Protocolo de Comunicación Interna

Asesoría realizada por:

GJ Comunicaciones
Bogotá, Colombia
Septiembre de 2014.
TABLA DE CONTENIDO

1. Introducción ....................................................................................................... 5
2. Antecedentes ...................................................................................................... 8
• Diagnóstico y aspectos evaluados ................................................................ 8
• Resultados .................................................................................................. 11
3. Misión, Visión y Valores Corporativos ........................................................... 13
4. Protocolo de Comunicaciones ....................................................................... 14
4.1 Comunicación Interna ...................................................................................... 14
a. Objetivos y ventajas ...................................................................... 14
b. Flujos de comunicación .................................................................. 16
4.2 Identificación de necesidades ........................................................................... 17

4.2.1 Hallazgo # 1. Ausencia de una departamento de comunicaciones

en la Corporación ............................................................................... 19

4.2.2 Hallazgo # 2. Existencia de canales de comunicación que no

están siendo aprovechados ................................................................ 23

4.2.3 Hallazgo # 3. Desarrollo y crecimiento del talento y recurso

humano de la Corporación ................................................................. 34

4.2.4 Hallazgo # 4. Manejo y almacenamiento de la información de la

Corporación......................................................................................... 35

4.2.5 Hallazgo # 5. De los resultados obtenidos a partir del diagnóstico

de comunicaciones internas del Senado de la República ................. 37
Metodología de Evaluación ................................................................................. 43
Encuesta de Evaluación ...................................................................................... 49

  1  
LISTA DE TABLAS Y GRÁFICOS

Tabla # 1. Objetivos y ventajas de la comunicación interna .................................. 17

Tabla # 2. Tipos de flujo de comunicación ............................................................ 18
Gráfico # 1. Hallazgo de necesidades ................................................................. 20
Gráfico # 2. Ciclo vital de comunicación interna ................................................... 21
Tabla # 3. Pertinencia en los diferentes canales de comunicación del
Senado de la República ......................................................................................... 26
Tabla # 4. Medios o canales de comunicación adecuados según la necesidad ... 31
Tabla # 5. Variables, dimensiones y periodicidad de la evaluación ...................... 47

  2  
GLOSARIO

• Sesión formativa: hace parte del plan de desarrollo profesional y personal

de los funcionarios y contratistas del Senado. Las sesiones formativas son
talleres que se realizan dentro de la Corporación, con el fin de tratar temas
que aporten al fortalecimiento, empoderamiento y mejoramiento continuo.
Son programas de capacitación que promueven del desarrollo del talento
humano de la entidad.

• Manual: “herramienta o medio que contiene información explícita,

ordenada y sistemática, sobre objetivos, políticas, atribuciones,
organización y procedimientos de los órganos de una institución; así como
las instrucciones o acuerdos que se consideren necesarios para la
ejecución del trabajo asignado al personal, teniendo como marco de
referencia los objetivos de la institución”1.

• Protocolo de comunicaciones: “Serie ordenada de escrituras matrices y

otros documentos que un notario o escribano autoriza y custodia con ciertas
formalidades”2.

• Plan: “Intención, proyecto. Modelo sistemático de una actuación pública o

privada, que se elabora anticipadamente para dirigirla y encauzarla”3.

• Estrategia de comunicación: “En un proceso regulable, conjunto de las

reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento.”4.

                                                                                                               
1
DEFINICIÓ[Link] Definición de Manual [en línea]. ‹ [Link] ›.
2
RAE. Protocolo. [en línea]. ‹[Link] ›.  
3
 RAE. Plan. [en línea]. ‹[Link]  
4  RAE. Estrategia. [en línea]. ‹ [Link]

  3  
 • Grupo de Trabajo: “se refiere a los grupos que son organizados por la
Dirección General Administrativa de acuerdo a la necesidades del servicio.
Se pueden establecer en cualquier nivel jerárquico de la Corporación,
siempre y cuando no se altere o se vea afectada la planta del personal”5.

• Equipo de trabajo: “hace referencia a un grupo de personas organizadas,

que trabajan juntas para lograr una meta. El equipo se forma con la
convicción de que las metas propuestas pueden ser conseguidas poniendo
en juego los conocimientos, capacidades, habilidades, información y en
general, las competencias, de las distintas personas que lo integran”6.

• Recurso Humano: “son las personas con las que cuenta una organización
para desarrollar y ejecutar de manera correcta las acciones, actividades,
labores y tareas que deben realizarse y que han sido solicitadas”7.

• Talento humano: “Talento necesario para obtener un desempeño superior

en un determinado puesto de trabajo, de cualquier índole, será considerado
como una combinación de conceptos: conocimientos, competencia, valores,
experiencia. Una mezcla adecuada de estos elementos permitirá a una
persona en particular tener talento o ser considerada como talento”8.

                                                                                                               
5
LEY 5 DE 1992. Reglamento del Congreso; el Senado y la Cámara de Representantes – Artículo 370 Grupos de Trabajo.
Bogotá D.C. Diario Oficial No. 40.483 de 18 de junio. 1992. Pág. 183
6
AITECO Consultores. Qué es un equipo de trabajo. [en línea]. ‹ [Link] trabajo/ ›.
7
[Link]. Definición de Recursos Humanos. [en línea] ‹ [Link] ›.
 
8  MARTHA ALLES. Construyendo Talento. [en línea] ‹
[Link]
NO&hl=es&sa=X&ei=rGaQVK_eCM3IsQTK-
4LoBA&ved=0CCgQ6AEwAw#v=onepage&q=DEFINICI%C3%93N%20TALENTO%20HUMANO&f=false›.  

  4  
 1. INTRODUCCIÓN

Los problemas asociados a la comunicación organizacional son más comunes de

lo que se cree y afectan cada día más el desarrollo sostenible de las
organizaciones. Afortunadamente -y gracias al trabajo de quienes son expertos en
estas áreas- ha sido posible evidenciar la importancia que tiene la comunicación,
tanto interna como externa, para el crecimiento y sostenibilidad de cualquier
organización.

Si bien el Senado de la República de Colombia ha venido implementando

estrategias con el objetivo de dar mejoramiento continuo a sus procesos de
comunicación interna, hoy por hoy se continúan presentando grandes desafíos en
esta materia, que no sólo obstaculizan de manera importante el proceso evolutivo
y de mejoramiento de la Corporación, sino que también afecta el clima laboral y la
comunicación efectiva entre los entes que la componen. Como resultado, la
entidad puede perder eficiencia en su gestión, productividad y cumplimiento
misional.

De hecho, estos desafíos son comunes a la gran mayoría de las organizaciones

de América Latina. En un estudio realizado por Alejandro Formanchuk9, donde se
analizaron las complicaciones que presentan las organizaciones en países
latinoamericanos para desarrollar planes y acciones de comunicación interna, se
encontró -salvo por algunos detalles- irrelevantes, que la mayoría de los líderes
latinoamericanos entrevistados, confrontaban las mismas dificultades.

El autor, a través de su estudio, pudo detectar un listado de los principales

problemas de comunicación interna que atentan contra las organizaciones en
Latinoamérica y que se analizarán con mayor detenimiento en la sección No. 4.1
Comunicación Interna del presente documento. Estas son:
                                                                                                               
9
FORMANCHUK, Alejandro. Problemas de Comunicación Interna en la Empresa Latinoamericana. 2009. [en línea].
‹ [Link] ›.

  5  
 • Hay distintas versiones sobre los hechos y no existen fuentes oficiales para
aclarar o desmentir los rumores.
• Los funcionarios y contratistas guardan información clave, no comunican
todo lo que deberían.
• La información no llega a tiempo ni en la forma adecuada.
• La Corporación y sus líderes no comunican, informan.
• No existen comunicaciones oportunas entre las diferentes áreas de las
organizaciones.
• Existe el paradigma que cualquier tipo de información es poder y que el
modo de acumular poder, es reservando información sin compartirla al resto
de la Corporación.
• Las organizaciones no consideran que la comunicación interna sea una
herramienta de gestión estratégica y la ve más como un símbolo de
modernidad o una acción de marketing dirigida al público interno.
• La comunicación interna es un costo, carece de relevancia y no genera
valor.

