 Filtro de Aceite I I I I R I R I R I R I R I R I R I R I R
4 Bujias R R R R R R R R R R
5 Correas de Transmisión I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I
6 Sistema de Inyección I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I
7 Filtro de combustible R
8 Sistema de Refrigeración I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I
9 Sistema de Emisión y Escape I I I I I I I I I I
10 Sistema de Freno I I I I I I I I R I I I I I I I R I I I I
11 Sistema de Embriague I I I I I I I I R I I I I I I I R I I I I
12 Aceite de Transmisión I I I I I I R I R I I I I I I I R I I I I
13 Empaque de Tapon de Nivel I I I I I I I I I I I I I I I I I I I
14 Carrocería I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I
15 Sistema de Dirección I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I
Sistema de Suspención Posterior y
16
Delantero I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I
17 Sistema de Tren de Fuerza I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I
18 Engrase de Vehículo A A A A A A A A A A
19 Sistema Eléctrico I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I
20 Aire Acondicionado / Calefacción I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I
21 Neumáticos (presiones y cocadas) I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I
22 Rotación y balanceo de ruedas A A A A A A A A A A
23 Batería I I I I I I I I I I I I I I I I I I I
24 Control de Calidad A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A
25 Lavado de Vehículo A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A

A Aplicar
I Inspeccionar
R Reemplazar

Fuente: Elaboración Propia

41
 Como parte complementaria de la evaluación//, se diseñó una Matriz de
Diagnóstico Situacional (Apéndice 3), la cual logró evaluar el nivel de estandarización
de las actividades que forman parte de los procesos del taller de servicio post venta y de
mantenimiento de vehículos automotores.
Dicha matriz consta de 40 preguntas a las cuales se les otorgó una calificación en
función del nivel en el que se encuentran.
Tabla 3
Niveles de Estandarización

Fuente: Elaboración Propia

Seguidamente se presenta un resumen de los resultados obtenidos, los cuales
reflejan las condiciones actuales de trabajo del taller de servicio post venta y de
mantenimiento de vehículos automotores.

42
Tabla 4
Niveles de Estandarización

NIVEL ESTANDAR TOTAL %

Nivel 1 No está definido / No Planificado para implementación 15 37.50%

Nivel 2 Está definido pero no documentado / Planificado para implementación 10 25.00%

Nivel 3 Está definido y documentado / En Proceso de implementación 5 12.50%

Está definido, documentado y de conocimiento del personal

Nivel 4 4 10.00%
involucrado / Implementado
Se cuenta con resultados positivos como resultado de la efectividad
Nivel 5 6 15.00%
del nivel de aplicación / Efectividad de la Implementación

TOTAL 40 100.00%

Fuente: Elaboración Propia

Los porcentajes que se muestran en la ilustración N°6, evidencian que existen en
su mayoría, procedimientos no definidos ni planificados en el taller. El 37.50 % que
representa a 15 preguntas, se encuentran en el nivel más bajo (nivel 1). El 25.00% que
representa a 10 preguntas, son procedimiento que, si bien se encuentran definidos, no
están documentados. Un 12.05% que representa a 5 preguntas, están en proceso de
implementación; es decir, están definidas y documentadas. Mientras que, un 10.00%
que representa a 4 preguntas, cuenta con procedimientos implementados, los mismos
que están definidos, documentados y son de conocimiento del personal involucrado. Por
último, se evidencia que un 15.00% que representa a 6 preguntas, se encuentra en el
nivel más alto (nivel 5) Procedimientos con efectividad en su implementación, con
resultados positivos.
Seguidamente, se determinaron etapas y niveles de gestión con la finalidad de
identificar el nivel de organización presente en la empresa. Se observa que la empresa
actualmente se encuentra entre el nivel 1 y nivel 2. Es decir, entre una etapa preliminar,
definida y una gestión endeble en planificación. A continuación, se presentan los
cuadros en mención:

43
Tabla 5
Etapas y Niveles de Gestión – Matriz Diagnostico Situacional
NIVEL ETAPA GESTIÓN
N.1 Preliminar Gestión Endeble
N.2 Definida Gestión en Planificación
N.3 Progresiva Gestión en Proceso
N.4 Ejecutada Gestión Implementada

N.5 Ideal Gestión de Mejora Continua

Fuente: Elaboración Propia

Figura 12
Gráfico Porcentual de Resultados

Fuente: Elaboración Propia

Las 40 preguntas presentes en la Matriz de Diagnostico Situacional, fueron
clasificadas de acuerdo a 4 fases:
- Proceso de Mantenimiento
- Factores Internos: Terrenos y edificio, maquinarias, condiciones físicas y por
último recurso humano
- Factores Externos: Materiales y repuestos
- Servicio Final
Como reflejan los resultados obtenidos (Apéndice 4) El Proceso de
Mantenimiento calculado a través del promedio de los puntajes para cada una de las
preguntas, se encuentra en el nivel 1.

44
 En cuanto a los Factores Internos, tenemos:
- Terrenos y edificio = Nivel 4
- Maquinarias = Nivel 1
- Condiciones Física = Nivel 3
- Recurso Humano = Nivel 2
- Método = Nivel 1
Mientras que, de acuerdo a los Factores Externos:
- Materiales y repuestos = Nivel 2
Por último, como servicio final = Nivel 3.
Con la finalidad de desarrollar un análisis cuantitativo, para determinar la
desviación presente con respecto a los valores actuales y los valores esperados, se
elaboraron entrevistas al personal involucrado de los principales procesos tales como
técnico/ mecánicos; por medio de una Guía de entrevista a expertos (Apéndice 7) y un
cuestionario organizado (Apéndice 8).
La estructura del cuadro - cuestionario, de desviación de variables críticas
(Apéndice 8), se obtuvo por medio del análisis y contraste de información de la Base de
datos – Reclamos (Apéndice 13) extraída de los resultados de satisfacción con el
servicio.
Figura 13
Gráfico Base de Datos - Reclamos

Fuente: Elaboración Propia

45
 A continuación, se presentan, un conjunto de eventos críticos que dificultan el
correcto desarrollo de la operación (variables críticas).
Tabla 6
Cuadro cuestionario - Desviación por variables críticas
Valor Actual Valor Ideal
N° Variables Críticas Desviación
Valor Unidades Valor Unidades
Demora en la entrega de
1 20 Min 5 Min 75%
Repuestos
Rotura de Stock de
2 2 Und/mes 0 Und/mes 100%
Repuestos
3 Pérdida de herramientas 6 Und/mes 0 Und/mes 100%
Demora en Trámites de
4 15 Min 10 Min 33%
Pedidos

Mala planificación sobre

vehículos a los que se le
5 25 Und/mes 10 Und/mes 60%
aplican rectificaciones no
programadas

Trabajos de Taller Mal

6 1 Trabajo/mes 0 Trabajo/mes 100%
Realizados - Reprocesos
Escala de Escala de
7 Distribución de Espacio 7 Valor de 1- 10 10 Valor de 1- 10 30%
UND UND
Escala de Escala de
Suciedad y desorden en
8 8 Valor de 1- 10 10 Valor de 1- 10 20%
bahías de tabajo
UND UND
Índice de Rotación de Trabajadores Trabajadores
9 2 1 50%
Personal c/3 -6 meses c/3 -6 meses
Mal funcionamiento de
10 6 Máquinas 0 Máquinas 100%
máquinas

Fuente: Elaboración Propia

Gracias al análisis de la Tabla 6, se puede observar que existen seis variables con
mayor desviación, las cuales son:
- Demora en la entrega de Repuestos
- Rotura de Stock de Repuestos
- Pérdida de herramientas
- Mala planificación sobre vehículos a los que se aplica rectificaciones no
programadas
- Trabajo del Taller mal realizados – Reprocesos

46
 - Mal funcionamientos de máquinas
Estos resultados fueron utilizados como causales para el desarrollo del árbol de
problemas. (Apéndice 6). Primero tenemos las causas proximales, de las cuales se
desprenden las causas subyacentes. Seguidamente se obtienen las causas raíces:
- Ausencia de herramientas que promuevan un adecuado uso de las áreas de
trabajo
- Ausencia de herramientas/procedimientos que organicen y controlen la carga
de trabajo
- Mala estandarización de procedimientos en servicio Post Venta
Las causas raíces en mención, definen el problema principal de la empresa:
“Ineficiente gestión operativa y administrativa de los trabajos de mantenimiento de tipo
preventivo en un taller de servicio post venta y de mantenimiento de vehículos
automotores”. Este problema, tuvo como consecuencia los siguientes efectos negativos
directos:
- Disminución del prestigio del taller
- Insatisfacción por parte de los clientes
- Disminución de la calidad del servicio
De aquí, se desprenden cuatro efectos negativos indirectos que son:
- Crecimiento de la competencia
- Demora en el servicio post venta y de mantenimiento vehicular
- Quejas por parte de los clientes
- Posible pérdida de marcas asociadas.
Cabe destacar que, al momento de adquirir un vehículo de la empresa, este
cuenta con un tiempo de garantía, la misma que, se pierde con la aplicación de un
mantenimiento al vehículo en otro taller distinto a Perumotor S.A.C. Por este motivo se
considera el crecimiento de la competencia como un efecto negativo.
Finalmente, estos efectos contribuyen al crecimiento del efecto último,
“Disminución de la rentabilidad y/o competitividad de la empresa”.
Plan Estratégico
Con la finalidad de desarrollar estrategias de mejora, se realizó un análisis tanto
externo como interno del objeto de estudio, “Ineficiente gestión operativa y

47
administrativa de los trabajos de mantenimiento de tipo preventivo en un taller de
servicio post venta y de mantenimiento de vehículos automotores”, por medio de la
Matriz FODA -fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas- (Apéndice 9). De esta
herramienta se desglosa la metodología a seguir para el capítulo 5 “Propuesta de
mejora”.
2.1. Evaluación externa
Por medio de esta evaluación, se logró identificar las oportunidades y amenazas
presenten en los trabajos de mantenimiento de tipo preventivo en un taller de servicio
post venta y de mantenimiento de vehículos automotores. Como primera oportunidad se
obtuvo el crecimiento de la demanda (O1) esto en respuesta, a las proyecciones de
ventas en función al análisis realizado del crecimiento anual del parque automotor
arequipeño. La segunda oportunidad hace referencia a las áreas desaprovechadas en las
instalaciones (O2) las cuales requieren de una redistribución para su correcto
funcionamiento. La tercera oportunidad se refiere a la medición de la satisfacción del
cliente (O3) la cual resulta necesaria para poder medir y controlar el desarrollo del taller
por medio de indicadores. La cuarta oportunidad trata del auge que tienen hoy por hoy
las redes sociales, así como, el uso del E-commerce (O4) y su importancia en el
desarrollo de estrategias de marketing para publicitar los servicio brindados por el taller.
La quinta oportunidad trata de la probabilidad de desplegar herramientas que puedan
contribuir con la organización, estandarización y posterior control de los procesos (O5).
Finalmente, la sexta oportunidad hace mención a las diferentes alianzas estratégicas que
la empresa posee con las marcas que comercializa el concesionario al que pertenece el
taller, entre ellas tenemos: Mitsubishi, Fuso, Volkswagen, Chevrolet, Audi, Kia, Cherry,
Morris Garage y Peugot.
Por otra parte, en lo que respecta a amenazas, se identificaron las siguiente; como
primera amenaza para el servicio post venta se presenta, clientes insatisfechos por
deficiencias en el servicio (A1) amenaza que refleja la molestia y el descontento de los
usuarios en relación a los servicios prestados. Como segunda amenaza, se presenta el
crecimiento del índice de rotación de personal de mantenimiento (técnicos/mecánicos)
(A2) esta amenaza va de la mano con la carga laboral mal distribuida que existe en el
área de mantenimiento, la cual se origina en la deficiente planificación de los trabajos a

48
realizarse. La tercera amenaza, hace referencia a la presión que ejercen los clientes con
justa razón, en el cumplimiento de la entrega de las unidades en la fecha y hora pactada
(A3) dado que, en la gran mayoría de los casos, existen demoras, por un mal diagnóstico
de las unidades vehiculares. Por último, se detectó como amenaza, la existencia de otras
empresas (talleres) que brinden los mismos servicios a un menor precio (A5) lo que no
garantiza calidad y seguridad en los procedimientos, pero si, un “gasto menor
monetario” por parte del cliente.
2.2. Evaluación interna
Gracias a esta evaluación, se logró identificar las fortalezas y debilidades
presentes en los trabajos de mantenimiento de tipo preventivo en un taller de servicio
post venta y de mantenimiento de vehículos automotores. Como primera fortaleza se
determinó la gran capacidad de atención (F1) dado que, el taller de la empresa
Perutomor S.A.C es el más grande del sur del Perú. Como segunda fortaleza se
identificaron las amplias y modernas instalaciones (F2) que favorecen el desarrollo
gradual de las operaciones de mantenimiento. Como tercera fortaleza se precisa que el
servicio brindado está respaldado por el taller de garantía multi-marca (F3). La cuarta
fortaleza es la ubicación estratégica adecuada del taller (F4), en un área comercial
acorde al ticket promedio de clientes. Finalmente, la quinta fortaleza es la flexibilidad en
los procesos de mantenimiento (F5) ya que, es posible realizar modificaciones en los
procesos, en función a los tipos de mantenimiento a realizar.
Por otro lado, se identificaron las debilidades internas que presenta la empresa,
tales como, la ausencia de la estandarización de procesos (D1) la cual dificulta el orden
y control de los mismos. Como segunda debilidad se identificó la mala distribución de
espacio (D2) dado que existen muchas áreas desperdiciadas, mal posicionadas las cuales
retrasan los procesos de mantenimiento. Como tercera debilidad se determinó la
ausencia de orden y limpieza en el taller (D3) lo que genera desechos innecesarios,
perdida de herramientas y demoras en los procesos. Como cuarta debilidad se identificó
el mal funcionamiento o inoperatividad de la maquinaria (D4) lo que afecta la
continuidad de los procesos de mantenimiento. Como quinta debilidad se consideró, los
reprocesos presentes a raíz de los trabajos mal realizados (D5) debilidad que lleva como
consecuencia la pérdida de clientes por demoras y aumento de costos operativos. La

49
sexta debilidad es la mala programación en los trabajos de mantenimiento (D7), lo que
genera sobrecarga laboral para algunos técnicos/mecánicos. En séptimo lugar, se
presenta como debilidad la falta de capacitación al personal de mantenimiento, lo que
dificulta la adaptación de nuevos colaboradores y, además, refleja el bajo rendimiento de
los nuevos colaboradores en comparación de otros técnicos más experimentados. Como
octava debilidad se identificó la demora en los tramites de pedidos de almacén (D8)
problemática que lleva consigo, rotura de stocks, demora en abastecimiento de repuestos
y, por consiguiente, demora en la entrega de los mismos. Esto se debe a la ausencia de
herramientas/procedimientos que organicen y controlen la carga de trabajo. Para
terminar, la última debilidad se refiere a la ausencia de una cultura de prevención y
seguridad en el trabajo (D9) si bien, a la fecha no se han presentado accidentes, resulta
necesario ejercer una vigilancia constante. La cual es posible por medio del desarrollo de
la cultura en mención, de forma colectiva.
2.3. Estrategias derivadas
Luego de identificar en la matriz FODA los factores internos (Fortalezas y
Debilidades) y factores externos (Oportunidades y Amenazas), se obtuvo una serie de
estrategias al relacionar cada uno de los factores.
- Las estrategias FO buscan aplicar herramientas que impulsen la mejora de la
organización aprovechando las fortalezas de la empresa y su relación con las
oportunidades que existen.
- Las estrategias DO buscan aplicar herramientas que minimicen o solucionen
las carencias de la empresa mediante las oportunidades que se pueden
presentar a la organización.
- Las estrategias FA buscan aplicar herramientas que utilicen las fortalezas de
la empresa para superar las amenazas que se le pueden presentar a esta.
- Las estrategias DA buscan aplicar herramientas que consigan minimizar o
eliminar las debilidades y amenazas al mismo tiempo.
Las estrategias propuestas a aplicar que se obtuvieron en la matriz FODA fueron:
FO (Fortalezas – Oportunidades)
- Aplicar Lean Manufacturing para mejorar el tiempo de ciclo de
mantenimiento

50
- Aplicar una nueva distribución de planta
- Medir indicadores de desempeño
- Desarrollar un plan de marketing que permita impulsar los servicios del taller
por redes sociales garantizando el servicio adecuado por marcas
- Implementar herramienta Poka Yoke
- Estandarizar los procesos para asegurar la satisfacción del cliente
DO (Debilidades – Oportunidades)
- Estandarizar el proceso de mantenimiento para mejorar la eficiencia de la
empresa
- Implementar 5s
- Elaborar Planes de mantenimiento preventivo para las máquinas del proceso
- Implementar un mecanismo de planificación y control para que se logre
organizar y programar los trabajos de mantenimiento
- Implementar un mecanismo de planificación y control para asegurar la
correcta programación con el área de almacén
- Implementar un mecanismo de identificación de peligros, evaluación de
riesgos e implementación de controles
FA (Fortalezas – Amenazas)
- Desarrollar un plan de marketing que permita impulsar los servicios del taller
con clientes de la zona
- Implementar un mecanismo de planificación y control para que se logre
organizar y programar los trabajos de mantenimiento
- Estandarizar los procesos para garantizar el correcto servicio por relación
directa con el concesionario de cada marca e instalaciones adecuadas
- Estandarizar los procesos con el fin de mejorar la experiencia del cliente
- Estandarizar los procesos para cumplir con las necesidades de los
técnicos/mecánicos para reducir la rotación y mejorar el ambiente laboral
DA (debilidades – Amenazas)
- Estandarizar los procesos para que el personal los realice adecuadamente y
obtener ventajas competitivas

51
 - Aplicar una nueva distribución de planta para cumplir con las necesidades de
los trabajadores en el área de mantenimiento
- Diseñar un plan de incentivos en el personal de mantenimiento
(técnicos/mecánicos)
- Estandarizar el proceso de mantenimiento para cumplir con el tiempo
programado
- Implementar 5S
- Implementar un mecanismo de planificación y control para asegurar la
correcta programación con el área de almacén
2.4. Formulación estratégica
En base al análisis realizado por medio de la matriz FODA, se definieron
estrategias (Apéndice 9), con la finalidad de marcar directrices para enfrentar la
problemática diagnosticada en la empresa. Resulta necesario que dichas estrategias sean
agrupadas en base a objetivos comunes, tales como los siguientes:
- Reducir en 10 % las demoras del ciclo de mantenimiento a diciembre del año
2020
- Perfeccionar en un 10% el flujo del proceso de mantenimiento de tipo
preventivo en función de la cantidad de vehículos entregados por día, a
diciembre del año 2020
- Aumentar en un 5% la productividad del personal de mantenimiento a
diciembre del año 2020
- Motivar al personal de mantenimiento y mejorar el ambiente de trabajo
disminuyendo en 1.5% el índice de rotación de personal
- Cumplimiento al 100 % del programa de mantenimiento a octubre del año
2020
- Disminuir en un 3% el tiempo de atención de pedidos de almacén a
diciembre del año 2020
- Disminuir en 2% el porcentaje de reprocesos a diciembre del año 2020
- Aumentar en 8% la satisfacción de los clientes a diciembre del año 2020
- Captar nuevos clientes incrementando la cuota de participación de mercado
de la empresa en 0.5 %

52
 - Mantener 0 accidentes a diciembre 2020
Asimismo, los objetivos se agrupan en función a su naturaleza y forman parte de
seis ejes estratégicos: gestión del proceso, gestión del personal, gestión tecnológica y de
recursos disponibles, gestión de calidad y gestión comercial.
A continuación, se presenta la relación de los ejes estratégicos y objetivos de la
matriz FODA.

