INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MORELIA

“José María Morelos y Pavón”

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES II
“SISTEMA JUSTO A TIEMPO”
EMPRESA MOTOROLA

ALUMNOS DEL EQUIPO 2 No. CONTROL

ANGEL REYES URIEL ABRAHAM 18120279
CAVIEDES AMEZCUA MIGUEL ALEJANDRO 18120285
ESTRADA VÁZQUEZ MARTÍN 19120345
GARCÍA ARVIZU FRANCISCO 19120347
GARCÍA CERNA FELIPE IVÁN 19120351
MARTÍNEZ PANTOJA JAIME ALEJANDRO 19120366
VELÁZQUEZ GONZÁLEZ JAVIER 19120403

PROFESORA: ELIZABETH GARCÍA AHEDO

INGENIERÍA INDUSTRIAL

MORELIA, MICHOACÁN A 07 DICIEMBRE DEL 2021

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ÍNDICE
1 INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................... 2
2 MARCO TEÓRICO ......................................................................................................................... 3
3 DESARROLLO EN LA EMPRESA MOTOROLA .............................................................................. 16
3.1 CONTEXTO Y FILOSOFÍA DEL SISTEMA JIT ......................................................................... 16
3.2 ESTRATEGIAS BÁSICAS DEL SISTEMA JIT ........................................................................... 17
3.3 METAS DEL SISTEMA JIT .................................................................................................... 20
3.4 ELEMENTOS DEL SISTEMA JIT............................................................................................ 21
3.5 KANBAN EN JIT .................................................................................................................. 23
4 CONCLUSIONES ......................................................................................................................... 25
5 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................................. 26

Materia: AdeO 2 Tema: Sistema Justo A Tiempo (JIT)

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1 INTRODUCCIÓN
Comenzaremos definiendo lo que hace la empresa de Motorola, esta empresa
estadounidense se encarga en el mercado de telecomunicaciones y electrónica,
principalmente se encarga de la fabricación de teléfonos inteligentes y otros dispositivos
electrónicos. La empresa Motorola tiene como visión el ofrecer a los clientes los mejores
equipos de radios comunicaciones, de la marca MOTOROLA, acompañado de la mejor
infraestructura y servicio de calidad, el cual genere al cliente una comunicación constante
y sin interrupciones.

Una vez introducida brevemente la empresa, nos gustaría mencionar que en el siguiente
trabajo se tocará toda la definición y aplicación de la metodología “Just In Time”, como lo
hemos revisado en clase esta surge en el momento en el que empresarios y directivos se
dan cuenta de la incapacidad para trabajar con calidad y servicios a diferencia de los
competidores mundiales. Aquí entra una parte muy interesante por la cual nos decantamos
por la empresa de Motorola y fue que el director ejecutivo de Motorola, William Weisz,
definió a estos nuevos competidores “como aquellos que luchan activamente por la calidad
perfecta, la tecnología de vanguardia, la fabricación justo a tiempo y el servicio competitivo
en costo” y este enfoque utilizado por los nuevos competidores orillo a la producción de just
in time como la gestión total de la calidad y el involucramiento de todo el personal.

Ya con esto definido comenzaremos a revisar con más detalle todo lo que conlleva la
aplicación, el enfoque y el desarrollo de la metodología Just In Time enfocada en la
producción dentro de la empresa, ya que actualmente los competidores te exigen estar a la
vanguardia en cuanto a la entrega de resultados y estándares de calidad, y todo lo que esto
conlleva.

Materia: AdeO 2 Tema: Sistema Justo A Tiempo (JIT) 2|P á g i n a

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2 MARCO TEÓRICO
Taiichi Ohno, el hombre que fue pionero de la implantación Justo a Tiempo en Toyota,
desarrolló este concepto dada la necesidad de tener un sistema eficiente de producir
pequeñas cantidades de automóviles, de diferentes modelos. Esta era una forma de
producir completamente diferente a la utilizada en los EE.UU. donde se hace grandes
cantidades de automóviles del mismo modelo.

Para conseguir sus objetivos, Ohno se dio cuenta que la cantidad exacta de unidades
requeridas debían manejarse en el tiempo apropiado, en las sucesivas etapas del proceso.
El resultado de la creación e implantación de sistemas Justo a Tiempo trajo como
consecuencia una dramática reducción del inventario y disminución de los ciclos de
producción. Este es el origen de los fundamentos que establecieron las bases para la
aplicación de las técnicas Justo a Tiempo, las cuales fueron más allá de los métodos de
tradicionales de producción

El Justo a Tiempo es una filosofía industrial que se concentra en eliminar los costos que se
originan de todas las actividades internas y externas y que no añaden valor al producto o
servicio en una organización.

La filosofía del Justo a Tiempo trata de simplificar el flujo de materiales asignando tiempos
a cada uno de las operaciones con el objetivo de reducir el tiempo que se requiere para el
proceso en general; también elimina todo material en exceso en cada una de las
operaciones con el fin de despejar la visibilidad, ahorrar espacio para otra actividad que se
requiera y eliminar cualquier tipo de costo que se necesite para el almacenaje y control de
mercancías en espera para la siguiente operación. Cuando se compran o se producen
piezas para llenar los almacenes, se trabaja para obtener productos defectuosos, así como
se llevan a cabo las muchas actividades que no crean valor añadido: tareas de inspección
de los productos recibidos, de mantenimiento, de almacén, de control, de selección de
piezas defectuosas, de corrección de defectos.

