TEMA 1:

LIDERAZGO
CURSO BÁSICO SOBRE LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN DE EQUIPOS
Curso básico sobre Liderazgo y motivación de equipos.
Tema 1: Liderazgo

ÍNDICE DE CONTENIDOS.
Unidad didáctica 1: LIDERAZGO.
1.- El perfil del líder
2.- Características del líder
3.- Teorías o modelos de liderazgo
3.1.- Enfoque de los estilos de liderazgo
• Liderazgo autocrático
• Liderazgo democrático
• Liderazgo “laissez-faire”
• Liderazgo burocrático
• Liderazgo carismático
• Liderazgo de servicio
3.2.- Liderazgo transaccional
3.3.- Liderazgo situacional
3.4.- Liderazgo transformacional
4.- Liderazgo uniformado
A. La dirección en la administración pública
B. El papel relevante del uniforme
C. El mando jerárquico

5.- Gestión del talento: Inteligencia Emocional.

5.1.- Competencias para el talento
5.2.- Un modelo de excelencia
6.- Dificultades o errores en el liderazgo
Resumen del tema

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Curso básico sobre Liderazgo y motivación de equipos.
Tema 1: Liderazgo

LIDERAZGO.

La Real Academia de la Lengua nos ofrece dos acepciones del término líder que
encajan con los ejemplos que de forma natural, nos llegan a la mente cuando
pensamos en personas que poseen esta cualidad o que hacen uso del liderazgo:

1. Persona que dirige o conduce un partido político, un grupo social u otra

colectividad.
2. Persona o entidad que va a la cabeza entre los de su clase, especialmente
en una competición deportiva.

Tanto es así que en la clasificación de la liga de fútbol quién ostenta el liderazgo

es el equipo que la encabeza y va en primera posición. De igual forma, a los
representantes de partidos políticos, sindicatos y empresas; a las personas más
visibles dentro de un grupo de opinión o, a los miembros más carismáticos de un
colectivo (religioso, formativo, de aficionados, de amistad, de música o del
espectáculo, etc.), se les considera como líderes por ser un referente para el
resto. Por tanto, para que exista la figura de un líder, este debe influir, guiar,
encabezar o dirigir a un grupo con el que está relacionado. Dicha relación no
tiene porqué ser jerárquica pues una persona puede ejercer la jefatura de una
sección en una empresa y no ser un líder para su grupo y, por el contrario, puede
ser un líder de cara a sus compañeros y no tener autoridad en el organigrama
de la entidad, como veremos más adelante.

El líder tiene un valor añadido que lo diferencia de un buen gestor o coordinador

de equipos. Este valor es su pasión por lo que hace y por lograr unos objetivos
que hace extensibles a quiénes lo siguen o luchen por la misma meta.

Líder es aquella persona que influye, guía, encabeza o dirige un grupo del
que es referente y con el que está relacionado.

Vamos a detenernos en estos personajes públicos: Barack Obama y Margaret

Thatcher en política, Freddy Mercury y Madonna en artes escénicas, Gandhi y
Teresa de Calcuta en ideologías o religión, Steve Jobs o Coco Chanel como
emprendedores, Stephen King o J.K. Rowling en el mundo literario y en el
deporte Diego Pablo Simeone y Lydia Valentín. En principio son personas muy
diferentes, ¿qué pueden tener en común para ser considerados líderes? ¿sus
cualidades son innatas o aprendidas? ¿ejercen el liderazgo de la misma
manera?... Respondemos a estos interrogantes analizando en primer lugar el
concepto de liderazgo.

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Tema 1: Liderazgo

El liderazgo supone el ejercicio práctico de la condición y de las actividades del

líder, que en algunos casos se personaliza -como en los personajes nombrados
anteriormente- y en otros recae en una institución, organización o producto
puntero dentro de su ámbito socioeconómico: Apple, Coca-Cola, Inditex….

Veamos algunas definiciones de liderazgo:

Liderazgo. Capacidad, arte, técnica o proceso de influencia que se ejerce

sobre las personas para que se esfuercen y colaboren de forma voluntaria
y entusiasta en el logro de unas determinadas metas.

El liderazgo es un proceso que busca el cumplimiento de ciertos

objetivos que previamente han sido discutidos y/o concertados, dentro de
un grupo especial o una organización en general; con la intención de
obtener resultados transformacionales, y mantener una posición
relevante de referencia. Este proceso se dinamiza con el comportamiento
y las actitudes, del líder y del grupo de seguidores que comparten esa
misión

La capacidad de influencia del líder viene determinada por una serie de

cualidades del propio individuo que pueden reforzarse a través de la experiencia
vital o aprenderse mediante Técnicas de Liderazgo como el Coaching o el Team
building.

Según ASESCO, la web de la Asociación Española de Coaching se podría decir

que el Coaching “es el arte de trabajar con los demás para que obtengan
resultados fuera de lo común y mejoren su actuación. Es una actividad que
genera nuevas posibilidades para la acción y permite resultados extraordinarios
en el desempeño”.

En el ámbito empresarial se utiliza el coaching para orientar a los directivos en

la mejora de sus habilidades relacionadas con la comunicación y la eficacia del
equipo. Dicha orientación es ofrecida por un coach profesional. En esa línea
el Team Building, que puede traducirse como "haciendo equipo" o
"construcción de equipos", se define como el conjunto de técnicas, herramientas
o actividades orientadas a la formación de equipos, para la mejora de las
relaciones entre los participantes, la cohesión grupal y la resolución de los
problemas que influyen en su rendimiento.

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Tema 1: Liderazgo

1.- EL PERFIL DEL LÍDER

Los estudios de los perfiles de las personas que ejercen el liderazgo en cualquier
ámbito demuestran la existencia de una serie de rasgos comunes en sus
actitudes mentales. Estos tienen que ver con la ausencia de dogmatismos, la
apertura a los demás, la flexibilidad intelectual y la asunción de un conjunto de
valores que son la base para mantener unas relaciones interpersonales
adecuadas y eficientes. Estos rasgos, como hemos observado en el punto
anterior, pueden entrenarse y se sustentan en las cualidades del líder nato,
también llamado "carismático".

