Caso 1

El maquilaje de Andrea Jung a Avon Products, Inc.

Descripción

En 2001, Avon ostentaba el título de ser el mayor comercializador en

ventas directas del mundo en productos de belleza... un título que

había estado en su poder durante más de un siglo. Sin embargo, las

mujeres interesadas en los cosméticos de color, productos de cuidado

del cabello, fragancias, artículos de baño, productos de cuidado de la

piel o joyería, disponían de muchas formas de hacerlo, además de la

mercadotecnia directa. Los supermercados, farmacias, tiendas de

descuento y de departamentos representaban aproximadamente 93%de las

ventas globales de la industria, que ascendían a 140,000 millones de

dólares. En noviembre de 1999, Cuando Andrea Jung fue promovida a la

dirección general de Avon Products, Inc, la compañía se encontraba en

serios problemas, ya que el crecimiento de sus ventas anuales era

inferior a 1.5% y el precio de las acciones se derrumbaba durante el

mayor auge económico de la historia. Jung asumió la función de Señora

Avon durante su primer mes en la dirección general, a fin de

comprender mejor lo que los clientes pensaban de los productos de la

compañía, y para descubrir cómo era pertenecer a la fuerza de ventas

directas de Avon. Jung escuchó quejas de los clientes respecto de la

imagen de la compañía, de la baja calidad de sus productos, de la

falta de nuevas líneas interesantes, de la falta de atractivo de los

catálogos, y se enteró que las representantes de ventas, en ocasiones,

no podían hacer nuevos pedidos de los productos de mayor venta y que

con gran frecuencia, no recibían los artículos correctos que habían

pedido. Luego de un mes en la dirección general, Andrea Jung

desarrolló una atrevida nueva visión y plan estratégico para Avon, que

incluía las siguientes prioridades:

• Aumentar las ventas en la categoría global de artículos de belleza

mediante una inversión continua en el desarrollo de nuevos

productos, publicidad y muestras.

• Proporcionar a las representantes mayores oportunidades de

desarrollo profesional mediante el liderazgo en ventas, mejores

capacidades de Internet y capacitación.

• Reducir los niveles de inventario al tiempo que se mejora el

servicio a las representantes.

• Mejorar el margen de operación en 50 a 100 puntos de base por

medio del rediseño de los procesos de negocios.

• Lanzar de manera exitosa la línea Avon Bienestar, de suplementos

nutricionales y vitaminas.

• Comenzar a crear una unidad de negocios rentable, para alimentar

el crecimiento futuro.

• Desarrollar oportunidades de comercio electrónico para Avon y para

sus representantes de ventas.

• Buscar oportunidades de mercado en China y Europa oriental.

Para el final del año 2001, todas las señales indicaban que Jung y la

Directora de Operaciones de Avon, Susan Kropf, estaban ejecutando el

plan casi de manera perfecta, y se esperaba que los ingresos de la

empresa en el 2001 aumentaran 6%, que la fuerza de ventas se

expandiera 7%, las utilidades de operación crecieran 7%, y los

márgenes de operación alcanzaran el nivel máximo en más de una década,

con 14%. Además, durante los primeros 24 meses de Andrea Jung como

directora general, el valor de las acciones comunes de Avon aumentó

aproximadamente 90%, al tiempo que índices como S&P 500 cayeron casi

25%. Justo antes de culminar su segundo año en la máxima posición de

la compañía, el consejo de dirección de Avon apoyó su desempeño al

anunciar a los inversionistas que Jung asumiría la presidencia de la

junta, además de la dirección general.

Sugerencias para el uso de este caso

Este caso se escribió para:

1. Ilustrar la función del director general como estratega en jefe,

implementador de la estrategia, y líder organizacional.

2. Practicar la evaluación de la dirección y estrategia de la

compañía, y considerar cuándo podría ser el momento de cambiar la

marcha de manera radical y avanzar en una dirección diferente, con

una estrategia distinta.

3. Ilustrar las cinco tareas que intervienen en el proceso de

administración estratégica.

El caso requiere que los estudiantes aprovechen la mayoría de los

conceptos que se analizan en los capítulos 1 y 2 en la elaboración de

los análisis y preparar el caso para la discusión en clase.

Pensamos que se trata de un excelente caso inicial para el curso

(otras buenas opciones son El Alimentador Solar, la Federación Mundial

de Lucha y la Fraternidad Pi Kappa Phi). La familiaridad de los

estudiantes con la marca y las Señoras Avon, el dramático cambio de la

compañía en visión y estrategia, la atención al detalle de la

industria en la implementaciónde la estrategia, y el dinámico

liderazgo de Andrea Jung brindan ingredientes más que suficientes para

una discusión interesante y fructífera en clase. Además, aún cuando la

compañía ha alcanzado un considerable éxito inicial con la estrategia

y la visión nuevas, el caso proporciona a los estudiantes la

oportunidad de analizar los méritos de entrar a los nuevos canales de

ventas minoristas, como las ventas por Internet y las tiendas de

departamentos y centros comerciales, donde Avon competirá directamente

con rivales tan arraigados como L’Oreal, Lancôme, Estée Lauder y

Clinique.

Encontrará una gran oportunidad de explorar la visión estratégica de

Andrea Jung para Avon, los objetivos estratégicos y financieros de la

compañía, los componentes de la estrategia de Andrea Jung, y los

primeros éxitos de Avon en la implementación de la nueva estrategia

para mejorar su posición competitiva entre los productores generales

de cosméticos, fragancias y artículos de tocador.

Sugerimos el uso de un plan didáctico que se enfoque en las acciones

de Andrea Jung como directora general, su visión de Avon, los

objetivos que estableció y la estrategia que desarrolló para la

compañía, los esfuerzos de Avon para proporcionar recursos para las

nuevas estrategias mediante la reingeniería de procesos de negocios.

Las preguntas de asignación y el perfil didáctico que se presentan a

continuación reflejan nuestra forma de pensar acerca de la forma de

manejar la discusión en clase.

En el paquete de software Case-TUTOR se encuentra un ejercicio de

preparación de casos para el ejemplo de Andrea Jung y Avon Products.