Hay que considerar en efecto, que “El Justo a Tiempo” es una filosofía global orientada a
un fuerte crecimiento de la competitividad por medio de:

• La maximización de la eficacia, la flexibilidad, la productividad y la calidad;

• La reducción de los costos de producción;

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• El enriquecimiento del trabajo individual.

La implantación de la filosofía del Justo a Tiempo también requiere involucrar a los

proveedores como factor importante para la adquisición de los materiales con un control
enfocado a la calidad. La relación de una empresa con sus proveedores presenta
generalmente las mismas características. Frecuencia de entregas y de la localización de
los suministradores, la calidad de los productos entregados y el número de fuentes de
aprovisionamiento. El alejamiento y la dispersión geográfica de los proveedores pueden
originar una frecuencia insuficiente de las entregas, costos de transporte, etc. Es por eso
que es importante reducir el número de proveedores para mejorar las relaciones de
cooperación e implantar mejor y claramente las estrategias de calidad para así mejorar la
flexibilidad y control en el manejo y transferencias de mercancías.

El Justo a tiempo requiere reducir los niveles de aprovisionamiento de mercancías para la

reducción de costos que resultan de los niveles de almacén muy elevados para las materias
primas y los productos adquiridos de los proveedores generando así un precio competitivo.
Estos almacenes excesivos deben ser manipulados, gestionados, controlados. Originan así
numerosas tareas improductivas y gastos importantes. Estos “stocks” impiden a las
empresas cualquier flexibilidad. Son un inconveniente, en efecto, respecto a cualquier
modificación notoria del plan de producción que pretenda fabricar antes lo que, de pronto,
se vende mucho mejor y detener la producción de lo que ya no se vende. Los objetivos de
un programa Justo a Tiempo incluyen el de producir a la medida exacta de la demanda,
mejorar constantemente y eliminar desperdicios de todo tipo.

La aplicación del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la disciplina se requiere un

cambio de mentalidad, que se puede lograr a través de la implantación de una cultura
orientada a la calidad, que imprima el sello del mejoramiento continuo así como de
flexibilidad a los diversos cambios, que van desde el compromiso con los con los objetivos
de la empresa hasta la inversión en equipo, maquinaria, capacitaciones, etc “Es una
filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que implique
desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación
(actividades de oficina) en un negocio”. 5El desperdicio se concibe como “todo aquello que
sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra
necesarios para agregar valor al producto”.

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La implementación de JIT comprende seis fases: organización, educación, evaluación,

planeación, ejecución y revisión. Un requisito previo para alcanzar el éxito es el compromiso
a largo plazo de la alta gerencia. Los empleados resienten rápidamente cuando la
administración está medio convencida o no convencida del todo de los beneficios finales, y
fácilmente dejará morir JIT.

El JIT es mucho más que un programa destinado a la reducción de inventarios o cero

inventarios El JIT es un sistema para hacer que las empresas de manufacturas operen
eficientemente y con un mínimo de recursos humanos y mecánicos. El just-in-time también
permite mejorar la calidad, y proporcionar un máximo de motivación para la solución de los
problemas tan pronto como éstos surgen. El Just-in-Time es sinónimo de simplicidad,
eficiencia y un mínimo de desperdicios.

“El JIT es una estrategia para mejorar de manera permanente la calidad y productividad
basada en el potencial de las personas, en la eliminación del desperdicio y en el logro de
mayor velocidad en todos los procesos de trabajo”.

Con esta estrategia se logra la producción o entrega de los elementos necesarios, en la

cantidad necesaria y en el momento necesario. Es decir, hay que comprar o producir lo que
se necesita y cuando se necesita.

El JIT tiene como objetivos:

• Reducir costos en el proceso productivo.

• Eliminar existencias innecesarias.
• Reducir costos de almacenamiento.
• Responder a las demandas de los clientes.
• Reducir o eliminar los desperdicios (en tiempo, materiales, trabajos inútiles).

El desperdicio se elimina a través del proceso llamado “Una unidad menos cada vez”. Este
proceso tiene como propósitos:

• Analizar y priorizar problemas en forma permanente dentro de la organización.

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• Orientar al personal de todos los niveles a buscar posibles soluciones a los

problemas de todos.
• Generar retroalimentación visual sobre los avances logrados.

Los medios empleados para lograr el JIT son:

• El estudio de métodos.
• La distribución de planta.
• La medición del trabajo.
• El mantenimiento total. Control de calidad en el origen.
• Fomentar las relaciones de colaboración con los proveedores.
• Crear sistemas de información.

CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES

El JIT tiene 4 objetivos esenciales:

• Poner en evidencia los problemas fundamentales.

• Eliminar desperdicios.
• Buscar la simplicidad.
• Diseñar sistemas para identificar problemas.

Eliminar desperdicios implica eliminar todas las actividades que no añaden valor al producto
con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de
fabricación y aumenta el nivel de servicio al cliente.

En este caso el enfoque JIT consiste en:

• Hacerlo bien a la primera.

• El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en
auto-control.
• Garantizar el proceso mediante el control estadístico (SPC).
• Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.

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• Reducir stocks al máximo.

En busca de la simplicidad

El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el hecho de que

es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz.

