TALLER DE LIDERAZGO Y DESARROLLO EMPRESARIAL (TdLyDE).

TEMA 1: Liderazgo.

SUBTEMAS:  
1.1 Concepto e importancia del liderazgo.
1.2 El papel del líder.
1.3 El liderazgo en el trabajo y en la vida.
1.4 Funciones directivas y de mando.
1.5 Estilos de dirección.
1.6 Liderazgo situacional y en la practica.
1.7 Importancia del liderazgo en el área de trabajo.
1.8 Estrategias de movilización de grupos de trabajo.
1.9 Lo que los jefes esperan de sus colaboradores y lo que los colaboradores
esperan de sus jefes.

1.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO.

1.1.1 Significado de Liderazgo.

1.1.1.1 Qué es Liderazgo:

El liderazgo es el arte de motivar, comandar y conducir a personas. Viene de la

raíz inglesa leader que significa 'líder' y se compone con el sufijo "-azgo", que
indica condición o estado, o sea, liderazgo es la cualidad de una persona para
estar en la situación de líder.

Un líder no es impuesto pero escogido. Para ser líder se necesita del apoyo de
sus seguidores y son ellos que notando las aptitudes y actitudes de una persona
líder lo escogen para guiarlos. Ser líder no significa necesariamente un
reconocimiento formal, por lo tanto, 'estar en la situación de líder' es la facultad de
motivar a un grupo de personas para conseguir un objetivo.
Una actitud de liderazgo puede surgir cuando se trabaja con un equipo de
personas, atrayendo seguidores, influenciando positivamente las actitudes y los
comportamientos de estos, e incentivándolos para trabajar por un objetivo común.
El liderazgo es lo que caracteriza a un líder. Un líder, por su parte, es una persona
que dirige o funda, crea o junta un grupo, gestiona, toma la iniciativa, promueve,
motiva, convoca, incentiva y evalúa a un grupo, ya sea en el contextoempresarial,
militar, industrial, político, educativo, etc., aunque básicamente puede aparecer en
cualquier contexto de interacción social.
 El liderazgo puede surgir de forma natural, cuando una persona se destaca con el
papel de líder, sin necesidad de poseer una posición o un cargo que lo faculten
como tal. Este es un tipo de liderazgo informal. Cuando un líder es elegido por una
organización y comienza a asumir una posición de autoridad, ejerce un liderazgo
formal.

Sin embargo, no hay solo un tipo de líder, sino varios, dependiendo de las
características del grupo (unidad de combate, equipo de trabajo, grupo de
adolescentes). De hecho, existen líderes situacionales, que surgen para conducir
momentos puntuales de una crisis o decisión. El líder proporciona la cohesión
necesaria para lograr los objetivos del grupo. Un líder efectivo o eficaz sabe cómo
motivar a los elementos de su grupo o equipo.

Hoy en día, se considera que el liderazgo es un comportamiento que se puede

ejercitar y perfeccionar. Las habilidades de un líder implican carisma, paciencia,
respeto, integridad, conocimiento, inteligencia, disciplina y, sobre todo, capacidad
de influir en los subordinados. Un líder también debe ser visionario y tener una
buena capacidad de comunicación para conseguir guiar al equipo.

Del mismo modo, el liderazgo puede entenderse a nivel de instituciones,

organismos u organizaciones que se encuentran en una situación de superioridad
en relación con sus competidores.

1.1.1.2 Tipos de liderazgo.

Los tres tipos o estilos clásicos de liderazgo que definen la relación entre el líder y
sus seguidores son el autocrático, el democrático y el liberal (o laissez-faire).

• El liderazgo autocrático: es aquel donde el líder impone sus ideas y decisiones

sobre el grupo, sin consultar ni solicitar opinión alguna.

• El liderazgo democrático: en el liderazgo democrático, el líder anima y estimula la

participación del grupo y dirige las tareas. Es un tipo de liderazgo participativo,
donde las decisiones se toman en conjunto después de la discusión o debate.

• Liderazgo liberal: en el liderazgo liberal o laissez-faire, hay libertad y total

confianza en el grupo. Las decisiones son delegadas y la participación del líder es
limitada.
1.1.1.3 Liderazgo Transformacional.

En 1978 surge el término liderazgo transformacional en un estudio descriptivo

sobre lideres políticos por James MacGregor Burns. Burns define liderazgo
transformacional como "un proceso en la cual líderes y seguidores se ayudan
mutuamente para avanzar a un nivel moral y motivacional más alto."
A pesar de ser usado en el sector empresarial y de coaching, el término también
es usado en psicología cuando Bernard M. Bass en el año 1985 complementa con
los mecanismos psicológicos para un liderazgo transformacional.

1.1.1.4 Liderazgo en la organización.

En el contexto organizacional, el liderazgo es un tema de vital importancia, ya que

determina el éxito o el fracaso, la consecución o no de los objetivos establecidos o
definidos. Especialmente, en el contexto de una empresa o de una organización,
es importante distinguir entre el líder y el jefe. Un jefe tiene la autoridad para
mandar y exigir obediencia de los elementos del grupo, porque a menudo se
considera superior a ellos. Un buen líder proporciona orientación para el éxito,
ejercitando la disciplina, la paciencia, el compromiso, el respeto y la humildad.

1.2 PAPEL DEL LÍDER.

El liderazgo ha existido siempre, de hecho ha estado inherente a la propia
existencia del hombre y lo ha acompañado a lo largo de su historia.

Se puede definir liderazgo como la capacidad de promover el seguimiento

voluntario de otras personas, casi siempre la iniciación de un cambio.

La misión de la sociología contemporánea subraya la importancia del papel que

desempeña el poder que se le otorga y que ejerce el líder, o jefe sobre los
subordinados, puesto que los grupos precisan jefes naturales, líderes que
eliminen la confusión y la incertidumbre.

El papel del líder evoluciona paralelamente al desarrollo económico.

Antiguamente el líder se basaba en la dirección patrimonial, en la cual, tanto la
propiedad como los altos cargos directivos de la empresa eran controlados por los
miembros de las familias, garantizando así un mínimo de fidelidad y de
cooperación. A este tipo de dirección responde el líder tradicional, puesto que
hereda el poder ya sea por la costumbre que ocupe un cargo destacado o porque
pertenece a un grupo de familia.
La división del trabajo originó la dirección profesional en la que los puestos claves
de una empresa son ocupados por personas que posean aptitudes y
conocimientos técnicos. Este sistema viene determinado por la innovación y los
grandes avances en las tecnologías, por lo que se requiere una alta cualificación
por parte de los directivos para llevar a cabo las diversas
actividades especializadas.

