UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Asignatura:

Gestión de la Producción

Período: noviembre 2021 – abril 2022

Sexto Semestre

Quito - Ecuador

1
 CONTENIDO

UNIDAD I
SISTEMAS DE PRODUCCIÓN
1.1 Conceptos de sistemas de producción y productividad
1.2 Mediciones de la Productividad
1.3 Variables de la productividad
1.4 Ejercicios de aplicación
1.5 Medición del trabajo
1.6 Cálculo del tiempo estándar
1.7 Sistemas de Producción

UNIDAD II
ESTRATEGIAS DE PRODUCCIÓN
2.1 Introducción
2.2 Estrategia orientada al proceso
2.3 Estrategia orientada al producto
2.4 Análisis y diseños de procesos
2.5 Mapas en función del tiempo
2.6 Diagramas de proceso
2.7 Estrategias de distribución (Lay-Out)
2.8 Tipos de Lay-Out
2.9 Lay-Out orientado al proceso
2.10 Lay-Out orientado al producto
2.11 Equilibrio de la línea de montaje

UNIDAD III
MODELOS DE PRODUCCIÓN
3.1 Gestión de Inventarios
3.2 Clasificación de los materiales ABC
3.3 Costos de los inventarios
3.4 Modelos de inventarios
3.5 Cantidad Económica de pedido
3.6 Planificación Agregada
3.7 Estrategias de planificación agregada
3.8 Metodología de planificación
3.9 Planeación de producción y ventas
3.10 Aplicaciones

UNIDAD IV
CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
4.1 Utilización del MRP
4.2 Programa maestro de producción
4.3 Estructura del MRP
4.4 Aplicaciones
4.5 Filosofía Justo tiempo (JIT)
4.6 JIT en la manufactura
4.7 JIT en los servicios

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Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 2
 UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Asignatura:
Gestión de la Producción

UNIDAD I
SISTEMAS DE PRODUCCIÓN
1.1 Conceptos de sistemas de producción y productividad
1.2 Mediciones de la Productividad
1.3 Variables de la productividad
1.4 Ejercicios de aplicación
1.5 Medición del trabajo
1.6 Cálculo del tiempo estándar
1.7 Sistemas de Producción

1.1 Conceptos de sistemas de producción y productividad

Los problemas productivos

Es importante destacar el papel fundamental que desempeñan los sistemas

productivos en la sociedad moderna y en el estilo de vida. En realidad, el sello de
economía desarrollada lleva consigo la imagen de sistemas productivos grandes, muy
organizados, especializados y eficientes. En cambio, el termino economía
subdesarrollada genera una imagen de sistemas productivos artesanales, pequeños,
ineficientes y movidos por los músculos de las personas y animales.

La transformación del carácter de los sistemas productivos de una economía

subdesarrollada no crearía por si sola una economía desarrollada. Pero una sociedad
moderna no puede existir con todos sus atributos de riqueza material sin sus sistemas
productivos característicos.

Es posible que los individuos miembros de una economía caracterizada por la baja
producción por hora-hombre trabajen más arduamente en sentido físico a causa de la
falta de mecanización en la ejecución de las tareas mas pesadas.

La eficiencia productiva es un término relativo que en esencia significa: "Con cuanta

eficiencia se utilizan los recursos o insumos apropiados disponibles para obtener una
unidad de producto".

En las economías desarrolladas los costos de la maquinaria y el equipo realmente

son bajos, mientras que los costos del trabajo son relativamente altos porque reflejan
la producción en general elevada por hora-hombre de los trabajadores de esa
economía. En las economías subdesarrolladas, por lo común los costos relativos de
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Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 3
las materias primas pueden ser altos o bajos en ambas situaciones, dependiendo de
muchos factores.

En consecuencia, en la economía desarrollada, un sistema productivo eficiente es el

que utiliza la mecanización en gran medida y relativamente poco trabajo para
alcanzar un mínimo costo combinado del capital, trabajo y materias primas por unidad
de producto.

La operación de un Sistema de Producción. Un problema de información y

Análisis de Decisiones.

El éxito de la administración depende de los planes, de un sistema de información

acerca de lo que está ocurriendo en realidad y de la forma en que se reaccione o se
tomen decisiones ante los cambios de la demanda, el estado de los inventarios, los
calendarios, el nivel de la calidad y la innovación de productos y equipos. Al elaborar
los planes de producción, cada una de las capacidades se ofrece a un costo y el
mejor plan será aquel que minimice la suma de todos los costos a lo largo de algún
periodo futuro.

