UNIVERSIDAD AUTONOMA DE CIUDAD JUAREZ

Programa Inscrito: Licenciatura en Contaduría

Materia: Fundamentos Básicos Administración

Nombre del Alumno:

Nombre del Trabajo: Tercer Reporte, Lectura 11
Matricula 210141
Fecha 27 de febrero de 2022
 Capítulo 11: Diseño organizacional básico

Bajo el reflector: Gerentes trabajando

Diez mil millones de dólares. Ésa es la cantidad que la farmacéutica Eli Lilly & Co.
calcula que perderá en ingresos anuales de aquí a 2016, a medida que vayan
expirando las patentes de tres de sus principales medicamentos. Reemplazar esos
ingresos es una de las prioridades más acuciantes del director general de la
empresa, John Lechleiter. La solución es acelerar el ritmo del desarrollo de
medicamentos, pero el reto consiste en determinar cómo hacerlo. Una de las
acciones que Lechleiter puso en práctica fue renovar la estructura operativa de la
empresa para dar lugar a cinco unidades globales de negocio: oncología,
diabetes, mercados establecidos, mercados emergentes y salud animal. Parte de
la reestructuración también involucró crear un centro de investigación y desarrollo
de productos mejorado. Otra estrategia consistió en exhortar a la unidad de IyD de
la compañía para que busque formas de aprovechar las tecnologías modernas
(mejores sistemas de comunicación, disponibilidad continua de Internet, sistemas
de gran ancho de banda) y, con base en ellas, desarrolle alternativas de
renovación para la forma en que esa función se ha llevado a cabo
tradicionalmente. A pesar de los desafíos, el desempeño operativo de Lilly se ha
mantenido estable. Más de 60 por ciento de los proyectos de mayor importancia
de la empresa se han completado ya o se han acelerado.

Diseño de la estructura organizacional

Pocas cuestiones administrativas han cambiado tanto en los últimos años como la
organización y la estructura organizativa. Los gerentes están reevaluando los
modelos tradicionales para desarrollar nuevos diseños estructurales que apoyen
mejor a los empleados y faciliten su trabajo: diseños que sean tanto eficientes
como flexibles. Los conceptos básicos del diseño organizacional, desarrollados
por los primeros autores de libros de texto de administración como Henry Fayol y
Max Weber, como los principios estructurales que guían a los gerentes. Han
pasado más de 90 años desde que se aplicaron muchos de los principios
originales. Teniendo en cuenta cuánto tiempo ha pasado y todos los cambios que
han ocurrido, cualquiera pensaría que estos mandamientos tienen poco efecto
hoy. Sin embargo, para su sorpresa, sucedió lo contrario: casi todos ellos aún
brindan información valiosa sobre el diseño organizacional efectivo y eficiente. Por
supuesto, con los años, también nos dimos cuenta de sus limitaciones. La
estructura organizativa es el proceso de trabajo formal de una organización. Esta
estructura, representada gráficamente como un organigrama, también tiene
muchos usos. Cuando los gerentes crean o modifican la estructura, realizan el
diseño organizacional, un proceso que involucra decisiones sobre seis elementos:
especialización empresarial, división, cadena de mando y alcance del control,
control, centralización y descentralización y formalización.
Especialización del trabajo
La especialización ocupacional puede utilizar de manera efectiva las diferentes
habilidades que tienen los empleados. En casi todas las organizaciones hay tareas
que requieren habilidades altamente desarrolladas, mientras que otras pueden ser
realizadas por empleados con niveles de habilidad más bajos. Si todos los
empleados están involucrados en todas las etapas del proceso de producción,
cada uno de ellos debe tener las habilidades necesarias para realizar los trabajos
más difíciles y más fáciles. Por lo tanto, mientras no realicen trabajos demasiado
complicados, los trabajadores realizarán trabajos que requieren menos de su nivel
de habilidad. Además, los trabajadores calificados reciben salarios más altos que
los trabajadores no calificados, y dado que los salarios reflejan niveles de
calificación más altos, todos recibirán salarios altos por realizar trabajos simples, lo
cual es un uso ineficiente de los recursos. Este concepto explica por qué los
cirujanos cardíacos rara vez suturan el tórax de un paciente después de la cirugía,
los principales responsables son los médicos que están en capacitación a los que
suturan el corazón abierto.