A este factor se le une el desarrollo creativo del propio líder, que cada vez, cobra
más importancia su participación en la empresa, ya que en los tiempos que corren
las empresas requieren de verdaderos conductores, es decir, personas capaces
de convocar a los demás frente a los grandes desafíos de estas, además deben
tener gran eficiencia en su desempeño y capacidad de relación rápida y acertada
ante las demandas del medio.

Un líder potencial es alguien que puede comprometerse con la gente con la que
trabaja, a partir de una visión acertada de la situación actual y de las perspectivas
futuras.

Los objetivos del líder deben ser claros, concisos y fruto de un largo período
de modificación. Están basados en un nivel profesional, en ser eficaces con la
máxima eficiencia posible y a nivel personal obtener el máximo grado de
autorrealización, promovido por lograr la satisfacción y motivación de todos y
cada uno de los miembros de la organización.

El liderazgo supone ante todo poder, poder que puede ser ejercido por los
empresarios, los accionistas, los técnicos que dirigen la empresa.

1.2.1 Rasgos del líder.

Durante muchos años los sociólogos intentaron aislar y analizar las características
necesarias para ser un líder. Partiendo de numerosas pruebas, algunos
sociólogos determinaron que, generalmente, los líderes eficaces:

1. Poseen confianza en sí mismo y están bien integrados.

2. Desean aceptar la responsabilidad de dirigir y son competentes al tratar

con situaciones nuevas.

3. Se sienten identificados con los objetivos y valores de los grupos que

conducen.
4. Muestran calor, sensibilidad, y simpatía hacia los demás, ofreciendo
soluciones prácticas.

5. Son inteligentes respecto a los otros miembros del grupo.

6. Realizan permanentemente sus funciones de liderazgo.

El líder acostumbra a tener más inteligencia que el promedio de las personas que
dirige, que, parcialmente, se fundamentan en factores ambientales como la
educación formal y la experiencia.

La personalidad del líder, no depende en modo alguno de la forma, posición,

salud relaciones o moral. El líder refleja los valores y normas del grupo por ello los
rasgos personales de un líder nos dicen mucho más sobre el grupo que sobre él
mismo.

1.2.2 El papel del líder en la empresa.

FUNCIONES: Al líder se le asigna una serie de funciones:

1. Líder como ejecutivo: Coordina las tareas del grupo y supervisa las actividades.

2. Líder como organizador: Planifica, programa y orienta.

3. Líder como estratega: Ordena, distribuye, dispone y arbitra recursos.

4. Líder como experto: Ayuda, aconseja y complementa.

5. Líder como fuente de recompensa y castigos: Premia, censura y reprime.

6. Líder como árbitro y mediador: Ayuda, coopera, motiva y regula.

7. Líder como portero del grupo: Representa, identifica y avala.

La formación de líderes es un proceso y, por lo tanto, es continuo y progresivo,

que ocurre a lo largo de toda la vida. La finalidad de la formación de líder es
obtener cambios positivos en aquellas personas identificadas como posibles
líderes.

Estos cambios pueden estar dirigidos hacia toda la persona: la actitud, el intelecto
o la conducta. La formación de líderes debe ser para mejorar el desempeño en
sus cargos actuales.
Su intención es aumentar la capacidad individual para dirigir. A esto se le llama
con frecuencia el “ayudar al crecimiento de los líderes”. La formación se encuentra
estrechamente vinculada a los objetivos propuestos; de tal forma, que los
individuos crezcan en beneficio de la organización.

La formación de líderes se basa en dos principios fundamentales: el Liderazgo se

puede enseñar y los seres humanos son capaces de aprender. Aunque son pocos
quienes dudan de la capacidad de aprendizaje de los humanos, hay quienes
dudan de que el liderazgo se pueda enseñar. Los escépticos tienden a visual izar
el liderazgo como un conjunto de habilidades innatas, a la vez que piensan que
“los líderes nacen, no se crean”.

1.3 EL LIDERAZGO EN EL TRABAJO Y EN LA VIDA

Es muy difícil separar totalmente la vida profesional de la vida personal. No suele

ocurrir que una persona sea un líder en su trabajo y en cambio se comporte de
manera conformista, sin empuje, en su vida privada.

El líder suele actuar con el mismo nivel de auto exigencia, de búsqueda de la

excelencia y de comportamiento ético en todos sus ámbitos de actuación
(profesional, familiar, personal, etc.).

Los mismos principios de actuación que aplica en el trabajo (honestidad,

dedicación, innovación, decisión, preocupación por las personas, comprensión,
etc.), aplicará en su vida ordinaria.

El líder debe ser una persona coherente, capaz de mantenerse fiel a sus principios
y de no renunciar a ellos en pro de su carrera profesional.

El líder tiene que ser capaz de defender sus principios aunque esto le pueda
suponer graves contratiempos profesionales.

El liderazgo, el ser capaz de defender apasionadamente unos ideales, exige una

gran solidez en las propias convicciones, que sólo es posible cuando éstas se
asientan en principios inquebrantables.

Además, es fundamental que el líder mantenga una vida equilibrada, dedicando

tiempo no sólo a su vida profesional, sino también a su vida personal y familiar.

El liderazgo conlleva tal nivel de responsabilidad y de presión, requiere tanta

ilusión y optimismo, demanda tanta persistencia y dedicación, exige tanta
capacidad para convencer, animar, motivar, etc., que tan sólo una persona con
una vida equilibrada será capaz de dar lo mejor de sí misma y estar a la altura a
de las circunstancias.

Para que una persona pueda desarrollarse en todos sus ámbitos y no dejar que el
profesional lo termine absorbiendo todo es fundamental aprovechar el tiempo al
máximo.

Hay que sacarle tiempo al tiempo (el tiempo es un bien escaso que hay que
optimizar).

El tiempo pasa rápido y cada día cuenta: un día que no se aproveche es un día
perdido.

El líder no se puede permitir el lujo de perder el tiempo.

Vivir intensamente, aprovechando el tiempo al máximo, no implica vivir

aceleradamente.

El liderazgo hay que ejercerlo a lo largo de toda la vida, es una carrera a largo
plazo, por lo que exige dosificar las fuerzas y no quemarse en un “sprint” alocado.

