TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIÓN EMPRESARIAL

En general, lo que hace toda empresa es agrupar sus actividades de acuerdo con las
funciones que realiza (departamentalización funcional). Ya que todas las empresas
ofrecen algo útil que los demás quieren, sus tareas básicas son producción (creación o
aumento de la utilidad de un bien o servicio), ventas (capacidad para encontrar clientes,
pacientes, usuarios, estudiantes o miembros que acepten el bien o el servicio a cierto
precio o costo) y finanzas (reunir y cobrar, ahorrar y gastar los fondos de la empresa). Lo
más lógico es agrupar estas actividades en departamentos, como ingeniería, producción,
ventas o marketing, y finanzas.
Características

 El administrador principal tiene pleno control del destino de la organización y

certeza de que las actividades están orientadas hacia la misión.
 Hay una pequeña probabilidad de confusión en relación con las responsabilidades.
Las tareas están muy bien definidas.
 La concentración de especialistas en los grupos funcionales facilita el desarrollo y
la constante actualización de la competencia técnica.
 Si el tamaño aumenta mucho pueden surgir ciertos problemas, entre ellos, la
excesiva especialización: las funciones se van subdividiendo sucesivamente y
creando nuevas capas funcionales y nuevos cargos especializados.
 La estructura tiende a volverse compleja, piramidal y feudal, lo que genera un
distanciamiento de los objetivos principales.
En los demás tipos de departamentalización, que se analizan en seguida, el énfasis se
desplaza de las funciones hacia otros criterios. Sin embargo, las funciones siempre están
presentes en todos los tipos de estructura. Por tal razón todas las estructuras
organizacionales, a excepción de las organizaciones de proyectos, se llaman estructuras
funcionales.
Ventajas
• Es un reflejo lógico de las funciones.
• Conserva tanto la autoridad como la responsabilidad de las funciones principales.
• Sigue el principio de la especialización profesional.
• Simplifica la capacitación.
• Cuenta con medios para lograr un riguroso control desde la cima.
Desventajas
• Resta importancia a los objetivos generales de la empresa.
• El punto de vista del personal clave se especializa en exceso y se limita.
• Reduce la coordinación entre funciones.
• La responsabilidad de las utilidades se concentra exclusivamente en la cima.
• Hay lenta adaptación a los cambios en el ambiente.
• Limita el desarrollo de gerentes generales.
Organigrama

DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRÁFICA
Esta departamentalización agrupa los puestos de acuerdo con la región geográfica, de
esta forma: vicepresidente de ventas, director de ventas región occidental, director de
ventas región del sur, director de ventas región central, director de ventas región oriental.
Mucha más mayor eficiencia y eficacia en el manejo de problemas específicos regionales.
Mayor satisfacción de mejor manera todas las necesidades de mercados geográficos
únicos.
Características
• Atractiva para empresas a gran escala cuyas actividades estén física o
geográficamente dispersas.
• Generalmente en compañías comerciales o de servicios.
• Las actividades en una determinada área del territorio se agrupan y asignan a un
gerente.
• Tienen numerosos puntos de venta y atención al cliente.
• Consiste en agrupar las actividades con respecto al área de donde se ejecutara al
trabajo o área de mercado que cubrirá la empresa.
• Proporciona servicios similares en forma simultánea en todo el país.
• Agrupa los puestos de acuerdo con la región geográfica.
Ventajas
• Coloca la responsabilidad en un nivel inferior.
• Estimula la participación local en la tomas de decisiones y mejora la coordinación
de las actividades en una región.
• Los gerentes pueden prestar especial atención a las necesidades y problemas de
los mercados locales.
• La producción se puede organizar también sobre una base territorial estableciendo
plantas en una región en particular.
• Esto puede reducir los costes de transporte y el tiempo de entrega.
• Mejora la comunicación cara a cara con las personas de la comunidad.
• Sitúa la atención y el esfuerzo en la línea de producto
• Habilidades y conocimientos especializados
• Permite el crecimiento y la diversidad de productos y servicios
• Mejora la coordinación de las actividades funcionales
• Proporciona un terreno de capacitación mensurable para los futuros gerentes
generales.
Desventajas
• Requiere de más personas capacitadas en la gerencia general.
• Tiende a hacer difícil la conservación de los principales servicios financieros y
puede requerir de otros servicios, como personal o compras, en la región.
• Dificulta el control a la alta gerencia.
Organigrama