Los primeros defensores de la especialización argumentaron que tal estrategia

podría conducir a ganancias significativas de productividad. A principios del siglo
XX, tales generalizaciones tenían sentido. Dado que solo unas pocas
organizaciones implementan una especialización, hacerlo casi siempre resulta en
una mayor productividad. Sin embargo, las cosas buenas no duran. De alguna
manera, las desventajas de la división del trabajo (aburrimiento, fatiga, estrés, baja
productividad, mala calidad, alta rotación y alta rotación) superan los beneficios
económicos.

Perspectiva actual: hoy en día, casi todos los gerentes todavía creen que la
especialización de carrera es importante porque hace que los empleados sean
más productivos.

Departamentalización
Una vez que se determina qué actividades se realizarán y quiénes serán los
responsables, se deben agrupar para que el trabajo se realice de manera
sincronizada e integrada. La forma en que se agrupan las actividades laborales en
áreas específicas de trabajo se conoce como división en departamentos. Aunque
cada organización puede desarrollar su propia clasificación, existen cinco estilos
más utilizados para la división en departamentos.

Perspectiva actual: Casi todas las organizaciones grandes todavía usan algún
tipo de combinación departamental. Por ejemplo, una gran empresa japonesa de
electrónica organiza sus divisiones por línea funcional, unidad de fabricación por
proceso, unidad de ventas por siete geografías y ventas por cuatro grupos de
clientes.
Una tendencia bastante común en el tema departamental es el uso creciente de
departamentos por parte de grupos de consumidores. Dado que la adquisición y
retención de clientes es fundamental para el éxito, este modelo se centra en el
seguimiento y la respuesta a los cambios en las necesidades de los clientes. Otra
tendencia popular es usar equipos, especialmente porque las tareas laborales se
vuelven cada vez más complejas y requieren diferentes habilidades. Un tipo de
equipo que utilizan muchas organizaciones es un equipo multifuncional, que es un
grupo de trabajo de personas con diferentes conocimientos funcionales.
Cadena de mando
En una situación como esta, las personas necesitamos saber quiénes son
nuestros superiores. Esta es precisamente la función de la cadena de mando, la
línea de autoridad que se extiende desde la parte superior hasta la parte inferior
de la organización, ayudando a dejar claro quién depende de quién. Los gerentes
deben tener esto en cuenta al organizar su trabajo, ya que ayuda a los empleados
a saber a quién informar y ante quién en caso de problemas. Para comprender la
cadena de mando, primero se debe comprender el significado de tres conceptos
estrechamente relacionados: poder, responsabilidad y unidad de mando.

Autoridad: El poder es uno de los conceptos clave propuestos por los primeros
autores de problemas administrativos porque lo consideraban el factor unificador
de la organización. El término autoridad se refiere a la autoridad otorgada a
quienes ocupan puestos de liderazgo para decirles a los subordinados qué hacer y
confiar en que se seguirán sus órdenes. 9 Los gerentes que participan en la
cadena de mando tienen el poder de coordinar y supervisar el trabajo de otros. Por
otro lado, la autoridad se puede delegar a un gerente de nivel inferior; en este
caso, el superior le ha otorgado poderes específicos, pero también ha identificado
ciertas limitaciones que limitan el alcance de sus actividades. Los primeros
teóricos de la administración enfatizaron que el poder estaba relacionado con la
posición que se ocupaba en la organización, no con las características personales
de un gerente en particular. Según él, los derechos y poderes inherentes a los
cargos oficiales en las organizaciones son la única fuente de influencia, y si hay un
imperativo, deben llevarse a cabo.
Barnard propuso la teoría de la aceptación de la autoridad que defendía la idea
de que los subordinados aceptarán órdenes únicamente si se satisfacen las
condiciones siguientes, esto es, si:

1. Comprenden la orden.
2. Sienten que la orden es consistente con el propósito de la organización.
3. La orden no entra en conflicto con sus creencias personales.
4. Son capaces de realizar la tarea que se les encomienda.

La autoridad de línea faculta a un gerente para dirigir el trabajo de un empleado.

De hecho, es la relación de autoridad que se establece entre empleado y patrón y
que se extiende, de acuerdo con la cadena de mando, desde el nivel más alto de
la organización hasta el último de sus escalafones. Siendo uno de los eslabones
de la cadena de mando, un gerente con autoridad de línea tiene el derecho de
canalizar el trabajo de los empleados y de tomar ciertas decisiones sin consultar a
nadie más. Por supuesto, en la cadena de mando todos los gerentes están
sujetos, a su vez, a la autoridad o dirección de sus superiores.