Con el ánimo de dar respuesta efectiva a estos y otros desafíos que presenta el
Senado de la República, el presente documento desarrolla los lineamientos para la
implementación de un Protocolo de Comunicación Interna del Senado de la
República, con el objetivo de:

• Empoderar a los funcionarios y contratistas del Senado de la República en

cuanto a su rol y responsabilidad en la Corporación.
• Aumentar el flujo de información al cual tienen acceso los miembros de la
Corporación, que redunde en un mayor y mejor conocimiento sobre la
entidad y visibilice sus logros.
• Afianzar la filosofía de la Corporación, a través de la comunicación efectiva
de los valores organizacionales y acciones estratégicas.

  6  
 • Establecer mecanismos y rutas para el adecuado flujo de la información
institucional al interior de la Corporación.
• Promover la participación de figuras clave de la comunicación en la
Corporación.

  7  
2. ANTECEDENTES

La División de Planeación y Sistemas del Senado de la República desarrolló,

cumpliendo con sus funciones de mejoramiento continuo, un diagnóstico de
comunicaciones internas con el fin de evaluar al Senado de la República en tales
aspectos y de esta forma, tomar medidas sobre los problemas que se hayan
evidenciado al interior de la Corporación.

“El análisis previo de las comunicaciones internas del Senado de la República,

realizado en la fase de caracterización diagnóstica y análisis de documentos
preliminares, permitió identificar los grupos de interés de la Corporación, así como
las necesidades, capacidades y las mejores prácticas de comunicación. Estos
aspectos fueron verificados en las encuestas de percepción, la observación
intencional y la aplicación del Modelo de Modernización de la Gestión para
Organizaciones – MMGO, en la segunda fase del diagnóstico de las
comunicaciones”10.

Como resultado de este diagnóstico, se identificó que uno de los problemas más
representativos de la Corporación es que el Senado de la República no cuenta con
los procesos y procedimientos en el acceso y visibilidad de la información,
impidiendo el fomento de la transparencia en la gestión de la Corporación.

Diagnóstico y aspectos evaluados:

Dicho diagnóstico basa sus resultados en cuatro ítems que fueron evaluados por
la División de la siguiente manera:

                                                                                                               
10
SENADO DE LA REPÚBLICA. Diagnóstico de Comunicaciones Internas del Senado de la República. Bogotá, D.C. 2014.
Pág.7.

  8  
 1. Estudio de riesgo psicosocial realizado por la Administradora de Riesgos
Laborales Positiva en el año 2011, el cual identificó los siguientes
problemas11:
• Falta de liderazgo y relaciones sociales en el trabajo.
• Falta de recompensas.

2. El diagnóstico Organizacional del 2012, en el cual se identificaron los

siguientes problemas12:
• Imagen desfavorable del Senado.
• Cumplimiento misional desfavorable.
• Desactualización de los sistemas de gestión, métodos y
herramientas tecnológicas.
• Insatisfacción en el tiempo de respuesta a los requerimientos de los
Senadores de la República.
• Desmotivación y pocas expectativas de crecimiento personal y
profesional por parte de los funcionarios.
• Bajo sentido de pertenencia.

3. El análisis detallado de lntranet del Senado, realizado por el equipo de

comunicaciones de la División de Planeación y Sistemas en el año 2013.
En este análisis se pudieron identificar los siguientes problemas13:

• La plataforma de Intranet contiene información desactualizada.

• La información publicada no es consultada. Cuenta con pocos
usuarios.

                                                                                                               
11
SENADO DE LA REPÚBLICA. Diagnóstico de Comunicaciones Internas del Senado de la República. Bogotá, D.C. 2014.
Pág.9.  
Ibid., Pág.10.  
12

Ibid., Pág.12.  
13

  9  
 • El home está limitado a cuatro contenedores de información.
• Hay una plantilla preestablecida, lo que limita la creación de
contenidos.
• No es interactiva.
• No tiene diseño.
• No hay coherencia entre el diseño y la imagen institucional sugerida
en el manual de imagen del Senado.
• Se debe corregir estilo, redacción y ortografía.
• Organizar mejor el mapa de navegación del sitio.
• Las plataformas desactualizadas (Sistema operativo- software-
gestor de base de datos).
• No hay políticas, ni protocolos para el uso de Intranet.
• No están actualizados con las nuevas tecnologías.

4. El análisis realizado por la Corporación Transparencia por Colombia en el

2014 para la formulación del Plan de Acción Anticorrupción14.

• Información desactualizada, duplicada e incompleta en la página

Web.
• No hay una política de comunicación externa clara ni procesos que
reglamenten la publicidad de la información.
• Insuficiente publicidad sobre la parte administrativa del Senado en
comparación con la información legislativa.
• Diseño poco amigable de la página Web e interfaz del motor de
búsqueda.

No todos los servidores públicos y contratistas del Senado utilizan el correo

institucional.
                                                                                                               
Ibid., Pág.13.  
14

  10  
Resultados:
Después de haber identificado los hallazgos para cada uno de los estudios, fue
posible reconocer las variables a intervenir con una estrategia de comunicación
que son la razón y guía del presente Protocolo de Comunicación Interna para el
mejoramiento continuo del Senado de la República. Estas variables son las
siguientes:

i. Sentido de Pertenencia. Es un concepto que se relaciona con:

• Identidad Histórica (reseñas, hitos, logros, crisis).
• Identidad Estructural (Misión).
• Sistema de Valores Corporativos.
• Políticas.
• Programas y procesos de la Corporación.
• Identidad proyectada, que mide Visión y direccionamiento
estratégico.

ii. Cultura Organizacional. Esta variable reúne cuatro aspectos (valores,

normas, hábitos y creencias) y está relacionada con:

• Habilidades comunicativas desde lo administrativo, sicológico y

semántico.
• Disposición de la comunicación.
• Respeto a la opinión.
• Coherencia en los mecanismos empleados.
• Retroalimentación.
• Toma de decisiones.

  11  
 iii. Comunicación y medios/herramientas institucionales. Esta variable se
evalúa desde el lenguaje, diseño, claridad, oportunidad y veracidad. Se
relaciona con los siguientes aspectos:

• Comunicación interpersonal/institucional.
• Medios impresos.
• Medios virtuales.
• Medios audiovisuales.

  12  
3. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES CORPORATIVOS:

Misión: “el Senado de la República, como parte de la rama legislativa del poder
público, en cumplimiento de la representación soberana que el pueblo le ha
encomendado, ejerce con autonomía las funciones constituyente y legislativa; de
control político y público; judicial, electoral, de protocolo y las relativas a la
administración de la Institución, observando los principios consagrados en la
Constitución Política de Colombia y las leyes, siendo referente de modernización,
soportado en un talento humano calificado, fortaleciendo la imagen institucional,
en un entorno internacional y globalizado”15.

Visión: “a 2016 el Senado de la República será reconocido a nivel nacional e

internacional, como una Corporación moderna y efectiva”16.

Valores Corporativos: “el Senado en todas sus actuaciones, se identifica con el

respeto por lo valores para una adecuada convivencia y mejores relaciones
laborales, entes estos, sentido de pertenencia, compromiso, responsabilidad,
honestidad, respeto, lealtad, solidaridad, tolerancia, sinceridad y autoestima”17

                                                                                                               
15
SENADO DE LA REPÚBLICA. Manual de Inducción y Reinducción del Senado de la República. Bogotá, D.C.
16
Ibid.
17
 Ibid.  

  13  
4. PROTOCOLO DE COMUNICACIÓN INTERNA:

Un Protocolo de Comunicación es un conjunto de pautas que permiten que,

diferentes elementos que forman parte de un sistema, establezcan
comunicaciones entre sí a través del intercambio de información 18 . Con la
implementación del Protocolo de Comunicación Interna del Senado de la
República se busca, adicional al reconocimiento de las normas de comunicación,
identificar claramente las rutas que propendan por la eficiencia en el cumplimiento
misional de la Corporación.

En necesario resaltar que para el adecuado funcionamiento del protocolo se

deben establecer códigos de conducta frente a los procesos de comunicación en
las diferentes instancias del Senado, buscando establecer mecanismos que
permitan circular la información de manera oportuna, veraz y organizada.

