PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
CADENA DE VALOR EN LA
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
MÓDULO
04
Curso:Planeamiento Estratégico
Módulo: Análisis de las actividades
© Universidad Privada del Norte, 2021
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Contenido
1. Antecedentes 3
2. Concepto de cadena de valor 3
3. Elementos básicos de la cadena de valor 4
4. Tipos de actividades de la cadena de valor 6
5. Tipos de cadena de valor 7
5.1 Las cadenas de valor de los proveedores 7
5.2 Las cadenas de valor de los canales 7
5.3 Las cadenas de valor de los compradores 7
6. Alcance competitivo de la cadena de valor 7
7. Conclusiones 8
Bibliografía 9
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
1 ANTECEDENTES
El origen de este concepto se remonta a 1985, cuando el profesor Michael Porter, de la Escuela de
Negocios de la Universidad de Harvard, introdujo el análisis de la cadena de valor en su libro
Ventaja Competitiva: Creación y sostenimiento de un desempeño superior. En este, Porter
profundiza en la mejora de la rentabilidad de las empresas, y da crédito a McKinsey por considerar
que una empresa es una serie de funciones (mercadeo, producción, recursos humanos,
investigación y desarrollo, etc.), y que la manera de entenderla es mediante el análisis del
desempeño de cada una de esas funciones en relación con las ejecutadas por la competencia.
2 CONCEPTO DE CADENA DE VALOR
La cadena de valor es una herramienta de gestión que nos permite analizar la parte interna de una
empresa, a través de la separación de las principales actividades que esta realiza con el fin de
ofrecer un producto o servicio. Asimismo, nos permite determinar dónde se producen las fallas y
dónde se genera la ventaja competitiva que hace que el producto aumente su valor. Mientras más
actividades se realicen, mayor valor tendrá el producto final.
Según diversos autores, la cadena de valor se define de la siguiente manera:
Es la herramienta empresarial básica para analizar las fuentes de ventaja competitiva,
es un medio sistemático que permite examinar todas las actividades que se realizan y
sus interacciones. Permite dividir la compañía en sus actividades estratégicamente
relevantes a fin de entender el comportamiento de los costos, así como las fuentes
actuales y potenciales de diferenciación. (Porter, 1997, p. 51)
Proporciona un modelo de aplicación general que permite representar, de manera
sistemática, las actividades de cualquier organización, ya sea aislada o que forme parte
de una corporación. Se basa en los conceptos de costo, valor y margen. La cadena de
valor está conformada por una serie de etapas de agregación de valía, de aplicación
general en los procesos productivos. La cadena de valor proporciona un esquema
coherente para diagnosticar la posición de la empresa respecto de sus competidores y
un procedimiento para definir las acciones tendientes a desarrollar una ventaja
competitiva sostenible. (Quinteros y Sánchez, 2006, p. 381)
En resumen, la cadena de valor es una herramienta de análisis que permite identificar fuentes de
generación de valor para el cliente, teniendo en cuenta que cada empresa realiza diferentes
actividades para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar a su producto o servicio.
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3 ELEMENTOS BÁSICOS DE LA CADENA DE VALOR
Porter clasifica a las actividades que pueden ser fuentes de la ventaja competitiva en actividades
primarias y actividades de apoyo.
A. ACTIVIDADES PRIMARIAS O DE PRIMERA LÍNEA
Son aquellas que están directamente relacionadas con la elaboración y comercialización del
producto, y se dividen en cinco clases que detallamos a continuación:
Logística interna o de entrada. Son actividades asociadas con la materia prima, que
empieza desde la compra, recepción, almacenaje y distribución interna de esta e
insumos necesarios para la elaboración del producto.
Ejemplo: en una fábrica de calzado, su logística de entrada es la compra de cuero, suelas,
hilos y demás insumos. Estos son recepcionados al llegar a la fábrica, para luego ser
almacenados y distribuidos entre las áreas según su requerimiento.
Operaciones. Es una actividad ligada a la trasformación del producto final. En esta área
se puede obtener una ventaja competitiva, ya que si optimizamos estos recursos y
automatizamos nuestros procesos podemos dar un gran valor agregado a nuestro
producto final, así como también se puede producir un fallo al no hacer un buen uso de
los recursos, mermar la materia prima y elevar los costos de producción.
Ejemplo: en la mencionada fábrica de calzado, el cuero es la materia prima directa; por
lo tanto, la que mayor costo tiene y, por lo mismo, es la que se debe optimizar al
momento de realizar los cortes con moldes para sacar la mayor cantidad de piezas
posibles y evitar mermar el cuero.