Responsabilidad: cuando un gerente usa su autoridad para delegar tareas a sus

subordinados, esos empleados están obligados a realizar esas tareas.
Formalmente, esta obligación se conoce como un pasivo. Además, los empleados
deben comprometerse a demostrar resultados competentes. La asignación de
derechos laborales sin equilibrar los deberes y obligaciones involucrados puede
crear oportunidades para el abuso. Asimismo, nadie debe rendir cuentas por
trabajos que no está autorizado a realizar.
Unidad de mando: Finalmente, el principio de unidad de mando (uno de los 14
principios de gestión de Fayol) establece que cada empleado debe reportar a un
solo gerente. En ausencia de un comando unificado, pueden surgir problemas
cuando los líderes individuales hacen demandas contradictorias.
Perspectiva actual: Si bien los primeros teóricos de la gestión (Fayol, Weber,
Taylor, Barnard y otros) creían que las cadenas de mando, el poder (incluidas las
cadenas y el personal), la responsabilidad y la unidad de mando eran esenciales,
los tiempos han cambiado.

Tramo de control
¿Cuántos empleados puede administrar efectivamente un gerente? Este es el
alcance de la auditoría. Tradicionalmente, un gerente no puede ni debe supervisar
directamente a más de cinco o seis subordinados. Establecer el alcance del
control (también conocido como el tramo de control) es importante porque
determina en gran medida el nivel y la cantidad de gerentes que componen la
organización, lo que tiene mucho que ver con el nivel de efectividad.
Perspectiva actual: Las opiniones modernas sobre la difusión del control se
basan en la suposición de que no hay caracteres mágicos. Muchos factores
afectan la cantidad de empleados que un gerente puede administrar de manera
efectiva. Estos incluyen las habilidades y destrezas de los gerentes y empleados,
así como las características del trabajo realizado. Por ejemplo, un gerente con
subordinados bien capacitados y experimentados puede funcionar bien durante
mucho tiempo. Otras variables contingentes que determinan las extensiones
apropiadas son la similitud y complejidad de las funciones del empleado, la
distancia física de los subordinados, el grado de implementación de
procedimientos estandarizados y el grado de complejidad de los sistemas de
información de la organización, la fortaleza de la cultura organizacional y la
gestión.

Centralización y descentralización
La centralización es el grado de centralización de la toma de decisiones en los
niveles más altos de la organización. Si los altos directivos obtienen menos
información de los niveles inferiores al tomar decisiones, la organización estará
más enfocada. Por otro lado, el nivel de descentralización está aumentando a
medida que más y más trabajadores contribuyen o toman decisiones. Cabe
señalar que el concepto de centralización-descentralización no es inherentemente
excluyente. Las decisiones son relativas y no absolutas, en otras palabras, las
organizaciones nunca deben estar completamente centralizadas o
descentralizadas. Los primeros teóricos de la disciplina administrativa
argumentaron que el grado de concentración de una organización dependía de la
situación. En todos los casos, el objetivo es lograr un uso óptimo y eficiente de la
mano de obra. Las organizaciones tradicionales tienen una estructura piramidal,
con el poder y la autoridad concentrados en la parte superior. Con esta estructura,
la toma de decisiones centralizada históricamente ha sido más conspicua, pero las
organizaciones actuales se han vuelto más complejas y sensibles a la dinámica
ambiental. Por lo tanto, los gerentes creen que las decisiones deben ser tomadas
por personas cercanas al problema, independientemente de su nivel
organizacional. De hecho, la tendencia general de las últimas décadas (al menos
entre las instituciones estadounidenses y canadienses) ha fomentado una mayor
descentralización.
Perspectiva actual: Los gerentes de hoy en día a menudo eligen el nivel de
centralización o descentralización que mejor los ayudará a tomar decisiones y
alcanzar las metas organizacionales. Sin embargo, lo que funciona en una
organización no necesariamente funciona en otra, por lo que los gerentes deben
determinar el nivel apropiado de enfoque para su organización y sus unidades en
ese puesto. Ha habido un cambio hacia la toma de decisiones descentralizada a
medida que las organizaciones se vuelven más resistentes y receptivas a las
tendencias ambientales. También conocida como el empoderamiento de los
trabajadores, esta tendencia otorga a los trabajadores un mayor poder de
decisión.