4.1. Comunicación Interna:

Con el diseño de un Protocolo de Comunicación Interna para el Senado de la

República se busca que las acciones que adelante la Corporación en este aspecto
se diseñen partiendo del reconocimiento de su aporte para el cumplimiento
misional de la entidad. Es, desde este enfoque, que se logra dar un salto desde la
comunicación intuitiva hacia la comunicación planeada, (que es aquella que puede
prever reacciones de sus interlocutores en la medida que se ha identificado un
objetivo claro, se ha fabricado el mensaje y los medios para difundirlo).

a. Objetivos y ventajas de la comunicación interna:

                                                                                                               
18
[Link]. Protocolo de Comunicación. [en línea]. ‹ [Link]

  14  
Tabla # 1. Objetivos y ventajas de la comunicación interna.

Objetivo Apela a: Ventajas

Principal
Motivación
-Reforzar el Buenas relaciones
sentido de interpersonales
pertenencia Buen clima laboral
Incremento de la competitividad
Compromiso
Crecimiento organizacional
Comunicación -Reforzar la cultura Buen funcionamiento
efectiva organizacional Comunicación asertiva
Entendimiento de la cultura
organizacional
Desarrollo personal y profesional
-Implementar Comunicación oportuna
herramientas y Igualdad
medios efectivos Productividad
de comunicación
Uso eficiente de los recursos
físicos y humanos.

Es importante tener en cuenta que la gestión de la comunicación interna sólo será

efectiva si se cumplen los siguientes requisitos:

• Claridad en los mensajes. Que sean contundentes y asertivos.

• Transparencia en la intención de la comunicación.
• Respeto a las jerarquías de la Corporación.
• Oportunidad de la información.
• Tono y actitud con el cual se va a compartir el mensaje.
• Ante las dudas o malentendidos, preguntar y aclarar.
• Hablar con cortesía.
• Tranquilidad en la expresión.
• Escuchar con respeto y sin interrupciones.

  15  
 b. Flujos de comunicación:

Para la adecuada transmisión de la información, es necesario identificar los

recorridos que ésta realiza. En este sentido, la comunicación interna se
dispone en cuatro vías: vertical, horizontal, descendente, ascendente.

Tabla # 2. Tipos de flujo de comunicación19.

Tipo de Descripción Objetivo

comunicación
Comunicación Entre funcionarios y Permite aconsejar, informar,
Vertical contratistas o áreas de dirigir, instruir y evaluar a los
distinto nivel funcionarios y contratistas
jerárquico. acerca de las metas y políticas
organizacionales.

Comunicación Entre funcionarios y Ofrece un canal directo en la

Horizontal contratistas de coordinación y solución de
diferentes áreas, del problemas en la Corporación.
mismo nivel o entre los Favorece el trabajo en equipo.
componentes de
equipo o un grupo de
trabajo.
Comunicación Se origina en un nivel Permite conocer el clima laboral.
Ascendente jerárquico inferior y se Contribuye a estimular la
dirige a un superior. Es creatividad de los funcionarios y
decir, desde los contratistas.
puestos operativos Aumenta el compromiso con la
hasta los directivos. Corporación . Mejora la calidad
de las decisiones.
Comunicación Nace en un nivel Proporciona información
Descendente jerárquico superior y detallada a las personas sobre
se dirige a un nivel lo que tienen que hacer.
inferior. Es decir, Previene malos entendidos e
desde los puestos interpretaciones.
directivos hasta los Genera confianza respecto a los
puestos operativos. superiores.
                                                                                                               
19
GERENCIA DE ATENCION TALAVERA DE LA REINA. Plan de comunicación Interna 2010-2012. 2010. Pág. 8.

  16  
Vale la pena resaltar que, tal como lo establece el documento de Diagnóstico de
Comunicación Interna, “los procedimientos de comunicación aplicados tanto a
funcionarios como a contratistas deben ser entendidos como soluciones en el
ambiente laboral, construyendo modelos efectivos en el manejo de conflictos,
optimizando el trabajo en equipo y posicionando la imagen institucional”. 20

4.2. Identificación de necesidades.

Luego de haber analizado detalladamente los resultados y hallazgos consagrados

en el documento de Diagnóstico de Comunicación Interna, elaborado por la
División de Planeación y Sistemas, se evidenciaron dos líneas de acción que
representan necesidades de comunicación, claves en la Corporación:

1. Se evidencian falencias en aspectos como cultura organizacional y sentido

de pertenencia al interior del recurso humano del Senado de la República.
Ello trae consigo la necesidad de establecer mecanismos de comunicación
que redunden en el fortalecimiento de dichos componentes, desde una
perspectiva de gestión de Valores Corporativos (modernidad, agilidad y
transparencia), políticas corporativas, lenguaje, símbolos y significados.
2. Se reconocen falencias en al gestión de la comunicación interna, así como
la efectividad en el uso de los medios y canales para la transmisión de la
información. Lo anterior se traduce en la necesidad de ajustar y formalizar
los procedimientos de comunicación al interior de la Corporación.

                                                                                                               
20
SENADO DE LA REPÚBLICA. Diagnóstico de Comunicaciones Internas del Senado de la República. Bogotá, D.C. 2014.

  17  
Gráfico # 1. Hallazgo de necesidades.

Principales  
Necesidades  

Recurso   Procedimientos
Humano   .  

Medios  y  
Sentido  de   Cultura   Comunicación   Canales  de  
Pertenencia   Organizacional   Interna  
Comunicación  

Es importante tener en cuenta que si bien las líneas de acción a nivel de

comunicación – del recurso humano o de procedimientos – se identifican como
ramas independientes, están íntimamente relacionadas entre sí. Las
comunicaciones son necesarias para alimentar la gestión del recurso humano y
para ello, requiere de una plataforma de canales y medios de comunicación. La
relación se puede evidenciar de una forma más clara en el siguiente gráfico:

  18  
Gráfico # 2. Ciclo vital de comunicación interna.

B. Recurso
A. Humano
Comunicacion
 

C. Medios y
canales

A continuación, los hallazgos, recomendaciones y beneficios, encontrados por el

equipo de trabajo de la agencia GJ Comunicaciones.

4.2.1. Hallazgo # 1. Ausencia de un departamento de comunicaciones

internas.

Situación: dentro de la estructura organizacional del Senado de la República no

existe una división o área que se encargue única y exclusivamente de las
comunicaciones internas. Si bien la Corporación cuenta con una Oficina de
Información y Prensa, se resalta que su responsabilidad al interior de la
Corporación es la de difundir la gestión legislativa del Senado de la República; por
lo tanto, su gestión está directamente relacionada con las comunicaciones
externas de la Corporación.

  19  
Que el Senado de la República cuente con una división o área de comunicaciones
permite además de coordinar y dinamizar los procesos de comunicación internos,
mantener a la Corporación informada sobre procesos, proyectos y programas que
contribuyan al bienestar de la comunidad. Adicional al control que debe ejercer
sobre las comunicaciones, el área será un gestor de crisis y de cohesión entre las
diferentes divisiones. Será el puente de comunicación, el eje central de la
Corporación que facilite la comunicación en sus diversas direcciones (ascendente,
descendente, vertical y horizontal).

Recomendación: Conformar un Grupo de Trabajo de comunicaciones internas

que permita el adecuado desarrollo de los flujos de comunicación vertical,
horizontal, ascendente o descendente en toda la Corporación. Y que además,
permita una eficiente comunicación transversal entre el área administrativa y
legislativa, así como de cara a las audiencias externas.

El Grupo de Trabajo de comunicaciones servirá de puente, entre la Corporación y

su entorno (tanto interno como externo) y tendrá como objetivo controlar, analizar,
ejecutar y difundir todas las acciones relacionadas con la comunicación,
transmitiendo la imagen positiva del Senado de la República. Obtendrá
información gracias a la colaboración de representantes de cada una de las
divisiones de la Dirección General Administrativa, Secretaría General y la Oficinas
de Información y Prensa y Control Interno. Estará presidido por un Coordinador
de Comunicaciones quien se encargará de recolectar la información de gestión
interna, articularla, editarla y comunicarla a través de los canales de información
disponibles según lo establezca el Protocolo de Comunicación.

De esta manera se buscará garantizar una comunicación eficaz y efectiva al

interior del Senado.

  20  
El Coordinador de Comunicaciones se constituirá como un “generalista
polivalente, estratega, comunicador, portavoz, gestor de todas las comunicaciones
(internas y externas) y además guardián de la imagen corporativa de la empresa”
21
.