El carisma es una habilidad natural para seducir y atraer a las personas que se
sienten fascinadas por el magnetismo personal del líder. Esta cualidad hace que
se le reconozca de forma espontánea y que destaque entre el público en general.
No todo el mundo posee capacidad de liderazgo. Por eso, en ocasiones el jefe
de un grupo no es el líder “moral” del mismo y puede que quien ostente el poder
no coincida con quién se “hace seguir”. El liderazgo, en consecuencia, no es un
rol reservado para la cúpula directiva de las organizaciones, sino que puede ser
desempeñado por cualquier miembro de ésta, con independencia de su
categoría en el escalafón. Dirección y liderazgo no siempre van de la mano.

No obstante, hay que señalar que es perfectamente posible un líder sin carisma
con un alto sentido de la honestidad, y preferible antes que un líder carismático
que utilice la organización en su propio beneficio. Si los subordinados detectan
que al líder tan sólo le preocupan sus propios intereses, perderán su confianza
en él, lo que será muy difícil de reparar después. Dirigir implica ocupar un lugar
de poder cuando se tiene un grupo de personas a cargo, colaboradores o
subordinados. La influencia que se ejerce se legitima a través del poder o de la
posición ocupada. Como ya hemos dicho, el liderazgo puede coincidir o no con
el puesto directivo o de poder. Por esto se considera que un líder tiene
"seguidores"-haciendo el símil con las redes sociales- más que simplemente
"subordinados en la jerarquía". El grupo en definitiva es el que legitima el poder
natural del líder a través del reconocimiento.

En el siguiente cuadro anotamos las diferencias entre las características de un

jefe de tipo jerárquico y de un líder. La situación de la organización o empresa
será más idónea cuánto más se acerque el perfil del director jerárquico al perfil
del líder, y cuanto más sintonía y extensión de este fenómeno se dé en todo el
organigrama de la entidad. No podemos olvidar que no todos los directivos y
directivas de las entidades públicas o de las empresas ni las personas que
ocupan los niveles de poder están siempre en esos lugares por propia voluntad.
Hay muchas personas que ostentan cargos que no desean y que manejan
equipos sin desear esas competencias ni responsabilidades, y eso perjudica de
forma evidente su bienestar personal y profesional y el del grupo al que
pertenecen. Gestionar su propio talento, adaptándose a sus circunstancias será
el primer paso a dar si necesitan liderar un equipo.

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Fuente: elaboración propia. Diferencias entre jefe de tipo jerárquico y líder

2.- CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER

En líneas generales, una actitud positiva con respecto a la vida y a las relaciones
personales crea un ambiente de cordialidad y entusiasmo a nuestro alrededor
que se generaliza a las personas y en los entornos en los que nos
desenvolvemos a diario. Lo mismo ocurre en el ejercicio del liderazgo: el
positivismo se contagia al equipo y lo motiva. Por eso, un liderato con carácter
de lucha y activo, con visión de futuro y basado en la innovación, marcará unos
objetivos y metas muy claros para la organización y sus miembros, que
aprenderán del líder a ser resilientes y a resistirse a la frustración.

La resiliencia es la capacidad de adaptación de un ser vivo frente a un

agente perturbador o frente a un estado o situación adversa. Se define
como la capacidad para recuperar nuestro estado inicial cuando cesa la
situación estresante.

En la interacción del líder con su grupo es en dónde se demuestran las

habilidades que este posee para dirigirlo. Dichas habilidades sociales y de
comunicación se fundamentan en las propias cualidades de la persona líder. De
tal forma que una persona con credibilidad genera confianza en el grupo, si
además tiene visión de futuro, tendrá más habilidad para marcar objetivos y
metas grupales, y así sucesivamente con todas las cualidades que se presentan
como ejemplos en el siguiente cuadro.

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Un líder con capacidad de escucha, empático y autoexigente conseguirá

movilizar a su equipo hacia los resultados si sus metas son realistas, anticipa los
cambios y se adapta a ellos manteniendo la coherencia personal, la ética y la
gestión de sus emociones con autocontrol y sin provocar estrés negativo o
ansiedad en su equipo.
Por otra parte, nadie puede organizar un grupo ni obtener resultados o dirigirlo
sin una formación y experiencia en la profesión que desempeña, pues la falta de
conocimientos o destrezas llevará al fracaso en la consecución de los objetivos.
La inexperiencia o la falta de competencias de las personas al mando de las
organizaciones, merman las posibilidades de que las personas a cargo se
muestren motivadas al trabajo y respeten la posición jerárquica de forma natural.
De esta forma, podemos establecer que el liderazgo organizacional supone
tener competencias en inteligencia emocional, habilidades técnicas o de
procesos, habilidades relacionales o de comunicación, que se sumarán a los
conocimientos y a la experiencia de cada persona. Todas estas competencias
se irán desgranando a lo largo de esta unidad.

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3.- TEORÍAS O MODELOS DE LIDERAZGO

Los estudios o teorías sobre el liderazgo han pasado por varias etapas a lo largo
de la historia, desde las teorías que postulaban en los años 40 que la capacidad
para ejercer la función de líder se debe a una serie de rasgos innatos en la
persona, hasta la actualidad, en la que el liderazgo puede ejercerse de manera
muy efectiva incluso a través de las redes sociales y de internet.

Así por ejemplo, a finales de los 60 el principal interés era determinar cuáles son
las conductas propias de los líderes y la relación de dichas conductas con el
rendimiento o la satisfacción de los subordinados. Posteriormente y hasta los 80
predominó el enfoque situacional en el que la efectividad del liderazgo estaría
determinada por el entorno en el que el líder realiza su actividad. Desde
mediados de los 80 con el modelo transformacional de Bass, predomina la
aproximación del nuevo liderazgo que enfatiza la capacidad motivadora del líder
y su influencia para transformar positivamente a los grupos de trabajo y así
conseguir el objetivo, en base a la inspiración, la motivación y el entusiasmo.

