2022
GESTION DEL CRONOGRAMA DEL
PROYECTO
Alejandro Antonio Castellon
ADMINISTRACION Y GERENCIA DE PROYECTOS
S4-S7
Contenido
IV. CAPÍTULO 2: herramientas para la gestion de proyectos. ............................................. 2
4.1. El Plan del proyecto: Instrumentos de planificación y control. ............................... 2
4.1.1 El cronograma del proyecto ............................................................................. 2
4.1.2 Planificar la gestión del cronograma. ............................................................... 4
4.1.3 Definir las actividades ....................................................................................... 5
4.1.4 Secuenciar las actividades. ............................................................................... 6
4.1.5 Estimar la duración de las actividades. ............................................................ 8
4.1.6 Desarrollar el cronograma .............................................................................. 10
4.1.7 Controlar el cronograma. ............................................................................... 15
IV. CAPÍTULO 2: HERRAMIENTAS PARA LA GESTION DE PROYECTOS.
4.1. El Plan del proyecto: Instrumentos de planificación y control.
4.1.1 El cronograma del proyecto
“La programación del proyecto proporciona un plan detallado que representa el modo y el
momento en que el proyecto entregará los productos, servicios y resultados definidos en el
alcance del proyecto; sirve como herramienta para la comunicación, gestión de las
expectativas de los interesados y como base para informar el desempeño”. (PMBOK, Guide
sixth edition, 2017).
El equipo de dirección del proyecto selecciona un método de planificación, tal como el
diagrama de Gantt; CPM1 o un enfoque ágil. Luego, los datos específicos del proyecto, como
las actividades, fechas planificadas, duración de cada actividad, recursos que demanda la
actividad, dependencia y restricciones se ingresan a una herramienta de planificación (MS
Project) para crear un modelo de programación para el proyecto.
El resultado, es un cronograma del proyecto, cuyo gráfico (fig. 1), proporciona una
descripción general de la programación, que muestra las interacciones que se dan entre
método de planificación y salida de los procesos de gestión del cronograma para crear un
modelo de programación.
fig. 1 Diagrama de Gantt [A. Castellón 2021]
1 Critical Path Method (CPM). Método de la Ruta Crítica.
Para proyectos más pequeños, la definición y secuenciación de las actividades, y la
estimación de su duración, así como el desarrollo del modelo de programación, son
procesos estrechamente vinculados que se ven como un único proceso susceptible de ser
realizado por una sola persona en un período de tiempo relativamente corto.
en todo lo posible, el cronograma detallado del proyecto, deberá permanecer flexible a lo
largo del proyecto para adaptarse al conocimiento adquirido, una mayor comprensión del
riesgo y las actividades de valor agregado.
[Link] Consideraciones de adaptación.
Debido a que cada proyecto es único, el director del proyecto puede necesitar adaptar la
forma en que se aplican los procesos de gestión del cronograma del proyecto. Las
consideraciones para la adaptación incluyen entre otras:
▪ El enfoque del ciclo de vida. ¿cuál es el enfoque del ciclo de vida más adecuado que
permite un cronograma más detallado?
▪ Disponibilidad de recursos. ¿Cuáles son los factores que influyen en la duración
(como la correlación entre recursos disponibles y su productividad)?
▪ Dimensiones del proyecto. ¿cómo se verá afectado el nivel de control deseado por
la presencia de complejidad del proyecto, la incertidumbre tecnológica, los nuevos
productos, el seguimiento del ritmo o progreso. (como el valor ganado, el
porcentaje completado, los indicadores rojo-amarillo-verde (semáforo))?
▪ Apoyo tecnológico. ¿se usa tecnología para desarrollar, registrar, transmitir, recibir
y almacenar información del modelo del cronograma del proyecto y es ésta de fácil
acceso?
la gestión del cronograma del proyecto incluye los procesos requeridos para administrar la
finalización del proyecto a tiempo. Los procesos de gestión del proyecto son: (ver Fig. 2).