El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:

• Flujo de material
• Control de estas líneas de flujo
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar
líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los productos
en familias que se fabrican en una línea de flujo, con lo que se facilita la gestión en células
de producción o “mini factorías”.
La simplicidad del JIT también se aplica al manejo de estas líneas de flujo. Un ejemplo es
el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo.
“Los inventarios están constituidos por los bienes de una entidad que se destinan a la venta
o a la producción para su posterior venta, tales como son la materia prima, la producción
en proceso los artículos terminados y otros materiales que se utilicen en el empaque,
envase de mercancía o las refacciones para el mantenimiento que se consuman en el ciclo
de operaciones. Este método de gestión de inventario está muy de moda actualmente en
muchas empresas, ya que implica principalmente reducir costos. El inventario cero no es
otra cosa, que tener sólo el inventario necesario para cumplir con los compromisos
adquiridos con los clientes, y presenta los beneficios y riesgos que se mencionan a
continuación. Beneficios: Evitar la obsolescencia de insumos o productos, Reducir el capital
humano, Reducir el tamaño de los almacenes.

Riesgos al usar este tipo de método: Alta probabilidad que se deba parar la producción en
una Planta por falta de insumos. Posibles retrasos en los despachos, Incumplimiento a
nuestros clientes.

Bases del JAT: Enfatiza las mejoras a los procesos, Simplificar las operaciones, Eliminar
desperdicios, Flexibilidad basada en mejorar el tiempo de reacción, Atacar los supuestos
dados.

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Los siete principios del JAT:

1. Igualar oferta y demanda.

2. El peor enemigo: el desperdicio.
3. Continuo no por bultos.
4. Mejorar constantemente.
5. Primero el ser humano.
6. Sobreprotección = Ineficiencia.
7. No vender el futuro.

En general, para manejar un inventario cero, no se necesitan grandes almacenes, pero se

requieren un sistema administrativo integrado que controlen el stock, las rotaciones de
inventarios, ubicaciones, recepciones y despachos, para que esta modalidad, por llamarlo
de alguna forma, funcione a la perfección, se recomienda que para el manejo de toda la
logística de inventario sea realizado por personal calificado.”(Sandras, 1994)

“Las metas son producir bienes y servicios según se requiera y mejorar

constantemente los beneficios de las operaciones, en términos de valor agregado.

Las sociedades JIT tienen tres metas:

1. Eliminar actividades innecesarias. Por ejemplo, MI sistema JIT que tiene buenos
proveedores, no necesita las actividades de recepción e inspección del material de
entrada.
2. Eliminar inventario en la planta. El sistema JIT entrega los materiales donde y
cuando se necesitan. Un inventario de materia prima sólo es necesario si existe un
motivo para suponer que los proveedores no son confiables. Además, las partes o
los componentes deben entregarse en lotes pequeños directamente al
departamento que los usa a medida que los necesita.
3. Eliminar el inventario en tránsito. En cierta ocasión. General Motors estimó que, en
cualquier momento dado, más de la mitad de su inventario estaba en tránsito.

Los departamentos de compras modernos procuran ahora reducir el inventario en tránsito

alentando a los proveedores existentes y potenciales a que se ubiquen cerca de las plantas
de manufactura y a que envíen embarques pequeños y frecuentes Cuanto más corto sea
de flujo de materiales en La línea de los avurM.is, menor será el inventario, también es
posible reducir el inventario mediante una técnica llamada consignación.

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Principal de los sistemas Just in time, es la eliminación del despilfarro. Es decir, hacer todo
lo posible por suprimir tanto las actividades innecesarias como sus consecuencias.”
(Buggerman, J. J. Y S. Haythornthwatie, 1991).

• Los elementos básicos de la filosofía JIT se pueden resumir de la siguiente manera:

• Reducción de inventarios
• Sistema pull (jalar el producto). Es la coordinación entre la producción y entrega de
materiales y partes con la elaboración de ensamblados parciales y las necesidades
de la cadena de montaje.
• Minimizar tiempos de preparación. Adaptación rápida de la maquinaria, calcula a
través del sistema S.M.E.D
• Velocidad óptima de producción. Mantener un flujo de producción uniforme
• Creación de células de producción. Las células agrupan máquinas de diversos tipos
para elaborar piezas de forma similar o con requerimientos de procesamiento
parecidos.
• Optimización de la distribución de planta.
• Tamaño de lotes pequeños.
• Reducción de los niveles de inventario.

JIT, es mucho más que un sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una
filosofía que rige las operaciones de una organización. Su fin es el mejoramiento continuo,
para obtener la máxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma
en todas y cada una de áreas de la organización, sus proveedores y clientes. La política de
eliminación del desperdicio, configuran el ambiente necesario para que la producción justo
a tiempo pueda aplicarse con éxito.

7 CEROS
Lo que persigue con la implementación JIT es llevar al sistema a:

• Cero defectos.
• Cero tiempos de reparación de corridas de producción.
• Cero inventarios.
• Cero manejos de material.
• Cero interrupciones o paros.
• Ceros tiempos guía.

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• Tamaño del lote igual a uno.

De manera particular el JIT se ocupa de aéreas específicas como la administración de

inventarios, administración de la producción y la administración de la calidad.