En el Case-TUTOR sólo hay preguntas de estudio para los casos del

Alimentador Solar, la Federación Mundial de Lucha y la Fraternidad Pi

Kappa Phi; lo que hace el caso de Avon un poco más idóneo como primer
caso, suponiendo que usted quiere que sus estudiantes empleen de

manera regular el Case-TUTOR como guía de las reflexiones en los casos

que les asignó. Si usted solicita a los estudiantes que empleen los

ejercicios de presentación de casos en el software Case-TUTOR, es

aconsejable comenzar con un caso que tenga un ejercicio de preparación

en el Case-TUTOR. Estos ejercicios se crearon de manera expresa para

el propósito de de hacer que los estudiantes comiencen a conocer bien

y aplicar los conceptos y herramientas que se analizan en el caso. La

preparación de éste para la transformación que realizó Andrea Jung en

Avon Products lleva a los estudiantes, de manera esencial, por las

mismas preguntas de tarea que se presentan a continuación. Tal vez se

deba repasar el ejercicio de preparación de caso de Avon en el

software Case-TUTOR antes de la clase, para entender el tipo de

reflexión y análisis que pide que lleven a cabo los estudiantes. Los

estudiantes que realizan el trabajo conscientes de efectuar el

ejercicio deberán estar preparados para contribuir a la discusión en

clase. Dejar que los estudiantes sepan que usted espera completamente

que vengan a clase con las impresiones completas de sus trabajo no

sólo marcará su expectativa de que estar bien preparados será

esencial, sino que también pondrá a más estudiantes en posición de dar

respuestas significativas y llenas de contenido.

El rango de temas en este caso y la vasta información que contiene lo

hace más adecuado para presentaciones orales de los equipos, y para

tareas escritas. Las preguntas sugeridas de ejercicio son las

siguientes:

1. ¿Cuál ha sido hasta ahora la evaluación del desempeño de Andrea

Jung como directora general de Avon? Haga su respuesta tan

completa y explícita como sea posible, de preferencia juzgando su

 desempeño con base en lo bien que se desempeña en las cinco tareas

de la administración estratégica que se presentaron en el Capítulo

1.

2. ¿Cómo evalúa usted la visión estratégica de Andrea Jung para Avon,

de los objetivos estratégicos y financieros que estableció para la

compañía, y la revisión de la estrategia que instituyó? ¿Qué tan

bien va la implementación de la nueva estrategia? ¿Qué

recomendaciones le haría usted a Andrea Jung?

Preguntas de tarea

1. ¿Cómo evalúa usted a Andrea Jung como jefe de estrategia de Avon

Products? ¿Qué ha hecho bien? ¿Qué calificación general daría a

Andrea Jung por su trabajo como directora general?

2. ¿Cuál es la visión estratégica de Andrea Jung para Avon? ¿Aprueba

usted la nueva dirección estratégica de la compañía? ¿Por qué fue

el momento para que Avon cambiara su dirección estratégica de

manera fundamental?

3. ¿Cómo evalúa los problemas estratégicos y financieros que Jung

estableció en Avon? ¿Contienen mucha presión?

4. ¿Cuáles fueron los elementos centrales de la estrategia de Avon

bajo los anteriores directores generales? ¿Qué elementos

estratégicos nuevos y diferentes inició Andrea Jung? ¿Qué tan bien

parece concordar la nueva estrategia de Andrea Jung con las

características de la industria global de cosméticos y con la

fortaleza de recursos, las capacidades competitivas y la cultura

de la compañía?

5. ¿Hasta ahora, qué tan bien se ha ejecutado la nueva estrategia de

Avon? ¿Cuáles han sido hasta ahora los éxitos estratégicos de la

 compañía? ¿Qué problemas o tropiezos percibe usted? ¿Qué tan

importante ha sido Susan Kropf para los esfuerzos de

implementaciónde Avon? ¿Su nombramiento como directora de

operaciones fue una buena decisión? ¿Por qué o por qué no?

6. ¿Andrea Jung ha sido eficaz evaluando el desempeño de la compañía,

vigilando los nuevos desarrollos e iniciando los ajustes

correctivos? ¿Andrea Jung parece tener características personales

idóneas para refinar y ajustar la estrategia y los esfuerzos de

implementaciónde la compañía? A trabajar internamente si ¿sus

fortalezas están mejor adaptadas a la institución de cambios

trascendentales y luego pasar a otro proyecto?

7. ¿Qué acciones adicionales recomendaría usted que emprendiera

Andrea Jung para ayudar a la compañía a alcanzar sus objetivos

estratégicos y financieros de largo plazo? ¿Se requiere algún

cambio en la visión de la compañía? ¿En su estrategia? ¿En sus

objetivos? ¿En sus esfuerzos de ejecución? ¿Qué retos podría

suponer la nueva estrategia para el equipo de alta dirección de

Avon? ¿Qué riesgos percibe usted?

Plan de enseñanza y análisis

1. ¿Cómo evalúa el desempeño de Andrea Jung como estratega en jefe

de Avon Products? ¿Qué ha hecho bien? ¿Qué calificación general le

daría por el trabajo que ha realizado en la dirección general?

Es probable que los estudiantes elogien a Andrea Jung por sus

esfuerzos como directora general y deben tener pocos problemas para

señalar las tareas relativas a la estrategia que ella ha hecho

bien. Creemos que deberían mencionar los siguientes aspectos

positivos del desempeño de Andrea Jung:

• Jung conoció de primera mano las debilidades competitivas de

Avon y los problemas operacionales que afectan de manera

negativa a las asociadas de ventas cuando asumió la función de

Señora Avon durante su primer mes en la dirección general.

• Jung expresó una nueva visión atrevida de Avon, que llevaría a

la compañía mucho más allá de las ventas directas a las

operaciones por Internet y al detalle, en centros comerciales y

tiendas de departamentos y, en último término, expandir la línea

de productos de la compañía a líneas tan poco relacionadas con

los productos de belleza como los servicios financieros.

• Jung estableció objetivos estratégicos y financieros muy

ambiciosos para la compañía.

• Jung desarrolló nuevas estrategias cuyo propósito era mejorar la

imagen de la compañía, así como sus operaciones, eliminar costos

que no agregan valor, expandirse a nuevas líneas de negocios y

explotar nuevos canales de distribución.

• La atención al detalle de Jung y Kropf se hizo evidente en los

minuciosos esfuerzos de implementación de la compañía.

