Luis Alexander Mejicanos Veliz

PLAN PARA IMPLEMENTACIÓN DE TÉCNICAS DE MANUFACTURA

ESBELTA “LEAN MANUFACTURING”, EN EL DEPARTAMENTO DE
OPERACIONES DE LA EMPRESA ECOTERMO DE CENTRO AMÉRICA,
AMATITLÁN, GUATEMALA.

Asesor General Metodológico:

Ing. Agr. Carlos Alberto Pérez Estrada

Universidad Rural de Guatemala

Facultad de Ingeniería

Guatemala, febrero de 2021

 Informe final de graduación

PLAN PARA IMPLEMENTACIÓN DE TÉCNICAS DE MANUFACTURA

ESBELTA “LEAN MANUFACTURING”, EN EL DEPARTAMENTO DE
OPERACIONES DE LA EMPRESA ECOTERMO DE CENTRO AMÉRICA,
AMATITLÁN, GUATEMALA.

Presentado al honorable tribunal examinador por:

Luis Alexander Mejicanos Veliz
En el acto de investidura previo a su graduación como
Ingeniero Industrial con énfasis en Recursos Naturales Renovables

Universidad Rural de Guatemala

Facultad de Ingeniería

Guatemala, febrero de 2021

 Informe final de graduación

PLAN PARA IMPLEMENTACIÓN DE TÉCNICAS DE MANUFACTURA

ESBELTA “LEAN MANUFACTURING”, EN EL DEPARTAMENTO DE
OPERACIONES DE LA EMPRESA ECOTERMO DE CENTRO AMÉRICA,
AMATITLÁN, GUATEMALA.

Rector de la Universidad:
Doctor Fidel Reyes Lee
Secretaria de la Universidad:
Licenciada Lesbia Tevalán Castellanos
Decano de la Facultad de Ingeniería
Ing. Luis Martínez Díaz

Universidad Rural de Guatemala

Facultad de Ingeniería

Guatemala, febrero de 2021

Este documento fue presentado por el
autor, previo a obtener el título
universitario en Licenciado en
Ingeniería Industrial con énfasis en
Recursos Naturales Renovables.
 AGRADECIMIENTO

Al finalizar esta maravillosa etapa de mi vida, quiero extender mi más

profundo agradecimiento, a quienes hicieron posible este sueño, quienes junto
a mi caminaron en todo momento y siempre fueron motivo de inspiración,
apoyo y fortaleza, sin la misericordia de Dios no hubiera sido posible iniciar
este sueño, a mis padres Luis y Lucky, por haber forjado en mi una persona
de valores y principios, con mucho cariño les dedico éste éxito en mi vida, a
mis hermanos Danilo, Pablo, Wendy, Eliú y sobrinos Marcos, Alejandro y
Ángel, sin su apoyo incondicional no hubiera sido posible la culminación de
este sueño.

Muy especial a mi esposa Carina, tu ayuda a sido fundamental, has estado

conmigo en la realización de este proyecto motivándome y apoyándome en
todo momento, y a mi hija Carin, gracias a ustedes por demostrarme qué el
verdadero amor no es otra cosa qué el deseo inevitable de ayudar al otro para
qué este se supere.
 PRÓLOGO

El trabajo de graduación “Plan para la implementación de técnicas de manufactura

esbelta Lean Manufacturing, en el departamento de Operaciones de empresa
Ecotermo de Centro América, Amatitlán, Guatemala”, fue realizado por el estudiante
de ingeniería industrial, de la Universidad Rural de Guatemala, como requisito para
obtener el título universitario de Ingeniero Industrial, en el grado académico de
licenciados.

Los resultados de la investigación pueden aplicarse a otras empresas, también puede

ser utilizado como fuente de consulta para estudiantes, y puedan aplicar los
conocimientos adquiridos durante su carrera universitaria.
 PRESENTACIÓN

La presente propuesta plan para la implementación de técnicas de manufactura esbelta

Lean Manufacturing, en el departamento de operaciones de empresa Ecotermo de
Centro América, Amatitlán, Guatemala, fue realizado para mejorar la productividad
de la empresa, realizado por autor, estudiante de ingeniería industrial durante los
meses de junio a diciembre del año dos mil diecinueve, como requisito previo
establecido por la Universidad Rural de Guatemala, para obtener el título universitario
de Ingeniero Industrial, en el grado académico de Licenciado.

El problema principal son deficientes técnicas de manufactura en el departamento de

operaciones de empresa Ecotermo de Centro América, Amatitlán, Guatemala.

De la investigación realizada por el autor estudiante de ingeniería industrial surgió

una propuesta para poder solucionar el problema, de cual se componen por tres
resultados

a) Elaboración anteproyecto de Plan para implementación de técnicas de manufactura

esbelta Lean Manufacturing, en la empresa.

b) Programa de Capacitación.

c) Fortalecimiento de la unidad ejecutora.

 Índice general
No. Contenido Página

I. INTRODUCCIÓN……………………………………………….. 01
I.1 Planteamiento del problema……………………………………… 01
I.2 Hipótesis………………………………………………………….. 02
I.3 Objetivos………………………………………………………..... 03
I.3.1 Objetivo general…………………………………………..…........ 03
I.3.2 Objetivo específico………………………………………………. 03
I.4 Justificación…………………………………………………….... 03
I.5 Metodología…………………………………………………….... 04
I.5.1 Métodos………………………………………………………...... 04
I.5.2 Técnicas………………………………………………………...... 06
II. MARCO TEÓRICO……………………………………………… 09
II.1 Aspectos conceptuales…………………………………………… 09
III. COMPROBACIÓN DE HIPÓTESIS………………….………… 90
IV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES………………...... 101
IV.1.1 Conclusiones……………………………………………………... 101
IV.1.2 Recomendaciones………………………………………………… 102
BIBLIOGRAFÍAS
ANEXOS.
 Índice de cuadros

No. Contenido Página

08 Profesionales que indican que existe baja productividad en

departamento de la empresa……………………………….………. 91
09 Conocimiento si desde hace años ha notado la baja productividad
del departamento de operaciones…...……………………………… 92
10 En cuántos kilogramos de residuo, cree que ha bajado la
productividad del departamento de operaciones en el último año.... 93
11 Causas de la baja productividad en el departamento de operaciones
de la empresa……………………………………………….......….. 94
12 Posibilidad de incrementar la productividad del departamento de
operaciones de la empresa…………………………………………. 95
13 Conocimiento sí existe algún plan para la implementación de
técnicas de manufactura esbelta, Lean Manufacturing, en el
departamento de operaciones de la empresa Ecotermo de Centro
América………………………………...…………………………. 96
14 Necesidad de implementar un plan de técnicas de manufactura
esbelta Lean Manufacturing en el departamento de operaciones de
la empresa, Ecotermo de Centro América, Amatitlán, Guatemala. 97
15 Acciones a considerar al momento de implementar el plan de
técnicas de manufactura esbelta, Lean Manufacturing en la
empresa……………………………………………………………. 98
16 La falta de plan de técnicas de manufactura esbelta, Lean
Manufacturing afecta la productividad del departamento de
operaciones de la empresa…………………………….......……….. 99
17 Planificación para la implementación de técnicas de manufactura
esbelta, Lean Manufacturing en el departamento de operaciones de
la empresa…………………………………………………………. 100
 Índice de gráficas

No. Contenido
Página
01 Profesionales que indican que existe baja productividad en
departamento de la empresa……………………………….………. 91
02 Conocimiento si desde hace años ha notado la baja productividad
del departamento de operaciones…...……………………………… 92
03 En cuántos kilogramos de residuo, cree que ha bajado la
productividad del departamento de operaciones en el último año.... 93
04 Causas de la baja productividad en el departamento de operaciones
de la empresa……………………………………………….......….. 94
05 Posibilidad de incrementar la productividad del departamento de
operaciones de la empresa…………………………………………. 95
06 Conocimiento sí existe algún plan para la implementación de
técnicas de manufactura esbelta, Lean Manufacturing, en el
departamento de operaciones de la empresa Ecotermo de Centro
América………………………………...………………………….. 96
07 Necesidad de implementar un plan de técnicas de manufactura
esbelta Lean Manufacturing en el departamento de operaciones de
la empresa, Ecotermo de Centro América, Amatitlán, Guatemala. 97
08 Acciones a considerar al momento de implementar el plan de
técnicas de manufactura esbelta, Lean Manufacturing en la
empresa…………………………………………………………….. 98
09 La falta de plan de técnicas de manufactura esbelta, Lean
Manufacturing afecta la productividad del departamento de
operaciones de la empresa…………………………….......……….. 99
10 Planificación para la implementación de técnicas de manufactura
esbelta, Lean Manufacturing en el departamento de operaciones de
la empresa…………………………………………………………. 100
 I. INTRODUCCIÓN

El trabajo de graduación “Plan para la implementación de técnicas de manufactura

esbelta Lean Manufacturing, en el departamento de Operaciones de empresa
Ecotermo de Centro América, Amatitlán, Guatemala”, fue realizado como requisito
para obtener el título universitario de Ingeniero Industrial, en el grado académico de
licenciado por la Universidad Rural de Guatemala.

Los resultados de la investigación también pueden aplicarse a otras empresas que

deseen, también puede utilizarse como fuente de consulta para estudiantes y puedan
aplicar los conocimientos adquiridos durante su carrera universitaria.

El problema central de empresa Ecotermo de Centro América, ubicada en Amatitlán

Guatemala, son las deficientes técnicas de manufactura en el departamento de
operaciones, durante los últimos cinco años.

En el presente trabajo de graduación, se comprobó la hipótesis “La baja productividad

en el departamento de Operaciones de empresa Ecotermo de Centro América,
Amatitlán, Guatemala, durante los últimos años, por deficientes técnicas de
manufactura, se debe a la ausencia de plan para la implementación de técnicas de
manufactura esbelta Lean Manufacturing”.

I.1. Planteamiento del problema

En el año 2019 de no implementar la propuesta, continuará la baja productividad en

el departamento de Operaciones de la empresa Ecotermo de Centro América,
Amatitlán, Guatemala debido a la ausencia de plan para la implementación de técnicas
de manufactura esbelta Lean Manufacturing.

1
El problema central del estudio es dirigido a las deficientes técnicas de manufactura
en el departamento de operaciones de empresa Ecotermo de Centro América,
Amatitlán, Guatemala.

Se considera que la hipótesis es la baja productividad en el departamento de

Operaciones de empresa Ecotermo de Centro América, Amatitlán, Guatemala,
durante los últimos 5 años, por deficientes técnicas de manufactura, se debe a la
ausencia de plan para la implementación de técnicas de manufactura esbelta Lean
Manufacturing.

El presente proyecto tendrá como objetivo general incrementar la productividad en el

departamento de Operaciones de empresa Ecotermo de Centro América, Amatitlán,
Guatemala, y al finalizar la implementación del proyecto se podrá contar con
eficientes técnicas de manufactura.

I.2. Hipótesis

La baja productividad en el departamento de Operaciones de empresa Ecotermo de

Centro América, Amatitlán, Guatemala, durante los últimos 5 años, por deficientes
técnicas de manufactura, se debe a la ausencia de plan para la implementación de
técnicas de manufactura esbelta Lean Manufacturing.

¿La ausencia de plan para implementación de técnicas de manufactura esbelta Lean

Manufacturing, ocasionan baja productividad, por deficientes técnicas de manufactura
en el departamento de operaciones de la empresa Ecotermo de Centro América,
Amatitlán, Guatemala?

2
I.3. Objetivos

De acuerdo con la problemática, causa y efecto planteado, fue posible la

determinación y diagramación de objetivos del trabajo de graduación.

I.3.1. Objetivo General

Incrementar productividad en el departamento de Operaciones de empresa Ecotermo

de Centro América, Amatitlán Guatemala.

I.3.2. Objetivo Específico

Contar con eficientes técnicas de manufactura en el departamento de Operaciones.

I.4. Justificación
El presente trabajo de investigación “Plan para la implementación de técnicas de
manufactura esbelta Lean Manufacturing, en el departamento de Operaciones de
empresa Ecotermo de Centro América, Amatitlán, Guatemala”, Fue realizado durante
los meses de junio a diciembre del año dos mil diecinueve, como requisito previo
establecido por la Universidad Rural de Guatemala, para obtener el título universitario
de Ingeniería Industrial, en el grado académico de Licenciado.

El problema central son las deficientes técnicas de manufactura en el departamento

de Operaciones de empresa Ecotermo de Centro América, Amatitlán, Guatemala. Lo
que origina baja productividad en el departamento de operaciones en los últimos cinco
años.

3
De la investigación realizada surgió una propuesta para poder solucionar el problema,
de la mismas surgieron tres resultados

a) Plan para la implementación de técnicas de manufactura esbelta Lean

Manufacturing, en el departamento de Operaciones de empresa Ecotermo de Centro
América, Amatitlán, Guatemala.

b) Se cuenta con el departamento de operaciones como unidad ejecutora.

c) Anteproyecto de Plan para implementación de técnicas de manufactura esbelta.
Lean Manufacturing.
d) Programa de capacitación.

I.5 Metodología

La metodología de investigación es el conjunto de procedimientos, métodos y técnicas

que determinan una investigación.

Para la formulación y comprobación de la hipótesis, se utilizaron diferentes métodos

y técnicas. A continuación, métodos para la formulación de la hipótesis y
comprobación de la misma. Luego: Técnicas usadas para la formulación de la
hipótesis y su comprobación.

I.5.1. Métodos

A continuación, se analizan los métodos utilizados para la formulación y para la

comprobación de la hipótesis y fueron: El método deductivo y el método del marco
lógico.

4
I.5.1.1. Método deductivo

Es un proceso de conocimiento que se inicia con la observación de fenómenos

generales para dar con la problemática, contenidas explícitamente en la situación
general.

El método deductivo se utilizó para la elaboración de la hipótesis porque permitió

conocer aspectos generales de la baja productividad en el departamento de
Operaciones y resolver la problemática.

I.5.1.2. Método marco lógico

Este método permite formular el árbol de problemas, árbol de objetivos, el medio de

solucionar la problemática y la hipótesis.

Se encuentra el objetivo general y los específicos de la investigación, diagramado el

árbol de objetivos, la variable independiente y dependiente de la hipótesis y se formula
la misma. Se evalúa el problema central y se establece técnicamente el árbol de
problemas

Métodos utilizados para la comprobación de la hipótesis

Los métodos utilizados para la comprobación de la hipótesis fueron los siguientes:

Métodos inductivo, estadístico y de síntesis.

I.5.1.3. Método inductivo

Con este método se obtuvieron los resultados particulares de la problemática

identificada, lo que sirvió para diseñar conclusiones y premisas generales a partir de
los mismos.

5
Se inició con la observación de fenómenos particulares con el propósito de llegar a
conclusiones y premisas generales que pueden ser aplicadas a situaciones similares a
la observada.

I.5.1.4. Método Estadístico

Con este se determinaron los parámetros necesarios, que ayudaron a la comprobación

de la hipótesis, desarrollar el uso de este método, se tabularon los resultados de la
encuesta en los cuadros y gráficas, para comprobar la variable “y” y la variable “x”.

I.5.2. Técnicas

Es un procedimiento o conjunto de reglas, normas o protocolos que tienen como

objeto obtener un resultado determinado y efectivo.

Se utilizaron las técnicas de comprobación de la hipótesis

Técnicas empleadas para la formulación de la hipótesis se especifican a continuación

Las técnicas qué se utilizaron para la formulación de la hipótesis se especifican a

continuación:

I.5.2.1. El cuestionario

Se elaboró un cuestionario para investigar el efecto (Variable dependiente “Y”) y otro

cuestionario para investigar la causa (Variable independiente “X”) lo mismo para el
censo.

6
I. 5.2.2. Entrevista

La entrevista es el proceso por medio del cual dos o más personas entran en estrecha
relación verbal, con el objeto de obtener información fidedigna y confiable sobre todo
o algún aspecto que se estudia.

Para la entrevista se diseñaron boletas de investigación, para comprobar las variables

dependientes (x) (causa) e independientes (Y) (Efecto) de la hipótesis.

I.5.2.3. Técnica de análisis

Esta técnica se aplicó ésta al interpretar los datos tabulados en valores absolutos y
relativos, obtenidos después de la aplicación de las boletas de investigación, “Y” y
“X”, que tuvieron como objeto la comprobación de la hipótesis.

I.5.2.4. Lluvia de Ideas

Esta técnica se utilizó para recopilar ideas de la problemática por la baja productividad
en el departamento de Operaciones de empresa Ecotermo de Centro América,
Amatitlán, Guatemala, durante los últimos 5 años, por deficientes técnicas de
manufactura, se debe a la ausencia de plan para la implementación de técnicas de
manufactura esbelta Lean Manufacturing.

I.5.2.5. Observación directa

Por este medio se encontró el efecto del problema.

I.5.2.6. La investigación documental

Con esta técnica se recopilan antecedentes a través de documentos, en la que el

investigador fundamenta y complementa su investigación con lo aportado por
diferentes autores, con el fin de no duplicar documentos relacionados con la
problemática a investigar.

7
I.5.2.7. Entrevista

Esta técnica se aplicó para la formulación de la hipótesis al obtener información sobre

la problemática directamente de los actores, a través de un cuestionario.

8
 II. MARCO TEÓRICO

El marco teórico es una de las partes fundamentales en la investigación que se hizo en

el presente proyecto de tesis, debido a que nos muestra la información básica necesaria
para la elaboración de la tesis y poder dar con los resultados de la misma. El marco
teórico se compone de aspectos conceptuales.

II.1. Aspectos conceptuales

Los aspectos doctrinarios están compuestos por los siguientes temas.

Productividad.

La productividad exige qué la administración ponga énfasis en la calidad, no en

la cantidad. Si se trata de aumentar la productividad, lo que debe de reducirse
es el porcentaje de productos defectuosos y deficiencias mediante cambios al
sistema: mejorar la capacitación, estandarizar las operaciones, modificar
máquinas y procesos, eliminar tareas innecesarias, mejorar la coordinación,
eliminar tiempos muertos etc. (Pulido, 1997)

La importancia de definir la productividad en la empresa, para la optimización de los

recursos utilizados en cada uno de los procesos y procedimientos establecidos,
dirigidos a minimizar los recursos que necesitamos para la transformación de materia
prima, para el servicio que se presta, y cada una de las actividades desarrolladas en
una empresa industrial, sin importar qué sea una proceso que le agrega valor al
servicio de transformación o es una actividades de limpieza, con el fin común de
incrementar los resultados a través de la optimización de todos los recursos necesarios.
(Moran, 2019)

9
“La excelencia y competitividad de una empresa debe estar definida por la
productividad y eficiencia con los que transforma sus productos o brinda servicios.”
(Pulido, 1997)

“Una empresa podrá mejorar su posición competitiva si cada día puede ofrecer mayor
calidad, a un abajo precio y en un menor de entrega, estos tres elementos tendrán que
ser atendidos por las gerencias” (Pulido, 1997)

La productividad puede ser definida dentro lo que se ha producido y los insumos que
se han utilizado.

Se debe considerar que, al momento de aumentar producción a un sistema productivo,

incrementamos también los recursos necesarios, por lo que nuestra productividad se
mantendría igual. (Moran, Productividad, 2019)

La productividad no es más que el cociente entre cantidad producida y la cuantía

de los recursos que se hayan empleado para obtenerla, estos recursos pueden,
ser; Tierra, Materiales, Instalaciones, máquinas, herramientas y mano de obra.
(Sánchez, 2014)

La dirección debe de tomar las medidas pertinentes para un buen

aprovechamiento y coordinación de los recursos, y para ello ha de evitar que se
produzcan paros, ya sea por falta de materiales, mal mantenimiento, u otras
muchas causas, asegurarse de que las máquinas que se adquieran sean las
adecuadas y rindan al máximo y de que los empleados se sientan satisfechos de
lo mejor de sí mismos. (Sánchez, 2014)

10
Dentro de los factores los cuales podemos darle trazabilidad a la productividad
encontramos lo siguiente;

Productividad de la maquinaría; Si la máquina determinada, trabaja 220 piezas por

hora, y a través de mejorar el funcionamiento de la máquina logra producir 240 piezas
por hora, la productividad de la máquina incrementó en 20%. (Sánchez, 2014)

Productividad de recurso humano; Es el incremento de piezas o actividades

terminadas por una persona en la unidad de tiempo en el cual se le requiere, entonces
si un carpintero termina 2 sillas en una hora, en donde solo terminaba 1.5 de silla
terminada, abra incrementado su producción. (Sánchez, 2014)

Un aumento de producción no siempre de por si un aumento de productividad,

si hay que añadir recursos proporcionalmente iguales al aumento de producción
obtenido, la productividad no cambia. Y si los recursos utilizados crecen en
porcentaje mayor que la producción, el aumento de esta misma, se está por
alcanzar a costa de un descenso en la productividad. (Sánchez, 2014)

“Elevar la productividad significa producir más con el empleo de los mismos recursos,
o bien producir la misma cantidad, pero utilizar menos recursos. (Sánchez, 2014)

“Las herramientas fundamentales que generen una mejora en la productividad

incluyen métodos, estudios de tiempos estándares, (a menudo como medición del
trabajo) y el diseño del trabajo” (Niebel & Freivalds, 2009)

11
Causas que afectan la productividad

“El tiempo total consumido en la operación en las condiciones existentes es mayor

que el contenido básico del trabajo por causas que o bien alargan el tiempo de
ejecución (tiempo productivo) o bien originan tiempo improductivo (se consume
tiempo y no se produce nada)” (Sánchez, 2014)

Diagrama 1: Causas que afectan la productividad.