Fig. 2Procesos de la gestión del cronograma del proyecto
4.1.2 Planificar la gestión del cronograma.
Es el proceso de establecer las políticas, los procedimientos y la documentación para
planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto. Esto nos
proporcionará una guía y dirección sobre cómo se gestionará el cronograma del proyecto a
lo largo de su desarrollo que denominamos Plan de gestión del cronograma y que es un
componente del plan para la dirección del proyecto que establece los criterios y las
actividades para desarrollar, monitorear y controlar el cronograma según las necesidades
del proyecto.
El plan de gestión del cronograma puede establecer lo siguiente:
▪ Desarrollo del modelo de programación del proyecto. Aquí se especifica la
metodología y la herramienta de programación a utilizar.
▪ Nivel de exactitud. El nivel de exactitud especifica el rango aceptable utilizado para
hacer estimaciones realistas sobre la duración de las actividades y puede
contemplar una cantidad para contingencias.
▪ Unidades de medida. Se definen, para cada uno de los recursos, las unidades que
se utilizarán en las mediciones (tales como las horas, días o las semanas de trabajo
del personal para medidas de tiempo, o metros, lineales o cuadrados para unidades
de longitud y de superficie, etc.).
▪ Mantenimiento del modelo de programación del proyecto. Se define el proceso
que se utilizará para actualizar el estado y registrar el avance del proyecto en el
modelo de programación a lo largo de la ejecución del mismo.
▪ Umbrales de control. Para monitorear el desempeño del cronograma, pueden
definirse umbrales de variación, que establecen un valor acordado para la variación
permitida antes de que sea necesario tomar medidas. Los umbrales se expresan
habitualmente como un porcentaje de desviación con respecto a los parámetros
establecidos en la línea base del plan.
▪ Reglas para la medición del desempeño. Se establecen reglas para la medición del
desempeño, tales como la gestión del valor ganado (EVM) u otras reglas de
mediciones físicas. Podría especificar, por ejemplo.
✓ Reglas para establecer el porcentaje completado.
✓ Técnicas de EVM (por ejemplo, líneas base, fórmula fija, porcentaje
completado, etc.). Que se utilizarán.
✓ Medidas de desempeño del cronograma, tales como la variación del
cronograma (SV) y el índice de desempeño del cronograma (SPI), que se
utilizan para evaluar la magnitud de la variación con respecto a la línea base
original del cronograma.
▪ Formatos de los informes. Se definen los formatos y la frecuencia de presentación
de los diferentes informes relativos al cronograma.
4.1.3 Definir las actividades
Es el proceso de identificar y documentar acciones específicas que se deben realizar para
elaborar los entregables del proyecto. En este sentido es clave la EDT /WBS; el diccionario
de la EDT/WBS del proyecto y línea base del alcance, ya que proporcionan la base para la
estimación, programación, ejecución, monitoreo y control del trabajo del proyecto. La lista
de actividades incluye para cada actividad, un identificador de la misma y una descripción
del alcance del trabajo, con el nivel de detalle suficiente para asegurar que los miembros
del equipo del proyecto comprendan el trabajo que deben realizar.
Es importante para este ejercicio contar con la participación de todos ellos, a fin de
contribuir a obtener resultados mejores y más precisos.
Para empezar a planificar un proyecto, es recomendable que se haga definiendo las tareas,
tal como los recursos que se harán necesarios para ejecutarlas, el plazo de ejecución, el
costo, etc. Por lo que es importante considerar que el punto de partida para definir las
tareas son los denominados “paquetes de trabajo”, definidos en la WBS. La diferencia entre
la WBS y la lista de tareas, es que la primera muestra la descomposición del alcance (el qué),
y la segunda, las tareas necesarias para completar este alcance (él cómo). Aunque ambas
están estrechamente relacionadas, puede haber diferentes formas de llegar a un mismo
objetivo; mientras el alcance es fijo y un compromiso del proyecto, las tareas no lo son. Lo
cual nos permite tener un grado de libertad a la hora de planificar el proyecto y conseguir
unir lo que se debe hacer con las restricciones que tenemos del proyecto.
