ro HARVARD|]BUSINESS|SCHOOL 702-810 The Walt Disney Company: Los reyes del entretenimiento «S6lo espero no olvidar nunca una cosa: que todo esto empez6 por un ratén» Walt Disney El resurgimiento de The Walt Disney Company bajo la direccién de Michael Eisner se consideraba como una de las grandes historias de transformacién de finales del siglo Xx. Cuando Eisner llegé, en 1984, Disney languidecia y habia escapado por poco a una adquisicién y a la fragmentacién. A finales del afo 2000, sin embargo, los ingresos habian aumentado de 1.650 a 25,000 millones de délares, mientras que los beneficios netos lo hacian de 100 a 1.200 millones (véase Anexo 1). Durante los primeros 15 afios de Eisner, Disney gener6 para sus accionistas un rendimiento total anual del 27%2 Los analistas atribufan a Eisner gran parte del mérito de la resurreccién de Disney. Descrito con «mas dedicacién que la Madre Teresa», Fisner tenia fama de duro? «Si no eres duro ~decia-, no consigues calidad. Si eres blando e indeciso, como nuestros personajes, te conviertes en el enclenque de la playa, y ala gente de este negocio no le importa echarte arena en la cara>? EI rendimiento de Disney en 1998 y 199 habia sido muy inferior al objetivo de crecimiento establecido por Eisner, que era del 20%. El beneficio neto sélo subié un 4% en 1998, y cayé un 28% en 1999, La rentabilidad de los recursos propios habia sido de un promedio del 20% durante los diez primeros aftos de la era Eisner, pero empe76 a decaer tras la fusién con ABC en 1996, y cayé por debajo del 10% en 1999. Los analistas atribuyeron el declive a las grandes inversiones en nuevas empresas (como grandes cruceros y el nuevo parque temético de Anaheim) y al bajo rendimiento de la cadena de television ABC. Aunque en cl afio 2000 los beneficios se habian recuperado, este aumento se debia en gran medida a la recuperacién de ABC, gracias al éxito de un solo programa: «Who Wants to be a Millionaire» («:Quién quiere ser millonario?»). Los analistas empezaban a preguntarse si la magia de Disney estaba empezando a desvanecerse. 1 La Branco, Robert «Eenes’s Bumpy Ride», Fortes, 5 de julio de 1999, pg 50. 2 Flower, Joe, «Prine of the Magic Kingdom, John Wiley & Sons, Nueva York, 1991, pig. 43 3 Huey, John, «Eisner Explains Everythings, Fortune 17 de abril de 1985, Fl cso de LACC nero 702.810 sl versin en espa del aso HBS rimero 9-701-35Loe casos de HBS se desrtllan sincment pra acaronen clue Noel objetivo dels esos sev desis fonts de datos pris 0 employ de una administacién buena 0 deen Copyright 200 resident ae Fellows of Heard Clee Nos penis reproducin slmacensje, zo en plans de cleo trams en {orm gua: ltr, mech ftopado grbscon wr precedent ain perio de Harvard Busnes Schoo, ‘Ths docuent is authorized for ue onyin Jose Ach Deacl6n estes 2021 S912 at Univeriad San lgnace de Lyaa (USI) from Dee 2021 ton 2022,ro2-s10 ‘The Walt Disney Company: Los reyes del entretenimiento Los afios de Walt Disney, 1923-1966 A los 16 afi, el joven campesino de Missouri, Walter Flias Disney, fasifics la edad de su pasaporte para poder servir en la Cruz Roja durante la primera guerra mundial. Regres6 cuando acabé la guerra, con 17 afos, decidido a ser dibujante. Después de que la empresa de caricaturas que creara en Kansas City fracasara tras slo un ao de actividad,! en 1923 Walt se traslad6 a Hollywood, donde funds Disney Brothers Studio® con su hermano mayor Roy (véase Anexo 2). Walt era la fuerza creativa, mientras que Roy se ocupaba de las finanzas. Tras llegar rSpidamente a la conclusién de que nunca seria un gran animador, Walt se centré en supervisar el trabajo de creacién de las historietas.* Una serie de cortos con «Oswald, the Lucky Rabbit» (Oswald, el conejo afortunado») como protagonista, se convirtié, en 1927, en el primer éxito importante de Disney Brothers. Sin embargo, al cabo de un afio, Walt fue traicionado por su distribuidor, que contraté a la mayoria de los animadores de Disney en un intento de dejar a éste sin derechos sobre Oswald! Inicialmente, Walt pens6 que podria continuar haciendo cortos de Oswald con nuevos animadores y un nuevo distribuidor, pero tras leer la letra pequefia de su contrato, constats desolado que su distribuidor era propietario de los derechos. Desesperado por crear un nuevo personaje, Walt modificé las orejas de Oswald e introdujo algunos cambios menores en la apariencia del conejo. El resultado se llam6 Mickey Mouse. No obstante, Mickey ro consiguié despertar mucho interés y Walt intenté atraer a un distribuidor afadiéndole sonido sincronizado, algo que nunca se habla intentado en un dibujo animado.' ¥° Su audacia se vio recompensada con el estreno de «Steamboat Willie» en 1928." De la noche a la manana, Mickey Mouse se convirtié en una sensacién internacional, conocido como «Topolino» (Italia), «Ratén Mickey» (Espana) y «Musse Pigg» (Suecia). Sin embargo, la empresa seguia necesitada de liquidez, de modo que concedié una licencia para el uso de Mickey Mouse en la cubierta de un cuaderno, el primero de muchos otros acuerdos de licencia. Con el tiempo, cuando los problemas de liquidez a corto plazo disminuyeron, Disney empezé a preocuparse del valor de la marca y, por tanto, sélo autoriz6 el uso del nombre a «las mejores empresas. Los hermanos Disney dirigian su empresa como una organizacién plana, no jerarquica, en la que todos sus miembros, incluso Walt, utilizaban sus nombres de pila y nadie tenfa cargos. «No es necesario tener un titulo ~decia Walt-. Uno sabe si es importante para la empresa». Aunque era muy exigente en cuanto a la creatividad y Ia calidad, Walt insistia en el trabajo en equipo, la comunicacion y Ia cooperacién. Se presionaba tanto a si mismo, y también a su personal, que en 1931 sufrié una crisis ‘Bn 1922, Disney y Ub lwerks craron Laugh-O-Grams, que desaparecié en 1923, Cuando Walt se hubo traslaéado a Hollywood, convenciéa lwerks para que entraa en st nueva empresa al afo siguiente El nombre del estudio se cambio por el de Walt Disney Productions en 1928 Smith, Davey Steven Clark, «Disney: The First 100 Years, Hyperion, Nueva York 1989, pig. 16 7 Delos animadoresiniiles,s6lo Ub lerks permanecié lea a Disney, § De Roos, Robert The Magic World of Walt Disney» en Smoodin E, «Disney Diseourse, Routledge, Nueva York, 194, pi 52. * Walt vend su coche para ayudar financials banda sonora thomas, Bob, «Building a Company, Liyperion, Nueva York, 198, pigs 60-2, "Smith, Dave y Steven Clark, op cit 2, Flower, Jo, «Prince of the Magic Kingdom», John Wiley & Sons, Nueva York, 191, pg. 55. Fn los aos noventa, lot conganigramas todavie no eran habtuales en Disney. Se esperaba que los empleados supleran cémo funcionaba la organizacion sin necesidad de consulta organigramas z ‘This docuent is authorized for eon in Jose Ach Deacl6n estén 2021 S°-12 at Unieriad San lac de Loyaa (USI) from Dee 2021 to Jn 2022,‘The Walt Disney Company: Los reyes del entretenimiento mo2-s10 nerviosa.!? Sin embargo, muchos de los empleados estaban absolutamente comprometidos con 1a empresa. A pesar de haber obtenido seis Oscar de la Academia y de haber introducido con éxito nuevos personajes, como Goofy y el Pato Donald, Walt vio que los cortos de dibujos animados no podsian sostener el estudio indefinidamente. Tenia la sensacién de que el dinero de verdad estaba en los largometzajes." En 1937, Disney estrené «Blancanieves y los Siete Enanitos», el primer largometraje de animacién en color y el que ha obtenido los mayores ingresos brutos de todos los tiempos. En una iniciativa que mas tarde se convertitia en sello distintivo de Disney, el dia del estreno, en los estantes de Sears y de Woolworth podian encontrarse algunos productos de consumo de Blancanieves. Con el éxito de Blancanieves, la empresa fijé el objetivo de estrenar dos largometrajes al aio, ademas de un gran ntimero de cortos. A continuacién, la empresa empez6 a crecer. La base de empleados se multiplicé por siete, se construyé un nuevo estudio en Burbank y, en 1940, Ia empresa salié a bolsa para financiar la estrategia, Disney sobrevivié a los dificiles aftos de la segunda guerra mundial y al fracaso de peliculas costosas, como «Fantasia» (1940), con la produccién de historietas educativas y formativas para el gobierno, como «How Disease Travels» Disney no hizo nuevos largometrajes durante Ia guerra, pero en 1944 reestrené Blancanieves por primera vez, iniciativa que gener buena parte de los ingresos de ese afo.”” En adelante, el reestreno de clasicos de la animacion para las nuevas generaciones de nifios se convirtié en una importante fuente de beneficios para Disney. Después de la guerra, la empresa tuvo de nuevo dificultades financieras. Fue necesario que transcurrieran varios aos para que hiciera el siguiente largometraje de animacién”® («Cenicienta», 1950), de modo que Walt decidié generar ingresos répidos con peliculas como «Cancién del Sur» (1946), {que mezclaba actores reales con animacién.!? Otra diversificacion incluyé la creacién de Walt Disney Music Company para controlar los derechos musicales de Disney y reclutar a grandes misicos. En 1950, cl primer especial de Disney en televisin, «One Hour in Wonderland», alcanz6 los 20 millones de espectadores en un momento en el que s6lo habia 10,5 millones de aparatos de televisién en Estados Unidos” Con el estreno de «La Isla del Tesoro» en 1950, Disney entré en la produccién de peliculas con actores, y en 1965 producia un promedio de tres peliculas al afo. La mayoria eran peliculas con actores reales, como «Fiel amigo» (1957), «Los robinsones de los Mares del Sur» (1960) y «Mary Poppins» (1964), pero también se hicieron algunas peliculas de animacién, como «101 Dalmatas» (1961). Para impulsar el 23 Smith, Dave y Steven Clark, op it pig 30. 1 Gomery, Douglas, Disney's Business History: A Reinterpretatons, en Smoodin, E., «Disney Discourse», Routledge, Nueva York, 1984, pig. 72 15 atancanievess no habia sido nominada al Oscar 3 la mejor pelicula en 1838. Sin embargo, en I entregs de los premios de 1838, Ia Academia de Artes y Ciencias Cinematogfiasgslardoné la pelicula con un Oscar Nonoario de famafio real unto con otf siete figuras en miniatura 16 Gomery, Douglas, opt, pgs. 7-74 7 Smith, Davey Steven Clark, opt, pég. 57. 