Cuando se traten de alcanzar los objetivos de un plan interfieren ciertas realidades,

tales como fallas del equipo, errores humanos, discrepancias en la secuencia del flujo
de pedidos o variaciones de la calidad. En consecuencia, se inventan sistemas para
el mantenimiento del calendario, el control de calidad y el control de costos, a fin de
conservar el orden en una situación en que el sistema de otro modo, tendería en
forma natural hacia el caos.

Los Sistemas Productivos: ¿Conversión hacia los productos útiles o hacia la

contaminación?

Por lo común se ha pensado que los sistemas productivos son mecanismos

destinados a convertir determinada materia prima en materia útil. Por supuesto, en el
proceso normalmente hay desperdicios, pero en el pasado se le prestaba muy poca
atención, pues se daba importancia al producto final y los desperdicios se eliminaban
en la forma más barata posible: se arrojaban a los ríos y a otras corrientes de agua o
a la atmósfera. La conversión de los desperdicios es una parte del proceso de
producción y debe ser incluida en un marco conceptual y legal apropiado.

Las decisiones

La función primordial de la administración consiste en tomar decisiones que

determinen el curso futuro de la empresa a corto, mediano y largo plazo. Estas
decisiones se pueden tomar en todas las áreas físicas y de organización; pueden
referirse a la planeación financiera, la distribución del producto y el personal, así
como la fase de operación y producción.

La teoría trata de determinar cómo se deben tomar las decisiones racionales que se
refieren a cada uno de los factores de la empresa. En caso de las decisiones diarias o
respectivas de operación, las reglas de decisión permiten la operación continua y
uniforme, como ocurre por ejemplo con el control de la calidad.

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Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 4
La naturaleza obvia de una decisión es que existen alternativas; el proceso de la toma
de decisiones más sencilla es la de lanzar una moneda al aire o dejar que cualquiera
otro sistema aleatorio determine la elección. Tal sistema es tan sencillo como simple,
a menos que los resultados de las decisiones sean igualmente convenientes.

Se tienen alternativas y un propósito que alcanzar, se requieren criterios de

comparación. Pero el proceso se vuelve más difícil cuando se advierte que
invariablemente se habla de valores futuros y que por desgracia a menudo estos
valores futuros se oponen ente si.

“Toda solución aporta nuevos problemas”

Espíritu Emprendedor: → EE = 6 C + A

Creatividad, Constancia, Coraje, Comunicación, Compromiso,

Creer en uno mismo, Amor

EL DOCUMENTO

Misión

Contribuir al desarrollo y crecimiento económico empresarial y del país, mediante la

preparación y entrenamiento de hombres y mujeres de negocios, conscientes de la
transformación económica, dotados de una actitud emprendedora:

Visión

Asumir con éxito posiciones de responsabilidad en SU empresa, mediante el

desarrollo de sus propias iniciativas.

Objetivo general

Dar a conocer los fundamentos de la Administración de la Producción mediante una

aplicación práctica para la toma de decisiones en empresas manufactureras y de
servicios.

Objetivos específicos

• Comprender lo que es un sistema de producción y sus diferentes aspectos que

lo integran e interactúan con él.

• Interpretar las interrelaciones del sistema de producción con los otros sistemas
de la empresa.

• Aplicar modelos y técnicas que permitan incrementar la eficiencia en la

administración de los recursos, atendiendo a las características específicas del
tipo de producción y los condicionantes internos y externos de la empresa.

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Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 5
 • Conocer las diferentes herramientas administrativas para la planeación, control
y programación de las diferentes actividades relacionadas con las operaciones
de producción, logística e ingeniería de una planta.

• Fomentar cambios en los diferentes niveles administrativos y gerenciales de

las empresas, en el manejo de los recursos a través de una potenciación de
las habilidades gerenciales del personal.

• Minimizar costos de producción con la finalidad de obtener la máxima ganancia

racional, manejando adecuadamente el entorno empresarial:

Para la mano de obra:

EDUCACIÓN. Es el proceso generado por toda influencia que el ser humano recibe
del ambiente social, sean estos conductas, valores y patrones de comportamiento a lo
largo de toda su existencia, para adaptarse a las normas y los valores sociales
vigentes y aceptados en su integración a la sociedad.

CAPACITACIÓN. Es una actividad planeada y basada en necesidades reales de

conocimientos orientadas a una mejor comprensión, desempeño y actitud del ser
humano en su puesto actual o futuro. La capacitación permite ser más capaces.