53
Tabla 7
Matriz de ejes estratégicos – Taller Perumotor S.A.C.
EJES
OBJETIVOS ESTRATEGIAS
ESTRATÉGICOS
Aplicar Lean Manufacturing para mejorar el tiempo de
ciclo de mantenimiento
Estandarizar el proceso de mantenimiento para mejorar
I.1. Reducir en 10 % las demoras del ciclo
la eficiencia de la empresa
de mantenimiento a diciembre del año
Estandarizar el proceso de mantenimiento para cumplir
2020
con el tiempo programado
I. Gestión del
Elaborar Planes de mantenimiento preventivo para las
Proceso
máquinas del proceso
Aplicar una nueva distribución de planta
I.2. Perfeccionar en un 10% el flujo del
Aplicar una nueva distribución de planta para cumplir con
proceso de mantenimiento en función
las necesidades de los trabajadores en el área de
de la cantidad de vehículos entregados
mantenimiento
por día, a diciembre del año 2020
Implementar 5s

Estandarizar los procesos para que el personal los realice

II.1. Aumentar en un 5% la productividad
adecuadamente y obtener ventajas competitivas
del personal de mantenimiento a
Estandarizar los procesos para cumplir con las
diciembre del año 2020
II. Gestión del necesidades de los técnicos/mecánicos para reducir la
Personal rotación y mejorar el ambiente laboral
II.2. Motivar al personal de
mantenimiento y mejorar el ambiente Diseñar un plan de incentivos en el personal de
de trabajo disminuyendo en 1.5% el mantenimiento (técnicos/mecánicos)
índice de rotación de personal
III.1. Cumplimiento al 100% del Implementar un mecanismo de planificación y control
III. Gestión programa de mantenimiento a octubre para que se logre organizar y programar los trabajos de
Tecnológica y del año 2020 mantenimiento
de Recursos III.2. Disminuir en un 3% el tiempo de Implementar un mecanismo de planificación y control
Disponibles atención de pedidos de almacén a para asegurar la correcta programación con el área de
diciembre del año 2020 almacén
IV.1. Disminuir en 2% el porcentaje de Implementar herramienta Poka Yoke
reprocesos a diciembre del año 2020 Medir indicadores de desempeño
Estandarizar los procesos para asegurar la satisfacción del
cliente
IV. Gestión de
Estandarizar los procesos para garantizar el correcto
la Calidad IV.2. Aumentar en 8% la satisfacción de
servicio por relación directa con el concesionario de cada
los clientes a diciembre del año 2020
marca e instalaciones adecuadas
Estandarizar los procesos con el fin de mejorar la
experiencia del cliente
Desarrollar un plan de marketing que permita impulsar
V.1. Captar nuevos clientes los servicios del taller con clientes de la zona
V. Gestión
incrementando la cuota de participación Desarrollar un plan de marketing que permita impulsar
Comercial
de mercado de la empresa en 0.5 % los servicios del taller por redes sociales garantizando el
servicio adecuado por marcas
VI. Gestión de Implementar un mecanismo de identificación de
VI.1. Mantener 0 accidentes a diciembre
Salud y peligros, evaluación de riesgos e implementación de
2020
Seguridad controles

Fuente: Elaboración Propia

54
 Cumplimiento de los objetivos estratégicos
Con la finalidad de lograr el cumplimiento de los objetivos estratégicos planteados,
resulta necesario desarrollar un plan estratégico, el cual permite el logro metódico de las
estrategias planteadas de acuerdo a la prioridad requerida por la empresa.
En relación a la decisión del orden e implementación de las estrategias se utilizó una
Matriz de Priorización de Estrategias, en la cual se evaluó la importancia y el desempeño
que requiere la empresa.
La importancia es plasmada como el valor de las estrategias que influyen en la
empresa, para ello, se le otorgo a las estrategias una ponderación del 1 al 10 (siendo 1 el
menos importante y 10 el más importante). Mientras que, el desempeño es calculado
mediante la diferencia entre el valor esperado y el valor actual. Los valores otorgados para
la ponderación del desempeño se encuentran en una escala del 0 al 9 (siendo 0 un
desempeño malo, 3 un desempeño bajo, 6 un desempeño intermedio y 9 un desempeño
bueno).
Para obtener los valores finales, se debe multiplicar el valor obtenido de la
importancia con el valor obtenido del contraste del desempeño. De este modo, resulta
posible establecer un orden de importancia y seguidamente aplicar las estrategias
respectivas.
A continuación, se presenta la Tabla 8: Resumen de la Matriz de Priorización de
Estrategias en la cual se presentan los resultados obtenidos por cada estrategia.
Seguidamente, se muestra la Tabla 9: Priorización de Nivel de Importancia y Desempeño
en ella se agrupan los puntajes por colores, definidos en función a el nivel de priorización
que cada estrategia recibe de acuerdo a la calificación en Importancia y Desempeño. Donde
verde es el nivel menos urgente, amarillo el nivel intermedio y rojo el nivel que requiere de
mayor urgencia de atención.

55
Tabla 8
Resumen de la Matriz de Priorización de Estrategias
ESTRATEGIAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Desempeño 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 8 8 7 5 6 6 5 7 7 7
Importancia 9 9 9 9 9 9 9 9 9 3 3 3 6 3 3 3 6 9 6 6
TOTAL 81 81 81 81 81 81 81 81 81 27 24 24 42 15 18 18 30 63 42 42
RESÚMEN 81 27 24 42 15 18 30 63 42

Fuente: Elaboración Propia

Figura 14
Mapa de Prioridades Estratégicas

Fuente: Elaboración Propia

56
Tabla 9
Priorización de Nivel de Importancia y Desempeño

Fuente: Elaboración Propia

Finalmente, se muestra la Tabla 10: Matriz de Priorización de Estrategias,

donde se agrupan las estrategias de acuerdo a las herramientas a utilizar con su
respectiva valorización obtenida.

57
Tabla 10
Matriz de Priorización de Estrategias

Fuente: Elaboración Propia

58
 Como resultado final del análisis de la Tabla 10: Matriz de Priorización de
Estrategias, tenemos:
- Las estrategias que se atenderán con la aplicación de las herramientas, 5S y
Poka Yoke, obtuvieron como resultado un nivel alto. Lo que demuestra que
requieren de mayor urgencia de atención.
- Las estrategias que se atenderán con la aplicación de las herramientas de
Estandarización de procesos, Lean Manufacturing, Mecanismos de planificación
y control, Implementación de Indicadores, Plan de mantenimiento preventivo a
máquinas, Redistribución de planta y Matriz IPERC, obtuvieron como resultado
un nivel medio. Lo que demuestra que también requieren de pronta atención.
- Las estrategias que se deberían atender con la aplicación de las herramientas,
Plan de reconocimiento por metas y Plan de marketing, obtuvieron como
resultado un nivel bajo. En vista, de ello y en decisión conjunta con la empresa
Perumotor S.A.C. se optó por desarrollar únicamente un plan de
reconocimiento por metas, puesto que el área de marketing, ya tiene planificado
el desarrollo e impulsación de estrategias de mejora en redes sociales, plan de
marketing de servicio; a la fecha ya se vienen haciendo esfuerzos para optimizar
dichas estrategias.

59
 Evaluación de los procesos involucrados
Las estrategias que se propone aplicar cuentan con indicadores y responsables de
cada área involucrada como se muestra a continuación en la Tabla 11: Plan estratégico
para la empresa Perumotor S.A.C.
Tabla 11
Plan Estratégico para la empresa Perumotor S.A.C.

EJES Personal
OBJETIVOS ESTRATEGIAS / ACTIVIDADES HERRAMIENTA Prioridad Indicadores
ESTRATÉGICOS Implicado
Aplicar Lean Manufacturing para
Lean
mejorar el tiempo de ciclo de Tiempo de ciclo
Manufacturing
mantenimiento
Porcentaje de
Estandarizar el proceso de
I.1. Reducir en 10 trabajos
mantenimiento para mejorar la
% las demoras correctamente
eficiencia de la empresa
del ciclo de Estandarización realizados
mantenimiento a de procesos Porcentaje de Gerencia de
Estandarizar el proceso de
diciembre del trabajos servicio,
mantenimiento para cumplir con el
año 2020 correctamente Jefe de
tiempo programado Medio
realizados taller y
Elaborar Planes de mantenimiento Técnicos /
I. Gestión del Plan de MP a Tiempo Medio
preventivo para las máquinas del mecánicos
Proceso máquinas de Reparación
proceso
I.2. Perfeccionar Aplicar una nueva distribución de
Tiempo de ciclo
en un 10% el planta
flujo del proceso Aplicar una nueva distribución de Redistribución
de planta para cumplir con las de planta
mantenimiento Tiempo de ciclo
necesidades de los trabajadores en
en función de la el área de mantenimiento
cantidad de
Jefe de
vehículos Porcentaje de
taller y
entregados por Implementar 5s 5S Alta areas limpias y
Técnicos /
día, a diciembre ordenadas
mecánicos
del año 2020
Estandarizar los procesos para que Porcentaje de
II.1. Aumentar en el personal los realice trabajos
un 5% la adecuadamente y obtener ventajas correctamente
productividad del competitivas realizados
Estandarizacion
personal de Estandarizar los procesos para Medio
de procesos Porcentaje de
mantenimiento a cumplir con las necesidades de los
trabajos
diciembre del técnicos/mecánicos para reducir la
correctamente Gerencia de
año 2020 rotación y mejorar el ambiente
realizados servicio,
laboral
II. Gestión del Jefe de
II.2. Motivar al
Personal taller y
personal de
Técnicos /
mantenimiento y
mecánicos
mejorar el
Diseñar un plan de incentivos en el Cantidad de
ambiente de Plan de
personal de mantenimiento Baja personal
trabajo Reconocimiento
(técnicos/mecánicos) motivado
disminuyendo en
3% el índice de
rotación de
personal

60
 III.1.
Cumplimiento al
Implementar un mecanismo de
100% del
planificación y control para que se
programa de
logre organizar y programar los
mantenimiento a
trabajos de mantenimiento
octubre del año Porcentaje de
III. Gestión
2020 Mecanismos de trabajos Jefe de
Tecnológica y
planificación y Medio cumplidos taller y jefe
de Recursos III.2. Disminuir en
control como es de almacén
Disponibles un 3% el tiempo
Implementar un mecanismo de estimado
de atención de
planificación y control para asegurar
pedidos de
la correcta programación con el área
almacén a
de almacén
diciembre del
año 2020

IV.1. Disminuir Implementar herramienta Poka Coeficiente de

Poka Yoke Alta
en 2% el Yoke Desperdicios Jefe de
porcentaje de taller y
reprocesos a Porcentaje de Técnicos /
diciembre del Implementación trabajos mecánicos
Medir indicadores de desempeño
año 2020 de Indicadores correctamente
realizados
IV. Gestión de Estandarizar los procesos para
la Calidad asegurar la satisfacción del cliente
IV.2. Aumentar Estandarizar los procesos para Gerencia de
Medio
en 8% la garantizar el correcto servicio por servicio,
satisfacción de relación directa con el Estandarización Productividad Jefe de
los clientes a concesionario de cada marca e de procesos del trabajador taller y
diciembre del instalaciones adecuadas Técnicos /
año 2020 Estandarizar los procesos con el fin mecánicos
de mejorar la experiencia del
cliente
Desarrollar un plan de marketing
V.1. Captar
que permita impulsar los servicios
nuevos clientes
del taller con clientes de la zona Nivel de
incrementando la
V. Gestión Desarrollar un plan de marketing impacto en el Gerencia de
cuota de Plan de MKT Baja
Comercial que permita impulsar los servicios público servicio
participación de
del taller por redes sociales objetivo
mercado de la
garantizando el servicio adecuado
empresa en 0.5 %
por marcas
Implementar un mecanismo de Nivel de riesgo
VI. Gestión de VI.1. Mantener 0
identificación de peligros, Num. de Gerencia de
Salud y accidentes a Matriz IPERC Medio
evaluación de riesgos e incidentes servicio
Seguridad diciembre 2020
implementación de controles mensuales

Fuente: Elaboración Propia

61
 Identificación de los puntos de mejora
Luego de la realización de un análisis tanto interno como externo de la
organización, la elaboración de las estrategias de mejora y, finalmente, la priorización de
las mismas, con sus indicadores, se obtuvieron como resultado ocho puntos clave que
abarcan la problemática principal a abordar. Estos últimos, hacen referencia a las mejores
prácticas propuestas a aplicarse en la empresa con la finalidad de impulsar al máximo la
eficiencia de los procesos que involucran los trabajos de mantenimiento de tipo preventivo
en un taller de servicio post venta y de mantenimiento de vehículos automotores.
El primer punto hace referencia a una estandarización de procesos, que tiene por
objeto unificar los procedimientos aplicados en la organización de manera que tanto los
mecánicos como los técnicos realicen los procesos de forma normalizada. El segundo punto
abarca la elaboración de un plan de mantenimiento a la maquinaria con la finalidad de
evitar fallas que se presentan con regularidad y aumentar la eficiencia de los trabajos de
mantenimiento de tipo preventivo. El tercer punto consiste en la aplicación de un nuevo
diagrama de recorrido de planta para de este modo, conseguir el óptimo dominio de las
áreas que abarcan los trabajos de mantenimiento de tipo preventivo. Además de brindar las
disposiciones espaciales adecuadas a todos los trabajadores involucrados en el área en
cuestión, de modo que, se logre reducir todo tipo de inconvenientes suscitados por
delimitación inadecuada de espacio de trabajo. El cuarto punto consiste en aplicar la
herramienta 5S. Por medio de, el uso de estos cinco principios se busca mejorar la
organización y limpieza en los espacios que involucran los trabajos de mantenimiento de
tipo preventivo. El quinto punto, trata nuevamente de una Estandarización de Procesos,
pero en esta ocasión enfocada en las funciones de los trabajadores del área de
mantenimiento, con la finalidad de generar orden y armonía en el flujo del proceso, para de
este modo, mejorar el ambiente laboral, también motivar a los trabajadores en cuanto a
crecimiento profesional y así, reducir el índice de rotación de personal. El sexto punto, es el
de diseñar un plan de reconocimiento por el logro o cumplimiento de metas previamente
establecidas en las áreas donde se involucran los trabajos de mantenimiento de tipo
preventivo. El séptimo punto, consiste en aplicar mecanismos de planificación y control
para asegurar el correcto desarrollo de los procesos implicados en los trabajos de
mantenimiento de tipo preventivo y de este modo, disminuir y tratar de evitar posibles

62
inconvenientes o demoras. El octavo punto, se refiere a la implementación de la
herramienta Poka Yoke, con el uso de esta técnica de calidad se busca minimizar, o de ser
posible eliminar, los errores producidos en los procesos implicados en los trabajos de
mantenimiento de tipo preventivo. El noveno punto, consiste en Implementar Indicadores,
que permitan monitorear y medir las actividades a lo largo de los procesos implicados en
los trabajos de mantenimiento de tipo preventivo y a su vez, el desempeño de los
trabajadores para conseguir gestionar correctamente el talento humano en la organización,
optimizar los procesos y mejorar las condiciones de los trabajadores. Por último, el décimo
punto, consiste en la implementación de un mecanismo de identificación de peligros,
evaluación de riesgos e implementación de controles. Mecanismo que tiene por objeto,
promover una cultura de seguridad y salud en el trabajo. Con la aplicación de estas
herramientas se espera mejorar considerablemente la eficiencia de los procesos implicados
en los trabajos de mantenimiento de tipo preventivo en el taller de servicio post venta y
mantenimiento de vehículos automotores de la empresa Perumotor S.A.C. y mitigar sus
principales problemas.

63
 CAPÍTULO V
PROPUESTA DE MEJORA
Determinación del alcance
La presente investigación tiene como alcance los trabajos de mantenimiento de tipo
preventivo en el taller de servicio post venta y mantenimiento de vehículos automotores,
Perumotor S.A.C. En este último punto, cabe mencionar que, en base a la información
brindada por la empresa, por medio del servicio de Call Center (Base de Datos – Gestión de
Clientes), se concluye que los trabajos de mantenimiento con mayor recurrencia en el taller
corresponden a los de la categoría de vehículos: “Súper Ligeros (SP)” y “Ligeros (L)”. Tal
como se evidencia en la Figura 15
Figura 15
Participación de Trabajos de Mantenimiento / Categoría de Vehículo

Fuente: Perumotor S.A.C.

Tomando como base dicha información, es que se realizó un estudio de tiempos en
base a las actividades principales que confieren este tipo de trabajos de mantenimiento,
vehículos del tipo Super Ligeros (SL) y Ligeros (L). (Apéndice 12) Donde se obtuvo que,
para un total de 165 actividades divididas en 5 etapas, entre las cuales se encuentran: Etapa
Preliminar: Inspección externa y planificación del tipo de mantenimiento, Etapa 1:
Preparación del vehículo y supervisión superficial, Etapa 2: Inspección de rodajes, revisión
de fugas y revisión de frenos delanteros y posteriores, Etapa 3: Llenado de aceite y
arranque de motor; Etapa Final: Lavado y Secado.
El tiempo de atención promedio por vehículo es de 5 horas. Sobre este resultado

64
obtenido, es que la presente investigación busca realizar una mejora.
Cabe mencionar también que, los principales clientes que acuden al taller de
servicio post venta y mantenimiento de vehículos automotores son los vehículos de las
marcas Kía y Mitsubishi; tal como se muestra en la Tabla 12.
Tabla 12
Promedio Trimestral de las marcas atendidas
Marca Participación
Kía 74.80%
Mitsubishi 12.00%
Chery 7.60%
Volkswagen 2.80%
MG 1.20%
Chevrolet 0.80%
Peugot 0.40%
Audi 0.40%
TOTAL 100%
Fuente: Perumotor S.A.C.
Recopilación de datos del problema
El diagnóstico del problema de la presente investigación fue posible gracias a la
ejecución de visitas al taller con fines de estudio de entorno. Realización de entrevistas a
expertos y cuestionarios de preguntas a todo el personal involucrado. Del mismo modo, fue
factible, gracias al desarrollo de una Matriz de Diagnóstico Situacional (Apéndice 3), en la
cual se analizaron y evaluaron los niveles de estandarización de las diferentes actividades
que forman parte de los procesos del taller de servicio post venta y de mantenimiento de
vehículos automotores. Tomando como base, los resultados obtenidos, gracias a la
aplicación de dicha Matriz; se desarrolló un Árbol de Problemas (Apéndice 6), en el cual se
determinó como problema central la “Ineficiente gestión operativa y administrativa de los
trabajos de mantenimiento de tipo preventivo en un taller de servicio post venta y de
mantenimiento de vehículos automotores”, las causas proximales desplegadas en el Árbol
de problemas, la información brindada por parte de la empresa “Base de Datos – Gestión de
Clientes” (Apéndice 13); así como, el análisis desarrollado por medio de la Matriz FODA
(Apéndice 9) , permitieron identificar las causales de la problemática central, las mismas
que guardan una relación directa con los puntos de mejora que se proporcionan en el
anterior capitulo. Toda la información recaudada, teniendo como base dichas causales se

65
presentan a continuación.
2.1. Ausencia de herramientas/procedimientos para un control adecuado de los
trabajos de mantenimiento de tipo preventivo
Los procesos de mantenimiento vehicular han sido desarrollados en el taller a lo
largo de los años a través de la enseñanza tradicional. Dicho de otro modo, por medio de la
experiencia trasmitida de generación en generación. Este diseño se basa en la mezcla de la
experiencia de técnicos/mecánicos veteranos lo cuales emplean sus conocimientos tanto
empíricos como teóricos. Si bien, las bases siguen especificaciones técnicas, no existe un
procedimiento correctamente delimitado y estandarizado a desarrollarse. Por lo tanto, no
existe un indicador de desempeño; dado que, no existe ni medida ni control del proceso en
cuestión. Es de común conocimiento que, aquello que no se puede medir, no se puede
controlar. Esto último, serviría como punto de partida para el desarrollo de la mejora
continua en la productividad en cuanto al flujo de los trabajos de mantenimiento de tipo
preventivo, tiempos de ciclo, disponibilidad de máquinas y calidad de entrega del servicio
terminado. De ser considerados los puntos en mención, sería posible desarrollar acciones en
base a la certeza de la mala gestión de los trabajos de mantenimiento de tipo preventivo y
de este modo poder mejorarlo de forma progresiva.
2.2. Paradas, demoras y tiempo muerto a lo largo de los trabajos de mantenimiento de
tipo preventivo
2.2.1. Ausencia de un mecanismo de programación
A través, de la observación y análisis del flujo de los trabajos de mantenimiento de
tipo preventivo, realizado a lo largo de las visitas al taller, se evidencia una falta de
organización y comunicación entre la fuerza laboral del área de mantenimiento. Motivo por
el cual, se producen reprocesos y paradas. No existe un sistema que propicie la
programación de trabajo (tablero de programación).
No se realiza una asignación equitativa de los trabajos por parte del jefe de taller.
Existen técnicos/mecánicos que cuentan con mayor carga laboral que otros. Se asignan las
tareas en función a la expertiz del técnico/mecánico en la tarea designada.
2.2.2. Ausencia de un programa de mantenimiento preventivo
Por medio del método de análisis de evidencias, se concluye que la gran mayoría de
la maquinaria empleada en los trabajos de mantenimiento de tipo preventivo, siguen la

66
siguiente política, “usar hasta que el equipo falle.” Lo que provoca retrasos en el flujo de
proceso. Dado que, al realizarme mantenimientos de tipo correctivo, se producen paradas
en el proceso por ausencia de maquinaria operativa.
2.2.3. Falta de orden y limpieza
Por medio del método de observación y análisis, se pudo concluir que existe un
problema de orden y limpieza. Dilema que retrasa el flujo de los trabajos de mantenimiento
de tipo preventivo, dado que, dificulta el correcto desarrollo de las actividades que el
proceso implica. También se pudo observar que, debido al desorden existente, es posible
que se propicien eventos perjudiciales para la salud de los trabajadores
(técnicos/mecánicos), accidentes.
Se pudo observar que existen tanto maquinas como herramientas desplegadas de
manera desordenada a lo largo del área de trabajo, las mismas que, dificultan el tránsito de
los demás técnicos.
Cada técnico/mecánico posee un mueble movible donde coloca sus respectivas
herramientas, las mismas que deberían preservar un orden. Sin embargo, solo algunos de
ellos, cumplen con dicho orden. Puesto que, no existe un control, premio o motivación que
fomente la cultura de orden y limpieza.
2.3. Desempeño ineficiente de la fuerza de trabajo del área de mantenimiento
A través de, entrevistas realizadas al personal técnico/mecánico del área de
mantenimiento, se concluye que, la fuerza laboral del área no recibe capacitación de forma
constante. Solo algunos, en su mayoría, los técnicos/mecánicos veteranos, reciben
capacitaciones. El personal nuevo no recibe una inducción en las tareas a desarrollarse, solo
es asistido o guiado por parte de otro igual, los primeros 3 días.
Por otro lado, existe una evidente falta comunicación entre los asesores de servicio
y los técnicos/mecánicos. Esta última, se refleja en las demoras existentes dentro del flujo
de los trabajos de mantenimiento de tipo preventivo, así como, en los reprocesos presentes
en el mismo. Del mismo modo, es evidente la falta de información y conocimiento del
rubro automotriz, en este punto se hace referencia a, conocimiento técnico, necesario para
el desarrollo de un correcto diagnóstico del vehículo que ingresa al taller. Sucede que, la
gran mayoría de vehículos que ingresan al taller y reciben un diagnostico por parte del
asesor de servicio, son corregidos una vez que ingresan al área de mantenimiento. Es decir,

