ESCUELA MILITAR DE INGENIERÍA

“Mcal. ANTONIO JOSÉ DE SUCRE”

BOLIVIA

DOSSIER

MATERIA MILITAR

LIDERAZGO

Cnl. DAEN. (RA) Ramiro Justiniano Morales

COCHABAMBA - 2020

1
 Liderazgo Militar

COMANDO GENERAL DEL EJÉRCITO

ESCUELA MILITAR DE INGENIERÍA
“MAL. ANTONIO JOSÉ DE SUCRE”
BOLIVIA
CONTENIDO
I. GENERALIDADES...............................................................................................................2
A. Introducción.....................................................................................................................2
B. Conceptos........................................................................................................................3
II. DOCTRINA DEL LIDERAZGO...........................................................................................4
A. El enfoque de los rasgos...............................................................................................4
B. Cualidad y función del Liderazgo.................................................................................5
C. El Modelo de contingencia............................................................................................7
D. Importancia del Liderazgo.............................................................................................8
E. El poder del Liderazgo...................................................................................................8
F. Desarrollo básico de las características del Líder.....................................................9
III. PRINCIPIOS DE APLICACIÓN DEL LIDERAZGO......................................................10
A. Conózcase a sí mismo y procure la superación......................................................10
B. Sea técnica y tácticamente eficiente.........................................................................10
C. Busque cargos de responsabilidad y responsabilícese de sus acciones...........10
D. Tome decisiones apropiadas y oportunas................................................................11
E. Dé el ejemplo.................................................................................................................11
F. Conozca a sus soldados y procure su bienestar.....................................................11
G. Mantenga informados a sus subordinados..............................................................12
H. Desarrolle el sentido de responsabilidad en sus subordinados............................12
I. Asegúrese de que la tarea fue entendida, supervisada y cumplida....................12
J. Desarrolle el grupo.......................................................................................................12
K. Asigne tareas a su Unidad, de acuerdo con sus capacidades.............................13
IV. LIDERAZGO EN EL COMBATE......................................................................................13
A. Elementos Esenciales de Liderazgo Militar..............................................................14
B. Las Nueve Leyes del Liderazgo.................................................................................14
V. BASES FUNDAMENTALES DEL LIDERAZGO EFICIENTE......................................20
A. Lo que un Líder debe ser............................................................................................20
B. Lo que un Líder debe conocer....................................................................................24
C. Lo que un Líder debe hacer........................................................................................28
VI. EL LIDER Y LA RELACIÓN MILITAR.............................................................................29
A. El líder Militar.................................................................................................................29
B. Tendencias del liderazgo.............................................................................................30
C. Principios del líder militar.............................................................................................31
D. El liderazgo femenino...................................................................................................32
VII. EL LIDER Y LA RELACIÓN CIVIL..................................................................................33
A. El talento Sobresaliente...............................................................................................33
B. Las habilidades.............................................................................................................33

2 - 36
 Liderazgo Militar

COMANDO GENERAL DEL EJÉRCITO

ESCUELA MILITAR DE INGENIERÍA
“MAL. ANTONIO JOSÉ DE SUCRE”
BOLIVIA

LIDERAZGO MILITAR
I. GENERALIDADES.
A. Introducción.
EL LIDERAZGO ES INTANGIBLE Y POR CONSIGUIENTE NINGÚN ARMA
JAMÁS DISEÑADA PUEDE REEMPLAZARLO.
Uno de los muchos factores que son comunes en las organizaciones que
alcanzan un nivel de eficiencia y que se amoldan rápidamente a los cambios
que impone la ciencia y la tecnología indispensables para alcanzar y
mantener el éxito; es la capacidad de LIDERAZGO EFICAZ Y EFICIENTE
de sus mandos.
El Liderazgo es una combinación especial de características personales que
hacen de un individuo LÍDER y es aplicada como consecuencia de una
distribución de la autoridad para tomar decisiones dentro de una
organización, constituye así, una actitud que influye sobre el comportamiento
de las personas, actitud que encarna las normas y expectativas del grupo y
mantienen un estricto control sobre el comportamiento del mismo, ayudando
a los subalternos a actuar como un grupo cohesionado e integrado.
El Liderazgo está en función de las necesidades existentes en una
determinada situación y es una relación entre un individuo y un grupo. En
estos términos, el concepto de Liderazgo se basa en una relación funcional,
que sólo existe cuando un grupo percibe que el Líder posee o controla los
medios para satisfacer sus necesidades; por tanto, puede constituir para el
grupo un medio de aumentar la satisfacción de sus necesidades o de evitar
su disminución.
El Líder surge como un mediador para conseguir los objetivos deseados por
un grupo. El grupo puede seleccionar, elegir o aceptar espontáneamente a
un individuo como Líder, porque éste posee y controla los medios (como
habilidad personal, conocimiento, dinero, relaciones, propiedades, etc.) que
el grupo desea utilizar para alcanzar sus objetivos; es decir, para aumentar
la satisfacción de sus necesidades.
El éxito de toda organización, está influenciada por LÍDERES
TRIUNFADORES que se admiran al contemplar el crecimiento de sus
organizaciones y subalternos, y ven justificados sus esfuerzos por transmitir
su sabiduría y experiencia logrando los resultados que cada uno de nosotros
estamos obligados a alcanzar.

3 - 36
 Liderazgo Militar

B. Conceptos.
Mucha gente cree que el éxito o el fracaso de un grupo, está determinado
sobre todo por la efectividad de su Líder. Cuando una actividad militar o de
cualquier organización tiene éxito, a menudo se atribuye el mérito a quién
estuvo a la cabeza de la organización. Cuando un equipo de fútbol tiene una
mala actuación, el primero que desaparece es el entrenador. La mayoría de
las organizaciones admiten la importancia del Liderazgo, y por lo tanto han
destinado mucho tiempo y mucha energía a la tarea de identificar y formar
buenos Comandantes.
Es por eso importante iniciar el presente tema desarrollando las definiciones
de Líder y Liderazgo.
1. Líder.
Según el presidente norteamericano Truman:
“Líder, es el hombre que tiene la habilidad de hacer que otras personas
hagan lo que no quieren hacer y además que les guste hacer”.
Según el Diccionario Militar Estratégico y Político:
“Líder, es la persona con carisma popular por su prestigio y
conocimientos, se convierte en figura clave e indiscutida de un partido o
grupo, ejerciendo su autoridad. También se aplica a aquel país en cuya
órbita giran otros”.
Para Amilcar Ríos Reyes:
“Líder, es aquella persona capaz de inspirar y guiar a individuos o
grupos. El Líder es modelo para todo el grupo. No debe ser de algún
modo un caudillo, un cabecilla, el Líder no adopta algunos valores
negativos de estos, es mucho más. El Líder es sencillo, veraz, capaz
de trabajar en grupo, capaz de expresar libremente sus ideas, capaz de
luchar por sus principios, tiene buenas relaciones humanas, piensa con
estrategia”.
Cualidades del Líder.
El Líder al margen de poseer las anteriores características, debe reunir
cualidades que lo destaquen entre los demás individuos del grupo o
colectividad, como las que mencionamos a continuación:
• Debe ser estratégico
• Debe ser visionario (a largo plazo)
• Debe Trabajar con la gente
• Debe ser flexible
• Debe ser ambicioso
• Debe anticiparse

4 - 36
 Liderazgo Militar

• Debe poseer poder personal

2. Liderazgo.
Amílcar Ríos Reyes afirma:
“Liderazgo, es la capacidad de inspirar y guiar a individuos o grupos.
Según el Diccionario Militar Estratégico y Político:
“Liderazgo es la aceptación y tácito reconocimiento por una serie de
estados, de la jefatura y autoridad que sobre ellos ejerce otro”.
En psicología social:
El Liderazgo, es el rol de la personalidad en el análisis de grupos
pequeños.
En sociología
El Liderazgo, es la influencia que se puede ejercer sobre una
colectividad.
II. DOCTRINA DEL LIDERAZGO.
A. El enfoque de los rasgos.
Las investigaciones procuran descubrir los rasgos característicos de los
grandes líderes, puede remontarse a los historiadores de Grecia o Roma
antiguas, por ejemplo, Herodoto afirmaba, que el hombre imprime su sello a
la época, y de que los grandes éxitos pueden atribuirse a las características
personales del hombre destacado. La investigación que ha utilizado este
enfoque indagó dos cuestiones fundamentales:
1.- ¿Qué distinción existe entre los líderes y los adeptos?
2.- ¿Qué determina, que ciertos líderes sean mejores que otros?
Después centenares de estudios acerca de las características físicas,
intelectuales, rasgos de personalidad y un enfoque del comportamiento se
determinó que un Líder debe tener los siguientes rasgos:
1. Características Físicas.
Las tradiciones históricas nos llevan a creer que los líderes efectivos
son de apariencia más destacada (altos, vigorosos, físicos y
dominantes); pero los hallazgos referidos a la condición física fueron
muy confusos.
En general, parece que las características físicas eran útiles
únicamente cuando la tarea, la situación o el medio las exigía. Por lo
tanto, estas características como métodos de diferenciación de
Liderazgo son muy limitadas.
2. Factores Intelectuales.
Las reseñas de las investigaciones, muestran que la inteligencia se
correlaciona positivamente y que la relación es más o menos
5 - 36
 Liderazgo Militar

