Análisis Interno
Cadena de valor y la ventaja
competitiva
• Michael Porter. La Ventaja Competitiva, 1985.
• Metodología que parte de disgregar a la empresa
en sus actividades estratégicas relevantes para
comprender el comportamiento de los costoso y/o
las fuentes de diferenciación existentes y
potenciales.
• Una empresa obtiene una ventaja competitiva si
desempeña estas actividades estratégicas a menor
costo o mejor que su competencia.
Análisis funcional de la empresa
Marketing: Operaciones: Finanzas: Administración:
Mercado. Abastecimiento. Fuente de los Tipo de estructura.
Producto. Operaciones. recursos. Recursos humanos.
Precio. Innovación. Crecimiento. Cultura.
Mano de obra. Ratios.
Promoción.
Distribución.
Publicidad.
Desarrollo de
productos.
La Cadena de Valor
Estructuras organizacionales básicas
ESTRUCTURA TIPO DE EMPRESA
Simple Pequeña empresa
Funcional Empresas medianas con varias líneas de productos en
una industria
Divisional Corporación grande con muchas líneas de productos
en industrias relacionadas
Unidades Grupos de divisiones con responsabilidades de
estratégicas de producto/mercado y autoridad en sus propias áreas
Negocio
Conglomerado Corporación grande con muchas líneas de productos
en industrias no relacionadas
Proceso de Planeación
• Definición de la Misión del Negocio.
• Análisis FODA.
• Formulación de objetivos.
• Formulación de estrategias.
• Formulación de programas (tácticas).
• Implementación.
• Retroalimentación y Control.
Análisis FODA
• Análisis del entorno externo
• Oportunidades.
• Riesgos (Amenazas).
• Análisis del entorno interno
• Fuerzas.
• Debilidades.
Análisis FODA
• Negocio ideal: tiene muchas oportunidades
importantes y pocos riesgos importantes.
• Negocio especulativo: tiene muchas
oportunidades y amenazas importantes.
• Negocio maduro: tiene pocas oportunidades y
pocos riesgos importantes.
• Negocio en problemas: tiene pocas oportunidades
y muchos riesgos.
Matriz BCG
Alta
Tasa de Crecimiento del Mercado
Baja
Fuerte Débil
Cuota Relativa al Mercado
Dilemas
• Mercado de referencia con crecimiento alto.
• Débil participación de mercado.
• Exigen fuerte inversión para aumentar la
participación de mercado.
• El objetivo estratégico es “desarrollar la cuota de
mercado” o “retirarse”.
Estrellas
• Mercado de referencia con crecimiento Alto.
• Fuerte participación de mercado.
• Están consumiendo recursos, pero están
proporcionando retorno fuerte.
• Antesala a ser Vaca Lechera.
• El objetivo estratégico es “desarrollar”.
Vacas Lecheras
• Mercado de referencia con crecimiento bajo.
• Fuerte participación de mercado.
• Proporcionan liquidez financiera.
• Mantener su posición consume bajos costos.
• El objetivo estratégico es “cosechar”.
Perros
• Mercado de referencia con crecimiento bajo.
• Débil participación de mercado.
• No Proporcionan liquidez financiera.
• Mantener o aumentar su posición es costoso.
• El objetivo estratégico es “retirarse” o “vivir
moderadamente”.
Estrategias
• Construir: incrementar participación de mercado
(Interrogantes).
• Aguantar: conservar participación de mercado
(Vacas).
• Cosechar: incrementar flujo de efectivo a corto
plazo (Interrogantes, Vacas y Perros).
• Desinvertir: vender o liquidar el negocio
(Interrogantes y Perros).
Matriz BCG
• Estrategias a considerar de acuerdo a la ubicación
en la matriz.
• Necesidades financieras y el potencial de
rentabilidad.
• Equilibrio de la cartera de actividades.
Matriz BCG
• Permite construir escenarios de desarrollo para
años futuros.
• Permite analizar el potencial de la cartera actual y
medir el flujo de caja crítico para cada escenario.
• Permite analizar la desviación estratégica a través
del tiempo.
Matriz BCG
• Limitantes al modelo
Aplicable en industrias en donde el efecto de experiencia es real.
Método apoyado en desarrollo de Ventaja Competitiva Interna.
Consideración baja del movimiento de la competencia.
Dificultad de medida, en cuanto al valor absoluto y su relatividad en el
tiempo.
Matriz BCG
• Método apoyado en desarrollo de Ventaja
Competitiva Interna.
Efectividad operacional no es estrategia.
Para aumentar la rentabilidad es necesario aumentar la eficiencia
operacional, pero no es suficiente.