Más centralización
 El entorno es estable.
 Los gerentes de nivel bajo no son tan capaces o experimentados en
materia de toma de decisiones como los de alto nivel.
 Los gerentes de nivel bajo no quieren participar en la toma de decisiones.
 Las decisiones tienen relativamente poca importancia.
 La organización enfrenta una crisis o está en riesgo de fracasar.
 La compañía es grande.
 La implementación eficaz de las estrategias de la empresa depende de que
los gerentes sigan siendo los únicos que opinen sobre lo que sucede

Más descentralización
 El entorno es complejo e incierto.
 Los gerentes de nivel bajo son capaces y cuentan con experiencia en
cuanto a la toma de decisiones.
 Los gerentes de nivel bajo quieren tener voz y voto en las decisiones.
 Las decisiones son significativas.
 La cultura corporativa está abierta a permitir que los gerentes opinen sobre
lo que sucede.
 La compañía está dispersa geográficamente.
 La implementación eficaz de las estrategias de la empresa depende de que
los gerentes participen en la toma de decisiones y sean flexibles al respecto

Formalización
El término formalización se refiere a cuán estandarizados son los puestos de
trabajo de una organización y el grado en que el comportamiento de los
empleados de la misma está determinado por reglas y procedimientos. En las
organizaciones con un alto nivel de formalización, existen descripciones explícitas
de los puestos de trabajo, múltiples reglas y procedimientos claramente definidos
para la realización de todos los procesos laborales. Los empleados tienen poco
poder de decisión respecto de lo que se hace, y sobre cuándo y cómo se hace. No
obstante, cuando la formalización es baja, los empleados tienen mayor
discrecionalidad en lo referente a su trabajo.

Perspectiva actual: Aunque siempre es necesario cierto nivel de formalización

para lograr consistencia y control, hoy en día muchas organizaciones se apoyan
menos en reglas estrictas y estandarización para guiar y regular el
comportamiento de los empleados.

Estructuras mecanicista y orgánica

La organización mecanicista (o burocracia) es el resultado natural de combinar los
seis elementos estructurales. La aplicación del principio de la cadena de mando
permite el establecimiento de una jerarquía formal de poder, en la que todos son
controlados y supervisados por un supervisor. Mantener pequeñas áreas de
control en cada nivel de la organización crea estructuras complejas e
impersonales. A medida que aumenta la brecha entre los niveles superior e inferior
de una organización, los gerentes tienden a imponer más y más reglas y
regulaciones. Sin embargo, debido a que no podían controlar las actividades
subyacentes a través de la observación directa, ni podían asegurar que se
siguieran las operaciones estándar, finalmente fueron reemplazadas por
regulaciones. Los primeros escritores de administración creían que un alto grado
de especialización conducía a la creación de trabajos simples, rutinarios y
estandarizados. El problema es que el uso de departamentos para aumentar la
formalización hace que las cosas sean más objetivas y conduce a la necesidad de
coordinar departamentos especializados en múltiples niveles de gestión.

La organización orgánica es una estructura muy flexible, suelta y flexible, al igual

que el tejido mecánico es rígido y estable. La estructura flexible de las
organizaciones orgánicas, sin estandarización del trabajo y con una multitud de
regulaciones, le permite introducir cambios rápidamente cuando sea necesario.
Existe una división del trabajo, pero los trabajos realizados no están
estandarizados. El personal suele ser profesionales con experiencia técnica que
han manejado una variedad de problemas. Requieren algunas reglas formales y
supervisión directa porque su formación está imbuida de normas profesionales de
conducta. Por ejemplo, los ingenieros petroleros no están obligados a seguir
procedimientos específicos para localizar una fuente de petróleo en alta mar. La
mayoría de los problemas puede resolverlos usted mismo o después de consultar
a un colega. Los estándares profesionales guían su comportamiento. La
organización orgánica tiene poco enfoque y los expertos pueden reaccionar
rápidamente a los problemas, lo cual es una ventaja porque, además, no se
espera que la alta dirección tenga el conocimiento para llegar a las soluciones
necesarias.