• Jung parece haber vigilado en forma estrecha el desempeño de la

compañía y hecho las correcciones necesarias en la estrategia y

en la ejecución.

Si bien existen varias cuestiones específicas sobre las cuales es

posible elogiar el desempeño de Andrea Jung, creemos que lo más

inteligente es mantener el reflector calificado sobre lo bien que

realizó las cinco tareas de la administración que se analizó en el

capítulo 1. Más adelante, los estudiantes tendrán oportunidad en la

discusión en clase de enumerar objetivos específicos y elementos de

la estrategia y los esfuerzos de implementación de la compañía.

Cuando los estudiantes se quedan sin elogios o críticas potenciales

del liderazgo estratégico de Jung, es posible hacer que el grupo

califique el trabajo que ha desempeñado como directora general de

Avon. Es probable que las calificaciones tengan un rango pequeño

relativamente (de un máximo de 9 ó 10, a un mínimo de 7 u 8). Los

estudiantes podrán afirmar que gran parte de lo que Andrea Jung ha

hecho en la dirección general es una continuación de las

estrategias de las antiguas directoras, Preston y Perrin, pero

vemos pocas razones para que los estudiantes den una calificación

mucho menor a 8. Algunas de las estrategias más dignas de subrayar

de Jung fueron desarrolladas por Preston o Perrin, pero Jung asumió

una posición más dinámica que los anteriores directores generales

para impulsar esas estrategias. Dada la difícil situación en la que

se encontraba Avon, el radical enfoque de Jung a la reinvención de

la compañía era algo que se daba por garantizado.

Hasta ahora, se debería asignar a Jung una calificación de 9 ó 9.5.

Aplaudimos su visión, las metas de desempeño estratégico y

financiero, el alcance general de la estrategia y la implementación

que incluye el enfoque de Kropf hacia la reingeniería de procesos

de negocios. Debería ser interesante ver qué calificación proponen

los estudiantes. Tiene sentido tomarse unos pocos minutos para

hacer que varios estudiantes justifiquen las calificaciones que

asignan a Andrea Jung.

2. ¿Qué visión estratégica tiene Andrea Jung de Avon? ¿Aprueba usted

la nueva dirección estratégica de la compañía? ¿Por qué es momento

para que Avon cambie su dirección central?

Los estudiantes deberán identificar de inmediato la visión de Jung

para que Avon se convierta en el “máximo comercializador de

relaciones en bienes y servicios para mujeres”. Jung esperaba que

la compañía se moviera, a la larga, más allá de la venta de

artículos de belleza a casi cualquier tipo de bienes o servicios

que demandaran las mujeres. Bajo Jung, la declaración de visión de

Avon reza, “Nuestra visión consiste en ser la compañía que mejor

comprende y satisface las necesidades de productos, servicios y

autorrealización personal de las mujeres en todo el mundo. Nuestra

dedicación al apoyo de la mujer no sólo abarca la belleza, sino la

salud, la condición física, la asunción del poder y la

independencia financiera”. La visión de Jung se aplicó no sólo a

los clientes de la compañía, sino también a los representantes

independientes de ventas. Es probable que los estudiantes señalen

que, cuando Jung llegó a la dirección general de Avon, era

frecuente que la compañía fuera incapaz de surtir adecuadamente los

pedidos de las representantes y su modelo de ventas ofrecía pésimas

compensaciones a la mayoría de ellas. La visión de Andrea Jung y

los cambios que la acompañaron en las estrategias y modelos de

negocios permitieron a las representantes de Avon alcanzar mejor

sus metas financieras, ya que se puso a su disposición capacitación

en ventas y una estructura de comisiones de varios niveles.

La mayoría de los estudiantes aprobarán la nueva y atrevida

dirección de la compañía de Jung, aunque es posible que algunos

estén en desacuerdo con sus planes a largo plazo de ofrecer

productos y servicios sin relación con los artículos de belleza a

su base de clientes, que se compone casi en su totalidad por

mujeres. Los estudiantes podrán sugerir, y con razón, que el hecho

que las mujeres necesiten préstamos para adquirir automóviles,

créditos hipotecarios, seguros o cualquier bien o servicio que las

mujeres emplean con regularidad, tenga sentido o justificación de

negocios para que Avon trate de convertirse en la compañía que

proporcione todos esos productos y servicios. Es posible

desarrollar un argumento sólido en el sentido que la declaración de

misión de Jung está redactada en términos muy amplios y abarca más

terreno del que Avon debería tratar de conquistar. La frase

“comercializador definitivo de relaciones de bienes y servicios

para mujeres” es vaga y no identifica de manera precisa el ámbito

estratégico más estrecho en el que Avon debiera concentrarse. Tal

vez usted quiera pasar algunos minutos haciendo que los estudiantes

propongan la forma en la que podrían expresar mejor la declaración

de misión: “Nuestra visión es ser la empresa que mejor entienda y

satisfaga las necesidades de productos, servicios y

autorrealización de las mujeres en forma global. Nuestra dedicación

a apoyar a las mujeres abarca no sólo la belleza, sino la salud, la

condición física, la asunción del poder y la independencia

financiera”. Aquí tal vez tenga caso tratar de integrar palabras

que señalen el ámbito estratégico más adecuado para que se

concentre Avon. Sin embargo, para su crédito, Jung aún no lleva a

la compañía a negocios que pudieran caer bajo esta declaración de

misión expresada de manera tan amplia, como si fuera un paraguas;

más bien, la compañía parece claramente concentrada en los

 cosméticos, fragancias y artículos de limpieza personal, así como

en productos estrechamente relacionados como joyería, vitaminas y

accesorios para ropa, en los que la compañía parece estar en

inmejorable posición para seguir.

Es probable que haya pocos desacuerdos entre los miembros del grupo

de que era el momento de un cambio en Avon; en todo caso, el

radical remozamiento en la dirección estratégica de la compañía

llegó un tanto tarde. El modelo de venta directa de la compañía

comenzó a perder su brillo en la década de 1970, cuando una

cantidad excesiva de mujeres entró a la función de trabajo. A fines

de la década de 1990, cuando aproximadamente el 75% de las mujeres

trabajaban fuera de casa, como ocurrió en 1999, Jung tenía pocas

opciones además de comenzar a mover a Avon a nuevos canales de

distribución y categorías de producto. Tal vez algunos estudiantes

expresen sorpresa de que Avon hubiera retenido su lugar entre los

primeros cinco en su ramo con ese obsoleto modelo de negocios. La

compañía había experimentado una disminución en el crecimiento

durante casi una década, y es probable que muchos estudiantes

sugieran que la dependencia exclusiva de las ventas directas

hubiera llevado a una eventual disminución en las ventas de Avon

Products.