El efecto de la inmediatez en las redes sociales, la gran cantidad de información

de la que se dispone en internet y las nuevas formas de influenciar o de conseguir
"seguidores" en apenas minutos, nos invita a tomar conciencia de un nuevo tipo
de liderazgo, a veces más efímero y de connotaciones más específicas que no
puede obviarse como motivo de estudio sobre el liderazgo del siglo XXI y de las
generaciones más jóvenes y venideras.

Analizaremos los principales modelos o teorías:

- Estilos de liderazgo
- Liderazgo transaccional
- Liderazgo situacional
- Liderazgo transformacional

3.1.- Enfoque de los estilos de liderazgo

Como ya sabemos, ejercer tareas de liderazgo requiere de habilidades para
influir, motivar, guiar y enseñar a las personas; además del conocimiento de
herramientas para la gestión de las tareas y el logro de los objetivos establecidos.
El uso adecuado de dichas herramientas vendrá determinado por las actitudes y
los valores con los que la figura del líder encara su tarea. La combinación de
todos estos factores da lugar al uso de diferentes estrategias o estilos de
liderazgo.
Las primeras investigaciones sobre la influencia de los estilos de liderazgos en
los grupos de subordinados, la realizó Kurt Lewin hacia fines de los años 30 que
centró su trabajo sobre la repercusión que tres estilos claramente diferenciados

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tenían en el rendimiento, la satisfacción de los miembros del equipo, la ejecución

de las tareas y el tipo de relaciones interpersonales. Así distinguía entre: el líder
autocrático, democrático y liberal o permisivo (ver vídeo en la plataforma)

• Estilo autocrático: el líder marca todas las pautas a seguir.

• Estilo democrático o participativo: el líder y los seguidores actúan de
manera consensuada.
• Estilo liberal o permisivo: el líder deja que el grupo establezca su propio
criterio. Se identifica con el lema "deja hacer" ("laissez-faire" término
francés con el que también se denomina este estilo).

Estos primeros trabajos se centraban en el estudio exclusivo de las

características o el perfil de la figura del líder, obviando así todas las variables
relacionadas con el equipo y las personas que lo componen (que sí se tienen en
cuenta en las teorías que se desarrollaron con posterioridad como el liderazgo
situacional o transformacional)

A continuación, profundizamos en los estilos de Lewin y se exponen a grandes

rasgos, otros perfiles o tipos de líder:

Liderazgo autocrático
Se define como aquel en el que el líder ordena y manda con poder absoluto
sobre sus subordinados. Si bien este estilo autoritario en el siglo XXI está
desfasado a nivel empresarial y su consideración en la psicología de las
organizaciones es teórica, es evidente que a todos nos llegan a la mente
ejemplos de este tipo de liderazgo, especialmente en el ámbito del extremismo
político (Hitler, Mussolini, Kim Jong-un...). En este modelo, la
obediencia/sumisión son fundamentales para el líder que recompensa/sanciona
a los subordinados. Se considera como la versión más extrema del liderazgo
transaccional (ver punto 3.2). Este tipo de liderazgo, cuando se da a nivel
empresarial como predominante está muy orientado hacia los resultados de la
organización y a conseguir los objetivos, pero genera un clima laboral negativo,
altos niveles de absentismo y mucha rotación del personal porque no atiende a
aspectos fundamentales del desarrollo profesional y humano.
Liderazgo burocrático
Aquel en el que se asegura de que las personas a cargo sigan al pie de la letra
las reglas marcadas. Es la manera más formal de liderar. El líder burocrático
dirige a sus empleados a la consecución de objetivos y tareas en base a unas
normas estrictas y concretas. Esta clase de liderazgo es apropiado para aquellas
situaciones laborales en las que encontramos riesgos de seguridad como los
operarios que trabajan con maquinaria peligrosa o con sustancias tóxicas.
También para empleos en los que los que no cumplir escrupulosamente la

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normativa puede tener graves consecuencias. Una organización administrativa

de tipo burocrático es capaz de proporcionar un alto grado de eficacia, precisión,
rapidez y univocidad. La continuidad, la discreción, la uniformidad y la rigurosa
subordinación son las señas que identifican un modo de liderar burocrático. Sin
embargo, las desventajas de este modelo de líder son también numerosas:
rigidez y resistencia al cambio, alto control y poca comunicación y más niveles
de tensión en el clima laboral.
Liderazgo democrático
El líder involucra a los empleados en la toma de decisiones. Además, promueve
la interacción y la participación de las personas que conforman los grupos de
trabajo.
Liderazgo Laissez-faire
Se caracteriza por su enfoque de no intervención que permite a los empleados
enfocar y desarrollar las tareas según su propio criterio. Este tipo de liderazgo
puede ser usado en situaciones donde los subordinados son apasionados y
gozan de una alta motivación intrínseca. La desventaja principal es que una falta
de control por parte del líder puede llevar a un incremento de los costes de la
compañía y a una productividad pobre.
Liderazgo carismático
En este caso, la personalidad del líder y su magnetismo son determinantes para
el éxito de los proyectos. Es una de las bases del liderazgo transformacional (ver
punto 3.4)
Liderazgo de servicio
Es el que se fundamenta en el deseo de querer ayudar y servir al desarrollo de
personas y grupos, lo que significa escuchar receptivamente a los demás y
desarrollar un alto nivel de empatía. Este tipo de líderes prefieren modelos de
autoridad que priorizan las necesidades de su equipo y fomentan la toma de
decisiones colectivas. El líder como servidor público (como ocurre en las Fuerzas
y Cuerpos de Seguridad o en los equipos multidisciplinares de los Servicios de
Emergencias) ostenta una capacidad de mando con ciertas peculiaridades,
como se verá más adelante en el liderazgo uniformado (punto 4)
---
Este listado puede hacerse muy extenso si atendemos a todos los términos y
modelos teóricos pues en la actualidad también se habla de: liderazgo
dispensable (limitado en su objetivo y duración con un acuerdo temporal) por
ejemplo el que se busca como recursos en una empresa para solventar una
situación concreta de trabajo; liderazgo colectivo (distribuido en un grupo de