DIRECTOR

COMERCIALIZACION PERSONAL COMPRAS FINANZAS

ZONA NORTE ZONA BAJIO ZONA CENTRO ZONA SUR

PERSONAL

PRODUCCION CONTABILIDAD

VENTAS
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTES
La departamentalización por clientes es la forma en que se organiza una empresa que
ordena sus tareas de acuerdo con el tipo de clientes que atiende.
El objeto de la organización por clientes es enfocarse específicamente en las necesidades
de los clientes. Por lo cual, al dividir la empresa en departamentos, cada departamento se
especializa en atender y resolver las necesidades de un grupo específico de clientes.
Características
La organización departamentalizada por clientes tiene muchas similitudes con
la organización por productos y áreas geográficas:

 Su principal característica es el perfeccionamiento de la competencia de los

empleados en atender las necesidades del cliente. Eso permite una atención
personalizada, lo que constituye una ventaja cuando los clientes son importantes y
exigentes.
 Es más fácil definir y pedir cuentas de las responsabilidades en relación con la
atención del cliente.
 Así como sucede con la organización por producto, la evaluación del desempeño
se facilita en una organización por cliente. La medición de costos y resultados se
atribuye con mayor facilidad a cada cliente o grupo de clientes.
Ventajas
Desde luego, cuando una empresa se departamentalización en función del cliente, el
cliente se convierte en el aspecto más importante para el funcionamiento de la empresa.
Lo que permite que se orienten en buscar en primer lugar la satisfacción de las
necesidades del cliente.
1. Mejor relación entre la empresa y los clientes
Naturalmente se establece una mejor relación con el cliente, porque la empresa siempre
busca generar experiencias totalmente diferentes para cada tipo de cliente. Situación por
la cual el cliente siente que la empresa lo entiende y lo comprende. Eso aumenta su nivel
de satisfacción y de fidelidad con la empresa.
2. Se orienta a las necesidades de los clientes
Además, las necesidades diferentes de cada cliente son más importantes que los
productos o servicios que ofrece una empresa. Por lo que los productos y servicios deben
adaptarse a las necesidades de cada cliente; ya sean individuos, organizaciones o
Gobierno.
3. Se mejora la comunicación con los clientes
En efecto, si una empresa tiene como objetivo principal el enfoque en el cliente, debe
tener un proceso efectivo de comunicación. Puesto que la empresa debe estar atenta a
los requerimientos, sugerencias e inconformidades que los clientes manifiestan, para
responder de mejor forma a las necesidades y deseos del cliente.
4. Se mejoran los tiempos de respuesta
También, cuando cada departamento se especializa en servir a un grupo determinado de
clientes, puede responder de manera más rápida en la solución de problemas. Esto
mejora las expectativas que el cliente tiene sobre la forma de resolver problemas de forma
rápida y eficiente.
5. Se puede identificar a los mejores clientes
De manera similar, la empresa puede manejar información tanto financiera como
comercial para evaluar cuáles son sus mejores clientes. Una vez identificados podrá darle
un seguimiento y trato especial para mantener clientes leales y rentables para el negocio.
Desventajas
1. Agrupación incorrecta de grupos de clientes
Por otra parte, la empresa puede encontrar la dificultad que los grupos de clientes no se
encuentren claramente definidos. Esto, dado que la agrupación de clientes puede
convertirse en una tarea complicada. Por ello es recomendable que la empresa realice un
análisis pormenorizado desde el punto de vista financiero, comercial y operativo. Eso con
el propósito que ningún grupo de clientes sea atendido de manera equivocada o en el
peor de los casos que quede excluido.
2. Que el cliente no valore el esfuerzo de la empresa
No obstante, la departamentalización por clientes requiere mucho esfuerzo por parte de la
empresa a la hora de poner en práctica una serie de políticas orientadas a comprender y
atender mejor las necesidades de cada grupo de clientes.
Sin embargo, podría darse el caso que el cliente considere que la experiencia y los
beneficios que ofrece la empresa no tienen ninguna diferencia frente a lo que ofrece la
competencia. Por lo que todo el esfuerzo de departamentalización se pude considerar
como un fracaso.
3. Se necesitan personal experto en el conocimiento y atención al cliente
Del mismo modo, los gerentes y todo el personal que forman parte de un departamento
deben tener experiencia y especializarse en el trato con el cliente. Lo que podría provocar
que la empresa necesite mucho tiempo en el proceso de selección y de inducción de su
personal. Esto con el propósito que cumplan con los perfiles requeridos para cada puesto.
Organigrama
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTO
La departamentalización u organización por productos, también denominada como
organización por división, es el tipo de departamentalización que reúne en una unidad de
trabajo todas las personas que participan en la producción, abastecimiento, distribución,
comercialización y todas las áreas involucradas de un producto.
Cuando una empresa tiene deficiencias de comunicación dentro de su estructura
funcional, es decir las coordinaciones se tornan demasiado complejas y confusas debido
a los diferentes productos que administran, la alta dirección posiblemente decidirá crear
divisiones semiautónomas, donde en cada división los gerentes y empleados se
dedicaran íntegramente a un producto.
Un ejemplo de departamentalización por productos son las empresas automotrices los
cuales algunas marcas dividen sus líneas de producción en vehículos City Cars, SUVs y
Camionetas 4x4.
Características