3. ¿Cuál es su evaluación de los objetivos estratégicos que Jung

estableció para Avon? ¿Representan demasiada presión? ¿O muy poca?

El caso de estudio presenta con claridad los objetivos estratégicos

y financieros de la compañía, según lo expresaron Andrea Jung y la

directora de operaciones, Susan Kropf. Las prioridades estratégicas

de Jung estaban vinculadas a la visión de satisfacer las

necesidades de productos, servicios y autorrealización de las

mujeres en todo el mundo, y a la dedicación a apoyar la belleza,

salud, condición física, asunción al poder e independencia

financiera. Los estudiantes deberán ser capaces de separar las

siguientes prioridades específicas bajo Jung:

• Hacer crecer la categoría de ventas globales de artículos de

belleza mediante el desarrollo de nuevos productos, la

publicidad y regalar muestras gratuitas.

• Proporcionar a los representantes mayores oportunidades de

desarrollo profesional mediante el liderazgo en las ventas,

mayores capacidades en Internet y mejor capacitación.

• Reducir los niveles de inventario al tiempo que se mejora el

servicio a las representantes.

• Mejorar el margen de operación en 50-100 puntos de base

mediante el rediseño de los procesos de negocios.

• Lanzar con éxito la línea de bienestar de Avon, de suplementos

nutricionales y vitaminas.

• Comenzar a desarrollar un negocio rentable de ventas al

detalle.

• Desarrollar oportunidades de comercio electrónico para Avon y

sus representantes de ventas.

• Buscar oportunidades de mercado en China y Europa oriental.

El material de la Ilustración 7 contiene una gran cantidad de

objetivos financieros y estratégicos que impactan en áreas

funcionales de la compañía y afectan su enfoque para la dirección

 de operaciones. Es probable que los objetivos específicos que

mencionen los estudiantes incluyan:

Transformaciones de marketing 2000 2004

Productos de belleza (unidades mantenidas en 5,000 4,000

inventario)
Frecuencia de innovaciones trascendentales 3 años 2 años

Desarrollo de producto (promedio) 88 semanas 50 semanas

Desarrollo de campañas 52 semanas 26 semanas

Mejora a la cadena de suministros 2000 2004

Días de inventario 119 8-10

Precisión de predicción Línea de base +30%

Nivel de satisfacción de pedidos 68% 90%

Liderazgo en ventas 2000 2004

Pérdidas de liderazgo por distrito en Estados 110 214

Unidos
Representantes por distrito en Estados Unidos 322 440

Crecimiento de representantes activas 2%-3% 2%-3%

Crecimiento en los ingresos promedio por - 25%-30%

representante

Comercio electrónico e Internet 2000 2002

Participación de las representantes electrónicas 13% 50%

Ahorros en costos de apoyo a representantes $3 millones +$20 millones

Penetración por mercado geográfico Estados 20 mercados

Unidos,
 Japón,

Taiwán

Internacional 2000 2004

Crecimiento de ventas en moneda local 50% 20%-30%

Crecimiento de representantes 25% 20%-30%

Puntos de venta (China) 3,463 6,000

Financiero 1997 – 2000 2001 - 2004

Crecimiento en ventas 9% 10%+

Crecimiento en productos de belleza 10% 12%+

Mejora en el margen de operación +3.2 puntos 50+ puntos

base/año

Flujos de efectivo de operaciones 350 millones 700 millones

Gastos de capital $200 millones $225 millones

promedio/año

Es probable que los estudiantes aprueben los objetivos de la

compañía y comprendan su vínculo con la visión estratégica de Jung.

Los objetivos de Avon están bien afirmados y siguen los criterios

para el establecimiento de objetivos que se presentan en el

Capítulo 2. Hay poca oportunidad para confusión por parte de los

estudiantes en virtud del estricto vínculo que debería existir

entre la visión de una compañía y sus objetivos y metas de

desempeño. Jung y otros gerentes estratégicos de Avon han sido muy

específicos al afirmar los tipos de resultados que son necesarios

para que la compañía avance hacia el futuro que estableció en su

visión. También el hecho de que Jung, Kropf y los demás no dejaron

ningún área funcional sin un vínculo directo con la visión.

Usted encontrará algunas oportunidades para que los miembros de

mentalidad más cautelosa del grupo sugieran que la visión es

demasiado atrevida y los objetivos muy ambiciosos, pero no es

probable que sea el caso. La mayoría de los estudiantes estará de

acuerdo en que Jung se vio obligada a actuar de manera agresiva

para llevara Avon al Siglo XXI. Una revisión de las principales

estrategias de Avon, tal como se presenta en el Objeto 6, deberá

hacer obvio que quizá Avon no disponía del tiempo suficiente para

realizar cambios graduales. La imagen de marca de Avon, cada vez

más a la baja, la creciente importancia de la innovación

tecnológica y el crecimiento de los detallistas especializados y

por Internet obligaba a Jung a moverse con rapidez, con cambios

arrolladores, e impulsar a la compañía hacia una mejora dramática

en los resultados en el corto plazo.

4. ¿Cuáles fueron los elementos fundamentales de la estrategia de

Avon bajo los directores generales anteriores? ¿Qué elementos

estratégicos diferentes fueron iniciados por Andrea Jung? ¿Qué tan

bien parece encajar la nueva estrategia de Andrea Jung con las

características del ramo global de los cosméticos y las fortaleza de

recursos de Avon, sus capacidades competitivas y su cultura?