El vivir intensamente permite atender todas las facetas humanas (personal,

familiar, social y profesional) y no dejar ninguna de ellas desatendidas.

Aprovechar el tiempo exige planificación:

El líder tiene mil asuntos que atender y tan sólo una buena organización le va a
permitir poder desenvolverse con soltura y dedicar el tiempo a lo realmente
importante y no perderlo con temas menores.

Si no lo hace así, el día a día le terminará absorbiendo, impidiéndole ocuparse de

aspectos más estratégicos, perdiendo poco a poco la perspectiva del largo plazo.

El líder tiene que saber priorizar: distinguir qué es lo realmente importante, aquello
que demanda su atención, y qué no lo es.

Acto seguido, el líder tiene que saber delegar: es imposible abarcarlo todo.

El líder se centrará en lo esencial y delegará en su equipo otras obligaciones.

Resulta muy útil fijar al comienzo de la semana (domingo por la noche o lunes a
primera hora) la agenda de los próximos días:
Señalar aquellas actuaciones que uno debe realizar, fijar los objetivos que se
quieren conseguir a lo largo de la semana.

La única forma de evitar que los proyectos se vayan posponiendo y nunca se

terminen de abordar.

Por ejemplo: si el líder busca mejorar su conocimiento de inglés se puede fijar

como meta semanal dar dos horas de clase (empezando esa misma semana, ¿por
qué aplazarlo?), fijando en su agenda día y hora, obligación que respetará
escrupulosamente.

Si el líder quiere mejorar la comunicación con su equipo, fijará, por ejemplo, una
reunión semanal (a tal día y a tal hora) que será de obligado cumplimiento.

Al final de la semana evaluará en qué medida ha cumplido los objetivos

propuestos y en qué medida estos le permiten avanzar hacia su meta final.

Aquellos objetivos semanales que no hubiera cumplido tratará de hacerlo en la

semana siguiente, realizando un esfuerzo adicional con vista a mantener el
calendario previsto.

En la planificación de la semana hay que buscar también tiempo para la lectura,

para el deporte, para el ocio y, muy especialmente, para la familia. De hecho, el
líder debe auto limitarse el tiempo que dedica al trabajo.

No resulta lógico, ni por supuesto recomendable, estar todos los días en la oficina
de 9 de la mañana a 10 de la noche.

Si el líder se autoimpone finalizar todos los días a las 7,30 de la tarde (salvo en
ocasiones excepcionales), organizará su jornada y se imprimirá un ritmo de trabajo
con vista a cumplir dicho horario.

Muchos directivos presumen de estar todo el día en la oficina. Probablemente

estén perdiendo el tiempo, además de estar desatendiendo a su familia, a sus
amigos y a sus propias inquietudes personales.

1.4 FUNCIÓN DIRECTIVA Y DE MANDO

Los puestos directivos que comprenden los niveles de la jerarquía organizacional

desde arriba hasta abajo, implican formas de responsabilidad y autoridad que
están típicamente delineadas por medio de los organismos, manuales y
descripciones de los puestos. Tal autoridad y responsabilidad proporcionan la
base para llevar a cabo las actividades de la organización en una forma ordenada
y sistemática.

Puesto que la autoridad es inherente a los puestos, más que a las personas que
los ocupan, se designa comúnmente como autoridad del puesto.

La autoridad del puesto capacita al directivo o supervisor para desempeñar con

eficacia los deberes de su puesto. Sin embargo, con demasiada frecuencia la
autoridad delegada a un puesto es tan limitada que el individuo no puede
desempeñar sus asignaciones de una manera consistente con su talento.

Hay ocasiones en que los directivos y supervisores poseen autoridad formal a la

cual no tienen que recurrir debido al respeto y cooperación que imponen mediante
su autoridad personal.

Planificación directiva
La planificación consiste en fijar el curso concreto de la acción a seguir,
estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones
para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de números, necesarios para su
realización.

Organización directiva
“La organización debe basarse en el respeto hacia el individuo. Antes que adoptar
un tipo de organización que no facilite el trabajo productivo en común, es preferible
desecharla. ”

Organización directiva es el trabajo que un director realiza para ordenar y

relacionar entre sí las tareas que deben realizarse y asegurar así, una ejecución
muy eficaz de las mismas.

La organización no se reduce al elemento humano sino que es el mecanismo que

permite efectuar un trabajo colectivo. Los organigramas tienen cierto valor porque
indican algunos aspectos de la misma, pero por sí mismos no representan la
organización en pleno. Todo director debe ser responsable de sus propias tareas
organizadoras para asegurar un máximo rendimiento de un número de personas y
al costo más bajo posible. La computadora sirve para simplificar y reducir la
estructura de una empresa, pero probablemente no conduzca a ningún cambio
radical en las diferentes formas de estructura que hoy conocemos.
Delegación directiva
“No creo que haya un lugar más seguro para los poderes máximos de nuestra
sociedad que los mismos seres humanos;

Si en nuestra opinión no están capacitados para asumir/os, e/ remedio no está en

privar/os de ellos sino en educarlos.”

Delegación directiva es el trabajo que realiza un director para confiar función,

autoridad y responsabilidades a otro.

Función
Es el trabajo que se asigna a un puesto determinado.

Autoridad
Son los poderes y derechos conferidos a un puesto.

Responsabilidad
Es el cumplimiento de la función y el ejercicio de la autoridad según las normas
establecidas.

Centralización
Es la concentración sistemática y constante de la autoridad en los niveles más
altos de una empresa.

Descentralización
Es la delegación sistemática y constante de autoridad a los niveles en los cuales
se realiza un trabajo.

Control directivo
‘Debemos mostrarle a la gente el camino que deben tomar. ”

Definiciones
Función del control directivo
Es el trabajo que realiza un director para valorar y regular el trabajo, ya sea en
vías de realización o ya terminado

Problema
1. No se tiene seguridad de que las operaciones y actividades del organismo se
apeguen a los planes y normas preestablecidas.
 Síntoma

1. Costos excesivos de operación.

2. Nadie se siente responsable de los resultados negativos.

3. Falta de exactitud:

§ En cifras de registro
§ En cifras estadísticas
§ En información general
4. Interpretación errónea de resultados obtenidos.

