EL CONTROL

1. FUNDAMENTOS DEL CONTROL

El término control puede definirse como el proceso de monitorear las actividades para asegurarse de
que se lleven a cabo de acuerdo a lo planificado y para corregir cualquier desviación significativa.

Comprende el proceso mediante el cual se garantiza que los comportamientos y el desempeño se

ajusten a los estándares de la organización, entre los que se hallan reglas, procedimientos y objetivos.

Para la mayoría de las personas, la palabra control tiene una connotación negativa, restricción,
imposición, delimitación, vigilancia o manipulación, por tal razón, suelen ser causa de controversias y
enfrentamientos políticos en las organizaciones.

Todos los gerentes deberán participar en la función de control, aunque sus unidades se encuentren
desempeñando de acuerdo con lo planificado. En realidad, los gerentes no pueden saber si sus
unidades tienen un buen rendimiento sin evaluar primero que actividades se han realizado y sin
comprar el rendimiento obtenido como estándar deseado.

Un sistema de control eficaz garantiza que las actividades se llevaran a cabo en forma conducentes al
logro de las metas de la organización. El criterio que determina la eficacia de un sistema de control es
hasta qué punto resulta útil para facilitar el logro de las metas.

2. IMPORTANCIA DEL CONTROL

Es importante considerar que aun cuando la planificación se pueda llevar a cabo, como se logra crear
una cultura organizacional que facilite eficazmente el logro de los objetivos, y los empleados sean bien
dirigidos y motivados no se tendrá la seguridad de que las actividades vayan a desarrollarse según lo
planificado, ni de que las metas que persiguen los gerentes vayan a ser alcanzadas en realidad. Por lo
tanto el control es importante porque constituye el eslabón final de la cadena funcional de las
actividades administrativas. Es el único medio por el cual los gerentes pueden saber si las metas de
organización han sido alcanzadas o no. El valor específico de la función de control reside en relación
con la planificación y delegación.

El gerente eficaz tiene que realizar un seguimiento para asegurarse de que las personas lleven a cabo
en verdad lo que se supone debe hacer y que los objetivos sean alcanzados efectivamente. En realidad
la administración es un proceso continuo y las actividades de control proveen el eslabón crítico que
lleva de nuevo a la planificación. Si los gerentes no ejercieran el control no tendrían ningún medio para
saber si sus objetivos y planes eran acertados o qué futuras acciones deberían emprender.

La otra área en el cual es importante el control es la delegación. Muchos gerentes se niegan a delegar
por temor a que sus subordinados cometan algún error y a ellos se les haga responsable del mismo.

Para ilustrar la necesidad y la importancia de los controles, se describe la interacción que se da entre
el control y la planificación en la Figura No. 1

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  La planificación es el proceso formal de crear metas, estrategias, tácticas y normas, así como
asignar recursos. Los controles son medidas que permiten garantizar que las decisiones,
acciones y resultados sean congruentes con esos planes
 La planificación supone acciones y resultados deseados. El control ayuda a mantener o
encauzar de nuevo conductas y resultados reales.
 Los gerentes y empleados no pueden planificar con eficacia si no cuentan con información
precisa y oportuna. Los controles proporcionan buena parte de la información esencial.
 Los planes indican los propósitos para los que sirven los controles. Estos ayudan a asegurar
que los planes se instrumenten según lo programado. Por tanto la planificación y el control se
complementan y refuerzan

El eslabón Planificación- Control

PLANIFICACIÓN
Metas
Objetivos
Estrategias
Planes

CONTROL ORGANIZACIÓN
Estándares Estructura
Mediciones Administración
Comparaciones Recursos
Acciones Humanos
DIRECCIÓN
Motivar
Liderazgo
Comportamiento

Fuente: S.Robbins

Figura No. 1

3. TIPOS DE CONTROL

Existen dos modalidades generales de controles organizacionales: los preventivos y los correctivos. Los
gerentes pueden implementar controles, ya sea antes de empezar una actividad, mientras ésta se
encuentra en marcha o después que la misma ha terminado. En el primer caso se trata del control
preventivo o anterior a la acción; en el segundo del control concurrente y en el último caso hablamos
del control correctivo o posterior a la acción.

3.1 CONTROL PREVENTIVO O ANTERIOR A LA ACCIÓN

El tipo más deseable de control, intenta prevenir los problemas, este control se realiza antes de la
actividad en cuestión. Está dirigido hacia el futuro.