Fuente: (Sánchez, 2014)

Trabajo suplementario debido al producto: (Sánchez, 2014)

1. El producto y sus piezas componentes pueden esta diseñadas de tal forma

que no sea adecuado el aplicar los procedimientos o métodos de fabricación

12
2. La variedad de los productos a producir, cambios de herramientas, cambios
de materia prima, cambios de pequeños lotes de producción.
3. Incremento al contenido de trabajo sin ningún estudio de métodos o diseño
del producto.

Trabajo suplementario debido al proceso;

“La utilización de métodos ineficaces de producción o funcionamiento da lugar

a un incremento del tiempo productivo requerido para la realización de la
operación por diferentes causas” (Sánchez, 2014)

Diagrama 2: Causas que alargan el tiempo productivo imputables a ingeniería

del producto y proceso.

Fuente: (Sánchez, 2014)

13
1. Se encuentra máquinas en operación, de capacidad instalada no adecuada a la
necesidad de producción de planta.
2. Operadores utilizan equipos inadecuados.
3. La distribución de planta mal planificada, movimientos y traslados innecesarios
dentro de las instalaciones de la nave industrial.
4. Los diseños de los procesos están mal determinados, mal analizados, mal
estructurados, lleva a no tener sistemas de flujo continuo en la producción.
5. Falta de métodos de trabajo para el operador lleva a que realice movimientos
innecesarios, traslados y paros innecesario al flujo de producción, reducir el ritmo
de producción.

Diagrama 3: Tiempo improductivo imputable a la dirección y los trabajadores.

Fuente: (Sánchez, 2014)

14
Tiempo improductivo imputable a la gerencia: (Sánchez, 2014)

1. No realizar una correcta planificación de los mantenimientos a las máquinas.

2. No realizar una secuencia lógica en los pasos de las actividades en cada
procedimiento del departamento, lo que lleva a las instalaciones y mano de
obra tengan exceso de carga de trabajo y queden detenidas.
3. No planificar correctamente los materiales necesarios para la producción, lo
que ocasiona a paros innecesarios de máquinas, operadores sin realizar
actividades.
4. Falta de análisis para cada área de trabajo con respecto a la fatiga por la
actividad que realiza cada operador en cada área de la nave industrial, lo que
lleva a que el operador se detenga a descansar con mucha más frecuencia.

Tiempo improductivo imputable al trabajador: (Sánchez, 2014)

1. Las ausencias de los trabajadores por causas injustificadas a las jornadas
laborales, no iniciar actividades de trabajo en horario establecido, trabajar
durante la jornada laboral con falta de actitud en sus actividades.
2. No seguir los procedimientos establecidos de seguridad industrial, al trabajar
negligentemente por lo que se producen accidentes laborales, que detienen la
producción y llega hasta suspensiones laborales.
3. La curva de aprendizaje de operadores de nuevo ingreso.
4. Falta de compromiso de cada operador en la planificación de gerencia.
5. Mala supervisión a las actividades de cada área de trabajo.
6. Problemas psicosociales de los operadores.
7. Fatiga de los operadores.
Cabe mencionar que es más el tiempo improductivo ligado a la gerencia por variedad
de variables dentro de las cuales se determina tiempo improductivo al diseño del
producto, tiempo improductivo a los procesos, tiempo improductivo a gerencia.

15
“Si se lograra eliminar todas las causas, tanto las que alargan el tiempo productivo,
como las que originan tiempo improductivo, se llegaría al tiempo mínimo para
producir un artículo determinado, y, por tanto, a la productividad máxima”. (Sánchez,
2014)

Eficiencia:

Es toda la capacidad de conseguir una meta u fin en específico con la menor inversión
posible de un recurso, ya sea este mano de obra, rendimiento de la maquinaria
industrial, reducción de los costos de operación, reducción de las materias primas,
horas hombre-máquina, con el fin de aprovechar al máximo la utilidad de los recursos
con los que cuenta la actividad. (Mejia, 2019)

Eficacia:

Es el cumplimento de los objetivos planificados, aunque en el proceso se derive un

desperdicio en alguna actividad medía vez cumpla la función para la que, fue
desarrollada, por eso no necesariamente se es eficiente también se puede ser eficaz,
ya que se puede ser eficaz, pero en el proceso puede haber un desperdicio de los
recursos. (Mejia, 2019)

Efectividad:

Es la disponibilidad del equilibrio entre ser eficiente y eficaz, considerar que podemos
ser eficientes para alcanzar los objetivos con la menor cantidad de recursos empleados
y eficaz que llegamos al objetivo deseado, aunque en este se pueda llegar a desarrollar
ciertos desperdicios. (Mejia, 2019)

16
Manufactura: (Groover, Fundamentos de Manufactura Moderna Materiales, Procesos
y Sistemas, 1997)
Se divide en dos grandes grupos:
El descubrimiento de materiales y procesos.
Desarrollo de sistemas de producción.
Los procesos productivos

La palabra manufactura se deriva de las palabras latinas manus (manos) y factus

de (hacer): esta combinación de términos significa hacer con las manos. La
palabra inglesa manufacturing tiene varios siglos de antigüedad, y la expresión
“hecho a mano” describe precisamente el método manual que se usaba en el
momento que se acuñó la palabra. Gran parte de la moderna manufactura se
realiza con maquinaria computarizada y automatizada que se supervisa
manualmente. (Groover, 1997)

La tecnología de procesos de manufactura está referida de la transformación de

insumos en productos que varían considerablemente a la tecnología empleada.
Entendemos el tipo de actividades de transformación que tienen lugar, incluir
el nivel de sofisticación científica en planta, equipo, habilidades y productos o
servicios del proceso de conversión. (Estaño, 2000)

“La función operacional tanto en la manufactura como en los servicios pueden

dividirse en dos tipos fundamentales: intermitente y continuo, depende del grado de
estandarización de los productos y del volumen de producción”. (Estaño, 2000)

17
 Las operaciones intermitentes se caracterizan porque la producción es de bajo
volumen, con equipo de uso general, operaciones de mano de obra intensiva,
flujo de productos interrumpido, cambios frecuentes en el programa, una gran
mezcla de productos, tipo de personal y sistemas. (Estaño, 2000)

“Las operaciones continuas se caracterizan por un alto volumen de producción, por

equipos de uso especializado, por operaciones de capital intensivo por una mezcla de
productos restringidos y por productos estandarizados para la formación de
inventarios”. (Estaño, 2000)

La manufactura es la parte que dedica el estudio de la integración de los componentes

operativos a la actividad deseada, optimizar y estudiar los recursos a integrar, mano
de obra, equipos, ambiente, energía, materia prima etc.

La palabra producción y manufactura se usan frecuentemente en forma indistinta,

producción, en opinión del autor, tiene un significado más amplio que manufactura.
Se puede decir, por ejemplo, “producción de petróleo crudo”, pero la frase,
“manufactura de petróleo crudo” queda evidentemente fuera de lugar; no
obstantemente las dos palabras son aceptadas. (Groover, 1997)

Diagrama 4: Dos maneras de definir manufactura: (a) como un proceso técnico y (b)
como un proceso económico.

Fuente: (Groover, Fundamentos de Manufactura Moderna Materiales, Procesos y Sistemas,

1997)
18
“El tipo de manufactura que maneje una compañía depende de la clase de productos
qué fábrica, se puede explorar primero esta relación si examinamos primero los tipos
de industria de manufactura, e identificamos después los productos que se elaboran”.
(Groover, 1997)

Diagrama 5: Sistema operativo de manufactura.

Sistema operativo de manufactura.

TRANSFORMACIÓN
Métodos
Maquinaria
ENTRADA SALIDA
Herramientas

Materiales. Productos o
-Energía. servicios.
-Mano de Desperdicios.
Obra.
-Efectivo. CONTROL

Control y planeación de
la producción.
-Control de calidad.
-Control de costos.
-Adminsitración de
inventarios.
-Logistica y manejo de
materiales.

Fuente: Mejicanos, L., agosto 2019.

Porque es importante un sistema de manufactura.:

Cada vez más el entorno competitivo demanda más variedad de productos, con
un bajo costo y muy buena calidad, tiempos de despacho y entrega relativamente
cortos, lo cual solo puede ser desarrollados a través de un sistema de
manufactura establecido. Para poder satisfacer todas las necesidades requeridas
por los clientes, dejar por un lado la producción artesanal y tradicional, y
puntualizar en implementar y mejorar procesos de manufactura. (Aceituno,
2019)

19
Técnicas de manufactura;
Las técnicas de manufactura incluyen el diseño, la creación, y selección de los
mejores métodos de fabricación, procesos herramientas, equipos y habilidades
para manufacturar un producto con base en las especificaciones desarrolladas
en el área de ingeniería, en el momento que el mejor método coincide con las
mejores habilidades disponibles, se presenta una relación hombre-máquina
eficiente. Una vez que se ha establecido el método en su totalidad. (Niebel &
Freivalds, 2009)

Es importante impactar el contexto del proceso industrial a la operación qué siempre

determina las transformaciones de elementos, materia prima, recurso energético y la
información brindada, y a partir de la interacción materia, mano de obra, recurso
energético, se defina un producto, lo que lleva a los procesos industriales al diseño de
un buen sistema de manufactura.

Cuadro 1: Condiciones para la efectividad productiva.

Proyecto diseñado que establezca un proceso de manufactura calculado y
Diseño del proyecto
controlado.
Materiales Identifición de los materiales adecuados y aceptables economicamente.

Sistema de transformación de los materiales, satisfaciendo las necesidades

Proceso de manufactura
del cliente, eficientemente y a un bajo costo.
Recurso humano Motivación, capacitación, salud y seguridad ocupacional, bienestar.
Proceso administrativo Planeación, integración, organización, dirección, control.
Fuente: Mejicanos, L., agosto 2019

El objetivo identificado a través del diseño del proyecto, y la integración de materiales,

recursos energéticos, máquinas y recursos humanos en el proceso de manufactura, las
condiciones referentes al recurso humano buscan mantener personas motivadas, crear
condiciones de trabajo apropiadas para facilitar la vida laboral, apoyar la formación

20
en el trabajo, y los procesos administrativos, integran un conjunto de procesos
universales.

Se muestra la relación y secuencias de operaciones que tiene como resultado en los

productos y servicios de la organización industrial, dentro del contexto de establecer
las técnicas de manufactura.

Diagrama 6: Impacto de los procesos administrativos y proceso de manufactura.

Proceso Administrativo Objetivo
Oportunidad -Planeación.
Eficiencia. -Integración.
-Organización.
-Dirección.
-Control.

Transformación o Servicios.
manufactura.
Acciones para lograr los
objetivos.

Plan de trabajo. -Diagramas de Flujo.

-Métodos de trabajo.

Fuente: Mejicanos, L., agosto 2019.

Proceso de manufactura
Es la secuencia de actividades lógicas en la transformación de un producto, en la que
interactúan los materiales que sufrirán una transformación, la maquinaria necesaria
para lograr una productividad establecida en la utilización de los recursos máquinas-
materiales, mano de obra calificada para ejecutar la transformación y operación de
máquinas y materiales, seguir un estudio sistemático de métodos de trabajo para tener
un área de trabajo productiva y eficiente, y los recursos energéticos. (Aceituno, 2019)

21
Diagrama 7: Proceso operativo de manufactura

Proceso operativo de manufactura.

TRANSFORMACIÓN
Métodos
Maquinaria
ENTRADA SALIDA
Herramientas

Materiales. Productos o
-Energía. servicios.
-Mano de Desperdicios.
Obra.
-Efectivo. CONTROL

Control y planeación de
la producción.
-Control de calidad.
-Control de costos.
-Adminsitración de
inventarios.
-Logistica y manejo de
materiales.

Fuente: Mejicanos, L., agosto 2019.

A partir de definir el rol de los procesos industriales se utilizan las herramientas más
notables para la reducción de los costos, mejora de productividad y eficiencia, a través
de una entrada, transformación y salida, dentro de la planta industrial, para definir una
buena técnica de manufactura se implementa el estudio sistemático de la ingeniería
de métodos, que define la ingeniería de métodos.
Objetivos de los métodos, estándares y diseños del trabajo son;
-Incrementar la productividad y confiabilidad de los productos.
-Reducir los costos unitarios.

Solo a través de la aplicación inteligente de los principios de los métodos,

estándares, y diseño del trabajo, puede aumentar el número de fabricantes de
bienes y servicios. (Niebel & Freivalds, 2009)

22
Los objetivos principales en el estudio de métodos de trabajo son; (Niebel &
Freivalds, 2009)

-Minimizar el tiempo requerido para llevar a cabo las tareas.

-Mejorar de manera continua la calidad y confiabilidad de los productos y

servicios.

-Conservar recursos y minimizar costos mediante la especificación de los

materiales directos e indirectos más apropiados.

-Considerar los costos y disponibilidad de la energía eléctrica.

-Maximizar la seguridad, salud y bienestar de todos los empleados.

-Producir interés por el medio ambiente.

-Aplicar un programa de administración del personal que dé como resultado

más interés por el trabajo y la satisfacción de cada uno de los empleados.

23
Diagrama 8: Principales etapas de un programa de ingeniería de métodos.

Fuente: (Niebel & Freivalds, 2009)

24
Ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar) técnica importante en la mejora y
diseño de los procesos de manufactura.

El ciclo PHAV es de gran utilidad para estructurar y ejecutar planes de mejora

de calidad a cualquier nivel directivo y operativo. En este ciclo, conocido como
el ciclo de Shewhart, Deming o el ciclo de calidad, se desarrolla de manera
objetiva y profunda un plan (planear), éste se prueba en pequeña escala o sobre
una base de ensayo tal como ha sido planeado (hacer), se supervisa si se
obtuvieron los efectos esperados y la magnitud de los mismos (verificar) y, de
acuerdo con lo anterior, se actúa con consecuencia (actuar). (Pulido, 1997)

La filosofía de este ciclo lo hace de gran utilidad para perseguir la mejora en

cualquier etapa, y es imprescindible aplicarlo. Para cumplir efectivamente el
ciclo PHVA, las herramientas básicas son de gran utilidad. El ciclo PHVA se
divide en ocho pasos. (Pulido, 1997)

En el momento que se reúne un equipo a resolver un problema, antes de

proponer soluciones y aventurar acciones correctivas, se debe de contar con
información y seguir un método objetivo. De esta manera se estará por
desarrollar el habito de la planeación, el análisis y la reflexión, con los que se
estará por minimizar las acciones por reacción. (Pulido, Calidad Total y
Productividad, 1997)

25
 Cuadro 2: Ciclo PHVA y 8 pasos en la solución de un problema.

Etapa del Ciclo Paso. No. Nombre del paso Posibles técnicas a usar

1 Encontrar un problema Pareto, h. de verificación, histograma, c. de control.

2 Buscar todas las posibles causas Obsevar el problema, lluvia de ideas, diagrama de ishikawa
3 Investigar cuál es la cuasa más importante Pareto, estratificación, diagrama de disperción, de Ishikawa
Por qué-------necesidad
Planear
Qué-----------Objetivo
4 Considerar las medidas de remedio Dónde---------Lugar
Cuánto--------Tiempo y costo
Cómo---------plan

Hacer 5 Poner en practica las medidas remedio Seguir el pan elaborado en el paso anterior e involucrar a los afectos

Verificar 6 Revisar los resultados obtenidos Histograma, pareto, hoja de control, hojas de verificación
Estandarización, inspección, supervisión, H. de verificación, cartas
7 Prevenir la recurrencia del mismo problema
de control
Actuar.
8 Conclusión Revisar y documentar el procedimiento seguido y planear el trabajo
futuro.
Fuente: (Pulido, Calidad Total y Productividad, 1997)

Indicadores y motivos de malas técnicas de manufactura en una empresa.

“La competitividad de una empresa está determinada por la por la calidad, el precio y
el tiempo, entrega de sus productos y servicios, sé es más competitivo se puede ofrecer
mejor calidad, a bajo precio en menor tiempo de entrega de nuestros servicios” (Pulido,
Calidad Total y Productividad, 1997)

La calidad la define el cliente, es el juicio que éste tiene sobre un producto o

servicio y resulta por lo general en la aprobación y rechazo del producto, un
cliente queda satisfecho si se le ofrece todo lo que él esperaba encontrar y más,
una empresa podrá mejorar su posición competitiva si cada día puede ofrecer
mayor calidad, a un bajo precio y en un menor tiempo de entrega. Estos tres
elementos tendrán que ser atendidos por las autoridades de la organización si

26
 desean fabricar un producto o servicio capaz de competir en el mercado. (Pulido,
Calidad Total y Productividad, 1997)

Se cree que un precio bajo implica necesariamente menor calidad y mayor

tiempo de entrega y que reducir los tiempos de entrega lleva a gastar más y a
descuidar la calidad, estas apreciaciones son un reflejo del desconocimiento del
concepto de calidad y son un obstáculo para iniciar un programa tendente a
mejorar la competitividad y la eficiencia de la organización. (Pulido, Calidad
Total y Productividad, 1997)

“En el momento que se tiene mala calidad en los procesos de manufactura hay
equivocaciones de todo tipo, reprocesos, desperdicios, retrasos en la producción y
frustración en la entre los empleados” (Pulido, Calidad Total y Productividad, 1997)

La característica común de cada aspecto que implican deficientes técnicas de

manufactura y calidad llevan a gastar más y reducir los ingresos a la planta.
Pagar por productos o servicio malos.
Una inspección excesiva para tratar de que los productos de mala calidad no
salgan al mercado.
Re-inspección y eliminación del rechazo.
Más capacitación e instrucciones a los trabajadores para que contribuyan a que
haya menos fallas.
Gastos por fallas en el desempeño del producto y por reclamos.
Problemas con proveedores.
Más servicios de garantía.
Clientes insatisfechos.
Ineficiencias de todo tipo. (Pulido, Calidad Total y Productividad, 1997)
27
Los costos originados por las deficiencias en productos y procesos se les conoce
también como costos de la no calidad o de no calidad.

“Costos de prevención; Son aquellos en que incurre una empresa, destinados a evitar
y prevenir errores, fallas, desviaciones, y/o defectos, durante cualquier etapa del
proceso de producción” (Pulido, Calidad Total y Productividad, 1997)

Costos de evaluación. Son los costos en que incurre la empresa, destinados a

medir, verificar, y evaluar la calidad de los materiales, partes, elementos,
productos, y/o procesos, así como mantener y controlar la producción dentro de
niveles y especificaciones de calidad, previamente planeados, y establecidos por
el sistema de calidad y políticas de la planta. (Pulido, Calidad Total y
Productividad, 1997)

Costos de fallas internas. Son aquellos costos resultados de las fallas, defecto, o
incumplimiento de los requisitos establecidos de los materiales, elementos,
partes, semi productos, productos o servicios, y cuya falla o defecto es detectada
dentro de la empresa antes de la entrega del producto o servicio del cliente
(Pulido, Calidad Total y Productividad, 1997)

28
Cuadro 3: Costos de prevención.
Costos de prevención
Planeación,estblecimiento y mantenimienton de
1
sistema de calidad.
Elaboración de procedimientos y instrucciones
2
de trabajo.
3 Control de procesos.

4 Instrucción y capacitación del personal

5 Servicio al cliente
6 Auditorias del sistema de calida
Fuente: (Pulido, Calidad Total y Productividad, 1997)

Cuadro 4: Costos de evaluación.

Costos de evaluación

Inspecciones y prueabas finales, en

1
proceso.
Laboratorio de inspección, medición y
2
pruebas.

3 Pruebas de campo.
Fuente: (Pulido, Calidad Total y Productividad, 1997)

29
Cuadro 5: Costos por fallas internas.

Costos de fallas internas

Desperdicios, materiales, insumos,

1 recursos humanos, generados por fallas y
defectos, reprocesos, reaparaciones.

Consultas técnicas de personal

2
especializado.

3 Eliminación de rechazos.
Fuente: (Pulido, Calidad Total y Productividad, 1997)

Existen varios parámetros que permiten detectar áreas de mejora y evaluar términos
monetarios, los avances de un programa de calidad, por ejemplo, los porcentajes de
piezas mal hechas, las quejas de los clientes, la materia prima desperdiciada, las
acciones específicas tendentes a atacar un problema de calidad. (Pulido, Calidad Total
y Productividad, 1997)

Indicadores para determinar mala productividad.

Indicadores de eficiencia

Es la razón entre la producción real obtenida y la producción estándar esperada.

30
Indicadores de cumplimiento.

Pueden integrarse a indicadores deseados por la gerencia de la empresa.

Productividad energética

Productividad de insumos

Productividad de recurso hídrico

Productividad de recurso humano

Departamento de Operaciones:

Objetivos de la empresa.