5. Falta de oportunidad:

§ En la atención al público
6. En la presentación y recepción de información

§ En el registro de las operaciones

§ En el trámite de las operaciones

1.5 LOS ESTILOS DE DIRECCIÓN

La palabra dirección proviene del verbo dirigere; este se forma a su vez del prefijo
di, intensivo, regere; regir o gobernar. Este ultimo deriva del sanscrito raj que
indica preeminencia.

La dirección como:
La ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante
la guía de los esfuerzos del grupo social a través de la motivación, comunicación
y la superación.

Importancia
La dirección es trascendental porque:
§ Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la
organización.
§ A través de ella se logran las formas de conductas más deseables en los
miembros de la estructura organizacional.
§ La direcciones eficiente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
§ Su calidad se refleja en el logro de los objetos, la implementación de métodos
de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.
§ A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la
organización funcione.

Etapas de dirección
Es difícil establecer la secuencia de las etapas de direcciones, ya que se dan
indistintamente. Con fines metodológicos, Se estudiaran como muestra la figura.

Nótese que, de acuerdo con la figura, se estudia a la integración como parte del
proceso de direcciones cuando, para algunos autores, es una etapa
distinta dentro de la administración. En este caso se considera etapa de la
dirección, porque una de las funciones básicas de la ejecución es la de allegarse
de los recursos necesario para poner en marcha lo planeado y organizado.

Toma de decisiones
Una decisión es la elección de un curso de acción entre varias alternativas.
Constituye una función que se inherente a los gerentes, una decisión puede variar
en trascendencia y connotación: por ejemplo: la implantación de servicio de
comedor no tiene la misma importancia que el lanzamiento de un producto nuevo
al mercado
 Integración
Comprende la función a través de la cual el administrador elige y se allega, de los
recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente
establecidas para ejecutar los planes, comprende recursos materiales así como
humanos.

Motivación
Motivar significa “mover, conducir, impulsar a la acción”. Es la labor más
importante de la dirección, a la vez que la más compleja, pues a través de ella se
logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo
con los estándares o patrones esperados.

Supervisión
La supervisión consiste en vigilar y guiar subordinados de las formas que las
actividades se realicen adecuadamente

Este término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores. Aunque todo
administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta función; por esto, de
acuerdo con el personal criterio de los autores, se ” considerará la supervisión, el
liderazgo y los estilos gerenciales, como sinónimos, aunque referidos a diversos
niveles jerárquicos.

El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia parra, las empresas, ya que

mediante él se imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos, para que
logren los objetivos

En esta función confluyen todas las etapas de dirección anteriormente estudiados

y su importancia radica en que de una superficie efectiva dependa:

§ La productividad del personal para lograr objetivos

§ La observación de la comunicación.
§ La relación entre jefe-subordinado.
§ La corrección de errores.
§ La observación de la motivación y del marco formal de disciplina.
 Por lo tanto, el liderazgo está ligado con la supervisión y, de acuerdo con los
diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de
eficiencia y productividad dentro de la misma.

Existen distintos tipos de teorías gerenciales, una de las más importantes,

relativas a la supervisión, es la que crearon blake y mouton.

Definición real de dirección

Es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización afectiva

de todo lo planteado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base
de decisiones ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad y se
vigila de manera simultánea que se cumplan en forma adecuada todas las
ordenes emitidas.

Otras definiciones:
Koontz y O` Donnell: adoptan el término de dirección definiendo esta como “la
función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados”.

Fayol: define la dirección indirectamente al señalar “una vez constituido el grupo

social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección, la que
consiste para cada jefe en obtener los máximos resultados posibles de los
elementos que componen su unidad en intereses de la empresa”.

Chester Barnard: considera la dirección como “el coordinar los esfuerzos

esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo” la esencia de la
administración es coordinar, lo que busca todo el administrador. La dirección es
necesaria dentro de esa coordinación. Además no se coordina para dirigir, sino
que se dirige para coordinar; solo en un concepto totalitario podría pensarse que el
fin del administrador sea dirigir, aunque no coordine.

Su importancia con relación a los demás elementos.

La dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se debe

subordinar y ordenar todo los demás elementos.

Fases o etapas
La dirección de una empresa supone:

§ Que se delegue autoridad ya que administrar es “hacer a través de otros”.

§ Que se ejerza esa autoridad, para lo cual deben precisarse sus tipos
elementos, clases, auxiliares, etc.
§ Que se establezcan canales de comunicación a través de los cuales se ejerza
el ejercicio de la autoridad en forma simultánea a la ejecución de las órdenes.

Dirigir seres humanos es una parte importante de los esfuerzos de ejecución, las
relaciones entre la forma de actividades del dirigente y la forma en que sus
subordinados desempeñan tareas, afecta en forma significativa tanto la
satisfacción de los subordinados como los resultados que se alcancen.

La Dirección efectiva activa la “voluntad de hacer” de una persona y transforma los

deseos en lograr, en ardientes pasiones de obtener logros exitosos, es muy útil
para poner los planes de Dirección y es un ingrediente indispensable de la
gerencia.

Estilos de dirección
Participativo: Se comparte la responsabilidad con los subordinados,
consultándoles e incluyéndoles en el equipo que interviene en la toma de
decisiones.

Autocrático: El jefe impone las normas y sus criterios, estableciendo la

estrategia que se va seguir, planificando y diseñando el trabajo, y diciendo quién
debe hacerlo. No clasifica los procedimientos posteriores, pero decide las fases de
actividad a corto plazo.

Democrático: Las tareas se discuten y determinan en grupo, el jefe sólo orienta

y apoya. Plantea propuestas que pueden ser evaluadas en grupo.
Juzga objetivamente los trabajos y crea un clima laboral agradable y de confianza,
lo que no quiere decir que sea siempre eficaz.

<<Laisser-faire>> o dejar de hacer: El grupo toma decisiones libremente sin la

participación del jefe, con lo que hay una ausencia de liderazgo.
Es el caso del jefe que no ejerce de directivo en ningún plano. En realidad no
dirige. El propio grupo toma las decisiones y el control de los resultados.

Paternalista: Se da prioridad a los intereses personales frente a las necesidades

de la organización. El jefe es quien toma las decisiones sin tener los demás
posibilidades de participación.
Establece una actitud protectora con los subordinados. Se interesa por sus
problemas personales y profesionales como un padre a sus hijos. Aunque les
consulta, es él quien toma las decisiones.