Irma Noemí Yasem de Estofán, en el libro Producción & Operaciones, sostiene en el

capítulo dedicado a Sistemas Justo a Tiempo; que el gran objetivo de este sistema
es mejorar la posición competitiva de la empresa, al incrementar la calidad y la flexibilidad
en la entrega a los clientes, merced a la eliminación de los desperdicios en todos los
aspectos del proceso productivo.

“Las mejoras que incluye el JAT se encuentran comprendidas en la famosa Teoría de los 5
ceros, que sistematizando las metas, incluyen:

Cero tiempos al mercado: en un entorno competitivo las empresas que

comercializan primero gozan de la oportunidad de establecer el liderazgo de su marca.
Por lo tanto, es crítico eliminar al máximo todos los tiempos no directamente indispensables.

Cero defectos en los productos: se incorpora el concepto de calidad total en el

proceso de fabricación desde la etapa de diseño de producto. Se emplean máquinas que
fabrican piezas de calidad uniforme, se concreta una calidad del 100 % con los proveedores,
se crean programas participativos con incentivos que promuevan mejoras de la
calidad, se aplican programas permanentes de mantenimiento preventivo y se lleva a
cabo una comprobación continua de la línea de producción mediante sistemas automáticos
y con la intervención del propio personal de la planta.

Cero pérdidas de tiempo: la lucha contra las averías y el tiempo improductivo se

facilita mediante la elección de una distribución de planta adecuada, con programas
permanentes y muy exigentes de mantenimiento preventivo y con un personal
polivalente, bien formado y motivado.

Cero papeles de trabajo: utilización de la informática para agilizar la captación,

actualización, transmisión y acceso desde las distintas divisiones funcionales a la
información almacenada en las bases de datos, simplificando las tareas
administrativas.

Cero Stocks: considerando el inventario como “la fuente de todo mal”, ya que además de
generar costos, disimula diversos problemas, evitando la lucha contra ellos y la búsqueda

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de una solución definitiva.” (CHASE, Richard ; AQUILANO, Nicholas; JACOBS, Robert.,

2000)

Las debilidades de la economía japonesa hacia la segunda mitad de la pasada centuria —

en el contexto de una industria arrasada por la guerra— exigieron búsquedas exhaustivas
para la reconstrucción de su industria del transporte, cuyo lugar se observaba en esos años
como vital para la recuperación del conjunto manufacturero. Sin duda, la aportación más
importante en este proceso fue la introducción de una nueva conceptualización que se
ajustaba a los recursos y las posibilidades de las plantas japonesas junto con su idea de
competitividad y de economías.1 El paradigma organizacional japonés, conocido en el
mundo occidental como “toyotismo”, puede ser sistematizado, para su reconocimiento,
como una combinación organizacional original y muy cuidadosa del desempeño del trabajo
humano y el uso de la automatización, que busca desde sus inicios el equilibrio entre los
factores de la producción, centrada en la reducción de costos, con el estado de la demanda.

Dentro de estos desarrollos, la creación del concepto JIT/K puede pensarse como una gota
destilada del enfoque primario general. Supone una reorganización de la cadena de
abastecimiento, el perfeccionamiento del sistema por el que fluye la producción de las
diversas partes; la combinación de los complejos sistemas de órdenes desde las
computadoras por órdenes manuales de producción visibles —una traducción literal de
Kanban es “tarjetas de colores”— de fácil lectura para los operadores, técnicos y
administradores.

Una forma de lograr lotes de tamaño pequeño es movilizando inventario a través de la

planta sólo cuando se necesita, en lugar de empujarlo a la siguiente estación de trabajo
independientemente de que el personal que se encuentre en ella esté listo o no para
recibirlo. Como se mencionó antes, si el inventario se moviliza sólo cuando es necesario,
hablamos de un sistema de jalar, y el tamaño ideal del lote es uno. Los japoneses llaman
kanban a este sistema. Los kanban permiten que las llegadas a un centro de trabajo
correspondan de manera exacta (o casi exacta) al tiempo de procesamiento. Para
comprender cómo funciona el sistema Kanban como un sistema de control físico, suponga
que se emplean ocho contenedores entre los centros de trabajo A y B (A abastece a B) y
que hay exactamente 20 partes por contenedor. El inventario máximo que puede existir
entre estos dos centros de trabajo es de 160 unidades (8 × 20) ya que la producción en el

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centro de trabajo A se detendrá cuando se llenen todos los contenedores. En el curso

normal de los eventos, los ocho contenedores se podrían distribuir como se muestra en la
imagen. En el centro de trabajo A se localizan tres contenedores en el área de producción
llenos de partes; en el momento actual una máquina llena un contenedor en el centro de
trabajo A; la totalidad de un contenedor se desplaza desde A hasta B; dos contenedores
llenos esperan en el área de insumos del centro de trabajo B y se usa un contenedor en B.
Estos ocho contenedores son necesarios puesto que el centro de trabajo A también genera
partes para otros centros de trabajo, las máquinas de A se pueden des componer y los
tiempos de desplazamiento desde A hasta B no siempre son previsibles en forma exacta.

Imagen 1. El sistema Kanban

Algunas compañías controlan el movimiento de los contenedores mediante el uso de dos

tipos de tarjetas Kanban: de producción y de retiro (movilización). Estas tarjetas se utilizan
para autorizar la producción y para identificar las partes de cualquier contenedor

Imagen 2. Diseño de tarjetas Kanban

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El aspecto significativo acerca del sistema Kanban es que es de naturaleza visual; todas
las partes se colocan ordenadamente en contenedores de un tamaño fijo. A medida que se
acumulan contenedores vacíos, se vuelve evidente que el centro de trabajo de producción
se atrasa; cuando se llenan todos los contenedores, la producción se detiene. El tamaño
del lote de producción es exactamente igual a un contenedor de partes.