1 La empresa descubsié que sélo podia productr un largometae de animacin cada tes 0 euatto aos no los dos al af que inicalment se habla planteado Smith, Davey Steven Clack op, 2 bidem, pig 70 gs. 59-60. ‘This docuent is authorized for eon in Jose Ach Deacl6n estén 2021 S°-12 at Unieriad San lac de Loyaa (USI) from Dee 2021 to Jn 2022,ro2-s10 ‘The Walt Disney Company: Los reyes del entretenimiento negocio cinematogrifico, Disney creé Buena Vista Distribution en 1953, y rescindié un acuerdo de distribucién que tenia con RKO desde hacia 16 afos. Con la supresin de los gastos de distribucién, Disney podria ahorrar un tercio de los ingresos brutes de una pelicula. Ademés, para mejorar ain mas los resultados financieros, Disney evité tener que pagar salarios desorbitados con el desarrollo de su propia reserva de talentos en el estudio. Un observador comentaba: «El propio Disney se convirti6 en la atraccién de la taquilla, como productor de un estilo familiar predecible y como padre de una familia de encantadores animales» 2 Disney amplio su presencia en televisién en 1954, con el programa de television «Disneyland» (al que siguié, un afo después, el popular Mickey Mouse Club, un programa con presentadores «Mousequeteros» infantiles) producido por ABC. Walt esperaba que «Disneyland» generara liquidez y estimulara el interés del publico por el gran parque de atracciones al aire libre que llevaba el mismo nombre y que habia empezado a disefiar hacia dos aio. WED Enterprises (WED eran las iniciales de Walt) se mantuvo separada de Disney Productions para proporcionar un entorno en el que Walt y sus «imagenieros» pudieran disefiar y construir el parque sin las presiones de los distribuidores cinematogrificos y de los accionistas. El parque representaba un gran riesgo para la empresa, ya que para construirlo Disney habia solicitado millones de délares en préstamos bancarios. Sin embargo, la apuesta mereci6 la pena. El enorme éxito de Disneyland, inaugurado en 1955, se debié tanto a las técnicamente avanzadas atracciones como al compromiso de Walt respecto a la excelencia en todos los aspectos del fancionamiento del parque. Su objetivo habia sido construir un parque para toda la familia, pues creia que los parques convencionales «no eran divertidos, ni limpios, ni ofrecian nada para papa». El patrocinio empresarial se utilizaba para minimizar el coste de mejorar las atracciones y organizar exposiciones Para conservar el capital, Disney también concedié licencias de restauracién y comercios! Cuando el parque hubo generado suficientes ingresos, la empresa adquirié todas las operaciones que habia dentro del parque. El éxito de Disneyland dejé finalmente a la empresa en una situacién financiera estable2> Mientras Disneyland todavia estaba en su infancia, Walt Disney sofiaba con poner en marcha otro parque tematico. En 1965 compré en secreto més de 10.900 hectireas de tierra cerca de Orlando, Florida, cn las que pensaba construir Walt Disney World y EPCOT (siglas en inglés de prototipo experimental de Ja comunidad del mariana). Sin embargo, Walt nunca pudo ver su suefo hecho realidad; murié justo antes de la Navidad de 1966. , HBS N° 388-167, pg. 4 idem, pig. 3. 23 smith, Dave y Steven Clark, op cit, pag. 24 La empresa también formé una division para Ia creacin de sus propios productos exclusives para Dis otorgaba icencias 1nd sobre los que no 2 Gomery, Douglas, op cit, pig 76 2 Smith, Davey Steven Clark, op. it, pg. 10 a ‘This docuent is authorized for eon in Jose Ach Deacl6n estén 2021 S°-12 at Unieriad San lac de Loyaa (USI) from Dee 2021 to Jn 2022,‘The Walt Disney Company: Los reyes del entretenimiento mo2-s10 1971, El parque temstico se convirtié casi instanténeamente en el parque con mayores ingresos brutos del mundo, que en su primer ao generé 139 millones de délares y tuvo casi 11 millones de visitantes. ‘Los dos hoteles del interior del parque fueron los primeros gestionados por Disney. Para generar visitas al parque, Disney abrié una compania de viajes propia que trabajaba con otzas agencias, lineas aéreas y ‘empresas turisticas. Disney empez6 a ofrecer también especticulos en directo, como «Disney on Parade» y «Disney on Ice» en las principales ciudades de todo el mundo. La siguiente gran expansién fue Tokyo Disneyland, anunciada en 1976. Aunque totalmente propiedad de su socio japonés, el parque fue disefiado por WED Enterprises para que fuera exactamente igual a los parques estadounidenses. Disney recibiria el 10% del precio de las entradas, el 5% de otras ventas y honorarios fijos por consultoria, Durante los afios en los que se construyé el parque tematico, la produccién cinematogréfica declin notablemente. Parecia que se hubiera agotado la creatividad en la divisién cinematografica. En lugar de proponer nuevas ideas, los directores solian preguntarse: «Qué habria hecho Walt?», Como consecuencia, hubo més secuelas que nuevas producciones. Para ayudar a detener el declive de esta divisién cinematogréfica, a finales de los aos setenta y comienzos de los ochenta Disney introdujo un nuevo sello, Touchstone, orientado al mercado adolescente y adulto, que segufa yendo mucho al cine Desde 1980 hasta 1983, el rendimiento financiero de la empresa se deterior®. En esa época, Disney incurri6 en muchos gastos para acabar EPCOT, que se inaugur6 en 1982. También estaba invirtiendo en el desarrollo de una nueva empresa de cable, The Disney Channel, lanzada en 1983. El rendimiento de la divisidn cinematogréfica siguid siendo irregular. En marzo de 1984, cuando los beneficios de la empresa se estancaron, Roy E, Disney (hijo de Roy O. Disney) dimitié del consejo de administracién. En los meses siguientes, los tiburones Saul Steinberg e Irwin Jacobs presentaron ofertas ptiblicas para adquirir Disney con la intencién de vender sus actives por separado. Sin embargo, el magnate del petréleo Sid Bass invirtié 365 millones de dolares, rescatd a Ia empresa, devolvié a Roy E. Disney al consejo de administracién y puso fin a todos los intentos de adquisiciones hostiles 2” La transformacién de Eisner, 1984-1993 Eisner toma el mando Con el respaldo del grupo Bass, en octubre de 1984 se nombré presidente y consejero delegado de Disney a Michael Eisner, de 42 anos, y presidente ejecutive y director de ‘operaciones a Frank Wells Eisner, antiguo presidente ejecutivo y director de operaciones de Paramount Pictures, habia participado en peliculas y programas de television de éxito como «En busca del arca perdida» y «Dias felices». Wells, antiguo abogado de empresas del sector del entretenimiento y vvicepresidente de Warner Brothers, era conocido por su perspicacia para los negocios y por su competencia como director de operaciones. Roy E. Disney fue nombrado vicepresidente. A continuacidn, Bisner reclut6 a dos ejecutivos de Paramount, Jeffrey Katzenberg y Rich Frank, para que fueran presidente del consejo de administracién y presidente ejecutivo, respectivamente, de la division de producciones cinematograticas y de television de Disney. Eisner se comprometié a maximizar el valor de los accionistas a través de un objetivo anual de crecimiento y de rentabilidad de los recursos propios superior al 20%. Su plan era construir la marca Disney a la vez que conservaba los valores corporativos de calidad, creatividad, espiritu emprendedor y trabajo en equipo. Las inquietudes respecto a que los nuevos directives no comprendieran 0 no 27 Rudnitaky, Howard, «Creativity, with Disciplines, Forbes, 6 de marzo de 1968, pig. 4 25 op 1956, I empresa cambié su nombre pore de‘The Walt Disney Company ‘This docuent is authorized for eon in Jose Ach Deacl6n estén 2021 S°-12 at Unieriad San lac de Loyaa (USI) from Dee 2021 to Jn 2022,ro2-s10 ‘The Walt Disney Company: Los reyes del entretenimiento ‘mantuvieran la cultura de Disney, se desvanecieron rpidamente. La historia y Ia cultura de la empresa, y la herencia de Walt Disney, se inculcaban en un programa de formacién de tres dias en la propia universidad de Disney. Dentro de este programa de formacién, todos los nuevos empleados, incluidos los directivos, debian pasar un dia vestides como personajes en los parques tematicos, para desarrollar asf su orgullo por la tradicién Disney. Eisner consideraba que la «creatividad gerencial> era la competencia empresarial més distintiva de Disney. Deliberadamente, fomentaba tensiones entre las fuerzas creativa y financiera, a medida que cada unidad de negocio desarrollaba agresivamente su posicién en el mercado. Por una parte, estimulaba las ideas de expansién e innovacién y protegia los esfuerzos creativos en la etapa de generacién de conceptos de un proyecto. Por otra, esperaba que las unidades de negocio cumplieran objtivas estratégicos y financieros bien definidos. Se esperaba que todas las unidades de negacio (véase ‘Anexo 3), incluyendo cada una de las peliculas y cada uno de los programas de televisin, tuvieran potencial de rentabilidad a largo plazo. Sin embargo, si era necesario para conseguir creatividad, se aprobaba répidamente un desembolso. Revitalizar las producciones de cine y televisién Una de las principales prioridades de la nueva direccidn fue reconstruir los negocios de cine y televisiGn de Disney. La organizacién habia dejado de producir programas para la televisién publica, pues temia que ello redujera la demanda del recientemente lanzado Disney Channel. Sin embargo, Fisner y Wells creian que un programa en la television publica ayudaria a generar demanda, pues destacaria el renovado compromiso de Disney respecto a la calidad de programacién. A comienzos de 1986 se estrend en ABC «The Disney Sunday Movie», De acuerdo con Eisner, el programa «ayudaba a demostrar que Disney podia ser creativa y contemporanea... nos volvia a poner en escena».”* En esa época, Disney produjo la comedia de la NBC, «Las chicas de oro», la popular serie de dibujos animados del sdbado por la maftana, «Los osos amorosos» y los programas que distribuia pero que no eran de la cadena, «Siskel & Ebert at the Movies» y «Live with Regis & Kathie Lee». Eisner también cre6 una empresa de distribucién para vender a eadenas de television independientes algunos de los programas de television que Disney habia acumulado en 30 afios. La division cinematogrifica de Disney estaba casi moribunda cuando Eisner y Wells tomaron el mando. La cuota de taquilla de Disney habia descendido hasta el 4% en 1984, la mas baja de los grandes estudios, y Eisner afirmaba que no merecia Ia pena rodar ninguna de las peliculas con actores reales que Disney tenia en fase de desarrollo, Sin embargo, en la primera semana de Eisner en Disney, lo Ilamé un agente para ofrecerle el guién de lo que se convertiria en «Un loco suelto en Hollywood, la primera pelicula de Touchstone clasificada para adultos y menores de 17 afios acompanados. Aunque con la pelicula Disney se arriesgaba a alejarse de su puiblico basico, no hubo reacciones. Después de esa pelicula, 27 de las siguientes 33 peliculas de Disney fueron rentables, y seis ganaron més de 50 millones de délares cada una, entre ellas «Tres hombres y un bebé» y «Good Morning Vietnam». En el sector en general, se calculaba que el 60% de todas las peliculas perdieron dinero. Hacia 1988, la divisién cinematogrsfica Disney Studios tenia una cuota del 19% de la taquilla total estadounidense, que lo convertia en el lider del mercado. «Casi de la noche a la mafiana, decia Eisner, Disney pas6 de ser una empresa desahuciada a ser lider de masas»*" En esa época, Disney empez6 a estrenar de 15 a 18 nuevas peliculas al ao, en comparacién con las dos que estrenaba en 1984. Los estrenos de Touchstone eran principalmente comedias en las que el sexo y la violencia se mantenian a raya, Las peliculas de Walt Disney con actores reales estaban orientadas a un publico contemporéneo, pero debian ser sanas y con buenas tramas. 