¿Cómo lograr el éxito de las 5s, y su
conservación en el largo plazo?
5S es, hoy en día, una metodología muy extendida y de sobra conocida. No obstante, a
menudo observamos organizaciones que han fallado en su implementación, y personas
que no creen en ella, debido a su involucración en puestas en marcha que han terminado
sin el éxito esperado. La implementación de las 5S no es sencilla: a menudo la teoría difiere
en gran medida de la práctica, y las soluciones o mejores prácticas a los problemas
“reales” que en numerosas ocasiones se deben afrontar en su implementación son
desconocidas.
El éxito de las 5s
Por otro lado, en muchas ocasiones, el verdadero valor de las 5S reside en que es una de las primeras
herramientas a implementar, y su impacto o recepción (positiva o negativa) por parte de los trabajadores
decidirá la posibilidad de continuar implantando otras herramientas o, en caso contrario, echará por tierra las
posibilidades de continuar mejorando debido a la reticencia de estos con las ventajas que Lean
manufacturing o TPS puede traer consigo.
Recordemos que en la mejora continua, las personas son uno de los factores clave, por lo que contar con su
capacidad y su motivación será esencial. Por todo esto, conocer las claves para lograr el éxito en la
implantación de las 5S es vital.
A continuación, hagamos un breve resumen de qué son las 5S:
Las 5S, un repaso rápido
Las 5s, como comentábamos en anteriores posts del blog, son:
● Seiri: Separar
● Seito: Ordenar
● Seiso: Limpiar
● Seiketsu: Estandarizar
● Shitsuke: Sostener
A menudo estas 5S son modificadas y adaptadas ligeramente por los equipos de mejora de las
organizaciones que las ponen en práctica, con el fin de adecuarlas a las necesidades concretas de sus
operaciones y equipos. Indiferentemente, estas modificaciones no deberían tener impacto en el resultado
final, puesto que esta adaptación práctica, en definitiva, persigue el éxito de la herramienta.
Pero, ¿por qué falla la implantación de las 5s?
Los ejemplos de implantaciones 5S fallidas son numerosas. Tan numerosas que, en muchas ocasiones, las
personas que han participado en ellas piensan, alguien del equipo de management lo ordenó, pero esta
herramienta, a diferencia de lo que inicialmente podría parecer, no ha traído nada bueno. ¿Cómo poder
definir procedimientos exitosos? Algunas razones o causas habituales del fracaso de una implementación
5S son:
● Hacer sólo una parte de las 5S
● Empezar de forma muy masiva e incontrolada (pilotos)
● No involucrar a las personas en su desarrollo
● Poner en marcha el método con un único enfoque en reducción de costes
● 5S es orden y limpieza
● Mostrar la importancia de las 5s únicamente cuando hay una visita
importante
● Entender 5S como un proyecto con fecha de fin
● No reservar el tiempo necesario para su implementación
¿Cómo lograr el éxito de las 5s, y su conservación en el largo
plazo?
No haga un proyecto 5S
Las 5S deben ser un nuevo hábito para los equipos involucrados. No debe ser un proyecto con fecha de
finalización. De ser así, tarde o temprano las áreas volverán a su situación inicial, y la opinión general será
la de que 5S no es una metodología interesante o que aporte un beneficio, tanto para los trabajadores como
para la dirección.
Defina con precisión los espacios objeto de 5S
Es importante tener en cuenta el valor que las 5S pueden aportar a un espacio de trabajo. 5S, como
herramienta, aporta un gran valor en espacios compartidos, donde un grupo amplio de personas
trabajan y comparten herramientas y otros elementos. Al contrario, en espacios individuales u ofimáticos las
5S no aportan un gran valor añadido.
Además, si su caso parte desde 0, un comienzo demasiado ambicioso, pero sin los recursos necesarios
para controlar, monitorizar y señalar aquellas deficiencias en la implantación pueden llevar a una
implantación deficiente que termine por ser fallida.
Será mejor realizar un rollout controlado, monitorizando de forma analítica cada zona, y garantizando los
recursos materiales, de tiempo, y humanos, necesarios para lograr una implantación fructífera y con
aporte de valor, tanto en las personas como en los procesos.
Involucre a los equipos
Las personas en los lugares de trabajo donde se aplicará 5S son esenciales en la implementación de la
metodología. En gran medida, la metodología tiene como último objetivo, la formación y desarrollo de los
equipos, en la búsqueda de generar una cultura de control, medición y mejora transversal y
colaborativo.
Además, son estas personas las que pueden aportar una mayor experiencia para decidir la mejor forma de
ubicar las herramientas o equipos y de qué forma hacerlo.
Involucrarlas generará, además, un sentido de pertenencia de las soluciones adoptadas y facilitará con ello
la sostenibilidad de las 5S a largo plazo. De esta forma, será más sencillo responsabilizar posteriormente al
equipo de sostener y mejorar las áreas en las que previamente han trabajado.
5S requerirá de una gestión exquisita de constancia y empeño
La clave de las 5S no reside en la ejecución de las 3 primeras S, que pueden considerarse más técnicas, y
con las que los equipos operativos suelen estar más familiarizadas.
Son las dos últimas S la clave para el éxito del método. La estandarización y la sostenibilidad serán las
que marquen el devenir de la metodología, y del nivel de involucración a todos los niveles. Estas dos últimas
S requieren de un nivel de gestión que no siempre está presente en el gemba a pesar de ser una cualidad
sinequanum en un líder, y que es requisito esencial para lograr el éxito de la metodología. Es necesario un
esfuerzo constante por mantener las 5S de un espacio de trabajo en condiciones ideales, y por ello, es
preciso, a menudo, repetir las primeras S con el fin de lograr esta sostenibilidad. Es entonces cuando la
necesidad de competencias de gestión se hace más evidente.
Mantenga viva la metodología
Pasado un tiempo, los lugares de trabajo en donde haya implantado 5S cambiarán. Habrá necesidad de
incorporar nuevos elementos, modificar el layout, las personas rotarán de puestos… Será necesario
entonces retomar la ejecución de las primeras S para reevaluar y sugerir nuevas acciones de mejora y
cambio.