Desde el punto de vista social, el objetivo de la empresa es la creación del

bienestar de la sociedad, mientras que desde el punto de vista económico su fin
es producir bienes y servicio y llevarlos al mercado, donde son vendidos para
obtener beneficios. Todo esto conlleva la necesidad para la empresa, no solo de
disponer de los medios adecuados: instalaciones, máquinas, mano de obra, etc.
Si no también de contar con una organización adecuada e implementar la mejora
continua de la calidad y de la productividad. (Sánchez, 2014)

Actividades de la empresa.

Al momento que la empresa alcanza ciertas dimensiones, del trabajo y del

desarrollo de las responsabilidades imponen un reparto del conjunto de
actividades, entre los servicios especializados, donde se asumen diferentes
responsabilidades. (Sánchez, 2014)

31
Las Funciones elementales son:

Actividad contable:

“Recapitula los movimientos de fondo al distinguir sus aplicaciones. Se divide en dos,

contabilidad general y contabilidad explotación” (Sánchez, 2014)

Actividad Financiera:

“Su objetivo es obtener el mayor rendimiento posible del dinero disponible, los meses
en los cuales hay superávit, y proveer los recursos autofinanciación o de crédito que
permita la expansión al menor costo posible” (Sánchez, 2014)

Actividad Comercial:

“Sus actividades básicas son el análisis de ventas, estudios de mercado, red de

distribución, publicidad y promoción de ventas, establecimiento de los precios de la
venta y las condiciones de pago.” (Sánchez, 2014)

Actividad de Personal:

Las actividades básicas son, la contratación de nuevo personal, capacitación del

personal, guardar y actualizar archivos de fichas del personal, verificar que se
cumplan las leyes vigentes de país en materia laboral.

Función Técnica.

“Considera el diseño del producto, métodos y tiempos de trabajo, planificación y

control de la producción, control y gestión del stock, compras, fabricación, gestión de
la calidad, mantenimiento industrial y salud y seguridad ocupacional” (Sánchez, 2014)

32
El departamento de técnico de operaciones:

Comprende los procedimientos de planificación y control de la producción, técnicas

de manufactura según sea su rol o servicio, métodos y tiempos de trabajo, gestión de
calidad, gestión ambiental, gestión de salud y seguridad ocupacional, gestión de
mantenimiento, control de la capacidad instalada, control y administración de los
recursos humanos, logísticos y activos de la planta, control de indicadores.

Estructura organizativa.

“Cada empresa, en función de su tamaño y complejidad, debe de decidir la forma, más

adecuada de organización de las distintas actividades de la empresa” (Sánchez, 2014)

“La estructura organizativa, define las funciones y actividades, delega las funciones,
atribuye responsabilidades y autoridad, establece relaciones con otros puesto”
(Sánchez, 2014)

33
Organigrama 9: Estructura organizativa de una empresa.

Fuente: (Sánchez, 2014)

Manufactura Esbelta.

Es la integración de actividades diseñadas para lograr la producción necesitar

inventarios mínimos de materias primas, trabajo en proceso, partes deben de
llegar a la siguiente estación Justo a Tiempo, se terminan y se envían a otro
proceso con rapidez. La producción esbelta se basa también en el principio de
no producir nada hasta que no se necesite, la necesidad de producción se crea
con base en la demanda real de producción, para que la producción esbelta
funcione sin complicaciones requiere altos niveles de compromiso, de calidad,
en cada etapa de las operaciones, buenas relaciones con los proveedores y una
demanda predecible para el producto final. (ChaseRichar, JacobsF.,
Alquino.Nocholas, 2009)

34
“la producción esbelta se refiere al enfoque en eliminar la mayor cantidad posible los
desperdicios, los movimientos innecesarios, pasos de la producción que no hacen falta,
el exceso de inventarios” (Chase, Jacobs, & Alquino., 2009)

La manufactura esbelta puede basarse en cinco principios clave. (Chase, Jacobs, &
Alquino., 2009)

Valor: Se debe de considerar actividades exclusivamente por lo que el cliente va a

pagar.

Cadena de valores: Realizar los procedimientos de las operaciones únicamente con

las actividades que agregan valor al servicio o producto.

Demanda: Producir o brindar un servicio únicamente lo que requiere el cliente.

Flujo: Identificar las restricciones y desperdicios de la cadena de valor, para

eliminarlos y tener un sistema continuo únicamente con actividades que agregan valor.

Mejora Kaizen: En pequeñas mejoras continuas que sean plasmadas en la empresa,

desde la eliminación de los desperdicios.

Organigrama 10: Sistema de jalar la producción esbelta.

Fuente: (Chase, Jacobs, & Alquino., 2009)

35
Sistema de producción Toyota

“La manufactura esbelta en los sistemas de producción Toyota, fue creado para para
mejorar la productividad y la productividad, basada en dos filosofías centrales de
cultura japonesa las cuales se centran en la eliminación del desperdicio y el respeto a
la gente” (Chase, Jacobs, & Alquino., 2009)

Eliminación del desperdicio:

Según lo define el ex presidente de Toyota, Fujio Cho. Es cualquier cosa que no

sea la cantidad mínima del equipo, materiales, piezas, y obreros, (horas de
trabajo) absolutamente esencial para la producción, la producción esbelta dada
por Fujio Cho, identifica siete desperdicios a eliminar de la cadena de
suministros, 1) el desperdicio de la sobreproducción 2) el tiempo de espera 3)
el transporte 4) el inventario 5) el procesamiento 6) el movimiento 7) los
defectos del producto o servicio. (Chase, Jacobs, & Alquino., 2009)

Para identificar los pasos que es posible mejorar se utiliza la herramienta

esquema de la cadena de valor, el objetivo es diseñar un diagrama detallado de
todo el proceso que muestra con claridad aquellas actividades que agregan valor,
las que no agregan valor y las operaciones que solo generan espera, al trazar el
diagrama con los pasos que no agregan valor, se puede entender que cambios
podría tener mayor impacto al volver esbelto el proceso (Chase, Jacobs, &
Alquino., 2009)

36
Esquema de la cadena de valor

“Se utiliza para eliminar el desperdicio en un proceso de la cadena de suministro. La

cadena de valor es una red de pasos de principio a fin de que un resultado para el
cliente” (Chase, Jacobs, & Alquino., 2009)

Organigrama 11: Esquema de la cadena de valor.

Fuente: (Chase, Jacobs, & Alquino., 2009)

Principios de la cadena de valor

Mantener a máxima velocidad la cadena de valor.

Eliminar el desperdicio que detenga, u ocasione más lentitud en el proceso.

Objetivo eliminar los desperdicios más que en incrementar o acelerar las actividades
que agregan valor.

Buscar el desperdicio en todas las áreas de la planta. (Chase, Jacobs, & Alquino.,
2009)

37
Organigrama 12: Lo que se puede lograr con la cadena de valor.

Fuente: (Chase, Jacobs, & Alquino., 2009)

Producción Justo a Tiempo.

Producir lo que se necesita en el momento que se necesita y no más, cualquier

cantidad que exceda o sobrepase el mínimo requerido se considera un
desperdicio, porque se invierte tiempo, materiales, mano de obra, en algo que
no era necesario en ese momento. La producción justo a tiempo se aplica a la
manufactura repetitiva, en el momento que se fabrican artículos iguales o
similares unos tras otros, esta producción no requiere de volúmenes tan altos,
aunque las estaciones pueden estar geográficamente dispersas, los japoneses
minimizan el tiempo del tránsito y mantienen las cantidades a transferir en un
nivel bajo. (Chase, Jacobs, & Alquino., 2009)

38
Nivelar la producción en planta.

El hecho de nivelar el flujo de la producción para evitar que las reacciones que
por lo regular ocurren como respuesta a las variaciones en la programación se
conoce como carga uniforme en planta, la única forma de eliminar el problema
es realizar pequeños ajustes al adaptar el plan de producción mensual de la
empresa, para cual se congeló el índice de producción (Chase, Jacobs, &
Alquino., 2009)

Respeto por la gente.

El respeto por la gente es fundamental en el sistema de producción Toyota, la

compañía ha buscado asegurar de por vida a los empleados, en los puestos
permanentes, así como mantener nominas niveladas, aun en el momento las
condiciones de los negocios estén desfavorables, generar una seguridad laboral
en cada uno de los empleados, lo que conlleva a tener a los operadores
involucrados por los objetivos estratégicos de las empresa, aún más se les deja
de ver como máquinas humanas, y se les da el valor como seres humanos, al
premiar su esfuerzo, lo que genera qué sean más productivos y eficientes.
(Chase, Jacobs, & Alquino., 2009)

Requisitos para implementación de manufactura esbelta

Disposición Física y diseño de flujos esbeltos.

“La producción esbelta requiere de la disposición que de la planta este diseñada para
garantizar un flujo de trabajo equilibrado con un inventario mínimo de trabajo en
proceso, la capacidad debe de ser debidamente equilibrada” (Chase, Jacobs, &
Alquino., 2009)

39
 Se debe de enfatizar en el mantenimiento preventivo para garantizar un flujo
ininterrumpido debido al tiempo de inactividad o al mal funcionamiento de los
equipos. El mantenimiento preventivo comprende la inspección periódica y el
diseño de reparaciones para que la máquina sea confiable, los operadores llevan
a cabo gran parte del mantenimiento porque están familiarizados con sus
máquinas y éstas son más fáciles de reparar, ya que las operaciones esbeltas
favorecen el uso de varias máquinas sencillas en lugar de una compleja (Chase,
Jacobs, & Alquino., 2009)

Organigrama 13: Pasos para la implementación de manufactura esbelta.

Fuente: (Chase, Jacobs, & Alquino., 2009)

40
Programación nivelada.

La producción esbelta requiere de la programación estable durante un tiempo

prolongado, esto se logra mediante una programación nivelada, una
programación nivelada es aquella en la que el material requerido para ser
dispuesto como ensamble final se basa en un patrón suficientemente uniforme
para permitir que los distintos elementos de la producción respondan señales,
pero si necesario un sistema de producción determinado equipado con
distribución flexible y una cantidad fija de material pueda responder (Chase,
Jacobs, & Alquino., 2009)

La subutilización y la sobreutilización de la capacidad son características

controvertidas de la producción esbelta, los enfoques convencionales usan
existencias de seguridad y entregas anticipadas como una protección contra los
problemas de producción como de mala calidad, fallas de máquinas, y cuellos
de botella inesperados en la manufactura tradicional, bajo la producción esbelta,
el exceso de mano de obra, las máquinas y el tiempo extra proporcionan esta
protección, la capacidad exagerada de mano de obra y equipo resultante es
mucho resultante que manejar un excesivo inventario. (Chase, Jacobs, &
Alquino., 2009)pág.:416.

Servicio de producción esbelta.

Organizarse para solución de problemas.

“Un círculo de calidad como parte fundamental de su estrategia para implementar

nuevas prácticas de manufactura” (Chase, Jacobs, & Alquino., 2009)

41
Mejorar la limpieza.

Se debe de comprender que únicamente pasar la escoba no es hacer limpieza, se

debe de considerar que solo necesitamos en el área de trabajo únicamente lo
necesario y que todo esté limpio y en su lugar. Lo cual debe de ser un acto de
constante actividad. (Chase, Jacobs, & Alquino., 2009)

Mejorar la calidad.

La única forma efectiva en costos de mejorar la calidad es poner en práctica

capacidades de mejorar los procesos, confiables, la calidad de los procesos es la
esencia misma de los procesos, garantiza la producción de productos
consistentes y uniformes desde la primera vez, la calidad no significa producir
lo mejor, si no producir de manera consistente productos y servicios que den a
los clientes más valor por su dinero. (Chase, Jacobs, & Alquino., 2009)

Clarificación de los flujos de los procesos.

“La clarificación de los flujos de los procesos, con base en los temas justo a tiempo,
puede mejorar el desempeño del proceso. Los cambios en los flujos de los procesos
literalmente revolucionan las industrias de los servicios.” (Chase, Jacobs, & Alquino.,
2009)

Revisar las tecnologías en los equipos de los procesos.

“Comprende la evaluación del equipo y los procesos en cuanto a su capacidad para

cumplir con los requerimientos de los procesos, para procesar de manera consistente
dentro de una tolerancia para adecuarse y una escala de la capacidad de trabajo.”
(Chase, Jacobs, & Alquino., 2009)
42
Nivelar la carga de producción.

“Las empresas de servicios sincronizan la producción con la demanda, se deben de

crear estrategias únicas para nivelar la demanda con el fin de que los clientes tengan
que esperar por un servicio.” (Chase, Jacobs, & Alquino., 2009)

Eliminar las actividades innecesarias.

“Un paso que no agrega valor es candidato a ser eliminado de la cadena de valor, con
el fin de mejorar la consistencia del proceso o reducir el tiempo invertido en realizar
tareas.” (Chase, Jacobs, & Alquino., 2009)

Reorganizar la condición física.

Con frecuencia se necesita de una reconfiguración del área de trabajo requieren

de una reorganización mientras se implementa la producción más esbelta. A
manudo los fabricantes logran esto al establecer las celdas de manufactura para
producir artículos en lotes pequeños, en sincronía con la demanda. Estas celdas
constituyen micro fábricas dentro de la planta. (Chase, Jacobs, & Alquino., 2009)

Introducir la programación basada en la demanda.

Debido a la naturaleza de la producción y el consumo de los servicios, una

programación basada en la demanda (dirigida al cliente) es necesario para
operar un negocio de servicios. Además, muchas empresas de servicios separan
sus operaciones en instalaciones al fondo y “de contacto al cliente”, Este
enfoque da lugar a nuevos problemas en la coordinación de la programación
entre las instalaciones. (Chase, Jacobs, & Alquino., 2009)

43
Creación de redes de proveedores.

“El termino de redes de proveedores en el contexto de esbelto se refiere a la asociación

cooperativa de proveedores y el cliente para trabajar a largo plazo para beneficio
mutuo”. (Chase, Jacobs, & Alquino., 2009)

La producción esbelta a probado su valor en miles de compañías a nivel mundial,

el concepto detrás de la producción esbelta es lograr un volumen alto con
mínimo de inventario. Toyota es la pionera en las ideas de producción esbelta
con el sistema de producción Toyota. Existen siete elementos clave en el
concepto de producción esbelta.: redes de fábrica enfocada, tecnologías de
grupos, calidad en la fuente, producción justo a tiempo, carga uniforme en la
planta, control de producción, y tiempos de reparación minimizados, los
conceptos esbeltos se aplican mejor en ambientes en los que los mismos
productos se producen una y otra vez a un volumen alto. (Chase, Jacobs, &
Alquino., 2009)

Lean Manufacturing

Tiene por objetivo la eliminación del despilfarro, mediante la utilización de una

colección de herramientas, (TPM, 5S, SMED, kanban, kaizen, heijunka, jidoka,
etc.) que se desarrollaron fundamentalmente en Japón. Los pilares de Lean
Manufacturing son: La filosofía de la mejora continua, el control total de la
calidad, la eliminación del despilfarro, el aprovechamiento de todo el potencial
a lo largo de la cadena de valor y la participación de los operarios. (Carreras &
García, 2010)

44
Antecedente Históricos del origen de Lean Manufacturing:

El inicio de partida de la producción ajustada es la producción en masa, durante la

primera mitad del siglo XX, se contagió en todos los sectores de la producción en
masa, inventada y desarrollada en el sector del automóvil.

El impacto en los logros desarrollados por Henry Ford, Frederick Taylor, en el cual
eliminaron el control total que el operador ejercía sobre los procesos industriales,
automatizar las líneas de ensamble e inventar las teorías del estudio de métodos en el
área de trabajo. (Carreras & García, 2010)

Sin embargo, a fines de los años 60 del siglo pasado el modelo empezó a
erosionarse, la productividad disminuyo y el capital fijo per cápita empezó a
crecer, lo que entraño la disminución de los niveles de rentabilidad, el modelo
llegaba a su límite y era necesario una adaptación. Entre las innovaciones que
incorpora el toyotismo a la organización del proceso de trabajo se encuentra
algunas salidas a la falta de flexibilidad de la estructura burocrática de la
producción en masa. (Carreras & García, 2010)

Ingenieros y directivos con educación clásica en Europa y americana se resisten

a admitir que la idea del Lean Manufacturing es únicamente lo que Taiichi Ohno
y sus discípulos recopilaron y aplicaron en Toyota. Pero lo cierto es que esta
filosofía de trabajo nació justo en la mitad del siglo XX en la Toyota Motor
Company, concretamente a la sociedad textil del grupo. (Carreras & García,
2010)

45
 Efectivamente, a finales del 1949, un colapso de las ventas obligó a Toyota a
despedir a una gran parte del de la mano de obra después de una larga huelga.
En la primavera de 1950, un joven ingeniero Japones, Eiji Toyoda, realizó un
viaje, de tres meses de duración a la planta Rouge de Ford, en Detroit, y se dio
cuenta de que el principal problema de un sistema de producción son los
despilfarros. (Carreras & García, 2010)

Después de la crisis del petróleo del 1973, se impuso en muchos sectores el

nuevo sistema de producción ajustada Lean Manufacturing, de manera que
empezó a transformar la vida económica mundial por la difusión del toyotismo
como sustituto del fordismo y del taylorismo. (Carreras & García, 2010)

El propósito de la nueva forma de trabajar es eliminar todos los elementos

innecesarios en el área de producción para alcanzar las reducciones de costes,
cumplir con los requerimientos de los clientes. (Carreras & García, 2010)

“El principio fundamental de Lean Manufacturing, es que el producto o servicio y sus

atributos deben de ajustarse a lo que el cliente quiere, para satisfacer estas condiciones
anteriores propugna la eliminación de los despilfarros”. (Carreras & García, 2010)

“Lean manufacturing (manufactura esbelta) es el nombre que recibe el sistema justo

a tiempo, (just in time) en occidente. También se denomina manufactura de clase
mundial y sistema de producción Toyota”. (Gómez, 2019)

46
 El cual se puede definir como un proceso continuo y sistemático de
identificación y eliminación del desperdicio o excesos, entender como exceso
toda aquella actividad que no agrega valor en un proceso, pero sí costo y trabajo.
Esta eliminación sistemática se lleva a cabo mediante trabajo de equipos de
personas bien organizadas y capacitadas. (Gómez, 2019)

El verdadero poder de Lean Manufacturing radica en descubrir constantemente

las oportunidades de mejora qué esconde la empresa, pues siempre existirán
desperdicios qué podrán ser eliminados, el objetivo primordial qué todos los
integrantes de la planta pueden y reconozcan los desperdicios, con el fin de que
sean identificados y eliminados. (Gómez, 2019)

Una verdadera empresa lean, qué desee obtener el mayor beneficio dadas las
condiciones cambiantes de mundo globalizado, debe de ser capaz de adaptarse
rápidamente a cambios de un mundo globalizado, debe de ser capaz de adaptarse
rápidamente a cambios, utilizarlas excelentes herramientas de mejora,
prevención, solución de problemas y administración disponibles, y contar con
hábitos que influyen en la cultura y con una administración congruente, con el
liderazgo que motive el cambio y auto crecimiento. (Gómez, 2019)

Las bases de Lean Manufacturing.

“Al momento que se implementa lean manufacturing en una planta industrial exige
el conocimiento de conceptos, herramientas, y técnicas con el objetivo de alcanzar,
rentabilidad, competitividad, y satisfacción del cliente”. (Carreras & García, 2010)

47
Bases específicas de Lean Manufacturing; (Carreras & García, 2010).

Kaizen, el concepto de mejora continua en planta.

El control total de la calidad de cada uno de los procesos.

El Just in time.

Base en Kaizen

Según su creador, Kaizen significa “cambio para mejorar” determinar que no es

solo un concepto para reducción de costos, sino que está dirigido a una cultura
de cambio constante en la evolución de mejores prácticas operativas dentro de
la empresa, es lo que se determina como “mejora continua”. (Carreras & García,
2010)

La mejora Kaizen tiene algunas características que la diferencias para la

innovación. Lo que implica un progreso cuantitativo que genera un salto de
nivel, que generalmente se produce por el trabajo de expertos, sin embargo,
Kaizen, consiste en una acumulación gradual y continua de pequeñas mejoras
hechas por cada empleado. (Carreras & García, 2010)

En la aplicabilidad de Kaizen comprende tres componentes determinantes:

identificación (descubrir los problemas), generar ideas (encontrar ideas
creativas), y posteriormente, tomar decisiones, implementarlas y comprobar su
efecto. (Carreras & García, 2010)

48
Método practico en aplicación de Kaizen.

Para la implementación de la filosofía Kaizen, se beben de crear grupos de

trabajo, constituidos por técnicos, supervisores y operarios qué aportan,
desarrollan e implementan sus propias ideas dentro de su área de influencia,
propiamente los equipos deben de reunirse dentro de la jornada laboral y el líder
distribuye el trabajo a realizar, las reuniones pueden ser desarrolladas dentro de
los principios del ciclo Deming o PDCA; observación los puntos débiles de la
situación actual, análisis, propuesta la mejora, prueba de la mejora e
implementación definitiva. (Carreras & García, 2010)

Segundo pilar el control total de la calidad.

Según Ishikawa, el control total de la calidad presenta tres características básicas.