consecuente, pero no muy firme. Una interpretación posible de estos

resultados es que los líderes suelen ser algo más inteligentes, no
mucho, que otros miembros del grupo.
3. Rasgos de la personalidad.
En general, se ha confirmado la idea de que los líderes deben ser
individuos responsables, sociables y un tanto dominantes. Pero
también en este sentido los hallazgos tienen un carácter poco
consecuente, y los resultados informados son generalmente débiles.
4. El enfoque del comportamiento.
El comportamiento de Liderazgo puede corresponder a cualquier
miembro del grupo, pero que en una etapa temprana de la vida de un
grupo ciertas personas desarrollan ese comportamiento en medida
mayor que otras. Asimismo, se descubrió tres facetas diferenciadas de
comportamiento del Liderazgo: “actividad, capacidad en la tarea y
simpatía”. El individuo es simultáneamente la mejor fuente de ideas y el
miembro que goza de mayores simpatías es el mejor Líder (es decir,
tiene un mejor desempeño).
Por lo tanto y en resumen, ha llegado a comprobarse que la diferencia
de rendimiento determinada por los rasgos del Liderazgo es apenas un
porcentaje muy reducido de la variancia total. También parecería lógico
que distintos rasgos sean más efectivos que otros en distintas
situaciones.
El enfoque de los rasgos, ha debido afrontar muchos problemas
teóricos, metodológicos y prácticos. Y en general, al comparar una
serie de situaciones, se advierte que los rasgos no distinguen
consecuentemente a los líderes frente a los adeptos, ni a los buenos de
los malos líderes.
En cuanto al comportamiento, el hallazgo que parece instigar el
acuerdo más general es la existencia de dos estilos de Liderazgo: la
orientación hacia la tarea y la orientación interpersonal.
B. Cualidad y función del Liderazgo.
El Liderazgo de manera general, se puede interpretar y analizar desde dos
perspectivas.
1. El Liderazgo como cualidad personal del líder.
Siendo la cualidad las circunstancias o caracteres que distinguen a las
personas, Max Weber considerado como el fundador de la sociología
moderna establece que existen los:
a.- El Líder Carismático.
Es aquel al que sus seguidores le atribuyen condiciones y poderes
superiores a los de otros dirigentes; Hitler pronunció un discurso
en Nuremberg ante soldados alemanes y seguidores del partido
6 - 36
 Liderazgo Militar

nazi en el que les inculcó que ellos eran una raza superior, que
merecían un Lebensraum (espacio vital) adicional y un mejor nivel
de vida, y el medio para lograrlo era la conquista. Hitler era un
exaltado orador que solía cautivar a su auditorio.
Los líderes carismáticos, disponen de poder social, es decir,
tienen autoridad, para socializar su pensamiento y su conducta
individual.
Debe entenderse por carisma “la cualidad”, que pasa por
extraordinaria.
b.- El Líder Tradicional.
Es aquel que hereda el poder, ya sea por la costumbre de que
ocupe un cargo destacado o porque pertenece a un grupo familiar
que ha ostentado el poder desde hace mucho tiempo; Ejemplo
Isabel I, hija de Enrique VIII y de su segunda esposa, Ana Bolena,
gobernó en Inglaterra desde 1558 hasta 1603. Su reinado fue una
época de gran prosperidad y conquistas; a su corte acudían
poetas, escritores, músicos y estudiosos.
c.- El Líder Legal.
Es aquel que asciende al poder por los métodos oficiales, ya sean
las elecciones o votaciones, o porque demuestra su calidad de
experto sobre los demás. Esta figura se reconoce comúnmente en
el campo de la política y de la empresa privada; Ejemplo las
actuales autoridades nacionales y locales de los Departamentos,
fueron elegidos mediante el voto popular que los convierte en los
líderes legales de sus regiones.
2. El Liderazgo como función dentro de la organización.
Conforme se consolidó la teoría de la administración y de las
organizaciones, ha cobrado fuerza el estudio del Liderazgo como una
función dentro de las organizaciones.
El líder es el resultado de las necesidades de un grupo. La necesidad
de un Líder aumenta conforme los objetivos del grupo son más
complejos y amplios.
El Líder, constituye un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y
sus habilidades personales son valorados en la medida que le son
útiles al grupo.
El Líder, no es solo por su capacidad o habilidad en sí mismo, sino
porque estas características son percibidas por el grupo, como las
necesarias para lograr el objetivo.
El Líder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los
miembros de su grupo; juega un papel importante en la toma de
decisiones.
7 - 36
 Liderazgo Militar

El Líder es un producto no de sus características, sino de sus

relaciones funcionales con individuos específicos en una situación
específica.
Aunque todavía se cree que hay líderes natos, a partir del estudio del
Liderazgo se fundamenta la posición, de que se puedan crear líderes
con solo reforzar aquellas habilidades de Liderazgo, necesarios para
una organización o situación específica.
C. El Modelo de contingencia.
Un amplio programa de investigación determinó la creación del “Modelo de
Contingencia de Efectividad del Liderazgo”. Este modelo sugiere que un
Líder efectivo debe armonizar su “estilo” con las exigencias de la situación.
Para confirmas este modelo era necesario definir la efectividad, el estilo de
Liderazgo y las exigencias situacionales.
1. Efectividad.
El Liderazgo efectivo significa que el grupo del Líder se ha
desempeñado bien, o que ha tenido éxito comparado con otros grupos.
En otras palabras, según se define aquí la expresión, la efectividad
del Liderazgo se mide sobre la base del rendimiento grupal.
2. Estilo de Liderazgo.
Los estilos de Liderazgo orientado hacia la relación, contrapuesto al
orientado hacia la tarea, se miden apelando a los puntajes del
colaborador menos preferido. Se pide al individuo que piense en todas
las personas con las cuales ha trabajado, y que luego describa en 17
escalas bipolares a su compañero menos preferido. Una descripción
favorable del compañero menos preferido indica un estilo orientado
hacia la relación; una descripción desfavorable indica un estilo de
Liderazgo orientado hacia la tarea.
Esta medida del estilo de Liderazgo, o alguna de sus variantes, ha sido
aplicada a una amplia diversidad de grupos ínter actuantes, desde los
equipos de fútbol, hasta los más altos jefes militares. Sin embargo los
resultados no han demostrado que un tipo de Líder sea
consecuentemente mejor que otro.
En general los líderes orientados hacia la tarea, son más efectivos
en situaciones en las cuáles tiene muy poca o mucha influencia, la
persona orientada hacia la relación es más efectiva en las
situaciones solo moderadamente favorables para el Líder. En las
situaciones muy fáciles o muy difíciles para obtener efectividad, se
requiere un vigoroso Liderazgo orientado hacia la tarea. En las
situaciones de dificultad moderada será más efectivo el Líder que
dedica tiempo a las relacione interpersonales.

8 - 36
 Liderazgo Militar

3. Exigencias situacionales.
El componente básico del Liderazgo es la influencia, es decir, el
Liderazgo se define como una relación en la cual una persona procura
influir sobre otras en el desempeño de una tarea común. Por
consiguiente, su estimación y exigencia situacional consiste en una
dimensión subyacente: el grado en que el Líder puede influir sobre los
miembros.
Esta dimensión está formada por tres factores principales:
El Primer factor que contribuye a la influencia del Líder, está
representado por las relaciones entre él y los miembros del grupo. Se
cree que en las situaciones en que estas relaciones son positivas el
Líder ejerce mayor influencia que en los casos en que suscita antipatía.
El Segundo factor es el poder formal del Líder. Cuanto mayor el
número de actos positivos y negativos que pueda desencadenar, más
fácil será para el Líder decir a sus hombres lo que deben hacer.
El Tercer factor es el grado en que la tarea está estructurada o
carece de estructura, cuanto más estructurada la estructura, más fácil
será para el Líder decir a sus hombres lo que deben hacer.
En resumen, los hallazgos empíricos en el área del Liderazgo sugieren
que los estilos o las características personales deben concordar con la
situación. Los tres modos de obtener esta concordancia son:
 Las técnicas de selección unidas a los requerimientos del cargo.
 La formación de los Comandantes tendiente a cambiar su estilo
de Liderazgo.
 La formación de los Comandantes de modo que modifiquen la
situación adaptándola a su propio estilo.
D. Importancia del Liderazgo.
1.- Es la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2.- Es vital para la supervivencia de cualquier organización.
3.- Una organización puede tener un planeamiento adecuado, control y
procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un Líder
apropiado.
4.- Por lo contrario, muchas organizaciones, con un planeamiento
deficiente y malas técnicas de organización y control, han sobrevivido
debido a la presencia de un Liderazgo dinámico.
E. El poder del Liderazgo.
El poder de un Líder también emana del control del medio, que los otros
miembros del grupo desean o necesitan para satisfacer alguna necesidad.
9 - 36
 Liderazgo Militar

Los medios, van desde la posición, o incluso monopolio de recursos

económicos, hasta algún conocimiento particular.
Este poder puede ser empleado:
1.- Ya sea para reducir los medios de otros individuos (castigar).
2.- Aumentar sus medios (premiar).
3.- Inclusive a inducir a estos otros individuos, para que los provean con
los medios, para la satisfacción de sus propias necesidades.
En la medida que el Líder cumpla con las expectativas del grupo, este será
mantenido en su posición.
En la medida que él no atienda el bienestar de sus seguidores, los perderá.
Pero si en la búsqueda del bienestar de sus seguidores, él ignora el
bienestar de la sociedad en su conjunto, lo más probable es que lleve a su
grupo a chocar con el grupo de la sociedad, haciendo más costoso a sus
seguidores apoyarlos.
F. Desarrollo básico de las características del Líder.
1. Visionario.
a. Busca y obtiene información completa de quienes lo rodean y de
expertos para satisfacer necesidades individuales y comunes.
b. Toma en consideración las circunstancias actuales, los
antecedentes y las consecuencias.
c. Determina las metas a corto, mediano y largo plazo y programa su
obtención.
d. Enrola a la gente en su misión y causa.
e. Utiliza símbolos, palabras y comportamientos.
2. Objetivo.
a. Busca información sobre hechos reales y comprobables.
b. Emite sus juicios después de analizar.
c. Canaliza sus sentimientos y emociones a la obtención de
objetivos comunes.
d. Actúa de acuerdo con la cantidad y calidad de sus fuerzas y
debilidades.
3. Pro-activo.
a. Emplea su tiempo en aprovechar oportunidades.
b. Controla los eventos.
c. Progresa consistentemente y lo disfruta.
d. Tiene tiempo para sus aficiones recreativas.
10 - 36
 Liderazgo Militar

e. Es audaz.
4. Comprometido.
a. Se entrega libre y plenamente al servicio benéfico de las
organizaciones de las que forma parte.
b. Dedica su tiempo, atención, esfuerzo y recursos al cumplimiento
de sus responsabilidades y a la obtención de metas comunes.
c. Es consistentemente puntual y no falla a lo prometido.
d. Comunica con apertura sus metas, objetivos y proyectos.
5. Confiable.
a. Se conduce a lo que piensa, quiere, dice y hace.
b. Cultiva su autoestima y la de los demás.
c. Cree en los valores éticos, en el “haz al otro lo que quieres que te
hagan a ti y viceversa”.
d. Respeta la buena fe de los demás.
III. PRINCIPIOS DE APLICACIÓN DEL LIDERAZGO.
A. Conózcase a sí mismo y procure la superación.
Para conocerse a sí mismo, debe entender quién es usted y saber cuáles
son sus preferencias, sus puntos fuertes y sus debilidades. Conociendo su
propia persona tendrá la oportunidad de sacar provecho de sus puntos
fuertes y trabajar para vencer sus debilidades. Procurar la superación
significa desarrollar continuamente sus puntos fuertes y trabajar para vencer
sus debilidades. Esto aumentará su competencia y la fe que tienen sus
hombres en su habilidad para adiestrarlos y ejercer el mando.
B. Sea técnica y tácticamente eficiente.
Lo que se espera de usted es que sea técnica y tácticamente eficiente en su
trabajo. Esto significa que tiene la capacidad de realizar todas las tareas de
acuerdo con las normas requeridas para cumplir la misión.
Además, tiene la responsabilidad de adiestrar a sus soldados a ejecutar sus
trabajos y de aprender el papel de su jefe en caso de que tenga que asumir
esas responsabilidades. Una forma de desarrollar eficiencia técnica y táctica
es aprovechando las tácticas, las técnicas y los procedimientos que aprende
en las escuelas formales (el adiestramiento institucional), en su trabajo diario
(las asignaciones operacionales), y en la lectura profesional y el estudio
individual (autodesarrollo).
C. Busque cargos de responsabilidad y responsabilícese de sus
acciones.
La responsabilidad es siempre parte del ejercicio del mando. Usted necesita
subordinados que puedan aceptar responsabilidad y que lo ayuden en la