2 snes, Michel Dy Tony Schwartr, «Work in Progress, Random House, Nueva York 1998, pg 152, 3 Bienes, Michel D-y Tony Schwartz op it, pg 157. ‘This docuent is authorized for eon in Jose Ach Deacl6n estén 2021 S°-12 at Unieriad San lac de Loyaa (USI) from Dee 2021 to Jn 2022,‘The Walt Disney Company: Los reyes del entretenimiento mo2-s10 Katzenberg, conocido por su habilidad para detectar buenos guiones, por su estricta ética laboral (convocaba reuniones con los empleados a las 10 de la noche) y por su tenaz busqueda de actores y directores para los proyectos de Disney, convencié a algunos de los mejores talentos de Hollywood para que firmaran contratos multiacuerdo con Disney. Con Katzenberg, Disney buscé guiones slides de autores menos conocidos y de actores muy conocidos que atravesaban baches profesionales, asi como de actores de television, mas que grandes estrellas con elevados honorarios. Insisia en producir peliculas de presupuesto moderado en lugar de grandes taquillazos con enormes capitales y muchos efectos especiales. La direccién mantenia los presupuestos de las peliculas en torno a unos limites que actuaban ‘como una «aja financiera» dentro de la que debia operar el talento creativo. Las pelfeulas se sometian a tuna férrea direccién para garantizar que se estrenarian a tiempo y se cefrian a los presupuestos fijados, inferiores ala media del sector La recuperacién de la divisién de animacién de Disney no fue tan répida debido, en parte, a que la produccién de las peliculas de animacion era lenta. Disney decidié ampliar su personal de animacion y acelerar la produccién con el estreno de un largometraje de animacisn cada 12 0 18 meses, en lugar de cada 40 5 afios. Disney también invirtis 30 millones de délares en un sistema informatica de produccién de animaciones (CAPS) que digitalizaba el proceso de animacién y reducia drésticamente la necesidad de animadores para dibujar cada fotograma a mano. En 1988, Disney invirtié 45 millones de délares en «{Quién engané a Roger Rabbit?», una peli jicamente deslumbrante que combinaba la animacién. con actores de care y hueso. La pelicula fue inusitadamente cara para Disney, pero la apuesta compens6 con los mayores ingresos de taquilla en 1988 (220 millones de délares). Hubo beneficios adicionales derivados de articulos promocionales, ya que la pelicula fue la primera gran iniciativa de promocién cruzada de Disney, En el momento del estreno, Disney tenia acuerdos de licencia para mas de 500 productos de Roger Rabbit, desde joyeria hasta mufiecas, pasando por juegos de ordenador. ‘MeDonalds y Coca-Cola también realizaron actividades promocionales relacionadas con la pelicula Maximizar la rentabilidad del parque temético A diferencia del negocio de cine y television de Disney, sus parques temsticos seguian siendo populares y rentables tras las muertes de Walt y Roy Disney. Sin embargo, el nuevo equipo de direccién actualiz6 y amplié las atracciones de los parques. Disney invirtié decenas de millones de délares en nuevas atracciones, como «Captain EO» (1986), una fantasia musical en el espacio protagonizada por Michael Jackson. Las inversiones en los parques se vieron compensadas por estrategias para conseguir visitantes orientadas a generar ingresos répidos y aumentar los beneficios (véase Anexo 4). Algunas de estas estrategias eran anuncios de televisién, eventos especiales, actividades promocionales minoristas, eventos en los medios de radiodifusion y ‘otros dispositivos promocionales. Ademas, Disney levantd las restricciones sobre el mimero de visitantes permitido en los parques, abrié Disneyland los lunes y subié el precio de la entrada (véanse Anexos 5 y 6). Un estudio de mercado demostré que, a pesar del aumento de precio de las entradas, los visitantes opinaban que recibian valor a cambio de su dinero. Disney Development Company se cre6 para la urbanizacién de los terrenos no utilizados de Disney, principalmente en Orlando, donde sélo se explotaba el 15% de sus casi 112 kilémetros cuadrados. ‘Continué expandiendo agresivamente sus actividades, con la construccién de un hotel con varios miles de habitaciones en Disney World (el primer hotel de la empresa con precios moderados) y un centro de convenciones valorado en 375 millones de délares. Coordinacién entre empresas A medida que fueron amplisndose las unidades de negocio a partir de 1984, empezaron a surgir solapamientos entre ellas. Las camparias promocionales con 51 Disney también buseaba diversificar el riesgo de Ia produccion cinematogrsficaofreciendo accones 2 socios comanditaris. A través de Silver Screen Partners II y ll, moviizaron casi 500 millones de ddlaes para ampliar Ins actividades de produccion cinematogrificsy televisiva. Los socios comanditarios compartian el costefinanciero de producir una pelicula, pero tenéan slerechosresiuales sobre el flujo de benefcos, con una posicion muy apalancaa ‘This docuent is authorized for eon in Jose Ach Deacl6n estén 2021 S°-12 at Unieriad San lac de Loyaa (USI) from Dee 2021 to Jn 2022,ro2-s10 ‘The Walt Disney Company: Los reyes del entretenimiento empresas patrocinadoras en una de las unidades de negocio debian coordinarse con iniciativas similares de otros negocios de Disney. Tampoco estaba claro, por ejemplo, cémo asignar el minuto de publicidad gratuita concedido a Disney durante la emisién de «The Disney Sunday Movie». Como muchas empresas diversificadas, Disney utilizaba precios de transferencia interna negociados para cualquier actividad que una divisin realizara para otra. Se cargaban precios de transferencia, por ejemplo, por el uso de cualquier material de la filmoteca de Disney por parte de las distintas divisiones, ‘Aunque Eisner y Wells exhortaban a los directivos de las divisiones a resolver los conflicios entre ellos, también se ofrecian para arbitrar cualquier problema complejo. La postura de Ia alta direccién era que las disputas debian solucionarse de manera répida y decisiva, de modo que la direccién de la unidad de negocio pudiera seguir con su trabajo. ‘Sin embargo, en 1987 se creé un érea central de marketing para promover y coordinar las actividades de marketing de toda la empresa. Se presents un calendario de marketing con los siguientes seis meses de actividades promocionales previstas para cada una de las divisiones estadounidenses. Se instauré una reunién mensual de 20 directivos de marketing y promocién de las divisiones para discutir cuestiones comunes. Se cre6 un comité de filmoteca que se reuniria trimestralmente para asignar los fondos de la filmoteca a los grupos cinematogréficos, de video, Disney Channel y distribucién de televisién. También se creé un grupo interno para que coordinara las compras de medios de toda la empresa, La direccién también coordinaba conjuntamente eventos importantes, como el 50° aniversario de Blancanieves en 1987 y el 60° cumpleafios de Mickey al afo siguiente. En la reunién de todas las divisiones se generaban ideas nuevas, se coordinaban agendas y se generaban compromiso y emocién para ese afio, En aquel momento, los planes estaban coordinados por el departamento central de eventos, integrado por cinco personas. «Creo que nuestro logro mas importante hasta Ia fecha ~decia Eisner en 1987- ha consistido en haber devuelto a la vida la sinergia inherente de Disney que permite que cada parte de nuestra empresa recurra a las otras, las aproveche y las impulse».*? Expansién hacia nuevos negocios, zonas y piiblicos En la divisién de productos de consumo, las tiendas Disney Stores (presentadas en 1987) fueron pioneras del concepto del «comercio minorista como entretenimiento» y generaron unas ventas por metro cuadrado que doblaban el promedio del sector minorista, Las tiendas estaban disefiadas para evocar la sensacién de haber entrado en un platé de Disney. Aunque los consumidores objetivo eran los nifios, el surtido de articulos de jugueteria y ropa también incluia objetos de coleccionista de gama alta para fans adultos de Disney. La division de productos de consumo también entré en la publicacién de libros, revistas y discos. Hollywood Records, un sello discogréfico de miisica pop, se funds en 1989 por menos de 20 millones de délares, el coste de hacer una pelicula en Hollywood. En 1990, Disney creé Disney Press, que publicaba libros infantiles y, en 1991, la empresa lanzé Hyperion Books, una editorial para adultos que publicé, entre otras obras, 1a Diografia de Ross Perot. Disney también creé nuevos canales de distribucién a través de correo directo y de venta por catslogo. En su divisién de parques teméticos, el principal proyecto de Disney fue Euro Disney, que se inauguré en 1992, en un terreno de 1.920 heetéreas, en las afueras de Paris. Disney ereyé que el parque desarrollaria un mercado por si solo y generaria interés en todos los productos Disney. Aunque Disney dliseRé y desarrollé todo el complejo Iidico, no tenia participacién mayoritaria en el negocio Aproximadamente el 51% de las acciones de Euro Disney SCA se habjan vendido en varias bolsas europeas, dejando a Disney una participacién del 49%. Las infraestructuras, la financiacién atractiva y otros incentivos del gobiemo francés, asi como una estructura financiera muy apalancada, mantuvieron el coste de la inversion inicial de Disney en 200 millones de délares en un parque de 4.400 millones. A 82 The Wale Disney Company (A), HBS N° 386447, pg. 1 ‘This docuent is authorized for eon in Jose Ach Deacl6n estén 2021 S°-12 at Unieriad San lac de Loyaa (USI) from Dee 2021 to Jn 2022,‘The Walt Disney Company: Los reyes del entretenimiento mo2-s10 cambio de la entradas y el beneficios © no. sstién de Euro Disney, la empresa recibia el 10% de los ingresos correspondientes a %» de ventas de articulos promocionales, independientemente de que el parque tuviera La empresa se mantuvo firme en cuanto a su fidelidad a la f6rmula Disney de entretenimiento familiar, senalando Tokyo Disneyland como prucba del atractivo universal de la formula. A pesar de las grandes diferencias culturales, Tokyo Disneyland habia desafiado a sus criticos y funcionaba bien, de modo que en 1992 daba la bienvenida a su visitante nimero 100 millones. Los franceses se mostraban ‘ms recelosos, advirtiendo de un posible «Chemobil