Factores de contingencia que afectan la decisión estructural

Cuando Carol Bartz asumió el cargo de directora ejecutiva de Yahoo!, el
cofundador Jerry Yang descubrió que la organización "estaba obstaculizada por
una toma de decisiones lenta y una ejecución ineficiente". 30 Bartz observa que
"muchos factores han puesto a la empresa en una posición difícil". Después de
buscar en la web de favoritos, Yahoo! Parece haber perdido el rumbo, quizás por
accidente en una industria marcada por cambios rápidos y constantes. Butts,
quien renunció como director general de la empresa en 2011, implementó una
estructura nueva y simplificada diseñada para "acelerar la empresa". Los altos
directivos han dedicado mucha atención al diseño de la estructura organizativa
más adecuada, que a menudo está limitada por cuatro variables de condición: la
estrategia, el tamaño y la tecnología de la organización, y la incertidumbre del
entorno.

Estrategia y estructura
La estructura de la organización debe facilitar el logro de sus objetivos. Dado que
son una parte muy importante de la estrategia de una organización, tiene sentido
que la estrategia y la estructura estén estrechamente relacionadas. Alfred
Chandler fue el primero en describir esta relación analizando varias grandes
empresas estadounidenses. Concluye que un cambio en la estrategia de una
empresa conducirá a un cambio en la estructura organizativa que soporta esta
estrategia. La investigación muestra que algunos diseños estructurales funcionan
mejor con diferentes estrategias organizacionales. Por ejemplo, la flexibilidad
organizacional y el libre flujo de información pueden funcionar bien cuando una
organización se enfoca en crear innovaciones únicas e importantes. Por otro lado,
debido a la eficiencia, la estabilidad y el control estricto, las organizaciones
mecánicas son las más adecuadas para las empresas que desean mantener un
control estricto de los costos.

Tamaño y estructura
Existe fuerte evidencia de que el tamaño de una organización influye en su
estructura. En comparación con las organizaciones pequeñas, las organizaciones
grandes (normalmente vistas con más de 2000 empleados) tienden a ser más
especializadas, departamentales y centralizadas, con más reglas y regulaciones.
Sin embargo, cuando la organización supera un cierto tamaño, su tamaño pierde
su influencia en la estructura. ¿por qué? Básicamente, cuando constaba de unos
2000 empleados, la organización ya estaba muy automatizada, y agregar otros
500 no afectaría mucho su estructura. Por otro lado, agregar 500 empleados a una
organización de solo 300 la haría más automatizada.

Tecnología y estructura
Todas las organizaciones utilizan algún tipo de tecnología para convertir sus
contribuciones en resultados. Joan Woodward llevó a cabo el primer estudio sobre
el impacto de la tecnología en la estructura, analizando las empresas
manufactureras del sur de Inglaterra para determinar en qué medida los factores
de diseño estructural se relacionan con el éxito del trabajo de la organización.
Inicialmente, los investigadores no pudieron identificar un patrón consistente, pero
pudieron encontrar uno al segmentar las empresas por tecnología utilizada. Los
tres grados producidos se caracterizan por un refinamiento y un refinamiento
crecientes. El primer tipo, al que llamó producción unitaria, describe la producción
de artículos en unidades o lotes pequeños. El segundo se llama producción en
masa y describe la producción en masa. Finalmente, el tercer y más complejo
grupo, al que llama fabricación por procesos, involucra la producción de procesos
continuos.

Incertidumbre del entorno y estructura

Algunas organizaciones operan en entornos estables y sencillos con poca
incertidumbre; otras lo hacen en entornos dinámicos y complejos con altos niveles
de incertidumbre. Los gerentes tratan de minimizar la incertidumbre del entorno
ajustando la estructura de la organización. En los entornos estables y sencillos, los
diseños mecanicistas pueden ser más efectivos. Por otro lado, entre más alta es la
incertidumbre, mayor es la necesidad que experimenta la organización por un
diseño orgánico.

Perspectiva actual: La evidencia de la relación entre el entorno y la estructura

organizacional ayuda a explicar por qué tantos gerentes están reorganizando sus
organizaciones para que sean más simples, rápidas y flexibles. La economía
mundial en declive, la competencia global, los competidores que aceleran la
innovación de productos y la creciente demanda de los clientes por calidad y
entrega rápida son ejemplos de fuerzas dinámicas del entorno. Las organizaciones
institucionales no pueden hacer frente a la incertidumbre de un entorno que
cambia rápidamente y sus características. Como resultado, continuaremos viendo
que las organizaciones se vuelven más orgánicas.