Es probable que los estudiantes traten de ir a las nuevas

estrategias de Avon, diseñadas por Andrea Jung, en su análisis de

la pregunta de tarea, pero tiene caso comenzar el análisis de la

estrategia de Avon con una revisión de la estrategia anterior a que

Jung llegara a la dirección general de la compañía. La estrategia

previa de la compañía parecía estar orientada hacia una línea de

cosméticos de bajo precio y calidad modesta que las representantes

independientes de ventas ofrecían a los consumidores de manera

directa. Los últimos directores generales, incluyendo James Preston

y Charles Perrin, hicieron algunos cambios importantes a la

estrategia de la compañía, pero Jung parece haber sido la primera

en impulsar las estrategias nuevas en toda la compañía. Los

estudiantes pueden seguir los orígenes de la reingeniería de

procesos de negocios de la compañía a James Preston, y es posible

dar a Perrin el crédito de las estrategias que crean líneas de

cosméticos susceptibles de comercializarse en todo el mundo,

desarrollo de nuevos productos dirigidos hacia consumidores más

jóvenes, dar los primeros pasos para mejorar la imagen de la

compañía, mejorar la capacidad de comercio electrónico de la misma,

y entrar a los lugares de venta al detalle.

Aún cuando muchas de las nuevas estrategias de Avon, importantes

para la transformación de la compañía, fueron iniciadas bajo la

gestión de Charles Perrin, Andrea Jung participó en las primeras

etapas de su desarrollo. Perrin parecía haber desarrollado las

iniciativas de mejora en tanto director general, pero su enfoque

había sido demasiado casual para el desarrollo de tales planes y su

puesta en acción. Con muchos elementos de un plan de transformación

demostrados a través de los primeros experimentos de Perrin, Jung

lanzó un dinámico plan de transformación de toda la compañía, que

incluía las estrategias que se diseñaron bajo la administración de

Perrin, así como estrategias adicionales diseñadas para mejora la

imagen, los productos y el apoyo de ventas de la compañía, y

distribuir los productos Avon mediante nuevos canales. Los

principales componentes del plan de transformación de Jung

incluyen:

• Disponibilidad de los productos de Avon en el sitio en Internet

[Link].

• Desarrollo de un programa de representantes electrónicas.

• Liderazgo en ventas.

• Desarrollo de los productos “Blockbuster”.

• Nuevos empaques, diseñados para imitar la apariencia de marcas

de prestigio.

• Desarrollo de productos globales.

• Ingreso a canales de ventas al detalle.

• Mejora de la imagen.

• Expansión a mercados internacionales adicionales (en particular

China, Europa Oriental, Medio Oriente y África)

• Eliminación de costos que no agregan valor a través de la

reingeniería de procesos de negocios.

El Anexo 8 enumera estrategias específicas de operación que es

probable que los estudiantes mencionen durante su discusión de la

pregunta de tarea. La lista siguiente se obtuvo del anexo del caso.

Transformaciones en marketing

• Estrategia de marketing enfocada por categoría, marca y concepto.

• Ciclos flexibles de desarrollo de producto.

• Nuevos productos en menor cantidad, pero más innovadores.

• Planeación integrada de marca, campaña y categoría.

• Planeación de campañas y creación de folletos con una importante

reducción de tiempos.

• Mejora de la cadena de suministros

• Pronósticos basados en consensos.

• Fuertes vínculos y enfoque entre las operaciones de marketing y

la cadena de suministros.

• Planeación y segmentación de productos basada en el sistema ABC.

• Núcleos centralizados de distribución de inventarios.

Liderazgo en ventas

• Cobertura extendida a través de un crecimiento acelerado.

• Mejores oportunidades de ingresos para las representantes.

• Ampliar el programa piloto de representantes electrónicas a

Brasil, Chile, Argentina y el Reino Unido.

• Continuar el programa piloto de representantes electrónicas en

Italia y Venezuela.

• Rediseñar el programa piloto de representantes electrónicas para

Canadá y Alemania.

Internacional

• Liderazgo en ventas y capacitación.

• Expansión geográfica.

• Ingreso a nuevos mercados.

• Expansión de los puntos de venta en China

Comercio electrónico e Internet

• Uso de Internet en manufactura y sourcing (licitaciones, subastas

electrónicas, transferencias internacionales).

• Funciones de servicio a clientes basadas en Internet, incluyendo

pedidos electrónicos, proceso de contratos, información de

productos y estado de pedidos.

• Maximizar y aprovechar al máximo los sitios existentes en Estados

Unidos, Japón y Taiwán.

La mayoría de los estudiantes llegará a la conclusión

(correctamente, creemos) que la estrategia de Avon está en una

posición adecuada dentro de la situación del sector. Las estrategias

de Jung pretenden asegurar que Avon tiene nuevos productos

apasionantes, que ofrecen una sensación de glamour o lujo a las

vidas de sus clientes. En una gran medida, las ventas en la

industria parecen estar impulsadas por la innovación e imagen del

producto. Antes de las iniciativas de Jung, Avon era considerada una

compañía con un modelo de negocios y estrategia obsoletos. En

opinión de los autores, los movimientos de Jung para crear productos

innovadores y restaurar la imagen de la compañía están precisamente

sobre la meta. Asimismo, los esfuerzos de Jung para dotar a la

compañía de nueva energía para el modelo de negocios y la estrategia

son críticos. Avon debe moverse más allá de las ventas directas en

Estados Unidos y su programa de liderazgo en ventas parece ser un

esfuerzo viable para mejorar la eficacia de sus representantes, al

tiempo que les proporciona un mayor potencial de ingresos. Los

esfuerzos de la compañía por expandirse a países con economías en

desarrollo parecen equipararse con las fortalezas de la compañía en

ventas directas. Es probable que los países menos desarrollados

tengan canales de venta al detalle menos desarrollados que los

países con economías desarrolladas, lo que garantiza el uso de las

ventas directas, y también es menos probable que tengan un dominio

de marcas tan poderosas en el ámbito internacional, como Estée

Lauder, L’Oreal y LVMH. Es probable que los fabricantes y

comercializadores de estas marcas de prestigio se orienten a países

con economías más desarrolladas y mayores niveles de ingreso

disponible.