cultural»; por tanto, Eisner recluté a un antiguo profesor de literatura francesa para que fuera el presidente de Euro Disney y supervisara el desarrollo del parque, de acuerdo tanto con las especificaciones de Disney como con la sensibilidad francesa. El proyecto requirié el compromiso del personal y de los visitantes. Por ejemplo, se oblige a los empleados franceses a que se afeitaran,# mientras que Disney cedié en la cuestién del alcohol en el parque y permitié que se sirviera vino en los restaurantes, La empresa habia fijado su objetivo de afluencia de puiblico en 11 millones de visitantes en el primer afto (30,000 visitantes al dia). Durante el verano, la asistencia fue superior a lo previsto, pero el parque sufrié un bache con la llegada del frio, Aunque los responsables de Disney insistian ptiblicamente en su satisfaccién con Euro Disney, el proyecto necesitaba mucho perfeccionamiento. La empresa bajé los precios de los hoteles y de las entradas, despidié empleados y aplaz6 durante dos afios el cobro de sus honorarios de gestion, En sus otros parques, Disney afiadi6 atracciones y construyé hotcles y complejos para fomentar estancias més prolongadas y atraer grandes convenciones. Ademés de la creacién del complejo nocturno Pleasure Island y de una nueva atraccién de agua, «Typhoon Lagoon», Disney World crecié con la construccién de Splash Mountain y la ampliacién del parque temético Disney-MGM Studios. En California, Disneyland abrié Toontown, una nueva seccién basada en la pelicula de Roger Rabbit. Entre 1988 y 1994, Ia empresa invirtié més de 1.000 millones de délares en la ampliacién de los parques tematicos. En produccin cinematogréfica, Disney present6 una serie de largometrajes de animacién muy rentables y de gran éxito (véase Anexo 7). Después de «La Sirenita» (1989), llego «La Bella y la Bestia» (2991, Ia primera pelicula de animacidn nominada para el Oscar a la mejor pelicula y, a continuacin, «, batiria récords de taquilla a finales de ano. Los 36 KCAL se vendié mis tarde, porque Disney adquirié un segundo canal en Los Angeles como parte del acuerdo con ABC. La propiedad de ambos canales habriainfringid las normas de Ia Comision Federal de Comunicaciones. ret Journal, 12 e julio de 1995, pig 208), 38 Gerard, Jeremy, «Disney's New Dreams 42nd Street Fantasias, Variety, 7-13 de febrero de 1994, pig. 57, 3 idem. 7 ‘This docuent is authorized for eon in Jose Ach Deacl6n estén 2021 S°-12 at Unieriad San lac de Loyaa (USI) from Dee 2021 to Jn 2022,‘The Walt Disney Company: Los reyes del entretenimiento mo2-s10 ingresos de la pelicula y las ventas de productos de consumo de «El Rey Len» ascendieron finalmente a mas de 2,000 millones de délares, con unos ingresos netos de 700 millones de délares. Al mismo tiempo, Euro Disney (que en 1994 cambié su nombre por el de Disneyland Paris), finalmente iba bien ‘encaminado, después de que un principe saudi y una serie de bancos curopeos cerraran un acuerdo con la empresa a mediados de ao para volver a financiar el parque, que habia perdido mas de 1.000 millones de délares desde 1992. No obstante, una serie de acontecimientos afectarian los cimientos de la ‘empresa en el transcurso de 1994, EL 4 de abril de 1994, Frank Wells, presidente ejecutivo de Disney, murié en un accidente de helicoptero en Nevada. La pérdida de Wells cre6 un vacio en la empresa que iba a ser imposible llenar de inmediato. Como dijo un observador, «Wells era un sensato Sancho Panza para el mercurial Quijote ‘que era Eisner, un negociador duro y un abogado entendido en miimeros que liberaba a Eisner para que pudiera hacer lo que mejor se le daba: pensar creativamente sobre cualquier cosa, desde peliculas hasta arques teméticos internacionales».”” Eisner asumi6 el titulo conjunto de presidente ejecutive y presidente del consejo de administracién, a la ve que redistribuyé las anteriores responsabilidades de Wells selectivamente entre miembros de la alta direccién de Disney. Apenas unas semanas después de la muerte de Wells, Eisner, de 52 afios, fue sometido a una operacién de corazén para insertarle un bypass cuddruple. Aunque Eisner apenas disminuyé su actividad después de la operacién (dirigia la ‘empresa por teléfono a los pocos dias de a intervencién), las maniobras por sustituir a Wells ganaban velocidad y en el centro mismo de ellas estaba Jeffrey Katzenberg. Katzenberg queria abiertamente aprovechar su éxito como jefe de la division cinematografica, en la que habia sido responsable de generar el 43% de los ingresos de la empresa, asumiendo la posicién de Wels como presidente ejecutivo de Disney. Dentro de Disney, se consideraba a Katzenberg un eficaz operativo de estudio, no un estratega de la organizacién. Katzenberg queria ser el nuevo presidente de la empresa, pero no estaba de acuerdo con Eisner sobre la direccién estratégica de Disney en aspectos como la ampliacién del negocio musical y la construccidn de parques temsticos.*! Después de que Eisner rechazara su oferta de ocupar un puesto en la alla direccién, Katzenberg dejé la empresa en el que seria cl segundo paso para desmantelar el triunvirato por todos considerado responsable del resurgimiento de Disney a partir de 1984. Katzenberg enseguida unis fuerzas con el director y productor Steven Spielberg y con David Geffen, de Geffen Records, para constituir la empresa de entretenimiento Dreamworks. Poco después de la marcha de Katzenberg, una serie de directives dejaron la empresa 0 cambiaron de puesto. La division de parques temiticos también tuvo un mal afo en 1994, El proyecto «Disney America», tuna propuesta de parque temético sobre la historia americana, de 650 millones de délares, fue abandonado. Los propietarios de las tierras proximas al lugar donde iba a construirse el parque, a ocho kilometros del Parque Nacional de Manassas (donde murieron 4.200 soldados en la guerra civil), se ‘oponian al proyecto Disney también suspendis los planes para la construccién del parque Westcot en Disneyland, de unos 2.000 millones de délares. Asimismo, aunque la refinanciacién de Euro Disney habfa mejorado la viabilidad del parque a largo plazo, se calculaba que la asistencia habia caido un 1 de 1993 2 1994, Ademés, el aumento de la competencia en el negocio de los parques temétics frené el crecimiento de las vistas en Disneyland y Disney World “® Eisner, Michael Dy Tony Schwarz, op. ci, ig, 157. “T pumer, Richard, als Walt Disney Ready to Rewrite Its Own Sept», The Wal Stet Journal, 26 de agosto de 1994, B1 Schnee, Jac, «Third Bate of bull Kun over Disney Amarica Park», Cleveland Plain Dealer, 21 de agosto de 1984, pig. 7?. 1" ‘This docuent is authorized for eon in Jose Ach Deacl6n estén 2021 S°-12 at Unieriad San lac de Loyaa (USI) from Dee 2021 to Jn 2022,ro2-s10 ‘The Walt Disney Company: Los reyes del entretenimiento Adquisicién de ABC En julio de 1995, Disney anuncié que compraba CapCities/ ABC para poseer un canal de distribucién de programacién.® Sin la aportacién de bancos de inversién, Disney compré ABC por 19.000 millones de dolares, la segunda mayor adquisicin de la historia de Estados Unidos. Esto hizo de Disney la ‘mayor empresa de entretenimiento en Estados Unidos y le proporcions establecimientos de distribucién en todo el mundo para sus contenidos creatives. ABC abarcaba la cadena de televisién ABC (que distribuia a 224 canales asociados) y diez canales de televisi6n, canales por cable como ESPN y ESPN2, varios periédicos y ms de cien publicaciones El acuerdo hizo que Disney pasara de una tasa de endeudamiento del 20% a otra del 34% (12.500 millones de délares) después de la adquisicién La fusin se comparé con una boda entre King Kong y Godzilla. Barry Diller observé que, aunque Disney y CapCities/ABC eran socios ideales, «el tinico aspecto negativo era el tamafo. Es una gran empresa, y las grandes empresas presentan problemas». Michael Ovitz, entonces presidente del consejo de administracion de la empresa de talentos Creative Artists Agency, dijo que la fusién dio a Disney acceso global. Sin embargo, a pesar de la «euforia de la sinergia» en Hollywood y en Wall Street, algunos observadores se mostraron escépticos respecto a la fusién debido a la madure7. del negocio de las cadenas de televisién, al precio de compra (veintidés veces sus ganancias estimadas en 1995) y a las dificultades de crear sinergias mediante la integracién vertical. Algunos sugirieron que la sinergia se «.®5 El coste de producir peliculas de animacion también habia aumentado ripidamente en los uiltimos anos? « Bgem 571988 US Economic Review, MPA Worldwide Matt Research, Sg. 16 55 Grover Ron «Disney: Out ona Limbs, Business Week, 19 de jai de 1999, Sg. 5 Aunque Disney mantenta su predominio en animacién, no pudo repetir el enorme éxito de «El Rey Les (1984). Las diez pelielas de animacion que le sighieron fueron, todas ells, menos rentables. Ademés, tes de los mayores dxitos de la empresa en fsa pace no fueron creados por Disney, sino por Pix, un estudio del norte de California expecializado en imdgenes generadas por ordenador muy aplaudido por su hablided (deni y aus dotes narativas. Disney lenis un acuerdo para detibuircineo Peliculas de Pixar hasta 2007, compartienda los benefiios al 50%. Paa hacer peliculas con imagenes generadas por ordenador como las de Paar, Disney constrayé un estudio digital de 70 millones de délares. «Dinosaueio» (200) fue la primera pelicula de Disney con imSgenes digitles, pero aunque fue alsbada por tus efectos digitales, Ia criti cinematogratica Ts ridieli26 por Is ebilda de sus didlogos y su tama En los tltimas aos, Disney se ha enfrentado alos intents de Dreamworks, Fox y Warner Brothers de producirlargometrajes de animacin, pero sin el éxito de Disney. nel a0 2000, Fox certs estudio de animacion y ecidio centrare en [a animacion de imagenes generadas por ordenador, como Tas que products Pixar. Después de algunos fracasos cotonos Ia division de animacin de Warner Brothers rede Ia produccién y opt6 por una animacién de calidad inferior ¥ peliculas baeadas en mareasconocidas, come «Pokémon 2 (con mediocres resultados de taquills). Slo Dresmovorkssiguig tempefads en rvalizar con Disney con varios Iagometrajes nuevos en marcha, algunos de ellos animados del mado tradicional, otter con imagenes digitale A esta stima categoria pertenecia «Chicken Run: evasion en In granae, una de las tes tinias peliculas de animacion dea historia que, sin ser de Disney, obtuvieroncien millones de délare en las taquilasestadounidenses per, Cau, Disney Chief Lets Ow a Roar Amid Anxiety Over Costly “Dinosaurs, 12-de mayo de 2000, pig C1 © Orwall, Bruce, «From is ABC tots DVDs, Daney is seeing Brighter Pictures, The Wall Stet urna, 27 de marzo de 200, p$g. BL a ‘This docuent is authorized for eon in Jose Ach Deacl6n estén 2021 