El Coordinador de Comunicaciones debe contar con habilidades como:

• Conocimientos en comunicación organizacional.

• Capacidad de relacionamiento y comunicación.
• Visión global.
• Capacidad de síntesis.
• Capacidad liderazgo y creatividad.
• Capacidad de negociación.
• Conocimientos multidisciplinarios.
• Valorar y tener en cuenta aspectos económicos, políticos, sociales y
culturales.
• Capacidad para medir la calidad y los resultados de su gestión.
• Amplio conocimiento en teorías de la información y diseño de estrategias de
comunicación.
• Capacidad de gestión de recurso humano.
• Conocimientos en técnicas de diseño y desarrollo de soportes digitales.
• Conocimientos en áreas como: economía, publicidad, relaciones públicas,
marketing, política, sociología, ética y deontología.
• Habilidades en diseño, proyección y evaluación de proyectos.

Funciones del Coordinador de Comunicaciones:

                                                                                                               
21
MARIANO CASTELLBLANQUE. Perfiles profesionales de publicidad y ámbitos afines.. [en línea] ‹
[Link]
&hl=es&pg=PP1#v=onepage&q=DEFINICI%C3%93N%20director%20de%20comunicaci%C3%B3n&f=false›.  

  21  
 • Responsable de diseñar los planes de comunicación, según los diferentes
grupos de interés y audiencias.
• Controlar el posicionamiento, valores corporativos y la percepción de los
funcionarios y contratistas, de cara a la Corporación.
• Gestionar directamente la producción de contenidos con las distintas áreas
de la Corporación destinados tanto audiencias internas como externas.
• Participar activamente en el desarrollo de los temas asociados a la
comunicación de la Corporación.
• Aportar información a los servidores públicos para desempeñar su trabajo.
• Circular información por medio de los diferentes canales de comunicación.
• Promover campañas de fidelización que permita fortalecer el sentido de
pertenencia.
• Velar por la transparencia de la información, tanto del área administrativa
como legislativa.
• Velar por el adecuado cumplimiento del Manual de Imagen Corporativa
para el desarrollo de piezas y comunicados dirigidos a la audiencia interna.

Funciones del Grupo de Trabajo de comunicaciones internas:

• Lograr que la comunicación descendente, desde la Dirección hasta la base,

fluya de forma adecuada, apoyándose en diferentes herramientas de
comunicación.
• Estructurar y canalizar la comunicación ascendente para que la
Corporación esté informada en todo momento del clima laboral que se
respira dentro de la misma.
• Identificar los rumores y la comunicación informal de la o Corporación con
el fin de interceptar todos aquellos mensajes que puedan generar impacto
negativo.

  22  
 • Estandarizar todos los procedimientos de comunicación dentro de la
Corporación.
• Informar, motivar y cohesionar a todo el personal de la Corporación.
• Mantener al día sobre los nuevos y continuos cambios a los funcionarios y
contratistas de la Corporación.
• Planificar, implementar y evaluar la política comunicativa de la Corporación.
• Asesorar, cuando sea requerido, en la formulación de planes o proyectos
que contengan un componente de comunicación.
• Apoyar y orientar a la Corporación en situaciones de crisis.

4.2.2. Hallazgo # 2. Existen canales de comunicación interna que no

están siendo aprovechados según su potencial.

Situación: se evidencia que existen canales de comunicación que no están

siendo aprovechados en su máximo potencial y que por tanto es necesario
impulsarlos. De la misma manera, se han identificado canales de comunicación
cuyo nivel de consulta es muy bajo, y por tanto requieren de una reinvención o en
su defecto, eliminarlos.

Teniendo en cuenta los hallazgos identificados en el Diagnóstico de comunicación

interna del Senado de la República, la Corporación cuenta actualmente con
catorce canales de comunicación vigentes. Estos canales presentan diferentes
niveles de pertinencia y efectividad22, tal como se describe a continuación:

Tabla # 3. Pertinencia en los diferentes canales de comunicación del Senado

de la República.

Medio Audicenci Pertinencia Observacione Recomendación

                                                                                                               
22  SENADO DE LA REPÚBLICA. Diagnóstico de Comunicaciones Internas del Senado de la República. Bogotá, D.C. 2014.

Efectividad. El grado de efectividad se evaluó teniendo en cuenta las apreciaciones de los funcionarios y contratistas
encuestados en el diagnóstico.  

  23  
 a según s de los
diagnóstico encuestados
Correo Interna Alta Muy buen Utilizarlo como medio
Interno lenguaje, estratégico de
diseño comunicación.
agradable, Existe la necesidad de crear
oportuno, correos “plus” o “premium”
veraz. con mayor capacidad de
almacenamiento.
Chat Interno Interna Bajo No se usa; no El medio tiene potencial. Es
se conoce, necesario diseñar una
consulta nula. estrategia para maximizar
su utilidad.
Web Interna/ Alta Oportuno, Utilizarlo como medio
externa veraz y con estratégico de
información de comunicación.
interés común Es necesario estandarizar
los formatos utilizados;
velando por mantener
identidad corporativa.
Redes Interna/ Baja Declaran no Es un excelente canal para
Sociales externa conocerla. comunicar a la audiencia
interna de la Corporación la
labor legislativa y
administrativa del Senado, y
por tanto fortalecer el
sentido de pertenencia. Las
redes sociales además de
que se han convertido en
un medio masivo de
comunicación, son un canal
muy efectivo debido a su
inmediatez y fácil uso. Su
utilización mantiene
informados tanto a los
funcionarios y contratistas
como a las audiencias
externas virtualmente
minuto a minuto,
dependiendo de la cantidad
de información que haya.
Adicionalmente, por ser un
red de contactos, permite
que el impacto sea mucho
mayor.
Intranet Interna Baja No se Potencial alto: Utilizarlo
consulta. como medio estratégico de
comunicación dado su

  24  
 alcance y teniendo en
cuenta la modernización
que se adelanta en el
marco del proyecto TICs
que lidera la División de
Planeación y Sistemas.
Periodico Interna Media Diseño Potencial alto: Actualmente
Mural Somos Agradable, es el único medio de
Senado oportuno en la comunicación producido
información, desde la Oficina de
agilidad en las Información y Prensa que
publicaciones está dirigido a la audiencia
y la calidad de interna. Se recomienda
las noticias - revisar su periodicidad y
de interés desarrollar una versión
general. digital para envío a través
de mailing.
Manual Interna Baja No se A la fecha de realización del
Inducción y consulta, no se presente Protocolo, ya se
reinducción percibe desarrolló una nueva
claridad en sus edición del Manual de
contenidos Inducción y Reinducción, la
cual tiene un diseño más
dinámico y agradable. Se
recomienda incluir un
brochure de los servicios de
la Sección de Bienestar y
Urgencias Médicas para
anexar en el bolsillo de la
contraportada.
Noticiero del Externa Baja Poca consulta. Para efectos del presente
Senado Goza de Protocolo de Comunicación
buena Interna, no es pertinente
reputación. dado que su audiencia es
principalmente externa.
Voz a Voz Interna Alta Oportuno El voz a voz es un medio
muy poderoso pero a la vez
“peligroso” si no se sabe
manejar. Todos los seres
humanos estamos en
constante comunicación
con alguna persona y por
ende esa otra persona con
otra. Es una cadena, una
red de contactos muy
amplia. Sin embargo, así
como es de poderosa,
puede ser “peligrosa”, ya

  25  
 que puede terminar
cumpliendo el papel del
teléfono roto y así generar
rupturas importantes de la
comunicación. Se
recomienda que el voz a
voz se utilice para efectos
de promoción o información
de actividades por ejemplo;
más no para temas que
sean de carácter delicado o
que requieran de cierta
confidencialidad.
Cartelera Interna Baja Diseño Para efectos del presente
Agradable Protocolo de Comunicación
Interna, no es pertinente
dado que ya existe la
cartelera digital.
Folletos Interna Baja No contiene Para efectos del presente
información útil Protocolo de Comunicación
Interna, no se cree
pertinente por dos razones:
1. La impresión de este
medio puede resultar
costosa. 2. El Senado
puede aportar al cuidado
del medio ambiente.
Además, existen
herramientas con mucho
más potencial que permiten
una mejor comunicación.
Comité o Interna Media Muy buen Las reuniones de trabajo,
Reuniones lenguaje. para el presente Protocolo,
de trabajo Oportuno cumplen un papel muy
importante. Es por medio de
estos espacios que se
promueve la comunicación,
cualquiera que sea, entre
diferentes entes, áreas o
divisiones de la
Corporación.
Adicionalmente, las
reuniones, como se
presenta en la “Matriz”, se
van a plantear bajo el ciclo
PHVA (Planificar, Hacer:
Verificar y Actuar).
Estrategia que será de gran