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personas), por ejemplo el que utilizan determinados colectivos para visibilizar su

situación social: pensionistas, colectivos LGTBI, co-liderazgo: asignación de dos
líderes para un mismo grupo, etc.
En la plataforma encontrarás varios vídeos sobre el estudio del liderazgo en la psicología social:
Experimento Milgram (Redes 393). La pendiente resbaladiza de la maldad (Redes 54). El poder
de la situación: Descubrir la Psicología, (Philip Zimbardo, 1989)

3.2.- Liderazgo transaccional

El hecho de tener un empleo supone el establecimiento de una transacción y la

ejecución de una determinada tarea o esfuerzo a cambio de una compensación
económica. Si a este hecho le añadimos que ese intercambio sea considerado
justo, y los beneficios y las responsabilidades sean conocidos y se cumplan por
parte de todos los implicados, estamos marcando el contexto de las teorías de
liderazgo transaccional o del enfoque basado en las contingencias. El líder
transaccional dirige la actividad y recompensará (o no) al personal en función de
sus resultados. Será un mando eficiente si clarifica las responsabilidades,
expectativas y tareas que deben ser resueltas y guía al equipo en su trabajo. Es
un tipo de liderazgo óptimo cuando se quiere alcanzar un determinado objetivo
de una manera específica. Resulta apropiado en situaciones en los que los
procedimientos ya están establecidos y no se buscan cambios pues sólo se basa
en el establecimiento de un pacto de carácter económico generalmente entre los
colaboradores y el jefe o superior que en raras ocasiones puede considerarse
como un verdadero líder.

Podemos afirmar que el liderato transaccional es un liderato empobrecido pero

que puede funcionar cuando las tareas requieren cierto grado de supervisión y/o
cuando se desea motivar en función del desempeño, siempre que el colectivo de
trabajadores sepa lo que esperan de él y cuáles serán las recompensas: salarios,
beneficios, o en su caso las consecuencias de no cumplir los objetivos previstos.

El líder transaccional motiva y dirige a sus seguidores en la dirección de los

objetivos fijados, aclarando los papeles y requisitos de la tarea; los subordinados
por su parte gozan de cierta autonomía, pero no participan ni en la toma de
decisiones ni en los procesos implicados. En este modelo de liderazgo la labor
del director oscila entre dos formas principales: (1) la de atender de forma activa
a sus subordinados para corregir fallos, errores o quejas y (2) el que dirige de
forma pasiva y sólo interviene sólo cuando las cosas van mal, evitando actuar
hasta el final.

En los puestos de mando o jefatura se recompensa a los subordinados por la

labor bien hecha pero no contemplan en su plenitud el factor relacional y
humano, relegándolo a un segundo plano. El peligro de este tipo de liderazgo
reside en el ambiente dentro del propio grupo, que muchas veces queda dañado

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por la competitividad frente a estas recompensas que en términos laborales

pueden ser: ascensos, vacaciones, bonos por objetivos, flexibilidad horaria, etc.
En definitiva, un liderato ejercido en exclusiva por este modelo tiende al fracaso.

3.3.- Liderazgo situacional

En el enfoque del liderazgo situacional se plantea que no existe un estilo ideal

de conducta del líder que sea adecuado en todas las situaciones. El líder eficaz
analiza primeramente los requerimientos de la situación y luego adapta su estilo
para llegar a la meta o, en su caso, para modificar alguno o todos los elementos
de la situación.

Ken Blanchard y Paul Hersey a finales de los años 60 elaboran una teoría de
liderazgo que tiene en consideración las siguientes variables:

• El estilo de liderazgo: directivo, persuasivo, participativo y delegador (E1,

E2, E3 y E4)
• La conducta orientada a las tareas (alta: control/supervisión máxima de
la ejecución de la tarea; baja: control/supervisión mínima de la ejecución
de la tarea) Eje horizontal del gráfico
• La conducta orientada a las relaciones entre la figura líder y el
subordinado (alta: relación de comunicación muy activa, constante
implicación; baja: relación simple, el líder desde la distancia) Eje vertical
del gráfico
• La disposición o nivel de madurez de los empleados: supone una novedad
frente a los modelos teóricos anteriores. Estos autores proponen 4 estilos
de liderazgo diferentes en función del nivel de madurez de los seguidores
(empleados o miembros del equipo) que determina el patrón óptimo de
conducta del líder. Se diferencian dos tipos de madurez: madurez
psicológica (compromiso, motivación y voluntad del seguidor para aceptar
responsabilidades) y madurez técnica (experiencia, conocimiento y
comprensión de los requisitos de la tarea). A medida que el trabajador
madura (niveles: M1, M2, M3 y M4), el líder ha de ir reduciendo su nivel
de supervisión (ver cuadro). En definitiva, en este modelo es esencial
tratar a los subordinados de forma diferente en función de sus
competencias y de la situación concreta de trabajo.

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En el gráfico anterior se diferencian y relacionan por colores los estilos de

liderazgo con el nivel de madurez del personal colaborador del equipo que ahora
pasamos a detallar un poco más:

Fuente de la imagen: elaboración propia adaptada del modelo de Hersey y Blanchard

Los cuatro modelos de liderazgo, de acuerdo con los niveles de desarrollo de los
empleados (M1, M2, M3, M4) son los siguientes: el directivo, el persuasivo, el
participativo y el basado en delegar. La clave está en elegir el adecuado para
cada situación:

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• Directivo: alta preocupación por las tareas. El líder es quien toma las
decisiones dando órdenes. De otro modo, se generaría desconcierto y
temor especialmente entre los nuevos empleados.
• Persuasivo: aunque el líder sigue definiendo tareas y roles ya empieza a
solicitar el feedback -ideas, sugerencias, preguntas- del equipo y premia
sus avances.
• Participativo: mayor interés por las personas y relaciones. Tanto las
decisiones como el control se gestionan de forma conjunta. Supone un
mayor nivel de motivación y de asunción de responsabilidades por parte
de los empleados.
• Delega: el líder detecta y evalúa el talento, llegando a delegar tareas en
su equipo. Es el máximo nivel de autonomía para los colaboradores.