S°-12 at Unieriad San lac de Loyaa (USI) from Dee 2021 to Jn 2022,‘The Walt Disney Company: Los reyes del entretenimiento mo2-s10 ejemplo, Walt Disney World inclufa Epcot, Disney-MGM Studios y Disney's Animal Kingdom (cada uno de ellos con accesos independientes). Hacia 2002, Disney proyectaba abrir sus segundos parques en Disneyland (California Adventure, en 2001), en Tokyo Disneyland (DisneySea, en 2001) y en Disneyland Paris (Disney Studios, en 2002). En noviembre de 1999, Disney anuncié que también iba a constituir una asociacién con el gobierno de Hong Kong para construir un nuevo parque temitico de 3.600 millones de délares en una isla a seis millas al oeste del centro de Hong Kong, cuya inauguracién estaba prevista para el afio 2005, Disney también entré en Internet, con resultados desiguales. En 1996, empezé a vender sus productos en la red, y en 1997 fracasé en su lanzamiento de un servicio de suscripcién llamado Daily Blast. En 1999, fusion6 sus activos en Internet con el motor de biisqueda Infoseek, operacin que dio lugar a Walt Disney Internet Group. Esta entidad gestionaba los sitios web de Disney (incluidos Disney.com, ESPN.com y ABCNews.com) y cred un portal llamado GO Network (www-go.com), que ‘era una puerta de entrada a Internet similar a Yahoo! Aunque Disney habia planeado competir con los principales portales, el tréfico en Go.com era inferior al de sus rivales. Como respuesta, cerré el portal Go.com en el aho 2001 y despidi al 20% de sus 2.000 empleados en Internet. Disney afirmé que se orientaria al comercio electrénico y a proporcionar noticias y contenidos de entretenimiento a través de ‘sus sitios web individuales. «Podemos considerarlo como un cambio estratégico ~decia uno de los directivos de Disney-. Go.com no tenfa una posicién de liderazgo. Por otra parte, hemos tenido mucho éxito con nuestros sitios de comercio y de contenidos» Durante la crisis, Eisner coneluyé que Disney debia recortar las operaciones que habian erecido demasiado durante el prolongado éxito de la empresa. En 1999, Disney empez6 un plan de reduccién de costes con el que pensaba ahorrar 500 millones de dlares al ano a partir de 2001. Eisner reorients la atencién hacia un marketing de productos menos costoso, la reduccién de produccién y presupuestos cinematogrificos, y el endurecimiento del control de costes en su unidad de produccién televisiva. ‘También llevé a cabo una importante revision del desembolso de capital, con vistas a elimina unidades de negocio que no tuvieran unos resultados saludables. Como consecuencia, se cerraron el Club Disney, uuna cadena de centros Iidicos en galerias comerciales y las tiendas ESPN Stores. Disney también fempez6 a vender actives «no estratégicos», como Fairchild Publications, una editora filial adquirida cuando se certs la operacién con ABC. £1 grupo de Internet tenia su propio cracking stocks preentaba su retulados apart de los dl resto de Disney AL igual que Yahoo y AOL, GO Network ofrecie correo electtéico, achat», motor de bisqueds, actualizacones de las cotizacionesBursblesy partes meteorolgicoe. 1 Abrameon, Ronna, «Disney Puts a Stop to Go.com», TheStandard com, 29 de enero de 2001 © onwall Brace, sner Moves to Slow Down Disney Spending, Th Wall Sve Journal, 16 de agosto de 1999, pig. Bl © By 1999, Disney cred un nuevo grupo de compras estratigicas («Strategic Sourcing») pars reducit sus costes de _aprovisionarient. Su funelén era negecar mejores condiciones con los proveedares que suminstraban a Disney les productos y Servicios que compraba cada afo por valor de 9:00 millones de ddlares. Por semplo, Disney clculsba que ublizabs 110 millones ‘debolensy cas de regalo sl afo. Con la estandarizaién de las medidas de Ins boleas y Tas exis, y mediante Ia consoidacion y apalancamiento de su poder adquisitive, Disney calelaba que podria ahorrar 1,5 millones de dolares al aho, Con Ia dopeion de ‘ste enfoque en todas sus comprae, Disney tenia previstoahorrar 300 millones de délares al afo hacia 2004, con el programa de compras estratégieas (Memoria anual de 19, pig 5) 5 ‘This docuent is authorized for eon in Jose Ach Deacl6n estén 2021 S°-12 at Unieriad San lac de Loyaa (USI) from Dee 2021 to Jn 2022,ro2-s10 ‘The Walt Disney Company: Los reyes del entretenimiento Desafios estratégicos de Eisner Gestionar sinergias Eisner creia que la capacidad de Disney para aprovechar su marca y crear valor dependia de la sinergia de la organizacién. Segtin Eisner, la clave de la sinergia de Disney fue Disney Dimensions, un programa que se realizaba cada pocos meses para 25 miembros de la alta direccién de cada unidad de negocio. En el aio 2000, mas de 300 personas habian pasado por el programa, que Eisner definia como «campamento de sinergia». Los participantes se desplazaban a la central de la organizacién en Burbank, a Walt Disney World y a ABC en Nueva York, para conocer mejor la empresa. Limpiaban los lavabos, podaban los setos y representaban a los personajes del parque. Desde las 7 de la mafiana hasta las 11 de la noche, los participantes no podian desempefar sus tareas habituales. Hisner explicaba: «Al principio, todos lo temen. Sin embargo, al tercer dia, les encanta. Al terminar el octavo dia, estan totalmente enganchados... Cuando vuelven a sus puestos de trabajo, se produce la sinergia, de manera esponténea, Cuando queremos que las tiendas promocionen Tarzén, en lugar de que el responsable de animacién de Tarzan me lame a mi y yo llame al responsable de las tiendas Disney, lo que ocurre es que el responsable de Tarzén llama directamente al de las tiendas.» Disney tenia ademds un grupo de sinergia que dependia directamente de Eisner, con representantes en cada unidad de negocio. El propésito del grupo era «maximizar la sinergia por toda la empresa servir como enlace entre todas las areas y mantener a todas las unidades de negocio informadas de los proyectos y las estrategias de marketing de la empresa que fueran importantes y potencialmente sinérgicos». Las divisiones presentaban informes mensuales de operaciones en los que se esperaba que comentaran nuevos proyectos que afectaran a distintas divisiones. Se decia que Fisner concedia mayores bonificaciones a aquellos que se mostraban més comprometidos con la sinergia. «Este sistema de premios -decia Dennis Hightower, antiguo ejecutivo de Disney- nos oblig6 a mirar a izquierda y derecha y a tender puentes entre las divisiones».' Cuando las unidades de negocio chocaban con los, planes de produccién y marketing, Eisner intervenia como rbitro. La sinergia afectaba tanto los costes como los ingresos. Impulsaba los ingresos mediante las ventas ctuzadas y su émbito de actuacién. El hecho de que Disney apalancara sus inversiones en peliculas de animacién a través de distintas divisiones era uno de los principales ejemplos de ello. Por lo general, durante el aio anterior al estreno de una pelicula, los creadores de animacién de Disney hacian presentaciones para los responsables de productos de consumo, video doméstico y unidades de parques teméticos. Se proyectaban clips de presentacién de las peliculas de inminente estreno para mostrar los temas y los personajes. Entonces los participantes intercambiaban ideas sobre opciones de productos y volvian a reunirse mensualmente para ponerse al dia mutuamente. Cuando las divisiones habian implantado sus estrategias, Disney se dirigia a los socios a los que habfa otorgado licencias, que pagaban un canon a cambio del privilegio de comercializar y vender la marca Disney. Con la ayuda de este merchandising cruzado, tenia la intencion de que cada nueva pelicula de animaci6n funcionara como su propio minisector, Sin embargo, la empresa afirmé que su enfoque principal seguia siendo el entretenimiento y no las licencias. «La pelicula es lo primero, decia un portavoz de Disney. Sin el producto original, los articulos no se venderian».® Los parques teméticos también contribuian a incrementar las ventas de productos. Varios anos después de que abrieran los parques de Japon y © Siti wed de Disney, www disney com, & «Disney's “Lion King” (B) The Synergy Group», Caso HBS N° 899.042 © «Disney Roars in Kingdom of Movie Merchandise», Los Angeles Times, 1 de agosto de 1994 % ‘This docuent is authorized for eon in Jose Ach Deacl6n estén 2021 S°-12 at Unieriad San lac de Loyaa (USI) from Dee 2021 to Jn 2022,‘The Walt Disney Company: Los reyes del entretenimiento mo2-s10 Europa, las ventas de productos de consumo habian superado el triple en Japén y se habian multiplicado por diez en Europa” La sinergia afectaba geogréfica, horizontal y verticalmente el Ambito de actuacién de las unidades de negocio de Disney. Geogrificamente, la empresa buscaba generar més ventas internacionales, especialmente en Europa y en Japon. En 1999, Disney gener6 aproximadamente el 21% de sus ingresos en el extranjero, mientras que otras marcas globales como Coca-Cola y McDonalds tenian cifras del 63% y el 61%, respectivamente.” «Si hay un solo territorio que pueda devolver nuestra empresa al camino del crecimiento, éste es el mercado exterior -afirmaba Eisner.” $i podemos hacer que aumenten los niveles de gasto per cdpita en productos Disney en el Reino Unido, Francia, Alemania, Italia y Japén, al 80% del nivel en Estados Unidos, generariamos 2.000 millones de délares en ingresos incrementales anuales» ” En 1999, los consumidores en el Reino Unido, Francia, Alemania e Italia gastaron un 40% per cépita en productos Disney, respecto a los estadounidenses. En Japén, la cifra fue del 80%, Disney proyects integrar mejor sus operaciones en el extranjero donde, en el pasado, cada divisién habia abierto boficinas propias. Disney decidié consolidar esas oficinas mediante direcciones regionales, con un director financiero y un director de marca. Parte de la idea consistia en ahorrar dinero mediante el alquiler de espacios en oficinas compartidas y la coordinacién de la publicidad, pero en realidad se orientaba a crear mas sinergias mediante la promoci6n cruzada En el plano horizontal, Disney intent6 entrar en nuevos tipos de entretenimiento, Por ejemplo, se empezaron a construir nuevos espacios en Estados Unidos para hacer més accesible la experiencia Disney. Hacia el afio 2000, estos nuevos centros regionales abarcaban las ESPN Zones y los DisneyQuests. Las ESPN Zones eran restaurantes con atracciones interactivas donde dominaban los temas deportivos, mientras que las DisneyQuests eran instalaciones de varias plantas con una amplia gama de atracciones interactivas y virtuales (como elaborados videojuegos) para niffos y para adultos. De manera similar, Disney se expandié hacia los cruceros y los centros educativos. La empresa vendia paquetes de cruceros con Visitas a Disney World cerca de sus puertos de origen. Eisner decia que no era probable que la empresa vendiera los barcos aunque ofrecieran una baja rentabilidad de la inversién, porque contribuian a traer familias a Disney World. El Disney Institute, inaugurado en 1996 en Walt Disney World, se orientaba al ejercicio fisico y a las «aventuras del aprendizaje», més que al puro entretenimiento. Atendfa adultos y familias con hijos mayores, ofreciendo cursos de animacién, paisajismo y artes culinarias. Las principales iniciativas verticales de la empresa implicaban Internet y la televisi6n. Disney vio en. Internet un posible canal de distribucién para su filmoteca y su programacin de deportes y noticias, entre otros contenidos. «Nuestro objetivo es liderar este espacio, porque sabemos que pronto seré ahi donde se consolide el entretenimiento familiar», dijo Eisner? En televisién, ABC desarrollé més 7? Lae cifras de ls pigina 7 de Ia Memoria anual de 1999 comparan los niveles de ventas de dos fos antes de que se instgurara cada parque con ls ventas de cinco aos después. 