  26  
 ayuda en el mejoramiento
continuo de la entidad.
Cartelera Interna N.A. N.A. La cartelera digital es una
Digital herramienta con mucho
potencial. En esta era de
las tecnologías, a las
personas les gusta
consultar o informarse a
través de medios
interactivos. Se le debe dar
mucha más importancia a
este medio.
Kioskos Interna N.A. N.A. Al igual que la cartelera
Digitales digital, los kioskos digitales
tienen mucho potencial, ya
que son herramientas
interactivas que facilitan la
búsqueda de contenido
detallado sobre el Senado
de la República.
Redes Interna/ N.A. N.A.
Sociales Externa

Se resalta que durante el proceso de elaboración del presente Protocolo de

Comunicación Interna, la cartelera digital y los Kioskos están en proceso de
instalación y pruebas. Aún no se cuenta con información necesaria para evaluar
su nivel de pertinencia y efectividad.

Recomendación: con el objetivo de maximizar la eficiencia en el uso de los

canales de comunicación interna del Senado, se recomienda definir claramente el
tipo de información a difundir en cada medio, de tal manera que exista claridad y
organización en la comunicación. De esta forma, aumenta la posibilidad de
impactar a la audiencia de la manera esperada.

Adicionalmente se recomienda centralizar supervisión y la administración de los

medios de comunicación, de tal manera que se garantice su óptimo
funcionamiento y el cumplimiento de su objeto individual.

  27  
El Protocolo de Comunicación Interna presenta una herramienta práctica para
elegir adecuadamente los medios según las necesidades de comunicación interna.

30  

  28  
 Tabla # 4. Medios de comunicación adecuados, según necesidad

Tipo de comunicación

Online    
Informal  

Escrita  
Formal  

Oral    
Contenido de la Canal Ventajas: Emisor
comunicación

 
Todo tipo de información Correo x x x x Potencializa la Todos los
relacionada a la gestión Electrónico comunicación interna. funcionarios y
misional, menos aquella contratistas del
que requiera registro Aprovechamiento de la Senado de la
consecutivo o cuando el inmediatez y su reducido República.
propio procedimiento de coste.
comunicación lo exija.
Posibilita la transmisión de
la información de manera
simultanea y masiva.
Asuntos relacionados con Teléfono x x Impide el bloqueo entre
el trabajo diario que: departamentos y áreas. Todos los
funcionarios y
No requieran constancia Fluidez en la contratistas del
escrita. comunicación. Senado de la
República.
Que sean urgentes aunque Efectividad en la entrega
con posterioridad precisen de la información.
de notificación formal.
Todo tipo de información, Personal: Voz x x x Comunicación entre los Todos los
menos aquella que requiera a Voz funcionarios y contratistas funcionarios y
registro o cuando el propio de la Corporación. contratistas del
procedimiento de Senado de la
comunicación lo exija. Aprovechar la inmediatez República.
de este canal y su

  30  
 reducido coste.
Información de interés Página Web x x x Ofrecer información de la Coordinador de
general a la ciudadanía y a gestión administrativa y Comunicaciones
funcionarios y contratistas legislativa del Senado de
internos de la Corporación. la República. Oficina de
Sala de prensa virtual Información y
Información dirigida a Prensa
audiencias externas (entes Premite divulgar
de control, medios de información sobre la Otros funcionarios
comunicación, entre otros). estructura organizacional y contratistas con
del Senado y objetos permisos de
misionales: servicios y acceso.
mecanismos de
participación.
Mensajes clave diseñados Intranet x x x x Incrementar la Coordinador de
para el fortalecimiento de la accesibilidad. Comunicaciones
cultura organizacional y el
sentido de pertenencia. Promover la participación
de los funcionarios y
Comunicaciones asociadas contratistas de la
al cumplimiento misional de Corporación.
la Corporación.
Simplificar los trámites
Mensajes que posicionen administrativos.
los Valores Corporativos:
transparencia,
modernidad y agilidad.
Pésames, felicitaciones por Cartas, x x x Comunicación en Dirección General
nacimientos, matrimonios, diplomas y/o momentos especiales. Administrativa y
participación en congresos, notificaciones Secretaría
obtención de menciones, General
reconocimientos por
gestión a los funcionarios y Jefes o líderes de

  31  
contratistas. área.

Coordinador de
Comunicaciones

Se comparte información Reuniones x x Favorece las relaciones Según el área,

sobre cualquier cuestión de interpersonales y fomenta división, sección,
trabajo, se establecen la participación. unidad o
debates y se proponen contenido de la
sugerencias y soluciones. Tomar decisiones de reunión.
manera consensuada.

Facilitar la planificación de
actividades desarrolladas
o pendientes de realizar.

Reducir las barreras

propias de la
comunicación.
Corporación y Material x x x Crear identidad Coordinador de
funcionamiento interno. impreso, corporativa. Comunicaciones
manuales o
Otra Información de folletos Promover conocimiento.
carácter divulgativo.
Acoger y favorecer la
Rutas de acción, adapatación al puesto de
protocolos, normas trabajo.
internas.
Informar, plasmar
Comunicaciones asociadas conocimientos,
al cumplimiento misional de procedimientos, planes,
la Corporación. instrucciones, etc.

  32  
Guía de trámites
administrativos.
Actualización de Sesiones x x x x Compartir conocimiento. Según el área,
conocimientos formativas división, sección,
profesionales, procesos, Potenciar la motivación y unidad o
técnicas y temas que sean el reconocimiento de los contenido de la
de interés para los funcionarios y contratistas. sesión.
funcionarios y contratistas.
Recibir actualización de
tipo técnico o profesional.
Experiencias, perfiles, Periodico x x x Informar a los funcionarios Coordinador de
iniciativas, eventos, titulares Mural Somos y contratistas del Senado. Comunicaciones
de prensa, reconocimientos Senado
de los funcionarioas y Alentar la comunicación a
contratistas, indicadores de todas las escalas.
gestión administrativa y
legislativa. Fomentar el sentido de
pertenencia.
Mensajes de la Dirección
General Administrativa, la Motivar la participación.
Secretaría General y la
Presidencia del Senado.
Indicadores de la gestión Noticiero del x x x Transmisión en canal Dirección General
legislativa del Senado de la Senado abierto. Administrativa,
República. Coordinador de
Comunicaciones,
Oficina de
Información y
Prensa.

Mensajes clave diseñados Cartelera x x x Informar a los funcionarios Coordinador de

para el fortalecimiento de la digital y contratistas y visitantes Comunicaciones
cultura organizacional y el del Senado.

  33  
sentido de pertenencia.
Alentar la comunicación a
Comunicaciones asociadas todas las escalas.
al cumplimiento misional de
la Corporación. Fomentar el sentido de
pertenencia.
Mensajes que posicionen
los valores corporativos: Motivar la participación
transparencia,
modernidad y agilidad.

Campañas institucionales.
Misión visión del Senado de Kioskos x x x Informar a los funcionarios Coordinador de
la Republica. Digitales y contratistas y visitantes Comunicaciones
Agenda Legislativa. del Senado.
Agenda Cultural.
Noticias recientes
legislativas
Directorio de Senadores
Mapas de ubicación.
Ref. Tabla # 4.23

                                                                                                               
23  GERENCIA DE ATENCION TALAVERA DE LA REINA. Plan de comunicación Interna 2010-2012. 2010. Pág. 11.  

  34  
¿Cómo elegir el canal de comunicación más adecuado?