∞∞∞

Acertar con el estilo adecuado es muy importante en las organizaciones para

poner en valor y fomentar el desarrollo profesional de los recursos humanos. La
evaluación constante se vuelve imprescindible para poder modificar el estilo de
liderazgo de forma conveniente a cada caso. Sin embargo, hoy en día el modelo
transformacional ha revolucionado y superado este modelo de liderazgo
poniendo mucho más énfasis en la misión y los valores del líder que en la
influencia de cada situación laboral.

3.4.- Liderazgo transformacional.

El liderazgo transformacional supone la evolución de un tipo de líder ya definido
por Max Weber en los años 20: el carismático. Según el autor “debe entenderse
por ‘carisma’ la cualidad, que pasa por extraordinaria (...), de una personalidad,
por cuya virtud se la considera en posesión de fuerzas sobrenaturales o
sobrehumanas". El carisma caracteriza a aquellos líderes que producen mayores
efectos en sus seguidores y en la sociedad. Weber le daba una connotación
extraordinaria y mística a esta cualidad, por lo que este término no entra a formar
parte de la psicología organizacional hasta 1985, fecha en la que Bass expone
su teoría del liderazgo transformacional.
Los componentes de este modelo de líder (Bass, 1985) son:
• Carisma enfocado a los valores y misiones del grupo y la organización. El
líder transformacional proporciona una visión y un sentido de misión a sus
seguidores, se gana su respeto, confianza y fomenta el optimismo. El líder
transformacional pone por encima de su beneficio personal, el del grupo,
es decir: pone su empatía en acción, lo que se define en este contexto
como “compasión”. La compasión es el elemento transformacional

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determinante de este tipo de liderazgo. No basta con ponerse en el lugar

del otro, el líder transformacional actúa poniendo como foco de su
comportamiento el beneficio de los demás, en este caso de su equipo de
trabajo.
• Inspiración. Para servir de modelo a sus seguidores, el líder fomenta el
compromiso e induce a las personas superarse a sí mismas en apoyo de
los objetivos de la organización, produciendo grandes cambios y alto
rendimiento. Promueve ideas innovadoras y las alienta si nacen del propio
equipo.
• Consideración individualizada. Proporcionar feedback y apoyo.
Desarrollar el potencial y la autonomía de los miembros del grupo,
delegando responsabilidades, atendiendo a la diversidad y a las
diferencias individuales.
• Estimulación de la inteligencia. El líder transformacional hace hincapié en
la originalidad como un valor importante y alienta la expresión de ideas y
opiniones diferentes a las suyas.
A estas características podemos añadir las siguientes:
• Apelan a ideales morales, implicando valores como: la honestidad, la
responsabilidad, el altruismo, la libertad, la justicia o la paz.
• Apuestan por generar una visión compartida y transversal acerca de lo
que debe ser la empresa en la que se trabaja para lograr los objetivos
establecidos. Los seguidores, tienen autonomía y control sobre su
comportamiento
• Poseen inteligencia emocional (gestionan sus emociones), promueven la
cooperación y generan vínculos basados en la confianza, la admiración,
la lealtad y el respeto.

La crítica o desventaja que algunos autores observan en este tipo de liderazgo

es que se centra en cualidades intangibles difíciles de concretar y medir, como la
visión y los valores compartidos, en lugar de analizar y controlar acciones
específicas utilizando reglas, instrucciones o incentivos. Los objetivos y las
metas a conseguir deben ser claros y precisos para que se pueda solucionar
cualquier demanda o crisis que suceda en la organización.

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4.- LIDERAZGO UNIFORMADO

Cita para reflexionar:
“En las democracias avanzadas se observa desde hace años la
necesidad de garantizar, con la flexibilidad necesaria, el acceso de
perfiles directivos profesionales a la gestión pública, con las adecuadas
condiciones de ejercicio de la función, protegiéndola tanto de la deriva
burocrático-funcionarial como del sesgo hacia la politización” (Longo,
2002 y 2004; Longo e Ysa, 2008).
Tamyko, Y, Salvador S. "Liderazgo y dirección pública: el ciclo de vida
del cargo directivo". Revista del CLAD Reforma y Democracia, No. 62,
jun. 2015
Analizamos en este apartado, tres aspectos a tener en cuenta a la hora de
estudiar el ejercicio del liderazgo uniformado: la dirección en la administración
pública, el papel relevante del uniforme y el mando jerárquico.
A. La dirección en la administración pública
La dirección de personal tiene unas connotaciones similares en todas las
profesiones. No obstante, en la administración pública, los directivos
profesionales están sujetos al mandato político, aunque se les reconoce una
esfera propia de decisión que se ejerce en marcos contractuales, basados en el
principio de responsabilidad por resultados (Longo, 2002).
Siguiendo a Moore (1995), los resultados de la dirección pública serían medibles
en tres áreas de gestión interrelacionadas, la estratégica, la política y la
operativa. Mantener el equilibrio en la gestión de estas áreas también influirá en
el tipo de liderazgo que el mando tenga para con su grupo o equipo:
1. Gestión estratégica: conseguir los objetivos relacionados con el valor, la
misión y con la toma de decisiones de la organización para lograr sus
fines.
2. Gestión del entorno político: procurar los recursos y apoyos internos y
externos de quienes legitiman o constituyen la autoridad, así como
obtener la legitimación de la propia ciudadanía.
3. Gestión operativa: lograr que la organización consiga los resultados
perseguidos y asumir su responsabilidad.
No resulta difícil identificar estos tres parámetros de gestión en cualquier
ámbito (protección civil, policía local, bomberos...) con la fijación de metas u
objetivos, la obtención de apoyo y recursos, y el logro de hacerlos efectivos a
través de resultados. Coordinar los esfuerzos es competencia de todas las
partes implicadas.