Los siguientes puntos adicionales sobre los kanban pueden ser de utilidad:

• Cuando el productor y el usuario no tienen contacto visual, se puede usar una

tarjeta; de lo contrario, sería adecuado usar una luz, una bandera o un espacio vacío
en el piso.
• Como una estación de jalar puede requerir el reabasto de varios componentes, se
pueden usar varias técnicas kanban para jalar distintos productos a la misma
estación.
• Usualmente, cada tarjeta controla una cantidad o parte específica, aunque se usen
sistemas de muchas tarjetas cuando la célula de trabajo fabrica varios componentes
o cuando el tamaño de los lotes es diferente del tamaño del movimiento.
• En un sistema MRP (vea el capítulo 14), se puede pensar en el programa como en
una autorización para “construir”, y en el kanban como un tipo de sistema “jalar” que
inicia la producción real.
• Las tarjetas kanban proporcionan un control directo (límite) de la cantidad de
material en proceso entre las células.
• Si hay un área de almacenamiento inmediata, se emplea un sistema de dos tarjetas
una circula entre el usuario y el área de almacenamiento y la otra entre el área de
almacenamiento y el área de producción.

En un sistema JIT, el número de tarjetas o contenedores kanban establece el volumen del

inventario autorizado. Para determinar la cantidad de contenedores que van y vienen entre
el área de uso y las áreas de producción, la administración establece primero el tamaño de
cada contenedor.

Para establecer la cantidad de contenedores se deben conocer (1) el tiempo de espera

necesario para producir un contenedor de partes y (2) el volumen del inventario de
seguridad necesario para cubrir la variabilidad o la incertidumbre detectadas en el sistema.
El número de tarjetas kanban se calcula de la siguiente manera:

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Imagen 3. Formula número de kanbans

Los contenedores son por lo general muy pequeños, lo cual corresponde normalmente a
unas cuantas horas de producción. Estos sistemas requieren una programación estricta.
Deben producirse cantidades pequeñas varias veces al día. El proceso debe funcionar sin
problemas, con muy poca variación en la calidad del tiempo de entrega porque un faltante
tiene un efecto casi inmediato en todo el sistema. Kanban pone un énfasis adicional en el
cumplimiento de los programas, reduciendo el tiempo y el costo requeridos para la
preparación, y en el manejo económico de los materiales.

Ya sea que se llame kanban o de otra forma, las ventajas de un inventario pequeño y un
sistema de jalar el material a través de la planta sólo cuando se necesita son significativas.
Por ejemplo, los lotes pequeños sólo permiten una cantidad muy limitada de material
defectuoso o atrasado. Los problemas resultan evidentes de inmediato. Muchos aspectos
del inventario son malos y sólo un aspecto es bueno la disponibilidad. Entre los aspectos
negativos tenemos mala calidad, obsolescencia, daños, espacio ocupado, activos
comprometidos, aumento del seguro, mayor manejo de materiales, y aumento de
accidentes. Los sistemas kanban ayudan a disminuir todos estos aspectos negativos del
inventario.

Dentro de la planta, los sistemas kanban muchas veces usan contenedores estándar que
se pueden volver a usar y protegen las cantidades específicas que se movilizarán. Estos
contenedores también son deseables en la cadena de suministro. Los contenedores
estandarizados disminuyen los costos de peso y desecho, generan menos espacio
desperdiciado en los camiones, y requieren menos trabajo de empaque, desempaque y
preparación de los bienes.

Cuando los sistemas kanban y JIT fueron comprendidos y se implementaron por primera
vez fuera de las compañías japonesas en que se habían originado, mucha gente pensó que
kanban era tan diferente de MRP que la elección de uno claramente excluiría al otro. Por
supuesto, kanban se basa en la reacción y, por lo tanto, “jala” el material con base en la
utilización en los procesos de nivel superior. Por otro lado, MRP se anticipa y planea la

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utilización, es decir, “empuja” el material al proceso en previsión de una necesidad de corto

plazo.

Medida que los administradores sintieron confianza en los sistemas, sin embargo, se dieron
cuenta de que ambos podían utilizarse en conjuntos para obtener una operación global
efectiva. Por ejemplo, suponga que implementamos el sistema MRP para asegurarnos de
que:

• El material proveniente de proveedores con largos tiempos de espera se pueda

ordenar de manera que el abasto quede garantizado.
• Los cambios de diseño se pueden planificar de manera que todos puedan saber
cuándo consumir el viejo diseño, cuándo tener el nuevo diseño listo y cuándo
desarrollar planes eficaces para introducirlo.
• Como en los sistemas JIT la capacidad debe ser cuidadosamente planificada
debido a la falta de “capacidad almacenada” o inventario (vea el análisis sobre
la capacidad al principio de este capítulo), el sistema MRP puede proporcionar
un método muy efectivo para lograrlo.
• El MRP se puede utilizar para proyectar “picos” de demanda que excedan la
cantidad que un sistema kanban operado normalmente puede manejar. Tales
picos pueden ser resultado, por ejemplo, de una promoción de marketing o por
la falla de un competidor. Junto con un pronóstico efectivo, planificación de
ventas y operaciones, y el uso del sistema MRP, estos picos se pueden predecir
tanto en tiempo como en cantidad. Esto permitirá que la empresa ingrese
material extra en el sistema en el momento correcto para cubrir tales picos.