 Atención de necesidades específicas: A medida que los productos o servicios

que brinda una empresa aumentan y se diversifican, se generan necesidades
específicas. Una departamentalización por producto tiene la capacidad de atender
todas estas necesidades específicas de planeación, fabricación o distribución de
un producto, de esta forma no se descuida los demás productos o servicios de la
organización.
 Estimula la innovación: La preocupación por el producto y sus necesidades
estimula la mejora continua, creatividad e innovación. Los empleados de la
organización ahora solo se dedican a entender y mejorar un solo producto, por lo
cual se vuelven extremadamente competentes en entender más sobre sus
características, su modelo de fabricación, su uso y aplicación.
 Enfoque en el cliente: La organización por producto obliga a los colaboradores
de la empresa concentrar su atención en satisfacer las necesidades de los
clientes, por lo que el enfoque en el cliente tiende a reforzarse cada vez más.
 Independencia administrativa: Las funciones de administración, producción,
venta y finanzas, entre otros, comúnmente se administran de forma independiente
 por lo que administran un propio presupuesto, desarrollan y aplican estrategias
únicamente para el producto que están a cargo.
Ventajas

 Se aplica estrategias específicas para brindar cada vez un mejor producto y

servicio.
 Se mejora el nivel de comunicación dentro de la organización.
 Se mejora el tiempo de respuesta para la atención de los clientes.
 Se administra indicadores financieros y comerciales independientes.
 Se mejora el control en el cumplimiento de objetivos fijados.
Desventajas

 Deficiencia en la administración del presupuesto de la organización, posiblemente

cada departamento gestiona compras o contratos con proveedores similares, si
estas compras fueran centralizadas podrían ser negociadas con mejores términos,
es decir una compra o contrato por mayor volumen a un menor precio.
 Existencia de tareas repetitivas, al repetirse las áreas en los diferentes
departamentos se corre el riesgo de duplicar tareas, por ejemplo, una empresa
con cinco productos realizará la distribución de cada producto de forma
independiente, es decir cinco vehículos con cinco rutas en una misma ciudad y
quizá hasta en los mismos puntos, lo óptimo sería centralizar la distribución con el
fin de usar un solo vehículo y una sola ruta de distribución.
 Existencia de tiempo laboral ocioso, en este tipo de departamentalización existen
varias áreas con el mismo nombre pero orientadas hacia un solo producto, en
estas áreas existe la posibilidad de una menor carga laboral quizá debido a menor
venta, menor producción, etc., lo ideal es incrementar las responsabilidades de
estas áreas o unir dos o más áreas en solo una, otra opción es centralizar estas
áreas para que se genere un equipo de trabajo con capacidad de gestionar todos
los productos y se genere una carga laboral balanceada, disminuyendo el tiempo
ocioso.
 Dificultad para la rotación del personal, la departamentalización por productos
genera que las personas se especialicen cada vez más en un solo producto,
dificultando la rotación de personal entre departamentos, cuando existe este tipo
de rotación debe existir un proceso de inducción y capacitación al personal,
además debemos esperar un tiempo para que la persona se adapte a su nuevo
departamento.
Organigrama
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESO
Conocido también como departamentalización por etapas del proceso, por procesamiento
o por equipos, es un modelo de estructura administrativa desarrollado para materializar el
enfoque sistémico de las organizaciones.
Consiste en administrar los departamentos permanentes de la empresa como eslabones
de una cadena y no como departamentos aislados unos de otros; es decir, la organización
se estructura en unidades que acompañan la secuencia de ejecución de sus principales
procesos, esta secuencia se genera agrupando las actividades según el área productiva o
de operación que realiza la empresa.
Características 