ADIESTRAMIENTO. Una vez realizada la selección de una persona para un puesto

de trabajo, es el proceso de enseñanza-aprendizaje orientado a dotar a una persona,
de conocimientos con la finalidad de desarrollar sus habilidades para alcanzar los
objetivos específicos de su puesto de trabajo. Adiestramiento militar.

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Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 6
ENTRENAMIENTO. Es un proceso educacional a corto plazo aplicado de manera
sistemática y organizada, mediante el cual los individuos aprenden conocimientos,
desarrollan aptitudes y fortalecen habilidades en función de determinados objetivos
mediante la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo. Desde otra
óptica, el entrenamiento se alcanza mediante la acción repetitiva de lo aprendido, la
repetición mecánica de una acción. v.g. Entrenamiento de conteo de billetes a cajeros
bancarios.

FORMACIÓN. Es la etapa inicial de desarrollo de un individuo o grupo de individuos

que se caracteriza por una programación curricular en determinada disciplina o
ciencia y que permite a quien la obtiene, alcanzar niveles educativos superiores.

DESARROLLO. Corresponde a la Educación que recibe una persona para su

crecimiento profesional a fin de estimular la efectividad en el cargo que desempeña
con objetivos a largo plazo y ligadas a un Plan de Carrera.

APRENDIZAJE. Se define como el proceso mediante el cual se adquiere nuevas

habilidades, conocimientos conductas y eventualmente valores, como resultado del
estudio, observación y experiencia. Estos cambios pueden ser estables o no y se
producen como resultado de estímulos y respuestas. Los aprendizajes del ser
humano desde un punto de vista individual se pueden convertir en aprendizajes
organizacionales, en la medida que se guíen y compartan al llevarlos hacia
aprendizajes colectivos, que fortalezcan la integración, la eficacia y la productividad
en el fomento por alcanzar organizaciones inteligentes, abiertas al aprendizaje.

El aprendizaje experiencial es una poderosa metodología constructivista orientada a

la formación y transformación de las personas desde su propia individualidad, sus
competencias, su liderazgo, capacidad de toma de decisiones, así como desde el
punto de vista sinérgico y sistémico en la inter-relación con otros individuos, en la
convivencia armónica, en la comunicación efectiva, en la conformación de equipos de
trabajo de alto rendimiento, así como el fortalecimiento de sus valores y de su propia
cultura como una misma micro-sociedad, o acompañando el aprendizaje de
habilidades blandas (Soft Skills) o habilidades duras (Hard Skills).

El desempeño personal y profesional de un individuo está en gran parte determinado

por su capacidad para comunicarse, transmitiendo sus ideas, entablando y
sosteniendo relaciones interpersonales y participando activamente de grupos y
equipos a diferentes escalas, así como por su proyección de liderazgo, capacidad de
negociación e inteligencia emocional.

Para los aspectos ambientales:

Prevenir
Mitigar
Corregir
Compensar
Controlar
Plan de abandono

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Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 7
Medidas- Economía Circular

1.- no arrojar basura

2.- no desperdiciar el agua
3.- evitar quemar llantas
4.- reciclar la basura, no quemar, hacer compostaje, energía
5.- no contaminar el aire
6.- cuidar y no contaminar bosques
7.- cuidar los ríos y mares, evitando arrojar efluentes
8.- no tirar gasolina
9.- no contaminar el agua
10.- no matar animales indiscriminadamente, cadena alimenticia
11.- evitar tirar cosas eléctricas y electrónicas, pilas
12.- barrer la calle todos los días
13.- consumir racionalmente la energía

-.-.-

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Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 8
DEFINICIÓN DE PRODUCCIÓN Y PRODUCTIVIDAD

La PRODUCCIÓN es un proceso por medio del cual se crean los bienes y servicios
económicos. Es la actividad principal de cualquier sistema económico que está
organizado precisamente para producir, distribuir y consumir los bienes y servicios
necesarios para la satisfacción de las necesidades humanas.

También se dice que es todo proceso a través del cual un objeto, ya sea natural o con
algún grado de elaboración, se transforma en un producto útil para el consumo o para
iniciar otro proceso productivo. La producción se realiza por la actividad humana de
trabajo y con la ayuda de determinados instrumentos que tienen una mayor o menor
perfección desde el punto de vista técnico.

Este concepto tiene vital importancia en la teoría marxista, ya que de acuerdo a ella,
en el proceso productivo los hombres crean sus condiciones materiales de vida, es
decir su vida material, que sirve de fundamento a la vida espiritual e intelectual.