67
una vez que son analizados por los técnicos/mecánicos o en ocasiones por el jefe de taller.
Aquí se refleja un cuello de botella en el flujo de los trabajos de mantenimiento de tipo
preventivo.
2.4. Inapropiada distribución de espacio del flujo de los trabajos de mantenimiento de
tipo preventivo
La distribución de espacio actual del taller de servicio post venta y de
mantenimiento de vehículos automotores, no beneficia el flujo óptimo de los trabajos de
mantenimiento de tipo preventivo. Esto se debe a que existen zonas alejadas entre procesos
dentro del flujo y además las instalaciones del taller cuentan con un amplio espacio cuyo
uso no es eficiente. Si bien, existen ciertas limitaciones en relación al diseño del taller,
como, por ejemplo, espacios construidos y designados para actividades determinadas; si es
posible realizar modificaciones en la distribución de espacio con la finalidad de optimizar
el proceso de mantenimiento de tipo preventivo.
2.5. Ausencia de una cultura de prevención y seguridad en el trabajo
Por medio del método de observación y análisis del área de estudio, taller de
servicio post venta y mantenimiento de vehículos automotores. Así como también, por
medio de entrevistas al personal involucrado (técnicos/mecánicos) se concluye que no
existe una cultura de prevención y seguridad en el trabajo correctamente definida en la
empresa Perumotor S.A.C. Si bien, el taller cuenta con zonas de seguridad delimitadas, y
los trabajadores, además, cuentan con Elementos de Protección Personal (EPP) no existe un
compromiso ni valores compartidos por parte de los colaboradores en temas de seguridad.
El personal del área de taller basa su alcance sobre seguridad en función a su propia
experiencia y sentido común. Es decir, no existe un mecanismo que proteja y guie al
trabajador de acuerdo a sus funciones y tampoco existe uno que permita prevenir y mitigar
los riesgos a los que se ve expuesto en su día a día
Análisis de Causa Raíz
El análisis de Causa Raíz es un método para la resolución de problemas que intenta
evitar la recurrencia de una incidencia o defecto a través de la identificación de sus causas,
con la finalidad de actuar sobre ellas, para de este modo, evitar su recurrencia en el futuro.
(Poveda Catalán, J., & Guardiola Aparisi, M., 2019). La importancia de la aplicación de
este método radica en la identificación, seguida por la definición, del problema central. Para

68
ello, como se mencionó con anterioridad, se hizo uso de herramientas complementarias
como lo son, la Matriz de Diagnostico Situacional (Apéndice 3), el Árbol de Problemas
(Apéndice 6) y la Matriz FODA (Apéndice 9). A través de los cuales se define, la
ineficiente gestión operativa y administrativa de los trabajos de mantenimiento de tipo
preventivo en un taller de servicio post venta y de mantenimiento de vehículos
automotores, como problema central. Seguidamente, se examinaron las causas que dan
origen al problema previamente descrito.
Cabe mencionar que existen diferentes tipos de causas, las cuales guardan relación
directa con el problema o evento suscitado. Se distinguen entonces, tres tipos de causas,
entre ellas tenemos las siguientes: causas proximales, causas subyacentes y causa-raíz
(Ortiz, Esandi y Andina 2011). Aquellas causas que se encuentran más próximas o cercanas
al problema, vale decir, aquellas que permiten responder al primer porqué, se definen como
causas proximales o fácilmente identificables (Ortiz et. Al, 2011). Por otra parte, las causas
subyacentes, se precisan, como aquellas que dan origen a la suscitación de las causas
proximales, teniendo potestad de, ser también causas-raíz. (Ortiz et. Al, 2011).
Las ultimas mencionadas, han sido también contempladas como causas
fundamentales. Asimismo, las causas identificas pueden organizarse en grupos más
grandes. Para el presente caso de investigación, se han distinguido como derivaciones
principales las siguientes: medición, método, personas, infraestructura y seguridad. Como
causas proximales para cada una se determinaron:
• Medición: Ausencia de herramientas/procedimientos para un control adecuado de los
trabajos de mantenimiento de tipo preventivo
• Método: Paradas, demoras y tiempo muerto a lo largo de los trabajos de
mantenimiento de tipo preventivo
• Personas: Desempeño ineficiente de la fuerza de trabajo del área de mantenimiento
de tipo preventivo
• Infraestructura: Inapropiada distribución de espacio del flujo de los trabajos de
mantenimiento de tipo preventivo
• Seguridad: Ausencia de una cultura de prevención y seguridad en el trabajo
En la Tabla 13: Categorización de las Causas, se muestra de forma sintetizada el
ordenamiento de las causas, en función, a las categorías previamente definidas y al análisis

69
evidenciado en el Árbol de Problemas. Por medio del Diagrama Ishikawa (Figura 16) se
representa de forma gráfica el análisis desarrollado, análisis Causa-Raíz.
Tabla 13
Categorización de las Causas
Categoria Causa Proximal Causa Subyacente 1 Causa Subyacente 2 Causa Raíz

Ausencia de
Falta claridad en los procesos Ausencia de especificaciones técnicas
herramientas/procedimientos
Medición para un control adecuado de los
trabajos de mantenimiento de Ausencia de medición del
tipo preventivo desempeño del proceso de Falta de aplicación de indicadores
mantenimiento
Ausencia de un programa de
Paradas, demoras y tiempo mantenimiento preventivo
Ausencia de un mecanismo de programación
muerto a lo largo de los trabajos Demora en la entrega de
Método
de mantenimiento de tipo repuestos
preventivo
Falta de orden y limpieza
Desempeño ineficiente de la
Rotación de la fuerza
fuerza de trabajo del área de Ausencia de
Personas Personal desmotivado laboral del área de
mantenimiento de tipo capacitación
mantenimiento
preventivo
Inapropiada distribución de Desperdicio de áreas libres
espacio del flujo de los trabajos
Infraestructura Ausencia de un estudio de distribución de planta
de mantenimiento de tipo Estaciones mal empleadas
preventivo
Desconocimiento de la
Ausencia de una cultura de existencia de
Seguridad prevención y seguridad en el Indeterminación de peligros y riesgos metodologías de
trabajo control y gestión de
riesgos

Fuente: Elaboración propia

70
Figura 16
Diagrama de Ishikawa o Causa – Raíz

Fuente: Elaboración propia

71
 Planteamiento de Mejoras
A continuación, se presenta la Tabla 14“Cuadro resumen – Planteamiento de
mejoras / Actividades” la misma que, relaciona la problemática que se busca abordar por
medio del desarrollo de las actividades de mejoras propuestas, en función a los ejes
estratégicos desarrollados en el capítulo anterior. Dichos ejes guardan relación directa con
el problema central del caso de estudio.
Tabla 14
Cuadro resumen – Planteamiento de mejoras / Actividades
Problemática
Ejes Estratégicos Planteamiento de mejoras / actividades
Raíz Causas
Actividad 01: Estandarizar los procesos de los
mantenimiento de vehículos automotores"
"Ineficiente gestión operativa y administrativa de los trabajos de
mantenimiento de tipo preventivo en un taller de servicio post venta y de

Paradas, demoras y tiempo muerto a trabbajos de mantenimiento de tipo preventivo

lo largo de los trabajos de
mantenimiento de tipo preventivo Actividad 02: Elaborar planes de mantenimiento
Gestión del Proceso preventivo para las máquinas del proceso

Inapropiada distribución de espacio Actividad 03: Aplicar un nuevo diagrama de

del flujo de los trabajos de recorrido
mantenimiento de tipo prevventivo Actividad 04: Implementar 5 s
Actividad 01: Estandarizar el proceso de
Desempeño ineficiente del
mantenimiento - Plan de carrera
personal área de trabajo de Gestión del Personal
Actividad 02: Diseñar un plan de reconocimiento
mantenimiento de tipo preventivo
(por metas)
Gestión tecnológica y
Ausencia de mecanismos de Actividad 01: Implementar un mecanismo de
de recursos
programación planificación y control
disponibles
Ausencia de Actividad 01: Implementar herramienta Poka
herramientas/procedimientos para Yoke
un control adecuado de los trabajos Gestión de la calidad
de mantenimiento de tipo Actividad 02: Implementación de Indicadores
preventivo

Ausencia de una cultura de Actividad 01: Implementar un mecanismo de

Gestión de salud y
prevención y seguridad en el identificación de peligros, evaluación de riesgos
seguridad
trabajo e implementación de controles (IPERC)

Fuente: Elaboración Propia

Seguidamente, se desarrollarán las actividades de mejora propuestas en función a
cada eje estratégico.
Planteamiento de Mejoras para Gestión del Proceso
5.1. Actividad 01: Estandarizar los procesos de los trabajos de mantenimiento de tipo
preventivo
Con la finalidad de que el personal del área de mantenimiento desarrolle
correctamente sus tareas, es decir de forma precisa y reduciendo las demoras existentes.
Resulta indispensable, contar con manuales de procedimiento de operaciones, los cuales

72
permiten estandarizar los procesos de operación. A continuación, se presenta, el nuevo
proceso estandarizado de mantenimiento de tipo preventivo. El cual empieza con la gestión
de la cita previa.
A. Tablero de Gestión y Programación Citas
El Tablero tiene como finalidad planificar y distribuir adecuadamente la carga de
trabajo de los técnicos/mecánicos, generando un balance por medio de la previa
planificación. Este tipo de herramienta ayuda a desarrollar un control visual que permite dar
seguimiento a las irregularidades que se pueden presentar a lo largo del flujo de los trabajos
de mantenimiento de tipo preventivo
Este tablero contará con el despliegue de la información siguiente:
• Cantidad de citas disponibles de manera diaria
• Línea de tiempo del proceso de mantenimiento, lunes a viernes (8:00 a.m. – 17:00
p.m.) sábados de (8:00 a.m. – 13:00 p.m.)
• Número de técnicos/mecánicos disponibles
A continuación, se presenta el diseño sugerido del Tablero de Gestión y
Programación de citas.

73
Tabla 15
Tablero de Gestión y Programación de Citas
FECHA Personal Encargado
Tipo de Servicio Fichas Para Identificar Tipo de Servicio
LUNES Jefe Técnico/Mecánico
1.-
2.-
Mecánico 3.-
Máster 4.-
_ _ /_ _ /_ _
5.-
6.-
Practicante 7.-
8.-
MARTES Jefe Técnico/Mecánico Tipo de Servicio Fichas Para Identificar Tipo de Servicio
1.-
2.-
Mecánico 3.-
Máster 4.-
_ _ /_ _ /_ _
5.-
6.-
Practicante 7.-
8.-
MIÉRCOLES Jefe Técnico/Mecánico Tipo de Servicio Fichas Para Identificar Tipo de Servicio
1.-
2.-
Mecánico 3.-
Máster 4.-
_ _ /_ _ /_ _
5.-
6.-
Practicante 7.-
8.-
JUEVES Jefe Técnico/Mecánico Tipo de Servicio Fichas Para Identificar Tipo de Servicio
1.-
2.-
Mecánico 3.-
Máster 4.-
_ _ /_ _ /_ _
5.-
6.-
Practicante 7.-
8.-
VIERNES Jefe Técnico/Mecánico Tipo de Servicio Fichas Para Identificar Tipo de Servicio
1.-
2.-
Mecánico 3.-
Máster 4.-
_ _ /_ _ /_ _
5.-
6.-
Practicante 7.-
8.-
SÁBADO Jefe Técnico/Mecánico Tipo de Servicio Fichas Para Identificar Tipo de Servicio
1.-
2.-
Mecánico 3.-
Máster 4.-
_ _ /_ _ /_ _
5.-
6.-
Practicante 7.-
8.-

Fuente: Elaboración Propia

De manera complementaria, se emplearán fichas, con el objetivo de visualizar el
tipo de servicio a desarrollarse, así como también, el tiempo de duración del mismo. En
cada ficha se encuentra la siguiente información:
• Hora de recepción del vehículo
• Hora de entrega del vehículo (acordada)
• Placa del vehículo
• Tipo de trabajo
Por medio de colores, se clasifica el Tipo de trabajo, antes mencionado, siendo de

74
color rojo los mantenimientos preventivos regulares (MPr), corresponden a vehículos de
categoría Super Ligero (SP) y Ligero (L); de color naranja los mantenimientos preventivos
especiales (MPe), corresponden a vehículos del tipo Mediano (M) y Pesado (P) y
finalmente, de color azul los mantenimientos que reciben su primer diagnóstico (D),
corresponden a vehículos del tipo Primer Mantenimiento (PM). En seguida, se presenta la
propuesta de la Ficha de identificación de tipo de trabajo.
Figura 17
Ficha de Identificación de Tipo de Trabajo

Fuente: Elaboración Propia

B. Manuales de Procedimientos de Operaciones
Como parte del proceso de estandarización, se presentan los siguientes Manuales de
Procedimientos, siguiendo el orden que ocupan a lo largo del flujo de la operación de
“Mantenimiento de Tipo Preventivo” así como también, se presentan las funciones del
personal involucrado de manera progresiva en cada etapa y los tiempos previstos para cada
operación.
Es importante mencionar que, para el correcto y ágil desarrollo de los trabajos de
mantenimiento de tipo preventivo, resultan necesarias las siguientes máquinas y
herramientas:
1. Sistema de almacenamiento de herramientas movible: con el objeto de que los
técnicos/mecánicos tengan a la mano las herramientas necesarias para trabajar.
2. Elevador de autos: con el objeto de facilitar el acceso a diferentes áreas del
vehículo para su supervisión o reparación.
3. Drenaje de aceite: con la finalidad de agilizar el proceso de cambio de aceite del
vehículo.
4. Herramienta para cambio de líquido de frenos: con la finalidad de agilizar el

75
 proceso de cambio de líquido de frenos.
5. Máquina para rotación de llantas movible (Trolley): con el objeto de tener una
herramienta de apoyo para agilizar el proceso de balanceo y rotación de llantas.
• Etapa Preliminar: Inspección Externa y Planificación del Tipo de Mantenimiento
Tabla 16
Procedimiento de un Asesor de Servicio
INSPECCIÓN EXTERNA Y PLANIFICACIÓN DEL TIPO DE MANTENIMIENTO
PERSONAL ASESOR DE SERVICIO TIEMPO
1 Recibe Vehículo -
2 Prueba inyectores del limpiaparabrisas 1.85
3 Enciende luces (Delanteras y Posteriores) 0.30
4 Abre Capot 0.60
5 Abre Maletera 0.60
6 Verifica Medidores 0.45
7 Verifica juego de chapas 1.10
8 Verifica control de ventanas eléctricas (si posee) 0.67
9 Verifica Luz central o de Salón 1.00
10 Prueba Aire Acondicionado 2.00
11 Verifica Cinturon de Seguridad 2.00
12 Prueba freno de mano (toma nota de medidas que necesitan regularse) 1.50
13 Revisa juego libre de freno de mano, pedal y embriague 1.80
14 Apaga Motor 1.50
15 Llena Inventario del Vehículo 1.37
16 Pega Sticker de Inspección Externa 1.30
17 Llena o modifica según el caso la "Ficha de Identificación de Tipo de Trabajo" 2.33
18 Coloca Copia de Orden de mantenimiento en la Ventana del Vehículo 0.60
SUMA DE TIEMPO (min) 20.97
TOTAL - TIEMPO (hrs) 0.35

Fuente: Elaboración Propia

Con la finalidad de optimizar los trabajos de Mantenimiento de tipo Preventivo,
específicamente los que corresponden a los vehículos de categoría Super Ligero (SP) y
Ligero (L), modelos que representan la mayor cantidad de ingresos al taller. Se propone la
atención ágil de los mismos, con la participación de 2 técnicos/mecánicos por vehículo. De
modo que, se atiendan de forma activa las tareas que cada fase del flujo del proceso
conlleva.
A continuación, se presentan los procedimientos de cada fase, en base a la
participación de cada actor involucrado (personal).
• Etapa 1: Preparación del vehículo y Supervisión Superficial

76
Tabla 17
Procedimiento de Técnico/Mecánico 1

PREPARACIÓN DEL VEHÍCULO Y SUPERVISIÓN SUPERFICIAL

PERSONAL TÉCNICO/MECÁNICO 1 TIEMPO
1 Traslada unidad al elevador 2.90
2 Saca seguro de ruedas y seguro de vasos del vehículo 2.30
3 Abre Capot del vehículo y lubrica bisagras 2.11
4 Saca el Protector de motor del vehículo y cambia Bujías 9.21
5 Coloca el protector del motor del vehículo 4.64
6 Revisa Fajas Transmisoras 1.95
7 Lubrica Fajas Transmisoras 3.01
8 Revisa los niveles de Dirección Hidraúlica 2.10
9 Revisa los niveles de refrigerante 2.15
10 Revisa los niveles de líquido del Limpiaparabrisas 3.01
11 Revisa los niveles de aceite de la Caja Automática 3.5
SUMA DE TIEMPO (min) 36.88

Fuente: Elaboración Propia

Tabla 18
Procedimiento de Técnico/Mecánico 2
PREPARACIÓN DEL VEHÍCULO Y SUPERVISIÓN SUPERFICIAL
PERSONAL TÉCNICO/MECÁNICO 2 TIEMPO
1 Coloca protectores de Guardafangos 2.50
2 Regula Inyectores de Parabrisas (en caso sea necesario) 3.50
3 Revisión de Luces (Delanteras y Posteriores) 3.50
4 Revisión de Suspensión Delantera 3.35
5 Abre la maletera y lubrica bisagras 2.01
Saca llanta de repuesto y la coloca en la máquina para rotación de llantas
6 2.25
movible (Trolley)
7 Mide la presión de la llanta 2.56
8 Revisa el desgaste en los 3 puntos de la llanta 2.16
9 Coloca llanta de repuesto en la maletera y lubrica bisagras 2.68
10 Revisa la suspensión posterior 2.54
Coloca la máquina para rotación de llantas movible (Trolley) en la posición
11 3.21
posterior
12 Lubrica las cuatro puertas del vehículo 3.62
13 Revisa los cinturones de seguridad 1.84
14 Coloca los cuatro brazos del elevador 3.25
15 Extrae el filtro de aire 2.50
16 Sopletea el filtro de aire 2.50
17 Limpia el sensor de flujo de aire 2.21
18 Revisa el nivel de electrolito de la batería (en caso se necesario) 3.18
19 Revisa el líquido de freno 3.16
SUMA DE TIEMPO (min) 52.52
TOTAL - TIEMPO (hrs) 0.88
Fuente: Elaboración Propia

77
 • Etapa 2: Inspección de Rodajes, Revisión de fugas y Revisión de Frenos Delanteros y Posteriores
Tabla 19
Procedimiento de Técnico/Mecánico 1
INSPECCIÓN DE RODAJES, REVISIÓN DE FUGAS Y REVISIÓN DE FRENOS DELANTEROS Y POSTERIORES
PERSONAL TÉCNICO/MECÁNICO 1
RUEDA DELANTERA LH TIEMPO RUEDA POSTERIOR LH TIEMPO
1 Coloca máquina para rotación de llantas movible (Trolley) debajo de la rueda 3.21 1 Coloca máquina para rotación de llantas movible (Trolley) debajo de la rueda 3.21
2 Revisa si el aro esta doblado 1.11 2 Revisar si el aro esta doblado 1.11
3 Extrae el seguro de vaso de la llanta (en caso sea necesario) 2.15 3 Extrae el seguro de vaso de la llanta (en caso sea necesario) 2.15
4 Mide la presión de la llanta 2.16 4 Mide la presión de la llanta 2.16
5 Revisa el desgaste en los 3 puntos de la llanta 3.15 5 Revisa el desgaste en los 3 puntos de la llanta 3.15
6 Revisa el rodaje delantero 2.15 6 Revisa el rodaje posterior 2.15
7 Extrae la llanta 4.52 7 Extrae llanta 4.52
Coloca la llanta en la máquina para rotación de llantas movible (Trolley) para Coloca la llanta en la máquina para rotación de llantas movible (Trolley) para
8 3.02 8 3.02
realizar el balanceo (en caso sea necesario) realizar el balanceo (en caso sea necesario)
9 Coloca 02 tuercas para sujetar el disco 3.56 9 Desmota tambor o pastillas de freno (en caso sea necesario) 2.16
10 Desmota caliper y pastillas de freno 3.25 10 Revisa zapata o pastillas de freno (en caso sea necesario) 2.1
11 Revisar pastillas de freno 2.14 11 Mide alabeo del disco de freno (en caso sea necesario) 3.65
12 Mide alabeo de disco 3.65 12 Mide espesor del disco de freno (en caso sea necesario) 3.85
13 Mide espesor de disco 3.85 13 Limpia zapatas y tambores de frenos o pastillas y discos (en caso sea necesario) 2.4
14 Limpia disco y pastillas de freno 3.40 14 Instalar el tambor o pastillas de freno (en caso sea necesario) 5.21
15 Instala pastillas de freno 5.21 15 Instala la rueda balanceada (antes delantera) 3.21
16 Torquea perno de caliper 5.35 16 Instala la rueda balanceada (antes posterior) 3.21
17 Extrae 2 tuercas 3.61 17 Instala filtro de aceite 2.13
18 Verfica si la rueda delantera LH requiere balanceo 1.95 18 Instala tapon carter 2.15
19 Mide el nivel de aceite de la caja mecánica (en caso sea necesario) 2.01
19 Instala la rueda delantera LH 3.21
20 Instala el protector inferior del motor con sus pernos respectivos 3.25
SUMA DE TIEMPO (min) 60.65 SUMA DE TIEMPO (min) 56.80
Fuente: Elaboración Propia