11 - 36
 Liderazgo Militar

ejecución de su misión. De igual manera, sus jefes necesitan que usted haga
uso de su iniciativa dentro de los parámetros expresados por ellos. Cuando
usted reconoce un problema o algo que necesita arreglo, no espere a que su
Comandante le diga que actúe. El ejemplo que da, ya sea positivo o
negativo, ayuda a sus subordinados. Nuestra doctrina requiere de oficiales y
Comandantes intrépidos, quienes ejerzan la iniciativa, sean ingeniosos y
aprovechen las oportunidades que se les presenten para alcanzar el triunfo
en el campo de batalla. Cuando cometa errores, acepte críticas y tome la
acción correctiva del caso. Debe evitar evadir su responsabilidad acusando a
otras personas. Su objetivo será restablecer la fe entre sus superiores y
usted al igual que entre usted y sus subordinados, mediante la búsqueda y la
aceptación de responsabilidad.
D. Tome decisiones apropiadas y oportunas.
Usted debe poseer capacidad para evaluar situaciones con rapidez y tomar
decisiones apropiadas. Si usted se atrasa o trata de evitar la toma de una
decisión, puede causar víctimas innecesarias y fracasar en el cumplimiento
de la misión. Los Comandantes indecisos crean incertidumbre, pérdida de fe
y confusión. Debe contar con la capacidad para anticipar y razonar bajo las
condiciones de mayor dificultad y decidir rápidamente las acciones que se
deben tomar.
E. Dé el ejemplo.
Sus subordinados quieren y necesitan que usted sirva de ejemplo y modelo
cuando ejecuta sus funciones de jefe. Esta es una responsabilidad muy
difícil, pero no tiene otra alternativa. No hay aspecto del Liderazgo que sea
más persuasivo. Si usted espera valentía, competencia, veracidad, empeño
e integridad de parte de sus soldados, tiene que demostrarles a ellos lo
mismo. Ellos imitarán su conducta. Debe fijar normas altas pero alcanzables,
estar dispuesto a hacer lo que requiere de sus soldados y compartir los
peligros y los sacrificios con ellos. El ejemplo que usted da, afecta más a sus
soldados que cualquier volumen de instrucción o forma de disciplina. Usted
es su ejemplo.
F. Conozca a sus soldados y procure su bienestar.
Usted debe conocer y preocuparse por sus soldados. No es suficiente con
saber sus nombres, sus apodos y sus pueblos de origen. Necesita
comprender sus “inquietudes” y averiguar qué es lo importante para ellos en
la vida. Usted necesita comprometer tiempo y esfuerzo para escuchar y
conocer a sus soldados más a fondo. Cuando usted muestra un interés
verdadero por su Tropa, ellos demuestran fe y respeto hacia usted como
Comandante. Comunicar a sus soldados que usted se preocupa por ellos, no
tienen ningún significado a menos que ellos vean sus acciones, ellos
asumen que si usted fracasa en velar por su bienestar durante el
adiestramiento, le dará muy poco valor a sus vidas durante el combate. A
pesar de que es un proceso para desarrollar la fe y el respeto es un proceso
muy lento, estos pueden ser destruidos rápidamente.
12 - 36
 Liderazgo Militar

Si sus hombres confían en usted, trabajarán espontáneamente para

ayudarlo a cumplir sus misiones. Nunca querrán decepcionarlo. Su
responsabilidad es ayudarlos mediante el adiestramiento para prepararlos
para los rigores del combate, ocupándose de sus necesidades físicas y de
su seguridad cuando sea posible, e imponiéndoles disciplina y
recompensándolos justamente.
G. Mantenga informados a sus subordinados.
Los soldados y todo subalterno, realizan un mejor trabajo cuando saben por
qué lo están haciendo, cambian los resultados de las misiones o calidad en
los objetivos por sí mismos, utilizando su iniciativa en ausencia de órdenes.
Mantenerles informados les ayuda a tomar decisiones y a ejecutar los planes
de acuerdo con su intención, motiva a tomar la iniciativa, mejora el trabajo de
grupos e intensifica la moral. Sus subordinados buscan la lógica en sus
órdenes y hacen preguntas con relación a lo que no tiene sentido. Ellos
esperan que usted los mantenga informados y cuando sea posible, les
explique el porqué de sus órdenes.
H. Desarrolle el sentido de responsabilidad en sus subordinados.
Sus subordinados se sentirán orgullosos y responsables cuando cumplan
exitosamente una nueva tarea que usted les haya asignado. Cuando usted
delega responsabilidades demuestra que confía en ellos y provocará que
ellos quieran tener aún más responsabilidades.
Como superior, usted es un maestro y es responsable de desarrollar a sus
subordinados. Asígneles retos y oportunidades que según su parecer estos
pueden llevar a cabo. Delegue mayor responsabilidad en ellos cuando le
demuestren que están listos para ejecutarla. La iniciativa que surgirá en ellos
lo dejará asombrado
I. Asegúrese de que la tarea fue entendida, supervisada y cumplida.
Sus soldados deben entender lo que usted espera de ellos. Es necesario
que sepan lo que usted quiere que se haga, cuál es la norma y para cuándo
usted lo quiere terminado. Necesitan saber si usted quiere que se cumpla
una tarea en una forma específica. La supervisión le permite saber si sus
soldados entienden sus órdenes; esto muestra su interés en ellos y en el
cumplimiento de la misión. La supervisión en exceso causa resentimiento y
la poca supervisión provoca frustración. Cuando los soldados están
aprendiendo tareas nuevas, comuníqueles lo que usted quiere y muéstreles
la manera como lo quiere. Deje que ellos hagan un intento. Observe su
desempeño. Acepte el trabajo que cumpla con las normas; recompense el
trabajo ejecutado sobre el nivel de sus normas; haga correcciones al trabajo
que no cumple con las normas. Determine la causa de un desempeño
deficiente y tome la acción pertinente.
J. Desarrolle el grupo.
La guerra es una actividad de grupo. Usted debe desarrollar un espíritu de

13 - 36
 Liderazgo Militar

grupo entre sus soldados que los motive ir espontánea y confiadamente al

combate en una transición repentina de paz a guerra. Estos necesitan
confiar en las habilidades que usted tiene para ejercer el mando sobre ellos
y también necesitan confiar en las habilidades que usted tiene para ejercer el
mando sobre ellos y también necesitan confiar en sus propias habilidades
para llevar a cabo sus tareas como miembros de un grupo. Debe instruir a
sus soldados en especialidades adicionales hasta el punto en que ellos
tengan seguridad en las capacidades técnicas y tácticas del grupo.
K. Asigne tareas a su Unidad, de acuerdo con sus capacidades.
Si su Unidad tiene capacidades y limitaciones, usted es responsable de
reconocer ambos factores. Sus soldados obtendrán satisfacción del
desempeño de tareas razonables y retadoras, aunque las tareas muy fáciles,
irreales o inalcanzables causarán frustración en ellos. A pesar de que los
recursos disponibles pueden restringir la instrucción que usted gustaría
implementar, debe asegurar en todo momento que el adiestramiento de sus
soldados es completo.
IV. LIDERAZGO EN EL COMBATE.
Las técnicas del liderazgo como un arte, que si bien son criteriosos, todos se
fundan en ciertos principios tales como la honestidad fundamental, por tanto,
todos los métodos relativos al liderazgo deben derivarse de estos principios
básicos, de otra manera no lograrán los resultados anhelados.
Asumiendo que es correcto, mientras estas técnicas de liderazgo dependan de
la situación y del líder al igual que de los estilos de sus seguidores, hay
principios básicos que serán siempre válidos y de los que se derivan todas las
distintas técnicas. Una vez que se expongan estos principios, las técnicas para
cualquier situación particular surgirán casi automáticamente.
Por otra parte, si se pudieran documentar los principios de liderazgo generales
extraídos de las más desfavorables situaciones, tales principios tendrían un
efecto sumamente importante en muchas otras actividades. Los líderes de todas
las organizaciones podrían usar estos principios para aumentar la productividad
drásticamente y la probabilidad del triunfo en cualquier proyecto en que tomen
parte activa.
Tales principios podrían asemejarse a la ley de gravedad. Cuando se lance una
piedra desde cualquier punto, ésta caerá en el suelo ya sea que el que la lance
sea un líder en el combate, en los negocios, entrenador de un equipo deportivo,
maestro o cualquier otro líder. La piedra siempre caerá al suelo, y no hacia el
cielo.
De manera que así comienza la búsqueda por los principios del liderazgo de
la experiencia en el campo de batalla, para obtener los principios de liderazgo
de la experiencia de combate con vigencia en tiempo de paz.
No es sorprendente que la información demuestra que los líderes que han
cosechado triunfos practican muchos estilos diferentes. Por otra parte, ciertos
14 - 36
 Liderazgo Militar