Marx: "El ser social determina la conciencia social". Dicho de otro modo, personas
que tienen similares condiciones de vida tienen también similares formas de
plantearse frente al medio que los rodea. Por esta razón se puede hablar de la forma
de ser de los campesinos; también por esto un obrero de los años de la revolución
industrial en Inglaterra pensaba de manera distinta que uno de los actuales días. El
obrero sigue siendo obrero sólo que en muchos sectores han cambiado las
condiciones materiales y sociales de vida.

En definitiva, la producción es el arte y la ciencia de creación de bienes y servicios

mediante la planificación, organización, gestión y control de recursos y personal.

La PRODUCTIVIDAD proviene de dos términos que la componen: PRODUCCION y

ACTIVIDAD. Esto es lo que ha conllevado durante mucho tiempo a la creencia de que
este concepto está asociado únicamente a la actividad productiva de la empresa y ha
limitado su utilización en otras áreas que no clasifican como tal. En este sentido, en
necesario anotar otros conceptos de diversos organismos internacionales:

OCDE (Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico): Productividad es

igual a producción dividida por cada uno de sus elementos de producción.

OIT (Organización Internacional del Trabajo): Los productos son fabricados como
resultados de la integración de cuatro elementos principales: tierra, capital, trabajo y
organización. La relación de estos elementos a la producción es una medida de la
productividad.

EPA (Agencia Europea de Productividad): Productividad es el grado de utilización

efectiva de cada elemento de producción. Es sobre todo una actitud mental que
busca la constante mejora de lo que existe ya. Está basada sobre la convicción de
que la empresa y los individuos pueden hacer las cosas mejor hoy que ayer y mejor
mañana que hoy. Requiere esfuerzos continuados para adaptar las actividades
económicas a las condiciones cambiantes y aplicar nuevas técnicas y métodos. Es la
firme creencia del progreso humano.

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Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 9
El concepto más generalizado de productividad es aquel que señala que la
productividad es la relación entre los bienes y servicios elaborados para los insumos
o recursos empleados.

De esta forma se puede ver la productividad como una medida de lo bien que se han
combinado y utilizado los recursos para cumplir los resultados específicos logrados.
Esta definición de productividad se asocia con el logro de un producto eficiente,
enfocando la atención específicamente en la relación del producto con el insumo
utilizado para obtenerlo.

Pero igual que han evolucionado otros conceptos, ha evolucionado el concepto de

productividad y sobre todo han influido en ello los cambios que se han operado en la
manera en que en el mercado empresarial contemporáneo se considera la calidad.

Asociado a este concepto, está lo referente a la eficiencia, eficacia y efectividad:

Metas Logradas Costo Real

Eficiencia = x x 100
Metas Programadas Costo Programado

Metas Logradas Tiempo Real

Eficacia = x x 100
Metas Programadas Tiempo Programado

Metas Logradas
Efectividad = x 100
Metas Programadas

Proceso Proceso Proceso

Insumos Productos Efectos Impactos

EFICIENCIA EFICACIA EFECTIVIDAD

Variables de la productividad:

En una aproximación a la estructura del contenido de un producto, se tiene la

siguiente distribución que, sin ser limitativa, permite orientar el análisis:

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Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 10
 TRABAJO: Aporta un 15% en la estructura del producto
y comprende la formación y desempeño de la mano de
obra, salarios, gastos sociales, incentivos, capacitación,
entrenamiento y todo lo relacionado a este rubro.
CAPITAL: Aporta un 35 % en la estructura del producto y
comprende lo relacionado con la inversión, operación y
mantenimiento y capital de trabajo.
GESTIÖN: Aporta un 50 % en la estructura del producto
y comprende la capacidad de asegurar que el trabajo y
el capital se utilicen de una manera apropiada para
incrementar la productividad.

Unidades producidas
Productividad =
Recursos empleados

Unidades producidas
Productividad monofactorial Pm =
Un solo recurso empleado

1.000 pares de zapatos

Pm = = 4 zapatos / $
250 dólares de Materia prima

Unidades producidas
Productividad multifactorial PM =
Todos los recursos empleados

1.000 pares de zapatos

PM = = 1,67 zapatos / $
250 $ de MP + 250 $ MO + 100 $ de GG

Ejemplo:

Una empresa tiene una plantilla de 4 obreros que cada una trabaja 8 h/día con un
gasto en rol de 640 $/día y gastos generales de 400 $/día. La empresa elabora 8
unidades al día. La empresa ha adquirido un sistema computarizado de producción
que le permitirá procesar 14 unidades al día, con lo cual los gastos generales pasaron
a ser de 800 $/día. Con esta información, determinar la variación porcentual de la
productividad del trabajo y la variación porcentual de la productividad multifactorial de
la empresa:

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Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 11
 8 u/día
- productividad del trabajo sistema antiguo = = 0,2500 u/h
32 h trabajo

14 u/día
- productividad del trabajo nuevo sistema = = 0, 4375 u/h
32 h trabajo

• variación productividad del trabajo = (0,4375/0,2500 – 1)*100 => 75 %

8 u/día
- productividad multifactorial sistema antiguo = = 0,0077 u/$
640 + 400

14 u/día
- productividad multifactorial nuevo sistema = = 0,0097
640 + 800

• variación productividad multifactorial = (0,0097/0,0077–1)*100 => 25,97%

1.5 MEDICIÓN DEL TRABAJO

El estudio de tiempos y movimientos es una herramienta para la medición de trabajo

utilizado con éxito desde finales del Siglo XIX y principios del Siglo XX, cuando fue
desarrollada por Taylor. A través de los años, dichos estudios han ayudado a
solucionar multitud de problemas de producción y a reducir costos.

Definiciones

• Estudio de Tiempos: actividad que implica la técnica de establecer un estándar de

tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medición
del contenido del trabajo del método prescrito, con la debida consideración de la
fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables.
• Estudio de movimientos: análisis cuidadoso de los diversos movimientos que
efectúa el cuerpo al ejecutar un trabajo.

Antecedentes

Fue en Francia en el siglo XVIII, con los estudios realizados por Perronet acerca de la
fabricación de alfileres, cuando se inició el estudio de tiempos en la empresa, pero no
fue sino hasta finales del siglo XIX, con las propuestas de Taylor que se difundió y
conoció esta técnica. El padre de la Administración Científica comenzó a estudiar los
tiempos a comienzos de la década de los 80's, allí desarrolló el concepto de la
"tarea", en el que proponía que la administración se debía encargar de la planeación
del trabajo de cada uno de sus empleados y que cada trabajo debía tener un estándar
de tiempo basado en el trabajo de un operario muy bien calificado.

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Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 12
Después de un tiempo, fue el matrimonio Gilbreth el que, basado en los estudios de
Taylor ampliaría este trabajo y desarrollaría el Estudio de Movimientos, dividiendo el
trabajo en 17 movimientos fundamentales llamados Therbligs (su apellido al revés).

Objetivos del estudio de tiempos:

• Minimizar el tiempo requerido para la ejecución de trabajos.

• Conservar los recursos y minimizan los costos.
• Efectuar la producción sin perder de vista la disponibilidad de energéticos o de la
energía.
• Proporcionar un producto que es cada vez más confiable y de alta calidad

Objetivos del estudio de movimientos:

• Reducir o eliminar los movimientos ineficientes y acelerar los eficientes.

El Estudio de Tiempos

Antes de emprender el estudio hay que considerar básicamente los siguientes

requerimientos:

• Para obtener un estándar es necesario que el operario domine a la perfección

la técnica de la labor que se va a estudiar.
• El método a estudiar debe haberse estandarizado
• El empleado debe saber que está siendo evaluado, así como su supervisor y
los representantes del sindicato
• El analista debe estar capacitado y debe contar con todas las herramientas
necesarias para realizar la evaluación
• El equipamiento del analista debe comprender al menos un cronómetro, una
planilla o formato preimpreso y una calculadora.

Los elementos complementarios que permiten un mejor análisis son la filmadora, la

grabadora y en lo posible un cronómetro electrónico y una computadora personal.

La actitud del trabajador y del analista debe ser tranquila y el segundo no deberá
ejercer presiones sobre el primero.

Tomando los tiempos: hay dos métodos básicos para realizar el estudio de tiempos,
el continuo y el de regresos a cero.

• En el método continuo se deja correr el cronómetro mientras dura el estudio.

En esta técnica, el cronómetro se lee en el punto terminal de cada elemento,
mientras las manecillas están en movimiento. En caso de tener un cronómetro
electrónico, se puede proporcionar un valor numérico inmóvil.

• En el método de regresos a cero el cronómetro se lee a la terminación de cada

elemento, y luego se regresa a cero de inmediato. Al iniciarse el siguiente
elemento el cronómetro parte de cero. El tiempo transcurrido se lee

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Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 13
 directamente en el cronómetro al finalizar este elemento y se regresa a cero
otra vez, y así sucesivamente durante todo el estudio.