Todos los departamentos participan del control de la calidad. El control de la

calidad durante la fabricación (mediante el autocontrol y otras técnicas)
reduce los costos de producción y los defectos, garantizar los costes bajos
para el consumidor y la rentabilidad para la empresa. (Carreras & García,
2010)

“Todos los empleados, participan del control de la calidad, pero también se incluyen
en esta actividad, proveedores, distribuidores y otras personas relacionados de la
empresa”. (Carreras & García, 2010)

“El control de la calidad se encuentra totalmente integrado con las otras funciones de
la empresa”. (Carreras & García, 2010)
49
Tercer Pilar El Just In Time (JIT).

El sistema de producción Just In Time fue desarrollado por Taiichi Ohno, primer
viceministro de Toyota Motor Corporation, con el objetivo de conseguir una
reducción en costos a través de la eliminación del despilfarro. Ohno empleo
conceptos creados por Henry Ford y Walter Shewhart entre 1920 y 1930,
desarrollar una filosofía de excelencia en la producción que ha superado todas
las realizaciones anteriores. Debido a la ventaja que aporta fue adoptada por la
mayor parte de industrias en Japón posteriormente en EEUU y Europa.
(Carreras & García, 2010)

Con el JIT se pretende fabricar artículos necesarios en las cantidades requeridas

y en el instante preciso, así por ejemplo, un proceso productivo se dice que
funciona en JIT en el momento que se dispone de la habilidad para poner
disposición de sus clientes los artículos exactos, en el plazo de tiempo y en las
cantidades solicitadas. (Carreras & García, 2010)

Los sistemas push quedan desplazados por lo del tipo pull (tirar de la
producción). Esta evolución permite pasar de vender lo que se produce a
producir lo que se ha vendido. En un sistema pull el proceso siguiente el que
recorre del anterior las piezas que necesita en la cantidad y el momento preciso,
de esta manera los operarios solo producen artículos que son necesarios para el
proceso siguiente. No ocurre como en los sistemas tradicionales, donde cada
operario produce el máximo número de piezas a la mayor velocidad posible,
aunque las operaciones siguientes, no las necesiten. (Carreras & García, 2010)

50
 El resultado es que un sistema pull se reduce el tiempo de fabricación y la
cantidad de productos semielaborados, también se logran poner de manifiesto
problemas que permanecían ocultos, como los cuellos de botella. Otra gran
ventaja que se presenta en un sistema pull es su simplicidad, ya que no necesita
un control informático complejo, y además una vez implantado puede mejorarse
gradualmente hasta alcanzar niveles altos de eficiencia. (Carreras & García,
2010)

Los desperdicios y los motivos generadores.

Puede resultar sorpresa el saber que, en muchos casos, solo el 5 al 10% de las
actividades desarrolladas en la empresa agregan valor, el resto de las actividades
pueden ser consideradas como actividades que no agregan valor, si somos
capaces de eliminar progresivamente los desperdicios de la empresa, el éxito se
marcará en cuanto a la competitividad. (Gómez, 2019)

La causa de los desperdicios radica generalmente en políticas y formas de pensar

ancladas en el pasado, que no han sido revisadas y menos mejoradas, como
consecuencia de los desperdicios en los procesos, es común que se deriven otras
pérdidas, al ser estas más evidentes que los mismos desperdicios, entre las
perdidas más comunes podemos encontrar el tiempo, la pérdida de capacidad,
la pérdida de recursos y finalmente la pérdida de oportunidades. (Gómez, 2019)

“Se define el despilfarro o el desperdicio como todo aquello que no añade valor al
producto o servicio, que no es esencial en la cadena de valor” (Carreras & García,
2010)

51
Requisitos para atacar los desperdicios. (Gómez L. V., 2019)

Tener un sólido liderazgo

Tener la convicción de que hay que apoyar la capacitación continua

Tener gerentes adecuados a la realidad actual

Tener una visión clara del futuro de la organización

Tener planes y estrategias bien definidas

Difundir las estrategias entre todo el personal

Tener una conciencia bien definida sobre los desperdicios que afectan a la empresa

Estar conscientes del impacto que generan los desperdicios

Desperdicios o despilfarros

Los siete desperdicios que afectan negativamente la productividad deben de ser

bien entendidos, decretados, y eliminados o minimizados, todos los días en una
empresa e instituciones, es uno de los objetivos principales de Lean
Manufacturing es conocer, detectar, y eliminar sistemáticamente todos los
desperdicios de la planta, ya que reducen diariamente la capacidad de la empresa
(Gómez, 2019)

Para definir lo que es un desperdicio, es conveniente explicar primero qué son

las actividades que agregan valor “VA”, los VA son aquello que directamente
genera un cambio en lo que el cliente desea al grado que esté dispuesto a pagar
por ese esfuerzo. (Gómez, 2019)

52
 Desperdicio o exceso será cualquier otro esfuerzo realizado en la empresa que
no sea absolutamente esencial para agregar valor al producto o servicio, estos
esfuerzos aumentan los costos y disminuyen el nivel del servicio, con lo que
afectan los resultados obtenidos por la empresa, Toyota clasifica en siete
grandes grupos los desperdicios. (Gómez, 2019)

Desperdicio de la Sobreproducción (Gómez L. V., 2019)

Desperdicios del Sobre inventario

Desperdicio de Productos defectuosos

Desperdicio de transporte de materiales y herramientas

Desperdicio de procesos innecesarios

Desperdicio de espera

Desperdicios de movimiento innecesario del personal.

Desperdicio de la sobreproducción; (Gómez L. V., 2019)

Básicamente significa:

Producir más rápido de lo requerido

Producir más lo necesario

Manufactura productos antes de lo que necesiten

53
Características de la sobreproducción; (Gómez L. V., 2019)

Gran cantidad de inventario en stock

Exceso de equipos de gran capacidad

Flujo de producción no balanceado

Excesivo espacio de almacenamiento

Presión sobre el incremento de la producción

No hay prisa para los problemas de la calidad

Fabricación anticipada

Sensación de ambientes de trabajo inseguros

Causas posibles; (Gómez L. V., 2019)

Procesos no capaces

No hay procedimientos de automatización

Tiempos de reparaciones demasiados largos

Programación inestable

Respuestas a las previsiones, no a las demandas

Falta de comunicación

Procesos con capacidad potencial muy baja

54
Solución para este tipo de desperdicio; (Gómez L. V., 2019)

Implementación del sistema pull

Operaciones simples de cambio de utillajes y herramientas (SMED)

Balanceo de la producción

Estandarizar un programa de operaciones para mantener el flujo continuo en el

sistema de producción

Sobre inventario

“El Sobre inventario es cualquier material, producto en proceso o productos terminado,

que exceda a lo que se necesita para satisfacer la demanda” (Gómez, 2019)

Pronósticos erróneos sobre la demanda esperada; (Gómez L. V., 2019)

Desequilibrio en la producción

Poca confianza en que no haya descompostura en la maquinaria empleada para la

producción

Falta de entendimiento de capacidad de producción

Procesos separados por grandes distancias

Tiempos muy altos en la reparación o mantenimiento de las máquinas

55
Características de la Sobre inventario; (Gómez L. V., 2019)

Espacios grandes en la recepción de materiales

Permanencia de la primera entrada, en lugar de aplicar el principio, primero en

entrar primero en salir

Grandes cantidades de producto a la espera de ser procesado

Espacios demasiados grandes destinadas a almacenamiento

Baja rotación de inventario

Necesidad de recurso adicionales para el manejo de los materiales

Causas de los sobre inventario; (Gómez L. V., 2019)

Falta de conocimiento de la velocidad con lo que se mueve la demanda real

Procesos inadecuados para satisfacer los requerimientos de los clientes

Cuellos de botella sin control

Programación excesiva de tiempo extra

Malas decisiones administrativas

No se logra la optimización del trabajo de las personas y de los centros de trabajo

Productos defectuosos

Se refiere a la pérdida de las recursos empleados para la producción de un

servicio o articulo defectuoso, en los cuales se invierte, tiempo, mano de obra,
máquinas, dinero, materiales, por lo que representa una pérdida de dinero,
también pueden ser consideradas las repeticiones de las tareas, ya que bien el
defecto pudo ser corregido, la repetición implica realizar un o más tareas dos o
más veces, ocasionar las pérdidas económicas para la empresa (Gómez, 2019)

56
Características que generan los defectos; (Gómez L. V., 2019)

Demasiadas personas destinadas a inspección

Acumulación de inventario para ser reprocesado

Servicio de calidad cuestionable

Pocas ganancias debido a la repetición de tareas

Causas de los defectos y repetición de las tareas; (Gómez L. V., 2019)

Proceso ineficiente

Variación excesiva en el proceso

Bajo control en los procesos

Bajo control de los errores del personal

Decisiones administrativas inadecuadas

Capacitación inadecuada

Herramienta y equipo inadecuado

Altos niveles de inventario

No conocer los problemas de calidad.

Transporte de materiales y herramientas

Son todos los traslados de herramientas y materiales que no apoyan

directamente el sistema de producción, mover los productos de un lado al otro
de la planta no se traduce en un cambio para el cliente, pero si se representa en
un coste, refiriéndose que, en el caso de transporte dentro de las instalaciones
de la empresa, y no a la entrega del producto a los clientes. (Gómez, 2019)

57
Características del transporte de materiales y herramientas; (Gómez L. V., 2019)

Exceso de movimiento dentro de planta, ya sea en pallets, montacargas. Etc.

Exceso de sitios de almacenaje

Exceso de estantes de almacenamiento

Mal diseño de las instalaciones

Mal aprovechamiento de las instalaciones

Deficiente control de los inventarios

Demasiado personal en el traslado de los materiales

Distancias largas entre los almacenes y procesos

Causas del transporte de materiales y herramientas; (Gómez L. V., 2019)

Fabricación de lotes muy grandes

Programas de producción inconscientes y con muchos cambios

Falta de programas de producción

Falta de organización en el trabajo

Inventario excesivo de producto en proceso

58
Procesos innecesarios

Si bien dentro de la empresa se pueden encontrar siempre muchos procesos bien

estandarizados, estos no siempre agregan directamente valor el cliente, la
correcta gestión de este tipo de desperdicio debe ser su eliminación total, su
combinación con otro proceso qué si agregue valor, su reducción o incluso su
simplificación, se puede referir como la eliminación, reducción, combinación y
simplificación (Gómez, 2019)

Características de los procesos innecesarios; (Gómez L. V., 2019)

Cuellos de botella en cada proceso

Exceso de inspecciones o verificaciones en los procesos

Falta de equipos con dispositivos a pruebas de errores

Información excesiva (en el proceso se cuenta con muchos documentos que no

se utilizan)

Causas de los procesos innecesarios; (Gómez L. V., 2019)

Mala interpretación de los procesos

Se realizan cambios en ingeniería, pero no se realizan cambios en los procesos

Tecnología nueva mal utilizada

Toma de decisiones a niveles incorrectos

No se cuenta con una definición del proceso productivo, ni del flujo del proceso

59
Espera

Se define al desperdicio de espera al tiempo que se pierde al momento que un

operador espera que la máquina termine de realizar el trabajo, las maquinas
tienen que esperar que el operador realice algún ajuste, incluso cundo la
máquina y el operador están a la espera de materiales, herramientas o
instrucciones, todo lo que implica un desperdicio de tiempo que se traduce a
pérdidas de dinero. (Gómez, 2019)

Características de la espera; (Gómez L. V., 2019)

El operador espera que la máquina termine su tiempo de ciclo

La máquina espera el operador termine su ciclo

Los tiempos de cambio de producto o herramientas obligan a los operadores a

esperar

Una persona espera a otra para empezar su trabajo

Las personas y la máquina están a la espera de instrucciones, de un programa o

de materiales

Despreocupación por los errores de los equipos.

Paros inesperados en planta

Causas de la espera; (Gómez L. V., 2019)

Poco control de la producción

Mala programación de la producción

Desequilibrio de las operaciones

Programación inadecuada de tiempos extras

Falta de capacitación de los operadores

60
Movimientos innecesarios del personal

Se define al traslado de personas de un punto a otro en su lugar de trabajo o en

toda la empresa, sin que ello sea indispensable para aportar valor al producto o
servicio sin aportar a las actividades que agregan valor, otro ejemplo muy
recurrente en el movimiento de las personas son las búsquedas de herramientas,
materiales o información, todos los movimientos además de los indispensables
son innecesarios para agregarle valor al producto o servicio (Gómez, 2019)p

Características de los movimientos innecesarios de las personas; (Gómez L. V.,

2019)

Se emplea mucho tiempo en localizar materiales

Se emplea mucho tiempo en localizar personas e instrucciones

Se emplea mucho tiempo en localizar herramientas

Se realiza esfuerzos para alcanzar las herramientas o materiales en cada ciclo de

trabajo.

Causas innecesarias de los movimientos de las personas (Gómez L. V., 2019)

Distribución inadecuada de la planta

Mala organización del área de trabajo

Métodos de trabajo mal definidos o sin actualizar

Los equipos de los trabajadores a su máxima capacidad

Poco control de la producción

También existen otros grandes desperdicios en planta

61
“Además de los siete grandes desperdicios propuestos por Toyota, es importante
presentar cuya detección también poder de utilidad en las empresas” (Gómez, 2019)

Desperdicio de energía (Vapor, combustible, electricidad)

Gastos excesivos por falta de liderazgo y control

Mala comunicación

Desperdicio de habilidades de las personas (Gómez L. V., 2019)

¿Qué se debe de hacer para eliminar los desperdicios?

Para poder tener la capacidad de identificar cada uno de los desperdicios, la

empresa debe de realizar un detallado análisis a cada una de las actividades de
los procesos, con guía para la detección de los desperdicios, y determinar las
áreas de oportunidad de mejora, es importante que el analista de datos a
recolectar deber estar en el proceso, debe entender el proceso, para poder
identificar toda actividad que no agrega valor al producto o servicio (Gómez,
2019)

Programa de sugerencias del personal

Para que un proceso de eliminación de prácticas desperdiciadoras y el efecto de

Lean Manufacturing se manifiesten en una reducción de costos y tenga éxito es
necesario que todos los empleados de la organización aporten ideas de la mejora
en todas las áreas de la empresa y que la responsabilidad sea compartida (Gómez,
2019)

62
Value Stream Mapping VSM. Cartografía de la cadena de Valor

Cadena de valor es el conjunto de acciones (tanto de valor agregado como las

qué no agregan valor) qué se necesiten actualmente para mover un producto a
través de los principales flujos esenciales de la empresa, 1) El Flujo de
producción, desde la materia prima hasta las manos del consumidor. 2) el flujo
del diseño, desde el concepto hasta el lanzamiento. (Mike Rother, 1999)

La metodología del mapa de la cadena de valor es una herramienta de papel y

lápiz que le ayuda a ver y comprender el flujo del material e información
mientras el producto pasa por la cadena de valor. Lo que queremos decir con
cartografía de la cadena de valor es sencillo, se debe de seguir el camino de
producción de un producto desde el cliente hasta el proveedor, y dibuje
cuidadosamente una representación visual de cada uno de los procesos en el
flujo de material e información. Entonces formule un conjunto de preguntas
claves y dibuje un mapa del estado “futuro”. De cómo debería fluir el valor.
(Mike Rother, 1999)

¿Por qué la cartografía de la cadena de valor es una herramienta esencial? (Mike

Rother, 1999)

Ayuda a visualizar más allá del proceso de un solo nivel, como el ensamblaje,
la soldadura, etc., en la producción. Usted puede ver el flujo. (Mike Rother,
1999).

Le ayuda a ver algo más que el desperdicio. Los mapas le ayudan a ver las
fuentes de desperdicio en su cadena de valor. (Mike Rother, 1999).

63
Suministra un lenguaje común para hablar acerca de los procesos de fabricación.

Poner en relieve las decisiones acerca del flujo, de manera tal que usted puede
discutirlas, de no ser así, muchos detalles y decisiones en el taller simplemente
ocurren por omisión. (Mike Rother, 1999)

Vincula los conceptos y las técnicas lean, lo que ayuda a evitar la selección
aleatoria. (Mike Rother, 1999)

Forma base de un plan de ejecución. Al ayudar a diseñar cómo debería funcionar

el flujo completo de puerta a puerta, una pieza que falta en muchos intentos de
poner en práctica el método lean, los mapas de valor se convierten en planos
para la implementación del método lean. (Mike Rother, 1999)

Muestra el enlace entre el flujo de información y el de material, ninguna otra

herramienta hace esto. (Mike Rother, 1999)

Es mucho más útil que las herramientas cuantitativas y los diagramas formales
que generan un conjunto de pasos sin valor agregado, plazos de entrega,
distancia recorrida, la cantidad de inventario, etc. La cartografía de la cadena de
valor es una herramienta cualitativa por medio de la cual usted describe
detalladamente cómo debería funcionar su establecimiento (Mike Rother, 1999)

64
Uso de la herramienta cartográfica.

La cartografía de la cadena de valor puede ser una herramienta de comunicación,

de planificación comercial y también una herramienta para gestionar su proceso
de cambio, la mejora manera de aprender a dibujar es practicar formalmente al
principio hasta que lo pueda usar de manera natural. (Mike Rother, 1999)

El primer paso es dibujar el estado actual, lo cual se hace recopilar la

información en el taller. Esto aporta la información necesaria para desarrollar el
estado futuro, a medida que se traza el estado actual, al momento de surgir más
ideas sobre el estado futuro frecuentemente le aportará información importante
acerca del estado actual a la que usted no había prestado atención. (Mike Rother,
1999)

El paso final es preparar y comenzar a usar activamente un plan de ejecución

que describa, en una página, como se piensa lograr el estado futuro. Entonces,
a medida que su estado futuro se va convertir en realidad, se debería dibujar un
nuevo mapa de estado futuro, lo que significa mejoramiento continuo nivel de
la cadena de valor, siempre debe diseñarse un mapa de estado futuro. (Mike
Rother, 1999)

Trazado del mapa del estado actual

Hay que comenzar por analizar la situación de la producción actual. Se utilizan

un conjunto de símbolos, o íconos, para representar los procesos y los flujos,
una vez que observe en categorías generales el flujo dentro de su fábrica, podrá
cambiar la escala, a una más pequeña para representar cada etapa dentro de una
misma categoría de procesos, o al contrario, a una escala más grande, para
incorporar la cadena de valor. (Mike Rother, 1999)
65
Consejos útiles para trazar mapas; (Mike Rother, 1999)

Siempre debe de recoger usted mismo la información del estado actual recorrer
a pie el trayecto de los flujos de material e información.

Comience por caminar rápidamente a lo largo de la cadena de valor entera, de

puerta a puerta, con objeto de hacerse una idea del flujo y la secuencia de los
procesos, después de la inspección rápida, regrésese y obtenga la información
necesaria de cada puesto. (Mike Rother, 1999)

Tome el proceso de expedición como punto de partida y vaya hacia atrás, en el

lugar de comenzar en el andén de recepción de materia prima y caminar hacia
adelante. De esta manera comenzará por los procesos que estén más
directamente relacionados con el cliente, que es quien debe de marcar el ritmo
de los demás procesos. (Mike Rother, 1999)

Tenga su cronometro a la mano y confíe solamente en el tiempo y la información

que obtenga.

Trace personalmente el mapa de la cadena de valor completa, incluso si

participan otras personas. La finalidad de los mapas de cadenas de valor es
comprender el flujo completo, si distintas personas dibujan partes del mapa,
nadie comprenderá lo suficiente. (Mike Rother, 1999)

Siempre trace sus mapas a mano, con lápiz, comience su diseño en borrador en
el taller a medida que vaya desarrollar su estado actual, y páselo en limpio más
tarde, nuevamente, a mano y con lápiz. (Mike Rother, 1999)

66
Heijunka: El ritmo de la producción.

“Es una técnica que adapta la producción a la demanda fluctuante del cliente,
conectado toda la cadena de valor desde los proveedores hasta los clientes. La palabra
japonesa Heijunka significa literalmente “trabaje llano y nivelado” (Carreras & García,
2010)

Objetivos de la técnica Heijunka:

“Los objetivos que persiguen las técnicas Heijunka o también denominadas “de la
producción nivelada” en un entorno de lean Manufacturing, son fundamentales los
siguientes aspectos” (Carreras & García, 2010)

Mejorar la respuesta frente al cliente, con una producción nivelada, el cliente

recibe el producto a mediad que lo demanda, a diferencia de tener que esperar a
que se produzca un lote.

Estabilizar la plantilla de la empresa, al conseguir nivelar la producción.

Reducir el stock de materia prima y materia prima auxiliar, porque con la

producción nivelada se produce en pequeños lotes y se facilitan los envíos
frecuentes por parte de los proveedores.

Reducir el stock de producto acabado, porque con la producción nivelada existe

un tiempo de espera menor entre la producción y la demanda de un producto.

Incrementar la flexibilidad de la planta. Una producción nivelada se adapta

mejor a pequeñas variaciones qué puedan experimentar a la demanda. (Carreras
& García, 2010)

67
 La producción nivelada parte de la demanda mensual de un producto, con ella
es posible determinar las unidades a producir diariamente y los tiempos de
cambio. Un sistema de producción nivelado balancea diariamente la producción
de todos los productos para conseguir un el apreciado flujo continuo. (Carreras
& García, 2010)

Fases de la nivelación de la demanda

Nivelación de la cantidad total de la producción.

Nivelación de la producción de cada modelo.