conceptos universales que siguieron estos líderes aparecen una y otra vez.
Estos principios ocasionaron una productividad que aumentó drásticamente y el
triunfo extraordinario en todo tipo de organizaciones.
Napoleón desarrolló un número de ideas sobre la guerra, pero nunca publicó sus
memorias ni sus ideas. Cuando falleció, se publicaron 115 de sus máximas
sobre la manera en que se debe conducir una guerra. Si uno sólo de los líderes
en combate documentara tantas ideas como fueren necesarias para triunfar en
la guerra, ¿cuántos cientos de principios de liderazgo serían descubiertos tras
analizar y tabular la información obtenida de esa cantidad de líderes?
En varias entrevistas comparativas, líderes del mundo de los negocios que
habían cosechado grandes éxitos y docenas de situaciones de corporaciones y
las acciones que estos líderes tomaron, como Robert C. Wright, jefe oficial
ejecutivo (CEO) de la National Broadcasting Corporation, quien prestó cinco
años de servicio en la Reserva del Ejército y Michael Armstrong, CEO de
American Telephone and Telegraph (AT&T), quien jamás prestó servicio militar,
pero cuyas ideas de integridad son cónsonas con las ideas expresadas por los
líderes en combate.
A. Elementos Esenciales de Liderazgo Militar.
Hay cientos de técnicas y reglas excelentes a las que pueden ceñirse las
personas para ser dirigentes. Pero, las ocho normas universales son
esenciales—el alma de todo liderazgo. Las ocho normas son sencillas,
pero no siempre fáciles de implementar, y a veces entran en conflicto una
con la otra. Sin embargo, poner en vigor como mínimo una de estas
leyes puede establecer la diferencia entre el triunfo y el fracaso. Pero, si
usted quebranta estas normas universales, probablemente fracase, aunque
al principio haya tenido éxito.
Nadie puede garantizar el triunfo en cualquier situación porque existen
otros factores, tales como los recursos disponibles o las políticas, que
pueden prevalecer a lo que un líder pueda hacer. Pero, no hay duda que si
un líder cumple con las leyes universales, aumentará sus posibilidades de
triunfar. Estas leyes son tan poderosas que las consecuencias de obedecer
o desobedecerlas pueden determinar el triunfo para la mayor parte de los
líderes en casi todas las situaciones.
B. Las Nueve Leyes del Liderazgo.
1. Mantener absoluta integridad.
Si bien el resto de estas normas no está enumerado en un orden
particular, expongo esta ley primero por una razón. La mayor parte de
los líderes afirman que la integridad es vital y que es la base de todo
porque el liderazgo es confianza. Si el líder no se comporta con
absoluta integridad, no se ganará la confianza de nadie, no importa
que trate de obedecer otras leyes. Los líderes que triunfan revelan
que el término integridad implica algo más que no decir mentiras.
Por ejemplo, se pueden decir "mentiras oficiosas" siempre que no
15 - 36
 Liderazgo Militar

sean para beneficio del líder, y que cuando se digan no afecten la

integridad. Sin embargo, integridad equivale a hacer lo correcto aun
cuando nadie nos esté observando.
2. Conozca su trabajo.
Ningún líder puede saberlo todo, pero cuanto más conozca sus
responsabilidades, mejor. La integridad era elemento tan fundamental
que ni siquiera se incluyó en la lista de opciones que se les presentó.
Entre las opciones enumeradas en la encuesta, la seleccionada con
preferencia fue que los líderes deben "conocer su trabajo".
Como confirmación de la universalidad de esta ley, existe un
discurso pronunciado por el capitán Wolfgang Lueth, uno de los ases
de submarinos alemanes que lucharon en la Segunda Guerra Mundial,
en el que claramente indica que llegó a igual conclusión. Solía decirles
a los cadetes navales alemanes: "A sus tripulaciones no les importará
que ustedes sean perfectos idiotas, lo que sí les importa es que
ustedes puedan hundir barcos."
A sus subalternos no les importa cuán bueno sea usted en la política
de oficina. Tampoco les importa que usted sea bueno en manejar
hábilmente su carrera o que todo le salga correctamente. Lo que ellos
quieren saber es que usted sea competente; es decir, quieren saber si
usted conoce bien su trabajo.
3. Diga abiertamente cuáles son sus expectativas.
Esta ley trata de objetivos, metas y visión, asimismo, de pasar la
voz repetidamente por todos los medios posibles. Pero, primero es
esencial que usted piense detenidamente. Prefiero decir que usted no
puede llegar "allí" hasta que no sepa con exactitud, donde está ese
"allí."
Drucker se pasó largo tiempo trabajando y consultando con
compañías japonesas. Al comentar sobre la "Teoría Z" (La teoría Z es
participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender
al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida
laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones
especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por
vida, las relaciones personales y otras) en aquellos tiempos cuando
se pensaba que ésta era la solución para manejar las compañías
norteamericanas, Drucker mantuvo que no se trataba de hablar de
"círculos de calidad"* o de alguna otra técnica especial en uso en el
Japón, que mejoraba la calidad de los artículos japoneses. Más bien,
se trataba de peritos en administración tales como W. Edwards
Deming, Joseph M. Juran y otros quienes pusieron a los japoneses al
tanto del problema. Los líderes de negocios japoneses entonces
expresaron sus deseos de volver a concentrarse en el tema de la
calidad. Esto dio lugar a que sus compañías encaminaran sus
16 - 36
 Liderazgo Militar

esfuerzos hacia un tema que anteriormente se había pasado por alto

o al que no se le había dado importancia. La calidad y otras técnicas
que llegaron a ser técnicas de administración de calidad total dieron
más vigor al nuevo enfoque. De manera que esta ley consta de dos
partes: determinar cuáles son nuestras expectativas, y acto seguido,
exponerlas.
4. Demostrar una tenacidad inigualable.
Las personas no siguen a su líder si creen que la tenacidad del líder
es sólo temporal o que el líder se detendrá sin llegar a la meta que
está a punto de alcanzar.
¿Para qué invertir tiempo, dinero, vida o fortuna en algo en que el
líder no va a dirigirlos? Otros seguirán sólo al líder cuando estén
convencidos que el líder no va a abandonar el intento, no importa
cuán difícil sea la tarea o no importa cuáles sean los obstáculos con
que tropiece.
La Batalla de Cannas en el año 216 AC fue probablemente la batalla
más decisiva en la historia. La mayor parte de los estudiantes
militares estudian esta batalla por sus lecciones sobre estrategia y
sobre el empleo exitoso de lo que ha llegado a conocerse como el
doble envolvimiento. Pero Cannas también ofrece a los líderes otra
lección importante. El comandante cartaginés Aníbal hizo frente a las
fuerzas romanas que le superaban en número en una relación de casi
cuatro a uno. Aníbal demostró una tenacidad inigualable:
"Encontraremos un camino, o haremos uno." Es evidente que su
tenacidad claramente inspiró a sus hombres. Casi el 80 por ciento de
esa avasalladora fuerza romana quedó muerta en el campo de batalla.
Cuando el general de división Nathanael Greene combatió en las
Carolinas (del Sur y del Norte) durante la Revolución Americana,
Greene también demostró su tenacidad cuando dijo lo siguiente:
"Combatimos, nos derrotan, nos levantamos y volvemos a combatir."
Durante la Guerra Civil, en una nota enviada el general Henry W.
Halleck, el general Ulysses S. Grant escribió: "Me propongo combatir
hasta el final, aunque nos tome todo el verano." No fue sorpresa
entonces cuando Robert E. Lee, general de las Fuerzas
Confederadas, manifestara su preocupación respecto a Grant, la
primera vez que lo hacía de un general de las Fuerzas de la Unión.
5. Siempre habrá obstáculos.
Una vez alguien dijo, "No hay sueños sin dragones". Cuando usted
demuestre que su abnegación es inusual, sus seguidores sabrán que
el tiempo y esfuerzo que inviertan no será en vano. Asimismo, saben
que el líder no se alejará—que el líder se quedará hasta que la
tarea esté terminada. Sí, hay dragones; pero la calidad de tenacidad y
17 - 36
 Liderazgo Militar

compromiso que demuestre el líder inspirará a todos positivamente y

los animará para que el líder y sus seguidores arremetan contra los
dragones.

6. Esperar resultados positivos.

Es cierto que un líder que espere resultados positivos no todo el
tiempo podrá lograrlos debido a circunstancias ajenas a su voluntad.
También es cierto que cabe la probabilidad de que un líder que no
espere resultados positivos, tampoco los logrará. Hace varios años,
Chester L. Karrass dijo, "Ustedes no reciben lo que se merecen—sino
lo que negocian," al decir esto, demostró que lo que afirmaba era
muy cierto. En miles de experimentos de negociaciones, Karrass se
dio cuenta una y otra vez que cuando más esperaban los
negociadores un trabajo excelente, mejor lo hacían. De manera que,
si bien los resultados positivos esperados no siempre llevan al éxito,
no se debe dejar de aspirar a tales resultados porque si se deja de
hacerlo, el resultado será menos que satisfactorio, y quizás hasta lleve
a un fracaso.
Cuando las cosas empeoraron, con sus tropas rodeadas por fuerzas
superiores y a más de 1.600 kilómetros del apoyo de fuerzas
amigas, Jenofonte les dijo a sus oficiales: "Todos estos soldados
tienen los ojos puestos en ustedes. Si se dan cuenta que ustedes
están descorazonados, ellos se convertirán en cobardes. Si ustedes
están preparados para responder al enemigo, y si motivan al resto de
sus soldados para poner todo su empeño, pueden estar seguros que
sus soldados les seguirán y harán todo esfuerzo para imitarlos."
Jenofonte esperaba resultados positivos, y los logró.
7. Cuide a su gente.
En una reciente reducción, los CEO que se sacrificaron por sus
empleados, incluso recortaron sus propios salarios para evitar
despidos entre el personal, fueron recompensados, porque sus
empleados se convirtieron en empleados más productivos, lo que
eventualmente les llevó a obtener mejores ganancias. Los que
sacrificaron a otros mientras aceptaban bonificaciones y aumentos de
sueldo para ellos mismos no obtuvieron iguales resultados. De
acuerdo con el coronel Harry G. Summers, un comandante tiene la
responsabilidad "de proteger a sus subalternos de todo ataque
caprichoso y arbitrario". Summers está totalmente en lo correcto.
Para ilustrar su punto, Summers aludió a una acción en combate en
Vietnam. El general de brigada James F. Hollingsworth, un
subcomandante de división, voló en un helicóptero sobre las