• Identifique el tipo de información que se requiera divulgar. Seleccione

el canal más apropiado según la necesidad de comunicación.
• Una vez se haya elegido el canal, es necesario decidir sobre el tono
del mensaje, dependiendo de la urgencia, la necesidad de registro o la
retroalimentación.
• Es necesario tener en cuenta que la comunicación escrita y gráfica,
los informes, cartas, publicaciones o protocolos, sean claros y precisos
y proporcionen un registro permanente. La comunicación por teléfono
y la comunicación oral y personal ofrecen la ventaja de una
retroalimentación inmediata.
• Muchos factores diferentes intervienen en el proceso de la
comunicación, por lo que no hay una técnica que sea siempre
preferible a otras opciones, salvo que exista un procedimiento que así
lo establezca.
• Con la creación de un Grupo de Trabajo de Comunicación Interna
presidido por un Coordinador de comunicaciones, se garantiza una
mayor efectividad y agilidad en la selección del canal de
comunicación.

4.2.3. Hallazgo # 3. Desarrollo y crecimiento del talento y recurso

humano.

Situación: las políticas de la Corporación para fomentar el desarrollo

profesional de los funcionarios y contratistas no están institucionalizadas y se
evidencia de manera parcial. Se identifica la percepción 24 al interior del

                                                                                                               
24
SENADO DE LA REPÚBLICA. Diagnóstico de Comunicaciones Internas del Senado de la República. Bogotá,
D.C. 2014.
 

  35  
recurso humano que no existe un sistema estructurado para el desarrollo
integral de los funcionarios dentro de la Corporación; en gran medida dado
por el sentimiento de inestabilidad laboral y los modelos de contratación.

Recomendación: cuando el empleado crece, la Corporación crece. El

recurso más importante de cualquier organización es el recurso humano. El
crecimiento personal va unido a tener experiencias que hagan de alguien una
mejor persona, a desarrollar un conocimiento superior de sí mismo, de sus
talentos innatos y de sus capacidades adquiridas. Si bien la Dirección
General Administrativa, a través de la División de Recursos Humanos viene
desarrollando una serie de programas encaminados hacia el bienestar y la
actualización de conocimientos de los funcionarios y contratistas, se hace
necesario el diseño de un sistema de incentivos al interior de la Corporación,
que permita el escalamiento y el desarrollo profesional del talento humano.

Para ello, se recomienda el diseño de programas y proyectos que tengan

especial énfasis en el mejoramiento continuo de los siguientes aspectos:

• Formación y capacitación de los funcionarios y contratistas.

• Clima laboral que refuerce el bienestar de los funcionarios y
contratistas.
• Sistema de estímulos y recompensas.
• Desarrollo de carrera.
• Supervisión y control al cumplimiento de objetivos y metas.

4.2.4. Hallazgo # 4. Manejo y almacenamiento de la información.

  36  
Situación: según los hallazgos encontrados en las guías de observación
intencional25, los funcionarios y contratistas no tienen claro el organigrama ni
la estructura política y organizacional de la Corporación. Adicionalmente se
reconocen problemáticas asociadas al suministro de la información
(específicamente la de tipo administrativo y de procedimientos) entre
funcionarios y contratistas, en la medida que la posesión de información se
ha constituido como un status de poder al interior de la misma.

Recomendación: la centralización o monopolio de la información de tipo

administrativo y logístico representa un aumento en costos de
implementación de los procesos (entendiendo costos como un aumento en
los tiempos, así como el recurso humano y físico) y por tanto un detrimento
en la productividad de la Corporación.

Teniendo en cuenta lo anterior, se recomienda la realización de un manual

tipo ABC del Senado en donde se socialice (y resocialice en caso de ser
necesario) con todos los miembros de la Corporación los protocolos y
procedimientos para el trámite administrativo y de manejo de información, a
saber:

• Procedimientos de contratación, adquisición y compras.

• Procedimientos de registro de gestión tales como informes, actas y
certificados.
• Procesos de inscripción a programas de bienestar y salud
ocupacional.
• Procesos de formulación de proyectos / planes de mejora
• Entre otros.

                                                                                                               
25
Ibid.

  37  
Para ello, se proponen diversas metodologías, tales como el diseño de un
manual impreso a entregar anexo al Manual de Inducción y Re-inducción o el
diseño de un sistema lúdico de capacitación on-line que permita hacer
seguimiento de socialización a cada funcionario y contratista.

Se resalta la importancia de la participación del Grupo de Trabajo de Gestión

de Calidad en la formulación de dicho manual, ya que éste debe contener los
procedimientos establecidos según la norma NTCGP-1000. Deberá contar
con el apoyo del Grupo de Trabajo de comunicación interna para su
adecuada socialización.

4.2.5. Hallazgo # 5. De los resultados obtenidos a partir del

Diagnóstico de Comunicaciones Internas del Senado de la
República26.

Situación: dentro de la cultura organizacional no se considera importante

visibilizar la gestión del área administrativa del Senado de la República.
Como resultado, es posible identificar claramente aspectos que aminoran el
sentido de pertenencia de los funcionarios y contratistas de cara a la
institución, así como que mitigan la cultura organizacional. Estas
problemáticas se han identificado como las siguientes:

Con respecto al sentido de pertenencia:

• Las responsabilidades de la Dirección General Administrativa y la
Mesa Directiva están definidas y documentadas pero se cumplen de
manera parcial.
• El papel y la participación tanto de la Mesa Directiva como de la
Dirección General en su calidad de líderes en la creación, promoción y
mantenimiento de una cultura de armonía de trabajo se evidencia de
                                                                                                               
26
Ibid.

  38  
 manera parcial. Si bien la alta gerencia considera que se evidencia
correctamente, la verdad es que dentro de la audiencia de los
funcionarios y contratistas no se percibe.
• Se evidencia una imagen desfavorable del Senado en la muestra de
funcionarios y contratistas encuestados.
• Se percibe un cumplimiento misional desfavorable al interior de la
Corporación.
• Las actividades para promover el desarrollo de las capacidades de
liderazgo se evidencias de manera explícita; pero no cubren a toda la
entidad. Se evidencian más en algunos procesos o áreas del Senado.
• Las actividades para el mejoramiento de la autoridad y la autonomía
de las personas en su trabajo, se evidencian parcialmente.
• Las estrategias para conformar equipos de trabajo, para facilitar el
logro de los objetivos de la corporación, se evidencian de manera
parcial. Se evidencia que los equipos de trabajo no son muy efectivos
por que el desarrollo de la reunión se aleja de la agenda.
• Los planes de desarrollo para los funcionarios se están trabajando de
manera informal.
• Funcionarios desmotivados y pocas expectativas de crecimiento
personal y profesional.
• Bajo sentido de pertenencia de los funcionarios y contratistas de cara
a la Corporación.

Con respecto a la Cultura Organizacional:

• Los programas para preparar a las personas que se acercan al retiro
laboral, funcionan de manera excelente.
• La referenciación y comparación en el tema de desarrollo y
reconocimiento con las mejores prácticas nacionales e
internacionales, se evidencian parcialmente.

  39  
 • Los reconocimientos a los individuos y grupos que sobrepasan el
cumplimiento de objetivos organizacionales se evidencia parcialmente.
• Se está trabajando de manera informal en los métodos para analizar y
dar respuesta concreta a los sentimientos de desarraigo, angustia y
estrés generados por el medio ambiente.
• No se satisfacen a tiempo los requerimientos de los Senadores desde
la Dirección General Administrativa.
• Dentro de la cultura organizacional se ha identificado que ciertos
cargos permiten comportamientos que afianzan las diferencias en
términos de poder.
• Se evidencian parcialmente acciones para promover el respeto y la
dignidad del ser humano.

En cuanto a las reuniones:

• La participación es ajustada al momento, se inicia cuando hay
mayoría, se aceptan los términos del convocante, cada participante
habla según su rol y se adecúa el estilo al tema tratado.
• Los temas se desvían según intereses particulares, las pausas se dan
a gusto de los asistentes y se realizan listas de temas pendientes para
continuar la reunión.
• Se determinan las tareas a seguir, se delegan funciones y se termina
la reunión por el convocante.
• Se hacen seguimientos sólo a algunas acciones y se deja en manos
del secretario la elaboración de actas.

En cuanto al almacenamiento de la información:

• Los datos se registran en carpetas físicas.
• La información se define por criterios preestablecidos, se clasifica y se
categoriza por grupos y se condensa parcialmente.