Burocrático: La organización establece una estructura jerárquica y con normas,

bloqueándose la comunicación y estableciéndose unas relaciones donde dichas
normas prevalecen a la persona.

TIPOS DE LÍDERES.

Los líderes aparentes, que en las empresas también los hay, no tienen la madera
necesaria. Más bien, no suelen tener nada de líderes. Analicemos esta frase: el
líder nace, no se hace. En mi opinión, es cierta y falsa a la vez. Y esto tiene una
explicación. Hay características para el liderazgo con los que se puede nacer, son
innatas, se poseen y afloran en la infancia o en la juventud. A veces al inicio de
una vida laboral. Pero, también, el líder se puede hacer, construir, en base al
esfuerzo por obtener y desarrollar una serie de virtudes, valores y capacidades
precisas para poder jugar ese papel.

El líder natural, posee unas capacidades innatas que ha de desarrollar si tiene las
oportunidades para ello. Un gerente o directivo con esa capacidad natural, tiene
casi todo el camino andado, aunque no todo. Se pueden dilapidar esas
capacidades y estropear. Somos humanos y podemos echar a perder ese
importante caudal.

El líder construido, el que se ha ido forjando como tal con esfuerzo, voluntad y
aprendizajes, rara vez se puede lograr sobre la nada. Es preciso un algo anterior,
una personalidad adecuada, unas ciertas dotes previas. No sólo es proponérselo o
estudiarlo en los libros o en cursos sobre liderazgo, comunicación o aprender a
hablar en público. Entre otras cosas, se precisa algo fundamental: una intención
recta, una sinceridad hacia el grupo, una ausencia de querer o desear usar al
grupo para, la inexistencia de un simple deseo de mandar. Y otras más. Pero es
posible conseguirlo. El líder puede llegar a hacerse.
1.6 LIDERAZGO SITUACIONAL Y EN LA PRACTICA.

¿Qué es el liderazgo situacional y por qué es importante?

El entorno cambiante en el que se mueven las empresas convierte el rol de

manager en un desafío constante que hace recomendable adaptar el tipo de
gestión a las distintas necesidades de la empresa. Dentro de este exigente
contexto, el liderazgo situacional se revela como una herramienta de gran eficacia
para obtener esa necesaria versatilidad a la hora de gestionar el equipo humano
en función de su situación y nivel de desarrollo. Del mismo modo que el entorno
competitivo que constituye el hábitat de la empresa requiere una adaptación y
flexibilidad constantes, las necesidades de gestión de los empleados dependerán
en cada momento de una serie de factores vinculados a su grado de madurez.
Factores relacionados con el contexto, el nivel de desarrollo y competencia del
equipo de trabajo serán elementos a analizar con el fin de establecer un estilo de
liderazgo coherente. Será, en suma, el diganóstico realizado el que determine cuál
es el tipo de liderazgo idóneo a la luz de las circunstancias. El estilo de liderazgo
estará basado en un comportamiento directivo o de apoyo. En la práctica, éste se
plasmará en un estilo de liderazgo más o menos flexible, de acuerdo con el
modelo elegido, que se inicia con un estilo de control y finaliza con una delegación
que, a diferencia del inicial, implican un bajo nivel de dirección y apoyo.

El modelo de Hersey y Blanchard.

El concepto de liderazgo situacional se basa en el modelo que propusieron Paul

Hersey y Ken Blanchard como estilo de gestión más eficaz gracias a su capacidad
de adaptación a las distintas situaciones por las que atraviesa un equipo de
trabajo. Los autores distinguen cuatro niveles de desarrollo en los equipos,
desde un primer nivel de control a un segundo nivel de supervisión, una tercera
fase de de asesoramiento y, finalmente, un nivel de desarrollo maduro en el que el
líder delega. Su función en este último nivel es simplemente el de apoyo al grupo,
un equipo de trabajo autónomo, competente, cohesionado y motivado. Otro
aspecto de la teoría situacional de Hersey y Blanchard es un práctico enfoque de
la importancia otorgada a las tareas y a las relaciones, atribuyéndoles diferentes
niveles y relacionando las posibles combinaciones con distintas necesidades de
liderazgo. Básicamente, desde unos inicios en los que se precisa un control
directivo hasta una etapa final de consolidación que aconseja la delegación y,
lógicaemente, se caracteriza por una mayor competencia, experiencia y
también independencia de los empleados.
La eficacia del liderazgo situacional.

La flexibilidad que permite el liderazgo situacional se traduce en una eficacia

práctica que resulta muy útil para sacar el mayor partido de los equipos de trabajo
en todo momento. Conseguir un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo
es la principal ventaja de este modelo, utilizado como instrumento de
capacitación desde un punto de vista de competencia y también de disposición
para llevar a cabo la tarea. Su eficacia dependerá de la evolución conseguida,
desde una inmadurez en la que el control suple la falta de capacidad y la
disposición, hasta un grupo maduro con disposición para aceptar
responsabilidades y preparación para llevarlas a cabo de forma idónea.

La teoría del liderazgo situacional.

La teoría del liderazgo situacional hace referencia a aquellos líderes que adoptan
distintos estilos de liderazgo en función de la situación y el nivel de desarrollo de
los miembros de su equipo. Es un liderazgo eficaz porque atiende a las
necesidades y diferentes situaciones del equipo, y consigue establecer un
equilibrio beneficioso para toda la organización.

El modelo de liderazgo situacional más conocido en el campo de la psicología y

los RRHH es el establecido por Paul Hersey y Ken Blanchard. Estos dos expertos
establecen dos niveles básicos de comportamiento del líder:

1. Dirección: El comportamiento directivo del líder está centrado en la definición

de las tareas, se establece qué, cuándo y cómo se realizan.
2. Apoyo: El comportamiento de apoyo está centrado en el desarrollo del
equipo, haciendo hincapié en la participación de todos sus miembros. Da
cohesión y motiva a las personas.

Según el líder vaya jugando con estos comportamientos, encontramos cuatro

niveles de liderazgo:

1. El líder dirige
La función principal que se le pide a un líder es la de dirigir y tomar decisiones.
Para hacerlo de forma exitosa y que suponga un estímulo para nuestro equipo, es
fundamental que las instrucciones que das a tus compañeros sean claras y
concisas.
El líder debe asegurarse que, desde el principio, los miembros de su equipo saben
lo que tienen que hacer. Sólo así serán capaces de dar pequeños pasos y
cosechar un éxito tras otro, que mantenga la motivación de todo el grupo.