18 - 36
 Liderazgo Militar

posiciones de batalla de Summers. Hollingsworth llamó por radio al

teniente coronel Dick Prillaman, jefe de batallón de Summers, y le dijo
que uno de sus comandantes de compañía estaba complicado.
"Quiero que lo releve de inmediato," puntualizó. Prillaman no hizo
esperar su respuesta y contestó: "Él está haciendo precisamente lo
que yo quiero que él haga. Si usted desea relevar a alguien,
entonces reléveme a mí."
Hollingsworth muy bien pudiera haber relevado a Prillaman. En lugar
de hacerlo, dijo: "Maldita sea, Dick, no te alteres. Es que desde aquí
se ve todo tan confuso. Ve allí y verifica lo que está haciendo." Para
el momento en que Prillaman se retiró del Ejército de los [Link].,
ostentaba el rango de teniente general.
Los buenos líderes que cuidan a su personal tienden a recibir
ascensos, pero, claro está, esto último no es algo que se les
garantiza. La decisión que debemos tomar es determinar si
estamos primordialmente interesados en ser un verdadero líder o en
ser ascendido bajo cualquier circunstancia. La mayor parte del tiempo,
el buen liderazgo y el ascenso ocurren al unísono, pero no siempre.
8. El deber antes que el interés propio.
El deber consta de dos elementos, a saber, la misión y la gente. A
veces, la misión ocupa el primer lugar; a veces la gente. Sin embargo,
para un verdadero líder, hay algo que jamás es primero: los intereses
y el bienestar personal.
Todas las Fuerzas Armadas de los [Link]. tienen grandes ejemplos
de los que pusieron el deber delante del interés personal. Howard
Gillmore fue comandante del USS Growler, un submarino
estadounidense que efectuaba su cuarta patrulla de combate en el
sudoeste del Pacífico. Obligado a emerger a la superficie para cargar
los acumuladores del submarino en la oscuridad de la noche del 7 de
febrero de 1943, Gilmore y su tripulación no avistaron a un buque de
guerra japonés hasta que era demasiado tarde. El buque enemigo se
acercó para embestir al submarino recién emergido. Gilmore se
apresuró a maniobrar al submarino con agilidad, y logró cambiar el
curso del Growler y evitar el ataque del cañonero. Durante un breve
tiempo, la tripulación del buque atacó con todas sus armas a fin de
dañar al Growler, y así evitar que huyera, de manera que los buques
enemigos que se encontraban cerca pudieran acabar con el
submarino.
Gilmore ya había ordenado a los que estaban en cubierta que
despejaran el puente. Él era el único que para ese entonces no había
entrado al submarino. Antes de que se pudiera poner a cubierto y
ordenar que el submarino se sumergiera, Gilmore fue alcanzado por el
fuego enemigo. Aún se encontraba con vida, pero apenas sí podía

19 - 36
 Liderazgo Militar

moverse. Sabía que su tripulación y submarino estaban amenazados

por el buque enemigo y otros más que se acercaban. No podía
alcanzar la tapa de la escotilla, ni sus hombres podían salir del
submarino para arrastrarlo hacia el interior del mismo, lo que
hubiera ocasionado más demoras, y esto hubiera sido fatal para su
tripulación. Era preciso que el submarino se sumergiera de inmediato.
De manera que Gilmore dio la orden final aunque sabía que tal acción
equivalía a su muerte: "Sumerjánse."
El Growler sufrió serias averías, pero la tripulación logró
mantenerlo bajo control y condujo al submarino hacia un puerto
seguro. Indudablemente se inspiraron en el espíritu combativo y
valiente de su capitán, quien ofrendó su vida al poner el deber antes
que su seguridad personal. A Gilmore se le condecoró póstumamente
con la Medalla de Honor del Congreso de los [Link]. por el valor
demostrado. Afortunadamente, las situaciones en tiempo de paz no
precisan de este tipo de sacrificio. Pero, no nos equivoquemos, si el
líder antepone el deber a los intereses personales, el líder tiene que
sacrificarse.
9. Vaya a la vanguardia del combate.
Hay líderes que sienten que deben mantenerse totalmente
apartados. Creen que deben analizar los hechos fría y
cuidadosamente y tomar decisiones sin permitir que sus decisiones
sean afectadas por influencias foráneas. Desde el punto de vista de
los líderes, la toma de decisiones debe hacerse lejos de donde ocurre
la acción, lejos del ruido y de las presiones del tiempo y otros
problemas que le distraigan de su habilidad para pensar con calma y
lucidez.
El liderazgo tiene un lugar para pensar en forma meditativa y para el
análisis mesurado, pero muchos líderes han tergiversado sus
prioridades. La mayor prioridad consiste en que el líder se mantenga
al tanto e informado de lo que ocurra y del lugar donde ocurre la
acción; allí donde los que hacen el trabajo real, hacen que las cosas
sucedan. Estos líderes no pueden dirigir desde un escritorio en una
oficina con aire acondicionado.
El historiador militar John Keegan ha escrito muchas obras
profesionales sobre mando y estrategia. En su clásico tratado sobre
la esencia del liderazgo militar, The Mask of Command, Keegan
llega a la siguiente conclusión: "El primer y mayor imperativo del
mando es el de estar presente en persona."22 Esto significa que
el líder debe apersonarse, mirar y ser visto. De esa manera, el
líder puede enterarse de lo que está bien y lo que necesita corregirse.
Usted debe asegurarse que sus objetivos, metas y visión se estén
realizando según su intención. Puede hacer correcciones en el lugar
que sea necesario. Contarlo tal cual es. Puede dar el ejemplo. A su
20 - 36
 Liderazgo Militar

vez, su personal le dirá qué es lo que piensan. Usted se puede

comunicar con ellos de tal forma que ninguna encuesta efectuada por
un consejero pueda igualar. Cuando usted se encuentre al frente y
"sea uno de ellos," los demás lo sabrán y de seguro responderán a su
liderazgo.
Estas nueve leyes universales descritos es "el material del que están
hechos los héroes". Póngalos en práctica. De seguro obtendrá tan buenos
resultados como los obtuvo Jenofonte hace 2.000 años.
V. BASES FUNDAMENTALES DEL LIDERAZGO EFICIENTE.
A. Lo que un Líder debe ser.
1. Creencias.
Las creencias son conjeturas o convicciones sobre alguna cosa,
concepto o persona, que usted tiene como ciertas. Pueden ser desde
sus creencias más profundas en cuanto a asuntos tales como la
religión y la Institución Armada, la creación de la Nación, hasta
experiencias recientes que afectan su percepción en relación a una
persona, concepto o cosa particular. La creencia de un Soldado puede
ser, que su deber, sólo significa trabajar 8 Hrs. al día. Otro puede creer
que su deber es servir abnegadamente a su Patria, su Unidad y sus
camaradas.
Usted tiene creencias sobre la naturaleza humana, o sea, sobre lo que
motiva el comportamiento de las personas. Por lo general no podemos
probar nuestras creencias, pero pensamos y sentimos que son ciertas.
Por ejemplo: algunos creen que un automóvil es simplemente un medio
de transporte. Otros, que es un símbolo de nivel social. Existen oficiales
que creen que la recompensa y el castigo son la única forma de motivar
a los soldados. En cambio otros estiman que la recompensa y el
castigo se debe emplear únicamente en casos excepcionales.
El punto importante que hay que reconocer, es que las personas se
comportan generalmente de acuerdo con sus creencias. Las creencias
del Oficial o Comandante afectan directamente el clima de Liderazgo,
cohesión, disciplina, adiestramiento y eficacia de su Unidad.
2. Valores.
Los valores son actitudes sobre la valía o importancia de las personas,
conceptos o cosas. Los valores influyen en su comportamiento porque
usted hace uso de ellos al decidir entre más de una alternativa. Por
ejemplo, se pueden valorar cosas como la verdad, el dinero, las
amistades, la justicia, los derechos humanos o el desprendimiento.
Sus valores afectarán sus prioridades. Los valores más arraigados son
los que más defiende y a los que menos renunciaría. Puede haber
desacuerdo entre los valores del individuo. Si usted informó
erróneamente un punto de referencia de la patrulla, ¿Tiene el valor de
21 - 36
 Liderazgo Militar

corregir ese informe, aun cuando sabe que el superior nunca

descubrirá que usted cometió ese error?, en esta situación, habrá un
conflicto entre sus valores de credibilidad y de interés propio. Lo que
usted más valora es lo que guía sus acciones. En este ejemplo, el
curso correcto de la acción es obvio. Sin embargo, hay ocasiones en
que el curso correcto de acción no es tan claro.
He aquí cuatro valores que se sugiere considerar para fortalecer su
personalidad y desarrollar la confianza con que debe contar su Unidad
con el fin de operar con eficacia máxima.
VALENTÍA, VERACIDAD, COMPETENCIA Y EMPEÑO.
Hay dos formas de valentía.
El valor físico del individuo, que vence los temores de la agresión física
y de llevar a cabo su deber.
Valor moral es vencer temores de naturaleza distinta a la agresión
física mientras se ejecuta lo que en realidad se debe hacer. Es el coraje
de mantenerse firme a sus valores, principios morales y convicciones.
Usted demuestra tener valentía moral cuando hace algo basado en sus
valores o principios morales, a sabiendas de que esta acción podría
acarrearle problemas. Se necesita tener un valor peculiar para apoyar
decisiones impopulares y dificultarle a los demás tomar el mal camino.
Algunos pueden motivarlo a tomar una solución “ligeramente” falta de
ética como el método más fácil o de mayor conveniencia. No facilite el
camino para que otros hagan lo indebido; defienda sus creencias y lo
que estima correcto. No comprometa su ética profesional ni sus valores
individuales o principios morales. El valor moral es tan importante como
la valentía física. Si estima que está en lo correcto después de haber
hecho un juicio sensato, manténgase firme en su posición.
La veracidad, significa ser espontáneo, abierto, honesto y franco con
sus soldados, superiores y alumnos. Es una expresión de integridad
personal. Si lo hace en forma apropiada, no es malo estar en
desacuerdo con otros y exponer su punto de vista. Recuerde estos tres
puntos importantes:
a.- Seleccionar la hora y lugar apropiado para hacer críticas o dar
consejos.
b.- No criticar un plan sin ofrecer alternativas constructivas.
c.- Aceptar que cuando su Comandante ha tomado una decisión
final, deberá terminar la discusión y apoyar las órdenes
apropiadas y legales aunque no esté de acuerdo con ellas.
La competencia, es la eficacia en el conocimiento profesional,
raciocinio y destrezas requeridas. Todo Comandante debe ser
competente para adiestrar y preparar una Unidad cohesionada y
disciplinada que posea todas las destrezas colectivas e individuales con
22 - 36
 Liderazgo Militar