Aplaudimos los esfuerzos de Jung y Kropf de mejorar las operaciones

de la cadena de suministros de la empresa y mejorar el servicio a

sus representantes de ventas. Sin embargo, tal vez haya un

desacuerdo entre los miembros del grupo acerca del uso que hace la

compañía de Internet. El modelo de negocios por Internet de Avon

permite a los consumidores adquirir cosméticos y otros productos de

belleza al visitar [Link]. Se permite a los clientes de

Internet registrar el nombre de su representante de ventas, en cuyo

caso ésta recibe la comisión por la venta, o bien adquirir

productos en el sitio sin ingresar dicha información. Los

estudiantes podrán afirmar de manera contundente que tal sistema

ofrece, innecesariamente, el potencial de molestar a las

representantes de ventas, ya que el sitio compite con ellas en los

territorios que les fueron asignados. Será posible tener un debate

en clase acerca de si es probable que los consumidores hagan sus

primeras compras en el sitio, dado que los cosméticos son algo que

las mujeres quieren ver y probar antes de realizar la primera

compra. Sin embargo, el sitio es muy conveniente para que los

clientes deseen realizar compras repetitivas. Es probable que los

clientes repetitivos hayan hecho su primera adquisición de una

representante. La habilidad de comprar cosméticos sin dar el nombre

de una representante permite la posibilidad de que éstas no reciban

el crédito por las ventas subsecuentes que realicen a un cliente.

Tal vez algunos estudiantes sugieran que el modelo de Internet de

Mary Kay es superior al de Avon, ya que garantiza a las consultoras

independientes que recibirán sus comisiones. El sitio de Mary Kay

exige que usted registre el nombre de una consultora antes de poder

proceder al pago. Si el visitante no cuenta con una consultora, se

le asigna a una, que recibirá la comisión. Dada la cultura de Avon

y el acecho de las asociadas de ventas para proteger sus

comisiones, parece que el modelo actual de Internet puede presentar

el potencial de incomodidad entre los asociados de ventas.

Quizá los estudiantes también batallen con el enfoque de Avon para

registrar las ventas al detalle. Avon está obligado a expandirse

más allá de las ventas directas, pero es dudoso qué tan exitosa

podría ser la compañía con los conceptos de Centro Avon: una tienda

dentro de la tienda, que se ubican en las tiendas de departamentos

JCPenney. En principio, el concepto y su línea especial de

cosméticos, beComing, suenan atractivos, pero hoy en día Avon está

limitada a una sola cadena de tiendas, y se ve forzada a competir

en cierta medida con marcas de prestigio, poderosas y arraigadas.

Los puntos de precio de la línea beComing de Avon caen por debajo

de los precios de Clinique, Estée Lauder, L’Oreal y otras marcas

que se venden en tiendas de departamentos como Revlon, Cover Girl y

Almay. Podría discutirse que el éxito de la línea depende en gran

medida de la diferenciación que logre beComing y la habilidad de

Avon para lograr acceso a otras cadenas detallistas. Se podrían

afirmar argumentos similares acerca de los kioscos en centros

comerciales. Con el crecimiento de las tiendas independientes de

Victoria’s Secret Beauty y Sephora en los centros comerciales,

quizá sea difícil para los kioscos pequeños en los centros

comerciales atraer a clientes. Además, es dudoso si sea posible

mantener niveles adecuados de inventario en los kioscos, a fin de

ofrecer a los clientes la línea completa de productos de Avon.

5. ¿Hasta ahora, qué tan bien se ha ejecutado la nueva estrategia de

Avon? ¿Cuáles han sido los éxitos a la fecha? ¿Qué problemas o

tropiezos percibe usted? ¿Qué tan importante ha sido Susan Kropf

para los esfuerzos de implementación de Avon? ¿Fue una buena

elección como directora de operaciones? ¿Por qué sí o por qué no?

Vemos pocos puntos finos al examinar los esfuerzos de

implementación de Jung y Kropf. Los esfuerzos de reingeniería de

procesos de negocios de la compañía han reducido los gastos de

operación en 400 millones de dólares entre los años 1998 y 2000, y

ayudaron a apoyar la nueva erogación estratégica de 100 millones de

dólares al año. La empresa va bien en la implementación de sus

principales estrategias. Entre los éxitos que vale la pena

mencionar se incluyen:

• El programa de liderazgo en ventas de Avon mejoró el esfuerzo de

reclutamiento y retención, lo que llevó a un aumento de 15% en la

cantidad de representantes de ventas en el año 2000 y de 11 a 12%

en las asociadas de ventas durante los primeros nueve meses del

año 2001. Además, el liderazgo en ventas ha permitido a Avon

reclutar asociadas de ventas más jóvenes. 52% de las nuevas

representantes de la empresa tienen menos de 35 años de edad, en

tanto que sólo el 17% del total de representantes tenían menos de

esa edad.

• El uso de Internet por parte de la compañía para ayudar a sus

asociadas de ventas a realizar pedidos y desarrollar relaciones

con los clientes está funcionando bien, lo mismo que el uso de

Internet para disminuir los costos de proceso de pedidos. Para el

año 2001, Avon fue capaz de reducir los costos de proceso de

 pedidos de 90 centavos a 30 centavos de dólar por pedido.

Asimismo, la mayor parte de los productos de la compañía estaban

disponibles para su compra en línea.

• El sitio en Internet de Avon tuvo un nivel de compra de 4 a 6%,

contra un nivel de 1 a 2%, típico de los sitios de comercio

electrónico.

• Las comisiones de las representantes electrónicas de Avon se

elevaron en 30% en promedio, después de realizar el enlace con

[Link].

• El aumento en los gastos de publicidad de Avon, los anuncios en

los que aparecían celebridades, como Serena y Venus Williams, la

campaña de publicidad “Hablemos”, los nuevos productos y empaque,

y los nuevos catálogos de alto nivel mejoraron la imagen de la

compañía entre los consumidores, de un nivel de 89 a 96%, entre

junio de 1999 y marzo del 2001.

• El personal de desarrollo de producto de la compañía introdujo la

línea de cuidado de la piel con éxito arrollador Anew Retroactive

en poco menos de un año.

• La colaboración de Avon con Roche Holding, Ltd, produjo la línea

de vitaminas, productos de baño y aromaterapia Avon Wellnest, que

tuvo una excelente acogida en el mercado.

• La línea beComing de Avon, de 400 artículos, parecía estar bien

posicionada, con un precio por debajo de las marcas de prestigio,

pero por encima de las líneas tradicionales de Avon y las marcas

que se venden en tiendas de descuento.