De forma general existen tres estrategias que pueden usar para definir las tareas:
i. Definirlas a partir de proyectos similares. Es la forma más simple y habitual; ya que
es normal que dentro de una misma empresa los paquetes de trabajo se repitan
entre diferentes proyectos y también sus tareas.
ii. Definirlas junto con el equipo del proyecto. Cómo ocurriría con los elementos de la
WBS, las personas que mejor pueden definir las tareas a realizar son aquellas que
habitualmente ejecutan el trabajo. A parte, el hecho de que habitualmente realicen
este trabajo, facilitará que puedan encontrar ejemplos similares en los que basarse.
iii. Recurrir a expertos. Cuando el paquete de trabajo sea una novedad, se necesitará
recurrir a personas con experticia ya que estos deberán prever las tareas necesarias.
Una forma de reducir los problemas inherentes a esta técnica es usar un grupo de
expertos en lugar de una única persona. en este caso se puede coger el valor medio
del grupo, o usar técnicas de trabajo en grupo como la técnica Delphi2.
Una vez definidas las tareas a partir de las técnicas anteriores, debemos ordenarlas en
función de las relaciones de precedencia y sucesión oportunas, las cuales pueden ser de
carácter obligatorio o no. De esta forma, las tareas pueden ordenarse según se indica en los
siguientes ítems.
[Link] Hitos
Un hito es un punto o evento significativo dentro del proyecto. Una lista de hitos identifica
todos los hitos del proyecto e indica si estos son obligatorios, como los exigidos por
contrato, u opcionales, como los basados en información histórica. Los hitos tienen una
duración nula (0) ya que representan un punto o evento significativo.
4.1.4 Secuenciar las actividades.
Es el proceso que consiste en identificar y documentar las relaciones entre las actividades
del proyecto. La clave de este proceso es la definición de la secuencia lógica de trabajo para
obtener la máxima eficiencia, teniendo en cuenta todas las restricciones del proyecto.
Cada actividad, a excepción de la primera y última, se debería conectar con al menos una
actividad predecesora y con al menos una actividad sucesora. Con una adecuada relación
lógica; a veces, es necesario incluir adelantos o retrasos entre el inicio de una actividad o el
final de esta, lo cual puede llevarse a cabo mediante la utilización de un software de gestión
de proyecto. (MS Project; Primavera P6).
El método de diagramación por precedencia (PDM) por sus siglas en inglés, (ver fig. 3),
incluye cuatro tipos de dependencias o relaciones lógicas. Una actividad predecesora es
2 El método Delphi (nombre tomado del oráculo de Delphos) es una técnica de comunicación estructurada, desarrollada como un método
sistemático e interactivo de predicción, que se basa en un grupo de expertos. Su objetivo es la consecución de consenso basado en la
discusión entre expertos mediante un proceso iterativo.
una actividad que precede desde el punto de vista lógica a una actividad dependiente en
un cronograma. Una actividad sucesora es una actividad dependiente que ocurre de
manera lógica después de otra actividad en un cronograma. Veamos las siguientes
relaciones:
♦ Final – Inicio (FS): relación lógica en la cual una actividad sucesora no puede
comenzar hasta que haya concluido una actividad predecesora. Por ejemplo, el
colado de concreto en una viga (sucesora), no puede comenzar hasta que se haya
instalado la formaleta de la misma (predecesora).
♦ Final – Final (FF): Relación lógica en la cual una actividad sucesora no puede finalizar
hasta que haya concluido una actividad predecesora. Por ejemplo, es necesario
terminar de redactar un documento (predecesora) antes de que pueda finalizar su
edición (sucesora).
♦ Inicio – Inicio (II): Relación lógica en la cual una actividad sucesora no puede
comenzar hasta que haya comenzado una actividad predecesora. Es decir, son
actividades en paralelo.