El Estudio de Movimientos

El estudio de movimientos se puede aplicar en dos formas: el estudio visual de los

movimientos y el estudio de los micromovimientos. El primero se aplica más
frecuentemente por su mayor simplicidad y menor costo, el segundo sólo resulta
factible cuando se analizan labores de mucha actividad cuya duración y repetición
son elevadas.

Estos movimientos se dividen en eficientes e ineficientes así:

Eficientes o Efectivos:

• De naturaleza física o muscular: alcanzar, mover, soltar y precolocar en

posición.
• De naturaleza objetiva o concreta: usar, ensamblar y desensamblar.

Ineficientes o Inefectivos:

• Mentales o Semimentales: buscar, seleccionar, colocar en posición,

inspeccionar y planear.
• Retardos o dilaciones: retraso evitable, retraso inevitable, descansar y
sostener.

Hay tres principios básicos, los relativos al uso del cuerpo humano, los relativos a la
disposición y condiciones en el sitio de trabajo y los relativos al diseño del equipo y
las herramientas.

1) Los relativos al uso del cuerpo humano, ambas manos deben comenzar y
terminar simultáneamente los elementos o divisiones básicas de trabajo y no
deben estar inactivas al mismo tiempo, excepto durante los periodos de
descanso.

Los movimientos de las manos deben ser simétricos y efectuarse

simultáneamente al alejarse del cuerpo y acercándose a éste. Siempre que sea
posible deben aprovecharse el impulso o ímpetu físico como ayuda al trabajador y
reducirse a un mínimo cuando haya que ser contrarrestado mediante un esfuerzo
muscular.

Son preferibles los movimientos continuos en línea recta en vez de los rectilíneos
que impliquen cambios de dirección repentinos y bruscos.

Deben emplearse el menor número de elementos o therbligs y éstos se deben

limitar de más bajo orden o clasificación posible. Estas clasificaciones, enlistadas
en orden ascendente del tiempo y el esfuerzo requeridos para llevarlas a cabo,
son:

• Movimientos de dedos.
• Movimientos de dedos y muñeca.
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Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 14
 • Movimientos de dedos, muñeca y antebrazo.
• Movimientos de dedos, muñeca, antebrazo y brazo.
• Movimientos de dedos, muñeca, antebrazo, brazo y todo el cuerpo.

Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se ejecute al
mismo tiempo que el efectuado con las manos. Hay que reconocer que los
movimientos simultáneos de los pies y las manos son difíciles de realizar.

Los dedos cordial y pulgar son los más fuertes para el trabajo. El índice, el anular
y el meñique no pueden soportar o manejar cargas considerables por largo
tiempo. Los pies no pueden accionar pedales eficientemente cuando el operario
está de pie. Los movimientos de torsión deben realizarse con los codos
flexionados. Para asir herramientas deben emplearse las falanges o segmentos
de los dedos, más cercanos a la palma de la mano

1) Los relativos a la disposición y condiciones en el sitio de trabajo.

Deben destinarse sitios fijos para toda la herramienta y todo el material, a fin de
permitir la mejor secuencia de operaciones y eliminar o reducir los therblings
buscar y seleccionar.

Hay que utilizar depósitos con alimentación por gravedad y entrega por caída o
deslizamiento para reducir los tiempos alcanzar y mover; asimismo, conviene
disponer de expulsores, siempre que sea posible, para retirar automáticamente
las piezas acabadas.

Todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del perímetro
normal de trabajo, tanto en el plano horizontal como en el vertical.

Conviene proporcionar un asiento cómodo al operario, en que sea posible tener la

altura apropiada para que el trabajo pueda llevarse a cabo eficientemente,
alternando las posiciones de sentado y de pie.

Se debe contar con el alumbrado, la ventilación y la temperatura adecuados.

Deben tenerse en consideración los requisitos visuales o de visibilidad en la
estación de trabajo, para reducir al mínimo la fijación de la vista. Un buen ritmo es
esencial para llevar a cabo suave y automáticamente una operación y el trabajo
debe organizarse de manera que permita obtener un ritmo fácil y natural siempre
que sea posible.

2) Los relativos al diseño del equipo y las herramientas. Deben efectuarse,

siempre que sea posible, operaciones múltiples con las herramientas combinando
dos o más de ellas en una sola, o bien disponiendo operaciones múltiples en los
dispositivos alimentadores, si fuera el caso (por ejemplo, en tornos con carro
transversal y de torreta hexagonal).

Todas las palancas, manijas, volantes y otros elementos de control deben estar
fácilmente accesibles al operario y deben diseñarse de manera que proporcionen
la ventaja mecánica máxima posible y pueda utilizarse el conjunto muscular más
fuerte. Las piezas en trabajo deben sostenerse en posición por medio de
dispositivos de sujeción.