• La compañía logró notables éxitos en China, Polonia, Rusia,

Hungría, la República Checa y Eslovaquia, con una mejor

 conciencia de marca y crecimiento en el número de representantes

de ventas.

Los estudiantes que hayan terminado el ejercicio del software Case-

TUTOR o preparado cálculos financieros de motu proprio, señalarán

también las mejoras en el desempeño financiero de la compañía. De

manera casi inmediata, las mejoras de Avon en las utilidades de

operación son notables y el crecimiento en ventas en las regiones

del Pacífico y la parte norte de Latinoamérica son asimismo

notables: ver la Tabla 1 en esta nota. La compañía tuvo un

crecimiento menos impresionante en Estados Unidos, y experimentó

una reducción en las ventas en Canadá, Puerto Rico, Brasil, Chile,

Argentina y Perú. La Tabla 2 presenta los estados de ingresos

compuestos, expresados como porcentajes para 1998-2000, que

reflejan el éxito de la compañía en la disminución de ineficiencias

mediante la reingeniería de procesos de negocios. La Tabla 3

presenta algunas razones financieras selectas que, en su mayor

parte, indican una mayor fortaleza financiera.

El único fracaso de implementación que es probable que identifiquen

los estudiantes es la decisión de Sears de retirarse del acuerdo de

abrir Centros Avon en aproximadamente 120 tiendas. Los estudiantes

estarán universalmente de acuerdo que Susan Kropf fue una excelente

selección para la dirección de operaciones, y que tuvo mucho que

ver en los éxitos de implementación de la empresa y la mejora en el

desempeño financiero. Susan Kropf fue responsable de ejecutar las

estrategias de Jung y, con la excepción de Sears de dejar pasar la

oportunidad de los Centros Avon, en realidad hay pocas cosas que

pueden criticarse en cuanto a los esfuerzos de implementación de la

compañía.
Tabla 1: Tasas de crecimiento anual compuesto de las ventas netas y

utilidades de operación de Avon Products, por región geográfica, 1998-

2000

Ventas netas Utilidades de

operación
Norteamérica (1998-2000) (1998-2000)

Estados Unidos 3.4% 6.5%

Otros -1.3% -8.2%

Total 2.8% 5.3%

Internacional

América Latina Norte ** 15.5% 17.3%

América Latina Sur ** -3.1% 0.4%

América Latina 4.3% 8.1%

Europa 1.3% 12.6%

Pacífico 13.2% 37.3%

Total 5.3% 12.9%

Total de las operaciones 4.3% 10.0%

* Incluye la información de operaciones de Canadá y Puerto Rico

** El América Latina Norte incluye los mercados principales de México,
Venezuela y Centroamérica. El América Latina Sur incluye los mercados
principales de Brasil, Argentina, Chile y Perú.
Calculado del Material del Caso 22

Tabla 2 Estados de ingresos compuestos de Avon Products, expresados en

porcentajes, 1998-2000

2000 1999 1998

Ventas netas 99.3% 99.3% 99.3%

Otros ingresos 0.7% 0.7% 0.7%

Total ingresos 100.0% 100.0% 100.0%

 2000 1999 1998

Costos, gastos y otros:

Costo de ventas 37.1% 38.1% 39.1%

Gastos de marketing, distribución y 49.1% 49.6% 49.6%

administración

Cargos especiales n/a 2.0% 2.2%

Utilidad de operación 13.8% 10.3% 9.0%

Gastos por intereses 1.5% 0.8% 0.7%

Ingresos por intereses -0.1% -0.2% -0.3%

Otros gastos (ingresos), netos 0.4% 0.2% 0.0%

Total otros gastos 1.7% 0.8% 0.3%

Renta de operaciones continuas 12.1% 9.5% 8.7%

antes de impuestos, intereses

minoritarios y efectos acumulados

de los cambios contables

Impuestos sobre la renta 3.5% 3.8% 3.6%

Renta antes de interés minoritario 8.6% 5.7% 5.1%

y efecto acumulado del cambio

contable

Interés minoritario -0.1% 0.0% 0.1%

Renta de operaciones continuas 8.5% 5.7% 5.1%

antes del efecto acumulativo del

cambio contable neto de impuestos

 2000 1999 1998

Efecto acumulativo del cambio -0.1% n/a n/a

contable neto de impuesto

Renta neta 8.4% 5.7% 5.1%

Calculado del Material del Caso 7

Tabla 3 – Razones financieras selectas para Avon Products, Inc.

1998-2000

2000 1999 1998

Razón de circulante 1.1 0.8 n/a

Razón de deuda a activos 39.2% 27.7% n/a

Operaciones acumulativas que 7.3 10.4 15.4

perciben intereses

Margen neto de operación 13.8% 10.3% 9.0%

Margen neto de utilidad 8.4% 5.7% 5.1%

Calculado del Material de los Casos 7 y 23

6. ¿Andrea Jung ha sido eficaz en la evaluación del desempeño de la

compañía, vigilar los nuevos desarrollos e iniciar los ajustes

correctivos? ¿Parece tener rasgos personales adaptados a refinar y

ajustar la estrategia y los esfuerzos de implementación de la

compañía? ¿Sus fortalezas están mejor adaptadas a instituir cambios

arrolladores y moverse de inmediato a un nuevo proyecto?

No hay demasiada información en el caso respecto de la evaluación

de Andrea Jung sobre el desempeño de la compañía y la vigilancia de

los nuevos desarrollos, pero en sus comentarios durante la

conferencia con inversionistas del 7 de diciembre del 2001, Jung

parecía tener el control de los hechos relevantes al desempeño de

la compañía y menciona que el plan evolucionaba para proporcionar

un crecimiento más rápido y ahorros adicionales en costos en el año

2002. Asimismo, Jung mencionó, durante una entrevista en octubre

del 2001 con la revista Fortune, “Esta transformación está muy

lejos de haber concluido. Estoy pensando que tal vez necesitemos

ser más atrevidos y rápidos”.1 Con base en sus comentarios, hay

pocas razones para que los estudiantes lleguen a la conclusión de

que Jung ha fracasado al evaluar el desempeño y realizar ajustes

correctivos cuando y donde fueron necesarios.