♦ Inicio – Final (IF): Relación lógica en la cual una actividad sucesora no puede finalizar
hasta que haya comenzado una actividad predecesora. Por ejemplo, un nuevo
sistema de cuentas a pagar (sucesora) tiene que comenzar antes de que el antiguo
sistema de cuentas a pagar pueda ser anulado (predecesora).
fig. 3 Tipo de relaciones del método de PDM [fuente PMBOK v6 2017)
4.1.5 Estimar la duración de las actividades.
Es el proceso de realizar una estimación de la cantidad de períodos de trabajo necesarios
para finalizar las actividades individuales con los recursos estimados. Esto nos permitirá
establecer la cantidad de tiempo necesario para finalizar cada una de las actividades.
Para su realización utilizaremos información del alcance del trabajo, los tipos de recursos o
niveles de habilidad necesarios, las cantidades estimadas de recursos y sus calendarios de
utilización. Otros factores que pueden influir en las estimaciones de la duración incluyen
restricciones impuestas a la duración, esfuerzo involucrado, o tipo de recursos, así como la
técnica de análisis de la red del cronograma utilizada. En este sentido es de gran ayuda las
personas o grupos del equipo del proyecto que esté más familiarizado con la naturaleza del
trabajo en la actividad específica.
La estimación de la duración se elabora de manera progresiva, y el proceso tiene en cuenta
la calidad y la disponibilidad de los datos, por ejemplo, conforme VAN estando disponibles
datos más detallados y precisos sobre el trabajo de ingeniería y de diseño del proyecto, VAN
aumentando la exactitud y la calidad de las estimaciones de la duración.
♦ Juicio de expertos: Considera la pericia de los individuos o profesionales que tengan
conocimientos especializados o capacitación en temas de desarrollo y gestión del
cronograma y experiencia en presupuestos o estimaciones en proyectos similares.
♦ Estimación análoga: Esta técnica que permite estimar la duración o el costo de una
actividad de un proyecto, utilizando datos históricos de una actividad o proyecto
similar. Utiliza parámetros de un proyecto anterior similar, tales como duración,
presupuesto, tamaño, peso y complejidad como base para estimar los mismos
parámetros o medidas para un proyecto futuro.
♦ Estimación paramétrica: Es una técnica de estimación en la que se utiliza un
algoritmo para calcular el costo o la duración con base en datos históricos y
parámetros del proyecto. La estimación paramétrica utiliza una relación estadística
entre los datos históricos y otras variables (por ejemplo, m² de construcción) para
calcular una estimación de los parámetros de una actividad tales como costo,
presupuesto y duración.
♦ Estimación basada en tres valores: la exactitud de las estimaciones de la duración
por un único valor puede mejorarse si se tienen en cuenta la incertidumbre y el
riesgo. El uso de estimaciones basadas en tres valores ayuda a definir un rango
aproximado de duración de una actividad:
✓ Mas probable (M). O valor medio, esta estimación se basa en la duración de
la actividad, en función de los recursos que probablemente le sean
asignados, de su productividad, de las expectativas realistas de
disponibilidad para la actividad, de las dependencias de otros participantes
y de las interrupciones.
✓ Optimista (O). Estima la duración de la actividad sobre la base del análisis
del mejor escenario para esa actividad.
✓ Pesimista (P). Estima la duración de la actividad sobre la base del análisis del
peor escenario para esa actividad.
Se puede calcular la duración esperada, (DE), en función de la distribución asumida de los
valores dentro del rango de las tres estimaciones.
𝑃+4𝑀+𝑂
Ecuación 1 Valor Medio: 𝐷𝐸 = 6
El problema principal de esta técnica es que las estimaciones llevan implícitas los riesgos,
ya que cuando hablamos del valor optimista (O) y pesimista (P), estamos hablado del valor
medio afectado por los riesgos. Por lo tanto, debemos entender los motivos que llevan a
los expertos a estimar estos valores, y cuando sea posible, identificar el riesgo en concreto
y su efecto sobre la estimación. De esta forma se podrá eliminar de la estimación y tratarlo
dentro de la gestión de riesgos.