78
Tabla 20
Procedimiento de Técnico/Mecánico 2

INSPECCIÓN DE RODAJES, REVISIÓN DE FUGAS Y REVISIÓN DE FRENOS DELANTEROS Y POSTERIORES

PERSONAL TÉCNICO/MECÁNICO 2
RUEDA DELANTERA RH TIEMPO RUEDA POSTERIOR RH TIEMPO
1 Coloca máquina para rotación de llantas movible (Trolley) debajo de la rueda 3.21 1 Opera el elevador 1.80
2 Revisa si el aro esta doblado 1.11 2 Retira plancha protectora del motor para extraer el filtro de aceite 2.15
3 Extrae el seguro de vaso de la llanta (en caso sea necesario) 2.15 3 Coloca drenador 2.02
4 Mide la presión de la llanta 2.16 4 Retira tapón de drenaje de aceite 1.80
5 Revisa el desgaste en los 3 puntos de la llanta 3.15 5 Afloja el filtro de aceite 2.01
6 Revisa el rodaje delantero 2.15 6 Se ubica en la parte porsterior RH 0.6
7 Extrae la llanta 4.52 7 Revisa si el aro esta doblado 2.5
Coloca la llanta en la máquina para rotación de llantas movible (Trolley) para
8 3.02 8 Extrae el seguro de vaso de la llanta (en caso sea necesario) 2.15
realizar el balanceo (en caso sea necesario)
9 Coloca 02 tuercas para sujetar el disco 2.5 9 Mide la presión de la llanta 2.16
10 Desmota caliper y pastillas de freno 3.25 10 Revisa el desgaste en los 3 puntos de la llanta 3.15
11 Revisar pastillas de freno 2.14 11 Revisa el rodaje delantero 2.15
12 Mide alabeo de disco 3.65 12 Extrae llanta 4.52
13 Mide espesor de disco 3.85 Coloca la llanta en la máquina para rotación de llantas movible (Trolley) para
13 3.02
14 Limpia disco y pastillas de freno 3.4 realizar el balanceo (en caso sea necesario)
15 Instala pastillas de freno 5.21 14 Desmota tambor o pastillas de freno (en caso sea necesario) 3.16
16 Torquea perno de caliper 5.35 15 Revisa zapata o pastillas de freno (en caso sea necesario) 3.25
17 Extrae 02 tuercas 3.61 16 Mide alabeo del disco de freno (en caso sea necesario) 3.65
18 Instala la rueda delantera RH 3.21 17 Mide espesor del disco de freno (en caso sea necesario) 3.85
19 Instala la rueda balanceada (antes posterior) 2.96
18 Limpia zapatas y tambores de frenos o pastillas y discos (en caso sea necesario) 3.40
20 Instala la rueda balanceada (antes delantera) 3.21
21 Revisa ajuste de suspensión (tubo de escape y golpes inferiores) 3.45 19 Instalar el tambor o pastillas de freno (en caso sea necesario) 5.21
22 Revisa fugas en Caja de Velocidades 2.2
20 Instala rueda posterior
23 Opera interruptor del elevador para bajar el auto 0.23 2.96
SUMA DE TIEMPO (min) 69.69 SUMA DE TIEMPO (min) 55.51
TOTAL - TIEMPO (hrs) 2.09

Fuente: Elaboración Propia

79
 • Etapa 3: Llenado de Aceite y Arranque de Motor
Tabla 21
Procedimiento de Técnico/Mecánico 1
LLENADO DE ACEITE Y ARRANQUE DE MOTOR
PERSONAL TÉCNICO/MECÁNICO 1 TIEMPO
1 Jala freno de mano 1.24
2 Retira brazos del elevador LH 3.70
3 Torquea rueda a 80 lbs 5.25
4 Instala el seguro de vaso de la llanta (en caso sea necesario) 3.65
5 Arranca el motor del vehículo 2.05
6 Llena Orden de Mantenimiento 3.50
7 Marca/Modifica el Tiempo de trabajo 3.20
8 Aplica la herramienta 5s al área de trabajo 5.24
SUMA DE TIEMPO (min) 27.83

Fuente: Elaboración Propia

Tabla 22
Procedimiento de Técnico/Mecánico 2
LLENADO DE ACEITE Y ARRANQUE DE MOTOR
PERSONAL TÉCNICO/MECÁNICO 2 TIEMPO
1 Llena aceite de motor 2.10
2 Coloca la tapa del aceite de motor 1.50
3 Torquea rueda a 80 lbs 5.25
4 Instala el seguro de vaso de la llanta (en caso sea necesario) 3.65
5 Coloca repuestos de rueda dentro del vehículo 3.50
6 Retira brazos del elevador RH 3.71
7 Mide el nivel de aceite 1.11
8 Cambia el foco de faro (en caso sea necesario) 5.25
9 Cambia foco neblinero (en caso sea necesario) 5.11
10 Retira protectores de guardafango 0.80
11 Cierra Capot 0.50
12 Aplica la herramienta 5s al área de trabajo 3.31
SUMA DE TIEMPO (min) 35.79
TOTAL - TIEMPO (hrs) 0.60

Fuente: Elaboración Propia

80
 • Etapa Final: Lavado y secado
Pese a que, el procedimiento de lavado y secado de vehículos, es un servicio tercerizado en la empresa Perumotor S.A.C,
también se desarrolló la estandarización del mismo, con la finalidad de generar una mejora conjunta. Se propone entonces, que dos
personas trabajen en simultaneo en el caso de los vehículos que reciban trabajos de mantenimiento de tipo preventivo. La
estandarización de procedimientos, respectivos de cada proceso, serán entregados a la empresa que terceriza el servicio para su
posterior aplicación. A continuación, se detallan las actividades a desarrollarse por cada lavador implicado en el proceso en mención.
Tabla 23
Procedimiento del personal de lavado

LAVADO
PERSONAL PERSONAL DE LAVADO 1 TIEMPO PERSONAL PERSONAL DE LAVADO 2 TIEMPO
1 Presiona boton para abrir capot 0.5 1 Levanta el capot 0.6
2 Presiona boton para abrir maletera 0.5 2 Coloca el desengrasante en el motor 1.65
3 Extrae los pisos del vehículo 2.01 3 Cola agua en sentido horario en toda la carrocería (empieza por la parte 1.3
4 Lava los pisos del vehículo 2.11 4 Enjuaga el motor 3.15
Coloca shampoo en la carrocería en sentido horario (empieza por la parte 5 Cierra el capot 0.50
5 3.01
derecha delantera) 6 Enjuaga la carrocería 2.15
SUMA DE TIEMPO (min) 8.13 SUMA DE TIEMPO (min) 9.35
SECADO
PERSONAL PERSONAL DE SECADO 1 TIEMPO PERSONAL PERSONAL DE SECADO 2 TIEMPO
Aspira el lado izquierdo del interior del vehículo (empieza por el lado del
1 Presiona boton para abrir capot 0.51 1 1.12
piloto)
2 Presiona boton para abrir maletera 0.61 2 Levanta la maletera 0.60
3 Tapa el combustible 2.80 3 Aspira el interior de la maletera 1.10
4 Levanta el capot 0.60 4 Baja la maletera 0.60
5 Seca el motor con aire presurizado 3.35 5 Aspira el lado derecho del vehículo empezando por la parte de atrás 2.21
6 Baja el capot (permanece abierto) 0.60 6 Coloca silicona al lado izquierdo del tablero 1.10
7 Seca la parte exterior de la carrocería en sentido horario (empieza por la parte 2.64 7 Coloca silicona en el interior de todas las puertas en sentido antihorario 1.06
8 Levanta el capot y aplica la silicona en el motor 0.80 8 Coloca silicona al lado derecho del tablero 1.14
Seca las puertas y el marco de la maletera en sentido antihorario (empieza por
9 Cierra el capot 0.60 9 1.88
la puerta delantera derecha)
10 Aplica silicona a las llantas en sentido horario (empieza por la parte derecha 3.21 10 Seca los pisos 1.50
11 Coloca el vehículo en el área de entrega 1.11 11 Posiciona los pisos en la parte interior del vehículo en sentido antihorario 1.10
SUMA DE TIEMPO (min) 16.83 SUMA DE TIEMPO (min) 13.41
TOTAL - TIEMPO (hrs) 0.44

Fuente: Elaboración Propia

81
 Cada actividad perteneciente al manual de procedimientos de las etapas de los
trabajos de mantenimiento preventivo a los vehículos de tipo Súper Ligero (SL) y Ligero
(L) cuentan con un tiempo estimado para cada operación, esto propuesto en base al estudio
de tiempos realizado con anterioridad. La sumatoria de dichos tiempos, calcula un
promedio total de 265.8 minutos para todo el proceso, lo que significa que en comparación
con el tiempo real (Apéndice 12), de 301.8 minutos; al aplicarse la propuesta de mejora
existiría una ganancia de 36 minutos aproximadamente.
5.2. Actividad 02: Elaborar planes de mantenimiento preventivo para las máquinas
del proceso
El taller de servicio post venta y mantenimiento de vehículos automotores
Perumotor S.A.C. dispone, en el área de mantenimiento de tipo preventivo, de diez
elevadores vehiculares marca “Launch Tech USA Modelo TLT235SB”(Figura 18). La
aplicación del mantenimiento de esta maquinaría se realiza por una empresa tercera. Esto
último ha desencadenado la ausencia de capacitación del personal, en temas de
mantenimiento preventivo. Es notable el gran desconocimiento por parte del personal, en
función, al correcto uso y funcionamiento de dichos elevadores.
Figura 18
Elevador vehicular de Perumotor S.A.C

Fuente: Fotografía tomada en la empresa Perumotor S.A.C. (Arequipa, Perú, 2020)

Por ejemplo, no es de conocimiento del personal; el estado óptimo en que deben

82
trabajar los elevadores. Así como, el tipo de mantenimiento al que deben someterse y el
tiempo necesario de recurrencia de esta operación (mantenimiento preventivo). Por ello,
sucede que la mayoría de estos elevadores se someten al mantenimiento de tipo correctivo,
es decir son usados hasta fallar.
Con la finalidad, de poner fin a esta problemática, se propone capacitar al personal
técnico/mecánico con las indicaciones apropiadas para el uso del equipo de manera diaria.
También, se propone la capacitación del personal en temas de mantenimiento preventivo -
cuando y como se debe aplicar-. (según las especificaciones del productor y los testimonios
de usuarios). Todo esto, sujeto a la utilización que se le da a esta maquinaria, para de este
modo, evitar gastos terceros por mantenimiento y deterioro acelerado del equipo. A
continuación, se detallan:
A. Actividades diarias:
• Mantener el equipo limpio y sin polvo que puede reducir la vida útil del equipo
• Verificar el mecanismo de seguridad de succión y liberación, verificar la placa
de seguridad que esté en condiciones idóneas
• Verificar la conexión del cable de acero y que la tensión que estén en estado
óptimo
• Verificar la conexión entre el cilindro hidráulico y el equipo sea correcta
• Verificar todos los conectores de cadenas, pernos y pasadores
• Verificar todas las líneas hidráulicas por desgaste
• Verificar el estado de desgaste de todas las líneas hidráulicas
• Verificar el lubricado correcto del equipo
• Verificar que todos los pernos del anclaje estén ajustados
B. Actividades mensuales:
• Verificar todas las partes móviles para detectar posibles desgastes, interrupciones
o daños
• Verificar la lubricación de todas las poleas
• De ser necesario, verificar y ajustar la tensión de equilibrio
• Verificar la verticalidad de la columna
• La esquina interna de la columna debe lubricarse para minimizar la fricción del

83
 rodillo y mantener la elevación suave y uniforme
C. Actividades semestrales:
• Limpieza y cambio de aceite
• Limpiar el tanque de aceite hidráulico y reemplazar el aceite
• Verificar el sello del aceite, de ser necesario remplazar
D. Actividades anuales:
• Limpiar el tanque de aceite hidráulico y reemplazar el aceite
En el caso de las actividades diarias se propone realizar un Check List antes de
realizar las labores de mantenimiento con el formato de la Tabla 24 “Formato de
verificación diaria de elevadores vehiculares”, en él se colocará el nombre del técnico
usuario.

84
Tabla 24
Formato de verificación diaria de elevadores vehiculares

Fuente: Elaboración Propia

85
 Por otro lado, en el caso de las actividades de mantenimiento preventivo se
desarrolló la clasificación, por medio de tres tipos de actividades. Esto de acuerdo, a la
periodicidad; ya sea de tipo: mensual, semestral o anual. En este punto, además, se
especifica la tarea a realizarse para aplicar el mantenimiento correspondiente.
Seguidamente, se muestra en la Tabla 25 “Actividades de mantenimiento preventivo según
la periodicidad”.
Tabla 25
Actividades de mantenimiento preventivo según la periodicidad

Actividad Mensual Semestral Anual

1 Partes móviles I
2 Lubricación de las poleas I
3 Tensión eléctrica I
4 Verticalidad de las columnas I
5 Fricción de rodillo I
6 Aceite L y R* LyR
7 Tanque hidráulico L y R* LyR
8 Sello del aceite IyC

I Inspeccionar
L y R Limpiar y reparar
I y C Inspeccionar y cambiar

* Se aplica solo el primer semestre luego de su instalación, luego pasara a ser una actividad
anual.
Fuente: Elaboración Propia
5.3. Actividad 03: Aplicar un nuevo diagrama de recorrido
Como se mencionó con anterioridad, el área de los trabajos de mantenimiento de
tipo preventivo del taller de servicio postventa y de mantenimiento de vehículos
automotores de la empresa Perumotor S.A.C. no cuenta con una adecuada distribución de
espacio, esto último dificulta el correcto flujo del proceso en cuestión. Si bien, ya existen,
divisiones o establecimientos; delimitados, construidos e inamovibles. Es posible realizar
una mejora por medio de una restructuración del recorrido de trabajo. Para el desarrollo de
esta propuesta de mejora, es necesario primero analizar el proceso actual.
El diagrama de recorrido actual presenta 18 pasos desde el ingreso al taller para la
86
aplicación de los trabajos de mantenimiento de tipo preventivo hasta su salida como se
observa en la Figura 18. Seguidamente, se despliegan los pasos/ actividades:
1. Ingreso del vehículo
2. Espera a ser atendido por un asesor de servicio
3. Inspección exterior del vehículo
4. Traslado a la línea de espera de vehículos
5. Espera para ingreso al elevador vehicular
6. Traslado al elevador de vehículos
7. Inspección y eliminación del aceite del vehículo
8. Traslado al almacén de autopartes
9. Espera al pedido de lubricante y materiales necesarios para la aplicación del
mantenimiento preventivo
10. Traslado de regreso al vehículo con los materiales pedidos
11. Instalación y revisión de los materiales del mantenimiento preventivo
12. Traslado para la inspección del mantenimiento por el supervisor
13. Inspección del mantenimiento preventivo hecho
14. Traslado al área de lavado
15. Lavado del vehículo
16. Traslado a la línea de espera para recojo
17. Espera para el recojo del vehículo
18. Salida del vehículo de la empresa

87
Figura 19
Diagrama de recorrido actual de Perumotor S.A.C.

Fuente: Elaboración Propia

88
 En el diagrama de recorrido actual, de los trabajos de mantenimiento de tipo
preventivo, se estima que el técnico/mecánico recorre en la empresa alrededor de 725
metros por vehículo.
Luego de analizar el recorrido que realiza el técnico/mecánico se concluye que es
posible, optimizar este último. De modo que, el recorrido sea más corto y permita
aprovechar el tiempo con la finalidad de lograr que el servicio sea más eficiente.
Se propone asignar a un practicante encargado, que realice la labor de llevar los
materiales necesarios del almacén al vehículo sin necesidad que el mismo técnico vaya a
recogerlas, haciendo más eficiente el tiempo empleado por el técnico, eliminando un
traslado y una espera innecesaria como se puede apreciar en la Figura 19. En el cual, el
técnico puede avanzar con otras labores.
El recorrido propuesto cuenta con los siguientes 13 pasos:
1. Ingreso del vehículo
2. Espera a ser atendido por un asesor de servicio
3. Inspección exterior del vehículo
4. Traslado a la fila de vehículos
5. Espera para ingreso al elevador vehicular
6. Traslado al elevador vehicular
7. Inspección y eliminación del aceite del vehículo
8. Espera al pedido de lubricante y materiales necesarios para la aplicación del
mantenimiento preventivo / Instalación y revisión de los materiales del
mantenimiento preventivo
9. Inspección del mantenimiento preventivo hecho
10. Inspección por parte del jefe de taller
11. Traslado al área de lavado
12. Lavado del vehículo
13. Traslado a la línea de espera para recojo
14. Espera para el recojo
15. Salida del vehículo de la empresa

89
Figura 20
Diagrama de recorrido propuesto de Perumotor S.A.C.

Fuente: Elaboración Propia

En este recorrido analizado se minimizo a 559 metros el recorrido haciendo que este
recorrido sea 22.87% más eficiente que el actual.

90
5.4. Actividad 04: Implementar 5s
La herramienta 5s, como se desarrolló en el capítulo de marco de referencia teórico,
es una metodología que permite mejoras sustanciales en las áreas de trabajo por medio de la
organización y limpieza de las mismas. De este modo, también, genera áreas de trabajo más
segura e incluso permite reducir demoras y errores durante el proceso. En este caso
particular, durante los trabajos de mantenimiento de tipo preventivo.
Para la aplicación de la herramienta 5S se realizó una auditoria con la finalidad de
establecer los principales problemas en los que incurren durante el desarrollo de los
trabajos de mantenimiento de tipo preventivo en el taller de servicio postventa y de
mantenimiento de vehículos automotores de la empresa Perumotor S.A.C.
Para la aplicación de la herramienta 5S se realizó un check list, que consta de 50
preguntas, (Apéndice 10), realizadas al personal del área involucrada, con el objetivo de
determinar el nivel de aplicación que la herramienta posee en la actualidad y, asimismo,
identificar también, aquellas medidas correctivas a desarrollarse. A continuación, se
presentan algunas de las evidencias encontradas.
Figura 21
Taller de mantenimiento Perumotor S.A.C.

91
Fuente: Fotografías tomadas en la empresa Perumotor S.A.C. (Arequipa, Perú, 2020)
Como se evidencia en las fotografías capturadas, gran parte de las áreas de trabajo
se encontraban sucias (con polvo u otras sustancias) y desordenadas, además, de verse
dificultado el rápido alcance del extintor en caso de alguna emergencia.
A continuación, se muestran los resultados obtenidos por medio de la realización de
la auditoria de 5S en el área de los trabajos de mantenimiento de tipo preventivo del taller
de servicio post venta y mantenimiento de vehículos automotores de la empresa Perumotor
S.A.C.
Figura 22
Resultado de la auditoría

Fuente: Elaboración Propia

92
 Los resultados de la auditoria muestran una puntuación de 25 sobre 50. Lo que
denota que la empresa no cumple con los lineamientos de la herramienta 5S. Asimismo, se
logró identificar que el principal problema del área, radica en la S1 (Clasificar).
Para mejorar la calificación de la evaluación de la herramienta 5S se propusieron
acciones correctivas en base a los problemas evidenciados en la auditoria, los mismos que
se muestran en la Tabla 26.
Tabla 26
Plan de Acción 5s

Fuente: Elaboración Propia

Planteamiento de Mejoras para Gestión del personal
6.1. Actividad 01: Estandarizar el proceso de mantenimiento – Plan de Carrera
El desarrollo de un Plan de Carrera, tiene por objeto promocionar el crecimiento
laboral dentro de la empresa y así mejorar el ambiente laboral, promocionando
oportunidades. Este procedimiento, además, permite generar una reducción en el índice de
rotación de personal.
Para ello, es importante que cada colaborador tenga clara sus funciones y la línea
de carrera que puede desarrollar dentro de su área.
En el presente caso de estudio, el alcance de la propuesta de mejora se aboca a los
trabajos de mantenimiento de tipo preventivo. De acuerdo a ello, se presenta el siguiente
Plan de Carrera (Figura 22).