 Departamentos secuenciales, la organización se estructura en unidades que

muestran una secuencia de ejecución de sus procesos.
 Coordinación entre departamentos, existe una comunicación interdepartamental
por medio de una estructura horizontal.
 Liderazgo del proceso, existe un líder que administra uno o más departamentos y
es dueño de cada uno de los procesos.
 Participación de clientes y proveedores, los representantes de los clientes y los
proveedores pueden participar como miembros de equipos internos.
 Satisfacción del cliente, el principal indicador de desempeño de un equipo basado
en procesos es la satisfacción del cliente.
Ventajas

 Incrementa la productividad, a través de la reducción de costos internos

innecesarios y reducción de tiempos de ciclo.
  Costos operacionales más bajos, debido a que las personas trabajan enfocadas
en la marcha del proceso con una adecuada comunicación entre ellos. 
 Reducción de tiempos, al estar organizado por procesos se tiene mayor
probabilidad de aplicar alguna tecnología bajo la misma secuencia, automatizando
tareas manuales se reduce el tiempo del proceso.
 Mejor identificación de errores, la estructura por procesos sigue el flujo natural de
trabajo. La secuencia del proceso facilita el trabajo desde el comienzo hasta la
finalización, cada unidad organizacional es una etapa en el desarrollo del trabajo,
por lo tanto, si existe un error es más fácil identificar en que proceso se registró el
error.
Desventajas
Entre las desventajas más resaltantes tenemos:

 La responsabilidad recae sobre la autoridad, toda responsabilidad recae sobre el

líder del proceso.
 Desconocimiento del macroproceso, cada líder es especialista en una parte del
proceso, en ocasiones no es capaz de abarcar el proceso completo, sin embargo,
es difícil sustituir al líder ya que tiene experiencia específica en una etapa
particular del proceso.
 Cada departamento tiene diferentes objetivos y prioridades, la solución de
conflictos entre los departamentos puede costar tiempo y dinero, además provocar
el distanciamiento de los intereses de los clientes.
Organigrama

DEPARTAMENTALIZACIÓN MATRICIAL
La organización matricial o estructura matricial es una configuración empresarial en la
cual los empleados participan en proyectos puntuales sin dejar de atender sus funciones.
Se usan canales duales: por un lado, la jerarquía principal; y por otro, los programas
específicos.
Generalmente esos programas o portafolios representan los servicios que ofrece una
empresa. Una vez definida la necesidad del cliente y el servicio, la empresa inicia un
proyecto en el cual forma un equipo multidisciplinario con personal de departamentos
diferentes para su realización.
Características