  40  
 • La información se mantiene aislada, se eliminan las conexiones con
otra información y se dialoga en grupos de interés.
• La información se almacena por grupos y en conexión temática.
• La información se guarda con limitaciones de acceso fuertes y rígidas.
Se establecen criterios de accesibilidad.
• Se usan los documentos recursivamente. Se programa la innovación
en los documentos. Los documentos son para crear memoria
colectiva.
• Se privilegia la gramática y la ortografía de los documentos. Se
escribe como se habla. Los documentos se elaboran periódicamente.
Los documentos se escriben en conexión interna. El vocabulario de
los textos es individual y particular. Se redacta por necesidades
técnicas.
• La mayoría de los documentos sólo existen en papel.
• No hay una política de comunicación externa clara, ni procesos que
reglamenten la publicidad de la información. No hay protocolos
establecidos para el manejo de la información.
• Insuficiente publicidad sobre el área Administrativa en comparación
con el área Legislativa.

En cuanto a las tecnologías de la Información:

• La Corporación posee página Web y ésta un uso esporádico. La
página Web no comunica la imagen corporativa, está desactualizada
en relación con los servicio y ofertas. La administración de contenidos
de la Web está a cargo de un ingeniero de sistema. La página Web
presenta interacción a través del correo electrónico.
• Información desactualizada, duplicada e incompleta. (Envíos fuera de
tiempo, falta de articulación entre áreas para la actualización y
divulgación de la información.

  41  
 • Temor a suministrar información.
• Hay un solo servidor público con la responsabilidad de manejar la
página Web.
• No hay procesos de gestión para la página que sea transversal a los
procesos de las dos áreas. Tanto la Administrativa como la Legislativa
• No hay protocolos establecidos.
• La intranet promulga información desactualizada.
• No son muchos los usuarios por lo que la información no es
consultada por todos los funcionarios y contratistas.
• El home es limitado a 4 contenedores de información.
• Hay una plantilla preestablecida, lo que limita la creación de
contenidos.
• No es interactiva.
• No tiene diseño.
• No hay coherencia entre el diseño y la imagen institucional sugerida
en el manual de imagen del Senado.
• Se debe corregir estilo, redacción y ortografía.
• Organizar mejor el mapa de navegación del sitio.
• Las plataformas desactualizadas (Sistema operativo- Software- Gestor
de base de datos).
• No hay políticas, ni protocolos para el uso de la intranet.
• No están actualizados con las nuevas tecnologías.
• No todos los funcionarios y contratistas utilizan el correo institucional
como herramienta de comunicación.
• Insuficientes licencias para la creación de nuevos correos.
• No hay uso de redes sociales por parte de la Dirección Administrativa.

Recomendaciones: El Senado de la República a través de la Dirección

General Administrativa ha venido adelantando una serie de programas y

  42  
proyectos en pro del fortalecimiento de la cultura organizacional y del sentido
de pertenencia de los funcionarios y contratistas de la Corporación La
situaciones descritas anteriormente responden en gran medida no a la falta
de gestión del área administrativa, sino a la falta de comunicación de sus
avances.
Es de vital importancia corregir los aspectos identificados anteriormente, de
tal manera que no crezcan y generen un efecto negativo al interior de la
Corporación en sus diferentes niveles.

En ese orden de ideas, se propone que, a través de la comunicación asertiva

de la gestión del Senado de la República, se generen contenidos y
comunicaciones que desvirtúen las percepciones negativas.

A continuación presentamos la ruta recomendada para atender cada

escenario (Ver matriz Protocolo de comunicación interna).

  43  
5. METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN:

Para establecer los mecanismos de evaluación de la implementación del

protocolo de comunicación interna, vale la pena puntualizar en los objetivos
que se buscan con ello, a saber:

• Empoderamiento de los funcionarios y contratistas del Senado de la

República en cuanto a su rol y responsabilidad en la Corporación.
• Aumentar el flujo de información al cual tienen acceso los miembros
de la Corporación; que redunde en un mayor y mejor conocimiento
sobre la ella y visibilice sus logros.
• Afianzar la filosofía de la Corporación, a través de la comunicación
efectiva de los Valores Corporativos y acciones estratégicas.
• Establecer mecanismos y rutas para el adecuado flujo de la
información institucional al interior de la entidad.
• Promover la participación de figuras clave de la comunicación en la
Corporación.

Propuesta:
Se propone desarrollar una metodología de evaluación que permita el
mejoramiento continuo en la Entidad de tal forma que aporten al
cumplimiento de los objetivos misionales y organizacionales, y que pueda ser
guía del presente protocolo de comunicaciones.

A continuación se plantean tres (3) aspectos que deben ser evaluados según
la periodicidad propuesta, con el fin de interpretar lo que está ocurriendo al
interior del Senado, plantear cambios y/o mejoras sobre las necesidades que
se evidencien, tomar decisiones en el menor tiempo posible, evitar
situaciones de riesgo y crisis; entre otras.

  44  
Se plantea hacer encuestas de satisfacción de manera trimestral,
especialmente en términos de desempeño laboral de los funcionarios y
contratistas, de la dependencia o área, y de la gestión y calidad de la
Corporación.

El buen funcionamiento del Senado de la República, dependerá del

seguimiento que se le haga a estos tres aspectos.

1. Evaluación de desempeño laboral de los funcionarios y

contratistas– Evaluación Individual. (Funciones y responsabilidades
individuales)

Este tipo evaluación está relacionada con aspectos de

empoderamiento tales como:

• Satisfacción Laboral.
• Responsabilidades, roles y funciones.
• Cumplimiento de actividades.

2. Evaluación de desempeño laboral de la dependencia, área o

departamento - Evaluación de equipo. (Funciones,
responsabilidades, roles, trabajo en equipo y conformación de los
mismos.) Este tipo evaluación está relacionada con aspectos tales
como:

• Liderazgo.
• Trabajo en equipo para el logro de los objetivos.
• Logros del área o departamento.

  45  
 3. Evaluación sobre la gestión y calidad organizacional. (Cultura
organizacional, sentido de pertenencia, flujos de comunicación y
medios)

• Oportunidades de desarrollo profesional.

• Cumplimiento misional.
• Imagen de la Corporación.
• Flujos de comunicación (ascendente, descendente, vertical y
horizontal).
• Procesos.
• Clima organizacional.
• Reconocimientos.

Tabla # 5. Variables, dimensiones y periodicidad de la evaluación.

VARIABLE DIMENSIONES PERIODICIDAD

Responsabilidades del
cargo
Liderazgo
Autoridad y autonomía
Planes de desarrollo Trimestral
Recurso Humano personal y profesional.
Reconocimientos.
Capacitaciones y
sesiones formativas
Retiro Laboral
Sentido de pertenencia
Clima organizacional
Cultura Motivación Trimestral
Organizacional Valores
Imagen interna y
externa
Flujos de comunicación
Procesos
Diseño Organizacional Reuniones Trimestral
Equipos de trabajo

  46  
 Información, datos y
almacenamiento
Comunicaciones y Web
tecnologías de la Intranet Trimestral
información. Correo Electrónico
Redes Sociales

Recomendaciones:

Procure:

• Evaluar en la misma época o mes del año. Esto permite ver la

evolución de los aspectos evaluados año tras año, mes a mes,
trimestre a trimestre y así sucesivamente. Hacer la evaluación en la
misma época garantiza que los resultados de diferentes épocas sean
comparables entre sí.

Procure no:

• Evaluar en momentos que interfieran con otras circunstancias que

puedan alterar el resultado como otros aspectos a evaluar,
incrementos salariales entre otras.
• Evaluar después de situaciones de crisis o eventos que hayan
generado algún tipo de problema a nivel interno como por ejemplo,
restructuraciones. El objetivo de esta medición es poder medir los
problemas y descontentos del día a día y poder solucionarlos con la
mayor brevedad posible.

  47  
Instrumento de evaluación sugerido:

Adicional a todos los sistemas e instrumentos de evaluación con los que ya

cuenta el Senado de la República, se sugiere utilizar la herramienta que
mencionaremos a continuación, con el fin de poder evaluar con más
frecuencia aspectos que promuevan un mejor sentido de pertenencia, una
cultura organizacional más sólida y un sistema de comunicaciones y medios
que cumplan con su fin último, comunicar.