el fin de triunfar en el campo de batalla. La competencia desarrolla la

confianza en sí mismo y en la unidad; ambos son elementos cruciales
para que haya moral, valentía y finalmente, éxito en el campo de
batalla.
El empeño, no es otra cosa que la dedicación al ejecutar todas las
misiones de la unidad y defender los valores de la Partía, el ejército y la
unidad. Esto se demuestra haciendo lo mejor para contribuir con el
ejército, adiestrando y preparando a su Unidad y ayudando a los
soldados en su desarrollo personal.
3. Normas.
Las normas son las leyes o reglamentos generalmente en concordancia
con las creencias y valores que siguen los miembros de un grupo para
vivir en armonía.
4. Importancia de las creencias, valores y normas.
Las creencias, valores y normas, guían las acciones de grupos e
individuos, son como un sistema de control de tráfico; son las señales
que dan dirección, significado y propósito a nuestras vidas.
Sus soldados combatirán por usted, si cree que la mejor alternativa
para sobrevivir ellos y sus compañeros es realizando su trabajo como
parte de un grupo. Serán más eficaces si creen en ellos mismos, en la
Unidad, en usted y en la causa por la cual están luchando.
Los valores, creencias y actitudes individuales se forman de
experiencias que abarcan la familia, la escuela, el trabajo y las
relaciones sociales. Los Comandantes deben entender la importancia
de cultivar y fomentar creencias y valores en sus subordinados, ya que
éstos son factores fundamentales de la motivación.
5. Ejercer influencia sobre las creencias, los valores y las normas.
Como Jefe, usted tiene el poder de influir en las creencias y valores de
sus soldados dando el ejemplo; recompensando el comportamiento que
apoya la creencia, valores y normas profesionales, planeando,
realizando y evaluando un adiestramiento riguroso, realista, individual y
colectivo.
Durante un ejercicio en el terreno, puede planificar una marcha por
carretera que dure toda la noche, unas cuantas horas de descanso, y
luego un combate simulado, exigente tanto para los oficiales,
suboficiales, sargentos, así como para los soldados. Esta clase de
adiestramiento desarrolla cohesión, espíritu de cuerpo, respeto y
confianza entre los mismos soldados. Fomenta el sentimiento de haber
compartido las dificultades y de trabajar en equipo. Este tipo de
instrucción también contribuye a sentir respeto y camaradería, que
ayuda a arraigar creencias y valores en los soldados.

23 - 36
 Liderazgo Militar

Como Superior, debe respetar a sus soldados y ganar su respeto si

desea influir en sus creencias y valores. Los subordinados siempre
respetarán su grado, pero su carácter, conocimiento y destrezas
profesionales serán la base del respeto genuino que sientan por usted.
6. El Carácter.
El carácter, describe la fuerza interior de una persona y es el eslabón
entre valores y comportamientos. Un Soldado de carácter, hace lo que
estima que es correcto, no importa el peligro que corra o las
circunstancias en que se encuentre. En situaciones difíciles, el
Liderazgo necesita autodisciplina, determinación, iniciativa, indulgencia
y valentía.
No existe una fórmula sencilla para el éxito que se aplique a todas las
situaciones. La clave es permanecer flexible e intentar reunir todos los
hechos que permitan las circunstancias antes de tomar una decisión.
Recuerde además, que cuando trata con otros, cada situación tiene dos
lados; ponga interés en ambos. La forma en que usted trate de resolver
los problemas depende de la interacción de los factores de Liderazgo
(el subordinado, el superior y las comunicaciones).
El carácter puede ser débil o firme. Una persona de carácter firme
reconoce lo que quiere y tiene el impulso, la energía la autodisciplina, la
fuerza de voluntad y la valentía para lograrlo. Una persona de carácter
débil, no sabe lo que necesita, y carece de propósito, fuerza de
voluntad, autodisciplina y valentía.
La persona que puede admitir que está equivocada, demuestra tener
carácter firme. Algunos piensan que disculparse es señal de debilidad y
ocasiona la pérdida del don de mando del Oficial o jefe. Por el
contrario, el que admite haber cometido un error demuestra tener
humildad y valor moral. Todos somos humanos y cometemos errores.
Aunque es tentador culpar a otra persona o cosa cuando se comete un
error, el hacerlo es indicativo de personas con carácter débil, lo cual
sus soldados reconocerán al instante.
a. Importancia del carácter.
Sus soldados evalúan su carácter a medida que observan sus
acciones diarias. Reconocen si usted es abierto y honesto con
ellos. Notan si es indeciso, perezoso o egoísta. Determinan con
rapidez si conoce e implementa los reglamentos del Ejército.
Las percepciones que tienen los soldados de sus acciones se
combinan para formar una evaluación continua de su carácter.
Los soldados necesitan contar con la dirección de oficiales que
provean firmeza, inspiración y dirección y que los ayude a
alcanzar el éxito. El deseo de confiar sus vidas en manos de sus
superiores depende de la evaluación que hagan respecto a la
valentía, competencia y empeño que éste tenga.
24 - 36
 Liderazgo Militar

b. Desarrollo del carácter.

El desarrollo del carácter exige honestidad para determinar las
debilidades propias de su carácter. ¿Ha demostrado tener la
autodisciplina y fuerza de voluntad en las que se basa el carácter
firme y honorable?; ¿Cómo ha controlado las situaciones difíciles?
A veces usted es el mejor juez de sus puntos fuertes y débiles.
Otras veces, puede carecer de las cualidades para aceptar sus
propias debilidades.
Usted debe estar dispuesto a recibir apoyo y sugerencias. Sin
embargo, debe ser responsable del desarrollo e incesante
fortalecimiento de su carácter. Otros lo pueden ayudar, pero no
pueden hacerlo por usted. Para desarrollar un carácter firme y
honorable, usted debe:
1) Evaluar la firmeza actual de sus valores y carácter.
2) Determinar los valores que quiere robustecer.
3) Tratar de encontrar misiones y situaciones que apoyen el
desarrollo de ese carácter.
4) Seleccionar un modelo que practique los valores y el
carácter que está tratando de desarrollar.
El carácter firme y honorable se desarrolla mediante el trabajo
arduo, estudio y experiencia desafiantes. Debe practicar hábitos
que lo obliguen a desarrollar su mente y su carácter
continuamente. Mientras mejor se entienda a sí mismo, más fácil
será utilizar su voluntad y su autodisciplina, y más fortalecerá su
carácter.
El carácter que desea inculcar en sus soldados, lo debe
demostrar diariamente con su ejemplo, siendo consistente en
valentía, sinceridad, competencia y empeño. Por tal razón, para
dirigir y preparar bien a los soldados, se debe comenzar desde su
incorporación al cuartel. Los individuos están preparados para
cambiar cuando comienzan su instrucción, y debido a que muchos
quieren hacerlo bien, están dispuestos a adoptar los valores que
le señale el instructor.
B. Lo que un Líder debe conocer.
El conocimiento será una base fuerte de lo que usted debe ser y lo que debe
hacer. El conocimiento es mucho más que memorizar información.
El conocimiento es el entendimiento de la información.
1. Conozca la naturaleza humana.
Se debe comenzar por entender la naturaleza humana para
comprender la guerra. Esta es una verdad fundamental. Como

25 - 36
 Liderazgo Militar

superior, para cumplir su misión, necesita el apoyo de sus seguidores,

alumnos, superiores, soldados y otras personas que no forman parte
de su organización. Debe ser capaz de motivar a todas estas personas
para que le brinden apoyo. Para entender y motivar a la Tropa y
desarrollar una Unidad unida, disciplinada y bien adiestrada, debe
entender la naturaleza humana.
Las personas se comportan de acuerdo con ciertos principios de la
naturaleza humana, los cuales gobiernan el comportamiento humano
bien sea en tiempo de guerra y de paz. Las presiones de la guerra
pueden desencadenar ciertos temores contenidos en tiempo de paz. La
guerra, sin embargo, no cambia la naturaleza humana, ya que todos lo
humanos reaccionan de acuerdo con estos principios, es muy
importante que comprenda la dimensión humana de la guerra. La
naturaleza humana es un conjunto común de cualidades (creencias,
valores, carácter, etc.) compartidas por todos los seres humanos.
a. Potencial de comportamiento bueno y malo.
Todas las personas tienen el potencial para comportarse bien y
mal. Una de sus tareas más importantes es suprimir lo malo.
Sacar a flote lo bueno y encaminarlo hacia el cumplimiento de la
misión de su unidad. La mayor parte de las personas quieren
comportarse correctamente, pero desafortunadamente, muchos
carecen de la fuerza moral para hacerlo si se encuentran tentados
o bajo tensión. Debe comprender esto y conocer las condiciones
que sacan a flote lo bueno y lo malo en las personas. Así podrá
fomentar lo bueno y suprimir lo malo
b. El Temor.
El temor es una emoción natural del ser humano provocada por la
anticipación o la percepción de peligro. Entrevistas realizadas con
excombatientes de guerra, indican que le temían principalmente a
la muerte y a la mutilación; los excombatientes que tenían poca
experiencia en combate por lo general a lo que más temían era a
defraudar a sus compañeros o ser catalogados de cobardes. Más
de la mitad de los ex-combatientes admitieron haberse quedado
“paralizados” por el miedo, una vez. Es natural que usted y sus
subordinados se atemoricen si se encuentran en una situación
peligrosa. Si siente temor y sabe que sus subordinados también
experimentan lo mismo, déjeles saber cómo se siente e indíqueles
que tiene confianza en la capacidad de la Unidad.
La valentía no significa ausencia de miedo. Es la habilidad de
poner el temor a un lado y actuar en la forma que usted cree que
debe hacerlo. La valentía es la fuerza de voluntad que vence los
instintos y el miedo. El temor que siente una persona guarda
proporción directa con la creencia de que se puede fracasar.
Se puede contraatacar el miedo considerando los siguientes
26 - 36
 Liderazgo Militar