Nivelación de la producción de cada modelo

“En el momento qué se nivela la cantidad total de la producción, se puede nivelar la

producción de cada modelo mediante la preparación rápida o el cambio de producto,
y establecer la secuencia de producción” (Gómez, 2019)

¿Por qué se implementa Heijunka?

Beneficios de implementar heijunka

Evita la sobreproducción

Establece completamente el sistema de jalar

Nivela la producción en la cadena en mezcla de producción y volumen de

producción (Gómez, 2019)

68
¿Cuándo se utilizar Heijunka?

“En el momento que se requiere mayor precisión en la planificación de la producción

para evitar inventarios excesivos” (Gómez, 2019)

¿Cuándo puede tardar implementa Heijunka?

“Puede transcurrir un periodo de 4 a 6 meses” (Gómez, 2019)

Procedimiento para implementar Heijunka

Determinar el tiempo TAKT. Ritmo de producción.

Determinar el Lead Time de producción

Establecer el ritmo de producción

Crear el modelo heijunka (Gómez L. V., 2019)

Takt Time “Ritmo de producción”

A partir de los datos sobre el pedido de los clientes, se determina el takt time,
que se deduce de dicha demanda, de la misma manera, marca un ritmo de la
demanda del cliente, se define como el tiempo en que un pieza deber de ser
producida, sucede que es la frecuencia con la cual un producto sale de la línea
de producción (Carreras & García, 2010)

La producción requerida determina el Takt time

La operación debe de diseñarse en base a la información del Takt time

69
El takt time definirá todo el resto del flujo; (Carreras & García, 2010)

Operarios necesarios en la línea de operación

Frecuencia de alimentación de línea

Equipo necesario en operación

Tiempo de trabajo Tiempo del turno - Tiempo no productivo

Takt= =
Producción requerida Producción - Número de piezas scrap

Los beneficios del takt time se pueden observar en; (Carreras & García, 2010)

Un ritmo estable de producción nivelada

No hay exceso de producción

Un flujo estable y nivelado

Un número correcto de operario en cada proceso

Una mayor capacidad para planificar otras actividades en la producción

Mejor control del producto en proceso.

Lead Time, Tiempo de paso.

Es el que necesita una operación para producir y entregar una cantidad conjunta
de trabajo en curso de producción a una operación, es el tiempo de paso es, por
tanto, el producto del takt time (definido por la demanda) por la cantidad
conjunta (definida por la empresa) (Carreras & García, 2010)pag.:80.

Tiempo de paso = (Takt time) * (Cantidad a entregar conjuntamente)

70
Cálculo de número de operarios.

Dado que el tiempo de ciclo es el tiempo total necesario para producir una pieza,
es decir, es la suma de los tiempos de ciclo individuales de las operaciones de
un proceso, conviene no confundir la medición del tiempo de ciclo con el takt
time, que es la medición de la demanda de los clientes. A partir del tiempo de
ciclo y del takt time se puede calcular teóricamente, el número de operarios o
de estaciones de trabajo necesarios para satisfacer la demanda. (Carreras &
García, 2010)

Tiempo de Ciclo
Número teórico de operarios necesario =
Takt Time

Técnicas Kanban, Sistema de Jalar de la producción.

“El flujo pull significa que el material se sustituye en el proceso al mismo ritmo que
se consume. El sistema pull se refiere a dos cosas” (Carreras & García, 2010)pág.:95.

El sistema físico en el que se tira del material en vez de empujarlo por el sistema.

El procedimiento que se utiliza para indicar cuándo se necesita más material

entre líneas y procesos separados se conoce como Kanban (Carreras & García,
2010)

Objetivos mediante la implementación de un sistema pull mediante la utilización de

señales kanban son los siguientes; (Carreras & García, 2010)

Simplificar tareas administrativas de la organización de la producción y el

lanzamiento de las órdenes de aprovisionamiento a los proveedores.

71
 Regular y reducir el nivel de stocks.

Incentivar la mejora de los métodos y la reducción de stocks porque la

disminución de inventarios de productos intermediarios facilita la localización
de problemas (cuellos de botella, averías, defectos de la calidad, etc.)

Implantar un sistema de control visual que ayude a la localización de problemas

de producción.

Mejora el flujo continuo en producción, balancear y nivelar los procesos

mediante el sistema pull.

¿Qué es un sistema Kanban?

Se denomina Kanban a un sistema de control y programación sincronizada de la

producción basada en tarjetas (Carreras & García, 2010)

El kanban de producción indica qué y cuánto hay que fabricar para el proceso
posterior.

El kanban de transporte indica qué y cuánto material retirará del proceso anterior.
(Carreras & García, 2010)

¿Por qué implementar kanban? (Gómez L. V., 2019)

Evita la sobreproducción

Permite trabajar con varios inventarios

Garantiza a los clientes que recibirán los productos a tiempo

Es un sistema visual que permite comparar lo que se fabrica con lo que el cliente
requiere

Elimina las complejidades de la programación de producción

72
 Proporcionar un sistema común para mover materiales en la planta.
¿Cuándo utilizar kanban?

Es necesario estructurar un sistema de control de materiales y administración de

la producción debido a la alta mezcla de productos y los volúmenes de
producción que tienden a sean menores.

En el momento qué se han introducido las variables de disponibilidad de los

equipos, orden y limpieza, cambios rápidos y lotes de producto mínimos, y las
condiciones se prestan para aplicar Kanban (Gómez, 2019)

¿Tiempo necesario para implementar kanban?

“La implementación de kanban dura aproximadamente de una a doce semanas”

(Gómez, 2019)

Procedimiento de implementación de kanban; (Gómez L. V., 2019)

Seleccionar los números de parte que se van a establecer en kanban

Calcular la cantidad de piezas por kanban

Elegir el tipo de señal y el tipo de contenedores estándar

Hacer un seguimiento al material en proceso.

Reglas de kanban; (Gómez L. V., 2019)

No se trasladan productos defectuosos al siguiente proceso

Se retira un kanban al momento que un proceso retira piezas del proceso anterior

Los procesos anteriores fabrican piezas en las cantidades especificas

Nada se produce o se mueve sin kanban

73
 El kanban hace la función de una orden de producción adherida a los artículos.

Técnica SMED “cambio rápido de herramienta”

La técnica SMED (single minute exchange of die) o cambio rápido de

herramienta, tiende por objetivo la reducción de tiempo de cambio o
mantenimiento. El tiempo se define como el tiempo entre el paro y arranque de
máquina, ya sea por cambio de moldes o mantenimientos (Carreras & García,
2010)

¿Cuándo podemos utilizar SMED?

Se utiliza al momento que se quiere reducir el tiempo de ciclo, entre cambio de

herramienta o mantenimiento, aprovechar al máximo el tiempo disponible para
producir y utilizar menos tiempo (Gómez, 2019)

Funcionalidades de aplicar SMED (Gómez L. V., 2019)

Aumentar la capacidad de producción

Reducciones perdidas de materia prima

Disminución de los inventarios

Reducción en tiempo de entrega

Minimiza el tiempo perdido durante cambio o mantenimiento.

¿Tiempo necesario en implementación de SMED?

La aplicación de un evento SMED puede tarde de 3 a 5 días, más dos meses

promedio de seguimiento y medición a la mejora (Gómez, 2019)

74
Procedimiento que seguir para la implementación de SMED (Gómez L. V., 2019)

Realizar un estudio al mapa de la cadena de valor, el cual deberá de ser usado

para determinar los desperdicios los cuales generan que sean cambios largos

Definir una máquina y proceso en el cual se llevará a cabo el proyecto

Establecer un equipo multidisciplinario de personas de diferentes áreas

Programar la mejora según la proyección de mantenimiento

Realizar una introducción al tema de cambios rápidos para el personal que

integran el equipo de la mejora.

Durante se realicé el proyecto; (Gómez L. V., 2019)

Realizar los siguientes pasos mientras dure el proyecto;

Observar y medir el tiempo de cambio

Separar actividades internas y externas

Modificar actividades internas por externas para ser trabajadas fuera de paro

Definir el nuevo procedimiento.

Técnica TPM “Mantenimiento productivo total”

El mantenimiento es un proceso de soporte a las empresas, qué endémicamente

es visto como un gasto, y de ahí que se tienda a su reducción o bien a la
externalización de los servicios de mantenimiento, sin valorar el impacto que
este puede tener en la mejora continua de los procesos (Arbós & Martínez, 2010)

75
 El TPM o Mantenimiento Productivo Total supone un concepto de gestión del
mantenimiento, que trata de que éste sea llevado a cabo por todos los empleados
y a todos los niveles a través de actividades en pequeños grupos, considerar los
siguientes objetivos;

Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los operarios

de planta, incluir a todos y cada uno de ellos para alcanzar el objetivo con
éxito. (Arbós & Martínez, 2010)

Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima

eficiencia en el sistema de producción y gestión de equipos es lo que se da a
conocer como objetivo;

Eficiencia Global: Producción + Gestión de Equipos

Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se

facilite la eliminación de las pérdidas antes de que se produzcan y se consigan
los objetivos;

Organigrama 14: Objetivos para facilitar la eliminación de las perdidas.

Fuente: (Arbós & Martínez, 2010)

Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar el

objetivo de cero pérdidas mediante actividades integradas en pequeños grupos de
trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento autónomo.
(Arbós & Martínez, 2010)

76
“Aplicación de los sistemas de gestión a todos aspectos de la producción, incluir
diseño y desarrollo, ventas y dirección” (Arbós & Martínez, 2010)

El mantenimiento productivo total es una nueva filosofía de trabajo en plantas

productivas que se genera en torno al mantenimiento, pero que alcanza y
enfatiza otros aspectos como son: La participación del personal de la planta.,
eficacia total, sistema total gestión del mantenimiento de equipos(Arbós &
Martínez, 2010)

Participación total del personal; (Arbós & Martínez, 2010)

Implicación total de la dirección

Trabajo en equipo, equipos multidisciplinarios

Estrecha cooperación entre operarios: Producción-Mantenimiento

Orientación a mejora de procesos y no ha resultados de departamento.

Eficacia total; (Arbós & Martínez, 2010)

Máximo rendimiento de los equipos

Máxima rentabilidad económica

Alineación de los objetivos de los procesos, con los objetivos estratégicos de

la compañía.

77
Sistema total de gestión del mantenimiento; (Arbós & Martínez, 2010)

Diseño robusto y orientado a hacerlo accesible a mantenimiento

Mantenimiento correctivo eficaz, registro, recambios, y documentación.

Evolución temporal; (Arbós & Martínez, 2010)

Mantenimiento Correctivo MC

Mantenimiento Preventivo PM

Mantenimiento Productivo PM

Mantenimiento Productivo Total TPM.

Previsión de mantenimiento MP; en el diseño de equipos

Mejora de mantenibilidad MI; aplicación de mejoras a los equipos qué estén en

producción

Mantenimiento Preventivo PM; permita prever y evitar problemas y averías

Mantenimiento Autónomo MA; Llevado a cabo por los operarios en sus puestos
de trabajo (Arbós & Martínez, 2010)

78
Cuadro 6: características de los diferentes tipos de mantenimientos

Fuente: (Arbós & Martínez, 2010)

Los objetivos serán; (Arbós & Martínez, 2010)

Puntos para minimizar; Reducción de costes: Cero actividades o incorporarse

sin valor añadido

Stock mínimo; Cero materiales no procesados (coordinación total)

Calidad total: cero defectos

Máxima productividad; cero despilfarros

79
Organigrama 15: Características básicas del TPM

Fuente: (Arbós & Martínez, 2010)

“Introducción de un sistema eficiente de mantenimiento productivo con participación

de todo el personal de producción, y con el objetivo de mejorar la eficiencia alcanzaba
de forma continua” (Arbós & Martínez, 2010)

“Introducción de un sistema de mantenimiento preventivo basado en la aplicación del

mantenimiento basado en el tiempo (TBM) y el basado en las condiciones con el
objetivo de progresar en la consecución de cero averías” (Arbós & Martínez, 2010)

80
“Involucrar a toda la organización empresarial en los objetivos TPM y comprometer
a todo el personal en su atención, incluida la alta dirección” (Arbós & Martínez, 2010)

La aplicación del TPM garantiza a las empresas excelentes resultados; (Arbós &
Martínez, 2010)

Productividad de equipos

Mejoras corporativas

Preparación del personal

Transformación del puesto de trabajo

Mejora en la comunicación interna.

Los desperdicios de los sistemas productivos y su correlación con una adecuada

gestión del mantenimiento en su más amplio sentido

Cuadro No. 7; Comparación TPM

Fuente: (Arbós & Martínez, 2010)pág.:43.

81
 El objetivo de cero defectos y cero averías que tiene por meta el TPM. esta
directamente en línea con estas tendencias; se intenta evitar y reducir todo
proceso que no añada valor resultante al proceso productivo, y se busca la
reducción de costes y el incremento del rendimiento de los equipos (Arbós &
Martínez, 2010)

Organigrama No. 16: Implementación de un programa de TPM

Fuente: (Arbós & Martínez, 2010)

82
Jidoka “La garantía de la alta calidad”

Objetivo;

La calidad total consiste en satisfacer completamente las necesidades de los

clientes, tanto internos como externos, al mismo tiempo que las de los
empleados, y sobre todo con el menor de los costes, derivado que la actividad
diaria es la base del despliegue de las políticas, deber enfatizarse la motivación
del personal para poder lograr las metas pretendidas. (Carreras & García, 2010)

“La calidad total se define como un compromiso con la mejora de la empresa en

términos de hacer las cosas, bien a la primera” (Carreras & García, 2010)

La calidad total se logra a través de mediciones constantes, supervisión y

esfuerzo continuo, necesarios cambios sistemáticos en el enfoque de la gerencia,
redefinición de cargos y estructuras organizativas, aprendizaje de nuevas
habilidades por parte de cada empleado y reorientación de objetivos (Carreras
& García, 2010)

Al ser un nuevo enfoque de gestión, con la calidad total se modifican radicalmente los
siguientes aspectos al sistema, empresarial:

Los valores y las prioridades que guían a la dirección de la empresa

Las lógicas predominantes en la gestión de la actividad empresarial

Las técnicas aplicadas por el personal

El papel de los directivos y operadores (Carreras & García, 2010)

83
 En la base de la calidad total se encuentra el nuevo significado, nuevo y más
rico, de la palabra calidad. La calidad es: satisfacción del cliente, prevención, se
deben de solucionar los problemas antes que se produzcan e incorporar la
excelencia en el servicio o productos, atención a los clientes internos,
flexibilidad predisposición para cambiar y así hacer frente a las exigencias,
eficiencia hacer la cosas correctamente y de forma correcta. (Carreras & García,
2010)

Control autónomo de defectos Jidoka

Para el éxito es fundamental la delegación de la autoridad a los operarios,

significa que tienen la libertad para tomar iniciativas en la solución de los
problemas de producción, en lugar de aplicar la autorización de los directivos,
los trabajadores deben de tener la autonomía para parar la producción en
cualquier momento en que se detecten problemas de seguridad , calidad o mal
funcionamiento de máquinas. (Carreras & García, 2010)

Jidoka

Jidoka es el nombre que recibe, en japonés, el sistema de control autónomo de

defectos, basado en que un empleado puede parar la máquina si algo va mal.
Jidoka es la palabra que significa dar la responsabilidad a cada operario para
aquello que realiza en su entorno de trabajo, transfir a la máquina esa
característica o habilidad jidoka que la hacer algo más que una máquina
automática (Carreras & García, 2010)

84
Dónde podemos aplicar Jidoka

Producto, sirve para detectar posibles errores en el diseño de productos y

anticiparse al efecto que pueden tener en el proceso de fabricación.

Proceso: es un análisis de los errores que pueden suceder en cada etapa del
proceso y se utiliza para prevenir que esos fallos tengan defectos tengan efectos
negativos en el usuario del producto o servicio o en etapas posteriores del
proceso (Gómez, 2019)

¿Para qué implementamos Jidoka? (Gómez L. V., 2019)

Conocer a fondo un proceso

Incluir la información como base de la capacitación en operaciones

Identificar los posibles errores en un proceso o producto

Establecer los efectos de cada error que pudiera producirse

Evaluar el nivel de gravedad de efectos

Identificar las causas posibles de los errores

Establecer el mecanismo de fiabilidad de nuestros mecanismos de detección de

errores

Documentar acciones para reducir riesgos

Entender la mecánica que crea los defectos y los errores

Almacenar el conocimiento generado en una empresa

Detectar oportunidad para iniciar proyectos de mejora.

85
¿Cuándo podemos utilizar Jidoka? (Gómez L. V., 2019)

Al diseñar productos o servicios

Al diseñar procesos

Evitar que se produzcan problemas por errores

En el momento que se han documentar los procesos

Se defina que es necesario capacitar a los operadores en un proceso.

Tiempo de implementación;

“De uno a cuatro días en una fase inicial, al ser un documento vivo, nunca se termina,
que siempre existe el aprendizaje y continuamente se puede estar alimentar” (Gómez,
2019)

Procedimiento para llevar a cabo; (Gómez L. V., 2019)

Desarrollar el mapa del proceso

Formar un equipo de trabajo y documentar el proceso, el producto, etc.

Determinar los pasos clave del proceso

Determinar los errores potenciales de cada paso, definir los efectos de los fallos
y evaluar su nivel de severidad

Identificar las causas de cada error y evaluar la ocurrencia de los fallos

Indicar los controles que se tienen para detectar errores y evaluarlos

Obtener el número de prioridad para cada error y tomar decisiones.

86
 La garantía de la alta calidad constituye un pilar en el contexto de lean
manufacturing, para evitar despilfarros en forma de unidades defectuosas, y
hacer las cosas bien a la primera, su razón de ser en la calidad asegurada, para
tener la certeza de cada proceso únicamente proporcionará al proceso siguiente
unidades aceptables (Carreras & García, 2010)

Técnica Lean 5´s.

“Una herramienta básica y fundamental en Lean Manufacturing, es un método

de organización y estructura técnica para deshacerse del desorden y el
desperdicio, la limpieza el orden y el tener un lugar dispuesto para cada cosa en
un área de trabajo” (Gómez M. F., 2014)

Los nombres en japonés y su significado; (Gómez M. F., 2014)

Seiri “Clasificar las cosas”

Seiton “Ordenar las cosas en un orden particular”

Seiso “Limpiar diariamente”

Seiketsu “Estandarizar”

Shitsuke “Sustentabilidad”

Como involucrar las técnicas en las áreas de trabajo

“Seiri “separar” Apartar las cosas útiles de las inútiles, con esto buscamos eliminar lo
inservible” (Gómez M. F., 2014)

87
“Seiton “Ordenar” Colocar las cosas útiles de forma tal que todas las personas en el
área de trabajo entiendan cuál es su lugar” (Gómez M. F., 2014)

“Seiso “Limpiar” Efectuar una limpieza inteligente del puesto de trabajo” (Gómez M.
F., 2014)

“Seiketsu “Estandarizar” Comunicar el estándar y las condiciones operativas a todo

el mundo de la manera más simple posible” (Gómez M. F., 2014)

“Shitsuke “Respetar” Respetar los estándares para mantener y mejorar las condiciones
definidas” (Gómez M. F., 2014)

Los principales objetivos de las 5´s Son; (Gómez M. F., 2014)

Utilizar de forma óptima el espacio disponible

Reducir errores y defectos

Reducir las paradas y el desgaste de las máquinas e instalaciones

Reducir el tiempo de búsqueda de los materiales

Reducir el movimiento innecesario de materiales

Mejorar el control del proceso

Definir y asegurara el cumplimiento de los estándares de operación

Crear en las personas el hábito de mantener su puesto de trabajo ordenado y

limpio.

88
Las 5´s son un puente que conduce a otras mejoras, ya que a partir de las 5´s
hay que seguir adelante con los cero defectos, la reducción de los costes y otras
actividades de mejora. Esto quiere decir, por ejemplo, que una vez que está la
fábrica ordenada y limpia, saldrán a la luz infinidad de mejoras y sobre todo el
ambiente y la armonía de los trabajadores (Carreras & García, 2010)

89
 III. COMPROBACIÓN DE HIPÓTESIS.

Para la comprobación de la hipótesis la cual es “La baja productividad en el

departamento de Operaciones de empresa Ecotermo de Centro América, Amatitlán,
Guatemala, durante los últimos 5 años, por deficientes técnicas de manufactura, se
debe a la ausencia de plan para implementación de técnicas de manufactura esbelta
Lean Manufacturing”, se identificó 1 población a encuestar; para lo cual se utilizó el
método deductivo, la cual (Coordinador de Operaciones, Supervisores de Operaciones
y Asistente de Operaciones, del departamento de Operaciones de la planta de
Ecotermo de Centro América, Amatitlán, Guatemala.) se direccionó a obtener
información sobre el efecto y causa, respectivamente. Se trabajó la técnica del censo,
con el 100% del nivel de confianza y el 0% de error.

Para responder efecto y causa se trabajó con 8 miembros del departamento de

operaciones de la empresa Ecotermo de Centro América, Amatitlán, Guatemala.

De la gráfica uno a la cinco se comprueba la variable Y o efecto principal; mientras

que de la gráfica seis a la diez se comprueba la variable X o causa.