2. El líder supervisa
En este segundo nivel, el líder permanece en continua supervisión con su equipo,
ofreciendofeedback constante. También es durante esta etapa cuando el líder
pregunta y solicita información a sus compañeros para recopilar sugerencias,
mejoras y nuevas ideas que aporten al proyecto.

La decisión final es cosa del líder, pero gracias a sus preguntas, hace partícipe a
todo el equipo y enseña a pensar y reflexionar a todos.

3. El líder asesora
Como líder, debemos estimular a nuestros compañeros. Sólo así podremos
esperar de ellos lo mejor, porque han sido guiados y motivados hacia un mismo
objetivo.

Cuando se alcanza esta etapa, el liderazgo ofrece oportunidades a todo el equipo

para conversar e intercambiar opiniones y diferentes puntos de vista,
enriqueciendo el proceso de colaboración.

4. El líder delega
Es fundamental que los líderes quieran y sepan delegar tareas en su equipo. En
este nivel de liderazgo situacional, los individuos son maduros, saben cómo
comportarse, cuál es su papel y qué se espera de ellos, porque su líder ha sabido
explicarlo con claridad.

Por este motivo, el líder es capaz de delegar responsabilidades en sus

compañeros y respetar su modo de llevar a cabo las tareas que les encomiendan
y las decisiones que toman.

¿Qué extraemos de las enseñanzas de Hersey y Blanchard y de la teoría del

liderazgo situacional? Una valiosa lección: los líderes no deben serlo de forma
estática. Para liderar con éxito, en cualquier ámbito de la vida, hay que saber
adaptarse a las circunstancias y, más aún, a las personas con las que convivimos
y trabajamos cada día.
1.7 IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO EN EL ÁREA DE TRABAJO.

¿Te has preguntado alguna vez si posees Liderazgo Profesional? Cuando un/a
trabajador/a, ya sea por cuenta ajena o por cuenta propia, tiene entre sus
responsabilidades coordinar y dirigir un equipo, departamento u organización,
estaríamos hablando de liderazgo profesional.

Las empresas, constantemente, buscan la manera de salir adelante y estar a la

vanguardia y, por ello, es fundamental contar con personas capaces de influir en
los demás, para conseguir diferentes metas en la empresa, es decir, obtener los
resultados esperados en tiempo y forma.

El liderazgo es un conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en la

forma de ser de las personas o de un grupo determinado, haciendo que este
equipo trabaje con entusiasmo logrando así, las metas y objetivos marcados.

Las bases del liderazgo son la ética y la actitud de servicio. Sin ética, explica
Sergio Edú Valsania, docente del Máster Oficial Online en Dirección y Gestión de
Personas de la Escuela de Negocios y Dirección – ENyD, “no se puede hablar de
auténtico liderazgo”. Hay que tener muy presente que el objetivo a conseguir debe
ser una meta que genere un beneficio colectivo.

El liderazgo se ejerce en cada momento del día, tanto en aspectos formales al

coordinar el flujo de trabajo, como en aspectos más informales como el tono y el
clima emocional que se experimenta en la unidad de trabajo.

Pero, ¿qué tipo de liderazgo debe tener el profesional en el campo laboral? Según
Sergio Edú Valsania, debe ser un liderazgo de servicio donde predomine “una
fuerte motivación y compromiso por querer ayudar y facilitar el desarrollo de
personas, grupos y organizaciones anteponiendo las necesidades e intereses de
aquellos a las suyas”.

¿El liderazgo profesional es igual que el liderazgo persuasivo? Según indica

nuestro docente, la persuasión no tiene porqué suponer siempre una connotación
negativa. “La persuasión, frente a la coerción, implica el uso de la palabra para
conseguir que otras personas realicen determinados actos, sin necesidad de
utilizar la fuerza o la amenaza”. De este modo, los líderes profesionales, “por
supuesto que emplearán la persuasión, pero sobre una base ética”.

Ahora bien, la persuasión también puede tener una connotación negativa, pero
entonces sería mejor emplear el término manipulación. La manipulación implica
una persuasión con una finalidad egoísta, donde el único beneficiario sería el líder,
o mejor dicho el pseudo-líder, pues “un auténtico líder no manipulará a sus
colaboradores, en su caso los persuadirá para que se esfuercen por alcanzar y
superar unos objetivos que beneficiarán a todos”.

PRÁCTICAS FUNDAMENTALES DEL LIDERAZGO PROFESIONAL

Sergio Edú Valsania nos ha destacado cinco prácticas fundamentales del
liderazgo profesional:

1. Potenciar el crecimiento y desarrollo profesional y personal de cada

colaborador, considerando sus necesidades y potencialidades individuales.
Cada trabajador es único y todos tienen un talento. Un buen líder debe
identificar y ayudar a desarrollar el talento de sus colaboradores. Para ello
debe facilitarle la posibilidad de aprender nuevas tareas y que las nuevas
tareas sean estimulantes y tengan significado.
2. Reforzar los logros y el esfuerzo: Dar las gracias de forma genuina es
imprescindible (salario emocional). Según nuestro docente, “al dar las
gracias estamos reconociendo de forma humana e individual el trabajo bien
hecho y el valor aportado por la persona”. Adicionalmente, dos importantes
ventajas del salario emocional frente al salario económico es que además
de que incrementa el compromiso de los trabajadores con la organización,
no supone un coste económico.
3. Fomentar el empowerment en los trabajadores aumentando su autonomía,
toma de decisiones y control sobre su trabajo. El exceso de control externo,
rigidez en los procedimientos y excesiva burocracia no es una buena
política para motivar a los trabajadores.
4. Motivar a los colaboradores transmitiendo sentimientos positivos como
ilusión y confianza. (Contagio Emocional). Esto tampoco significa que el
líder deba estar en todo momento pendiente de que sus empleados estén
contentos, pero sí de organizar las tareas y actividad del grupo escuchando
 activamente a todos y cada uno de sus miembros, considerando sus
necesidades, dándoles autonomía, así como contagiando y transmitiendo,
de forma activa, positividad, ilusión y confianza.
5. “Predicar con el ejemplo” (Modelado Positivo). Quienes más deben trabajar
y esforzarse son los jefes.