Son mecanismos destinados a disminuir errores y por tanto reducir al mínimo la necesidad de acciones
correctivas

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 Las reglas, reglamentos, normas, procedimientos de reclutamiento y selección y los programas de
capacitación y desarrollo funcionan principalmente como controles preventivos. Dirigen y limitan las
acciones de empleados y gerentes por igual. La premisa es que si ambas partes cumplen tales
exigencias es probable que la organización alcance sus metas. Así, los controles preventivos son
necesarios para garantizar que las reglas, reglamentos y normas se sigan y funcionen.

3.2 CONTROL CONCURRENTE

Se realiza al mismo tiempo que una actividad se está desarrollando cuando el control se aplica durante
la realización del trabajo, la gerencia puede corregir los problemas antes que estos se vuelvan
excesivamente costosos.

La forma más conocida de control concurrente es la supervisión directa. Cuando un gerente supervisa
directamente las actividades de un subordinado, puede vigilar simultáneamente o concurrentemente
las acciones del empleado y corregir los problemas a medida que esto surja.

3.3 CONTROL CORRECTIVO O POSTERIOR A LA ACCIÓN

Son mecanismos que tienen por objetivo reducir o eliminar acciones o resultados indeseables y
conseguir el apego a los reglamentos y las normas de la organización.

El tipo de control más popular se basa en la retroalimentación, dicho control se realiza después de que
la actividad ha llegado a su término. La principal desventaja de este tipo de control es cuando el
gerente recibe la información, el daño ya está hecho. Sin embargo, en muchas actividades la
retroalimentación es el único tipo de control factible y disponible, ejemplo, las auditorías internas y
externas desarrollan este papel.

4. PROCESO DE CONTROL

Consiste en tres pasos separados y diferentes:

 La medición del rendimiento real

 La comparación del rendimiento real con el estándar
 La acción administrativa para corregir las desviaciones y los estándares inadecuados.

El control supone que ya existen estándares de rendimiento. Esos estándares son los objetivos
específicos frente a los cuales podrá medirse el progreso. Han sido establecidos durante el proceso de
planificación.

El proceso de control consiste en medir el rendimiento real, compararlo con un estándar y aplicar la
acción administrativa apropiada para corregir las desviaciones las desviaciones o estándares
inadecuados, como se tiene en la Figura No. 2

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 Proceso de Control

Medición del
rendimiento real

Metas
Objetivos Comparación del
rendimiento real
Organización
con el estándar
División
Depto.

Aplicación de la
medida
Administrativa

Figura No. 2

 Medición

Para determinar cuál es el rendimiento se necesita obtener información, por lo que el primer paso es
la medición.

Para la realización de la medición se puede utilizar cuatro fuentes ordinarias de información que
permite medir el rendimiento real y estos son: la observación personal, los informes estadísticos,
informes verbales y los informes escritos. Cada uno tiene fortalezas y debilidades, sin embargo, una
combinación de fuentes de información aumenta tanto el número de fuentes de insumos como la
probabilidad de obtener información digna de confianza.

La determinación de que es lo que se mide es uno de los elementos probablemente más decisivos para
el proceso de control, que la forma en que se realiza la medición. Una selección errónea de criterios
puede dar lugar a graves consecuencias disfuncionales.

Algunos criterios de control son aplicables a todas las situaciones administrativas. Por ejemplo, un
Gerente de Recursos Humanos debido a que por definición dirigen las actividades de otras personas,
es necesario que puedan medir criterios tales como: tasa de satisfacción, rotación y ausentismo de los
empleados. Un gerente de producción de una planta manufacturera puede usar como mediciones la
cantidad de unidades producidas por día, las unidades producidas por hora de trabajo, el desperdicio
por unidad de producción, o el porcentaje de rechazos devueltos por los clientes, etc.

 Comparación

Determina el grado de variación entre el rendimiento real y el estándar. En todas las actividades se
puede esperar cierto grado de variación en términos de rendimiento. Es vital determinar el rango de
variación aceptable. Las desviaciones que exceden dicho rango se consideran significativas y requiere
la atención del gerente. En la etapa de comparación los gerentes se interesan en particular por la
magnitud y dirección de esas variaciones.