Otra de las fórmulas más utilizadas es: 𝐸𝑐𝑢𝑎𝑐𝑖ó𝑛 2 𝐷𝑖𝑠𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝑡𝑟𝑖𝑎𝑛𝑔𝑢𝑙𝑎𝑟 ∶ 𝐷𝐸 =
𝑂+𝑀+𝑃
3
𝑂+𝑀+𝑃
𝐸𝑐𝑢𝑎𝑐𝑖ó𝑛 2 𝐷𝑖𝑠𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝑡𝑟𝑖𝑎𝑛𝑔𝑢𝑙𝑎𝑟 ∶ 𝐷𝐸 = 3
La distribución triangular se utiliza cuando existen datos históricos insuficientes o cuando
se usan datos subjetivos. las estimaciones de duración basadas en tres valores con una
distribución determinada proporcionan una duración esperada y despejan el grado de
incertidumbre sobre esta.
Las estimaciones de la duración son evaluaciones cuantitativas del número probable de
períodos de tiempo requeridos para completar una actividad, una fase o un proyecto. Las
estimaciones de duración no incluyen retrasos, pero pueden incluir alguna indicación del
rango de resultados posibles, por ejemplo,
▪ Un rango de 2 semanas ± 2 días, para indicar que la actividad durará al menos 8 días
y no más de 12 (asumiendo una semana laboral de 5 días); o
▪ Un 15% de probabilidad de exceder las 3 semanas, para indicar una alta probabilidad
(85%) de que la actividad dure 3 semanas o menos.
4.1.6 Desarrollar el cronograma
Es el proceso de analizar secuencias de actividades, duraciones, requisitos de recursos y
restricciones del cronograma para crear un modelo para la ejecución, el monitoreo y el
control del proyecto. Lo importante aquí es generar el modelo de programación con fechas
planificadas para completar las actividades del proyecto y es proceso constante a lo largo
de todo el proyecto.
Por lo general, una vez determinadas las fechas de inicio y finalización de una actividad, se
encomienda al personal asignado a revisar las actividades asignadas a fin de evitar conflictos
con el calendario de recursos o con las mismas actividades; revisado esto, se aprueba el
cronograma y se define la línea de base. La revisión y el mantenimiento del modelo de
programación del proyecto continua a lo largo del mismo a fin de mantener un cronograma
realista.
[Link] El método de la ruta crítica.
El método de la ruta crítica se utiliza para estimar la mínima duración del proyecto y
determinar el nivel de flexibilidad en la programación de la ruta de red lógica dentro del
modelo de programación. Esta técnica de análisis calcula las fechas de inicio y finalización,
tempranas y tardías, para todas las actividades, sin tener en cuenta las limitaciones de
recursos, y realiza un análisis que recorre hacia adelante y hacia atrás toda la red del
cronograma.
La ruta crítica, es la secuencia de actividades que representa el camino más largo a través
de un proyecto, lo cual determina la menor duración posible del mismo. La ruta más larga
tiene la menor holgura total -generalmente cero-. Las fechas de inicio y finalización
tempranas y tardías resultantes no constituyen necesariamente el cronograma del
proyecto, sino que más bien indican los períodos dentro de los cuales se podrían llevar a
cabo las actividades, teniendo en cuenta los parámetros introducidos en el modelo de
programación para duraciones de las actividades, relaciones lógicas, adelantos, retrasos y
otras restricciones conocidas.
Este método se utiliza para calcular la(s) ruta(s) crítica(s) y el nivel de holgura total y libre o
flexibilidad de la programación en los caminos de red lógicos dentro del modelo de
programación.
Para cualquiera de las rutas del cronograma, la holgura total o flexibilidad se mide por la
cantidad de tiempo que una actividad del cronograma puede demorarse o extenderse
respecto de su fecha de inicio temprana sin retrasar la fecha de finalización del proyecto ni
violar ninguna restricción del cronograma. Una ruta crítica se caracteriza normalmente por
el hecho de que su holgura total es igual a “0”.