Además, un buen líder debe tener dos claros objetivos:

1. Alcanzar y superar los objetivos organizacionales.

2. Contribuir al desarrollo de los trabajadores. De hecho la mejor manera de
lograr tales objetivos es a través del desarrollo de los colaboradores.

Ahora, el siguiente paso es el entrenamiento. En primer lugar, hay que identificar

cuáles son las áreas fundamentales de eficacia del liderazgo profesional y
seguidamente, diseñar buenos programas que desarrollen conductas de liderazgo
efectivos.

En segundo lugar, los programas de desarrollo deben tener en consideración

cuatro áreas fundamentales:

• Área 1. Capacitación Técnica en el área de negocio y desarrollo de la

innovación.
• Área 2. Capacitación Emocional, desarrollo del Liderazgo Auténtico y
Liderazgo de Servicio.
• Área 3. Competencia Digital.
• Área 4. Idiomas, cultura y protocolo internacional para los negocios.

Las Escuelas de Negocios tenemos un papel fundamental en el entrenamiento de

los directivos y futuros líderes y aquí es donde nuestro docente, Sergio Edú
Valsania, hace especial hincapié.

“Por supuesto que hay que entrenarles y desarrollar habilidades de liderazgo, el

liderazgo no es algo innato”, aclara de nuevo. “El liderazgo profesional implica
comportarse y actuar de determinada manera en el entorno de trabajo, empleando
determinadas conductas y dejando de emplear, si fuera el caso, otras. Y todo esto
se aprende”, explica Edú Valsania.
El aprendizaje es diferente dependiendo de cada persona. Por lo tanto, aunque
algunos pueden aprender más rápido que otros, no significa que los que aprenden
más lento no tengan “madera de líder”, ya que esta expresión refleja en cierto
modo, la creencia implícita de que el liderazgo es innato.

Cada vez somos más las Universidades y Escuelas de Negocios que incluímos en
los planes curriculares el desarrollo de habilidades y competencias directivas y de
liderazgo porque, como acabamos de explicar, “a comportarse como un auténtico
líder se aprende”.

Pero a pesar de que cada vez escuchamos más hablar sobre liderazgo, todavía se
confunde liderazgo con poder, imposición y dominación. Sin embargo, el liderazgo
es algo completamente diferente. No debemos confundir el liderazgo con la
capacidad de mandar. Ser líder es mucho más que eso. Tener capacidades de
liderazgo tiene que ver con las habilidades de inspirar confianza y compromiso, así
como de motivar a los miembros del equipo para mejorar día a día.

1.8 ESTRATEGIAS DE MOVILIZACIÓN DE GRUPOS DE TRABAJO.

La palabra Liderazgo, proviene del inglés “leader”, que significa guía, más que un
componente de la organización es un proceso gerencial que orienta, dinamiza,
conduce el componente humano de la empresa.

Los gerentes o directivos tienen que ser estrategas (planificación), organizadores

(procesos) y líderes (inspiradores, innovadores, propiciadores del cambio).

Una organización bien gerenciada tiene un gran potencial: mentes líderes.

El líder no es un superdotado, un Mesías o un ser sobrenatural, es producto de un

proceso de crecimiento personal, que lo lleva a conocer y medir sus capacidades y
debilidades, para saber dónde y cómo contribuir al logro, en este caso, de las
metas de la empresa.

El líder es capaz de inspirar, guiar y aprender de otros, así como enseñar a

aprender.

Un líder es un maestro y un alumno, al mismo tiempo.

No existe un líder de forma aislada, supone un contexto – la gente -, de allí que
mencionarlas significa la trascendencia e importancia de las personas que le
otorgan esa condición de líder. En la actualidad más que de líderes, se habla de
equipos, grupos, organizaciones o empresas líderes.

La clave del liderazgo se encuentra en las fortalezas grupales y en las relaciones

basadas en la confianza, el respeto en cuanto aporte y sugerencias; en la
creatividad tanto en diseño de productos como en resolución de problemas, en los
retos compartidos y en el afecto hacia la gente. Las personas y su inteligencia, “los
grupo líderes” son un valor dentro de la empresa.

Organización y Trabajo en Equipo

Es importante analizar y profundizar en la necesaria capacidad de la empresa de
aprender a trabajar en equipo, lo cual prácticamente le garantiza su permanencia
en el mercado, no se puede hablar de liderazgo organizacional sin aprendizaje en
equipo.

Es indiscutible, que organización y trabajo en equipo, son conceptos inseparables,

pero lo que sí se debe profundizar es en el cómo mejorar la eficiencia de estos
equipos.

Un equipo es un conjunto de personas que realiza una obra común, lo cual los
vinculas, los organiza y orienta hacia objetivos compartidos. Por ejemplo, los
equipos de baseball o de otras disciplinas deportivas.

Pero los equipos en ambientes de trabajo, poseen un número más reducido de

personas, pueden intercambiar funciones y actividades con flexibilidad de mutuo
compromiso entre el equipo y la organización, y han aprendido a manejar sus
diferencias de opinión o de enfoque.

Un equipo ha invertido tiempo significativo en aprender a trabajar unido, juntos.

Los equipos proponen cambios, proyectos e innovaciones y las llevan a cabo, las
ejecutan.

Igualmente, resuelven problemas y conflictos, toman decisiones y los éxitos o

fracasos de las organizaciones, dependen mucho de los esfuerzos de sus
participantes. Ej. Los grupos de mejora, los equipos de planificación estratégica.

Más que una voluntad o deseo de ser miembros de un equipo de trabajo, se tiene
que aprender a serlo.
 Trabajar en Equipo
Para que los equipos de trabajo sean efectivos deben evolucionar desde la
constitución de un grupo inicial, hasta llegar a las siguientes características:

§ Objetivos comunes y acordados: Claramente definidos y compartidos.

§ Tareas definidas y negociadas: desempeños claros y acodados a conformidad
con los miembros.
§ Procedimientos explícitos: para la solución de problemas, la toma de decisiones
el acceso a la información, lo cual garantiza fluidez.
§ Buenas relaciones interpersonales: Clima de respeto y confianza para que se
genere sentido de pertenencia.
§ Alto grado de interdependencia: Tareas complementarias, conciencia del
esfuerzo para el logro de objetivos comunes, fomento la cooperación y de
estructuras horizontales de comunicación.

Los grupos en su transición hacia la constitución de equipos de trabajo, pasan por

etapas, tales como:

§ Etapa de dependencia a la autoridad formal.