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B. El papel relevante del uniforme.

En el caso de los servicios de emergencias, -al igual que en el resto de equipos
multidisciplinares, que velan por la protección de la población en labores de
prevención, de logística, de seguridad o de colaboración en eventos críticos o
puntuales-, el uniforme o la uniformidad cobra una importancia especial ya que
se produce lo que se denomina "Liderazgo uniformado".
Así se define en el artículo de Albacete Carreño (2011) sobre El liderazgo en los
Cuerpos Policiales publicado en la Revista Derecho y Cambio Social:
"El liderazgo uniformado es el resultado de la combinación
entre liderazgo (habilidades, valores, actitudes), dirección (organización,
herramientas de gestión) y mando (galones)". El autor lo considera un liderazgo
de servicio*, "al tratarse, no sólo de servidores públicos, sino de agentes de la
autoridad con las connotaciones de ética y legalidad que supone vestir un
uniforme al servicio de los ciudadanos".
*Conviene recordar que el liderazgo de servicio es el que se fundamenta en el deseo de querer
ayudar y servir al desarrollo de personas y grupos, lo que significa escuchar receptivamente a
los demás y desarrollar un alto nivel de empatía.

El texto mencionado sirve también para observar la importancia de este tipo de

liderazgo en las situaciones de emergencias o en aquellas en las que haya que
velar por la seguridad y trasladar su efectividad a todas las unidades operativas
que colaboran en ese momento. Las demandas que dichas situaciones
necesitan cubrir para solventarse, hacen que los profesionales implicados actúen
desde procedimientos definidos y preestablecidos en la normativa y la legislación
vigente*
Un evento crítico supone una dirección de mando centrada totalmente en la
tarea, con decisiones tomadas con criterios claros, coordinados y únicos y que
se transmitan rápidamente con un control de los resultados que se vayan
produciendo mientras se afronta la crisis. Vestir un uniforme en cualquier
profesión comporta responsabilidad conforme al tipo de puesto que se
desempeña, pero cuando está en riesgo la vida o la propia seguridad, el efecto
psicológico y sus consecuencias son diferentes para quienes lo portan y para
quienes lo perciben como ayuda. Es entonces cuando cobran valor tanto la
profesionalidad del líder como las competencias personales de quiénes se
encuentren a un lado o al otro del evento crítico.
*LEY 2/2002, de 11 de noviembre, de Gestión de Emergencias en Andalucía.

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Tema 1: Liderazgo

C. El mando jerárquico.
Lee con atención este párrafo en el que Soriano, T. distingue entre el poder y el
ejercicio de la autoridad moral que según el autor debe promover “el crecimiento
de las instituciones y de su gente”
“La autoridad institucional, tiene un origen externo al sujeto que la recibe,
independientemente de la calidad moral de la persona, por lo tanto es más
acertado llamarlo poder. La autoridad moral es de orden ético-
constructivo, que requiere para su ejercicio poseer capacidad de
convencer y voluntad de dejarse convencer por parte del grupo o individuo
a quien se dirige dicha autoridad. Al tener autoridad, siempre se goza de
algún tipo de poder, sin embargo tener poder no significa que sea
acompañado de autoridad. El poder influye de manera temporal o limitada
sobre el grupo, en tanto que dure una situación determinada, mientras que
la autoridad lo hará de forma permanente. Para ganar autoridad moral se
requiere de voluntad por parte del líder potencial de trascender sus
necesidades individuales a las del grupo y la institución. Según el origen
etimológico el término autoridad proviene del latín auctoritas, que a su vez
deriva de la palabra augere, que significa dejar crecer, progresar, por lo
tanto el que posea autoridad debe promover el crecimiento de la
institución y su gente”.
Tomás Eduardo Soriano López. Monografía 136. El Liderazgo en las
Fuerzas Armadas, 2013
Como hemos visto en puntos anteriores, la capacidad de liderazgo debe ser un
componente indispensable en la dirección de mando. En el caso de que además
exista una ordenación determinada por un reglamento interno jerarquizado, es
fundamental recordar e incidir sobre todas las habilidades o cualidades que
caracterizan a un buen líder, añadiendo a los valores profesionales comunes a
otras profesiones, algunos matices diferenciados como: la conciencia del deber
o la disciplina laboral, así como la ejemplaridad, la imparcialidad el manejo
adecuado del poder y la autoridad (Albacete, 2011)
Con relación a la Gestión de las Emergencias, dado que toda acción humana
supone asumir cierto riesgo y que la naturaleza se manifiesta periódicamente
generando situaciones catastróficas, el sistema debe gestionarse con personal
capaz de lograr que la propia comunidad se active en la resolución de las
situaciones comprometidas. Por tanto, el ejercicio de liderazgo en tareas de
emergencias debe ser resonante y creativo, generador de respuestas
colaborativas integrales entre gobiernos, autonomías, entidades locales,
agrupaciones de voluntariado y las personas usuarias, dando valor al servicio
que prestan a diario y alejándose de una gestión burocrática, simétrica o lineal.

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Tema 1: Liderazgo

En definitiva, debe procurar el desarrollo de una atención en emergencias eficaz

y que impulse el estado de bienestar.
Pincha este enlace para ver los recursos con los que cuenta Andalucía para la
atención a emergencias.

5.- GESTIÓN DEL TALENTO: INTELIGENCIA EMOCIONAL.

“La capacidad de reconocer, aceptar y canalizar nuestras emociones para
dirigir nuestras conductas a objetivos deseados, lograrlos y compartirlos con los
demás”.
Daniel Goleman
La inteligencia emocional (IE) es la capacidad para reconocer y gestionar los
propios sentimientos y emociones, observando con empatía los de los demás
para mantener unas relaciones interpersonales eficientes. Las competencias que
comprenden la IE según Goleman son: conciencia de sí mismo, autogestión
(personales), conciencia social y gestión de las relaciones (sociales). A su vez,
estas competencias se corresponden con una serie de habilidades, entre las que
figuran las del siguiente cuadro:

Para gestionar un equipo de trabajo hay que ser consciente del talento propio
para poder reconocer el de los demás y mantener una relación eficaz y eficiente
con el grupo. Por consiguiente, el entrenamiento en las habilidades que
posibilitan la adquisición de las competencias de inteligencia emocional es
fundamental para el directivo que apueste por liderar talentos, pero no es lo único
que debe tenerse en cuenta. A las competencias emocionales y de
comunicación se han sumado en la actualidad, las derivadas de lo que, en un
perfil profesional podría traducirse como "el saber hacer y demostrarlo".
Lo veremos en el siguiente apartado.