 Permite operar en base a proyectos

Este elemento es el que probablemente moderniza y dinamiza los organigramas
de jerarquía lineal tradicional, dando nacimiento a la estructura flexible y dual de la
matriz. La compañía puede estar trabajando en varios proyectos a la vez sin
afectar su funcionalidad departamental.
Al nacimiento de un proyecto le sigue la creación de un equipo de trabajo con
personas de habilidades y conocimientos diferentes. Este equipo es temporal y es
ensamblado para satisfacer las necesidades del cliente.
Generalmente se cumple el tiempo programado para la realización total o parcial
del proyecto. Una vez el proyecto culmine, los miembros pueden ser reasignados
a otros programas. Los trabajadores nunca dejan de pertenecer a su
departamento original.
 Dinamismo de talentos y recursos
El personal calificado y los recursos pueden ser compartidos entre los
departamentos funcionales y los equipos de proyecto. De esta manera se usan
con más eficiencia y por más unidades dentro de la organización.
 Comunicación y flujo de información libre
La estructura de matriz permite a los empleados comunicarse más rápidamente a
pesar de los límites departamentales. Es decir, la información fluye tanto hacia
arriba de la organización como hacia los lados.
La información útil de un mismo proyecto no está encerrada necesariamente;
puede estar al alcance de todos. Así se evitan los silos de información y se crea un
ambiente de trabajo cooperativo que integra a la organización.
 Permite la existencia de dos figuras gerenciales a la vez
A cada equipo de trabajo nuevo es asignado un gerente de proyecto, quien cumple
las funciones de jefe de los miembros del equipo durante el proyecto. Las
funciones de este responsable no se supeditan ni se anteponen a los gerentes
fijos de cada departamento.
De manera que, en momentos, un empleado puede tener dos jefes al mismo
tiempo. Para que este sistema no entre en conflicto es importante que se definan
bien los parámetros de división de autoridad y responsabilidad entre ambos jefes.
 Desarrolla futuros gerentes
La asignación de las tareas temporales en los miembros del proyecto hace que la
organización matricial sea un escenario excelente para el entrenamiento de
próximos gerentes, ya que son de más fácil identificación en un ambiente de
trabajo multidisciplinario.
 El peso de las responsabilidades se delega
El gerente de proyecto es el responsable directo de la culminación del mismo en el
tiempo y presupuesto establecidos. Esto llama a tener un liderazgo fuerte para
asegurar el cumplimiento de las funciones.
 El éxito del proyecto dependerá de la toma de decisiones importantes del gerente,
independientemente de la jerarquía de la organización. Esta modalidad también
descentraliza funciones y procesos, dando paso a cierto nivel de independencia
operativa a lo largo y ancho de la estructura.
 Ofrece respuestas más rápidas y eficientes
La formación de los equipos interdisciplinarios para un proyecto nuevo puede
ocurrir bastante rápido, y es probable que el programa inicie casi inmediatamente.
Los proyectos son basados en los servicios y productos particulares que la
empresa ya acostumbra a ofrecer; entonces, el tiempo de asignación de personal
y arranque del trabajo es mínimo y no necesita aprobación burocrática de una
cadena lineal de mando.
Esto permite a la empresa adaptarse rápidamente a lo que el mercado pida,
entregar resultados satisfactorios de calidad en mucho menos tiempo e iniciar otro
proyecto inmediatamente, de ser necesario.
Esto también permite la existencia de muchos proyectos desarrollándose
paralelamente.
 El fin de un proyecto no es el fin del trabajo
Una vez un proyecto cierra o finaliza, la empresa no tiene que preocuparse por la
reubicación del personal, ya que los empleados nunca dejaron de pertenecer a sus
puestos de trabajo. Esto le abarata costos a la empresa.
En algunas compañías se maneja la figura del pago especial o bono por proyecto
para cada miembro del equipo, pero son remuneraciones independientes del
salario regular del empleado.
En otras, tanto el puesto de trabajo fijo como la asignación a un equipo o proyecto
forman parte de las funciones del empleo.
Ventajas

 Versatilidad y flexibilidad
En todos los sentidos. La empresa puede embarcarse en varios proyectos distintos
y de diferente carácter siempre que tenga los recursos. Esto se debe, en gran
parte, a la polivalencia de los empleados, los cuales tienen la capacidad de
adaptarse y trabajar en distintos departamentos.
 Ahorra costes
Disponer de una serie de recursos tan polivalentes genera que no se tenga que
recurrir a componentes externos, lo que disminuye los costes. Este ahorro se
puede invertir en seguir mejorando las condiciones de los empleados o de los
recursos.
Desventajas

 Conflicto de intereses
Una organización matricial promueve que los empleados pueden estar centrados
en varios proyectos, lo que significa que tenga varios jefes.
Si estos no se ponen de acuerdo y miran por el bien común, podría generar en una
serie de conflictos de intereses que repercuta en el empleado y los distintos
proyectos.
A su vez, la distribución de los recursos también puede suponer que los
 departamentos entren en tensión, ya que algunos podrían verse poco favorecidos
respecto a otros.
 Excesiva exigencia al empleado
Los gerentes de proyectos deben saber cuál es la situación del otro, porque así
podrán comprender las necesidades y obstáculos a los que se enfrentan. Si no
existe esta coordinación y empatía, los empleados podrían sufrir las
consecuencias de un gerente que solo tenga miras por su proyecto.
Este gerente solo tendrá la visión de que el empleado debe dedicar todo el tiempo
a su proyecto, exigiéndole unos determinados objetivos que se verá imposible de
cumplir debido a que tiene trabajo con otros departamentos.
Organigrama