Diseños organizacionales tradicionales

Son extremadamente populares entre los estudiantes y venden millones cada
mes. ¿Has oído hablar de Silly Bandz? Si tiene más de 10 años, lo más probable
es que no. Estos coloridos cordones de plástico se mantienen en forma cuando se
retuercen y a los niños les encanta. BCP Imports de Toledo, Ohio, inició una
pequeña empresa llamada Silly Bandz para aumentar su fuerza laboral de 20 a
200 personas y contrató 22 líneas telefónicas más para procesar pedidos. El
responsable de la toma de decisiones en la organización es su presidente, Robert
Crocker. Los gerentes pueden elegir entre varios diseños generales al tomar
decisiones estructurales. En este capítulo, describimos estos diseños
organizacionales tradicionales y luego observamos algunos de los más modernos.
Estructura simple
Casi todas las historias de las empresas comienzan con programas de puesta en
marcha que utilizan una estructura simple, un diseño organizativo con poca
división en departamentos, un control de gran alcance, una autoridad centralizada
en una sola persona y menos formalizado. Sin embargo, muy pocas empresas
mantienen una estructura simple a medida que aumenta el número de empleados.
Cuando esto sucede, las estructuras se vuelven más especializadas o
formalizadas. Se introdujeron regulaciones, se especializaron los puestos, se
crearon departamentos, surgieron nuevos niveles administrativos y las
organizaciones se volvieron cada vez más burocráticas. En este punto, los
gerentes pueden optar por estructurar por función o departamento.

Estructura funcional
Una estructura funcional es un proyecto organizativo que reúne conocimientos
empresariales similares o relacionados. Es como si toda la organización estuviera
en funcionamiento.

Estructura divisional
Una estructura divisional es una estructura organizativa formada por unidades o
divisiones independientes. En esta estructura, cada departamento tiene una
autonomía limitada y está dirigido por un jefe de departamento que es competente
y responsable de su propio trabajo. Sin embargo, en la estructura de la industria,
la empresa matriz a menudo actúa como un regulador externo, coordinando y
controlando los diversos sectores y, a menudo, brindándoles servicios de apoyo
(al menos en términos legales y financieros).

PREGUNTAS DE REVISIÓN Y ANÁLISIS

1. Analice las perspectivas tradicional y contemporánea de cada uno de
los seis elementos del diseño organizacional.

I. Especialización de trabajo:
Perspectiva tradicional: Busca el aumento de la productividad, la
especialización de trabajo era una estrategia que podría provocar un
crecimiento de la productividad.
Perspectiva actual: Busca la eficiencia, la especialización de trabajo es
importante porque ayuda a los empleados a ser más eficientes con las
tareas.

II. Departamentalización:
Perspectiva tradicional: Agrupa las actividades laborales en un área de
trabajo para que el trabajo sea coordinado.
 Perspectiva actual: Agrupa por áreas a los consumidores estando al
tanto en las necesidades de los clientes.

III. Cadena de mando:

Perspectiva tradicional: Hay una línea de autoridad desde los niveles
más altos hasta los más bajos y que ayuda a especificar quien informa a
quién.
Perspectiva actual: Se rompe la cadena de mando. Los empleados
pueden acceder a la información y así comunicarse con cualquier persona
de la organización.

IV. Tramos de control:

Perspectiva tradicional: Los gerentes no pueden supervisar de forma
directa a más de cinco o seis subordinados.
Perspectiva actual: No hay una cifra para el tramo de control, si el
gerente y empleados están capacitados se puede lograr la eficiencia y
eficacia.

V. Centralización y descentralización:
Perspectiva tradicional: La toma de decisiones es relativa, no llega a
ser absoluta. Las organizaciones nunca son totalmente centralizadas o
descentralizadas.
Perspectiva actual: Los gerentes hacen elección al grado de
centralización o descentralización. En las decisiones descentralizadas los
empleados pueden participar en la toma de decisiones.

VI. Formalización:
Perspectiva tradicional: El puesto de trabajo y el comportamiento de los
empleados está determinado por reglas y procedimientos.
Perspectiva actual: Mantiene cierto nivel de formalización para lograr
consistencia y control evitando usar demasiadas reglas estrictas.