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Tema 1: Liderazgo

5.1.- Competencias para el talento

Además de tener conocimientos técnicos, académicos y de experiencia
laboral (las denominadas en inglés como 1hard skills) y competencias
emocionales y actitudinales 2soft skills, una persona con talento debe
comprometerse con la acción: elegir bien sus metas, manejar la
información y actuar para alcanzar dichas metas en un proceso de mejora
continua.
• Hard skills. Términos por los que se designa el conjunto de competencias técnicas y de conocimientos
que adquirimos a través de la formación o de la experiencia y que nos ayudan a realizar una tarea.
Competencias "duras" o académicas
• (2) Soft skills. Términos que designan el conjunto de rasgos de la personalidad, habilidades
interpersonales y actitudinales que nos ayudan a desenvolvernos en el ámbito laboral. Las competencias
"blandas" son: creatividad, resolución de problemas, pensamiento crítico, orientación al servicio,
negociación, gestión de personas, coordinación, inteligencia emocional, toma de decisiones y flexibilidad
cognitiva.

En los procesos de selección actuales ya no se

evalúan únicamente los conocimientos profesionales o
la experiencia laboral (hard skills). La inteligencia
emocional pasa a ser un elemento más de una larga
lista de capacidades (soft skills) a observar en los
candidatos y candidatas a los puestos de trabajo. Hoy
en día, a la hora de buscar personal o de nombrar
líderes, se analiza el “saber hacer” evidenciado en
acciones concretas de resolución de problemas y de
toma de decisiones en ámbitos flexibles donde la
negociación cobra un papel relevante y son necesarias
respuestas creativas en un entorno cambiante. En esta
infografía aparecen las 10 competencias blandas (soft
skills) consideradas como fundamentales por el Foro
Económico Mundial a la hora de valorar el talento
humano

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Tema 1: Liderazgo

5.2.- Un modelo de excelencia

Gestionar el talento en una entidad supone establecer un sistema de calidad
sobre todos los agentes intervinientes, evaluando los procesos, y no sólo el
rendimiento final, además de poner al servicio de los recursos humanos de la
empresa, la formación necesaria a distintos niveles mediante propuestas
innovadoras que motiven al aprendizaje y al desarrollo y crecimiento personal y
profesional.
∞∞∞
El modelo EFQM que surge en la década de los 80 es un referente en el ámbito
de la Unión Europea en el ámbito de la gestión de la calidad. Nos referimos al
modelo definido por la fundación sin ánimo de lucro que lleva dicho
nombre Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (significado de las
siglas EFQM en inglés) con sede en Bruselas.
El modelo EFQM de Calidad y Excelencia es la vía para la autoevaluación y la
determinación de los procesos de mejora continua en entornos empresariales
tanto privados como públicos.
En la imagen se recogen los criterios fundamentales de excelencia utilizados en
el modelo. Estos criterios están basados en la filosofía de la gestión de la calidad
total y como puede observarse el Liderazgo es considerado en tres niveles: el
personal, el estratégico y el que se basa en conseguir alianzas y recursos como
referente para obtener unos resultados que reviertan de nuevo en las personas,
los clientes y la sociedad en general.

Someter con regularidad el funcionamiento completo de una entidad (desde la

dirección al usuario/a final, pasando por los equipos técnicos o mandos
Intermedios) a simulacros de situaciones posibles y a evaluaciones cuantitativas
y cualitativas de sus respuestas a las demandas del medio, teniendo en cuenta
las variables de sostenibilidad (Objetivos de Desarrollo Sostenible), supone una
apuesta de futuro por la mejora de calidad del servicio ofrecido y por tanto, de la
calidad de vida.

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Tema 1: Liderazgo

6.- DIFICULTADES O ERRORES EN EL LIDERAZGO

"Los caminos que nos han traído hasta aquí, probablemente no sean los mismos
que nos lleven al futuro"
Vivimos en una realidad cambiante (definida como entorno 3VUCA por sus
propias características: volátil, incierta, compleja y ambigua) que pone en valor
nuevos modelos de liderazgo que evolucionan atendiendo a factores sociales,
culturales y económicos. La obsolescencia en los sistemas de dirección y la
creencia de que aquello que funcionó en el pasado, funcionará siempre es uno
de los mayores errores de los directivos con una larga trayectoria laboral, que
con el paso del tiempo pueden sentirse "infalibles" avalados por su gran
experiencia. Como consecuencia, será el líder que a su capacidad de adaptación
sume la del aprendizaje, el más preparado para no bajar la guardia. La formación
continua y la apertura constante a su entorno, le otorgará prestigio ante su grupo.
(3) VUCA es un acrónimo (inglés) utilizado para describir o reflejar la volatilidad, incertidumbre, complejidad y
ambigüedad de las condiciones y situaciones que nos rodean o acontecen.

Además, este aprendizaje continuado, le hará no perder contacto con la realidad,

-otra de las dificultades de la figura del líder- y así poder seguir motivado con su
profesión e ilusionar a los demás en el logro del desempeño. Su posición al frente
del grupo se mantendrá mientras que sea la persona que impulse a las demás,
pero cuando las capacidades mermen o la motivación falte, en la medida en que
esto sea posible, hay que dejar el paso abierto a la sustitución.
En definitiva, las dificultades más frecuentes de la función de liderazgo, se
encuentran relacionadas con errores en: la gestión personal (gestión del estrés
y autorregulación emocional), la gestión del tiempo, la gestión del talento (del
personal a cargo) y la gestión de los medios técnicos y económicos disponibles
en la organización.
De esta manera, un líder está abocado al fracaso si muestra:
• Falta de regulación emocional. Un líder que pierde el control no es
confidente para sus colaboradores y no es realista sobre sus fortalezas y
oportunidades no puede inspirar a otros a su alrededor. Los líderes con
un elevado nivel de inteligencia emocional tienen la habilidad de controlar
sus emociones y de pensar antes de actuar, no se ponen nerviosos
fácilmente y se sienten cómodos en el cambio y la ambigüedad.