La estrategia va más allá.
La Eficiencia basada en la operacionalidad puede ser imitable.
El desarrollo único de la cartera de actividades disminuye la posibilidad de
imitación
Desarrollo de bloques que dan ventaja en costos.
Descuido de los bloques que generan superioridad en precio. Ventaja
competitiva externa.
Estrategias
• Crecimiento intensivo: mejorar negocios existentes.
• Crecimiento integrante: integración del negocio.
• Crecimiento por diversificación: oportunidades
fuera de los negocios actuales.
• Reducción de tamaño de negocios viejos: reducir o
cerrar negocios viejos.
Estrategia
“Es una combinación de los fines (metas) que la
compañía lucha por alcanzar y los medios
(políticas) a través de los cuales busca llegar allí”
M. Porter
Estrategias genéricas
VENTAJA ESTRATEGICA
Exclusividad por el Posición de Costo
Cliente Bajo
Todo un Sector Liderazgo
Industrial Diferenciación General
ESTRATEGICO
OBJETIVO
en Costos
Sólo a un Segmento en Enfoque o Alta
Particular Segmentación
Estrategia Genérica:
Liderazgo Total en Costos
Habilidades y Recursos Necesarios Requisitos Organizacionales
• Inversión constante de capital y Comunes
acceso a recursos financieros.
• Rígido control de costos.
• Supervisión intensa de la mano de
• Fuerte sistema de información.
obra.
• Productos diseñados para facilitar • Organización y
su distribución. responsabilidades
• Sistema de distribución de bajo estructuradas.
costo. • Incentivos en alcanzar objetivos
estrictamente cuantitativos.
Elementos esenciales de una estrategia
de bajo costo
Demanda sensible Aumento de ventas
al precio frente a reducción
de precios
Bajo
Costo – Uso de la curva de
experiencia
– Mejoras en
Amplias productividad
oportunidades de – Mejora en los enlaces
reducción de costos de la cadena de valor
Estrategia Genérica: Diferenciación
Habilidades y Recursos Necesarios Requisitos Organizacionales
• Fuerte habilidad en
comercialización Comunes
• Ingeniería de producto. • Fuerte coordinación entre las
• Instinto creativo. funciones de I+D, desarrollo de
• Fuerte capacidad en investigación productos y comercialización.
básica.
• Reputación empresarial de • Mediciones e incentivos más
liderazgo tecnológico y de calidad subjetivos que cuantitativos.
• Larga tradición en el sector o una • Fuerte motivación para reclutar
combinación de habilidades
únicas derivadas de otros trabajadores altamente
negocios. capaces, científicos o creativos.
• Fuerte cooperación de los canales
de distribución
Elementos esenciales de una
estrategia de diferenciación
Demanda Cambios en el
insensible al precio precio no disminuye
la demanda
Diferenciación
– Ofrecer productos
únicos
Consumidores – Se deben atender los
desean productos cambios en las
diferenciados necesidades de los
consumidores
DEFINICION DEL NEGOCIO
Ámbito de productos, mercado geográfico y directrices corporativas
ANALISIS DE LAS
ANALISIS ANALISIS DE CAPACIDADES DE
DEL ENTORNO LOS COMPETIDORES LA EMPRESA
Supuesto del Supuestos sobre Supuestos sobre
entorno los competidores las capacidades
ANALISIS EXTERNO ANALISIS INTERNO DE LA ORGANIZACION
Identificación de los cambios que
Escrutinio interno de la organización y sus
originan oportunidades y amenazas puntos fuertes y débiles
ESTRATEGIA DE NEGOCIO IDEAL ORGANIZACION POSIBLE
Posicionamiento Competencias Auditoría de la Organización
Distintivas
ESTRATEGIA DE NEGOCIO POSIBLE
Posicionamiento Competencias
Distintivas
Objetivos Cambios
Concretos Estratégicos
Gráfico de la Estrategia
Análisis Interno Análisis Externo
Misión, Visión y Valores
Objetivos estratégicos
Planes de acción
Balanced Score Card
Marco de las Perspectivas
Resultados
Financieros
Visión y Procesos
Satisfacción al
estrategia Internos
cliente
Aprendizaje y
crecimiento
Ejemplo de un Mapa estratégico
Max. Riqueza
Financiera
Accionista
Generar confianza
en el cliente
Cliente
Entender nec. Dar mejor
Diseñar sol.
clientes clientes SAC
Proceso Incrementar efectividad
personal
Mejorar
Aprendizaje Mejorar ambiente
Competencias
de trabajo