93
Figura 23
Plan de Carrera – Mantenimiento

Fuente: Elaboración Propia

Las funciones que realiza cada colaborador en los trabajos de mantenimiento de tipo
preventivo, fueron definidas previamente en el primer Eje “Gestión del Proceso”, quedando
pendientes, las que se presentan a continuación.
Tabla 27
Procedimiento Mecánico Máster

Fuente: Elaboración Propia

94
Tabla 28
Procedimiento Jefe de Taller

Fuente: Elaboración Propia

6.2. Actividad 02: Diseñar un plan de reconocimiento (por metas)
Con el objeto de mantener al personal motivado, se plantea el desarrollo de metas
estratégicas, a desarrollarse por medio del personal involucrado los trabajos de
mantenimiento de tipo preventivo, esto con la finalidad de retribuir el esfuerzo que
involucra el adaptarse a pequeños cambios en pro del óptimo desarrollo del servicio. Cada
meta, cuenta con incentivos distribuidos estratégicamente en función a la dificultad que
implica el logro de cada tarea. A continuación, se presentan:
Tabla 29
Plan de reconocimiento por metas

Fuente: Elaboración Propia

95
 Planteamiento de Mejoras para Gestión tecnológica y de recursos disponibles
7.1. Actividad 01: Implementar un mecanismo de planificación y control
Para el desarrollo de un correcto monitoreo y control del flujo del proceso de
mantenimiento, resulta indispensable la visualización del estado del mismo. Por ello, se vio
por conveniente desarrollar tableros que permitan controlar el trabajo de manera visual. Se
propone que dichos tableros proporcionen información sobre el estado del trabajo para que
de este modo el asesor de servicio encargado de cada unidad pueda darle un correcto
seguimiento al proceso e identificar cualquier tipo de irregularidad presente. De este modo,
se podrá también, identificar fácilmente las demoras existentes y la causa de las mismas.
Los tableros a desarrollarse son:
A. Tablero de Planificación Laboral:
Tiene por objeto, distribuir de manera adecuada la carga de trabajo entre el personal
involucrado (técnicos/mecánicos) con la finalidad de generar un equilibro que disminuya el
desgaste laboral que involucra la sobrecarga de trabajo. Además, busca mejorar la
comunicación con los clientes.
Proporcionando una información verídica sobre los tiempos de entrega. Dado que,
sucede que en muchas ocasiones existen demoras en el proceso que no son comunicadas al
cliente, lo que produce que los clientes acudan al taller en la hora pactada y el vehículo no
está listo. Esto genera molestia e incomodidad. El Tablero de planificación laboral, logra
mejorar esta experiencia por medio del seguimiento del proceso en tiempo real. Las fichas
que fueron desarrolladas para el Tablero de gestión y programación de citas, pasan a ser
parte del Tablero de planificación y control, cuando inicia el trabajo de mantenimiento. A
continuación, se presenta:

96
Tabla 30
Tablero de Planificación Laboral

Fuente: Elaboración Propia

B. Tablero de Seguimiento y Control
Tiene por objeto mostrar el desarrollo del servicio de mantenimiento, de modo que
de presentarse retraso o cualquier tipo de dificultad que detenga el flujo del proceso, se
puedan tomar prontas acciones.
El Tablero de seguimiento y control se encuentra divido en columnas, las cuales
cuentan con bandejas, en las cuales se colocarán copias de las diferentes órdenes de trabajo
generadas. Una vez recepcionado el vehículo, la orden de trabajo generada se coloca en la
columna “A la espera de atención”. Progresivamente, la orden de trabajo avanza de casilla
97
en cansilla, según la etapa del proceso en la que se encuentre. Estas etapas son las siguientes:
1. A la espera de atención
2. Próximo en ser atendido
3. En atención
4. A la espera de inspección final
5. A la espera por lavado
6. A la espera por ser entregado
Todos los técnicos/mecánicos y demás personas presentes en el flujo del proceso de
mantenimiento, deben colocar tanto la hora inicial como la hora final de la etapa
correspondiente a atenderse. De modo que, se puedan tomar tiempos de registro de
actividad/operación.
Como se puede observar en la Tabla 31, existe una división en el Tablero de
Seguimiento y Control, la cual sirve para supervisar los trabajos que han sido detenidos. En
este punto es necesario tomar acciones rápidas, acciones que implican la interrelación de
todos los colaboradores involucrados en el proceso de mantenimiento, entre ellos tenemos:
asesores de servicio, técnicos/mecánicos, jefe de taller, así como también, personal del
almacén y venta de repuestos.
Sucede también, que muchas veces durante el desarrollo del trabajo de
mantenimiento, el técnico detecta y ve por conveniente realizar otro tipo de trabajos
adicionales, para lo cual, es indispensable la aprobación del cliente. Mientras se espera dicha
aprobación, el trabajo de mantenimiento se mantiene detenido. Otro caso de paralización de
trabajo, que ocurre en el taller es el de, la ausencia de repuestos necesarios para la continuidad
del flujo del proceso de mantenimiento.
Finalmente, también existen trabajos que son tercerizados, y se encuentran a la
espera de su pronta atención. La nominación que se otorga a los trabajos que se encuentran
detenidos/paralizados, es la siguiente:
1. En espera de aprobación
2. Trabajos a la espera de repuestos
3. Trabajos tercerizados

Cabe mencionar que, para un correcto funcionamiento del Tablero de seguimiento y control,

98
resulta importante contar con la siguiente información:
• Los técnicos/mecánicos deben describir los trabajos de mantenimiento desarrollados
de forma legible y concisa. De modo que, tanto los colaboradores como los clientes
tengan alcance a esta información, de ser necesaria.
• Las horas de inicio y termino de los trabajos de mantenimiento desarrollados deben
ser actualizadas a medida se avance.
Tabla 31
Tablero de seguimiento y control

Fuente: Elaboración Propia

99
 Planteamiento de Mejoras para Gestión de la calidad
8.1. Actividad 01: Implementar herramienta Poka Yoke
Por medio del método de observación y análisis desarrollado a través de las visitas
al taller de servicio post venta y de mantenimiento de vehículos automotores en la empresa
Perumotor S.A.C. se identificó que uno de los principales problemas recurrentes, eran las
demoras existentes en el proceso, esto debido a la falta de coordinación entre el área de
mantenimiento (técnicos/mecánicos) y al área de asesoría de servicios.
Sucede que, los asesores de servicio, realizan un diagnóstico en ocasiones
incompleto, de los vehículos que ingresan al taller. Por ello, una vez que inicia el proceso
de mantenimiento. El técnico/mecánico al examinar el auto, observa, “nuevo problemas”
que atender. Para lo cual, requiere la aprobación previa del cliente. Esta situación genera
demoras en el flujo del proceso de mantenimiento preventivo.
Otro problema que se observó fue la falta de alerta. Cuando una herramienta o
equipo se encuentra en malas condiciones, el personal no lo comunica. Esto último,
provoca que los equipos se usen hasta fallar, hasta que dejen de cumplir completamente su
función o sean imposibles de utilizar. Suceso que, retrasa el proceso y genera problemas
que pudieron ser evitados.
Luego de analizar estos problemas se consideró viable la implementación de la
metodología Poka Yoke, para lograr informar y minimizar este tipo de errores dentro de la
empresa y de este modo mejorar tanto la calidad del servicio como el tiempo de atención.
En respuesta a esta problemática, se propone la elaboración de documentos en los
cuales se informe sobre los errores encontrados. Con el objetivo de identificar a los
inconvenientes, registrarlos, determinar cuál es el problema y enmendarlos a la brevedad.
De esta forma, se busca generar un ambiente de mejora continua y mayor coordinación
entre todas las áreas, con un objetivo en común, mejorar la calidad del servicio de
mantenimiento.
Para ello, se propuso la implementación de un tablero de alerta y registro a todo el
personal involucrado. A continuación, se presenta;

100
Tabla 32
Tablero de alerta y registro

Fuente: Elaboración Propia

101
8.2. Actividad 02: Implementación de Indicadores
Con la finalidad de que el taller de servicio post venta y de mantenimiento de vehículos automotores, Perumotor S.A.C. logré
monitorear y medir el rendimiento de las actividades de mejora propuestas, se plantea también, dentro de las actividades medir los
indicadores de desempeño propuestos en la Tabla 33: “Matriz de Indicadores”
Tabla 33
Matriz de Indicadores

Fuente: Elaboración Propia

102
 Planteamiento de Mejoras para Gestión de salud y seguridad
9.1. Actividad 01: Implementar un mecanismo de identificación de peligros,
evaluación de riesgos e implementación de controles
Un mecanismo de identificación de peligros, evaluación de riesgos e
implementación de controles más conocido como matriz IPERC permite la
identificación de los principales potenciales peligros actuales en la empresa, evaluar
la probabilidad y severidad de los peligros para obtener el nivel de riesgo y plantear
medidas de control futuras.
Partiendo de la definición de la herramienta Matriz IPERC, es que se optó por
desarrollar la aplicación de la misma (Apéndice 11), dado que, la calidad del servicio
postventa y de los trabajos de mantenimiento de tipo preventivo de la empresa
Perumotor S.A.C no solo dependen de las buenas prácticas de funcionamiento, sino
también se encuentran directamente relacionados con las condiciones y actos sub
estándares, los cuales por medio de la correcta identificación de los riesgos asociados
y las medidas de control correspondientes permitirán reducir la probabilidad de
incidentes y accidentes que conllevaría a la ausencia de colaboradores del área,
daños a la propiedad incluido los vehículos de los clientes, como también daños al
proceso propiamente dicho. Es así que la seguridad no puede ser tratada de manera
independiente, ya que potencialmente podría afectar a los indicadores de la calidad
en el servicio.
Figura 24
Señalización antes de ingresar al área de mantenimiento

Fuente: Fotografía tomada en la empresa Perumotor S.A.C. (Arequipa, Perú, 2020)

103
 Luego de aplicar la matriz IPERC se obtuvieron las siguientes fuentes según
el nivel de riesgo en la empresa: 0 riesgos de nivel crítico, 5 riesgos de nivel
importante, 4 riesgos de nivel moderado y 13 riesgos de nivel bajo. Debido a los
resultados, se decidió aplicar nuevas medidas de control a los niveles de riesgo
importante y moderado para disminuir su nivel de riesgo, dejando de lado los riesgos
de nivel bajo debido a su mínimo impacto en el trabajo.

104
Tabla 34
Resumen de riesgos significativos y plan de acción.

PELIGROS PLAN DE ACCIÓN

INCIDENTES MEDIDA DE NIVEL DE
POTENCIAL CONTROL RIESGO NUEVAS MEDIDAS DE
FUENTE, SITUACIÓN ACTO
CONTROL

No cuenta
Falta de orden y Obstrucción de con Control de ingeniería:
Golpes y caídas Importante
aseo vías de acceso medidas de 5S
control
No cuenta Control
Inexistencia de
Falta de manual Mal uso de con administrativo:
manuales de Importante
de operaciones equipos medidas de Estandarización de
operación
control proceso
No cuenta Control
Falta de manual de
Mal uso de Golpes y daños con administrativo:
instrucciones Importante
equipos a la persona medidas de Estandarización de
(original)
control proceso
No cuenta Control
Falta de la Hoja de Falta de revisión Golpes y daños con administrativo:
Importante
Datos de Seguridad previa a la persona medidas de Estandarización de
control proceso
Equipos sin No cuenta Control
Falta de
mantenciones o Golpes, daños con administrativo:
mantenciones Importante
revisiones de y muerte medidas de Estandarización de
previas
funcionamiento control proceso
Control
Operaciones con Contacto con EPPS:
Falta de administrativo:
sustancias sustancias Guantes y Moderado
advertencias Capacitar en el uso de
peligrosas químicas mascaras
recolectores.
No cuenta Control
Falta de revisión Daños a la
Uso de elevadores con administrativo:
previa del persona, caídas Moderado
vehiculares medidas de Estandarización de
manual y muerte.
control proceso
Contacto con No cuenta Sustitución:
Envase recolector
Derrame de sustancias con Remplazar o reparar
de aceite dañado o Moderado
sustancias químicas y medidas de inmediatamente
con defectos
caídas control recolectores dañados
Control
Mal uso de Contacto con administrativo:
EPPS:
Productos reactivos recolectores de sustancias Moderado Mejorar la
Guantes
reactivos químicas señalización y equipos
de recolección

Fuente: Elaboración Propia

105
 Como conclusión, se presentarán las aplicaciones de las principales medidas
de control:
A. Estandarización de proceso: La falta de la unificación de procesos
conlleva a problemas en el accionar de los trabajadores; al hacer que cada
uno realice las acciones de forma independiente, como mejor cada uno
cree, obteniendo como resultado que no todas las formas de realizar
actividades sean las más idóneas. Este documento se desarrolló en el
punto “5.1.1. Actividad 01: Estandarización los procesos de los trabajos
de mantenimiento de tipo preventivo” donde se detallan las actividades a
realizar por cada personal y su responsabilidad en el trabajo.
B. Aplicar la herramienta 5S: La aplicación del plan de acción de la
herramienta 5S logrará disminuir el desorden y la falta de limpieza que
significa un peligro potencial para el trabajador. La aplicación y plan de
acción referentes a la herramienta 5S se ve desarrollado en el punto
“5.1.4. Actividad 04: Implementar 5s” donde se detalla su uso y
aplicación en la empresa.
C. Reparar o remplazar los recolectores de aceite dañados: Al visitar y
entrevistar a los trabajadores resultó que un inconveniente presente en su
trabajo es el de, las malas condiciones de algunos de los recolectores de
aceite, lo que ocasiona que su área de trabajo se vea afectaba ya sea, por
la falta de movilidad de estos o por el derrame de sustancias.
Figura 25
Recolector de aceite

Fuente: Fotografía tomada en la empresa Perumotor S.A.C. (Arequipa, Perú, 2020)

106
 Por esta razón se tomó la disposición de aplicar la herramienta Poka Yoke,
detallada en el punto “5.4.1. Actividad 01: Implementar herramienta Poka Yoke”,
con la finalidad de comunicar de inmediato cuando algún recolector se encuentre en
mal estado, y de este modo, lograr solucionarlo lo antes posible y eliminar los
posibles incidentes que este último pueda ocasionar.
Estas medidas ayudaran a disminuir o eliminar el nivel de riesgo a un nivel
aceptable para disminuir la probabilidad de diferentes accidentes e incidentes en los
trabajos de mantenimiento de tipo preventivo en la empresa Perumotor S.A.C.
Elaboración de la Propuesta Costo – Beneficio
10.1. Inversión Total
Se consideraron dentro del cálculo de la inversión total, las diferentes
actividades propuestas para la implementación de mejoras en el área de los trabajos
de mantenimiento de tipo preventivo. Esto en base a cada uno de los ejes estratégicos
propuestos, entre ellos se encuentra, Eje de Gestión del Proceso: Actividad 01:
Estandarizar los procesos de los trabajos de mantenimiento de tipo preventivo, que
implica la elaboración de un Tablero de Gestión y Programación de Citas que tiene
un costo de S/.1,000; para su correcto funcionamiento, también, resulta indispensable
la elaboración de fichas de Identificación de Tipo de Trabajo (Stickers magnéticos)
los cuales tiene un costo para una cantidad de 800, de S/.800. Del mismo modo,
dentro de esta primera actividad se requiere la elaboración de Manuales de
Procedimiento de Operaciones, los cuales tienen un costo de S/. 1,000. Como parte
del desarrollo de los manuales en mención, resulta necesario costear la mano de obra
de un practicante por un periodo de un año (piloto), para el correcto funcionamiento
de la propuesta de mejora, donde se propone el desarrollo del mantenimiento de tipo
preventivo para vehículos con mayor recurrencia en el taller (vehículos de la
categoría SP Y L) con 2 técnicos multifuncionales trabajando en simultaneo, para tal
punto se calcula un costo de S/. 5,580. En la Actividad 02: Elaborar planes de
mantenimiento preventivo para las maquinas del proceso se calcula un costo de S/.
1,100. Actividad 03: Aplicar un diagrama de recorrido, no se incurre en gastos, dado
que, su aplicación implica más redistribución de personal. Actividad 04:
Implementar 5s, tiene un costo de S/. 1,000 entre gastos de utensilios de limpieza y
capacitación de personal. Eje de Gestión del Personal: Actividad 01: Estandarizar el
proceso de mantenimiento – Plan de carrera, para la elaboración, distribución y
promoción del mismo se incurre en costos de S/ 300. Actividad 02: Diseñar un Plan
107
de reconocimiento (por metas), supone un cálculo de S/. 2,000 entre gastos por
convenios y capacitación de personal. Eje de Gestión Tecnológica y de Recursos
disponibles: Actividad 01: Implementar un mecanismo de planificación y control,
que implica la elaboración de un Tablero de Planificación laboral, el cual tiene un
costo de S/ 1,200. También, como parte de esta actividad resulta necesaria la
elaboración de una Tablero de Seguimiento y Control cuyo costo es de S/ 1,000. Eje
Gestión de Calidad: Actividad 01: Implementar herramienta Poka Yoke, para el
desarrollo de la actividad en mención, resulta necesaria la elaboración de un Tablero
de Alerta y Registro que tiene un costo de S/ 1,000. Actividad 02: Implementación
de indicadores, dicho procedimiento en orden a su calificación no incurre en gasto
alguno. Eje Gestión de Salud y Seguridad en el trabajo: Actividad 01: Implementar
un mecanismo de identificación de peligros, evaluación de riesgos e implementación
de controles, dicho mecanismo, incurre en gastos de implementación de EPPS, los
cuales no se consideran dentro de la inversión de la propuesta, dado que,
corresponden a gastos regulares que el taller de servicio post venta y de
mantenimiento de vehículos automotores Perumotor S.A.C. realiza con regularidad.
Finalmente, luego, de analizar todos los costos de inversión regulares, se obtuve un
monto total de S/. 15,980.

108
 Tabla 35
Calculo de la Inversión de la Propuesta

Fuente: Elaboración Propia

10.2. Beneficio Total
Para el cálculo del beneficio total se utilizó el Ahorro de Tiempo de
Reparación, el cual estima la ganancia obtenida en razón al tiempo que podrá ser
utilizado para realizar otras actividades.
Tabla 36
Datos para el Cálculo del Beneficio

DATOS PARA EL CALCULO DEL BENEFICIO CANT UNIDAD

Vehículos ligeros y súper ligeros atendidos por el Taller de servicio
1116 Vehículos
Postventa y Mantenimiento
Porcentaje de Tiempo de ahorro por reparación 12 %
Beneficio Promedio por Reparación 800 Soles / Vehículo
Porcentaje del Costo de Mano de Obra sobre el beneficio promedio
8 %
de reparación
Costo total por reparación 64 Soles / Vehículo
Fuente: Elaboración Propia

109
 En la Tabla 37 se muestran los datos que se utilizaron para el cálculo del
beneficio, donde la unidad principal son los vehículos ligeros y súper ligeros.
Para el cálculo del tiempo de ahorro por reparación, cabe mencionar que el
Taller de servicio post venta y mantenimiento de vehículos automotores Perumotor
S.A.C. realiza en promedio 1,116 reparaciones de tipo preventivo por año. El costo
promedio por reparación de las marcas con mayor presencia en el taller es de S/ 800.
Tabla 37
Tabla Cálculo de costo por reparación

KIA Mitsubishi
Costo Promedio Costo Promedio
N°
Modelo Mantenimiento Modelo Mantenimiento
(S/.) (S/.)
1 Picanto 503.00 New Mirage 710.00
2 Soluto 508.00 All New Lancer 970.00
3 Rio 630.00 Lancer EVO X 863.00
4 Cerato 675.00 ASX 886.00
5 Optima 623.00 XPANDER 999.00
6 Cadenza 666.00 Eclipse Cross 1,000.00
7 Quoris 734.00 New Outlander 1,010.00
8 Stinger 899.00 All New Nativa 1,000.00
9 Soul 677.00 New Montero 1,100.00
10 Carens 650.00 L200 1,000.00
11 Seltos 583.00 L300 1,010.00
12 Sportage 558.00 Montero 922.00
13 Sorento 650.00 Mirage 890.00
14 Mohave 647.00 Lancer 998.00
15 Carnival 648.00 Space Star 993.00
PROMEDIO
S/ 800.37
FINAL
Fuente: Elaboración Propia
Gracias a las herramientas, actividades y metodologías propuestas en el
presente estudio, es posible lograr un ahorro del 12% del tiempo de atención por
vehículo, cabe mencionar, que este dato fue estimado luego de revisar las propuestas
de mejora, previamente expuestas, por expertos internos de la empresa (Jefe del taller
y Gerente del servicio postventa).
Como política interna de la empresa se considera el 8% como costo de mano
de obra al personal técnico encargado de la reparación, equivalente a S/.64 por cada
vehículo.
Seguidamente, en la Tabla 38, se observa el ahorro monetario del tiempo de

110
 reparación calculado al multiplicar el costo total por reparación por el porcentaje del
tiempo de ahorro por reparación.
Tabla 38
Ahorro monetario del tiempo de reparación
AHORRO MONETIRIO DEL TIEMPO
7.68 Soles
DE REPARACION POR VEHICULO
AHORRO MONETARIO DEL TIEMPO
8,570.88 Soles
DE REPARACION ANUAL
Fuente: Elaboración propia
Finalmente, se obtiene un beneficio de ahorro de tiempo de reparación de
S/.7.68 por vehículo, para terminar con un total de un beneficio de ahorro de tiempo
de reparación anual de S/. 8,570.88 obtenido por multiplicar el ahorro monetario del
tiempo de reparación por vehículo por la cantidad de vehículos atendidos al año.
10.3. Flujo de Caja Económico para la Implementación de Mejoras
Seguidamente, se presenta el flujo de caja económico, en el cual se realizaron
proyecciones para los 4 primeros años. Se considera un incremento de 5% anual en
los costos y un incremento de 10% por año al beneficio por ahorro del tiempo de
reparación (datos calculados por expertos de la empresa). Además, cabe mencionar
que, para el correcto desarrollo de esta evaluación se calculó el monto de la inversión
requerida con la Tasa de descuento de 12.48% (tasa de rendimiento exigida por la
empresa para todos sus proyectos internos).