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Tema 1: Liderazgo

• Inadecuada gestión del talento. En gestión del talento o del personal, una
de las dificultades de los directivos o mandos es conseguir ser objetivos y
evaluados como "justos" por sus colaboradores. La imparcialidad en el
trato con todos los miembros del equipo resulta indispensable para la
buena marcha del proyecto. La función de líder exige que quien
desempeñe este puesto, sea y parezca una persona "justa", objetiva y que
no da lugar a agravios comparativos y debe procurarse que la
organización así lo perciba. El líder debe ser igual de exigente y de
ecuánime con todos.
• Déficit en la gestión del tiempo. La capacidad para gestionar un equipo
requiere discernir las cuestiones relevantes a medio-largo plazo de las
que deben resolverse de inmediato, siendo capaz de abstraerse de la
frenética actividad del día a día. La falta de flexibilidad y de agilidad con
la que se afronta el cambio, y no gestionar la información adecuada en el
momento preciso es uno de los errores que se comenten en el desempeño
del liderazgo
• Errores en la gestión de los medios de la organización. Un líder puede
dirigir muy bien a su equipo y poner en valor la empresa, pero todo eso
no servirá a sus objetivos si no realiza una planificación adecuada de los
presupuestos de la organización o no utiliza de forma eficaz los recursos
que se hayan puesto a su disposición. En el ámbito de la atención en
emergencias, la prevención y la planificación de recursos se vuelven
vitales para garantizar la seguridad y la resolución de cualquier incidencia.

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Tema 1: Liderazgo

RESUMEN DEL TEMA

Líder es aquella persona que influye, guía, encabeza o dirige un grupo del que
es referente y con el que está relacionado. La capacidad de influencia del líder
viene determinada por una serie de cualidades del propio individuo que pueden
reforzarse a través de la experiencia vital o aprenderse mediante Técnicas de
Liderazgo como el Coaching o el Team building. El rol de jefe de un grupo y el
de líder no siempre son coincidentes.
La resiliencia es la capacidad de adaptación de un ser vivo frente a un agente
perturbador o frente a un estado o situación adversa. Se define como la
capacidad para recuperar nuestro estado inicial cuando cesa la situación
estresante.
Las primeras investigaciones sobre la influencia de los estilos de liderazgos en
los grupos de subordinados, la realizó Kurt Lewin hacia fines de los años 30 que
distinguía entre: el líder autocrático, el democrático y el permisivo o laissez- faire.
De estos derivaron otros centrados en la personalidad del líder y del tipo de tarea
como el burocrático, carismático o de servicio.
Las teorías o modelos de liderazgo principales son el liderazgo transaccional, el
situacional y el transformacional.
• El líder transaccional motiva y dirige a sus seguidores en la dirección de
los objetivos fijados, aclarando los papeles y requisitos de la tarea; los
subordinados por su parte gozan de cierta autonomía, pero no participan
ni en la toma de decisiones ni en los procesos implicados. No contemplan
en su plenitud el factor relacional y humano, relegándolo a un segundo
plano. El peligro de este tipo de liderazgo reside en el ambiente dentro del
propio grupo, que muchas veces queda dañado por la competitividad.
• Según la teoría del liderazgo situacional, a medida que aumenta la
madurez de los colaboradores, el líder debe reducir su supervisión. El líder
eficaz analiza primero los requerimientos de la situación y luego adapta
su estilo para llegar a la meta.
• Los componentes del modelo de líder transformacional (Bass, 1985) son:
carisma, inspiración, consideración individualizada y estimulación de la
inteligencia. La crítica o desventaja que algunos autores observan en este
tipo de liderazgo es que se centra en cualidades intangibles difíciles de
concretar y medir.
La dirección de personal tiene unas connotaciones similares en todas las
profesiones. No obstante, en la administración pública los resultados de la
dirección pública eficaz serían medibles en tres áreas de gestión
interrelacionadas: la estratégica, la política y la operativa.

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Tema 1: Liderazgo

En el caso de los Servicios de Atención a Emergencias, de Protección Civil o de

los Cuerpos y Fuerzas de Seguridad, así como en todos los colectivos y
entidades que velan por la seguridad de la ciudadanía, el uniforme o la
uniformidad cobra una importancia especial ya que se produce lo que se
denomina "Liderazgo uniformado".
La inteligencia emocional (IE) es la capacidad para reconocer y gestionar los
propios sentimientos y emociones, observar con empatía los de los demás para
mantener unas relaciones interpersonales eficientes. Las competencias que
comprenden la IE según Goleman son: conciencia de sí mismo, autogestión
(personales), conciencia social y gestión de las relaciones (sociales).
Además de tener conocimientos técnicos, académicos y de experiencia laboral
(las denominadas en inglés como hard skills) y competencias emocionales y
actitudinales o soft skills, una persona con talento debe comprometerse con la
acción: elegir bien sus metas, manejar la información y actuar para alcanzar
dichas metas en un proceso de mejora continua.
Vivimos en una realidad cambiante (definida como entorno VUCA por sus
propias características: volátil, incierta, compleja y ambigua) que pone en valor
nuevos modelos de liderazgo que evolucionan atendiendo a factores sociales,
culturales y económicos. Como consecuencia, será el líder que a su capacidad
de adaptación sume la del aprendizaje, el más preparado para no bajar la
guardia. La formación continua y la apertura constante a su entorno, le otorgará
prestigio y valor ante su grupo.

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