La ruta crítica puede tener holgura total positiva, nula o negativa, según las restricciones
aplicadas. (fig. 4). Se produce una holgura total positiva cuando el recorrido hacia atrás se
calcula a partir de una restricción del cronograma posterior a la fecha de finalización
temprana calculada durante el recorrido hacia adelante. Se produce una holgura total
negativa, cuando se viola, por duración y por lógica, una restricción relativa a las fechas
tardías. El análisis de holgura negativa es una técnica que ayuda a encontrar posibles
formas aceleradas de hacer que un cronograma retrasado vuelva a la normalidad.
Una vez calculadas la holgura total y la holgura libre, la holgura libre es la cantidad de tiempo
que una actividad del cronograma puede demorarse sin retrasar la fecha de inicio temprana
de ningún sucesor ni violar ninguna restricción del cronograma.
fig. 4 Modelo de ruta crítica [cortesía PMBOK guide 2017]
fig. 5 Nivelación de recursos {cortesía PMBOK guide v6 2017]
[Link] Optimización de recursos.
La optimización de recursos se utiliza para ajustar las fechas de inicio y finalización de las
actividades, a fin de ajustar el uso planificado de recursos para que sea igual o menor que
la disponibilidad de los mismos. Los ejemplos de técnicas de optimización de recursos que
se pueden utilizar para ajustar el modelo de programación en función de la demanda y de
la provisión de recursos incluyen, entre otros:
▪ Nivelación de recursos. Es una técnica en la cual las fechas de inicio y finalización se
ajustan sobre la base de las restricciones de los recursos, con el objetivo de
equilibrar la demanda con la oferta disponible. La nivelación de recursos se puede
utilizar cuando los recursos compartidos o críticos necesarios se encuentran
disponibles únicamente en determinados momentos o en cantidades limitadas.
Cuando han sido sobrecargados o cuando se necesita mantener la utilización de
recursos en un nivel constante. La nivelación de recursos a menudo provoca
cambios en la ruta crítica original. La holgura disponible se utiliza para nivelar
recursos. En consecuencia, la ruta crítica a través del cronograma del proyecto
puede cambiar (Fig. 6).
▪ Estabilización de recursos. Es una técnica que ajusta las actividades de un modelo
de programación, de modo que las necesidades de recursos del proyecto no excedan
ciertos límites de recursos predefinidos. A diferencia de la nivelación de recursos,
en la estabilización de recursos la ruta crítica del proyecto no se modifica, y la fecha
de finalización no se puede retrasar. En otras palabras, las actividades sólo se
pueden retrasar dentro del margen de su holgura libre y de la holgura total. La
estabilización de recursos puede no servir para optimizar la totalidad de los
recursos.
Fig. 6 Nivelación de recursos
[Link] análisis de datos.
Las técnicas de análisis de datos que pueden utilizarse para este proceso incluyen entre
otras:
▪ ¿Análisis de escenarios “¿qué pasa si…? El análisis de escenarios es un proceso que
consiste en evaluar escenarios a fin de predecir su efecto, positivo o negativo, sobre
los objetivos del proyecto. Consiste en realizar un análisis de la pregunta “¿qué pasa
si se produce la situación representada por el escenario “x”? se realiza un análisis
de la red del cronograma, usando el cronograma para calcular los diferentes
escenarios, tales como un retraso en la entrega de un componente principal, la
prolongación de la duración de un diseño específico o la introducción de factores
externos, como una huelga o un cambio en el procedimiento de permisos. Los
resultados del análisis de escenarios pueden usarse para evaluar la viabilidad del
cronograma del proyecto bajo condiciones diferentes, y para preparar reservas de
cronograma y planes de respuesta para abordar el impacto de situaciones
inesperadas.
▪ Simulación. La simulación modela los efectos combinados de los riesgos
individuales del proyecto y otras fuentes de incertidumbre para evaluar su posible
impacto en el logro de los objetivos del proyecto. La técnica de simulación más
utilizada es el análisis Monte Carlo, en el cual los riesgos y otras fuentes de
incertidumbre se utilizan para calcular posibles resultados del cronograma para el
proyecto global. La simulación implica calcular múltiples duraciones de paquetes de
trabajo a partir de diferentes conjuntos de supuestos, restricciones, riesgos,
incidentes o escenarios sobre las actividades, mediante el uso de distribuciones de
probabilidad y otras representaciones de la incertidumbre Fig. 7.