111
Tabla 39
Flujo de Caja Económico

Fuente: Elaboración Propia

Como resultados se obtuvo, un Valor Actual Neto (VAN) que asciende a
S/.4,499 indicando la viabilidad económica de la inversión al plazo de 4 años; una
Tasa Interna de Retorno (TIR) del 25% demostrando la conformidad de la propuesta
al ser mayor a la Tasa de descuento (12.48%), dato brindado por la empresa para la
conformidad de sus proyectos; una razón Beneficio Costo de 1.18 demostrando que
por cada sol de inversión se obtendrá 0.18 soles de utilidad y, finalmente, un Periodo
de Retorno de la Inversión de inversión de 3 años con 10 meses.
El resultado de todos estos indicadores comprueba que la propuesta planteada
para área de mantenimiento del taller de servicio postventa y mantenimiento de
vehículos automotores de la empresa Perumotor S.A.C. es económicamente factible
y se empieza a percibir beneficios monetarios a partir del tercer año.

112
10.4. Cronograma de actividades
Para la planificación del cronograma de actividades se elaboró un diagrama Gantt con las etapas que sigue el proceso de la propuesta de
mejora, comenzando las actividades de la propuesta en enero del año 2020.
Tabla 40
Diagrama Gantt del cronograma de actividades de la propuesta de mejora

Fuente: Elaboración Propia

Cabe destacar, que la “Etapa 6: Mejora continua” es planteada para continuar mientras la empresa este en funcionamiento

113
 CAPÍTULO VI
EVALUACIÓN DE PROPUESTA DE MEJORA
Evaluación de la calidad
La calidad es un factor trascendental, por medio del cual una empresa puede
posicionarse como “reconocida”, mediante el logro de la satisfacción y superación de
las necesidades de los clientes. Cabe mencionar que este punto está estrechamente
relacionado con la productividad que se representa por medio de la eficiencia de los
procesos. Cuanto es producido a expensas de los costos humanos y materiales en un
determinado tiempo, mientras mayor sea la productividad, la empresa estará en
mayores posibilidades de incrementar su trabajo y por ende su beneficio neto. Dicho
esto, en la presente investigación, se verá mejorada la calidad del servicio de los
trabajos de mantenimiento de tipo preventivo, por medio de la reducción de los
reprocesos, posibles gracias al desarrollo de un flujo de trabajo estandarizado y
progresivo. Además, la productividad se verá mejorada, por consecuencia, de la
reducción del tiempo de atención de los trabajos de mantenimiento con mayor
presencia en el taller, en un 12 %.
Evaluación del impacto económico
La evaluación económica representa un punto concluyente en la toma de
decisiones empresariales, ya que, muestra la capacidad económica posible para la
ejecución de las propuestas de mejora, de modo que, no se generen impactos
monetarios negativos. Dentro del flujo económico, para la realización de la presente
investigación se calcularon, principalmente, los costos de implementación y el
retorno de inversión. En el estudio realizado se obtuvo que la inversión de la
aplicación de la propuesta en mención, es de S/. 15,980, y con la implementación de
ella, se estima un Valor Actual Neto de S/.4,499 a lo largo de 4 años. De este modo,
queda demostrado desde el punto de vista económico que la inversión es factible y
que, además, se logra con un retorno de inversión en un tiempo menor a 4 años.
Evaluación del impacto social
El capital humano representa otro de los factores con mayor relevancia dentro
de una empresa, es de común conocimiento que este último, muchas veces se
encuentra desmotivado y desorganizado en la realización de sus diferentes funciones
o actividades. Con la finalidad, de abordar este inconveniente dentro de la empresa
se propuso, la elaboración de un plan de reconocimiento, el cual tiene por objeto

114
lograr que el personal se sienta reconocido y a gusto con su trabajo. De modo que, se
logre un mejor clima organizacional. Otra de las propuestas, en este punto,
corresponde a, la implementación de una estandarización de procesos por puesto, la
cual busca conseguir que las actividades puedan realizarse de una manera más
ordenada y armónica, a su vez, también busca reducir la cantidad de errores y
reprocesos, a lo largo del área de trabajo.
Evaluación del impacto medioambiental y de seguridad
Como parte del impacto medioambiental y de seguridad, se busca lograr la
reducción de la contaminación ambiental, de cualquier tipo, y de este modo, asegurar
una salud idónea para los trabajadores y agentes externos de la empresa. A su vez,
busca mejorar los ambientes de las áreas de trabajo, colocando como ambientes
seguros. En este ámbito, se diseñaron planes de acción, obtenidos por medio de la
evaluación de las principales fuentes de riesgo dentro de la empresa. Estos planes de
acción hacen del área de trabajo del taller de servicio postventa y de mantenimiento
de vehículos automotores, un área segura. En este punto, se coloca al recurso
humano como prioridad. Logrando así, la reducción del nivel de riesgo de accidentes
a un nivel moderado – bajo; y logrando también, el orden y limpieza permanente
dentro de las áreas de trabajo que el proceso implica.

115
 CAPÍTULO VII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
- Se obtuvo como viable la propuesta de mejora para la gestión integral de
los procesos operativos y administrativos de los trabajos de
mantenimiento de tipo preventivo del taller de servicio postventa y
mantenimiento de vehículos automotores de la empresa Perumotor S.A.C.
mediante la aplicación de una estandarización de procesos, plan de
mantenimiento preventivo, diagrama de recorrido, 5S, planes de
reconocimiento, un mecanismo de planificación y control, Poka Yoke,
implementación de indicadores y una matriz IPERC, dando como
principal resultado el de reducción de 12% en el tiempo de servicio de
mantenimiento preventivo, además de mejorar significativamente la
calidad de servicio por medio del desarrollo de un trabajo más ordenado y
seguro.
- Se realizó la propuesta de mejora en la calidad de los trabajos de
mantenimiento de tipo preventivo en un taller de servicio postventa y
mantenimiento de vehículos automotores, por medio de un diagnostico
situacional de la empresa Perumotor S.A.C. El mismo que se realizó en
principio a través de la observación y análisis del caso de estudio, el cual
fue posible gracias a las visitas realizadas al taller, la información
brindada por la empresa y su servicio de Call Center, las entrevistas a
expertos y los cuestionarios desarrollados al personal involucrado.
Asimismo, como parte del estudio se empleó una matriz para diagnostico
situacional. Obteniendo, en base al trabajo de toda la información antes
mencionada, el problema siguiente: “Ineficiente gestión operativa y
administrativa de los trabajos de mantenimiento de tipo preventivo en un
taller de servicio postventa y de mantenimiento de vehículos
automotores”.
- Se aplicó la matriz FODA para interrelacionar las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas del área de mantenimiento de tipo
preventivo del taller de servicio postventa y mantenimiento de vehículos
automotores de la empresa Perumotor S.A.C., entre las principales

116
 fortalezas del taller de servicio postventa y mantenimiento de vehículos
automotores, cabe destacar su gran capacidad de atención, la misma que,
no era bien aprovechada, esto debido a una de sus principales debilidades
es la ausencia de una correcta estandarización de procesos. Con la
utilización de esta herramienta se elaboraron estrategias para abordar la
problemática central del caso de estudio y sus respectivas causales.
- El mecanismo de control y seguimiento de las mejoras propuestas es
viable por medio de la gestión de indicadores que permiten monitorear y
medir el rendimiento de las diferentes propuestas de mejora. Dichos
indicadores, están orientados en función al correcto funcionamiento y
eficiencia de las áreas tanto administrativas como operativas de los
trabajos de mantenimiento de tipo preventivo.
- El desarrollo de la propuesta garantiza buenos resultados económicos en
un periodo de 4 años, dentro de los cuales podemos destacar, un VAN
positivo de S/.4,499, un TIR de 25% siendo mayor a la Tasa de descuento
brindada por la empresa de 12.48%, un Ratio de razón beneficio costo de
1.18 lo que demuestra un beneficio del proyecto y un PRI de 3 años y 10
meses. Siendo demostrado que la propuesta es económica satisfactoria.
Recomendaciones
- Se recomienda seguir el orden de la distribución de las actividades para la
propuesta de mejora en función de los ejes estratégicos, de este modo, es
posible realizar una familiarización oportuna con los nuevos cambios para
seguidamente; trabajar en los cambios internos, es decir, se recomienda el
seguimiento y mejora continua para que las herramientas aplicadas se
sigan perfeccionando en la empresa para el desarrollo de una cultura de
mejora continua, capacitación constante, incentivos y monitoreo en el
área de servicio post venta y mantenimiento de vehículos automotores.

117
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121
Apéndice 1. Formato de Orden de Mantenimiento

122
Apéndice 2. Formato de Pedido de Repuestos – Taller

123
 Apéndice 3. Matriz Diagnostico Situacional
ESTANDARIZACIÓN
N° PREGUNTA OBSERVACIÓN FUENTE
N.1 N.2 N.3 N.4 N.5

¿Los técnicos/mecánicos son capacitados para las Entrevista con técnicos y

1 Sí, pero solo algunos 3
tareas realizadas? mecánicos
¿Los asesores tiene un buen nivel de conocimiento
2 No tienen un buen nivel de 1
sobre los vehículos? Entrevista con técnicos y
conocimiento técnico ni mecánico,
¿Los asesores tiene capacidad para identificar con mecánicos
3 necesitan ser capacitados 1
rápidez el principal problema del vehículo?
Entrevista con asesores de
4 ¿Se analiza/mide la satisfacción del cliente? No se analiza 1
servicio
No se realiza un seguimiento
¿Se realiza seguimiento por clientes en el servicio de Entrevista con ténicos y
5 adecuado, constantes quejas y 2
post venta y mantenimiento? asesores de servicio
reclamos
¿Se cumple con la fecha y hora prometida para el recojo No se cumple, constantes quejas y Entrevista con ténicos y
6 2
de los vehículos? reclamos asesores de servicio
¿Se cuenta con procedimientos establecidos para No, no se cuenta con manuales de
7 actividades como programación, recepción y procedimientos para dichas Entrevista con personal 1
seguimiento de citas en el servicio post venta? actividades.
¿Están definidas las tareas de cada técnicos/mecánicos No, la empresa no cuenta con
8 en el proceso de mantenimiento? ¿Las tareas son manuales de funciones ni perfil de Entrevista con personal 1
conocidas por todos los trabajadores? puestos de trabajo definido
Recientemente se creo un puesto,
¿Todos los procedimientos, manuales y formatos se Entrevista con practicante de
9 para organizar esta información 2
encuentran documentados? procedimientos
No se cuenta con un sistema de Entrevista con practicante de
10 ¿Se cuenta con un Sistema de control de documentos? 1
control procedimientos
No, no todas las áreas tienen
¿Los procesos identificados han sido divulgados a todas
11 conocimiento de los diferentes Entrevista con personal 2
las partes interesadas?
procesos
No, no existe una caracterización
¿Se cuenta con una caracterización de los principales Entrevista con técnicos y
12 de los procesos principales de 1
procesos de mantenimiento? mecánicos
mantenimiento
¿La empresa cuenta con objetivos de calidad No, la empresa no cuenta con
13 Observación - Visita al Taller 1
establecidos? objetivos de calidad definidos

124
 Si, la empresa cuenta con una
14 ¿La empresa cuenta con una política ambiental definida? Observación - Visita al Taller 5
política ambiental definda
Si, la empresa cuenta con un
15 ¿La empresa cuenta con un manual de seguridad? Observación - Visita al Taller 5
manual de seguridad
¿La empresa proporciona la cantidad de Sí, la empresa cuenta con el
Entrevista con técnicos y
16 técnicos/mecánicos necesarios para el servicio de personal necesario 4
mecánicos
mantenimiento?
¿Los técnicos/mecánicos utilizan equipos de protección Sí, si cuentan con equipos de
17 Observación - Visita al Taller 5
personal? protección personal
No, el taller no cuenta con un Plan Entrevista con técnicos y
18 ¿El taller cuenta con un Plan de Mantenimiento? 1
de Mantenimiento mecánicos
¿Se ha realizado un estudio de tiempos de cada proceso No, no se ha realizado estudio de Entrevista con técnicos y
19 1
de mantenimiento? tiempos por proceso mecánicos
No, tiene una mala distribución de
¿El taller tiene una infraestructura necesaria para el Entrevista con técnicos y
20 espacio. Además, el agua se filtra 2
servicio de mantenimiento vehicular? mecánicos
por las lluvias

Sí, si cuentan con estaciones de

21 ¿El taller tiene estaciones de trabajo definidas? 5
trabajo definidas

¿Las áreas del proceso de mantenimiento están Sí bien algunas lo estan, no

22 2
señalizadas? correctamente

Si, se cuenta con un almacen de

23 ¿Se cuenta con un almacén de repuestos? 5
repuestos

125
 ¿Existe orden, limpieza y buena iluminación en el
24 Sí existe orden limpieza 4
almacén?

¿La persona que recibe la Orden de Trabajo/Respuestos

25 No, pero igual el proceso demora. Observación - Visita al Taller 3
en el almacén, es la misma que despacha?
¿Los repuestos de mayor rotación se encuentran No, los repuestos en el almacen
26 Observación - Visita al Taller 1
ubicados próximos a la zona de despacho? estan segmentados por marca
¿El almacen cuenta con un programa que ayude con el
27 Sí, pero es un software amtiguo Observación - Visita al Taller 3
control del movimiento de los repuestos?
No, el taller no cuenta con un
¿El taller cuenta con un inventario de maquinaria y Entrevista con técnicos y
28 inventario de maquinaria y equipos 1
equipos? mecánicos
¿Las máquinas utilizadas cuentan con instructivos de No, las máquinas no cuentan con Entrevista con técnicos y
29 1
trabajo seguro? instructivos de trabajo seguro. mecánicos

¿Las conexiones eléctricas visibles se encuentran en No, se encuentran en muy mal

30 1
buen estado? estado.

No. Requiere mejoras en cuanto al

aspectp físico. Dadas las
¿El ambiente de trabajo es adecuado en cuanto a los condiciones climáticas de la Entrevista con técnicos y
31 2
factores humanos, sociales, psicológicos y físicos? ciudad. Los técnicos/mecánicos mecánicos
se ven expuestos a malas
condiciones de trabajo.

126
 Sí, estan correctamente
¿El taller cuenta con zonas de seguridad correctamente
32 señalizadas las zonas de 5
señalizadas?
seguridad

¿Las zonas donde se realizan los trabajos de

33 No, existe bastante suciedad 2
mantenimiento se encuentran limpias y odenadas?

¿Las diferentes estaciones de trabajo estan Sí, estan bien definidas, más no
34 4
correctamente definidas? distribuidas

127
 No, existe una mala comunicación
¿El proceso de mantenimiento se realiza en el tiempo Entrevista con técnicos y
35 entre los clientes, asesores y 2
que debería? mecánicos
técnicos / mecánicos
Sí, pero debido a la demora por
¿Se entregan lavados los vehículos, finalizado el Entrevista con técnicos y
36 algunos clientes en el recojo, los 4
mantenimiento? mecánicos
vehículos vuelven a ensuciarse
Sí, se realizan capacitaciones pero
¿Se realizan capacitaciones continuas sobre el uso de Entrevista con técnicos y
37 no de forma continua ni a todos los 3
nueva maquinaria o herramientas? mecánicos
técnicos o mecánicos
¿Existe un orden de priorización de vehículos establecido No existe, es por ello que se dan Entrevista con técnicos y
38 2
en función al tipo de servicio? muchas demoras en los procesos mecánicos
No, no cuentan con metas Entrevista con técnicos y
39 ¿Cuentan los ténicos/mecánicos con metas mensuales? 1
establecidas mecánicos
No, no se cumple con el horario de
¿Se cumple con el horario de trabajo establecido?
trabajo. En la mayoria de casos se Entrevista con técnicos y
40 ¿Hacen horas extras para cumplir con las fechas de 1
deben hacer horas extras mecánicos
entrega establecidas?

128
 Apéndice 4. Sistematización del Problema

FASES PREGUNTAS

¿Se cuenta con una caracterización de los principales procesos de mantenimiento?

¿El taller cuenta con un Plan de Mantenimiento?

¿Se ha realizado un estudio de tiempos de cada proceso de mantenimiento?

PROCESO DE MANTENIMIENTO
¿El proceso de mantenimiento se realiza en el tiempo que debería?
¿Se cumple con el horario de trabajo establecido? ¿Hacen horas extras para cumplir con las fechas
de entrega establecidas?
¿El taller tiene una infraestructura necesaria para el servicio de mantenimiento vehicular?

¿El taller tiene estaciones de trabajo definidas?

¿Las áreas del proceso de mantenimiento están señalizadas?

TERRENOS Y
¿Se cuenta con un almacén de repuestos?
EDIFICIO
¿El taller cuenta con zonas de seguridad correctamente señalizadas?

¿Las zonas donde se realizan los trabajos de mantenimiento se encuentran limpias y odenadas?

¿Las diferentes estaciones de trabajo estan correctamente definidas?

¿El taller cuenta con un inventario de maquinaria y equipos?

MAQUINARIAS ¿Las máquinas utilizadas cuentan con instructivos de trabajo seguro?

¿Los técnicos/mecánicos son capacitados para las tareas realizadas?

FACTORES ¿Se realizan capacitaciones continuas sobre el uso de nueva maquinaria o herramientas?
INTERNOS ¿Están definidas las tareas de cada técnicos/mecánicos en el proceso de mantenimiento? ¿Las
tareas son conocidas por todos los trabajadores?
¿Los procesos identificados han sido divulgados a todas las partes interesadas?
CONDICIONES
FISICAS
¿La empresa cuenta con objetivos de calidad establecidos?

¿La empresa cuenta con una política ambiental definida?

¿La empresa proporciona la cantidad de técnicos/mecánicos necesarios para el servicio de
mantenimiento?
¿Los técnicos/mecánicos utilizan equipos de protección personal?

¿La empresa cuenta con un manual de seguridad?

RECURSO HUMANO
¿Existe orden, limpieza y buena iluminación en el almacén?

¿Las conexiones eléctricas visibles se encuentran en buen estado?

¿Cuentan los ténicos/mecánicos con metas mensuales?

129
 ¿El ambiente de trabajo es adecuado en cuanto a los factores humanos, sociales, psicológicos y
físicos?
MATERIALES Y ¿La persona que recibe la Orden de Trabajo/Respuestos en el almacén, es la misma que
REPUESTOS despacha?
¿Los repuestos de mayor rotación se encuentran ubicados próximos a la zona de despacho?

¿El almacen cuenta con un programa que ayude con el control del movimiento de los repuestos?
MANO DE OBRA
FACTORES CALIFICADA
¿Los asesores tiene un buen nivel de conocimiento sobre los vehículos?
EXTERNOS
¿Los asesores tiene capacidad para identificar con rápidez el principal problema del vehículo?
¿Se cuenta con procedimientos establecidos para actividades como programación, recepción y
seguimiento de citas en el servicio post venta?
MÉTODO
¿Todos los procedimientos, manuales y formatos se encuentran documentados?

¿Se cuenta con un Sistema de control de documentos?

¿Se cumple con la fecha y hora prometida para el recojo de los vehículos?

¿Se analiza/mide la satisfacción del cliente?

SERVICIO FINAL ¿Se realiza seguimiento por clientes en el servicio de post venta y mantenimiento?

¿Se entregan lavados los vehículos, finalizado el mantenimiento?

¿Existe un orden de priorización de vehículos establecido en función al tipo de servicio?

130
 Apéndice 5. Resumen de la Estandarización

ESTANDARIZACIÓN
PUNTUACIÓN PUNTUACIÓN
N° FASES PREGUNTA NIVEL DE ESTAND. NIVEL DE ESTAND.
GLOBAL DETALLADA
N.1 N.2 N.3 N.4 N.5

¿Se cuenta con una caracterización de los principales procesos de

1 1
mantenimiento?