71 Gunther, Mar, «Fisner’s Mouse Trop, Fortune, 6 de septiembre de 1988, pig, 116 72 Germain, Davi, «Disney Earnings Drop as Revenue Siump Continues», AP Business Wire 4 de noviembre de 1958 1 1999, 73 Parkes, Christopher «Disney Chief Draws onthe Pass, The Financial Times, 6-7 de noviemt 71 Memoria anual de 19%, pig. 12 73 Cuando Harvard concedié 3 Walt un mSster honoris causa en 1958, Walt sefal6 slntento entretener, no edicar una parte importante de la educacion consste en estimular el interés por las cosas» (Rossano, Cynthia, «Honoris Causa», Harvard Magazine, mayo-junio de 200, pig, 281. 76 Wetlnuter, Suzy, «Common Sense and Conflict An Interview with Disney's Michael Eisner», Hlarsard Business Review, enero. febrero de 2000, pig. 126 7 ‘This docuent is authorized for eon in Jose Ach Deacl6n estén 2021 S°-12 at Unieriad San lac de Loyaa (USI) from Dee 2021 to Jn 2022,ro2-s10 ‘The Walt Disney Company: Los reyes del entretenimiento contenidos propios, como un estudio cinematogrifico. Los demas estudios empezaron a preguntarse si ABC todavia les compraria programas.” «Tendran que demostrarme de manera tangible que voy a obtener un trato equitativor, decia Sandy Grushow, presidenta de 20th Century Television” Las cadenas rivales también se preguntaban si ABC no habria rechazado ya los programas producidos por ABC que les ofrecian, Eisner afirmaba que si al pasar por los pasillos de Disney ofa hablar de un programa interesante, animaba a ABC a hacerlo. Si «acaba siendo Urgencias, entonces esto es planificacion estratégica», decia™ La sinergia también afectaba los costes. En agosto de 1999, Eisner fusioné Touchstone Television con tuna division de ABC para conseguir un ahorro estimado en 50 millones de délares*? y aumentar la cooperacién. Sin embargo, la reestructuracién implicé el traslado de una empresa de Nueva York a Los Angeles y, en algunos aspectos, creé un choque cultura"! La sinergia impuls6 también costes més bajos cn los parques temsticos. «Tendria tanto sentido construir un parque temstico completamente diferente en cada nuevo lugar, como cambiar por completo el decorado de «El Rey Leén» cada vez. que se inaugurase en una nueva ciudad»." Con estos argumentos, el nuevo Disney Studios Park, junto a Disneyland Paris, ofrecia atracciones que eran muy populares en Disney-MGM Studios. ‘Sin embargo, la sinergia tenia sus limites. Por ejemplo, la eficacia de las ventas de productos relacionados con peliculas disminuia: «En la tiltima década, las productoras cinematogréficas pudieron exprimir cénones crecientes de sus licencias de juguetes, prendas de vestir y otros articulos. Pero la compensacién ha ido menguando. Mattel Inc. sufrié las consecuencias cuando varias peliculas recientes de Disney superaron los 100 millones de délares en la taquilla, pero apenas tuvieron repercusiones en las ventas de juguetes».* En 1999, Disney decidié reducir a la mitad el ntimero de productos sobre los que otorgaba licencias. A comienzos de 1990, Disney buscé construir cuota de mercado otorgando tantas licencias como fuera posible (llegando a mas de 4,000 en 1994), «Eran demasiadas relaciones para gestionarlas de manera productiva —dijo Eisner-. Al tener relaciones més amplias con menos empresas con licencia, podremos elaborar més eficazmente nuevas campafas de productos de consumo para afianzar personajes ya clasicos como Winnie the Pooh». Como parte de esta estrategia, la empresa decidis otorgar menos importancia a productos relacionados con las tiltimas peliculas estrenadas ¢ insistir més en productos de sus personajes clave. Por ejemplo, en otono de 2000, Disney lanz6 una campafia publicitaria televisiva de aleance nacional para promocionar una nueva linea de prendas de vestir de Mickey Mouse. Gestionar la marca ‘A medida que entraba en nuevos negocios, Disney se enfrentaba cada vez més a las perspectivas de perjudicar su marca. Quizas el ejemplo mis conocido fuera la controversia sobre la serie de ABC 77 Disney so havo un éxito morderado en la venta de programas a otras caenas, con thls como aThe Piss a Fox y de oFelciye WB Network entre pocos mss. 75 Gunther, Mar, op- ct, pig. 12. Orwall, Bruce, «Michael Eisner's New Agendas, The Will Ste our, 26 de enero de 200, pg % Memoria anual de Disney correspondiente «199, pig. 34 * ctwo Sharks ina Fishbowls, The Economist, 13 de septiembre de 1999, pig 67 © Memoria anual de 1989, pig, 7 *S Morvs, Kathleen This Phantom is a Menace to Toymakers», Business Wek 19d julio de 1999, pig. 2 Memoria anual de 1988, pf. 3. 7 ‘Ths docent is authorized for eon in Jose Ach Dcacl6n estes 2021 S°-12 at Unieriad San lgnac de Lyaa (USI) from Dee 2021 to Jn 2022,‘The Walt Disney Company: Los reyes del entretenimiento mo2-s10 «Ellen». Molestos por la revelacién, en 1997, de que la personaje que daba titulo a la serie era lesbiana, los baptistas del sur, la mayor iglesia protestante del pais, organiz6 un boicoteo a todos los productos Disney, afirmando que la organizacién se alejaba de los «valores familiares tradicionales». Entre otros agravios, estaba la politica de Disney de otorgar prestaciones sociales a las parejas de empleados gay y la organizacién de noches temsticas gay en sus parques. Cuando se anuncié el boicoteo, algunos se preguntaron si seria posible evitar el contacto con los productos Disney." «Disney esta tan enraizado en el entretenimiento que, para excluir a la empresa, los baptistas del sur esencialmente deben evitar todo contacto con la cultura popular», escribia un observador."* Ademds, los grupos catélicos plantearon objeciones a la pelicula de Miramax «Priest» (1994), que presentaba a un clérigo gay; los defensores de los derechos de los animales protestaron por el tratamiento que recibian los animales en el parque tematico «Animal Kingdom», y los arabeamericanos criticaron que se habian sentido como representaciones estereotipadas en la pelicula «Aladino».*” Ademés, el parque temético de Disney en Hong Kong se habia demorado dos anos debido a «Kundiin» (1997), una pelicula de Disney sobre el Dalai Lama, ala que el gobierno chino puso abjeciones. Al mismo tiempo, algunos pensaron que Disney se veia perjudicada por su imagen saludable. Disney ‘Channel se encontraba en un distante tercer puesto en las clasificaciones para nifos con edades comprendidas entre los 2 y los 11 aos, detrés de Nickelodeon de Viacom y de Cartoon Network de Time Warner, que habian entrado en el mercado con posterioridad a Disney Channel. Ambas cadenas explotaban el énfasis de Disney en la saludable programacién de mitos, historia y cuentos de hadas, y en cambio ofrecian programas menos sanos y mas contemporéneos. «Nickelodeon tuvo la oportunidad de entrar en las vidas de los nifios de hoy ~decfa Herb Scannell, presidente de Nickelodeon-. Somos contemporaneos, Disney es tradicional Quiz lo mismo fuera cierto en la divisién de productos de consumo. «Muchos de los productos de Disney estaban disefiados para una “6poca més amable y més simple” anterior a los videojuegos», decia un analista. Disney actualiz6 su marca en las peliculas con actores. Peter Schneider, el anterior responsable de la unidad de animacién, que sustituyé a Roth como presidente del consejo de administracion de Walt Disney Studios en enero de 2000,* decidis lanzar mas peliculas para adultos con el sello Disney (en lugar de Touchstone o Hollywood). El objetivo era llegar a un publico més amplio y resucitar una marca que, en palabras de Schneider, habia pasado a ser «un poco secundaria». La primera de estas peliculas fue «El Chico», con Bruce Willis, uno de los éxitos sorpresa del afio 2000. El estreno de este largometraje, clasificado para mayores de doce afos, con el sello Disney en lugar de Touchstone, permitié promocionarlo a través de més unidades de negocio de Disney. También se produjeron para el sello Disney peliculas sobre temas politicos delicados, como la unificacién «Titanes: hicieron historia» (2000) 5 Cuando Ellen fue rliada de a programacign en 199, el boicoteo perdis fuera ° Horm John, «Can Southern Baptists Resly Avoid all Things Disneys, Associated Pres, 18 de junio de 197, ° Fach, Paul, «Commercial KO‘d by Offensive Punch Lines, Washington Post, 26 de unio de 199, pag. C7. 