Aun cuando la operación puede utilizar el sistema MRP para llevar a cabo los tipos de
planes descritos aquí, no hay razón para que la operación tenga que utilizar el programa
detallado del sistema MRP para ejecutar el plan. El sistema kanban puede seguir siendo
efectivamente utilizado para la ejecución ahora que los responsables de la planificación
saben que la capacidad y el material apropiados estarán en el momento correcto, tal como
lo proyectó el sistema MRP.

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3 DESARROLLO EN LA EMPRESA MOTOROLA

3.1 CONTEXTO Y FILOSOFÍA DEL SISTEMA JIT
La década de los 80 fue testigo de cambios sin precedentes en materia industrial por parte
de los países occidentales. En una importante cantidad de industrias los empresarios y
directivos se dieron cuenta de su incapacidad para trabajar con calidad, costos y servicios
a diferencia de los nuevos competidores de “categoría mundial”.

El director ejecutivo de Motorola, William Weisz, definió a estos nuevos competidores “como
aquellos que luchan activamente por la calidad perfecta, la tecnología de vanguardia, la
fabricación justo a tiempo y el servicio competitivo en costo”.

El enfoque utilizado por éstos nuevos competidores globales es en trabajar con la

producción “Justo a Tiempo” (just in time), la gestión total de calidad y el involucramiento
total del personal (política participativa), lo cual se da en llamar “la triple ofensiva” de las
empresas japonesas.

Con posterioridad a la Segunda Guerra Mundial las empresas estadounidenses estaban

ganando abrumadoramente el juego en los mercados. Por un lado, una demanda reprimida
por el conflicto bélico, y por otro, ser el único país que habiendo participado en la contienda
no sufrió daños en su estructura productiva, le confería el privilegio de satisfacer gran parte
de esa demanda interna y externa. Los sistemas productivos de Europa y Japón se estaban
reconstruyendo de lo acontecido un tiempo atrás. A ello debía sumarse en el caso de Japón,
que sus productos contaban con una muy mala reputación en materia de calidad, a lo cual
se debe agregar el hecho de que sus empresarios desconocían completamente las
características del mercado norteamericano.

Desde mediado de los años 70 y con epicentro en los mediados de los 80, las corporaciones
norteamericanas, como así también las europeas empezaron a sentir el impacto de la
competencia nipona.

Motorola son algunas de las más destacadas empresas norteamericanas que ante la
competencia global optaron por hacerle frente con la triple ofensiva de Just in Time + TQM
+ ITP (involucramiento total del personal). Es esta triple ofensiva lo que ha dado en llamarse
la Producción Magra, la cual está centrada en la eliminación sistemática de los
desperdicios. Lograr ello implicó a los efectos de tratar de acortar las distancias con sus

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competidores extranjeros, sobre todo japoneses, aplicar la reingeniería en los procesos de

negocios. De tal forma lograron eliminar las improductividades en los procesos productivos,
comerciales y administrativos.

3.2 ESTRATEGIAS BÁSICAS DEL SISTEMA JIT

Cuando pensemos en la eliminación absoluta de los costes improductivos, deberemos tener
en cuenta los siguientes puntos:

1. La mejora del rendimiento tendrá sentido sólo cuando vaya ligado a la reducción de
costes. Para conseguirlo, debemos empezar produciendo únicamente lo necesario
con la mano de obra mínima.

2. Observemos el rendimiento de cada operario y de cada línea. Después analicemos

a los operarios como un grupo, y el rendimiento de la planta en su totalidad (todas
las líneas). Este rendimiento deberá ser mejorado en cada paso y, al mismo tiempo,
para la totalidad de la planta como una unidad.

Imagen 5. Operadores de una fábrica de Motorola

De tal forma, si una línea de producción de Motorola que tiene 10 trabajadores y fabrica
100 productos al día, ello significa que el rendimiento por persona es de 10 piezas al día.
Pero si procedemos a analizar sistemáticamente las actividades y procesos, logra percibirse
que se genera un exceso de producción, acompañado de trabajadores parados y que se
realizan actividades innecesarias dependiendo de la hora de la jornada.

Ahora bien, supongamos que mejoramos los procesos y reducimos la cantidad de mano de
obra en dos trabajadores. El hecho de que 8 trabajadores puedan generar 100 piezas

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diariamente implica que podemos elevar a 125 la cantidad de unidades producidas

diariamente sin reducir la cantidad de trabajadores. En realidad, esa capacidad de producir
125 piezas al día ya existía anteriormente, pero se perdía debido al trabajo innecesario y al
exceso de producción.

capacidad actual = trabajo + pérdida

La mejora real del rendimiento se consigue cuando el nivel de costes improductivos es igual
a cero y se alcanza un porcentaje de trabajo del 100%. Por tanto, en el sistema de
producción just in time, debemos fabricar sólo la cantidad necesaria, la mano de obra debe
reducirse para equilibrar el exceso de capacidad productiva y ajustarlo a la cantidad
requerida.