2 ¿El taller cuenta con un Plan de Mantenimiento? 1

No está definido / No No está definido / No

PROCESO DE ¿Se ha realizado un estudio de tiempos de cada proceso de
3
MANTENIMIENTO mantenimiento?
1
1 Planificado para 1 Planificado para
implementación implementación
4 ¿El proceso de mantenimiento se realiza en el tiempo que debería? 2

¿Se cumple con el horario de trabajo establecido? ¿Hacen horas extras

5 1
para cumplir con las fechas de entrega establecidas?

131
 ¿El taller tiene una infraestructura necesaria para el servicio de
6 2
mantenimiento vehicular?

7 ¿El taller tiene estaciones de trabajo definidas? 5

8 ¿Las áreas del proceso de mantenimiento están señalizadas? 2 Está definido,

documentado y de
TERRENOS Y
9
EDIFICIO
¿Se cuenta con un almacén de repuestos? 5 4 conocimiento del
personal involucrado /
10 ¿El taller cuenta con zonas de seguridad correctamente señalizadas? 5 Implementado

¿Las zonas donde se realizan los trabajos de mantenimiento se

11 2
encuentran limpias y odenadas?

12 ¿Las diferentes estaciones de trabajo estan correctamente definidas? 4

13 ¿El taller cuenta con un inventario de maquinaria y equipos? 1 No está definido / No

MAQUINARIAS 1 Planificado para
14 ¿Las máquinas utilizadas cuentan con instructivos de trabajo seguro? 1 implementación

15 ¿Los técnicos/mecánicos son capacitados para las tareas realizadas? 3

¿Se realizan capacitaciones continuas sobre el uso de nueva maquinaria

16 3 Está definido y Está definido pero no
o herramientas?
FACTORES documentado / En documentado /
INTERNOS
¿Están definidas las tareas de cada técnicos/mecánicos en el proceso 3 Proceso de Planificado para
17 de mantenimiento? ¿Las tareas son conocidas por todos los 1
implementación implementación
trabajadores?
¿Los procesos identificados han sido divulgados a todas las partes
18 2
interesadas?
RECURSO
19 HUMANO ¿La empresa cuenta con objetivos de calidad establecidos? 1 3
20 ¿La empresa cuenta con una política ambiental definida? 5

¿La empresa proporciona la cantidad de técnicos/mecánicos necesarios

21 4
para el servicio de mantenimiento?

22 ¿Los técnicos/mecánicos utilizan equipos de protección personal? 5 Está definido,

documentado y de
23 ¿Cuentan los ténicos/mecánicos con metas mensuales? 1 conocimiento del
personal involucrado /
24 ¿La empresa cuenta con un manual de seguridad? 5 Implementado

25 ¿Existe orden, limpieza y buena iluminación en el almacén? 4

CONDICIONES
FÍSICAS 3
26 ¿Las conexiones eléctricas visibles se encuentran en buen estado? 1

¿El ambiente de trabajo es adecuado en cuanto a los factores humanos,

27 2
sociales, psicológicos y físicos?

132
 ¿La persona que recibe la Orden de Trabajo/Respuestos en el almacén,
28 3
es la misma que despacha? Está definido pero no
MATERIALES Y ¿Los repuestos de mayor rotación se encuentran ubicados próximos a documentado /
29
REPUESTOS la zona de despacho?
1
2 Planificado para
implementación
¿El almacen cuenta con un programa que ayude con el control del
30 3
movimiento de los repuestos?

31 ¿Los asesores tiene un buen nivel de conocimiento sobre los vehículos? 1

Está definido pero no No está definido / No
MANO DE OBRA
FACTORES
EXTERNOS
CALIFICADA 2
documentado /
Planificado para
1 Planificado para
implementación
¿Los asesores tiene capacidad para identificar con rápidez el principal
32 1 implementación
problema del vehículo?

¿Se cuenta con procedimientos establecidos para actividades como

33 programación, recepción y seguimiento de citas en el servicio post 1
venta? No está definido / No

34
MÉTODO ¿Todos los procedimientos, manuales y formatos se encuentran
2
1 Planificado para
documentados? implementación

35 ¿Se cuenta con un Sistema de control de documentos? 1

¿Se cumple con la fecha y hora prometida para el recojo de los

36 2
vehículos?

37 ¿Se analiza/mide la satisfacción del cliente? 1

Está definido pero no Está definido pero no
¿Se realiza seguimiento por clientes en el servicio de post venta y documentado / documentado /
38 SERVICIO FINAL
mantenimiento?
2 2 Planificado para 2 Planificado para
implementación implementación
39 ¿Se entregan lavados los vehículos, finalizado el mantenimiento? 4

¿Existe un orden de priorización de vehículos establecido en función al

40 1
tipo de servicio?

133
Apéndice 6. Árbol de Problema

134
 Apéndice 7. Guía de Entrevista a Expertos

1. Interrogantes para el jefe de taller.

A. ¿Cuál es el flujo que sigue el proceso de mantenimiento?

B. ¿Cuántas unidades son atendidas por día?
C. ¿Cuentan los técnicos/mecánicos con metas mensuales?
D. ¿Qué actividad(es) considera usted un cuello de botella para el proceso de
mantenimiento?
E. ¿Está conforme con el número de técnicos/mecánicos con los que cuenta el
taller?
F. ¿Se cuenta con una caracterización de los principales procesos de
mantenimiento?
G. ¿El taller cuenta con un Plan de Mantenimiento?
H. ¿Se ha realizado un estudio de tiempos de cada proceso de mantenimiento?
I. ¿Se cumple con el horario de trabajo establecido? ¿Hacen horas extras para
cumplir con las fechas de entrega establecidas?
J. ¿El taller tiene una infraestructura necesaria para el servicio de mantenimiento
vehicular?
K. ¿El taller tiene estaciones de trabajo definidas?
L. ¿Las áreas del proceso de mantenimiento están señalizadas?
M. ¿Se cuenta con un almacén de repuestos?
N. ¿El taller cuenta con zonas de seguridad correctamente señalizadas?
O. ¿Las diferentes estaciones de trabajo están correctamente definidas?
P. ¿Los técnicos/mecánicos utilizan equipos de protección personal?

Q. ¿El ambiente de trabajo es adecuado en cuanto a los factores humanos, sociales,

psicológicos y físicos?
R. ¿Se cumple con la fecha y hora prometida para el recojo de los vehículos?
S. ¿Se entregan lavados los vehículos, finalizado el mantenimiento?
T. ¿Existe un orden de priorización de vehículos establecido en función al tipo de
servicio?

135
2. Interrogantes para los técnicos y mecánicos
A. ¿Las zonas donde se realizan los trabajos de mantenimiento se encuentran
limpias y ordenadas?
B. ¿El taller cuenta con un inventario de maquinaria y equipos?
C. ¿Las máquinas utilizadas cuentan con instructivos de trabajo seguro?
D. ¿Reciben capacitaciones para las tareas que realizan?
E. ¿Se encuentran definidas sus tareas en el proceso de mantenimiento? Si es así
¿Son conocidas por todos los trabajadores?
F. ¿Los asesores tiene un buen nivel de conocimiento sobre los vehículos?
G. ¿Los asesores tiene capacidad para identificar con rapidez el principal problema
del vehículo?
H. ¿El ambiente de trabajo es adecuado en cuanto a los factores humanos, sociales,
psicológicos y físicos?

3. Interrogantes para el jefe de almacén

A. ¿El ambiente de trabajo es adecuado en cuanto a los factores humanos, sociales,

psicológicos y físicos?
B. ¿La persona que recibe la Orden de Trabajo/Repuestos, es la misma que
despacha?
C. ¿Los repuestos de mayor rotación se encuentran ubicados próximos a la zona de
despacho?
D. ¿Los repuestos de mayor rotación se encuentran ubicados próximos a la zona de
despacho?
E. ¿El almacén cuenta con un programa que ayude con el control del movimiento
de los repuestos?

136
4. Interrogantes para el personal administrativo

A. ¿La empresa cuenta con objetivos de calidad establecidos?

B. ¿La empresa cuenta con una política ambiental definida?
C. ¿La empresa cuenta con un manual de seguridad?
D. ¿El ambiente de trabajo es adecuado en cuanto a los factores humanos, sociales,
psicológicos y físicos?
E. ¿Se cuenta con procedimientos establecidos para actividades como
programación, recepción y seguimiento de citas en el servicio post venta?
F. ¿Todos los procedimientos, manuales y formatos se encuentran documentados?
G. ¿Se cuenta con un Sistema de control de documentos?
H. ¿Se analiza/mide la satisfacción del cliente?
I. ¿Se realiza seguimiento por clientes en el servicio de post venta y
mantenimiento?

137
 Apéndice 8. Cuestionario – Variables Críticas

Valor Actual Valor Ideal

N° Variables Críticas
Valor Unidades Valor Unidades
Demora en la entrega de
1
Repuestos
Rotura de Stock de
2
Repuestos
3 Pérdida de herramientas

Demora en Trámites de
4
Pedidos
Mala planificación sobre
vehículos a los que se le
5
aplican rectificaciones no
programadas

Trabajos de Taller Mal

6
Realizados - Reprocesos
7 Distribución de Espacio
Suciedad y desorden en
8
bahías de tabajo
9 Calidad de Repaeación

10 Repuestos Defectuosos

Técnicos/Mecánicos sin
11
experiencia
12 Limpieza de Automóvil
Índice de Rotación de
13
Personal
Mal funcionamiento de
14
máquinas

138
Apéndice 9. Matriz FODA

139
 Apéndice 10: Auditoria 5S
"Separar lo necesario de lo innecesario"

Observaciones, comentarios,
sugerencias de mejora que se
Id S1=Seiri=Clasificar SI
encuentran en etapa de
verificación S1
¿Hay cosas inútiles que pueden Algunas piezas se dejan el el
1
molestar en el entorno de trabajo? suelo y llegan a estorbar.
La mayoria de residuos se
¿Hay materias primas, semi elaborados
2 quedan en el area de trabajo
o residuos en el entorno de trabajo?
hasta que se termine el proceso
¿Hay algún tipo de herramienta,
A medida que se utilizan los
3 tornillería, pieza de repuesto, útiles o
materiales quedan dispersos
similar en el entorno de trabajo?
¿Están todos los objetos de uso
frecuente ordenados, en su ubicación y Quedan dispersos según su
4
correctamente identificados en el utizacion
entorno laboral?
¿Están todos los objetos de medición en
Los objetos de medicion
5 su ubicación y correctamente
regresan a su ubicación
identificados en el entorno laboral?
¿Están todos los elementos de limpieza:
trapos, escobas, guantes, productos en
6
su ubicación y correctamente
identificados?
¿Esta todo el moviliario:mesas, sillas,
No todos estan ubicados e
7 armarios ubicados e identificados
identificados correctamente
correctamente en el entorno de trabajo?
¿Existe maquinaria inutilizada en el Las maquinas no estan
8
entorno de trabajo? ordenadas todo el tiempo
¿Existen elementos inutilizados: pautas,
9 herramientas, útiles o similares en el
entorno de trabajo?
¿Están los elementos innecesarios Solo estan identificados los
10
identificados como tal? elementos necesarios

Puntuación 2 S NO OK

140
 “Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio"
Observaciones, comentarios,
sugerencias de mejora que se
Id S2=Seiton=Ordenar SI
encuentran en etapa de
verificación S2
¿Están claramente definidos los Estan correctamente
1 pasillos, áreas de almacenamiento, señalizados
lugares de trabajo?
¿Son necesarias todas las herramientas Algunas no estan a la pronta
2 disponibles y fácilmente identificables? disposición
¿Están diferenciados e identificados los
3 materiales o semielaborados del
producto final?
¿Están todos los materiales, palets, Estan dispersos por el area de
4 contenedores almacenados de forma trabajo
adecuada?
¿Hay algún tipo de obstáculo cerca del Tiene equipos cercanos que no
5 elemento de extinción de incendios facilitan su rapido acceso
más cercano?
¿Tiene el suelo algún tipo de Esta en buenas condiciones
6 desperfecto: grietas, sobresalto…?
¿Están las estanterías u otras áreas de Estan esparcidas por el area de
7 almacenamiento en el lugar adecuado y trabajo
debidamente identificadas?
¿Tienen los estantes letreros No estan identificados
8 identificatorios para conocer que
materiales van depositados en elllos?
¿Están indicadas las cantidades No estan identificados
9 máximas y mínimas admisibles y el
formato de almacenamiento?
¿Hay líneas blancas u otros marcadores
10 para indicar claramente los pasillos y
áreas de almacenamiento?
Puntuación 5 Segunda S NO OK

141
"Limpiar el puesto de trabajo y los equipos y prevenir la suciedad y el desorden"
Observaciones, comentarios,
sugerencias de mejora que se
Id S3=Seiso=Limpiar SI
encuentran en etapa de
verificación S3
¡Revise cuidadosamente el suelo, los Algunas partes se encuentran
pasos de acceso y los alrededores de l residuos y aceite
1
os equipos! ¿Puedes encontrar manchas
de aceite, polvo o residuos?
¿Hay partes de las máquinas o equipos Algunas partes de los equipos
2 sucios? ¿Puedes encontrar manchas de se ecneuntran sucios por aceite
aceite, polvo o residuos?
¿Está la tubería tanto de aire como Se encuentra en buen estado
3 eléctrica sucia, deteriorada; en general
en mal estado?
¿Está el sistema de drenaje de los
4 residuos de tinta o aceite obstruido
(total o parcialmente)?
¿Hay elementos de la luminaria
5 defectusoso (total o parcialmente)?
¿Se mantienen las paredes, suelo y Algunas partes se encuentran
6 techo limpios, libres de residuos? residuos y aceite
¿Se limpian las máquinas con Se limpian cuando ya se
7 frecuencia y se mantienen libres de dificulta mucho su uso
grasa, virutas…?
¿Se realizan periódicamente tareas de Existe personal encargado de
8 limpieza conjuntamente con el la limpieza
mantenimiento de la planta?
¿Existe una persona o equipo de Existe personal encargado de
9 personas responsable de supervisar las la limpieza
operaciones de limpieza?
¿Se barre y limpia el suelo y los
10 equipos normalmente sin ser dicho?

Puntuación 6 Tercera S OK

142
 "Eliminar anomalías evidentes con controles visuales"
Observaciones, comentarios,
sugerencias de mejora que se
Id S4=Seiketsu=Estandarizar SI
encuentran en etapa de
verificación S4
¿La ropa que usa el personal es Esta sucia
1 inapropiada o está sucia?
¿Las diferentes áreas de trabajo tienen Algunas partes no cuentan con
2 la luz suficiente y ventilación para la la luz necesaria
actividad que se desarrolla?
¿Hay algún problema con respecto a Existe ruido los trabajadores
3 ruido, vibraciones o de temperatura cuentan los epps necesarios
(calor / frío)?
¿Hay alguna ventana o puerta rota?
4
¿Hay habilitadas zonas de descanso,
5 comida y espacios habilitados para
fumar?
¿Se generan regularmente mejoras en
6 las diferentes áreas de la empresa?
¿Se actúa generalmente sobre las ideas Tienen areas encargadas de
7 de mejora? presentar propuestas de mejora
¿Existen procedimientos escritos No tienen todos sus procesos
8 estándar y se utilizan activamente? estandarizados
¿Se consideran futuras normas como
9 plan de mejora clara de la zona?
¿Se mantienen las 3 primeras S Se trata pero no siempre se
(eliminar innecesario, espacios logra
10
definidos, limitación de pasillos,
limpieza?
Puntuación 6 Cuarta S OK

143
 “Hacer el hábito de la obediencia a las reglas”
Observaciones, comentarios,
sugerencias de mejora que se
Id S5=ShitsukeDisciplinar SI
encuentran en etapa de
verificación S5
¿Se realiza el control diario de Existe persona encargado de la
1 limpieza? limpieza diaria
¿Se realizan los informes diarios Debido a la incorrecta
2 correctamente y a su debido tiempo? planificacion se retrasan los
informes
¿Se utiliza el uniforme reglamentario
así como el material de protección
3
diario para las actividades que se llevan
a cabo?
¿Se utiliza el material de protección
4 para realizar trabajos específicos
(arnés, casco…?
¿Cumplen los miembros de la comisión
5 de seguimiento el cumplimiento de los
horarios de las reuniones?
¿Está todo el personal capacitado y No todo el personal esta
6 motivado para llevar a cabo los correctamente capacitado
procedimientos estándars definidos?
¿Las herramientas y las piezas se No todos los puestos de
7 almacenan correctamente? trabajo estas correctamente
organizados
¿Se están cumpliento los controles de
8 stocks?
¿Existen procedimientos de mejora,
9 son revisados con regularidad?
¿Todas las actividades definidas en las
10 5S se llevan a cabo y se realizan los
seguimientos definidos?
Puntuación 6 Quinta S OK

144
Apéndice 11: Matriz IPER

145
146
Apéndice 12: Estudio de Tiempos – Actividades de Mantenimiento de
Categoría Super Ligeros (SP) y Ligeros (L)

147
148
149
 Apéndice 13: Base de Datos – Reclamos

BASE DE DATOS - RECLAMOS

Motivo de la
Fecha recepción ASESOR DE Tipo de Orden de
Exp ASESOR DE TALLER SEDE Placa Marca Modelo Bitácora inconformidad del
caso SERVICIO Trabajo
cliente
SUCURSAL
SANDRA HENRRY MERMA MANTENIMIENT
1 ENERO EVITAMIENTO - V9E-259 KIA RIO HB SC 1.4 MT - LX PREVENTIVO Demora de entrega
SACCACO HUISA O 1,000 KM
POST VENTA
ALEX WALTER SUCURSAL
CARMEN NEW CARENS 2.0 MT - MANTENIMIENT Vehículo entregado en
2 ENERO AIMITUMA EVITAMIENTO - V0C-550 KIA PREVENTIVO
RETAMOZO LX O 40,000 KM mal estado
ANCCASI POST VENTA
SUCURSAL
SANDRA JHONATAN YACASI MANTENIMIENT
3 ENERO EVITAMIENTO - V7H-161 KIA PICANTO 1.0 LX MT PREVENTIVO Demora de entrega
SACCACO BENAVENTE O 40,000 KM
POST VENTA
WILSON ALEXIS SUCURSAL
SANDRA MANTENIMIENT Vehículo entregado en
4 ENERO MAMANI EVITAMIENTO - V7C-579 MITSUBISHI L200 DK-R 4X2 PREVENTIVO
SACCACO O 20,000 KM mal estado
CONDORI POST VENTA
CARLOS SUCURSAL
SANDRA MANTENIMIENT
5 ENERO ESCOBEDO EVITAMIENTO - BMC-282 KIA SORENTO 2.4 PREVENTIVO Demora de entrega
SACCACO O 20,000 KM
MONROY POST VENTA
SUCURSAL
CARMEN JHONATAN YACASI VOLKSWAGE MANTENIMIENT
6 ENERO EVITAMIENTO - V9L-620 GOL SEDÁN PREVENTIVO Trabajo mal realizado
RETAMOZO BENAVENTE N O 15,000 KM
POST VENTA
SUCURSAL
JOSÉ VLADIMIRO TRABAJOS SERVICIOS
7 ENERO DENIS JUAREZ EVITAMIENTO - V0K-701 MITSUBISHI L200 DK-R 4X2 Demora y reproceso
SUCAPUCA QUISPE GENERALES VARIOS
POST VENTA
WILSON ALEXIS SUCURSAL
CARMEN TRABAJOS SERVICIOS
8 ENERO MAMANI EVITAMIENTO - V0C-506 CHEVROLET PRISMA 1.4 Trabajo mal realizado
RETAMOZO GENERALES VARIOS
CONDORI POST VENTA
ALEX WALTER SUCURSAL
SANDRA TRABAJOS SERVICIOS
9 ENERO AIMITUMA EVITAMIENTO - V9X-387 PEUGEOT PEUGEOT Trabajo mal realizado
SACCACO GENERALES VARIOS
ANCCASI POST VENTA
SUCURSAL
SANDRA HENRRY MERMA TRABAJOS SERVICIOS
10 ENERO EVITAMIENTO - V0D-298 MITSUBISHI XPANDER 1.5 GLX Trabajo mal realizado
SACCACO HUISA GENERALES VARIOS
POST VENTA
CARLOS SUCURSAL
CARMEN VOLKSWAGE TRABAJOS SERVICIOS
11 ENERO ESCOBEDO EVITAMIENTO - V0A-029 CROSSFOX XTREME Trabajo mal realizado
RETAMOZO N GENERALES VARIOS
MONROY POST VENTA
CARLOS SUCURSAL
CARMEN TRABAJOS SERVICIOS
12 ENERO ESCOBEDO EVITAMIENTO - V0D-399 CHEVROLET PRISMA 1.4L Trabajo mal realizado
RETAMOZO GENERALES VARIOS
MONROY POST VENTA
SUCURSAL
SANDRA JOSÉ VLADIMIRO MANTENIMIENT Desinformación por
13 ENERO EVITAMIENTO - V8P-320 MITSUBISHI PRISMA 1.4L L PREVENTIVO
SACCACO SUCAPUCA QUISPE O 15,000 KM parte del asesor
POST VENTA
CARLOS SUCURSAL
SANDRA VOLKSWAGE TRABAJOS SERVICIOS
14 ENERO ESCOBEDO EVITAMIENTO - V9N-810 AMAROK 3.0 Trabajo mal realizado
SACCACO N GENERALES VARIOS
MONROY POST VENTA
ALEX WALTER SUCURSAL
CARMEN VOLKSWAGE MANTENIMIENT
15 ENERO AIMITUMA EVITAMIENTO - V9Z-615 CROSSFOX XTREME 1. PREVENTIVO Trabajo mal realizado
RETAMOZO N O 15,000 KM
ANCCASI POST VENTA
SUCURSAL
SANDRA HENRRY MERMA TRABAJOS SERVICIOS Perdida de objetos
16 ENERO EVITAMIENTO - V9Y-229 KIA RIO SEDAN SC
SACCACO HUISA GENERALES VARIOS personales
POST VENTA
SUCURSAL
JOSÉ VLADIMIRO TRABAJOS SERVICIOS
17 ENERO DENIS JUAREZ EVITAMIENTO - V9Q-591 KIA SORENTO FL 2.4 Trabajo mal realizado
SUCAPUCA QUISPE GENERALES VARIOS
POST VENTA
WILSON ALEXIS SUCURSAL
CARMEN MANTENIMIENT
18 ENERO MAMANI EVITAMIENTO - GH-3334 MITSUBISHI LANCER 1.6 GLS PREVENTIVO Demora y reproceso
RETAMOZO O 15,000 KM
CONDORI POST VENTA
SUCURSAL
SANDRA MIGUEL MAQUE VOLKSWAGE CROSSFOX HIGHLINE MANTENIMIENT
19 DICIEMBRE EVITAMIENTO - V9Q073 PREVENTIVO Trabajo mal realizado
SACCACO CRUZ N 1.6 MT O 5,000 KM
POST VENTA
SUCURSAL NEW PICANTO 1.0 MT -
MIGUEL MAQUE MANTENIMIENT
20 DICIEMBRE DENIS JUAREZ EVITAMIENTO - V8R-306 KIA LX CON PANTALLA DE PREVENTIVO Demora de entrega
CRUZ O 50,000 KM
POST VENTA 7.5"