8 Gunther, Mare, sEisner’s Mouse Traps Fortune, 6 de septiembre de 1959, pig, 107. % Onwall Bruce, «From it ABC to its DVDs, Disney ie Seeing Brighter Picture, The Wal tvs Journal 27 de marzo de 2000, pg, BL % Roth, que dimitié para crear su propia empresa cinematogrifia, se habia ofendido por ls frecuentes eis publica de Bisner obre Ia division cinematogratcs,e=pecialmente por lo que Fisner habia escrito en [a Memoria anual de 1988" oEn demasiados ‘asos no se materalzaban beneficias derivados de los ingresos conseguidos por nuestras peliculas, Prancamente, 0 bien las peliculas y el marketing costaban demasiado, obien el publicerechazaba naestas ideas, 9 ‘Ths docent is authorized for eon in Jose Ach Dcacl6n estes 2021 S°-12 at Unieriad San lgnac de Lyaa (USI) from Dee 2021 to Jn 2022,ro2-s10 ‘The Walt Disney Company: Los reyes del entretenimiento Gestionar Ia creatividad Disney estaba sin presidente desde la salida de Michael Ovitz en 1996. Ovitz, que habia sido contratado para sustituir a Wells, se fue con una indemnizacién de més de cien millones de délares después de catorce meses de ineficacia en el puesto. En su autobiografia, titulada Work in Progress, Eisner hablaba de la importancia de encontrar un presidente con una fuerte base en finanzas, mediacién en conflictos y relaciones laborales que pudiera liberar a Eisner para que se centrara en cuestiones generales de fa empresa y en el aspecto creativo de los negocios Disney. Creia que el presidente del consejo de administracién del grupo ABC, Robert Iger, era esta persona, y lo promocioné a presidente ejecutive y director de operaciones en enero de 2000, Una de las técnicas tradicionales de Eisner para gestionar la creatividad eran las «sesiones de gong», reuniones semanales basadas en un programa de televisi6n en las que empleados de todas las divisiones de Disney se reunian para poner en comtin nuevas ideas, y las que no valian se rechazaban haciendo sonar el gong. Sin embargo, las sesiones de gong habian caido gradualmente en desuso, Eisner explicaba: «La Sitenita” salié de una sesién de gong, al igual que “Pocahontas”. De estas reuniones surgian muchas ideas, y la gente se lo pasaba bien. Las sesiones de gong todavia se utilizan en el negocio de animacién, pero han ido desapareciendo de otras partes de la empresa. Es el precio de crecer y tener éxito. De pronto, personas muy, muy importantes, no quieren exponerse a que les “suene el gong”. No todo el mundo esta dispuesto a que se rechacen sus ideas» 7! Disney tenia una unidad de planificacién estratégica que actuaba como verificadora financiera de las diversas divisiones de Disney. Instaurada por Wells y el antiguo director financiero Gary Wilson, el sistema fomentaba conflictos poniendo a los directores de division contra el departamento de planificacion estratégica. «Siempre tienes que luchar con tus colegas para mostrar tu valor», decia uno de los directivos de Disney.” «La opinién de Eisner es que si redines a muchas personas inteligentes en una sala y las escuchas mientras discuten... surgiré la mejor idea», decia otro ejecutivo de Disney." Se asignaron planificadores estratégicos a cada una de las unidades de negocio de Disney que dependian del jefe de planificacién estratégica, que, a su vez, dependia de Eisner. Algunos expertos tenian la sensacién de que la cultura Disney llevaba implicitos demasiados conflictos. «Mi norma era que si te reunias con més de cinco personas, tenias graves problemas», decia un directivo de Disney al que recientemente habian rechazado un proyecto. Entre 1994 y enero de 2000, aproximadamente 75 altos directives dejaron la empresa." Algunos observadores se preguntaban si Disney no estaba poniendo demasiado énfasis en controlar costes y, por tanto, alejaba a sus talentos creatives. «Ya no es un lugar tan divertido como antes ~decia Ryan Harmon, antiguo imageniero-. Todo es dinero, dinero, dinero. El aspecto creativo ya no cuenta».%* Otros directivos de Disney citaron la cultura combativa de la organizacién y el estilo directivo cada vez mas autocratico de Eisner como motivos para irse.” Eisner argumentaba que la rotacién de Disney no era 1 Wetter, Suzy, op. cit, pg. 117 2? Rose, Frank, «The Fisne School of Business Fortune, 6 dejullo de 1998, pig. 28. % thidem. tpidem. 2 Bilee, Claudia y James Bates, lls Quitting Time Again at Disney, Los Angeles Times, 13 de enero de 2000, pag, Al, pag. AL 38 Wolfson, Berard J, «Creative Brain t Disney, The Orange County Register, 20 de octubre de 1989, pig, CL 7 Bee, Claudia y James Bates, op. cit, pag. Al % ‘Ths docent is authorized for eon in Jose Ach Dcacl6n estes 2021 S°-12 at Unieriad San lgnac de Lyaa (USI) from Dee 2021 to Jn 2022,‘The Walt Disney Company: Los reyes del entretenimiento mo2-s10 inusual, dado el tamafo y el éxito de la empresa. «Todos los cazatalentos vienen a Disney —~decia~ iAdénde iria usted? Van a empresas que funcionan bien. Quiz no sea conveniente, pero es un ‘cumplido».®* Estrategia de crecimiento de Disney: ;Acierto o desacierto? Cuando Eisner llegé a Disney, habia 28.000 empleados. En el afio 2000, la plantilla habia crecido a 110.000 personas, como reflejo del siempre creciente niimero de empresas de Disney. ;Seguia teniendo Disney una estrategia coherente para sus distintos negocios? (Seguia teniendo sentido el objetivo de crecimiento del 20% de Eisner, especialmente cuando Disney se enfrentaba a una competencia creciente en todas sus empresas? (véase Anexo 10) ‘A algunos observadores Jes inquietaba que la empresa, simplemente, hubiera crecido demasiado para el estilo directivo de Eisner. «jPuede una sola persona dirigir de manera creativa una empresa de 25.000 millones, con operaciones dispersas por todo el mundo? -se preguntaba un ejecutivo de unos estudios rivales—. No habria conseguido convertirse en esa empresa con una sola mente creativa».? {Debfa Eisner, el hombre que se atribufa el mérito del renacimiento de Disney, cambiar ahora su enfoque de direccién del imperio del entretenimiento? idem % Weinrau, Bematd, «Clouds Over Disneyland, The New York Tines, 8 de bride 1985, sce 3, pl 12 2 ‘Ths docent is authorized for eon in Jose Ach Dcacl6n estes 2021 S°-12 at Unieriad San lgnac de Lyaa (USI) from Dee 2021 to Jn 2022,7202 nr 1202920 WOH (ISN) BOK? 9p OSUBI UES PENILONUN I Zina LZO2 IBREASS UPEDONR SOY BEEF A 96920, PayOnes 1oLNDOD SUL soyenue seuousyy 910903 WoL 9 9.721 A y60 9 AFD OU6L Y .OL ‘ust op UPA Ee seIuea LUpEIZ ‘9st uP vopeztueSi0gy Bis S621 6801 606 102 cos oly eey aoe |S «WOE See «ese «SIZ Lee Of Si O01 008 a5 Sez LOE {AEE GEPE LOZ S6LZ SPSL ODPL L7PL 096 906 SBLi F95 LP PEE Biz EL COL zm oO @ Me om mw wm wm wm wm & 6 s&s m we te ot , 8 oF um ou we w 8 o& w we & @ wu 8 6 & zoe + § © 6 6 2 @ £ oo Hh Oo zw sory foe oom SLO'S?GL9eY ALE'LY 9LLLE 9Z9'RE ODePL GTATL ISLIL ZOOL Gzv's ZO Ls¥e GOL'S ORE IZLE Lee GELZ 1eCz 026 008'L OSL 9961 FIZi OBL OLLL Ooc Lie 409 tee COL ZS SH Lye tL 88 86 Ost pre ez «19 BOE PBL ZL POL yl LOL BL Oct 98 OL OS OB od ‘syes0ua6 s0%=2D Leo se9' Slo'y isL'y eOO'E grr'z 996 PELL EYL S60" Szrs Gz’ see LLL BLS SHE ere He 01 or eH BYPY CD ojeup Suyenuew A aus eer ast cL gol U2 0 0 9 0 0 0 0 0 0 9 0 0 0 upeevaiunuios ‘2p soipoui ap seuape9 scr 009 O18 S6e@ LS LLS Sey ggaz one geet wus 6 funsuo> ap son DLL ySt GrL © GIDL SOR POL 958 © zzas USL Use lel zoek soaypiBoqewaus ozo eurt eet 9ei 60S por S87 8BL OL sofeuco fs upjoeioidx 06s © 198) rao L¥L brutes aR SEL zor'ez seve2 91822 ELYZz GELEL ZILZL SSOOL GzSR HOSL TIL He's HOEY aEYe LUZ 9OLz LOLL eseL LOEL esc soz om iY PY OCC 1901p Bunayrew AU sive 06x sere ese BY 0 0 9 0 0 0 0 0 6 9 9 0 0 upreaunuoa ‘9p soipau ap sevapen woz ve6z sore zeLe eB9E ISLZ BELL SzrL ZAOL oe HS LIP LZ s9L OfL eZ Ol LLL ‘lunsuoo ap soianpoid ¥66'S 991'9 98S'9 L06' LL7'9 [009 ceL'y CLO SLi't PEST OSe'z GBS GPI'L OL8 Zs aze sre Sol soaypiBorewouo £089 GEL9 ZES'S PIOS OS OBE POPE IPE LOPE pOLz OLDE S8Ez ZrO PERL PUSL BGZL LEO LEK sofjsuies &so2ayuo, $01 TOE oT S6GT Zee 36K —SeaE Wook Sour —EeeL ToL Gest eG wwaT CGT Sa SHeT —FwET CNET (sorergp ap souoyfnu us) 0907-861 ‘Auedwor Aousiq afeM, AY, ap SoIDUELY SOV] TL OXAUY “te o1sz0e1167 2p opeub ves PEPIEANUT 8 Zi-dS 1202 e.FTEASS UPSD SaYEY esr w uO 951 5 peRVEANE 8 HBUNEEP StL epapwaeD suey so eH0HP od enepas—ooypioep O16 seunseu 0999 sesvso somayede3 servos sepueg— coe 0198 Eos seunseges {aD1 = fon ap uppentnway erg op voce 899 upoesntrou oss Uppal 9p seweibord anausp © ezaéus fausg 8 ‘N euapes ese Ho ap seaug se donned ous S86b ‘og wowuy op uoarsnbpy serps eid sono uppeuue op sefensucbiey ‘eno fayain op uoyponponul azo Upoewue op 0109 suonanpond Aousig HEM oP UtaeO19 S281 (sopeaiquios upys9 sopoau ap s911919 soj) sopo8au soaanu ua epeNus ns ap K Aausic] ap w/BojoUoL _ZoxaLy see o1sz0usoir onpoai us sorsmivese3 sonuotop sew} uo sexsuoun souauibayaes3 s2:0uau scopy Sandie so190n 9p 297, sonodep sew woo sofonioapink conjeanpe ems ide epg soy - sigy 9 euouD3 pepedoudann Sag Sarna ap RaDAPOTY TOOT TT Pr = 6167 2p opeub| ues PEPIEANUT 8 Zi-dS 120zeRTEASE UPSD S=YEY e50r ‘pes ep uoreusiBoig lore j9p souoyne 50, 10d opetdo22y 249K 6 revo. ‘dung uo exonous oe" ewpearg us =epi 99 oun s3101§ Nasa 9p A Kaus. ano =p women 9 fod jo vezue| eco 8 AOUEIG ncfeueg ap wjenBneu Sovez NdSa op eMuocy essen A 99s0j4 9p uoerenbey sopounge ered o2qunz9p owes un ase AFeq Eysrew Us suo8 FOUSIG sve ots-z0e (uopenunuos) z oxauy‘The Walt Disney Company: Los reyes del entretenimiento m2s10 Anexo 3. Lineas de negocio de Disney en el ao 2000 CADENAS DE MEDIOS Cadenar de medior de comuniciién se divide en doe csegoris: raion y los diez Canales de la etmprese, las exisoras de radio de la eampresa y Ia eadeua de tadio ARC y Radio Dimey Lat cadena por cable area lat easenas pot cable com I marea Disney y, a pati de enero de 2000, SoapNet PASC Television Newark ESPN Catena de eewnce "Disoey Channel Tinos de nado Sep CINAMATOGRAFICOS de aninacidny de lagomerajes com acoes, a vdeo Cana, Ls production pura television y cable ipelujendo stabeiony tlevisidn de pago,fepresentcions {chaos negate de etbucn Peliuls para ecne Buena Visa Home Buena Viste Prodaccones tetrad T Touchstone Pictures = Hollywood Records Holywood Pires = Mammoth Recoeds Producén televira Teleawentras Btees Vie Inernatooal —” Aniumrtn de aston istibaeon peels com actors PARQUES TEMATICOS Parques temicos y complejosrefea as actividades de Jos pares remiicos y de VEOMPLEIOS Jor compieor,excepaDuneyand Parts "que to contatizn mediante metodo Ae equvaeneia ) queda soc’ Cena Oar Actvadaden, em rangi de gues deportes sus negrie locales Disney Quel y BSPN Zone Atracciones WaltDiney—magenierin Clabes deportvoe Centzor Disney NGompleje Disneyland Waltbisey — deAnabeam. teeaer “Complejo Wat Disney World SMtety Ducks of Anateim— *DisoeyOvest tes de erceros Busey . " “™ Cokie Diese PRODUCTOS Productos de consimo oletgn Ucencas pata el wo del nombye Walt Disney, asf como de DECONSUMO lor pestonsjesypopisader taser iets dela enpes «stir fareas de prosoctoe Uae deies a lo dibocise mixoasia duet, paces + wav de Dsaey Sac, Y produce tos yrevists pata cl pbc geoerl en Exndos Undosy Europe, Ades, In empese [Blas podcte de milo 9 ot atone taemtice pera al rade Gl eareeinosnty Foo procs de ee, ideo y evar ers part meted scat ccc de prfacor The Ds Sire Dies Foiting ih MARKETING DIRECTO Dusy y el eaulogs Dune). Tras el cee eel sescico eal, a vuln Se tre ‘marketing ecto Se fst con Tnfseck para converse le ebdad de Disey ea Disney Online Grupo HSPN GrupoABC GOcom — GO.ce GO Network Internet Intetnet “Comercio _Tnternaco Puente: The Walt Disney Company, 1999 Fact Book, pag. 4 Nota: Fn enevo de 2001, Disney cerré el portal GO.com. rot ‘Ths docuent is authorized for ue ony in Jose Ach Dcaci6n estes 2021 S°-12 at Unieriad San lac de Lys (USI) from Der 2021 to Jn 2022,70-$10 ‘The Walt Disney Company: Los reyes del entretenimiento ‘Anexo 4 Los 30 principales parques de atracciones del mundo (en millones de visitas) Tasade — Tasade ‘crecimiento crecimiento ‘anual anual 198319911999 acumulada_acumulada Clasificacién Parque y situacién Visitas Visitas Visitas 1963-1991 1991-1999 7. Tokyo Disneyland” 702 158 175 56 1 2. Magie Kingdom, Walt Disney World, Floridat 12,6 «18152 4,5 2A 3, Disneyland, Anahelm, California" 99 116 13402 18 4. Disneyland Paris* nana 125 ona, na, 5. EPCOT, Walt Disney World, Florida” 