aspectos:
1) Instruya a sus soldados en tiempo de paz en la forma en que
combatirán en la guerra.
2) Prepare a sus soldados contra el temor del combate. Busque
información sobre la mortandad y la confusión del campo de
batalla en la lectura de libros de historia militar y
conversaciones sobre los detalles de las guerras pasadas.
3) Mantenga a sus soldados activos antes del combate, si no
necesitan descansar, la acción positiva conquista el miedo.
Procure que sus soldados se pongan a pensar en la misión,
en sus compañeros, en la forma de ejecutar sus deberes, en
las diferentes coordinaciones, en las condiciones de
ejecución, no habrá un lugar para que el temor se apodere
de ellos, deben pensar positivamente y tomar acciones
positivas.
4) No obligue a sus soldados a hacer más de lo que pueden,
innecesariamente, porque la fatiga agota la valentía.
5) “En la batalla, cualquier cosa que cansa los músculos, se
refleja en la mente y cualquier cosa que enturbia la mente,
agota la fuerza física. Los hombres cansados se atemorizan
con mayor facilidad.
6) Mantenga a sus soldados informados de cualquier detalle
que les proporcione tranquilidad mental. No permita la
creación y propagación de rumores.
Estos son algunos principios del Liderazgo que se han examinado
con el paso del tiempo, fundamentales para desarrollar la fe y
reducir el miedo.
2. Conózcase a sí mismo.
Para dirigir a otros con éxito, se deben adquirir conocimientos sobre la
gente y la naturaleza humana. Sin embargo, antes de comprender a
otras personas debe conocerse a sí mismo.
Todo el mundo tiene preferencias, puntos fuertes y débiles, un punto
crucial en su desarrollo como Superior es conocerse a sí mismo a fin
de aumentar al máximo sus puntos fuertes y trabajar para mejorar sus
debilidades.
Como Superior, debe entender que usted se compone de tres
personas: la persona que es, la que piensa que es y la que otros
piensan que es usted. En algunos casos, existe una relación estrecha
entre las tres. En otros casos, la relación no existe. He aquí algunas
preguntas que se puede hacer a sí mismo:
¿Cómo establecer prioridades?
27 - 36
 Liderazgo Militar

¿Se puede confiar en mí?

¿Cuán bien le prestó atención a otros?
¿Sienten los subalternos o soldados temor de mí, fe, simpatía y/o
respeto?
¿Demuestro que disfruto lo que hago?
¿Delego responsabilidades o actúo como “administrador” absoluto?
¿Soy optimista o pesimista?
¿Actúo en forma desinteresada o interesada?
¿Soy un tomador o invasor de decisiones?
¿Soy competente en mi trabajo?
¿Dirijo a otros por medio de mi ejemplo?
¿Permito que se evadan las normas cuando me encuentro cansado?
Sus superiores, alumnos, camaradas de curso y subordinados, le
proporcionarán respuestas honestas, si las solicita y está abierto para
recibirlas. Las respuestas sinceras lo pueden ayudar a entenderse
mejor. Si se conoce a sí mismo y trata de mejorar, tiene la base para
conocer su trabajo y a sus soldados
3. Conozca las normas.
Necesitará cumplir y hacer cumplir las normas en el desenvolvimiento
que espera de sus soldados. El Ejército tiene establecido las normas en
las diferentes áreas. Los reglamentos, directivas, planes de lección,
programas de instrucción, planes de estudio, manuales, normas
vigentes tácticas, todos ellos son normas. Por lo general, su función
consiste en tomar las normas existentes y convertirlas en metas que
sus soldados entiendan y crean.
Se deben establecer y hacer cumplir normas exigentes en todas las
áreas relacionadas con misiones y tareas específicas, sin embargo,
tenga cuidado. A veces los oficiales tienen un área de interés o de
especialidad en la cual ponen tanta energía de la Unidad que ocasiona
que otras normas no se cumplan. Usted y sus soldados sólo tienen
cierta cantidad de tiempo y energía; utilícelos para cumplir las normas
en todas las áreas.
Todos los superiores quieren que sus soldados realicen un buen
trabajo. Los soldados también quieren desempeñarse bien. Ambos se
frustran si el rendimiento es deficiente, y esto puede llevarlos a sentir
ira.
En estas situaciones, se puede sentir tentado a descargar sus
frustraciones gritando y atemorizando a sus soldados, o abusando
verbalmente de ellos. Se encuentra en una posición de autoridad sobre

28 - 36
 Liderazgo Militar

sus soldados y se debe examinar a sí mismo cuando amonesta o

asesora. Debe mantener un equilibrio entre la firmeza militar y el
aprecio a la dignidad humana.
4. Conozca su Trabajo.
a. Conocimiento técnico.
El conocimiento técnico, es el que se requiere para ejecutar todas
las tareas y funciones relacionadas con su posición, incluyendo la
destreza para operar y mantener todo el equipo asignado. Se
debe esmerar en aprender a utilizar su equipo de la forma más
eficaz posible para apoyar el cumplimiento de su misión. Además,
debe estar capacitado para adiestrar a sus subordinados en todas
las tareas de su trabajo y piezas de su equipo. Cualquier intento
de engaño frente al dominio de alguna materia, arma o artefacto,
sólo conducirá a la pérdida de su credibilidad personal y podría
ocasionar un accidente o lesión.
b. Conocimiento táctico.
El conocimiento táctico es la habilidad de utilizar a sus soldados y
equipo. Mientras el personal de armas trabaja directamente para
ganar ventajas sobre el enemigo, el personal de servicios trabaja
proporcionando el apoyo necesario.
5. Conozca su Unidad.
El conocimiento táctico y técnico es crítico, pero, por sí solo, no lo
convertirá en un Comandante eficaz. Debe combinarlo con el
conocimiento de sí mismo y de su Unidad.
El mejor Comandante del mundo, nunca podría ganar una campaña a
menos que entienda a los hombres que debe dirigir.
Para desarrollar un grupo disciplinado y unido, debe conocer su unidad.
¿Cuáles son las limitaciones y capacidades de su Unidad? Debe
entender con claridad los conceptos de disciplina y cohesión, en
unidades eficaces, los soldados se conocen bien a sí mismos y entre
sí, se preocupan uno del otro; comparten la fe, el respeto, la confianza
y el entendimiento mutuo y trabajan como un grupo disciplinado.
C. Lo que un Líder debe hacer.
Usted debe ofrecer propósito, dirección y motivación para cumplir los
requerimientos de la actividad que se está desarrollando, ya sea en
instrucción o en combate.
El propósito, ayuda a los soldados a entender la razón por la cual deben
llevar a cabo tareas difíciles bajo circunstancias de peligro y de tensión.
La dirección indica lo que se debe hacer.
La motivación hace que los soldados tengan el deseo de hacer todo lo que
puedan para cumplir la misión.
29 - 36
 Liderazgo Militar

Algunas personas dicen que el “comportamiento es creíble”. Su

comportamiento sirve de ejemplo para sus subalternos. Expresa todo lo
correcto y tener todos los valores y el conocimiento debido no tendrá ningún
significado para otros, a menos que no refuerce con sus acciones. Sus
acciones son las que sus soldados, camaradas y superiores pueden ver. Le
dan vida al propósito, a la dirección y a la motivación para darle a las
unidades la fortaleza necesaria para enfrentarse a las exigencias del
combate.
Las acciones indican lo que se debe hacer y la razón por la cual eso es
importante; las acciones inspiran a otros para seguir y combatir con valentía.
VI. EL LIDER Y LA RELACIÓN MILITAR.
Los constantes cambios en el entorno social han ido produciendo cambios en la
cultura organizacional y con ello un incremento en las habilidades y características
que la institución demanda de sus líderes militares. Las características descriptas
en este trabajo señalan que el líder de hoy debe poseer un perfil muy distinto del
líder de hace varias décadas, cuyo patrón se ajustaba en mayor medida al control
y la supervisión.
En la actualidad es preciso replantearse si basta con las teorías o con
encuadrarse en los diferentes estilos de liderazgo.
A los líderes militares potenciales actuales se les exige una preparación diferente
para poder cubrir las necesidades del servicio. Conocimiento de idiomas, estudios
universitarios, conocimientos técnicos, tácticos y capacidad de comunicación son
algunos de los aspectos a tener en cuenta para liderar el cambio.
El líder militar debe dominar un sinnúmero de funciones, que le faciliten
interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos del personal. Deberá
ser estratega, organizador y poseer todas las cualidades propias del líder basadas
en el aspecto emocional. Para poder organizar necesita saber hacia donde va,
cómo va a organizarse, y en cada etapa saber ser líder.
Deberá saber de todo un poco, y también conocer todos aquellos aspectos que
pueden afectar una organización, estar preparado para enfrentarlos y ser
consciente de que a lo largo del tiempo se le presentarán obstáculos, debiendo
generar herramientas motivacionales útiles para sobrellevar cualquier situación.
Es entonces donde deberá demostrar que puede hacerle frente a todo eso, junto
con el equipo humano que dirige, y enfrentarlo, contrarrestarlo, aprendiendo de
ello para beneficio de cada individuo, del grupo y la Institución.
A. El líder Militar.
Se puede decir que el liderazgo militar representa la capacidad que debe
poseer el personal integrante de una Fuerza Armada para orientar y
conducir a sus hombres y aportar al crecimiento de su organización en las
dimensiones material, estructural, funcional, ambiental, haciendo que los
objetivos sean logrados de forma voluntaria y consiente tanto en tiempo de
paz, como en guerra. Pero esta no es la única definición ya que nos

30 - 36
 Liderazgo Militar

podemos preguntar si existe un estilo de liderazgo típicamente militar.