150
 SUCURSAL
MIGUEL MAQUE OUTLANDER 4WD 3,0 MANTENIMIENT
21 DICIEMBRE DENIS JUAREZ EVITAMIENTO - V4F-522 CHERY PREVENTIVO Precios elevados
CRUZ GLS A/T O 15,000 KM
POST VENTA
SUCURSAL PICANTO JA 1.0 MT - LX
CARMEN MANTENIMIENT
22 DICIEMBRE JUNIOR HUILLCA EVITAMIENTO - V9B-373 KIA + MDPS CON PANTALLA PREVENTIVO Trabajo mal realizado
RETAMOZO O 15,000 KM
POST VENTA DE 9
SUCURSAL
MIGUEL MAQUE NEW RIO SEDAN SC 1.4 MANTENIMIENT Desinformación por
23 DICIEMBRE DENIS JUAREZ EVITAMIENTO - V9F-191 KIA PREVENTIVO
CRUZ MT - LX O 5,000 KM parte del asesor
POST VENTA
SUCURSAL
CARMEN HENRRY MERMA TRABAJOS SERVICIOS
24 DICIEMBRE EVITAMIENTO - V9A-395 CHERY QQ 1.0 MT Trabajo mal realizado
RETAMOZO HUISA GENERALES VARIOS
POST VENTA
SUCURSAL
HENRRY MERMA SORENTO FL 2.4 MT - EX MANTENIMIENT Vehículo entregado en
25 DICIEMBRE DENIS JUAREZ EVITAMIENTO - V9Y-325 KIA PREVENTIVO
HUISA 4X2 SPORT O 5,000 KM mal estado
POST VENTA
SUCURSAL
CARMEN HENRRY MERMA NEW RIO HB 1.2 MT - LX MANTENIMIENT
26 DICIEMBRE EVITAMIENTO - V8A-281 KIA PREVENTIVO Trabajo mal realizado
RETAMOZO HUISA CON EQUIPO JVC O 10,000 KM
POST VENTA
SUCURSAL
HENRRY MERMA TRABAJOS SERVICIOS
27 DICIEMBRE DENIS JUAREZ EVITAMIENTO - BMD-422 KIA NEW RIO HB 1.2 MT - EX Demora de entrega
HUISA GENERALES VARIOS
POST VENTA
SUCURSAL
CARMEN MIGUEL MAQUE MANTENIMIENT
28 DICIEMBRE EVITAMIENTO - V8Z-103 KIA PICANTO JA 1.0 MT LX PREVENTIVO Trabajo mal realizado
RETAMOZO CRUZ O 30,000 KM
POST VENTA
SUCURSAL
CARMEN JUNIOR OSMAR NEW SPORTAGE MT EX MANTENIMIENT Vehículo entregado en
29 DICIEMBRE EVITAMIENTO - V5G-392 KIA PREVENTIVO
RETAMOZO HUILLCA SOTO 4X2 FULL DE LUXE O 15,000 KM mal estado
POST VENTA
SUCURSAL
CARMEN HENRRY MERMA NEW SPORTAGE 2.0 MT - MANTENIMIENT Vehículo entregado en
30 DICIEMBRE EVITAMIENTO - V7H-255 KIA PREVENTIVO
RETAMOZO HUISA EX 4X2 PLUS O 30,000 KM mal estado
POST VENTA
WILSON ALEXIS SUCURSAL
CERATO SEDAN BDM TRABAJOS SERVICIOS
31 DICIEMBRE DENIS JUAREZ MAMANI EVITAMIENTO - V0A-311 KIA Trabajo mal realizado
1.6 MT - L ONE GLP GENERALES VARIOS
CONDORI POST VENTA
CARLOS SUCURSAL
NEW SORENTO 2.4 MT - MANTENIMIENT Vehículo entregado en
32 NOVIEMBRE DENIS JUAREZ ESCOBEDO EVITAMIENTO - BHI-577 KIA PREVENTIVO
EX 4X2 FULL O 10,000 KM mal estado
MONROY POST VENTA
CARLOS SUCURSAL
CARMEN MANTENIMIENT
33 NOVIEMBRE ESCOBEDO EVITAMIENTO - V9Z-189 KIA PICANTO JA 1.0 MT - LX PREVENTIVO Trabajo mal realizado
RETAMOZO O 1,000 KM
MONROY POST VENTA
ALEX WALTER SUCURSAL
PICANTO 1.2 MT - EX PLANCHADO Y SERVICIOS
34 NOVIEMBRE DENIS JUAREZ AIMITUMA EVITAMIENTO - V8M-188 KIA Demora de entrega
FULL PINTURA VARIOS
ANCCASI POST VENTA
ALEX WALTER SUCURSAL
CARMEN OUTLANDER 4WD 3,0 MANTENIMIENT
35 NOVIEMBRE AIMITUMA EVITAMIENTO - V9T-178 MITSUBISHI PREVENTIVO Trabajo mal realizado
RETAMOZO GLS A/T O 1,000 KM
ANCCASI POST VENTA
WILSON ALEXIS SUCURSAL
SANDRA MANTENIMIENT
36 NOVIEMBRE MAMANI EVITAMIENTO - V9U-240 CHERY Q22L 1.3 MT PREVENTIVO Trabajo mal realizado
SACCACO O 5,000 KM
CONDORI POST VENTA
MIGUEL
SUCURSAL
SANDRA FERNANDO NEW RIO HB 1.2 EX MT MANTENIMIENT
37 NOVIEMBRE EVITAMIENTO - AJO-541 KIA PREVENTIVO Demora de entrega
SACCACO BECERRA FULL O 20,000 KM
POST VENTA
VILCACONDE
WILSON ALEXIS SUCURSAL NEW RIO SEDAN 1.4 MT
SANDRA MANTENIMIENT
38 NOVIEMBRE MAMANI EVITAMIENTO - V8M-282 KIA - LX + MDPS+RADIO PREVENTIVO Trabajo mal realizado
SACCACO O 40,000 KM
CONDORI POST VENTA SMARTLINK
CARLOS SUCURSAL
SANDRA MONTERO SPORT 4X4 MANTENIMIENT Vehículo entregado en
39 NOVIEMBRE ESCOBEDO EVITAMIENTO - BDT-262 MITSUBISHI PREVENTIVO
SACCACO 2.4 HP TDI GLS AT O 10,000 KM mal estado
MONROY POST VENTA
SUCURSAL
MIGUEL MAQUE L200 DK-R 4X4 2.5 HP TD MANTENIMIENT
40 NOVIEMBRE DENIS JUAREZ EVITAMIENTO - V9M-465 MITSUBISHI PREVENTIVO Demora de entrega
CRUZ GLS AT 2017/2017 O 5,000 KM
POST VENTA
ALEX WALTER SUCURSAL
CARMEN LANCER 1.6 GLS M/T MANTENIMIENT
41 NOVIEMBRE AIMITUMA EVITAMIENTO - V9R548 MITSUBISHI PREVENTIVO Demora de entrega
RETAMOZO 2016/2016 O 20,000 KM
ANCCASI POST VENTA
SUCURSAL
SANDRA MIGUEL MAQUE OUTLANDER 4WD 3,0 MANTENIMIENT Desinformación por
42 NOVIEMBRE EVITAMIENTO - V9N404 MITSUBISHI PREVENTIVO
SACCACO CRUZ GLS A/T O 5,000 KM parte del asesor
POST VENTA
SUCURSAL
SANDRA JOSÉ VLADIMIRO NEW SORENTO 2.4 AT - PLANCHADO Y SERVICIOS
43 NOVIEMBRE EVITAMIENTO - F0V-340 KIA Trabajo mal realizado
SACCACO SUCAPUCA QUISPE EX 4WD SPORT PINTURA VARIOS
POST VENTA
SUCURSAL SORENTO EX GASOLINA
MIGUEL MAQUE TRABAJOS SERVICIOS
44 NOVIEMBRE DENIS JUAREZ EVITAMIENTO - D3X-425 KIA 4X4 FULL DE LUXE AUT 7 Demora de entrega
CRUZ GENERALES VARIOS
POST VENTA PSJ

151
 Apéndice 14: Extracto Base de Datos – Gestión de Clientes
BASE DE DATOS - GESTION DE CLIENTES
Fecha
ASESOR DE ASESOR DE Tipo de Orden de
Exp recepción SEDE Placa Marca Modelo Bitácora Observaciones
SERVICIO TALLER Trabajo
caso
SUCURSAL
SANDRA HENRRY MANTENIMIENTO 1,000
1 ENERO EVITAMIENTO - POST V9E-259 KIA RIO HB SC 1.4 MT - LX PREVENTIVO RECLAMO/QUEJA
SACCACO MERMA HUISA KM
VENTA

ALEX WALTER SUCURSAL

CARMEN MANTENIMIENTO
2 ENERO AIMITUMA EVITAMIENTO - POST V0C-550 KIA NEW CARENS 2.0 MT - LX PREVENTIVO RECLAMO/QUEJA
RETAMOZO 40,000 KM
ANCCASI VENTA

JHONATAN SUCURSAL
SANDRA MANTENIMIENTO
3 ENERO YACASI EVITAMIENTO - POST V7H-161 KIA PICANTO 1.0 LX MT PREVENTIVO RECLAMO/QUEJA
SACCACO 40,000 KM
BENAVENTE VENTA

WILSON ALEXIS SUCURSAL

SANDRA MANTENIMIENTO
4 ENERO MAMANI EVITAMIENTO - POST V7C-579 MITSUBISHI L200 DK-R 4X2 PREVENTIVO RECLAMO/QUEJA
SACCACO 20,000 KM
CONDORI VENTA

CARLOS SUCURSAL
SANDRA MANTENIMIENTO
5 ENERO ESCOBEDO EVITAMIENTO - POST BMC-282 KIA SORENTO 2.4 PREVENTIVO RECLAMO/QUEJA
SACCACO 20,000 KM
MONROY VENTA

JHONATAN SUCURSAL
CARMEN MANTENIMIENTO
6 ENERO YACASI EVITAMIENTO - POST V9L-620 VOLKSWAGEN GOL SEDÁN PREVENTIVO RECLAMO/QUEJA
RETAMOZO 15,000 KM
BENAVENTE VENTA

JOSÉ
SUCURSAL
DENIS VLADIMIRO
7 ENERO EVITAMIENTO - POST V0K-701 MITSUBISHI L200 DK-R 4X2 TRABAJOS GENERALES SERVICIOS VARIOS RECLAMO/QUEJA
JUAREZ SUCAPUCA
VENTA
QUISPE

WILSON ALEXIS SUCURSAL

CARMEN
8 ENERO MAMANI EVITAMIENTO - POST V0C-506 CHEVROLET PRISMA 1.4 TRABAJOS GENERALES SERVICIOS VARIOS RECLAMO/QUEJA
RETAMOZO
CONDORI VENTA

ALEX WALTER SUCURSAL

SANDRA
9 ENERO AIMITUMAEVITAMIENTO - POST V9X-387 PEUGEOT PEUGEOT TRABAJOS GENERALES SERVICIOS VARIOS RECLAMO/QUEJA
SACCACO
ANCCASI VENTA
SUCURSAL
SANDRA HENRRY
10 ENERO EVITAMIENTO - POST V0D-298 MITSUBISHI XPANDER 1.5 GLX TRABAJOS GENERALES SERVICIOS VARIOS RECLAMO/QUEJA
SACCACO MERMA HUISA
VENTA
CARLOS SUCURSAL
CARMEN
11 ENERO ESCOBEDO EVITAMIENTO - POST V0A-029 VOLKSWAGEN CROSSFOX XTREME TRABAJOS GENERALES SERVICIOS VARIOS RECLAMO/QUEJA
RETAMOZO
MONROY VENTA
CARLOS SUCURSAL
CARMEN
12 ENERO ESCOBEDO EVITAMIENTO - POST V0D-399 CHEVROLET PRISMA 1.4L TRABAJOS GENERALES SERVICIOS VARIOS RECLAMO/QUEJA
RETAMOZO
MONROY VENTA
JOSÉ SUCURSAL
SANDRA MANTENIMIENTO
13 ENERO VLADIMIRO EVITAMIENTO - POST V8P-320 MITSUBISHI PRISMA 1.4L L PREVENTIVO RECLAMO/QUEJA
SACCACO 15,000 KM
SUCAPUCA VENTA
CARLOS SUCURSAL
SANDRA
14 ENERO ESCOBEDO EVITAMIENTO - POST V9N-810 VOLKSWAGEN AMAROK 3.0 TRABAJOS GENERALES SERVICIOS VARIOS RECLAMO/QUEJA
SACCACO
MONROY VENTA
ALEX WALTER SUCURSAL
CARMEN MANTENIMIENTO
15 ENERO AIMITUMA EVITAMIENTO - POST V9Z-615 VOLKSWAGEN CROSSFOX XTREME 1. PREVENTIVO RECLAMO/QUEJA
RETAMOZO 15,000 KM
ANCCASI VENTA
SUCURSAL
SANDRA HENRRY
16 ENERO EVITAMIENTO - POST V9Y-229 KIA RIO SEDAN SC TRABAJOS GENERALES SERVICIOS VARIOS RECLAMO/QUEJA
SACCACO MERMA HUISA
VENTA

JOSÉ
SUCURSAL
DENIS VLADIMIRO
17 ENERO EVITAMIENTO - POST V9Q-591 KIA SORENTO FL 2.4 TRABAJOS GENERALES SERVICIOS VARIOS RECLAMO/QUEJA
JUAREZ SUCAPUCA
VENTA
QUISPE

WILSON ALEXIS SUCURSAL

CARMEN MANTENIMIENTO
18 ENERO MAMANI EVITAMIENTO - POST GH-3334 MITSUBISHI LANCER 1.6 GLS PREVENTIVO RECLAMO/QUEJA
RETAMOZO 15,000 KM
CONDORI VENTA

SUCURSAL
CARMEN HENRRY SORENTO EX CRDI 4X4 MANTENIMIENTO
19 DICIEMBRE EVITAMIENTO - POST V2L-292 KIA PREVENTIVO NO CONTESTA
RETAMOZO MERMA HUISA FULL AUT 7 PSJ 40,000 KM
VENTA
SUCURSAL
CARMEN HENRRY K2700 2.5 MT CRDI TCI - MANTENIMIENTO
20 DICIEMBRE EVITAMIENTO - POST V0P-762 KIA PREVENTIVO SATISFECHO CON EL SERVICIO
RETAMOZO MERMA HUISA 4X2 CHASIS C/S 5,000 KM
VENTA
JHONATAN SUCURSAL
DENIS NEW RIO SEDAN EX MT MANTENIMIENTO
21 DICIEMBRE YACASI EVITAMIENTO - POST V5A-645 KIA PREVENTIVO NO CONTESTA
JUAREZ FULL + 2AB 90,000 KM
BENAVENTE VENTA
SUCURSAL
SANDRA HENRRY NEW RIO HB 1.4 AT - EX
22 DICIEMBRE EVITAMIENTO - POST AKI-639 KIA TRABAJOS GENERALES SERVICIOS VARIOS SATISFECHO CON EL SERVICIO
SACCACO MERMA HUISA FULL
VENTA
SUCURSAL
SANDRA MIGUEL CROSSFOX HIGHLINE 1.6 MANTENIMIENTO
23 DICIEMBRE EVITAMIENTO - POST V9Q073 VOLKSWAGEN PREVENTIVO RECLAMO/QUEJA
SACCACO MAQUE CRUZ MT 5,000 KM
VENTA
SUCURSAL
SANDRA JUNIOR NEW SORENTO 2.4 MT - EX MANTENIMIENTO
24 DICIEMBRE EVITAMIENTO - POST V7W-315 KIA PREVENTIVO SATISFECHO CON EL SERVICIO
SACCACO HUILLCA 4X2 SPORT 90,000 KM
VENTA
WILSON ALEXIS SUCURSAL
SANDRA MANTENIMIENTO
25 DICIEMBRE MAMANI EVITAMIENTO - POST V9F-227 CHERY ARRIZO 3 1.5 MT PREVENTIVO SATISFECHO CON EL SERVICIO
SACCACO 10,000 KM
CONDORI VENTA
WILSON ALEXIS SUCURSAL
CARMEN NEW RIO SEDAN SC 1.4 MT
26 DICIEMBRE MAMANI EVITAMIENTO - POST V8X-088 KIA TRABAJOS GENERALES SERVICIOS VARIOS SATISFECHO CON EL SERVICIO
RETAMOZO - LX
CONDORI VENTA
WILSON ALEXIS SUCURSAL
DENIS NEW RIO SEDAN EX MT MANTENIMIENTO
27 DICIEMBRE MAMANI EVITAMIENTO - POST V3Y-501 KIA PREVENTIVO NO DESEA DAR INFORMACIÓN
JUAREZ FULL + 2AB 25,000 KM
CONDORI VENTA
CARLOS SUCURSAL
SANDRA MANTENIMIENTO
28 DICIEMBRE ESCOBEDO EVITAMIENTO - POST V0B-273 KIA PICANTO JA 1.0 MT - LX PREVENTIVO NO CONTESTA
SACCACO 1,000 KM
MONROY VENTA
WILSON ALEXIS SUCURSAL
CARMEN CERATO SEDAN BDM 1.6 MANTENIMIENTO
29 DICIEMBRE MAMANI EVITAMIENTO - POST V9Z-270 KIA PREVENTIVO NO DESEA DAR INFORMACIÓN
RETAMOZO MT - L ONE 1,000 KM
CONDORI VENTA
ALEX WALTER SUCURSAL
CARMEN NEW RIO HB 1.2 MT - LX MANTENIMIENTO
30 DICIEMBRE AIMITUMA EVITAMIENTO - POST V7G-268 KIA PREVENTIVO NO DESEA DAR INFORMACIÓN
RETAMOZO FULL 30,000 KM
ANCCASI VENTA
SUCURSAL
DENIS HENRRY SORENTO FL 2.4 MT - EX
31 DICIEMBRE EVITAMIENTO - POST V9Q-591 KIA TRABAJOS GENERALES SERVICIOS VARIOS NO DESEA DAR INFORMACIÓN
JUAREZ MERMA HUISA 4X2 FULL
VENTA
SUCURSAL
SANDRA HENRRY MANTENIMIENTO
32 DICIEMBRE EVITAMIENTO - POST V7C-649 CHERY NEW TIGGO 1.6 MT PREVENTIVO SATISFECHO CON EL SERVICIO
SACCACO MERMA HUISA 90,000 KM
VENTA
SUCURSAL
CARMEN MIGUEL MANTENIMIENTO
33 DICIEMBRE EVITAMIENTO - POST V9R-442 CHERY TIGGO 2 1.5 MT PREVENTIVO SATISFECHO CON EL SERVICIO
RETAMOZO MAQUE CRUZ 5,000 KM
VENTA

152
Apéndice 15: Carta de aceptación de la empresa

Scanned by TapScanner

153