§ Etapa de contradependencia: deseo de instaurar otras formas de liderazgo, los
miembros tienen menos ansiedad y menos referencia del líder formal.
§ Etapa de independencia: Aparente cohesión, lucha entre la individualidad y
la organización, hostilidad entre los miembros.
§ Etapa de interdependencia: Estabilidad del grupo que permanece, sano
manejo de las diferencias interpersonales, conciencia de la capacidad de
aportar y de nutrir como equipo a su organización, estima personal, clara
diferencia entre el aporte individual y la fuerza de los otros aportes del
grupo. Es una relación ganar / ganar.
§ Habilidades personales para trabajar en equipo: Es necesario desarrollar
y/o utilizar algunas habilidades personales para constituir equipos efectivos
de trabajo.
§ Escuchar: No solo oír a los otros, sino tomar conciencia de los sentimientos
que acompañan esas ideas para no herir susceptibilidades personales.
Conocer y ubicar el lenguaje verbal y el corporal (gestos y posturas), es un
sabio aprendizaje para los equipos.
 § Preguntar: Profundizar en los planteamientos, para conocer bien los puntos
de vistas del grupo, esto fortalece la capacidad de análisis y resolución de
problemas.
§ Resumir: Es la mejor forma de chequear posibles dudas y hacer síntesis de
los aportes propios y los de cada uno.
§ Ser flexible: Desarrollar la capacidad de cambiar y negociar los puntos de
vista que nutran las innovaciones, así como para asumir nuevas normas,
reglas y hábitos en las organizaciones, sin que esto genere conflictos de
tipo individual, de personalidad.
§ Proactivo: Con iniciativa hacia la mejora, al logro. Tener una actitud positiva
ante los retos, en lugar de una posición de resistencia al cambio.
§ Asertivo: Es la habilidad de expresar las ideas y necesidades propias, sin
atropellar las de los otros miembros del grupo.
§ Abierto a la crítica: Recibir la crítica, la información de retorno
§ Como sugerencia hacia el proceso de mejora de la organización, no como
crítica o desvalorización personal.
Dentro de los procesos de interacción en los equipos de trabajo, hay que tener
presente las condiciones y en ambiente donde desarrollan su acción. Por ejemplo,
el espacio organizacional de una institución o empresa educativa para niños en
edad preescolar, es el escenario de aquellos grupos o equipos que trabajan en
ese lugar.

Dimensiones de los Equipos de Trabajo:

Por ello es importante tener presente, tres dimensiones claves: La tarea, el
procedimiento y el proceso socio-afectivo.

§ La tarea: En sentido amplio es una palabra que resume qué cosa hará el
equipo, para qué se constituyó, cuál es su meta.
§ El procedimiento: es cómo lo hará, operaciones y actividades -secuencias- que
permitan lograr realizar las tareas.
§ El Proceso socio-afectivo: Las relaciones humanas dentro del equipo, los
grados de interacción en cuanto a comunicación, colaboración o
interdependencia que facilitan o no, el trabajo del equipo.
Para un efectivo trabajo en equipo es importante orientarse a la tarea, cuidar y
tener claro el procedimiento y mantener una sana relación interpersonal y de
manejo de conflictos.
 1.9 LO QUE LOS JEFES ESPERAN DE SUS COLABORADORES Y LO QUE
LOS COLABORADORES ESPERAN DE SUS JEFES.

Vistos los diferentes estilos directivos existentes y con el fin de avanzar en el

conocimiento del proceso de dirección, estimamos oportuno a continuación dejar
constancia tanto de lo que un jefe espera de sus colaboradores como de lo que
éstos desean de su jefe.

Veamos cada uno de ellos separadamente.

Lo que el jefe espera de sus colaboradores:

Vamos a iniciar por la parte más sencilla, o sea, por lo que todo Jefe espera de
sus colaboradores. Ciertamente, este es un aspecto que no suscita demasiadas
divergencias. Cada vez que hemos tratado este tema con diferentes colectivos de
mandos, siempre hemos encontrado una gran coincidencia de criterios y opiniones
al respecto.

La mayor parte de los directivos tienen muy claro que lo que esperan de sus
colaboradores principalmente es:

§ Un buen desempeño de las tareas, unos resultados satisfactorios, eficacia en

la labor que se desarrolla.
§ Iniciativa. Propuestas de mejora. No esperar a que el jefe le indique en cada
momento lo que tiene que hacer.
§ Colaboración co
n el jefe y con los compañeros.
§ Dedicación, implicación y compromiso.
§ Responsabilidad.
§ Profesionalidad.
§ Honestidad, lealtad y obediencia. Cordialidad. Respeto.
§ Afán de superación.

Lo que los colaboradores esperan de su jefe:

Sin embargo, en este apartado las coincidencias son menos frecuentes. Por lo
general. Lo que los colaboradores esperan de su jefe es lo siguiente:

§ Que les dirijan con eficiencia. Que les señalen claramente lo que tienen que
hacer. Que les guíen hacia objetivos y metas concretas.
§ Delegación y autonomía. Una vez que el jefe les ha indicado lo que tienen que
hacer, que les deje hacer. Que no esté supervisando continuamente su trabajo.
Que les deje una cierta iniciativa en el desarrollo de su cometido.
§ Liderazgo: Que el jefe sea un verdadero jefe. Que tenga autoridad y capacidad
de hacerse seguir por su valía personal.
§ Competencia profesional. No es preciso que el jefe sea el que más sepa del
área que dirige, pero si debe tener los conocimientos precisos para comprender
la problemática de sus colaboradores.
§ Estímulo y apoyo en los momentos difíciles.
§ Comunicación clara y adecuada. Que se les escuche cuando lo precisan. Que
sea accesible para sus colaboradores. Hay jefes que atienden a todos menos a
las personas que dependen de ellos.
§ Confianza en sus colaboradores. Que les defienda en situaciones de conflicto.
Que no les critique a sus espaldas.
§ honestidad, sinceridad y ejemplaridad. Que ellos cumplan las normas de
disciplina que imponen.
§ Una valoración justa de su actuación profesional. Los colaboradores no quieren
medallas que no se merecen. pero sí el reconocimiento de los trabajos y
esfuerzos dignos de ser destacados.
§ Información. Aportar aquellos datos sobre la situación y marcha de la empresa
que les permita sentirse integrados en la misma.
§ Equilibrio emocional. No estar sujetos al día que tiene el jefe.