Existen diferentes teorías que analizan este fenómeno de ayuda y
cooperación con otros, para que estos descubran claramente el camino a
seguir. La teoría innatista defiende la idea de que los factores vinculados
con la herencia, determinan la existencia del líder, minimizando y hasta
rechazando la influencia del medio ambiente. Otra teoría, la del campo
social, establece que el liderazgo es una relación entre miembros de un
grupo, en el cual el líder surge y adquiere prestigio a través de una
participación activa y por la demostración de su competencia.
En la actualidad, con los cambios sociales, es preciso replantearse si basta
con las teorías o encuadrarse en estilos.
Es importante destacar que cada militar es capacitado y entrenado para
desempeñarse en situaciones de crisis o riesgo, por lo tanto ante
determinadas situaciones, es inadmisible pensar que puede surgir un líder
situacional, y en principio, el militar es un “líder institucional”, un líder
potencial, impuesto (por la jerarquía), con autoridad (atribuciones Legitimas),
mando (impone su voluntad sobre otras para lograr lo que esta desea) y con
un patrón de conducta común.
B. Tendencias del liderazgo
Dados los constantes cambios en el mundo cada vez más globalizado, se
han buscado a lo largo el tiempo amoldar los estilos de liderazgo a las
necesidades del entorno. Históricamente han existido cinco edades del
liderazgo y actualmente estamos transitando la sexta. Ellas son:
1. Edad del liderazgo de conquista.
Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente
buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que
prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus
impuestos.
2. Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función
principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que
pudieran indicarle como elevar su nivel de vida.
3. Edad del liderazgo de organización.
Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La
gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del
liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.
4. Edad del liderazgo e innovación.
A medida que se incrementa la tasa de innovación, con frecuencia los
productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de
planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran

31 - 36
 Liderazgo Militar

extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la

creciente celeridad de la obsolencia.
5. Edad del liderazgo de la información.
Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido
(empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna
compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se
maneja la información. El líder moderno de la información es aquella
persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más
inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.
6. Liderazgo global o geoliderazgo.
En esta clasificación nos ubicamos actualmente, pudiendo afirmar que
el mejor estilo de liderazgo es el que mejor se adapte al líder, a sus
seguidores,, al entorno y a la situación. El Geoliderazgo opera a nivel
organizacional, enfocado hacia el nivel transpersonal en la búsqueda
de trascendencia. Apunta a un uso del poder y la autoridad de manera
funcional, enfocado a dejar lo mejor de si plasmado en la organización.
C. Principios del líder militar.
El Reglamento de Régimen Interno del Ejército de Bolivia, establece normas
y obligaciones para el mantenimiento de la disciplina, el buen funcionamiento
de los Institutos o unidades donde existen tropas, así como para establecer
vínculos de orden moral que permitan una vida armónica dentro de cada
instituto, unidad o repartición de las Fuerzas Armadas de la Nación.
Es de destacar que en el párrafo X. de la Introducción nos señala que “El
ascendiente moral que todo Oficial, Suboficial, y Sargento debe ejercer
sobre sus soldados (Subordinados) será el resultado de:
1.- Su integridad en los procedimientos,
2.- Su veracidad,
3.- Rectitud,
4.- Espíritu de justicia,
5.- Ecuanimidad,
6.- Sentimiento del deber,
7.- Valor ante la responsabilidad,
8.- Capacidad de resolución,
9.- Firmeza,
10.- Energía,
11.- Tenacidad,
12.- Dominio de sí mismo,
13.- Independencia de juicio,
32 - 36
 Liderazgo Militar

14.- Lealtad,
15.- Abnegación,
16.- Paciencia,
17.- Perseverancia,
18.- Generosidad,
19.- Altivez,
20.- Respeto de sí mismo,
21.- Conducta privada,
Este conjunto de cualidades le harán acreedor al cariño, respeto y confianza
de sus subordinados.
D. El liderazgo femenino
La incorporación de la mujer a la vida militar ha producido cambios en los
paradigmas organizacionales. Si bien es un hecho positivo, es claro que no
fue una necesidad militar. Es el producto del proceso cultural, dado por las
exigencias sociales y políticas.
Es así como paulatinamente la mujer se ha ido integrando a las fuerzas
armadas, progresando, y realizando un valioso aporte.
Uno de los cambios más importantes que ha producido su inserción, es que
ha obligado transformar los tradicionales códigos de conductas típicamente
masculinos.
A menudo son percibidas como líderes atípicas, como mujeres transgresoras
de las normas de liderazgo o de las de la feminidad. El dilema al cuál se
suelen enfrentar es elegir entre ser percibidas como demasiado duras o
demasiado blandas, competentes o antipáticas, "cuidadoras" o "estando a
cargo".
Es así como surge la necesidad de plantear el liderazgo femenino, que se
trata de un fenómeno complejo que gira en torno al concepto de influencia.
Hay que preguntarse, entonces, si existe un estilo de liderazgo femenino que
se pueda diferenciar del masculino y si las decisiones que asumen las
mujeres se pueden diferenciar de las de los hombres. Existen
socializaciones diferentes, experiencias e incluso determinados rasgos de
carácter y personalidad también diferentes que hacen pensar en la
existencia de formas distintas de ejercer el poder según el sexo.
Se cree que el liderazgo de las mujeres resulta más interactivo, de mayor
estímulo a la participación y menos agresivo.
Las mujeres han sido vinculadas histórica y culturalmente con valores como
los de amabilidad, compasión y sensibilidad hacia las necesidades de los
demás. Estas cualidades confluyen en un liderazgo más participativo y
abierto al diálogo. Se vislumbra así un liderazgo militar cuasi-democrático,
33 - 36
 Liderazgo Militar

donde combina el saber escuchar a la gente, la empatía, y, al mismo tiempo,

tener la capacidad necesaria para tomar decisiones con firmeza. Este tipo de
liderazgo tiene mucho que ver con el concepto de inteligencia emocional de
Goleman.
Así es como en la actualidad puede decirse que la mujer corre con ventaja
dada su sensibilidad innata, ya que poseen una predisposición natural para
dirigir, coordinar el trabajo, sacar lo mejor de cada subordinado y lograr
objetivos concretos.
Rompiendo las barreras sociales y generando una igualdad real de
oportunidades, mayor número de mujeres, podrán aportar su talento y
creatividad con consecuencias directas en el crecimiento de la Institución y el
bienestar de su personal. Para ello deberán tomar conciencia de sus
dificultades y de su propio estilo de liderazgo.

En definitiva, los líderes de más éxito son quienes aprovechan al máximo

sus habilidades y también sus oportunidades.
VII. EL LIDER Y LA RELACIÓN CIVIL.

Un reciente estudio de Harvard Business Review, demostró que la mayoría de las

empresas que cuentan con programas para preparar a personas con madera de
gerentes, también conocidos como de alto potencial, no necesariamente están
involucrando en estos programas a personas que realmente tienen el potencial de
ser líderes y salir airosos de ello. Por el contrario, se está seleccionando para este
tipo de oportunidades a personas que son muy buenas en su trabajo, pero que en
ocasiones no poseen las habilidades necesarias para movilizar a los equipos
hacia los resultados.
Lo anterior no quiere decir que el liderazgo no sea una habilidad que se pueda
desarrollar, sino que cuando se eligen estos programas de formación como
estrategia de salario emocional, se puede estar enviando el mensaje equivocado;
el de reconocerlos como potenciales líderes, y estar corriendo el riesgo de que al
asumir estos retos se termine perdiendo talento valioso pues su capacidad no
estaba al nivel de las expectativas que se tenían para el puesto.
A. El talento Sobresaliente.

Usualmente, a los talentos sobresalientes que se les plantea un avance en

su carrera, se les escoge basado en las siguientes características
individuales:
1.- Experiencia técnica y profesional, lo cual es fundamental pero no
suficiente para ser líderes, pues si no se tienen desarrolladas las
habilidades blandas, es posible que no lleguen muy lejos;
2.- La capacidad de iniciativa y de entregar resultados, esta es quizá la
habilidad más engañosa, pues no por estar orientado al resultado se es
un buen jefe, pero si se puede estar arriesgando la posibilidad de
quemar a un buen colaborador;

34 - 36
 Liderazgo Militar

3.- La capacidad de honrar compromisos, que cuando no se acompaña

de confianza, genera sobrecarga pues existirá una gran dificultad para
delegar y por tanto el líder estará lleno de tareas que no podrá cumplir.
4.- Personas que se adapten a la cultura de la organización, sin
embargo, es importante estar atento a qué valora la cultura y esto
cómo contribuye con la posición de liderazgo. Por ejemplo si se tiene
una actitud de orientación al servicio, esto puede traer muchos
beneficios, pero no sirve de nada si no se es fuerte en estrategia,
manejo del tiempo o en comunicarse de forma acertada.
B. Las habilidades.

La pregunta que nos hacemos para constituir un buen líder será: Pero
¿cuáles son entonces las principales habilidades que debe tener un líder
para ser exitoso al asumir retos en las organizaciones actuales? A
continuación, una lista de las más reconocidas por las investigaciones:
1. Creatividad.
Un líder que quiera ser efectivo en gestionar la incertidumbre del
mundo actual, debe tener una mente enfocada a la solución de
problemas y la búsqueda de oportunidades. Esto le brindará la
flexibilidad y originalidad necesarias para enfrentar cualquier reto.
2. Habilidades comunicativas.
Aquí la asertividad y la efectividad juegan un rol vital, pues no se trata
solo de saber escribir bien, sino de ser oportuno con los mensajes y
saber entregarlos en el momento correcto, a la persona correcta y de la
forma correcta.
3. Pensamiento estratégico.
Entender las dinámicas del mercado y poder visualizar un futuro posible
resultan esenciales en el liderazgo, pues es la única forma de modelar
una visión y construir un camino para alcanzarla.
4. Empatía.
La mejor forma de motivar a las personas no viene del dinero, sino de
mover las fibras del corazón y de entender sus necesidades. Un líder
que demuestra pasión y está en capacidad de conectarse
emocionalmente con lo que los colaboradores quieren es un líder que
genera compromiso y por ende resultados.
Por tanto, si quiere ser un líder que se destaca en el entorno de hoy, no se
enfoque tanto en llenarse de conocimientos, sino antes bien en
• Fortalecer su lado humano y su
• Capacidad de inspirar a otros en el camino.

35 - 36
 Liderazgo Militar

¿Cómo podemos influir y dirigir hombres de una manera tal, que

se logre obtener de ellos una obediencia voluntaria, respeto,
confianza y una real cooperación, con el fin de cumplir la misión
encomendada?

BIBLIOGRAFIA

 Estrategias para triunfar (Miguel Ángel Cornejo)

 Liderazgo Militar ([Link]. Escuela de las Américas)
 Lectura Recomendada 037-2016-CEDE-CEM del Centro de Educación Militar
(C.E.M.) a través del Comando de Educación y Doctrina del Ejército del
Ecuador.
 “Ser buen profesional no significa ser un buen líder”, Juliana Sánchez Trujillo,
columnista online.
 “Liderazgo y Gestión Militar”, Mariano Ezequiel Fernández Cuexpro.
 Reglamento de Régimen Interno del Ejército Boliviano.

36 - 36