Imagen 6. Trabajadores de Motorola mejorando su rendimiento

El paso preliminar para la aplicación del sistema de producción just-in-time es el de

identificar completamente los costes improductivos tales como:

▪ Costes improductivos por exceso de producción.

▪ Costes improductivos en el tiempo de los trabajadores (parados).

▪ Costes improductivos por el transporte.

▪ Costes improductivos del procesamiento en sí mismo.

▪ Costes improductivos de stock disponibles (inventarios).

▪ Costes improductivos por otras actividades.

▪ Costes improductivos en la fabricación de productos defectuosos.

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Eliminando estos costes improductivos completamente podremos mejorar el rendimiento

operativo con un amplio margen. Para ello, sólo debemos fabricar la cantidad necesaria,
eliminando como consecuencia el excedente de mano de obra. El sistema de producción
just-in-time revela claramente un exceso de mano de obra. Es responsabilidad de la
dirección el detectar el exceso de mano de obra y el utilizarla de forma rentable. La
contratación de más personal cuando el negocio va bien y la producción es alta para
después, cuando se producen recesiones, despedirlos o generar jubilaciones anticipadas,
no son buenas medidas.

La mejora continua, con aplicaciones sencillas, reduciendo y eliminando: transportes,

esperas, inventarios, cambios y preparaciones; no dando nunca un resultado como
definitivo. La productividad, calidad, servicio al cliente, flexibilidad en el diseño del producto
y los cambios de programación deben mejorar continuamente; estableciéndose un proceso
cíclico en el que siempre podrán efectuarse nuevas mejoras. A tales efectos, la planta de
producción es la mayor fuente de información sobre el proceso de fabricación, ofreciendo
la información más directa, actual y estimulante sobre su funcionamiento.

CASO PRACTICO EN MOTOROLA

PROBLEMA SOLUCIÓN TRADICIONAL SOLUCION JIT

- Zonas con cuello - Programación mejor y más - Aumentar la

de botella. compleja capacidad y
polivalencia de los
- Lotes grandes - Almacenar operarios y maquinas.
- Reducir el tiempo de
producción.
- Plazos de - Acelerar pedidos en base - Reducir esperas
fabricación largos a prioridades. mediante un sistema
de arrastre.
- Mala calidad - Tomar en cuenta más - Mejorar proveedores
controles de materiales y/o
procesos.

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3.3 METAS DEL SISTEMA JIT

Las metas son producir bienes y servicios según se requiera y mejorar
constantemente los beneficios de las operaciones, en términos de valor agregado.
Motorola tiene tres metas:
• Eliminar actividades innecesarias. Toda aquella actividad que retrase la producción
de motorola deberá de eliminarse. Al inicio de la compañía de Motorola se producían
muchos productos lo cual implicaba tener un inventario alto, lo cual, al ver la
competencia de los japoneses, se tuvo que hacer un análisis del proceso para
determinar que actividades eran innecesarias, están incluían dentro de motorola:
reducir la sobreproducción, reducir las esperas entre las líneas de producción
implementando Kanban entre otras.
• Eliminar inventario en la planta. Entregar los materiales donde y cuando se
necesitan. Un inventario de materia prima sólo es necesario si existe un motivo para
suponer que los proveedores no son confiables. Además, las partes o los
componentes deben entregarse en lotes pequeños directamente al
departamento que los usa a medida que los necesita,
• Eliminar el inventario en tránsito: Una de las principales metas de motorola al
comenzar a implementar el JIT era eliminar el inventario en tránsito. Esto
representaba a motorola que una cantidad de material continuamente se encontraba
en camino lo cual hacia que no se tuviera una función útil del mismo ni para la propia
empresa ni para los clientes.

Lo que persigue Motorola con la implementación JIT es llevar al sistema a:

• Cero defectos: Se implementaron sistemas para detectar los defectos antes de que
se produzcan en masa o de que salga del mercado, lo cual permitió ahorrar grandes
inversiones, una de las técnicas utilizadas para esto fue PokaYoke.
• Cero tiempos de reparación de corridas de producción: Mediante del mantenimiento
total productivo (TPM), se aseguro en gran medida tener cero accidentes, averías y
defectos involucrando a todos los empleados.
• Cero inventarios: La implementación de la estandarización permitió reducir los
inventarios, así como la implementación de técnicas como lo son las 5’s.

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• Cero manejos de material: El manejo de la nivelación y el equilibrio de la producción

en motorola mediante la herramienta Heijunka permitió amortizar las demandas de
los clientes y mas en los años 90’s-00’s cuando la empresa llego a su máximo
apogeo en cuanto ventas y demanda.
• Cero interrupciones o paros: Basados en el trabajo estandarizado evitaron las
interrupciones y los paros de los sistemas.

3.4 ELEMENTOS DEL SISTEMA JIT

• Sistema pull (jalar el producto).

Es la coordinación entre la producción y entrega de materiales y partes con la

elaboración de ensamblados parciales y las necesidades de la cadena de montaje, este
es muy notorio en motorola ya que permite la satisfacción de los requerimientos en cada
una de los procesos de producción un ejemplo muy claro es en la demanda de celulares
donde los clientes tiran y se van solicitando en cada uno de los procesos de producción
como si se jalara una cadena. Motorola con la aplicación de un sistema pull no fabrica
lotes altísimos de nuevos productos, sino que crean un pequeño lote, investigan y
esperan a ver cual es su demanda real.