Fig. 7 Distribución de probabilidad y otras incertidumbres.
[Link] Linea base del cronograma.
Una línea base del cronograma consiste en la versión aprobada de un modelo de
programación que sólo puede cambiarse mediante procedimientos formales de control de
cambios y que se utiliza como base de comparación con los resultados reales. Es aceptada
y aprobada por los interesados adecuados como la línea base del cronograma, con fechas
de inicio de la línea base y fechas de finalización de la línea base. Durante el monitoreo y
control, las fechas aprobadas de la línea base se comparan con las fechas reales de inicio y
finalización para determinar si se han producido desviaciones. La línea base del cronograma
es un componente del plan para la dirección del proyecto.
4.1.7 Controlar el cronograma.
Es el proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar el cronograma del
proyecto y gestionar cambios a la línea base del cronograma; esto permite que la línea base
del cronograma sea mantenida a lo largo del proyecto, proceso que se lleva a cabo a lo largo
de todo el proyecto.
Las técnicas de análisis de datos que pueden utilizarse para este proceso incluyen entre
otras:
▪ Análisis de valor ganado. (lo veremos más adelante en este curso), las medidas de
desempeño del cronograma, tales como la variación del cronograma (SV) y el índice
de desempeño del cronograma (SPI), se utilizan para evaluar la magnitud de la
desviación con respecto a la línea base original del cronograma.
▪ Revisiones del desempeño. Las revisiones del desempeño permiten medir,
comparar y analizar el desempeño del cronograma con relación a la línea base del
cronograma, en aspectos como las fechas reales de inicio y finalización, el
porcentaje completado y la duración restante para completar el trabajo en
ejecución.
▪ Análisis de tendencias. El análisis de tendencias analiza el desempeño del proyecto
a lo largo del tiempo para determinar si el desempeño está mejorando o se esta
deteriorando. Las técnicas de análisis gráfico son valiosas para comprender el
desempeño a la fecha y compararlo con los objetivos de desempeño futuros, en
términos de fechas de finalización.
▪ Análisis de variación. El análisis de variación examina las variaciones en las fechas
de inicio y finalización planificadas frente a las reales, duraciones planificadas frente
a las reales y variaciones en la holgura. Una parte del análisis de variación consiste
en la determinación de la causa y del grado de desviación con relación a la línea base
del cronograma; la estimación de las implicaciones de esas desviaciones para
completar el trabajo futuro y la decisión con respecto a la necesidad de emprender
acciones correctivas o preventivas. Por ejemplo, un retraso importante en una
actividad que está fuera de la ruta crítica puede tener un efecto mínimo en el
cronograma del proyecto global, mientras que un retraso menor en una actividad
crítica o casi crítica puede requerir una acción inmediata.
▪ Análisis de escenarios “¿Qué pasa si…?”. Como se describió en el ítem [Link] el
análisis de escenarios se utiliza para evaluar los diferentes escenarios, sobre la base
de la salida de los procesos de gestión de los riesgos del proyecto, con objeto de
alinear el modelo de programación con el plan para la dirección del proyecto y la
línea base aprobada.
REFERENCIAS
Castellón, A. A. (2016). Administración de proyectos de la construcción. Managua,
Nicaragua: S/E.
Nuevo FISE;. (2015). Manual de ejecución de Proyectos de Agua y Saneamiento MEPAS.
Managua, Nicaragua: 6ta. versión.
PMBOK, Guide sixth edition. (2017). Guia de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos
PMBOK. Newtown Square, Pennsylvania 109073-3299 EEUU.
Project Management Institute Inc. (2016). Guía de los fundamentos de la Dirección de
Proyectos PMBOK. Pennsylvania: Project Management Institute PMI.