Asimismo, hay pocas razones para que los estudiantes decidan que

Jung no está calificada para la tarea de ver fructificar la

estrategia. Desde que era niña, Andrea Jung ha demostrado la

dedicación y tenacidad necesarias para supervisar proyectos

importantes, como la trasformación de Avon. También ha demostrado

ser capaz de preparar cambios estratégicos atrevidos, pero no hay

evidencias que indiquen que no está a la altura de la tarea de

vigilar de cerca lo bien que avanza el plan de transformación de

Avon, y de iniciar las acciones correctivas que sean necesarias.

7. ¿Qué acciones adicionales recomendaría usted que emprendiera

Andrea Jung, para ayudar a la compañía a alcanzar sus objetivos

estratégicos y financieros de largo plazo? ¿Se requieren cambios en

la visión de la compañía? ¿En sus objetivos? ¿En su estrategia? ¿En

sus esfuerzos de implementación? ¿Qué retos podría presentar la

nueva estrategia al equipo de alta dirección de Avon?

Al principio, los estudiantes podrán tener problemas en hacer

recomendaciones para mejorar las acciones de Jung y Kropf para

transformar Avon. Sin embargo, es posible que algunos estudiantes

critiquen la visión de Jung de mover a Avon a categorías de

productos y servicios que no tiene relación con los artículos de

belleza en algún momento del futuro. El ramo de cosméticos es muy

atractivo, y deberá seguir siéndolo en el futuro, en la medida que

la tecnología crea nuevas oportunidades para mejorar los productos.

Nosotros no vemos un argumento convincente para diversificarse más

allá del sector, en la medida que existen oportunidades

sustanciales en el mismo. Asimismo, la mayoría de los estudiantes

podrán encontrar que es difícil criticar los objetivos y

estrategias de la compañía, aunque hay razones para preocuparse por

el enfoque de Avon a la entrada en los canales de ventas al

detalle. Es debatible si los Centros Avon de la compañía, que se

ubican en las tiendas JCPenney y en kioscos de centros comerciales,

mejorarán de manera dramática las ventas en Estados Unidos. Es

claro que los cálculos que se presentaron en la Tabla 1 no sugieren

que los kioscos contribuyen a grandes aumentos en ventas. Sin

embargo, el impacto de los Centros Avon no se conocerá sino hasta

el último trimestre del año 2001 y se publiquen los resultados

financieros para el año fiscal 2002. Hay que cerciorarse de revisar

los estados financieros más recientes de Avon, que se incluyan en

los Epílogos en línea en [Link]/thompson.

Considerando la imagen de Avon, es probable que para beComing sea

difícil competir contra las marcas de otras tiendas de

departamentos y de centro comercial como Victoria’s Secret Beauty y

Sephora. Tal vez algunos estudiantes recomienden que se vigile de

cerca el desempeño de los Centros Avon y que se abandone el

concepto si no puede alcanzar resultados positivos dentro de un

lapso relativamente breve. beComing puede ser más apropiada para

las tiendas de descuento en las que sus características de

diferenciación pudieran compararse de manera favorable contra los

productos de Revlon, Max Factor o Cover Girl. Si bien es poco

probable que Wal-Mart (la mayor cadena de tiendas detallistas del

mundo) separe cierto espacio de piso para los Centros Avon, sí es

posible que integren los productos Avon a las líneas que se venden.

Además, Target o la quebrada Kmart podrían aceptar de buen grado

los Centros Avon, en un intento de agregar características que no

se encuentren en los Supercentros Wal-Mart. Si beComing resulta ser

exitosa en los canales de tiendas de descuento, tal vez Avon desee

mover la marca a los canales de supermercados y farmacias.

El mayor reto que enfrentan los gerentes de Avon es impedir que un

éxito en los canales de ventas al detalle afecte de manera adversa

la moral, el compromiso y los negocios de las representantes

independientes de ventas. Hasta ahora, éstas han mostrado poca

resistencia al ingreso de Avon a JCPenney, a [Link] o a los

kioscos en los centros comerciales. Sin embargo, parece haber un

potencial conflicto entre la dirección de la compañía y los

 representantes independientes, si las operaciones por Internet o

las ventas al detalle crecen a tasas impresionantes. Jung debe

comenzar a considerar la forma en que reducirá los temores de los

representantes independientes si las estrategias de ventas al

detalle resultan tener éxito.

Otras recomendaciones que los estudiantes podrían hacer incluyen:

• Una expansión continua en los mercados internacionales a los que

aún no penetran sus rivales más fuertes.

• Introducir líneas nuevas de cosméticos orientadas a las mujeres

Baby Boomers, a las que tienen entre 20 y 30 años, y a las

adolescentes.

• Desarrollar extensiones a los productos “Blockbuster”, como Anew

Retroactive.

• Introducir productos innovadores de cuidado del cabello (Avon ha

introducido nuevos productos en los rubros de fragancias,

cosméticos, cuidado de la piel y artículos de baño).

Epílogo

En 2001, Avon informó ventas netas por $5,950 millones de dólares, 5%

más que los 5,670 millones del año 2000. Las ventas por unidad

aumentaron 9% y la compañía tuvo un aumento de 10% en la cantidad de

representantes activas. Sin embargo, en el año 2001, los ingresos

netos descendieron a 430 millones de dólares (de 478 millones en el

2000), es decir, una disminución de 10%.

Andrea Jung indicó que las operaciones en todo el mundo eran fuertes y

que la compañía esperaba una mejora en el margen de utilidad de 50 o

más puntos de base en el año 2002, y aún más en 2003.

En el 2001, las ventas de regalos Holiday fueron buenas, y la nueva

línea de Bienestar se vendía muy bien. Las ganancias de ventas de 10%

en el cuarto trimestre del 2001 en Estados Unidos fueron las más altas

en más de una década.

Andrea Jung cree que la transformación que realizó en Avon iba bien, y

predijo un crecimiento de las ventas de 5 a 10% para el año 2002.

Revise los epílogos de casos de estudio, que se actualizan con

regularidad, en el Centro del Maestro ([Link]/thompson),

ingresando su clave de acceso, para encontrar la información más

reciente. Los epílogos en línea se actualizan con regularidad toda vez

que los autores nos enteramos de noticias importantes acerca de la

compañía y/o desarrollos relativos a las cuestiones específicas que

contiene este caso.

1
“It took a lady to save Avon,” Fortune, Octubre 15, 2001, página 208