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Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 15
 Investíguese siempre la posibilidad de utilizar herramientas mecanizadas
(eléctricas o de otro tipo) o semiautomáticas, como aprieta tuercas y
destornilladores motorizados y llaves de tuercas de velocidad, etc.

Estudio de Tiempos de Trabajo

Generalidades.

Esta técnica de Organización sirve para calcular el tiempo que necesita un operario
calificado para realizar una tarea determinada siguiendo un método preestablecido.

El conocimiento del tiempo que se necesita para la ejecución de un trabajo es tan

necesario en la industria, como lo es para el hombre en su vida social. De la misma
manera, la empresa para ser productiva necesita conocer los tiempos que permitan
resolver problemas relacionados con los procesos de fabricación.

En relación con la maquinaria:

Para controlar el funcionamiento de las máquinas, departamentos; para saber el % de

paradas y sus causas, para programar la carga de las máquinas, seleccionar nueva
maquinaria, estudiar la distribución en planta, seleccionar los medios de transporte de
materiales, estudiar y diseñar los equipos de trabajo, determinar los costes de
mecanizado.

En relación con el personal.

Para determinar el nº de operarios necesarios, establecer planes de trabajo,

determinar y controlar los costes de mano de obra, como base de los incentivos
directos, como base de los incentivos indirectos, etc.

En relación con el producto:

Para comparar diseños, para establecer presupuestos, para programar procesos

productivos, comparar métodos de trabajo y evitar paradas por falta de material.

Otros:

Para simplificar los problemas de dirección, aportando datos de interés que permiten
resolver algunos de sus problemas, para mejorar las relaciones con los clientes al
cumplirse los plazos de entrega, para determinar la fecha de: adquisición de los
materiales, para eliminar los tiempos improductivos, etc.

El buen funcionamiento de las empresas va a depender en muchas ocasiones de que

las diversas actividades enunciadas estén correctamente resueltas y esto de penderá
de la bondad de los tiempos de trabajo calculados.

Además los tiempos calculados han de ser justos porque:

- De su duración depende lo que va a cobrar el operario, y lo que ha de pagar la

empresa.

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Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 16
- Unos tiempos de trabajo mal calculados son el caldo de cultivo ideal para el
nacimiento de la mayoría de los problemas laborales.

Aplicación de Estudio de Tiempos

Consiste en cronometrar una actividad de un empleado y utilizarla para fijar un

estándar. Se deben seguir los siguientes pasos:

1) Definir la tarea a estudiar.

2) Dividir la tarea en elementos precisos.
3) Decidir cuántas veces se va a medir la tarea.
4) Cronometrar y registrar los tiempos elementales y el índice de eficacia.
5) Calcular el tiempo medio de ciclo observado, TMCO, que es la media aritmética
de los tiempos de cada elemento medido; se deben eliminar los valores de cada
elemento que se alejan de los normales.

Suma de los tiempos registrados

TMCO =
Numero de ciclos observados

6) Determinar el índice o factor de eficacia Fe y calcular el Tiempo Normal Tn para

cada elemento:

Tn = TMCO x Fe

Fe : Si el tiempo normal de una actividad es de 20 segundos, y el trabajador

tarda en ejecutarla los mismos 20 segundos, → el Fe es del 100 %

Si el trabajador tarda 18 segundos, → el Fe es: 20 / 18 = 111,11 %

Si el trabajador tarda 22 segundos, → el Fe es: 20 / 22 = 90,91 %

7) Sumar los tiempos normales de cada elemento para obtener el Tiempo Normal
Total, TNT, de cada tarea.

8) Calcular el Tiempo Estándar, Te, para la actividad:

TNT
Te =
1 - Concesiones

A continuación, se presentan los valores de algunas concesiones más comunes:

Concesiones constantes
Personales 5%
Por fatiga 4%
Concesiones variables
Por estar de pie 2%
Por estar agachado 2%
Por estar recostado 7%
Por peso levantado, 10-20-30 kg 3-9-17%
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Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 17
 Por mala iluminación 5%
Por condiciones climáticas Hasta un 10%
Por ruido Del 2% al 5%
Por esfuerzo mental, concentración Del 4% al 8%

Ejemplo con Estudios de tiempo

Se ha cronometrado una operación de trabajo que consta de 3 elementos. Por

contrato colectivo en la empresa, las concesiones de tiempo para esta operación son
del 5% para necesidades personales, 5% para demora y 10% para fatiga.

