Universidad Galileo – IDEA
Licenciatura en Tecnología y Administración de Empresas
Negocios Internacionales
RESUMEN
ORGANIZACIÓN DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES
CAPITULO 14
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Sistemas de control:
Son las medidas que se utilizan para evaluar el desempeño de las subunidades y juzgar el manejo de ellas
por parte de los administradores.
Incentivos:
Son los medios que se usan para premiar la mejor conducta administrativa. Los incentivos se relacionan de
manera estrecha con la medida del desempeño.
Procesos:
Son la forma de tomar decisiones y de trabajar en la empresa. Ejemplos: los procesos para formular
estrategias. Para decidir cómo destinar recursos dentro de una empresa. Para evaluar el desempeño de los
administradores y su retroalimentación.
Cultura:
Se refiere a las normas y sistemas de valores que comparten los empleados de la organización. Así como las
sociedades tienen culturas, las instituciones también. Las compañías son sociedades de individuos que se
reúnen para desarrollar actividades colectivas.
Personal:
Se refiere a los empleados de la organización y también a la estrategia con que se contrata, remunera y
retiene a esos individuos, así como al tipo de personas en términos de habilidades, valores y orientación.
La estrategia en relación con las personas, puede servir para contratar a individuos cuyos valores nternos
sean consistentes con aquellos en los que la empresa desea hacer hincapié.
Centralización:
La diferenciación vertical de una empresa determina dónde se concentra el poder de decisión en su
estructura jerárquica.
¿Están centralizadas las decisiones de producción y marketing en las oficinas de los administradores de
nivel superior, o se encuentran descentralizadas en los administradores de bajo nivel? ¿Dónde reside la
responsabilidad de las decisiones de investigación y desarrollo?
¿Se trasladan a las unidades operativas las estrategias y decisiones financieras importantes o se concentran
en manos de la dirección? Y así sucesivamente. Existen argumentos en favor de la centralización y de la
descentralización.
Argumentos a favor de la centralización:
1. Facilita la coordinación. Por ejemplo, considere una empresa que fabrica los componentes de un
aparato en Taiwán y los ensambla en México. Puede ser necesario coordinar las actividades de estas
dos operaciones para garantizar un flujo uniforme de los productos de la planta de componentes a la de
ensamblado. Este objetivo se logra centralizando la programación de la producción en la oficina matriz
de la empresa.
2. La centralización garantiza que las decisiones coincidan con los objetivos organizacionales. Cuando las
decisiones están descentralizadas y, por lo tanto, corresponde tomarlas a los administradores de menor
nivel, éstos pueden implementar acciones que no coinciden con los objetivos de los altos ejecutivos. La
centralización de las decisiones importantes minimiza la posibilidad de que esto ocurra.
3. Cuando se concentra el poder y la autoridad en un individuo o un equipo de altos ejecutivos, la
centralización ofrece a los administradores de mayor nivel los medios para llevar a cabo los principales
cambios organizacionales que se requieren.
4. La centralización evita la duplicidad de actividades cuando se llevan a cabo actividades similares en
varias subunidades dentro de la organización. Por ejemplo, muchas empresas internacionales
centralizan sus funciones de investigación y desarrollo en uno o dos lugares para garantizar que esta
actividad no se duplique. La producción puede centralizarse en ubicaciones claves por la misma razón.
Argumentos a favor de la descentralización:
1. Los altos ejecutivos pueden sobrecargarse de trabajo cuando se centraliza la autoridad, lo que puede
provocar malas decisiones.
2. Favorece la investigación, expertos en la conducta sostienen desde hace mucho que las personas están
dispuestas a entregarse más al trabajo cuando tienen un mayor grado de libertad y control individual.
3. Permite una mayor flexibilidad, las decisiones no necesitan ser consultadas con un nivel más alto de la
jerarquía.
4. Puede generar mejores decisiones, porque éstas se toman desde donde emana el problema, por
individuos que (tal vez) cuentan con mejor información que los administradores de niveles superiores
dentro de la estructura jerárquica.
Diferenciación horizontal:
Se refiere al diseño de la estructura y la manera en que una empresa decide dividirse en subunidades. La
decisión suele tomarse con base en la función, el tipo de negocio o el área geográfica. En muchas empresas
sólo uno de estos criterios predomina, pero se deben adoptar soluciones más complejas en otras.
Mecanismos de integración:
Una manera de lograr la coordinación es con la centralización. Si la tarea es compleja, tal vez esta vía no
sea tan eficaz. Los administradores de niveles superiores, responsables de lograr la coordinación,
rápidamente pueden abrumarse ante el volumen de trabajo que se requiere para coordinar las
actividades de varias subunidades, en particular si éstas son grandes, diversas o están geográficamente
dispersas.
Impedimentos para la coordinación:
Los administradores de las diversas subunidades tienen diferentes orientaciones, en parte porque sus
tareas son distintas. Por ejemplo, los de producción suelen atender cuestiones de capacidad, control de
costos y control de calidad, mientras que los de marketing atienden aspectos de precios, promociones,
distribución y participación en el mercado. Estas diferencias pueden obstaculizar la comunicación entre
ellos, quienes con frecuencia ni siquiera “hablan el mismo idioma”. También puede haber una falta de
respeto entre las subunidades.
Las diferencias entre las orientaciones de las subunidades también surgen a partir de las diferencias de
objetivos. Por ejemplo, las divisiones de producto mundial de una empresa multinacional pueden estar
comprometidas con metas de costo que requieran la producción mundial de un producto estandarizado,
mientras que la subsidiaria extranjera puede estar comprometida con el incremento de su participación
en el mercado local, lo que demandará un producto no estandarizado. En este caso, los diferentes
objetivos pueden generar conflictos.
Mecanismos informales de integración:
En un intento por solucionar o evitar los problemas asociados con los mecanismos formales de
integración en general, y de las estructuras matriciales en particular, las empresas con una gran
necesidad de integración experimentan con mecanismos informales de integración: redes de
conocimiento que se apoyan en una cultura organizacional que valora el trabajo en equipo y una cultura
de cooperación cruzada