Logística externa o salida. Es el recojo del producto terminado para su entrega a los
mayoristas, distribuidores o incluso a los consumidores finales, lo cual depende de la
empresa.
Ejemplo: en la fábrica de calzado, los zapatos listos se almacenan en el área de
productos terminados, para luego ser distribuidos a las tiendas de la misma empresa, o
al cliente (despacho a domicilio) que adquirió el producto en línea.
Marketing y Ventas. Es una actividad esencial de las ventas, mediante la cual damos a
conocer el producto y persuadimos a los compradores a que lo adquieran.
Ejemplos: promociones, selección de canal, fuerza de ventas, relaciones con el canal y
política de precios.
Servicios. Al ser la actividad final de la cadena de valor, los servicios cubren muchas
áreas, que van desde la administración de cualquier instalación hasta el servicio al
cliente después de la venta del producto.
Ejemplo: la instalación, reparación y ajuste in situ del producto. Es importante tener un
buen mecanismo de servicio en la cadena de suministro para proveer a los clientes el
apoyo y confianza necesarios. Esto aumenta el valor del producto.
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B. ACTIVIDADES DE APOYO O SECUNDARIAS
Aunque no guardan relación directa con la producción y comercialización del producto,
también aportan valor al mismo. En la cadena de valor de Michael Porter, las actividades de
apoyo son las que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, mediante
insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa.
Dentro de las actividades secundarias encontramos las siguientes:
Infraestructura de la organización. Respalda tanto a las actividades primarias como a
las de apoyo y a la cadena de valor completa. Por lo general, aquí se realizan todas las
actividades que tienen que ver con la gestión de la empresa, como la dirección general,
que se encarga de planificar, organizar, dirigir y controlar.
Gestión de los recursos humanos. Son todas aquellas actividades relacionadas con el
control del personal de la empresa, incluidas las funciones que los gerentes realizan y los
roles que desempeñan, como el reclutamiento, contratación, formación, desarrollo,
capacitación y distribución del personal. A su vez, respalda tanto a las actividades
primarias como a las de apoyo. También es normal que no se analicen los costos
agregados de unas políticas inconexas, como, por ejemplo, la comparación del ahorro en
la planilla por los sueldos bajos.
Desarrollo tecnológico. Se refiere a todas las actividades en las que intercede la
tecnología de manera eficaz. La creación de sistemas integrados de información
basados en computadoras es un claro ejemplo.
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Aprovisionamiento. Es la función logística a través de la cual la empresa se provee de
todo el material necesario para su adecuado funcionamiento. La mejora de las prácticas
de aprovisionamiento puede mejorar el costo y calidad de la compra de inputs, así como
también el costo de la realización de otras actividades, como, por ejemplo, operaciones,
logística interna y relaciones con compradores.
Infraestructura de la Compañía
Gestión de Recursos Humanos M
Desarrollo de la Tecnología A
Aprovisionamiento R
Actividades
de apoyo
G
Servicio
Logística Logística E
Marketing
de Operaciones de
y ventas
entrada salida N
Actividades primarias
Figura 1. Cadena de valor de Michael Porter.
4 TIPOS DE ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR
Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividad que
juegan un papel diferente en la ventaja competitiva. Estas son:
Directas. Actividades directamente implicadas en la creación del valor para el
comprador, como ensamble, maquinado de partes, operación de la fuerza de ventas,
publicidad, diseño del producto, búsqueda, etc.
Indirectas. Actividades que hacen posible que se puedan desempeñar las actividades
directas de forma continua, como mantenimiento, programación, operación de
instalaciones, administración de la fuerza de ventas, administración de investigación,
registro de vendedores, etc.
Aseguramiento de calidad. Actividades que aseguran la calidad de otras actividades,
como monitoreo, inspección, pruebas, revisión y ajustes.
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5 TIPOS DE CADENA DE VALOR
Porter considera que la empresa dirige toda su atención a la actividad que se expresa en un
conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran número de actores diferentes, por lo
que, adicionalmente, describimos como genérica a tres cadenas de valor..
5.1 LAS CADENAS DE VALOR DE LOS PROVEEDORES
Es la herramienta principal de análisis estratégico de costes de un negocio. Identifican las
actividades, funciones y procesos del negocio que se ejecutan durante el diseño, la
producción, la comercialización, el despacho y el soporte de un producto o servicio.