10,1 144 101 48 43 6. Disney-MGM Studios, Florida* na 68 87 ona, 34 7. Everland, Kyonggi-Do, Corea del Sur nd ond 88 ond. nd. 8. Animal Kingdom, Walt Disney World” nana 86 ona. na, 9. Universal Studios Florida, Orlando na 69 81 ona, 2 10, Pleasure Beach, Blackpool, Inglaterra nd. ond 68. nd. 11, Lotte World, Sei, Corea del Sur na 450 61 on a, 39 12 Sea Paradise, Yokohama, Japén na ona 67 ona na 13. Universal Studios, Universal City, California 36 46 5,1 3, 13 14. Seaworld Florida, Orlando 339 «47033 24 18. Huis Ten Bosch, Sasebo, Japén nana 4 na, na. 16. Nagashima Spa Land, Kuwana, Japén nana 4 na, na. 17, Busch Gardens, Tampa Bay, Florida 3 28 39-04 38 18 Six Flags Great Adventure, Jackson, Nueva Jersey 3,1 338 04 3 19. Seaworld California, San Diego 28 98 36 34 7 20. Knott's Berry Farm, Bueno Park, California 32 4 «368 a3 21, Universar's Islands of Adventure, Orlando na ona 34 ona, na. 22, Paramount’ Islands of Adventure, Ohio 26 29 33014 16 23, Cedar Point, Sandusky, Ohio 24 3 388 12 24, Morey's Piers, Wildwood, Nueva Jersey nd. ond 33 on. nd. 25, Ocean Park, Hong Kong nd 25 33nd, 38 26. Six Flags Magic Mountain, Valencia, California 25 32 32 9 3A ° 27. Circuito de Suzuka, Japén nana 32 na na 28. TWvoli Gardens, Copenhague, Dinamarca 5 4 38 28 3A 29, Six Flags Great America, Gumee,Ilinois 23 26 at 15 22 30. Santa Cruz Beach Boardwalk, Calfornia 2838 34 0 Fuente: Amusement Business, Lot Angeles Times, Toronto Glabe & Mail, San Diego Union-Tribune y The Wall Steet Journal 1nd. no disponible ra todavia no ests abierto * Las vistas als parques temsticos Disney de todo el mundo tuvieron una tasa de crecimiento anual scumulada del 57% desde 1982 hasta 1981, y del 3.2% desde 1991 hasta 1999, Lae villas alos parquesteméticos de Florida tuvieron na tasa de crecimiento anual seumulada del7,1% desde 1983 hasta 1991, del 1,0" desde 1991 hasta 1999. Las vistas a Walt Disney World y Disneyland tuvieron tune tasa de crecimiento anual acumulada del 4% ene 1983 y 1987, 6 ‘Ths docuent is authorze fore ony in Jose Ach’ Dcaclon estes 2021 S912 at Univeriad San lac de Lyaa (USI) from Dee 2021 to Jn 2022,‘The Walt Disney Company: Los reyes del entretenimiento m2s10 Anexo 5. Incremento anual de los precios de las entradas para adultos (en porcentaje) . | Bat Dime Wed WTA ] Fuente: Walt Disney Co. Amusement Business. Nota: Ente 1983 y 1967, los sumentoe del precio de ls entradas sepresntaron aproximadamente 300 miles de dlars en ingresas sncrementales ‘Anexo 6. Precios medios de entradas para adultos en algunos parques estadounidenses (en délares y porcentajes) Tasade — Tasade crecimiento crecimiento ‘anual anual acumulada acumulada Parque y situacién 1985 19901995 2000 1985-1990 1990-2000 ‘Six Flags Great America, Gumnee,Ilinois 14 20 26 38 68 Six Flags New England, Agawam, Massachusetts 2 17 38 69 Cedar Point, Sandusky, Ohio 4200 78 66 Paramount's Kings Island, Kings Island, Ohio 4 21 a7 39 64 SeaWorld Florida, Orlando 15 258 36 a8 63 Paramount's Carowinds, Charlotte, Caralina del Norte 13 19-26 a8 63 Dorney Park, Allentown, Pennsylvania 2 7 St 62 Knotts Berry Farm, Buena Park, California 1% 21 8 61 Paramount's Kings Dominion, Doswell, Vancouver 14 20-2836 61 Six Flags Over Texas, Arlington 14200 28 36 61 Six Flags Magic Mountain, Valencia, California 4 22 39 59 Busch Gardens, Williamsburg, Vancouver 18 21 2837 58 Six Flags Great Adventure, Jackson, Ilinois 18 233140 57 Worlds of Fun, Kansas Clty, Missouri 13 19-25 32 54 Disneyland, Anahelm, California 7 33 at 39 Walt Disney World, Lake Buena Vista, Florida 20 3339461055 34 ‘Puente: Recopilado por los autores del caso a partir de datos de Amusement Business y Los Angeles Times, Toronto Goble & Mail, ‘San Diego Union-Tribune y The Wall Sret Journal Nota: En 198, las entradas de adulto para un da en Disney World y Disneyland eran de 15 y 12 dlares,respectivamente 7 ‘Ths docuent is authorized for ue ony n Jose Ach Deaci6n esvatdgcs 2021 S°-12 at Unieriad San lac de Lyaa (USI) from Dee 2021 to Jn 2022,1 uzey4 yss9atuy ip ‘Kousi‘eum epe> of worasngunsip xog A yunostezeg (S078 Yoo owtoo upDeurUR ap oj) soduian sot sopo} ap sezinbe} seu seo az soho 9p EU ues PEANUT 1 Zia 1202 EBRIASS UPD2ANC SAY esorw fle SEN40, pazHOA s IBN SUL, ‘syqquodsip ou = pu "wan epe> 1 "wou ApRUZPS “o>ay Kz "OMRL’TL eEIUL A eIganye> SON 50} ofeg) 40s “1 “Vy (wos qptar ama) oF6g tec LAOH Reepeedopny wor ods oye feun epe> (001 58124 10N og mn MIN endene Ueyretous oan W 6661 o 8 o emojedel vowed OF Syomuesig —_Broqueziey sm01"@'%00 “d_ 9661 oe 6 zor muy ez vomueaia Bioqueney fewer 0008 <9 ob ‘ot elueib ¥] uD upsenauny ueoug «Be ‘Apnipow'¢ 990100 6 soiguewem, S50u MES 09661 sei 06 or uereseds uz ‘Aaseny y uospoRyeIN wooH'y 8 o tor eu sity 9 Sspomueoig Bioqueney foyer 961 a hot eu 216163 ep acrouns Se fousia wen aeysni "tk ‘Kemag'y'siuowsIo' L661 zt 66 semoiey 9 fousia nem, luyeHuod 9661 oz OL Ja snow ep opeqoiolta —£z fausia ven se09 Wed 8661 aL wa rd fausiaaen wuepsieyiwied 0002, ont aL ounesoulg 1 Bioqueney Keuier 686L ut at SET OF. se6t 90% at seuoyesod 6h see 97 ut a vest 7 ov nee ub TWBSSE] YOR B6EL set 91 s Bioquazey heuer g86L sei ist duggey 1960y 8 puebus.ugmo? = SL smessey uyor $661 a zh wn ousiireah ES6L pu a a seyessey yor 6661 ove ove zu Broquezey, zs61 sez az A ss6i pu ¥6 o ose pu 16 ‘ ove pu n 1 ze so. col Z eset pu zs 4 Bioquezey, vo61 sey ete 5 ‘ousia eA O96 9 ° fausigem fausiaiem 1961 set eas elope = fousia em, fousiaitem 1966 esi seewiva lolz Aausia ve Aeusig vem L661 sai sergquesueig OTP ‘aeeDiopapoid —_ouansa sp Gopamnle ou) —Gopeienle au) THOUS uy sopiun ‘sopra sopeisa sp sopeisg v2 eonysosniiuy—“sosauduy ‘ents ap sosexfoy sodwion so] sopoy op sexojjibe} sywi uorseuTUE ap seNII|aq Z oxoUY ous-zoe7202 wot 20 990 16167 2p opeUb| ues PEPIE=NUT 8 Zi-dS 120z BRIERE UNDDINA SBYEY esr AuO 951.5 peRVENE 8 NUNGEP StL 19 £ (YQ) HARV PaITUN ROW 20118 #0] 9h] ‘equ9nou soye so 9p saeuy & eiquies & piodzoout 9s nb) sist ey opesed fo uo {sum eIquIN|OD KISS sOuMoTY KuDs sB:MoNg AUD$ 9p SOI" SO|aKnPDUL ayfayeteas xe3 4x04 sores 501 adnppur “i039 sa9N 9p pepardosg 2 ressoarup tpuasia 2p pupatdosg p un guasiss AUF aN “xt SEY 9B apHACT “vsandnsaid oleq ap seimaiad sonpoud amb suswavaspusdapul +49 1p opeorou 9p eyon> eum oa Kaye fe se[nai9d ge 9p TPauON un ous xowenyy 6661 vv gumnbpe anb -oysondnsoid ofeq op seqoed 2onpoud anb- xeureay“SuoUuI|USIPUadapur opeuON=8 yong & fous ‘ses [9p ssieyne 50] 9p 42004 >» puepueng ap sopeuvorde soyep soundly © ‘qquuodp ou = pu senodey poowsior ‘Sis13%4 004 9 PiEpURIS =I8aNE cosas ee estGSCC'G:SCCYG En a ee rei ove. 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Cheers (NBC) 5 NFL Football (CBS) 5 Home Improvement (ABC) 1982-1983 1092-1998, 1 CBS (18,2) 60 minutos (cS) 1 CBS(13.9) 60 minutos (CBS) 2 ABCIIT'7) Dalias (C88) 2 ABC(12'4) Roseanne (ABC) 3 NBC (15\1) MPA'S"H (CBS) 3 NBC{(11.0) Home Imorovement (ABC) 4 Magnum Pi (C8) &—FOXY7,7), Murphy Brown (CBS) 5 Dinasta (AO) 5 ‘Se/ha escrito un crimen (CBS) s902-1984 1989-1994 1 CBS (180) Dallas (CBs) 1 CBS (14.0) Home Improvement (ABC) 2 ABC (17.2) Dinastia (ABO) 2 ABC (12.6) 3 NBC (148) Elequipo A (NBC) 3 Nac(it} 4 0 minutos (C38) 4 -FOXY7.2), Roseanne (ASC) 5 Simon & Simon (CBS) 5 Grace Under Fie (ABC) 1984-1985, 1994-1995, 1 ©BS (16) Dinastia (ABC) 1 ABC(12.0) Seinfeld (NBC) 2 NBC (16.2) Dalas (CBS) 2 NBC(AT.S) Urgencias (NBC) 3 ABC (15:4) El shaw do Bil Cosby (NBC) 3 CBS{11:7} Home improvement (ABC) 4 ‘30 minutos (C88) 4 —-FOX(7.3), Grace Under Fire (ABC) 5 Enredos de familia (NBC) 5 UPN(S.4)_ Monday Night Football ABC) 1965-1986 1995-1996, 1 NBC(17.5) El show de Bll Cosby (NBC) 1 NBG(11,7) Urgencias (NBC) 2 GBS (16.7) Envedos de famia (NBC) 2 ABC{10'8) Semfeia (NaC) 3 ABC (148) Sena esctto un crimen (CBS) 3 “CBS (9.6) Friends (NBC) 4 {60 minutos (C35) 4 FOX{7.3)Caraline nthe City (NBC) 5 ‘Cheers (NEC) 5 UPN(3,1), Monday Nignt Footbal (ABC) 1986-1987 1996-1997 1 NBC(17.8) El show de Bll Cosby (NBC) 1 NBC(10,5) Urgencias (NBC) 2 CBS (1518) Ervedes de fami (NBC) 2 CBS(96). Senfeta (NaC) 3 ABC (14.1) Cheers (NBC) 3 ABC (9.2). Friends (NBC) 4 Sena escrito un ermen (CBS) 4 FOX(7'7) De repente, Susan (NC) 5 Night Court (CBS) 5 UPN (8.2). Naked Truth (NBC) 1907-1988, r997-1998, 1 NBC (16.0) E! show de Bil Cosby (NBC) 1 NBC{10.2) Seinfeld (uBC) 2 ABC (13.7) A Diterent Word (NC) 2 CBSI9.6) Urgencias (NBC) 3 CBS (13/4) Cheers (NBC) 3 ABC (8.4) Veronica's Closet NBC) 4 Los problemas evecen (ABC) % FOX (7.1) Frienas (NBC) 5 Night Cour (CBS) 5 WB (8.1) Monday Night Football (ABC) 1968-1989 1998-1999 1 NBC(15,9) El show de Bill Cosby (NEC) 1 CBS (9.0)_Urgencias (NBC) 2 ABC 12:8) Roseanne (ABC) 2 NBC (8.9) Friends (NBC) 3 ©BS(12;5) Roseanne (ABC) 3 ABC (B11) Frasier (NBC) 4 [A Diferent Worl (NBO) 4 -FOX(7.0). Monday Nignt Football (ABC) 5 ‘Cheers (NBC) 5 ‘WB (32) Veronica's Closet (NEC) 1988-1990 399.2000 1 NBC (14) Roseanne (ABC) 1 ABC(9.3) ;Quién aire sermilonao? (ABC) 2 ABC (1258) El shaw de Bil Cosby (NBC) 2 CBS(8'6) {Quien auire sermilonara? (ABC) 3 685(12.2) Cheers (NBC) 3 NBC(B.6) Quien auire sermilonaro? (ABC) 4 [A Diferent World (40) % ——FOX(5.9) Urgencias (NBC) 5 Funniest Home Videos (ABC) 5 _UPN(27)_Frends (NBC) Fuentes: Estudio de medios 2000 de Nielsen (Informe sobre television, 2000) y www enternainmentscene com Clasificados por promedio de puntuaciones Nielsen en horario de mxima audiencin wo ‘Ths docuent is authorize fore ony in Jose Ach’ Dcacibn estes 2021 S912 at Unieriad San lac de Leyaa (USI) from Dee 2021 ten 2022,16167 2p opeUb| ues PEPIE=NUT 8 Zi-dS 120z BRIERE UNDDINA SBYEY esr AuO 951.5 peRVENE 8 NUNGEP StL Ss2ueop 9p s9u0js QOWaY 2P 9 [03 1g “wPHPEDTENAHOD 9p SoxpoU Lod sepevOPe|s esazduD | ap soe Se] 9Sn}DU OI ‘opestzd dea ap 9 essndio eT p ‘saze19p 9p s2uoqta CO ap ay eI [I "uoHEDTUNKHOD ap so}PaKH oD SepeuODex esazdwe | ap sazed se] aAmpUTO19§ 2 ‘roquiooig22n0s U0 2004 > prepuNs sqenuE seuOMDYY YTUTCUODA ay TUS ze vl ones ou 0 Pu st soye oj ve soxdord ‘sosinoo1 $0] 9p epew peptiqeiuoy 6 ‘ osu ou ve Heel 68 soye § uo soidosd sosinoe1 $0] op wpow pepilqelued 0912601 00'bz6't ove pu zor oose- 00961 (soreigp op sou) soiou s0s% ozteez —oo'Pet't ei9 pu 9'085 ov'o0ys ——od'ee8z —_(SaseIgp ep seuoqu) soysendus op seve soso16u) 20°01 ay eh Lb oz Ze vse {sexej9p ep soucysus 9p soit) 0002 ,S0ses6u) ' ‘epiyopiuos ep sezoronpoidey, ‘ , \ ‘ , isto o1s10w09 b ‘ ‘ sooneuioy sanbied , ‘ s s ‘ ‘ ‘ ewow, ‘ s » ‘ ‘ ‘ Pa ‘ ‘ ‘ ope » s ' ‘ ‘ ois » 5 ou op seies ‘ t t ‘ t t t eaypiboew » ‘ ' ' ‘urpies 10d wo) ‘ ’ ‘ ‘ ‘ ‘ajqeo 10d seuapeg ‘ 21ge0 40d upionquisyp ap seweasis ‘ , ‘ ‘ ‘ Loisryporped 20d uorsinajai ap euapeO ‘ » ‘ ‘ ‘ Uosmpolped od upisinefey ep sejeueD “Aug hop swaN [RSOATUTAPUDATA UUEUSPHOG SAMOA DUM IMII-TOV SUNG (soreigp ua) Kousiq] ap sazoppadwoo ap opoZau ap seauy] oT oxauy sbe ors-zne