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  Cómo comprender una acción administrativa

Tercera y última etapa del proceso de control, consiste en poner en marcha una acción administrativa.
Se puede elegir entre tres cursos de acción posibles:

a. No hacer nada. Que se explica por sí misma.

b. Corregir el rendimiento real. Si la fuente de la variación del rendimiento real fue la presencia
de ciertas actividades o acciones de trabajo deficientes, es probable que se decida
emprender una acción correctiva. Ejemplo: cambios de estrategia o la estructura, prácticas
de remuneración o programas de capacitación; modificación del diseño de puestos de
trabajo; o la sustitución de algunos miembros del personal.
La acción correctiva inmediata corrige los problemas y logra que el rendimiento se recupere
inmediatamente. La acción correctiva básica consiste en preguntar cómo y por qué se desvío
el rendimiento y después corregir la fuente de la desviación.
c. Revisar el estándar. Es posible que la variación haya sido resultado de que se utilizo un
estándar que no era realista; es decir, tal vez la meta fue demasiado alta o demasiado baja.
En esos casos el estándar es el que requiere una atención correctiva, no el rendimiento. El
problema más difícil es la revisión de un estándar de rendimiento para rebajarlo. Si un
empleado o unidad obtiene un resultado significativamente alejado de su meta la respuesta
natural es culpar de esa discrepancia al estándar.

5. CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE CONTROL EFICAZ

Los sistemas de control eficaces suelen tener ciertas características en común. La importancia de esas
características varía según la situación, pero se puede señalar las siguientes características que hacen
un sistema de control eficaz.

 Preciso. Un sistema de control preciso es digno de confianza y proporcionan datos validos.

 Oportuno. Los sistemas de controles oportunos ofrecen información en el momento en que
más se necesita. La oportunidad suele medirse en segundos, meses y otros factores
previamente determinados. Los controles deberán llamar la atención de los gerentes en forma
oportuna cuando se producen variaciones, a fin de prevenir efectos graves en perjuicio del
rendimiento de una unidad.
 Económico. Todo sistema de control tendrá que justificar los beneficios que aporta en relación
con los costos que ocasiona.
 Flexible. Los controles eficaces deben ser suficientemente flexibles para ajustarse a cambios
adversos o para aprovechar nuevas oportunidades.
 Criterios razonables. Los estándares de control deberán ser razonables y susceptibles de
alcanzarse. Si son demasiados altos o poco razonables, su posible acción motivadora
desaparece.
 Localización estratégica. La gerencia no puedan controlar todo lo que sucede en una
organización pero aunque se pudiera hacer los beneficios no justificarían los costos. En
consecuencia se debe establecer controles sobre los factores que sean estratégicos para el
rendimiento de la organización.
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  Énfasis en las excepciones. Por el hecho que la gerencia no puede controlar todas las
actividades se debe establecer dispositivos de control estratégico donde estos puedan llamar
su atención únicamente cuando se presenten excepciones. Ese tipo de “sistema de excepción”
asegura que a gerencia no reciba un volumen abrumador de información sobre las
discrepancias con respecto al estándar.
 Criterios múltiples. Gerentes y empleados por igual desearan producir una “buena impresión”
en los criterios seleccionados con propósitos de control. Los criterios múltiples producen un
efecto positivo por partida doble por el hecho de ser más difíciles de manipular que cuando se
utiliza una sola medición.
 Acción correctiva. Un sistema de control eficaz no solo indica cuando se presenta desviaciones
significativas con respecto al estándar, sino que también sugieren que medidas será
conveniente tomar para corregir la discrepancia.

6. ASPECTOS DISFUNCIONALES DE LOS CONTROLES

En virtud de que todos los sistemas de control tienen imperfecciones, se presentan problemas cuando
los individuos o las unidades organizacionales intentan proyectar una buena imagen únicamente en
los aspectos elegidos como elementos de control. El resultado es disfuncional en lo respecta a las
metas de la organización. Las más de las veces, esta disfuncionalidad es ocasionada porque las medidas
del rendimiento son incompletas. Si el sistema de control evalúa solamente la cantidad de producción,
las personas ignorarán la calidad. Asimismo, si el sistema mide las actividades y no los resultados las
personas dedicaran su tiempo a tratar de dar buena impresión en términos de las mediciones de la
actividad.

7. FUENTES DE CONTROL

WilliamG. Ouchi considera que existen tres aproximaciones diferentes para el diseño de sistemas de
control: de mercado, burocrático y del clan.

a. El control del mercado, es una aproximación al control en el cual se hace énfasis en el uso de
mecanismos externos de mercado, como el precio, la competencia, y la participación del
mercado relativa, para establecer los estándares que se utilizaran en el sistema de control.