Los proveedores representan una
parte fundamental para cualquier
empresa, ya que son como sus Podemos mencionar que la
socios. También podemos logística es una gran ayuda
mencionar que la logística es una
para la buena planificación y
gran ayuda para la buena
planificación y gestión de la
gestión de la empresa.
empresa.
5.2 LAS CADENAS DE VALOR DE LOS CANALES
Es el mecanismo de entrega de los productos de la empresa al cliente final. El precio de venta
final de los productos estará en función de los costos de los intermediarios.
Eso quiere decir que la logística de la distribuidora o intermediarios no se encuentra
operando de forma efectiva, lo cual causará demora en los tiempos de distribución del
producto y, por ende, malestar por parte de los clientes.
Es importante saber que las empresas cuentan con un buen canal de distribución para
alcanzar sus objetivos.
5.3 LAS CADENAS DE VALOR DE LOS COMPRADORES
Son la fuente de diferenciación por excelencia, puesto que en ellas la función del producto
determina las necesidades del cliente. Asimismo, el comprador va a establecer la manera en
que los productos se usen realmente y logren ser fáciles de diferenciar.
6 ALCANCE COMPETITIVO DE LA CADENA DE VALOR
El alcance o ámbito competitivo ejerce un efecto potente sobre la ventaja competitiva porque
moldea la configuración y la economía de la cadena de valor. Tiene cuatro tipos que inciden en
ella:
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Alcance del segmento
Son las variedades producidas y los clientes atendidos.
Alcance vertical
Medida en que las actividades no son realizadas por empresas independientes, sino que se
llevan a cabo dentro de la empresa.
Alcance geográfico
Regiones, países o grupos de países donde una empresa compite aplicando una estrategia
coordinada.
Alcance de la industria
Diversidad de industrias conexas donde la empresa compite aplicando una estrategia
coordinada.
7 CONCLUSIONES
En palabras del profesor Porter, «la ventaja competitiva de una empresa, proviene del
conjunto de actividades discretas que la empresa realiza en el diseño, producción, marketing,
entrega y apoyo de sus productos o servicio».
Cada una de estas actividades puede ayudar a la empresa a mejorar el aspecto competitivo
en los costos, o reforzar los escenarios para una mayor diferenciación. Por lo tanto, la cadena
de valor es una herramienta muy útil que nos permite analizar de forma sistemática diversas
actividades de manera rigurosa, mediante la base del diagnóstico de la ventaja competitiva,
a partir de la cual se obtienen fuentes de ideas para actuar estratégicamente de forma
coordinada más allá de las fronteras de una empresa que tiene un margen explícito.
Actualmente, las organizaciones deben alinear todas las actividades que realizan, tanto las
primarias como las secundarias, para así poder tener resultados favorables en lo que implique
la satisfacción del cliente. Mantenerse competitivos en el mercado siempre será su objetivo.
Mediante la cadena de valor, las empresas logran determinar cuáles son sus puntos fuertes y
detectar sus puntos débiles. De esta manera, pueden observar cómo cada una de estas
actividades ayudan o impiden el cumplimiento de sus objetivos.
La cadena de valor funciona como una herramienta eficaz en cuanto a la planificación
estratégica de la empresa, pues uno de sus objetivos es maximizar el valor del producto
mientras se minimizan los costos.
Como se puede considerar en el caso presentado, la empresa Zara optimizó sus indicadores
financieros, lo cual le permitió generar valor agregado al cliente, al mejorar su tecnología
mediante la plataforma virtual, donde los clientes obtienen sus catálogos desde el aplicativo
instalado en sus celulares.
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BIBLIOGRAFÍA
David, F. (2003) Conceptos de administración estratégica. (9.a ed.). Pearson Education.
Hill, C. y Jones, G. (2009). Administración estratégica. (8.a ed.). McGraw Hill.
Koontz, H., Weihrich, H. y Cannice, M. (2012). Administración: una perspectiva global y
empresarial (14.a ed.). McGraw Hill.
Porter, M. (1997). Estrategia competitiva: técnica para el análisis de los sectores industriales y
de la competencia (24.a ed.). Editorial Cecsa.
Quinteros, J. y Sánchez, J. (2006). La cadena de valor: Una herramienta del pensamiento
estratégico. Telos, 8(3), 377-389. [Link]/pdf/993/[Link]
Robbins, S. y Coulter, M. (2010) Administración (10.a ed.). Pearson Education.
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