2. Compare las organizaciones mecanicistas y orgánicas.

Estructuras Mecanicistas
 Es burocrática, permanente y rígida.
 Organización centralizada.
 Tramo de control pequeño.
 Trabajo estandarizado.
 Existe reglas y procedimientos.
 Estructuras Orgánicas
 Es flexible, cambiante y adaptable.
 Organización descentralizada.
 Tramo de control complejo.
 Trabajo no estandarizado.
 Existe pocas reglas y muy poca supervisión

3. ¿Preferiría trabajar en una organización mecanicista o en una

orgánica? ¿Por qué?
En las organizaciones ambientales. Porque me permite desarrollar mis
habilidades resolviendo problemas rápidamente sin esperar la decisión de
mi alta dirección. También es una organización dinámica comprometida con
la toma de decisiones que me ayuden a sentirme reconocido e importante
en mi crecimiento personal y profesional.

4. Compare los tres diseños organizacionales tradicionales.

Estructura Simple Estructura Funcional Estructura
Divisional
 Poca  Departamentalización que  Conformada por
departamentalizació agrupa especialidades. unidades o
n.  La autoridad agrupa a los divisiones
 Autoridad empleados de acuerdo a la independientes.
centralizada similitud de sus tareas.  La división está
supervisada por
un gerente que
tiene autoridad
sobre ella.

5. Considerando la disponibilidad de tecnologías de la información

avanzadas que permiten la realización del trabajo de la organización
desde cualquier lugar y a cualquier hora, ¿le parece que organizar
sigue siendo una función gerencial importante? ¿Por qué o por qué
no?
Por supuesto, sigue siendo una función de gestión esencial. Dado que la
organización es uno de los principios de gestión que cubre muchas áreas, y
no solo por la disponibilidad de tecnología de la información propiedad de
los empleados, ya no es relevante. En cambio, la información debe estar
correctamente estructurada ya que puede estar distorsionada en algunos
casos.

6. En la actualidad, los investigadores afirman que los esfuerzos por

simplificar las tareas laborales en realidad generan resultados
 negativos tanto para las empresas como para sus empleados. ¿Está
de acuerdo con ello? ¿Por qué o por qué no?
No estoy de acuerdo, porque al simplificar las tareas en el lugar de trabajo,
reducimos el estrés y la presión que pueden ser perjudiciales para los
empleados, lo que interferiría con sus jefes y si brindan un entorno
organizacional adaptable para lograr la satisfacción de los empleados,
seremos más eficientes y lograremos la metas establecidas y por qué no
sacarlas de la política y misión en la empresa.

CASO DE APLICACIÓN 1 Pregúntele a Chuck

Preguntas de análisis
1. Describa y evalúe las iniciativas de Charles Schwab Corporation.
Un movimiento comprensible es empoderar a los empleados a medida que
la empresa los capacita para responder rápidamente a las quejas e
inquietudes de los clientes. El empoderamiento no solo mejora el servicio,
sino que los empleados se sienten seguros y confiados en lo que están
haciendo. También se toman muy en serio los comentarios de los clientes
porque, a través de encuestas a los clientes, se recopilan las experiencias
de los consumidores para mejorar las operaciones comerciales. Finalmente,
los comentarios y las sugerencias de los empleados son importantes, ya
que el gerente se reunirá y evaluará las propias sugerencias de los
empleados en función de las encuestas de mejora anteriores.

2. ¿Cómo podría verse afectado el diseño estructural de la organización

por la cultura de “no comprar en medio del furor de una promoción, ni
asumir riesgos excesivos”?
Esta es una empresa con un historial muy conservador, por lo que no corre
el riesgo de cometer errores o asumir demasiados riesgos. Esto le permite
sobrevivir y también priorizar asegurarse de que la experiencia del cliente
sea lo más agradable posible y mejorar constantemente con sus
comentarios. Capacite a los empleados para que tomen sus propias
decisiones, brindándoles confianza y una sensación de seguridad. En
respuesta a las quejas y dudas de los clientes, revise las ofertas del día
anterior a través de una pequeña encuesta diaria a los clientes y en función
de los comentarios de los clientes, el gerente de reuniones y el personal
para encontrar soluciones y descubrir qué salió bien.