90
 III.1 Cuadros y gráficas para la comprobación de la variable dependiente Y
(efecto).

Cuadro 8: Profesionales que indican que existe baja productividad en el

departamento de operaciones de la empresa.
Respuesta Valor absoluto Valor relativo (%)
Sí 7 87
No 1 13
Total 8 100
Fuente: Miembros del departamento de Operaciones, de la empresa Ecotermo de Centro América,
Amatitlán, Guatemala, agosto 2019.

Gráfica 1: Profesionales que indican que existe baja productividad en el

departamento de operaciones de la empresa.

Fuente: Miembros del departamento de Operaciones, de la empresa Ecotermo de Centro América,

Amatitlán, Guatemala, agosto 2019.

Análisis
El efecto se confirma mediante la opinión de la mayoría del personal administrativo
del departamento de Operaciones, al indicar que, si existe baja productividad en los
últimos cinco años, mientras que la minoría argumenta la situación contraria.

91
Cuadro 9: Conocimiento si desde hace años ha notado la baja productividad en
el departamento de operaciones de la empresa.

Respuesta Valor absoluto Valor relativo (%)

0 años 1 13
0 a 2 años 2 25
2 a 6 años 5 63
Total 8 100
Fuente: Miembros del departamento de Operaciones, de la empresa Ecotermo de Centro América,
Amatitlán, Guatemala, agosto 2019.
.

Gráfica 2: Conocimiento si desde hace años ha notado la baja productividad en

el departamento de operaciones de la empresa.

Fuente: Miembros del departamento de Operaciones, de la empresa Ecotermo de Centro América,

Amatitlán, Guatemala, agosto 2019.

Análisis
El efecto se confirma mediante la opinión del personal administrativo del
departamento de Operaciones, al indicar primeramente que, de 2 a 6 años, se tiene
baja productividad; en segundo plano argumentan que la productividad existe desde
0 a 2 años y finalmente posicionan que no existe baja productividad.

92
 Cuadro 10: Baja de productividad en kilogramos reportada por el
departamento de operaciones en el último año.
Respuesta Valor absoluto Valor relativo (%)
25,000-35,000 kilogramos 1 13
45,000-55,000 kilogramos 1 13
70,000-90,000 kilogramos 2 25
Más de 100,000 kilogramos 4 50
Total 8 100
Fuente: Miembros del departamento de Operaciones, de la empresa Ecotermo de Centro América,
Amatitlán, Guatemala, agosto 2019.

Gráfica 3: Baja de productividad en kilogramos reportada por el departamento

de operaciones en el último año.

Fuente: Miembros del departamento de Operaciones, de la empresa Ecotermo de Centro América,

Amatitlán, Guatemala, agosto 2019.

Análisis
El efecto se confirma mediante la opinión de la mayoría del personal administrativo
del departamento de Operaciones, al indicar que, si ha disminuido la cantidad de
kilogramos procesados durante los últimos cinco años.
93
Cuadro 11: Causas de la baja productividad en el departamento de operaciones
de la empresa.
Respuesta Valor absoluto Valor relativo (%)
Desconocimiento de la capacidad instalada. 1 13
Falta de técnicas de manufactura. 5 63
Actividades qué no agregan valor. 2 25
Total 8 100
Fuente: Miembros del departamento de Operaciones, de la empresa Ecotermo de Centro América,
Amatitlán, Guatemala, agosto 2019.

Gráfica 4: Causas de la baja productividad en el departamento de operaciones

de la empresa.

Fuente: Miembros del departamento de Operaciones, de la empresa Ecotermo de Centro América,

Amatitlán, Guatemala, agosto 2019.

Análisis
El efecto se confirma mediante la opinión de la mayoría del personal administrativo
del departamento de Operaciones, al indicar qué la falta de técnicas de manufactura
es la causa de la baja productividad durante los últimos cinco años.

94
 Cuadro 12: Posibilidad de incrementar la productividad del departamento de
operaciones de la empresa.
Respuesta Valor absoluto Valor relativo (%)
Sí 8 100
No 0 0
Total 8 100
Fuente: Miembros del departamento de Operaciones, de la empresa Ecotermo de Centro América,
Amatitlán, Guatemala, agosto 2019.

Gráfica 5: Posibilidad de incrementar la productividad del departamento de

operaciones de la empresa.

Fuente: Miembros del departamento de Operaciones, de la empresa Ecotermo de Centro América,

Amatitlán, Guatemala, agosto 2019.

Análisis
El efecto se confirma mediante la opinión de la mayoría del personal administrativo
del departamento de Operaciones, al indicar que, sí se puede incrementar la
productividad.

95
 III.2 Cuadros y gráficas para la comprobación de la variable dependiente X
(causa).

Cuadro 13: Conocimiento sí existe algún plan para la implementación de

técnicas de manufactura esbelta, Lean Manufacturing, en el departamento de
operaciones de empresa Ecotermo de Centro América, Amatitlán, Guatemala .
Respuesta Valor absoluto Valor relativo (%)
Sí 1 13
No 7 88
Total 8 100
Fuente: Miembros del departamento de Operaciones, de la empresa Ecotermo de Centro América,
Amatitlán, Guatemala, agosto 2019.
Gráfica 6: Conocimiento sí existe algún plan para la implementación de
técnicas de manufactura esbelta, Lean Manufacturing, en el departamento de
operaciones de empresa Ecotermo de Centro América, Amatitlán, Guatemala.

Fuente: Miembros del departamento de Operaciones, de la empresa Ecotermo de Centro América,

Amatitlán, Guatemala, agosto 2019.

Análisis
La causa se confirma mediante la opinión del personal administrativo del
departamento de Operaciones, al indicar, mayoritariamente que no tienen
conocimiento si existe algún plan para implementación de técnicas de manufactura
esbelta.
96
 Cuadro 14: Necesidad de implementar un plan de técnicas de manufactura
esbelta Lean Manufacturing en el departamento de operaciones de la empresa
Ecotermo de Centro América, Amatitlán, Guatemala.
Respuesta Valor absoluto Valor relativo (%)
Sí 8 100
No 0 0
Total 8 100
Fuente: Miembros del departamento de Operaciones, de la empresa Ecotermo de Centro América,
Amatitlán, Guatemala, agosto 2019.
Gráfica 7: Necesidad de implementar un plan de técnicas de manufactura
esbelta Lean Manufacturing en el departamento de operaciones de la empresa
Ecotermo de Centro América, Amatitlán, Guatemala.

Fuente: Miembros del departamento de Operaciones, de la empresa Ecotermo de Centro América,

Amatitlán, Guatemala, agosto 2019.

Análisis
La causa se confirma mediante la opinión del personal administrativo del
departamento de Operaciones, al indicar, en su totalidad, qué si es necesario la
implementación de un plan de técnicas de manufactura para incrementar la
productividad.

97
 Cuadro 15: Acciones a considerar al momento de implementar el plan de
técnicas de manufactura esbelta, Lean Manufacturing en la empresa.
Valor
Valor
Respuesta relativo
absoluto
(%)
Conciencia de cuáles son los desperdicios qué afectan la
4 50
productividad del departamento de operaciones.
Tener una visión clara del futuro de la organización 2 25
Contar con un equipo de gerentes adecuados a la realidad actual 2 25
Total 8 100
Fuente: Miembros del departamento de Operaciones, de la empresa Ecotermo de Centro América,
Amatitlán, Guatemala, agosto 2019.
Gráfica 8: Acciones a considerar al momento de implementar el plan de
técnicas de manufactura esbelta, Lean Manufacturing en la empresa.

Fuente: Miembros del departamento de Operaciones, de la empresa Ecotermo de Centro América,

Amatitlán, Guatemala, agosto 2019.

Análisis
La causa se confirma mediante la opinión del personal administrativo del
departamento de Operaciones, al indicar, que es necesario crear conciencia de los
desperdicios que afectan la productividad, más que tener un equipo de gerentes
dirigidos a una realidad actual y una visión clara del futuro de la organización.

98
 Cuadro 16: La falta de plan de técnicas de manufactura esbelta lean
Manufacturing afectan la productividad del departamento de operaciones de la
empresa.
Respuesta Valor absoluto Valor relativo (%)
Sí 7 87
No 1 12
Total 8 100
Fuente: Miembros del departamento de Operaciones, de la empresa Ecotermo de Centro América,
Amatitlán, Guatemala, agosto 2019.
Gráfica 9: La falta de plan de técnicas de manufactura esbelta lean
Manufacturing afectan la productividad del departamento de operaciones de la
empresa.

Fuente: Miembros del departamento de Operaciones, de la empresa Ecotermo de Centro América,

Amatitlán, Guatemala, agosto 2019.
.

Análisis
La causa se confirma mediante la opinión del personal administrativo del
departamento de Operaciones, al indicar, en su totalidad, qué si es necesario la
implementación de un plan de técnicas de manufactura para incrementar la
productividad.

99
 Cuadro 17: Planificación para la implementación de técnicas de manufactura
esbelta, Lean Manufacturing en el departamento de operaciones de la empresa.
Respuesta Valor absoluto Valor relativo (%)
Sí 6 75
No 2 25
Total 8 100
Fuente: Miembros del departamento de Operaciones, de la empresa Ecotermo de Centro América,
Amatitlán, Guatemala, agosto 2019.

Gráfica 10: Planificación para la implementación de técnicas de manufactura

esbelta, Lean Manufacturing en el departamento de operaciones de la empresa.

Fuente: Miembros del departamento de Operaciones, de la empresa Ecotermo de Centro América,

Amatitlán, Guatemala, agosto 2019.

Análisis
La causa se confirma mediante la opinión mayoritaria, afirma el personal
administrativo del departamento de Operaciones, al indicar, qué tienen planificado
implementar técnicas de manufactura esbelta Lean Manufacturing.

100
 IV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

IV.1. Conclusiones

En el transcurso de la investigación se determina lo siguiente:

1. Se comprueba la hipótesis: “La baja productividad en el departamento de

Operaciones de empresa Ecotermo de Centro América, Amatitlán, Guatemala,
durante los últimos 5 años, por deficientes técnicas de manufactura, se debe a
la ausencia de plan para implementación de técnicas de manufactura esbelta
Lean Manufacturing” con el 100% de nivel de confianza y 0% de error para
las variables del árbol de problemas.
2. Si existe baja productividad en el departamento de operaciones de la empresa.
3. Se comprueba la baja productividad durante los últimos cinco años.
4. Por la baja productividad se han dejado de procesar más de 100,000.00
kilogramos.
5. La baja productividad es por la falta de técnicas de manufactura esbelta, Lean
Manufacturing en el departamento de operaciones de la empresa.
6. Con técnicas de manufactura esbelta si incrementará productividad en el
departamento de operaciones de la empresa.
7. No existe plan de implementación de técnicas de manufactura esbelta, Lean
Manufacturing, en el departamento de operaciones de la empresa.
8. Se debe implementar técnicas de manufactura esbelta, Lean manufacturing, en
el departamento de operaciones de la empresa.

101
IV.2 Recomendaciones

Con el fin de solucionar la problemática anterior se debe de realizar lo siguiente;

1. Implementar el plan para implementación de técnicas de manufactura esbelta

Lean Manufacturing, en la empresa.
2. Incrementar productividad en el departamento de operaciones de la empresa.
3. La productividad debe superar los 100,000.00 kilogramos procesados.
4. Capacitar al personal en técnicas de manufactura esbelta Lean Manufacturing.
5. En Ecotermo de Centro América, Amatitlán, Guatemala, es necesario diseñar
y aplicar un plan de técnicas de manufactura esbelta, Lean Manufacturing,
como factor estratégico en sus procesos operativos.
6. Aplicar las técnicas de manufactura esbelta, son las más adecuadas para
diseñar procesos más productivos y eficientes.
7. Definir las técnicas de manufactura esbelta, lean Manufacturing, cómo
filosofía en Ecotermo de Centro América, Amatitlán, Guatemala.
8. Continuar con la propuesta después de los cinco años proyectados.

102
 BIBLIOGRAFÍA

1. Aceituno, B. (6 de Noviembre de 2019). Procesos de manufactura. (L.

Mejicanos, Entrevistador)
2. Arbós, L. C., & Martínez, F. T. (2010). TPM en un entorno Lean
Management: Estrategia Competitiva. Barcelona, España: Profit Editorial.
3. Carreras, M. R., & García, J. L. (2010). Lean Manufacturing La evidencia de
una necesidad. Madrid: Ediciones Diaz de Santos.
4. Chase, R. B., Jacobs, F. R., & Alquino., N. J. (2009). Administraci[on de
Operaciones, Produccion y Cadena de Suministros. Mexico, D.F. :
McGRAW W-HILL/INTERAMERICANA DE EDITORES, S.A. DE C.V.
5. Estaño, R. M. (2000). Tecnología aplicada a los procesos de manufactura.
México D.F.: Universidad Nacional Autónoma de México.
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Barcelona: Marge Books.
7. Gómez, M. F. (2014). Lean Manufacturing, Cómo eliminar desperdicios e
incrementar ganancias. Editorial Imagen.
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Procesos y Sistemas. México: Pretince-Hall Hispanoamericana S.A.
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Mejicanos, Entrevistador)
10. Mike Rother, J. S. (1999). Observar para crear valor, Cartografía de la
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Massachusetts, USA.: The Lean Enterprise Institute.
11. Moran, L. (18 de octubre de 2019). Productividad. (L. Mejicanos,
Entrevistador)
12. Niebel, B. W., & Freivalds, A. (2009). Ingeniería industrial: Métodos,
estándares y diseño del trabajo. México, D.F.: McGRAW-
HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.
13. Pulido, H. G. (1997). Calidad Total y Productividad. México, D.F.:
McGRAW W-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.
14. Sánchez, J. V. (2014). Organización de la Producción. . Madrid: Ediciones
Pirámide. (Grupo Anaya, S.A.).
 ANEXOS
Anexo 1: Formato Dominó

Problema Propuesta Evaluación

1) Efecto 4) Objetivo general 14) Indicadores, verificadores y
Baja productividad en el departamento de Incrementar productividad en el departamento de cooperantes del objetivo general
Operaciones de empresa Ecotermo de Centro Operaciones de empresa Ecotermo de Centro América, Finalizados los primeros 2 años, en un
América, Amatitlán, Guatemala, durante los Amatitlán, Guatemala. 50% habrá incrementado la
últimos 5 años. productividad del departamento de
2) Problema central 5) Objetivo específico Operaciones.
Deficientes técnicas de manufactura en el Contar con eficientes técnicas de manufactura en el
departamento de Operaciones de empresa departamento de Operaciones de empresa Ecotermo de Verificadores: Reportes mensuales del
Ecotermo de Centro América, Amatitlán, Centro América, Amatitlán, Guatemala. Departamento de Producción y
Guatemala. Gerencia General.

Supuestos: La Unidad Ejecutora

implementa el programa de Marketing
para incrementar la oferta a su cartera de
clientes.
3) Causa 6) Nombre 15) Indicadores, verificadores y
Ausencia de plan para implementación de cooperantes del objetivo específico
técnicas de manufactura esbelta Lean Plan para implementación de técnicas de manufactura esbelta
Manufacturing, en el departamento de Lean Manufacturing, en el departamento de Operaciones de Al finalizar los 5 años de la propuesta,
empresa Ecotermo de Centro América, Amatitlán, el 90% de los administradores del
Operaciones de empresa Ecotermo de Centro
Guatemala. departamento de operaciones, tendrán
América, Amatitlán, Guatemala.

1
 conocimientos tecnificados sobre
implementación de técnicas Lean
Manufacturing.

7) Hipótesis 12) Resultados

Verificadores: Verificadores: Reportes
La baja productividad en el departamento de * Se cuenta con el Departamento de Operaciones como mensuales del Departamento de
Operaciones de empresa Ecotermo de Centro Unidad Ejecutora. * Se elabora anteproyecto de Plan para Producción y Gerencia General.
América, Amatitlán, Guatemala, durante los implementación de técnicas de manufactura esbelta Lean
últimos 5 años, por deficientes técnicas de Manufacturing en la empresa. * Se formula programa de
manufactura, se debe a la ausencia de plan capacitación. Supuestos. La unidad ejecutora adopta
para implementación de técnicas de el programa de actualización
manufactura esbelta Lean Manufacturing. permanente en técnicas de manufactura,
dirigido a operarios.
8) Preguntas claves para comprobar el efecto 13) Ajustes de costos y tiempo
a) ¿Considera usted que existe baja
productividad en el departamento de
Operaciones de la empresa? Si__ No___ N/A

b) ¿Desde hace cuánto tiempo usted ha notado

baja productividad en el departamento de
Operaciones de la empresa?
0-2 años____2-6 años___ Más de 6 años___

c) ¿En cuántos kilogramos procesados de

residuo, cree que ha bajado la productividad del
departamento de operaciones en el último año?
1.1. 25,000-35,000 kilogramos_______
1.2. 45,000-55,000 Kilogramos______
2
 1.3. 70,000-90,000 Kilogramos______
1.4. Más de 100,000 kilogramos____

Dirigidas a Gerentes y Supervisores del área de

Operaciones.

Boletas 8, población censal, con el 100% de

nivel de confianza y 0% de error.
9) Preguntas claves para comprobar la causa

a) ¿Conoce si existe plan para implementación

de técnicas de manufactura esbelta Lean
Manufacturing, en el departamento de
Operaciones de la empresa? Si___ No_____

b) ¿Considera usted que es necesario

implementar el plan de técnicas de manufactura
esbelta Lean Manufacturing, en el departamento
de Operaciones de la empresa? Si___ No___

c) ¿Qué acciones considera usted que se deben

contemplar al momento de implementar el plan
de técnicas de manufactura esbelta, Lean
Manufacturing?
3.1 Conciencia de cuáles son los desperdicios
que afectan la productividad del departamento
de operaciones _________
3
3.2 Tener una visión clara del futuro de la
organización_______
3.3 Contar con un equipo de gerentes adecuados
a la realidad actual______

Dirigidas a Gerentes y Supervisores del área de

Operaciones.

Boletas 8, población censal, con el 100% de

nivel de confianza y 0% de error.
10) Teoría
a) Productividad. B) Indicadores de la baja
productividad. C) Eficiencia. D) Eficacia. E)
Manufactura. F) Técnicas de manufactura. G)
Indicadores o motivos de las deficientes
técnicas de manufactura en una empresa. H)
Departamento de Operaciones. I) Manufactura
esbelta. J) Lean Manufacturing.
11) Justificación
El investigador debe evidenciar con proyección
estadística y matemática, el comportamiento del
efecto identificado en el árbol de problemas.

4
Anexo 2: Árbol de problemas, hipótesis y árbol de objetivos.

Tópico: Deficientes técnicas de manufactura en el departamento de Operaciones.

Efecto o consecuencia general Baja productividad en el departamento de

Operaciones de empresa Ecotermo de Centro

(Variable dependiente) América, Amatitlán, Guatemala, durante los

últimos 5 años.

Deficientes técnicas de manufactura en el

Problema central o clave
departamento de Operaciones de empresa
Ecotermo de Centro América, Amatitlán,
(Causa intermedia)
Guatemala.

Ausencia de plan para implementación de

Causa principal
técnicas de manufactura esbelta Lean
Manufacturing, en el departamento de
(Variable independiente)
Operaciones de empresa Ecotermo de Centro
América, Amatitlán, Guatemala.

1
Hipótesis causal:

“La baja productividad en el departamento de Operaciones de empresa Ecotermo de

Centro América, Amatitlán, Guatemala, durante los últimos 5 años, por deficientes
técnicas de manufactura, se debe a la ausencia de plan para implementación de
técnicas de manufactura esbelta Lean Manufacturing”

Árbol de objetivos

De acuerdo con la problemática, causa y efecto planteados en el árbol de problemas,

fue posible la determinación y diagramación de los objetivos del trabajo de graduación.

Fin u objeto general Incrementar productividad en el departamento

de Operaciones de empresa Ecotermo de Centro
América, Amatitlán, Guatemala.

Objetivo especifico Contar con eficientes técnicas de manufactura

en el departamento de Operaciones de empresa
Ecotermo de Centro América, Amatitlán,
Guatemala.

Plan para implementación de técnicas de

Medio de solución
manufactura esbelta “Lean Manufacturing”, en
el departamento de operaciones de la empresa
Ecotermo de Centro América, Amatitlán,
Guatemala.
2
Anexo 3: Diagrama del medio de solución de la problemática

Objetivo Específico

Contar con eficientes técnicas de manufactura en el

departamento de Operaciones de empresa, Ecotermo de
Centro América, Amatitlán, Guatemala.

Resultado1. Resultado 2. Resultado 3.

Fortalecimiento a la Elaboración Elaboración programa

unidad ejecutora. anteproyecto de Plan de capacitación.
para implementación
de técnicas de
manufactura esbelta
Lean Manufacturing,
en la empresa.

1
Anexo 4: Boleta de investigación para la comprobación del efecto general.
Universidad Rural de Guatemala
Programa de Graduación
Boleta de Investigación
Variable Dependiente

Objetivo: Esta boleta de investigación tiene por objeto comprobar la variable

dependiente siguiente: “Baja productividad en el departamento de Operaciones
de empresa, Ecotermo de Centro América, Amatitlán, Guatemala, durante los
últimos 5 años”.