• SurveyMonkey:
[Link]

Esta es una plataforma online que permite obtener la información que

se requiere por medio de encuestas. En este caso, SurveyMonkey le
permitirá al Senado de la República, obtener información acerca de
los funcionarios y contratistas y de su gestión por medio de encuestas
personalizadas cuyos resultados podrán ser, recopilados y analizados
de una manera más rápida y eficiente.

  48  
   49  
 METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN – ENCUESTA
Responda según las variables a continuación: TED (Totalmente en desacuerdo). ED (En
desacuerdo) NAND (Ni acuerdo ni en desacuerdo) DA (De acuerdo) TDA (Totalmente de
acuerdo)
VARIABLE PREGUNTAS CALIFICACIÓN
T E N D T
E D A A D
D N A
D
1 2 3 4 5
Se delega autoridad para que las personas puedan
actuar autónomamente.
Se invierte continuamente en el desarrollo de las
habilidades de los funcionarios y contratistas.
Se hacen capacitaciones y sesiones formativas con
temas de interés.
Las capacitaciones y sesiones formativas aportan de
manera importante a mis actividades profesionales.
Hay un permanente interés de que los funcionarios
estén en constante crecimiento personal y profesional.
La Entidad promueve la innovación y premia a quienes
asumen riesgos
Su jefa está disponible cuando la necesita
Considero que el trabajo que realiza mi jefe inmediato
Recurso para manejar conflicto, es bueno.
Humano Existe una buena comunicación entre mis compañeros
de trabajo.
Mis compañeros de trabajo toman iniciativas para la
solución de problemas
Mi jefe inmediato se preocupa por crear un ambiente
laboral agradable.
Me interesa el desarrollo de la Corporación.
Me siento comprometido con la Corporación.
Mi jefe inmediato me comunica si estoy realizando bien
o mal mi trabajo.
Mi trabajo contribuye directamente al alcance de los
objetivos de la Corporación.
Mi jefe inmediato se reúne regularmente con los
trabajadores para coordinar aspectos de trabajo.
Considero que los beneficios que me ofrecen en mi
trabajo son los adecuados
Se han realizado actividades recreativas en los últimos
3 meses.
Recibo mi pago a tiempo

  50  
 Existen incentivos laborales para que yo trate de hacer
mejor mi trabajo.
Mantengo buenas relaciones con los miembros de mi
equipo de trabajo.
Se me permite ser creativo e innovador en las
soluciones de los problemas laborales.
Me siento feliz de formar parte de la Corporación
Conozco las tareas o funciones específicas que debo
realizar en la Corporación.
Recibo buen trato por parte de los otros funcionarios de
la Corporación.
Puedo participar en la toma de decisiones dentro de la
Recurso Corporación.
Humano Mi contribución juega un papel importante en el éxito
de la Corporación.
Mi trabajo es evaluado de forma adecuada
En términos generales me siento satisfecho con el
ambiente de trabajo.
Mi jefe inmediato apoya mis esfuerzos
El trabajo que realizo permite que desarrolle al máximo
todas mis capacidades
Las tareas que desempeño corresponden a mi función
Mi remuneración es adecuada en relación con el
trabajo que realizo
El sueldo que recibo, satisface mis necesidades
básicas.
Existe una visión clara de lo que se quiere en la
Corporación a largo plazo.
La visión crea ánimo y motivación a nuestro
funcionarios y contratistas.
La visión crea ánimo y motivación a nuestros
funcionarios y contratistas.
Se hace constantemente seguimiento sobre los
Cultura objetivos que se intentan conseguir.
Organizacional
Las metas le apuntan a los objetivos generales de la
Corporación.
Las personas saben qué deben hacer para tener éxito.
La misión es clara y proporciona significado y dirección
al trabajo
La Corporación tiene un propósito y una dirección a
largo plazo
Conozco y he participado en la construcción del
direccionamiento estratégico de la Corporación.
La Corporación cuenta con una estrategia clara para el
futuro.

  51  
 Existe una base clara de valores que gobiernan la
manera de manejar la Corporación.
La Corporación tiene un estilo de dirección y unas
reglas de juego claras para todos.
Cultura La Corporación tiene un código ético que guía su
Organizacional conducta.
La Corporación reacciona cuando se aparta de los
valores
En la Corporación existe una cultura fuerte
Es fácil trabajar con personas de otras áreas de la
Corporación .
La Corporación adopta continuamente las mejores
prácticas de mejoramiento.
Los funcionarios tienen conocimiento sobre los logros
obtenidos por la Corporación .
Los funcionarios y contratistas conocen todo lo que
pasa a nivel interno y externo de la Corporación .
Las normas y reglas de la Corporación son claras y
facilitan el trabajo.
En la Corporación se reconocen habitualmente las
buenas labores realizadas
Existe un ambiente organizado en la Corporación.
Los premios y reconocimientos son distribuidos de
forma justa.
La innovación es característica de nuestra
Corporación.
La información sobre proyectos de importante impacto
ejecutados en la Corporación es de conocimiento para
todo el personal.
La información relacionada con los logros de la
Corporación son informados a los funcionarios de
manera oportuna.
Mi institución es flexible y se adapta bien a los
cambios.
Los líderes en la Corporación tiene una orientación a
largo plazo.
Los líderes en la Corporación “practican lo que
predican”
Es fácil alcanzar acuerdos, , incluso ante situaciones
difíciles
Es fácil coordinar los proyectos entre las diferentes
unidades
La información es ampliamente compartida para que
puedan usarla cuando se requiera
La planificación es continua e involucra a todos los

  52  
 funcionarios en el proceso.
Los equipos son parte fundamental de la Corporación.
La Corporación cuenta con niveles de mando y
coordinación horizontal.
Los procesos de recolección de información son
Diseño
conocidos por todos los funcionarios.
Organizacional
Conozco las herramientas de virtualización.
La mayoría de los documentos de consulta están en
formatos digitales.
Los trámites que se utilizan en la Corporación son
simples y facilitan la atención.
Las decisiones se toman en el nivel que de deben
tomarse.
Los esfuerzos de los jefes se encaminan al logro de
objetivos de la Corporación.
La entidad está organizada de tal forma que pueda
prever problemas que se presenten.
Los jefes supervisan constantemente a los
funcionarios.
Los directivos contribuyen a crear condiciones
adecuadas para el progreso de la Corporación.
Las reuniones de coordinación con los miembros de
otras áreas son frecuentes.
Las reuniones comienzan y finalizan a tiempo
Los contenidos de las reuniones están elaborados y
planeados según el ciclo PHVA.
Las reuniones tratan temas que aportan al
mejoramiento continuo de la Corporación .
Los encargados/líderes de la reunión conocen los
temas a profundidad.
Existe equidad en las remuneraciones
Las otras áreas o departamentos colaboran a los
funcionarios cuando lo requiere
Considero que la distribución física de mi área, me
permite trabajar cómoda y eficientemente.
Los flujos de comunicación funcionan de manera
Diseño
adecuada.
Organizacional
La Corporación trabaja por una mejor comunicación
horizontal.
La Corporación trabaja por una mejor comunicación
vertical.
La Corporación trabaja por una mejor comunicación
ascendente.

  53  
 La Corporación trabaja por una mejor comunicación
descendente.
La página Web está actualizada.
La página Web cuenta con las herramientas de
información necesarias tanto para los funcionarios
como para las personas externas (ciudadanos).
La información suministrada en la página Web es de
interés.
El envío de información como boletines de prensa o
noticias importantes son enviadas constantemente.
La intranet funciona como medio de comunicación
interno.
Comunicación y La información suministrada a través de la intranet es
tecnologías de de interés
la información Los funcionarios utilizan el correo electrónico como
medio de comunicación entre las diferentes áreas y/o
departamentos
Conozco las diferentes herramientas para recibir y
enviar información.
Se manejar las herramientas tecnológicas que la
Corporación ha puesto a mi disposición.
Las herramientas tecnológicas permiten que mi trabajo
sea más eficiente y efectivo.
La Corporación capacita a los funcionarios y
contratistas en el uso de nuevas tecnologías, sistemas
o equipos
La información que es enviada por el área de
comunicaciones es de interés
La información que es enviada por el área de
comunicaciones es oportuna.
La Corporación mantiene al tanto a los funcionarios y
contratistas sobre los logros de la Corporación,
proyectos, beneficios, necesidades entre otras, por
medio de las herramientas tecnológicas. Web, intranet,
correo electrónico, redes sociales.

  54