Este sistema permitió a motorola reducir el espacio de trabajo ya que se producía la

demanda necesaria, los trabajadores y operarios de la fábrica tenían tareas y horarios
más organizados y gestionados.

• Minimizar tiempos de preparación.

Adaptación rápida de la maquinaria, calcula a través del sistema S.M.E.D. Se tenía una
problemática en que las máquinas de Motorola tardaban mucho en prepararse para la
producción lo cual permitió no detener el proceso para configurar los cambios en la
configuración.

• Creación de células de producción.

Las células agrupan máquinas de diversos tipos para elaborar piezas de forma similar
o con requerimientos de procesamiento parecidos.

• Optimización de la distribución de planta.

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Imagen 7. Distribución en U

Lo esencial de la distribución en U es que la entrada y la salida de una línea se encuentran

en la misma posición.

La principal y más notable ventaja de esta disposición es la flexibilidad para aumentar o

disminuir el número necesario de trabajadores, adaptándose a los cambios en las
cantidades a producir.

En este tipo de distribución los trabajadores están ocupando el área interior de la célula
La producción de arrastre Just-in-time puede conseguirse en cada proceso. Una unidad
de material entrará al proceso mientras una unidad de producto se dirige a la salida.

Finalmente, la disposición en U permite desarrollar áreas o regiones para operaciones

específicas, por ejemplo, en un sistema que utilizan máquinas ampliamente automatizadas,
sitúan a los operarios en la entrada y salida, de tal forma que un mismo operario puede
realizar la carga y descarga por ser operaciones próximas.

• Reducción del nivel de stock de existencias. Solo se produce la cantidad necesaria

solicitada por la siguiente fase de la cadena de suministra, por lo que se optimiza el
tiempo de almacenaje de los productos y el uso del espacio.
• Se evita la caducidad o deterioro de productos almacenados durante tiempo
excesivo.

El sistema JIT necesitará apoyarse del sistema de gestión de almacenes óptimo para
cumplir con esta correcta rotación de existencias.

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3.5 KANBAN EN JIT

La aplicación en la empresa motorola se ve muy clara en sus tiendas en el proceso de la
venta ya que una vez que los clientes tiran de la producción (realizan los pedidos) activan
la segunda estación donde para surtir el pedido realizado se toman los productos
terminados, al realizar otro cliente un pedido y se logra vaciar un Kanban el otro operador
se pone a trabajar para producir los artículos faltantes en dicho Kanban. Mientras el celular
va pasando de proceso en proceso se le va colocando la tarjeta de producción indicando
que ya finalizo la fase anterior y está lista para entrar al proceso de la segunda parte.

Una vez que el proceso de producción a terminado se coloca la tarjeta de retirada para
identificar la pieza como “producto terminado”, una vez terminado el operario puede tomar
estos artículos y colocarlos en el Kanban vacío de esta forma el sistema nunca supera un
determinado nivel.

Tarjeta de retirada

Tarjeta de producción

retirada

Imagen 8. Ejemplo proceso de Kanban en la fabricación de un celular en Motorola

Los beneficios que fue obteniendo motorola con la implementación del Kanban fueron
muchos, sin embargo, entre los más destacables se encuentran:

• Evitaron excesos de producción.

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• Los pediditos se lograron entregar en el momento oportuno.

• Se comenzó a cuidar de cerca la rotación del stock.
• Se optimizaron los espacios del almacén.
• Se comenzó a obtener información real acerca de la producción.

Lo destacable de la implementación de Kanban en Motorola fue que se controlo la cantidad

de material que puede estar en proceso en un momento determinado ayudando a la crisis
por la que pasaba Estados Unidos en los años 80’s.

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4 CONCLUSIONES
Just in Time, su filosofía señala que este método consiste en hacer "sólo lo necesario,
cuando es necesario, y en la cantidad necesaria", esto permite que todo tenga un destino
final inmediato y no haya excedentes de existencias, incluso en relación con la materia
prima, que solo llega a la fábrica cuando se necesita. Por lo tanto, el modelo, que va en
contra de la idea de producción en masa, comienza a utilizar mínimamente sus equipos,
instalaciones y equipos.

Para poner en funcionamiento Just in Time, es necesario tener mucha disciplina y

organización, pero algunas metodologías entran en el campo para ayudar en la tarea, como
Kanban. Su implementación permite, optimizar de procesos Al operar bajo demanda, los
procesos se vuelven mucho más rápidos y ágiles, lo que le da a la empresa una mayor
productividad. Además, la calidad del producto está altamente orientada, lo que hace que
la empresa sea más competitiva en el mercado, reducir los niveles de inventarios. Cada
paso del sistema de producción y gestión reclama solo la cantidad necesaria al eslabón
anterior y va a entregar la cantidad solicitada al siguiente. De esta forma, el flujo será lo
más fácil posible y se suprime el hecho de necesitar almacenar, minimizar pérdidas como
objeto de suministros anticuados, caducados, o que han perdido valor mientras están
almacenados, gastar menos tiempo para ubicar la mercancía y al resto de procedimientos
respecto a ello. Y algo muy importante adicionalmente es tener un contacto y
aseguramiento con los proveedores ya que estos serán los encargados de suministrar
material cuando se les sea requerido y en caso de que no lo tengan el sistema Justo A
Tiempo tendrá problemas y por los tanto los clientes estarán decepcionados con la calidad
del servicio.

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