Esta boleta censal está dirigida a Coordinador de Operaciones, Supervisores de

Operaciones y Asistente de Operaciones, del departamento de Operaciones de la
planta de Ecotermo de Centro América, Amatitlán, Guatemala; con el 100% de nivel
de confianza y el 0% de error por el sistema de población finita cualitativa.

Instrucciones: A continuación, se le presentan varios cuestionamientos, a los que

deberá responder al marcar con una “X” la respuesta que considere correcta y razónela
cuando se le indique.

1. ¿Considera usted qué existe baja productividad en el departamento de

operaciones de la empresa?
Si________ No_________

1
 2. ¿Desde hace cuánto tiempo usted ha notado baja productividad en el
departamento?
2.1 0 - 2 años______
2.2 2 - 6 años______
2.3 Más de 6 años_______

3. ¿En cuántos kilogramos procesados de residuo, cree que ha bajado la

productividad del departamento de operaciones en el último año?
a. 25,000-35,000 kilogramos_______
b. 45,000-55,000 Kilogramos______
c. 70,000-90,000 Kilogramos______
d. Más de 100,000 kilogramos____

4. ¿Cuál considera usted que es la causa de la baja productividad del

departamento de operaciones de la empresa?
a. Desconocimiento de la capacidad instalada_____
b. Falta de técnicas de manufactura______
c. Actividades qué no agregan valor______

5. ¿Considera usted que se puede incrementar la productividad del departamento

de operaciones de la empresa?
Si________ No_________

Observaciones:

Lugar y fecha: _____________________________________________________

2
Anexo 5: Boleta de investigación para la comprobación de la causa principal.

Universidad Rural de Guatemala

Programa de Graduación
Boleta de Investigación
Variable Independiente

Objetivo: Esta boleta de investigación tiene por objeto comprobar la variable

independiente siguiente: “Conocimiento sí existe algún plan para la
implementación de técnicas de manufactura esbelta, Lean Manufacturing, en el
departamento de operaciones de la empresa Ecotermo de Centro América,
Amatitlán, Guatemala”.

Esta boleta censal está dirigida a Coordinador de Operaciones, Supervisores de

Operaciones y Asistente de Operaciones, del departamento de Operaciones de la
planta de Ecotermo de Centro América, Amatitlán, Guatemala. con el 100% de nivel
de confianza y el 0% de error por el sistema de población finita cualitativa.

Instrucciones: A continuación, se le presentan varios cuestionamientos, a los que

deberá responder al marcar con una “X” la respuesta que considere correcta y razónela
en el momento que se le indique.

1. ¿Conoce si existe algún plan para la implementación de técnicas de manufactura

esbelta, ¿Lean Manufacturing, en el departamento de operaciones de la empresa?
Si________ No_________

1
2. ¿Considera usted si es necesario implementar plan de técnicas de manufactura
esbelta Lean Manufacturing, en el departamento de operaciones de la empresa?
Si________ No_________

3. ¿Qué acciones considera usted que se deben contemplar al momento de

implementar el plan de técnicas de manufactura esbelta, Lean Manufacturing?
3.1 Conciencia de cuáles son los desperdicios que afectan la productividad del
departamento de operaciones _________
3.2 Tener una visión clara del futuro de la organización_______
3.3 Contar con un equipo de gerentes adecuados a la realidad actual______

4. ¿Cree usted que la falta de plan de técnicas de manufactura esbelta, ¿Lean

Manufacturing, afecte la productividad, del departamento de operaciones de la
empresa?
Si________ No_________

5. ¿Tiene contemplado dentro de su planificación la implementación de técnicas de

manufactura esbelta, Lean Manufacturing?
Si________ No_________

Observaciones:

Lugar y fecha: _____________________________________________________

2
Anexo 6. Anexo metodológico comentado sobre el cálculo del tamaño de la
muestra.

Para la población efecto; causa, respectivamente se trabajó la técnica del censo con el
100% del nivel de confianza y el 0% de error; lo anterior debido a que todas son
poblaciones finitas cualitativas, por lo que se consideró a 8 individuos (dirigentes del
departamento de operaciones; Coordinador de Operaciones, Supervisores de
Operaciones y Asistente de Operaciones), del departamento de Operaciones de la
planta de Ecotermo de Centro América, Amatitlán, Guatemala.

1
Anexo 7: Comentado sobre el cálculo del coeficiente de correlación.

Se realiza con la finalidad de determinar la correlación existente entre las variables

intervinientes en la problemática descrita en el árbol de problemas y poder validarla;
así como determinar si es posible la proyección de su comportamiento mediante el
cálculo de la ecuación de la línea recta.

Las variables intervinientes están en función de: “X” la cantidad de tiempo

contemplados en los últimos 5 años (de 2015 a 2019); mientras que “Y” en función
del efecto identificado en el árbol de problemas, el cual obedece a “baja productividad
en el departamento de operaciones de la empresa Ecotermo de Centro América”.

Requisito. +->0.80 y +-<1

Y (Kg de desechos
Año X (años) XY X² Y²
procesados)
2015 1 7150590.67 7150590.67 1 51130946929891.00
2016 2 6425739.26 12851478.52 4 41290125037505.30
2017 3 6350468.47 19051405.41 9 40328449788464.10
2018 4 6406244.89 25624979.56 16 41039973590651.10
2019 5 6001568.51 30007842.55 25 36018824580223.60
Totales 15 32334612 94686296.71 55 209808319926735.00

n= 5
∑X= 15 Fórmula:
∑XY= 94686296.71
∑X²= 55 n∑XY-∑X*∑Y
∑Y²= 209808319926735.00 r= ________________________
∑Y= 32334611.8
n∑XY= 473431483.6 n∑X²-(∑X)²*(n∑Y²)-(∑Y)²
∑X*∑Y= 485019177
Numerador= -11587693.45

n∑X²= 275
(∑X)²= 225
n∑Y²= 1049041599633680.00
(∑Y)²= 1045527120256700.00
n∑X²-(∑X)²= 50
n∑Y²-(∑Y)²= 3.51448E+12
(n∑X²-(∑X)²)*(n∑Y²-(∑Y)²)=
175723968848862.00
Denominador: 13256091.76
r= -0.874141011

Análisis: Debido a que el coeficiente de correlación r = -0.87 se encuentra dentro del

rango establecido, se indica que las variables están debidamente correlacionadas, se
valida la problemática y se procede a la proyección mediante la línea recta.

1
Anexo 8: Comentado sobre la proyección del comportamiento de la problemática
mediante la línea recta.

Y (Kg de desechos
Año X (años) XY X² Y²
procesados)
2015 1 7150590.67 7150590.67 1 51130946929891.00
2016 2 6425739.26 12851478.52 4 41290125037505.30
2017 3 6350468.47 19051405.41 9 40328449788464.10
2018 4 6406244.89 25624979.56 16 41039973590651.10
2019 5 6001568.51 30007842.55 25 36018824580223.60
Totales 15 32334611.8 94686296.71 55 209808319926735.00

n= 5
∑X= 15 Fórmulas:
∑XY= 94686296.71
∑X²= 55 n∑XY-∑X*∑Y
∑Y²= 209808319926735.00 b=
∑Y= 32334611.8 n∑X²-(∑X)²
n∑XY= 473431483.6
∑X*∑Y= 485019177
Numerador de b: -11587693.45
Denominador de b:
n∑X²= 275
(∑X)²= 225 Fórmulas:
n∑X² - (∑X)² = 50
b= -231753.869 ∑y - b∑x
Numerador de a: a=
∑Y= 32334611.8 n
b * ∑X = -3476308.035
Numerador de
a: 35810919.84
a= 7162183.967

Proyección sin proyecto mediante el cálculo de la línea recta.

Ecuación de la línea recta Y= a+(b*x)

Y(2020)= a + (b * X)
Y(2020)= 7162183.967 + -231753.869 X
Y(2020)= 7162183.967 + -231753.869 6
Y(2020)= 5771660.75
Y(2020)= 5,771,660.75 Kilogramos de desechos procesados.

1
 Ecuación de la línea recta Y= a+(b*x)
Y(2021)= a + (b * X)
Y(2021)= 7162183.967 + -231753.869 X
Y(2021)= 7162183.967 + -231753.869 7
Y(2021)= 5539906.88
Y(2021)= 5,539,906.88 Kilogramos de desechos procesados.

Ecuación de la línea recta Y= a+(b*x)

Y(2022)= a + (b * X)
Y(2022)= 7162183.967 + -231753.869 X
Y(2022)= 7162183.967 + -231753.869 8
Y(2022)= 5308153.02
Y(2022)= 5,308,153.02 Kilogramos de desechos procesados.

Ecuación de la línea recta Y= a+(b*x)

Y(2023)= a + (b * X)
Y(2023)= 7162183.967 + -231753.869 X
Y(2023)= 7162183.967 + -231753.869 9
Y(2023)= 5076399.15
Y(2023)= 5,076,399.15 Kilogramos de desechos procesados.

Ecuación de la línea recta Y= a+(b*x)

Y(2024)= a + (b * X)
Y(2024)= 7162183.967 + -231753.869 X
Y(2024)= 7162183.967 + -231753.869 10
Y(2024)= 4844645.28
Y(2024)= 4,844,645.28 Kilogramos de desechos procesados.

2
Cuadro 1: Cálculo porcentual de ejecución de actividades por año/resultado.

Año
6 7 8 9 10
(2020) (2021) (2022) (2023) (2024)

Resultado 1 (Unidad ejecutora)

Espacio físico 0.50% 0.50% 1.00% 2.00% 3.50%

Material y equipo 1.50% 1.00% 0.50% 1.00% 1.50%

Personal técnico 1.50% 1.50% 2.50% 2.00% 4.00%

Recursos financieros 0.50% 1.00% 2.00% 4.00% 5.00%

Resultado 2 (Propuesta a desarrollar)

Aplicación técnica 5´s. 1.50% 2.00% 2.50% 3.00% 3.00%
Aplicación técnica

Solución
Heijunka, ritmo de 1.50% 2.00% 2.00% 2.00% 3.00%
producción.
Aplicación técnica
1.00% 2.00% 2.00% 2.00% 1.00%
Kanban y SMED.
Resultado 3 (Capacitación)
Módulo 1, factores de
2.00% 1.00% 3.00% 3.00% 3.00%
baja productividad.
Módulo 2, Técnicas de
manufactura esbelta, 1.50% 2.00% 2.00% 1.00% 3.00%
Lean Manufacturing.
Módulo 3,
Implementación de
1.00% 2.00% 1.00% 3.00% 4.00%
técnicas Lean
Manufacturing.
12.50 15.00 18.50 23.00 31.00 100.00
Total % % % % % %
Fuente: Mejicanos, L noviembre 2019

3
Cuadro 2: Estimación de la proyección con proyecto.

Proyección sin Porcentaje Proyección

Secuencial Año
proyecto propuesto con proyecto
6 (2020) 2020 5771660.753 721457.6 6493118.35
7 (2021) 2021 5539906.884 973967.75 7467086.10

8 (2022) 2022 5308153.015 1381410.93 8848497.03

9(2023) 2023 5076399.146 2035154.32 10883651.34

10 (2024) 2024 4844645.277 3373931.92 14257583.26

Fuente: Mejicanos, L noviembre 2019

Cuadro 3: Comparativo sin y con proyecto

Proyección sin Proyección con

Año
proyecto proyecto
2020 5771660.75 6493118.35
2021 5539906.88 7467086.10
2022 5308153.02 8848497.03
2023 5076399.15 10883651.34
2024 4844645.28 14257583.26
Fuente: Mejicanos, L noviembre 2019

4
Gráfica 1: Comportamiento de la problemática sin y con proyecto.

Fuente: Mejicanos, L noviembre 2019

Análisis: Como se puede notar en la información anterior, la problemática baja a

medida que pasa el tiempo; de no ejecutarse la presente propuesta, la situación del
efecto identificado, seguirá en condiciones negativas, por lo que se hace evidente la
necesidad de la pronta implementación del plan de técnicas de manufactura esbelta,
Lean Manufacturing, en el departamento de operaciones de la empresa Ecotermo de
Centro América, Amatitlán, Guatemala, para solucionar a la brevedad posible la
problemática identificada.

5
 Luis Alexander Mejicanos Veliz

TOMO II

PLAN PARA IMPLEMENTACIÓN DE TÉCNICAS DE MANUFACTURA

ESBELTA “LEAN MANUFACTURING”, EN EL DEPARTAMENTO DE
OPERACIONES DE LA EMPRESA ECOTERMO DE CENTRO AMÉRICA,
AMATITLÁN, GUATEMALA.

Asesor General Metodológico:

Ing. Agr. Carlos Alberto Pérez Estrada

Universidad Rural de Guatemala

Facultad de Ingeniería

Guatemala, febrero de 2021

 Informe final de graduación

PLAN PARA IMPLEMENTACIÓN DE TÉCNICAS DE MANUFACTURA

ESBELTA “LEAN MANUFACTURING”, EN EL DEPARTAMENTO DE
OPERACIONES DE LA EMPRESA ECOTERMO DE CENTRO AMÉRICA,
AMATITLÁN, GUATEMALA.

Presentado al honorable tribunal examinador por:

Luis Alexander Mejicanos Veliz
En el acto de investidura previo a su graduación como
Ingeniero Industrial con énfasis en Recursos Naturales Renovables

Universidad Rural de Guatemala

Facultad de Ingeniería

Guatemala, febrero de 2021

 Informe final de graduación

PLAN PARA IMPLEMENTACIÓN DE TÉCNICAS DE MANUFACTURA

ESBELTA “LEAN MANUFACTURING”, EN EL DEPARTAMENTO DE
OPERACIONES DE LA EMPRESA ECOTERMO DE CENTRO AMÉRICA,
AMATITLÁN, GUATEMALA

Rector de la Universidad:
Doctor Fidel Reyes Lee
Secretaria de la Universidad:
Licenciada Lesbia Tevalán Castellanos
Decano de la Facultad de Ingeniería:
Ing. Luis Martínez Díaz

Universidad Rural de Guatemala

Facultad de Ingeniería

Guatemala, febrero de 2021

Este documento fue presentado por el
autor, previo a obtener el título
universitario en Licenciado en
Ingeniería Industrial con énfasis en
Recursos Naturales Renovables.
 Índice.
No. Contenido Página

Prólogo
Presentación
I. RESUMEN………..……………………………………………… 1
II. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES……………….. 8
ANEXOS
 Índice cuadros
No. Contenido Página

01 Aporte porcentual económico por año proyectado…………..…... 02

02 Lista de cotejo por área de operaciones………………………….. 01
03 Determinar takt time “ritmo de producción”…..………………… 02
04 Programación mensual……..…………………………………….. 02
05 Programación por día…………………………………………….. 03
06 Programación nivelada por turno……….………………………... 03
07 Tarjetas Kanban de producción...…………………………..…...... 04
08 Toma de tiempos en mantenimiento por operación……………… 07

Índice figuras
No. Contenido Página

01 Armario para colocación de tarjetas Kanban por área...……..…... 04

02 Etiquetas de clasificación para actividades internas y externas..… 06

Índice diagramas
No. Contenido Página

01 Diagrama Gantt, planificación de mantenimiento por equipo….... 05

 PRÓLOGO

El trabajo de graduación “Plan para la implementación de técnicas de manufactura

esbelta Lean Manufacturing, en el departamento de Operaciones de empresa
Ecotermo de Centro América, Amatitlán, Guatemala”, fue realizado por el estudiante
de ingeniería industrial, de la Universidad Rural de Guatemala, como requisito para
obtener el título universitario de Ingeniero Industrial, en el grado académico de
licenciado.

Los resultados de la investigación pueden aplicarse a otras empresas, también puede

ser utilizado como fuente de consulta para estudiantes, y puedan aplicar los
conocimientos adquiridos durante su carrera universitaria.
 PRESENTACIÓN

La presente propuesta plan para la implementación de técnicas de manufactura esbelta

Lean Manufacturing, en el departamento de operaciones de empresa Ecotermo de
Centro América, Amatitlán, Guatemala, fue realizado para mejorar la productividad
de la empresa, realizado por autor, estudiante de ingeniería industrial durante los
meses de junio a diciembre del año dos mil diecinueve, como requisito previo
establecido por la Universidad Rural de Guatemala, para obtener el título universitario
de Ingeniero Industrial, en el grado académico de Licenciado.

El problema principal son deficientes técnicas de manufactura en el departamento de

operaciones de empresa Ecotermo de Centro América, Amatitlán, Guatemala.

De la investigación realizada por el autor estudiante de ingeniería industrial surgió

una propuesta para poder solucionar el problema, de cual se componen por tres
resultados

a) Elaboración anteproyecto de Plan para implementación de técnicas de manufactura

esbelta Lean Manufacturing, en la empresa.

b) Programa de Capacitación

c) Fortalecimiento de la unidad ejecutora

 I. RESUMEN

En la optimización eficiente de los recursos, operacionales, logísticos, humanos,

equipos y tiempo de respuesta, ante los requerimientos de los clientes, al menor costo
posible, es necesario el análisis detallado a la cadena de valor e identificar todas
aquellas actividades qué aunque a través del tiempo que llevan desarrollándose de la
misma forma, parecen muy normales, pero durante su realización constituye un
desperdicio exagerado de los recursos con los que cuenta la empresa, por lo que la
presente propuesta será una guía para poder controlar todos los factores que ocasionan
baja productividad al departamento de Operaciones de la empresa Ecotermo de
Centro América, Amatitlán, Guatemala.

Planteamiento del problema

En el año 2019 de no implementar la propuesta, continuará la baja productividad en

el departamento de Operaciones de la empresa Ecotermo de Centro América,
Amatitlán, Guatemala debido a la ausencia de plan para la implementación de técnicas
de manufactura esbelta Lean Manufacturing.

El problema central del estudio es dirigido a las deficientes técnicas de manufactura

en el departamento de operaciones de empresa Ecotermo de Centro América,
Amatitlán, Guatemala.

Se considera que la hipótesis es la baja productividad en el departamento de

Operaciones de empresa Ecotermo de Centro América, Amatitlán, Guatemala,
durante los últimos 5 años, por deficientes técnicas de manufactura, se debe a la
ausencia de plan para la implementación de técnicas de manufactura esbelta Lean
Manufacturing.

1
El presente proyecto tendrá como objetivo general incrementar la productividad en el
departamento de Operaciones de empresa Ecotermo de Centro América, Amatitlán,
Guatemala, y al finalizar la implementación del proyecto se podrá contar con
eficientes técnicas de manufactura.

Hipótesis

La baja productividad en el departamento de Operaciones de empresa Ecotermo de

Centro América, Amatitlán, Guatemala, durante los últimos 5 años, por deficientes
técnicas de manufactura, se debe a la ausencia de plan para la implementación de
técnicas de manufactura esbelta Lean Manufacturing.

La ausencia de plan para implementación de técnicas de manufactura esbelta Lean

Manufacturing, provocan la baja productividad del departamento de operaciones de
la empresa de Ecotermo de Centro América.

Objetivos

De acuerdo con la problemática, causa y efecto planteado, fue posible la

determinación y diagramación de objetivos del trabajo de graduación.

Objetivo General

Incrementar productividad en el departamento de Operaciones de empresa Ecotermo

de Centro América, Amatitlán Guatemala.

2
Objetivo Específico

Contar con eficientes técnicas de manufactura en el departamento de Operaciones

Justificación
El presente trabajo de investigación “Plan para la implementación de técnicas de
manufactura esbelta Lean Manufacturing, en el departamento de Operaciones de
empresa Ecotermo de Centro América, Amatitlán, Guatemala”, Fue realizado durante
los meses de junio a diciembre del año dos mil diecinueve, como requisito previo a
establecido por la Universidad Rural de Guatemala, para obtener el título universitario
de Ingeniería Industrial, en el grado académico de Licenciado.

El problema central son las deficientes técnicas de manufactura en el departamento

de Operaciones de empresa Ecotermo de Centro América, Amatitlán, Guatemala. Lo
que origina baja productividad en el departamento de operaciones en los últimos cinco
años.

De la investigación realizada surgió una propuesta para poder solucionar el problema,

de la mismas surgieron tres resultados

a) Plan para la implementación de técnicas de manufactura esbelta Lean

Manufacturing, en el departamento de Operaciones de empresa Ecotermo de Centro
América, Amatitlán, Guatemala.

b) Se cuenta con el departamento de operaciones como unidad ejecutora.

c) Anteproyecto de Plan para implementación de técnicas de manufactura esbelta.
Lean Manufacturing.
d) Programa de capacitación.

3
Metodología

La metodología de investigación es el conjunto de procedimientos, métodos y técnicas

que determinan una investigación.

Para la formulación y comprobación de la hipótesis, se utilizarón diferentes métodos

y técnicas. A continuación, métodos para la formulación de la hipótesis y
comprobación de la misma. Luego: Técnicas usadas para la formulación de la
hipótesis y su comprobación.

Métodos

A continuación, se analizan los métodos utilizados para la formulación y para la

comprobación de la hipótesis fueron: El método deductivo y el método del marco
lógico.

I.5.1.1. Método deductivo

Es un proceso de conocimiento que se inicia con la observación de fenómenos

generales para dar con la problemática, contenidas explícitamente en la situación
general.

El método deductivo se utilizó para la elaboración de la hipótesis porque permitió

conocer aspectos generales de la mala utilización del aire comprimido y resolver la
problemática.