Este enfoque lo usan de ordinario las organizaciones cuyos productos y servicios son
claramente específicos y distintivos y donde existe una considerable competencia en el
mercado.

b. Control burocrático, pone énfasis en la autoridad organizacional y se basa en reglas

administrativas, reglamentos, procedimientos y políticas. Este tipo de control depende de la
estandarización de las actividades, descripciones de puestos de trabajo, bien definidos y otros
mecanismos administrativos como, los presupuestos, para asegurarse que los empleados
muestran las conductas apropiadas y cumplan con los estándares de rendimiento.

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 c. Control del clan, determinan las conductas de los empleados y que están reguladas por los
valores compartidos, normas, tradiciones, rituales, creencias y otras aspectos de la cultura de
la organización.

Como quiera que los controles del clan fueran creados a partir de los valores compartidos y
las normas de grupo, este tipo de sistema de control suele encontrarse en las organizaciones
donde se emplea comúnmente equipos para realizar actividades de trabajo y en las cuales las
tecnologías cambian con frecuencia.

8. MODELO DE CONTROL CORRECTIVO

El modelo de control correctivo es un proceso de detección y eliminación o reducción de desviaciones

cometidas en relación con las normas establecidas de una organización. Este proceso se basa en
retroalimentar con información y responder a esta. Según se presenta en la Figura No. 3 este modelo
consta de seis fases:

Modelo de control correctivo

Identificación de Establecimiento Recopilación
Definición del
las de de
subsistema
características normas información
fundamentales
De marchar
adecuadamente,
continuar
Comparaciones
Diagnóstico y Si hay
creación de desviaciones
problemas

Figura No. 3

a. Definición del Subsistema

Un subsistema de control formal podría crearse y mantenerse en relación con un empleado, un equipo
de trabajo, un departamento o toda la organización. Los mecanismos de control podrían centrarse en
insumos, procesos de transformación o productos específicos. Los controles de insumos suelen limitar
el grado de variación de las materias primas utilizadas en el proceso de transformación respecto de las
normas de la organización

b. Identificación de las características fundamentales

Es necesario identificar las principales modalidades de información que debe obtenerse sobre una
persona, equipo, departamento u organización. Es establecimiento de un sistema de control correctivo
formal exige determinar can oportunidad las características que deben medirse, los costos y beneficios
que supone obtener información sobre cada característica y la probabilidad de que las variaciones en
cada característica influyan en el desempeño

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Una vez identificadas estas características, se deben elegir cuáles se medirán. El principio de
selectividad (conocido como ley de Pareto) sostiene que una cantidad reducida de características
explica siempre un gran número de efectos.

c. Establecimiento de Normas

Las normas son criterios que sirven para evaluar características cualitativas y cuantitativas y deben
establecerse en relación con cada característica que desee medirse. Uno de los aspectos más difíciles
e importantes para realizar negocios en otros países es adecuarse a las normas de cada nación.

Las diferencias culturales y transculturales también son evidentes en diversas interacciones humanas,
entre las que se hallan el lenguaje, las comunicaciones no verbales, la religión, el tiempo, el espacio, el
color, las cifras, el grado de materialismo, los clientes, los símbolos de estatus, la preferencias
alimentarias y otros factores. Son cada vez más los sistemas de control que se basan en normas
(objetivos) de desempeño.

d. Recopilación de información

La información sobre cada una de las normas puede recabarse manual o automáticamente. Si el
individuo o el grupo cuyo desempeño debe controlarse recopila la información, debe revisarse la
validez de la misma, pues empleados y gerentes tienen motivos para distorsionar y ocultar información
cuando los resultados negativos servirán para criticarlos o castigarlos. Además, cuando en los controles
formales se insiste en el castigo, suelen surgir rígidos controles de grupo que distorsionan la
informaci6n que se transmite a la direcci6n, práctica que suele nublar la responsabilidad sobre las
fallas en el cumplimiento de metas o normas.

e. Comparaciones

Las comparaciones son necesarias si hay que determinar si hay diferencia entre lo que debiera ocurrir,
en otras palabras, la información sobre los resultados reales debe cotejarse con las normas de
desempeño. Tales comparaciones permiten que los gerentes e integrantes de los equipos se
concentren en las desviaciones o excepciones.

f. Diagnóstico y corrección de los problemas

EI diagnostico conlleva evaluar las modalidades, los grados y las causas de las desviaciones a las
normas. Por tanto, hay que emprender acciones para eliminar tales desviaciones y corregir esos
problemas. Sin embargo, el hecho de que una característica pueda controlarse no por fuerza significa
que deba controlarse. Los sistemas de información gerencial basados en computadora suelen ayudar
a superar las insuficiencias de los controles correctivos.

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