3. ¿Qué implicaciones estructurales, positivas y negativas, podría tener

el intenso enfoque que Schwab tiene en la retroalimentación de los
clientes?
Positivas:
  Ética empresarial.
 Estabilidad laboral.
 Mejora de servicio por que le pone atención a los clientes.

Negativas:
 Encuestas no confiables o alteradas.

4. ¿Considera que este arreglo funcionaría en otros tipos de

organizaciones? ¿Por qué o por qué no?
Podemos concluir que se trata de una empresa bastante tradicional y
conservadora. Tiene la ventaja de brindar el mejor y mejor servicio a sus
clientes. La asunción de riesgos será uno de los temas más delicados en el
análisis de entidades y puede ser un motor de cambio para otras empresas.
Esta solución funciona bien en cualquier organización ya que brinda
servicio al cliente, que es el activo más importante de una empresa.

CASO DE APLICACIÓN 2 Un nuevo tipo de estructura

Preguntas de análisis
1. Describa y evalúe la iniciativa PfizerWorks de Pfizer.
Pfizer lo que ha hecho es reducir el tiempo para aumentar la eficiencia y la
eficacia, y para ello subcontrata empresas de conocimiento para que
optimicen su tiempo y puedan obtener resultados en un plazo determinado.
En particular, por un lado, me parece bien porque se utiliza el método de
reducir las horas de los empleados para obtener resultados, pero por otro
lado, como dijo Jordan Cohen, me parece un enfoque irrazonable, la duda y
la incertidumbre, es podría funcionar, pero no es necesario, porque fue
desarrollado por otra persona en otra empresa, y donde Pfizer tuvo que
desarrollar su propio proceso de conocimiento, no sabrá qué hacer, lo que
le dificultará.¿Qué implicaciones estructurales, positivas y negativas, tiene
este enfoque? (Piense en términos de los seis elementos del diseño
organizacional.)

2. ¿Considera que este arreglo funcionaría en otros tipos de

organizaciones? ¿Por qué o por qué no? ¿Qué tipos de
organizaciones podrían beneficiarse al utilizarlo?
Lo bueno y lo malo estructural de este enfoque es que tienen muchas
formas de resolver problemas de esta manera para ser más eficientes, ya
que dividen el trabajo al pedirles a terceros que hagan cosas
aparentemente aburridas y simples. Es una reducción de los niveles
divisionales y jerárquicos de la empresa, es decir, una forma de retener a
los empleados.
 Especialización del trabajo: Permite dividir el trabajo mediante la
intervención de otra persona que lo realizará para obtener una mayor
eficiencia y eficacia en los resultados. Como lo va a realizar otra persona,
cuando Pfizer tenga que realizar su propio proceso de conocimiento no
sabrá cómo hacerlo y esto le generara problemas

Departamentalización geográfica: Busca a través de la eficiencia y

eficacia satisfacer las necesidades de los mercado geográficos únicos.
Duplicación de funciones: Ausencia de eficiencia y eficacia en el manejo
de problemas específicos regionales debido a que no están bien
organizados.
Descentralizada: Los gerentes de niveles superiores son quienes van a
tomar las decisiones.

3. ¿Qué papel cree que juega la estructura organizacional en la eficiencia

y la eficacia de una organización? Explique su respuesta.
La subcontratación a diferentes tipos de organizaciones puede
subcontratar:
Servicio: como call center, servicio técnico y proceso de gestión.
Producción: ropa, juguetes, etc.
Investigación y desarrollo: diversos tipos de investigación, desarrollo de
productos, ingeniería y diseño.
Entonces en este tipo de organización es muy rentable ya que el costo y el
tiempo requerido para hacerlo por la misma empresa puede ser tan alto que
no es posible continuar, sin embargo, con este enfoque los costos son
menores. Y están hechos por fábricas o empresas que son expertas en un
determinado campo, lo que también da confianza en la experiencia laboral.
Personalmente, creo que es una buena opción porque muchas empresas
pueden ahorrar tiempo al no hacer cosas que el gerente no necesita hacer,
como muchas empresas subcontratan el trabajo a otra empresa de gestión.

4. ¿Qué papel cree que juega la estructura organizacional en la eficiencia

y la eficacia de una organización? Explique su respuesta.
Creo que juega un papel muy importante porque facilita trabajar con mayor
eficiencia y eficacia porque el trabajo está organizado y desglosado por
región, no por cada aspecto de la fuerza laboral.