I.5.1.2. Método marco lógico

Este método permite formular el árbol de problemas, árbol de objetivos, el medio de

solucionar la problemática y la hipótesis.

4
Se encuentra el objetivo general y los específicos de la investigación, diagramar el
árbol de objetivos, la variable independiente y dependiente de la hipótesis y se formula
la misma. Se evalúa el problema central y se establece técnicamente el árbol de
problemas

Métodos utilizados para la comprobación de la hipótesis

Los métodos utilizados para la comprobación de la hipótesis fueron los siguientes:

Métodos inductivo, estadístico y de síntesis.

Método inductivo

Con este método se obtuvieron los resultados particulares de la problemática

identificada, lo que sirvió para diseñar conclusiones y premisas generales a partir de
los mismos.

Se inició con la observación de fenómenos particulares con el propósito de llegar a

conclusiones y premisas generales que pueden ser aplicadas a situaciones similares a
la observada.

Método Estadístico

Con este se determinaron los parámetros necesarios, que ayudaron a la comprobación

de la hipótesis, hacer uso de este método, se tabularon los resultados de la encuesta en
los cuadros y gráficas, para comprobar la variable “y” y la variable “x”.

Técnicas

Es un procedimiento o conjunto de reglas, normas o protocolos que tienen como

objeto obtener un resultado determinado y efectivo.

5
Se utilizarón las técnicas de comprobación de la hipótesis

Técnicas empleadas para la formulación de la hipótesis se especifican a continuación

Las técnicas qué se utilizarón para la formulación de la hipótesis se especifican a

continuación:

I.5.2.1. El cuestionario

Se elaboró un cuestionario para investigar el efecto (Variable dependiente “Y”) y

otros cuestionara para investigar la causa (Variable independiente “X”) lo mismo
para el censo

I.5.2.2. Entrevista

La entrevista es el proceso por medio del cual dos o más personas entran en estrecha
relación verbal, con el objeto de obtener información fidedigna y confiable sobre todo
o algún aspecto que se estudia.

Para la entrevista se diseñaron boletas de investigación, para comprobar las variables

dependientes (x) (causa) e independientes (Y) (Efecto) de la hipótesis.

I.5.2.3. Técnica de análisis

Esta técnica se aplicó ésta al interpretar los datos tabulados en valores absolutos y
relativos, obtenidos después de la aplicación de las boletas de investigación, “Y” y
“X”, que tuvieron como objeto la comprobación de la hipótesis.

6
I.5.2.4. Lluvia de Ideas

Esta técnica se utilizó para recopilar ideas de la problemática por la baja productividad
en el departamento de Operaciones de empresa Ecotermo de Centro América,
Amatitlán, Guatemala, durante los últimos 5 años, por deficientes técnicas de
manufactura, se debe a la ausencia de plan para la implementación de técnicas de
manufactura esbelta Lean Manufacturing.

I.5.2.5. Observación directa

Por este medio se encontró el efecto del problema.

I.5.2.6. La investigación documental

Con esta técnica se recopilan antecedentes a través de documentos, en la que el

investigador fundamenta y complementa su investigación con lo aportado por
diferentes autores, con el fin de no duplicar documentos relacionados con la
problemática a investigar.

I.5.2.7. Entrevista

Esta técnica se aplicó para la formulación de la hipótesis al obtener información sobre

la problemática directamente de los actores, a través de un cuestionario.

7
 II. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Se comprueba la hipótesis “La baja productividad en el departamento de Operaciones

de empresa Ecotermo de Centro América, Amatitlán, Guatemala, durante los últimos
cinco años, por deficientes técnicas de manufactura, se debe a la ausencia de plan para
la implementación de técnicas de manufactura esbelta, Lean Manufacturing” con el
95% de nivel de confianza y 0% de error para la variable Y (efecto); y con el 100%
de nivel de confianza y 0% de error, para las variables x (causa) así como la variable
interviniente diagnóstico de la problemática.

Por lo anterior se recomienda, qué la solución de la problemática mediante la

implementación del anteproyecto de Plan para implementación de técnicas de
manufactura esbelta Lean Manufacturing, en la empresa, Ecotermo de Centro
América, Amatitlán, Guatemala.

8
 ANEXOS

Anexo 1: Propuesta para solucionar la problemática.

La presente propuesta está conformada por tres resultados, con los que se busca dar
un estricto cumplimiento al objetivo específico de la investigación “Contar con
eficientes técnicas de manufactura en el departamento de Operaciones de empresa,
Ecotermo de Centro América, Amatitlán, Guatemala.

Resultado 1: Fortalecimiento a la unidad ejecutora se pretende desarrollar las acciones

para una correcta ejecución de la presente propuesta.

Resultado 2: Elaboración de anteproyecto de Plan para implementación de técnicas

de manufactura esbelta Lean Manufacturing, en la empresa, con el que se busca
mejorar la productividad del departamento de operaciones.

Resultado 3: Elaboración del programa de capacitación, se pretende brindar una

capacitación al personal administrativo del departamento de operaciones, de la
empresa, Ecotermo de Centro América, Amatitlán, Guatemala.

Objetivo Específico

Contar con eficientes técnicas de manufactura en el departamento de

Operaciones de empresa, Ecotermo de Centro América, Amatitlán, Guatemala.

Resultado1. Resultado 2. Resultado 3.

Fortalecimiento a Elaboración anteproyecto Elaboración

la unidad de Plan para programa de
ejecutora. implementación de técnicas capacitación.
de manufactura esbelta
Lean Manufacturing, en la
empresa.

1
Resultado 1: Unidad Ejecutora.

La unidad ejecutora de la propuesta será el departamento de Operaciones de empresa

Ecotermo de Centro América, Amatitlán, Guatemala.

La unidad ejecutora proporcionara todo lo necesario para que la propuesta funcione

para obtener los resultados deseados.

Actividad 1: Espacio físico.

Será utilizada la oficina de jefe de operaciones del departamento de Operaciones de

la empresa Ecotermo de Centro América, Amatitlán, Guatemala.

Actividad 2: Material y equipo.

Equipo de cómputo.

Tableros indicadores

Útiles de oficina

Actividad 3: Personal técnico.

Especialización del jefe de operaciones en técnicas Lean Manufacturing, así como la

capacitación constante, por universidades qué brinden temas de actualización
referente a técnicas de lean manufacturing, en coordinación con la oficina de
desarrollo profesional de empresa Ecotermo de Centro América., Amatitlán,
Guatemala.

Actividad 4: Recursos Financieros.

Apoyo económico conforme a los resultados propuestos.
Cuadro No.1. Aporte porcentual económico por año proyectado.

Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10

Aporte 0.50% 1.00% 2.00% 4.00% 5.00%
Autor: Mejicanos, L. noviembre 2019.

2
Resultado 2: Plan para implementación de técnicas de manufactura esbelta Lean
Manufacturing, en la empresa.

Actividad 1: Aplicación técnica 5´s en el departamento de operaciones de

Ecotermo

Áreas; Ecosteryl, Trituradora, Autoclave, Caldera, Lavado, Cuarto Frio, Hornos

incineradores número 2,3,4. Pinchado, Buld Beater.

Responsable de aplicación 5´s, en área de operaciones Supervisor de Turno.

Supervisor de turno deberá realizar auditorías internas 5´s, cada dos horas o al
momento que la necesidad lo amerite, corregir las no conformidades y notificar al
operador responsable del área para no incurrir nuevamente en la no conformidad
detectada.

Etapa 1. Eliminar “Seiri”.

Eliminar todo lo que no sea necesario en el área, deben estar exclusivamente los
elementos requeridos para desarrollar la operación.

Clasificar lo necesario para la operación y lo que no se va a necesitar.

Dejar en el área únicamente lo qué se necesita.

Definir colores qué identifique la frecuencia de uso, aplica a herramientas, máquinas

y materia prima.

Asignar un área específica para herramientas y materia prima.

Etapa 2. Ordenar “Seiton”

Señalizar las áreas para las herramientas.

Delimitar el área específica para colocar el trabajo en proceso.

3
Identificar y señalizar las áreas según su recurrencia de uso. Alto, Moderado y Bajo.

Según la necesidad de cada área definir un mínimo y máximo en herramientas y

materia prima.

Definir área para uso del montacargas.

Etapa 3. Limpieza “Seiso”

Ya definido lo necesario para cada área de trabajo y delimitada cada área.

Se establece que la limpieza está integrada como parte de los procesos de trabajo de
cada área.

Operador encargado de la limpieza, debe de barrer, trapear, ordenar y colocar

nuevamente los insumos o herramientas en áreas asignadas.

Cada máquina debe de limpiarse con una frecuencia de una vez por semana.

Supervisor de turno deberá identificar las causas que generan la suciedad y ensucian
el área, y tendrá que mitigarlas de inmediato.

Etapa 4. Estandarizar “seiketsu”

Supervisor de turno, líder de aplicación 5´s, deberá;

Desarrollar un control visual.

Lograr la integración de las 3 primeras etapas.

Definir un estándar aplicable de orden y limpieza.

Trasladar a los operadores cada inicio de turno, las no conformidades detectadas y

soluciones a la causa raíz.

4
Etapa 5. Disciplina “Shitsuke”

Supervisor de turno, líder en aplicación 5´s, deberá;

A través de la empatía y la estimulación hacia los operadores, un estado de autocontrol,

el operador sin recibir una orden, al verificar alguna anormalidad en su área de trabajo
de inmediato la corrige.

Verificar anexo, cuadro 1, lista de cotejo de aplicación 5´s.

Actividad 2: Aplicación de técnicas HEIJUNKA ritmo de producción,

Departamento de Operaciones, Ecotermo.
Técnicas para implementar en hornos incineradores 2,3,4. Autoclave y Ecosteryl.

Etapa. No. 1. Clasificación de los tipos de residuos.

Clasificar en grupos los residuos que se tratan.

A: Residuos Hospitalarios.
B: Residuos Industriales.
C: Residuos Farmacéuticos.
D: Residuos Agroindustriales.

Etapa No. 2. Nivelación de la producción en cada momento.

Determinar takt time, para el ritmo de operación.

Balance del trabajo en proceso.

Balance de operadores por área.

Verificar los Kanban.

Especializar operadores multidisciplinario.

5
Etapa No. 3. Reducción de los lotes de residuo industrial para la operación.

Trabajo en proceso será únicamente el residuo hospitalario.

Supervisor de turno responsable de solicitar residuo industrial para el tratamiento en

los equipos únicamente lo necesario, hasta qué se finalice el residuo en proceso, podrá
solicitar lo necesario.

Etapa No. 4. Flujo de información trabajo en proceso

Supervisor de turno tendrá a cargo el flujo de información a coordinador de

operaciones y coordinador de bodega, respecto al trabajo en proceso.

Supervisor de turno verificará las desviaciones en los procesos, para no incrementar

el WIP. “Trabajo en proceso”.

Etapa No. 5. Asignación de residuos a tratar en los equipos.

Horno incinerador número 2, procesar únicamente residuo de los grupos B, C y D.

Horno incinerador número 4, procesar únicamente residuo hospitalario, grupo A.

Horno incinerador número 3, procesar residuo grupo A, según análisis supervisor de

turno podrá incinerar residuo grupo B, C y D.

Verificar anexo, cuadro 02 cálculo de Takt time.

Verificar anexo, cuadro 3, 4 y 5 balance de operación.

6
Actividad 3: Aplicación de técnicas Kanban jalar de la producción,
Departamento de Operaciones, Ecotermo.

Etapa No. 1. Determinar tarjetas Kanban.

Únicamente será una tarjeta Kanban qué será de retiro de residuos de bodega general.

Etapa No. 2. Responsable del Kanban.

Supervisor de turno será el responsable del seguimiento a las tarjetas, montacarguista
únicamente despachará el residuo en el momento qué sea solicitado mediante una
tarjeta Kanban.

Etapa No. 3. Eliminar el programa de producción.

La tarjeta Kanban tendrá la función de ser orden de producción de residuo.

Producción por hora determinada mediante capacidad instalada de cada equipo.

Etapa No. 4. Responsabilidades del supervisor de turno.

Verificar el avance de las tarjetas Kanban por hora.

Realizar inspecciones visuales

Asegurarse que siempre se encuentre en proceso una tarjeta Kanban para evitar
tiempos muertos por falta de residuo.

Verificar al inicio de turno el avance de la tarjeta Kanban.

Verificar anexo, cuadro 6, tarjeta kanban.

Verificar anexo, figura 1, armario para tarjetas kanban.

7
Actividad 4: Aplicación de la técnica, cartografía a cadena de valor,
Departamento de Operaciones, Ecotermo.
Etapa No. 1. Responsable de la cadena de valor, jefe del departamento de operaciones.

Etapa No. 2. Seleccionar un tipo de residuo.

Etapa No. 3. Utilizar, una tablilla de madera, un block de notas, lápiz y borrador.

Etapa No. 4. Trazar el mapa actual, desde el despacho del residuo para la disposición
final hasta llegar a la recepción del residuo a planta, durante el recorrido, cronometrar
el tiempo, ver número de operarios, fallas mecánicas, reprocesos, lotes de operación,
tiempo de ocio hombre y máquina en el proceso de producción.

Etapa No. 5. Identificar problemas, procesos innecesarios, eliminarlos.

Etapa No. 6. Diseñar nueva cadena de valor.

Etapa No. 7. Implementar la nueva cadena de valor, juntamente con el respaldo de

gerencia.

Actividad 5: Aplicación de técnicas SMED, Departamento de Operaciones,

Ecotermo.
Maquinas industriales tratamiento de residuos hospitalarios Ecosteryl 250 y Hornos
Incineradores.

Etapa no. 1.

Programación de fechas para mantenimiento preventivo utilizar diagrama Gantt.

Definido equipo para trabajar; responsables jefe de mantenimiento y jefe de

operaciones, redactar una lista de todas las actividades que se realizarán durante el
mantenimiento, y hacer un estudio de tiempos cronometrados y diagrama de recorrido
por cada actividad.

8
Etapa no. 2.

Jefe de mantenimiento apoyado con jefe de operaciones, deberá de clasificar

actividades internas “máquina parada” con las actividades externas “máquina en
operación.

Etapa no. 3.

Minimizar las actividades internas y actividades externas.

Jefe de mantenimiento etiquetará con color rojo “interno” color verde “externo”, para
que mecánicos sean asignados según código de color.

No desarrollar acciones de mejora “ajustes” a los equipos durante mantenimiento,

determinadas como actividad externa.

Actividades para mejorar los tiempos en mantenimientos.

Mejorar las habilidades de mecánicos, comprometerlos con la reducción de tiempo.

Desarrollar un diagrama bi-manual por cada actividad desarrollada por los mecánicos.

Establecer toda la herramienta necesaria utilizada para el mantenimiento, asignar área

para colocarla, desde el inicio y será llevada hasta el momento qué se finalice el manto.

Aplicación de 5´s. en el área que se desarrolle el mantenimiento.

Verificar anexo, diagrama 1, diagrama Gantt. Planificación de mantenimiento.

Verificar anexo, figura 2, etiquetas de clasificación para actividades internas y

externas.

9
Resultado 3: Capacitación o sensibilización.

Duración: de la capacitación 16 horas.

Lugar: Instalaciones de oficinas administrativas Ecotermo de Centro América,

Amatitlán, Guatemala.

Metodología; Se utilizará un grado de interacción de trabajo en conjunto facilitador y

participante, de modo de desarrollar la confianza, más la elaboración conjunta-
productiva el cual permitirá desarrollar las habilidades necesarias para mejorar la
productividad.

Contenido: Será impartido en tres módulos.

Módulo 1; Factores de la baja productividad.

Módulo 2: Técnicas de manufactura esbelta, Lean Manufacturing.

Módulo 3: Implementación de técnicas de Lean Manufacturing.

Actividades de módulo:

Proyección de diapositivas.

Proyección de video.

Preguntas de debate.

Examen teórico por modulo.

Al finalizar capacitación se extenderá diploma por participación en implementación

de técnicas Lean Manufacturing.

10
Anexo 2: Matriz de la Estructura Lógica
Medios de
Componentes Indicadores Supuestos
verificación

Objetivo general:

Finalizados los Registros Auditoría

Incrementar la primeros 2 años, en externa
Mensuales de
productividad en el un 18.5% habrá ayudara a
producción del
departamento de incrementado la alcanzar el
departamento de
Operaciones de productividad objetivo.
Operaciones
empresa Ecotermo de comparado con el
Centro América, año anterior, del
Amatitlán, Guatemala. departamento de
Operaciones.

Objetivo específico: Al finalizar los 5

años de la propuesta,
Fotografías. Supervisores
el 90% de los
Reportes se organizan
Contar con eficientes administradores del
semestrales para auditar y
técnicas de departamento de
mensuales y mejorar las
manufactura en el operaciones, tendrán
anuales del técnicas de
departamento de conocimientos
departamento de Lean
operaciones de empresa tecnificados sobre
Operaciones. Manufacturing
Ecotermo de Centro implementación de
Entrevistas a Jefe .
América, Amatitlán, técnicas Lean
de Operaciones.
Guatemala. Manufacturing.
Sobre nuevos

1
 proyectos de
mejora continua.

Resultado 1:

Se cuenta con la unidad

ejecutora, la cual es la
oficina y jefe del
departamento de
operaciones.

Resultado 2:

Elaboración
anteproyecto de Plan
para implementación
de técnicas de
manufactura esbelta
Lean Manufacturing,
en la empresa,
Ecotermo de Centro

2
América, Amatitlán
Guatemala.

Resultado 3:

Se cuenta con el
programa de
capacitación a los
administradores.

Fuente: Mejicanos, L noviembre 2019

3
Anexo 3: Presupuesto

Resultado Nombre Costo Total

1 Unidad Ejecutora Q120,00.00
2 Desarrollo del plan Q10,000.00
3 Capacitación Q15,000.00
Total de la propuesta Q145,000.00
Fuente: Mejicanos, L noviembre 2019

1
Anexo 4: otros anexos.
Cuadro 01: Lista de cotejo por área de operaciones.

Fuente: Mejicanos, L noviembre 2019

1
Cuadro 02: Cálculo de Takt time “ritmo de producción”

Tiempo disponible por turno

Turno de 8 horas .
Turno: 480 minutos
Turno: 480 minutos/turno * 60 segundos/minutos
Turno: 28,800 segundos por turno.

Disposición de residuos por día.

Ingreso mensual a planta:; 682,000.00 kilos
Días laborados por mes; 24.
Demanda tratamiento de residuos por día; 9,472.00 kilos

Ritmo de producción "Takt Time"

Takt time= Tiempo disponible "por turno"
Demanda díaria "por turno"

Takt time=28,800 segundos/turno = 3.04 seg/kilos.

9,472.00 kilos

Takt time= 3.04 segundos/Kilos.

Fuente: Mejicanos, L noviembre 2019

Cuadro 03: Programación mensual

Programación Mensual
Semana
Residuo Kilogramos
1 2 3 4
Residuo hospitalario 432,000.00
Residuo Industrial 250,000.00
Fuente: Mejicanos, L noviembre 2019

2
Cuadro 04: Programación por día.

Programación por Día.

Jornada de 24 horas laboradas.

Residuo Kilogramos
Mañana Tarde Noche
Residuo hospitalario 18,000.00
Residuo Industrial 10,416.00
Fuente: Mejicanos, L noviembre 2019

Cuadro 05: Programación nivelada por turno.

Programación nivelada por turno laboral de 8 horas.

Hora 1

Hora 2

Hora 3

Hora 4

Hora 5

Hora 6

Hora 7

Hora 8
Residuo Kilogramos

Residuo hospitalario 6,000.00

Residuo Industrial 3,472.00
Observación; Operación por hora 1,184 kilos, según el Takt requerido de 3.04 seg/kilos
Fuente: Mejicanos, L noviembre 2019

3
Cuadro 06: Tarjetas Kanban de producción.

Tecnología de tratamiento
Tipo de Residuo _______________________

Cantidad en kilogramos___________________

Número de manifiesto ___________________

Almacén de destino ____________________

Fecha de solicitud _____________________

Fuente: Mejicanos, L noviembre 2019

Figura 01: Armario para colocación de tarjetas Kanban, por área.

Tarjetas Kanban de producción.

Fuente: Mejicanos, L noviembre 2019

4
Diagrama. 01: Diagrama Gantt, planificación de mantenimiento por equipo.

Fuente: Mejicanos, L noviembre 2019

5
Figura 02: Etiquetas de clasificación para actividades internas y externas.

Tarjeta de Tarjeta de
mantenimiento mantenimiento
Externo. Interno.
Ubicación:_____ Ubicación:_____
Corrección:____ Corrección:____
______________ ______________
______________ ______________
Tipo de Tiempo de Paro
mantenimiento: a equipo:______
______________ Fecha:________
Fecha:________ Autoriza:______
Autoriza:______ ______________
______________

Fuente: Mejicanos, L noviembre 2019

6
Cuadro 07: Toma de tiempos en mantenimiento por operación.

Toma de tiempos por operación, en mantenimiento.

Maquina
Toma de Tiempo en
Supervisor Tiempo en Tiempo con Capacidad
Operación Nombre mecánico Tiempos, minutos de
Fecha horas Suplemento por hora
10 muestras operación
No.

Fuente: Mejicanos, L noviembre 2019