Cuál es el tiempo estándar para esta operación de acuerdo a las observaciones

registradas que se muestran a continuación:

Elemento Observaciones (minutos)

Índice de
de
1 2 3 4 5 6 eficacia (%)
trabajo
A 0,1 0,3 0,2 0,9 0,2 0,1 90
B 0,8 0,6 0,8 0,5 2,8 0,7 110
C 0,5 0,5 0,4 0,5 0,6 0,5 80

Paso 1: observar los valores y eliminar o repetir la medición, de aquellos que están
fuera de lo normal, en A el (0,9) y en B el (2,8).

Paso 2: calcular el tiempo medio de ciclo para cada elemento de trabajo:

Tmco (A) = (0,1 + 0,3 + 0,2 + 0,2 + 0,1) / 5 = 0,18 min

Tmco (B) = (0,8 + 0,6 + 0,8 + 0,5 + 0,7) / 5 = 0,68 min
Tmco (C) = (0,5 + 0,5 + 0,4 + 0,5 + 0,6 + 0,5) / 6 = 0,50 min

Paso 3: Calcular el tiempo normal para cada elemento de trabajo

T normal = tmco x índice de eficacia

T normal (A) = 0,18 x 0,90 = 0,16 min

T normal (B) = 0,68 x 1,10 = 0,75 min
T normal (C) = 0,50 x 0,40 = 0,40 min

Paso 4: Calcular el tiempo normal total como la sumatoria del tiempo normal de cada
elemento:

Tiempo normal del trabajo = 0,16 + 0,75 + 0,40 = 1,31 min

Paso 5: Calcular el tiempo estándar para el trabajo:

Tiempo normal 1,31

Tiempo estándar = = = 1,64 min/u
1 – Σ concesiones 1 – 0,20

------------------------------------------------------------
Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 18
Con lo cual se puede estimar las unidades que se elaborarían en una jornada normal
de trabajo:

8 h x 60 min/h
Número de unidades = ~ 293 unidades.
1,64 min/u

UNIDAD II
ESTRATEGIAS DE PRODUCCIÓN
2.1 Introducción
2.2 Estrategia orientada al proceso
2.3 Estrategia orientada al producto
2.4 Análisis y diseños de procesos
2.5 Mapas en función del tiempo
2.6 Diagramas de proceso
2.7 Estrategias de distribución o Lay-Out
2.8 Tipos de Lay-Out
2.9 Lay-Out orientado al proceso
2.10 Lay-Out orientado al producto
2.11 Equilibrio de la línea de montaje

Introducción

Diseño De Procesos

Un proceso es una secuencia de tareas que se realizan de forma concatenada, es decir de

forma seguida una detrás de la otra para alcanzar un objetivo o un fin concreto.

En una organización, la suma de muchos procesos tendrá como resultado la entrega de un

producto o servicio al cliente.

Los procesos de una empresa que se dedica a la consultoría puede tener varios procesos bien
identificados para entregar su servicio al mercado:

a. Contacto inicial y solicitud de servicio por parte del cliente.

b. Identificación de necesidades del cliente.
c. Estudio de las necesidades, análisis de capacidad para satisfacer las necesidades y
propuesta de ayuda (oferta cotización de consultoría).
d. Preparación del servicio de consultoría.
e. Entrega del servicio de consultoría (reuniones para identificar áreas de mejora, entrega de
soluciones y seguimiento a la implementación de las soluciones).
f. Eficacia de la solución entregada, implementada y cierre del proyecto.

En términos generales, existirán estos procesos comunes para todas las empresas:

------------------------------------------------------------
Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 19
A grandes rasgos estos son cuatro grandes procesos desde que un cliente solicita un
producto/servicio hasta que se lo entregas.

Eso es evidente porque dentro de esos cuatro grandes procesos existen a su vez subprocesos.

Por ejemplo, si te sitúas dentro del primer grupo de los cuatro grandes procesos de arriba
dibujados, es muy probable que para que un cliente solicite un servicio o producto, éste deba
cumplimentar una toma de datos, formulario o algo similar para que, la organización pueda
saber qué es lo que quiere ese cliente, cómo lo quiere y cuándo lo quiere.

Por lo tanto un subproceso son las distintas actividades que se realizan de forma concatenada
dentro de un proceso.

Cómo identificar procesos

En una organización se puede identificar múltiples procesos desde que te solicitan información
para entregar el producto/servicio hasta que lo entregas al mercado. Estos procesos pueden
ser procesos administrativos, procesos operativos, procesos comerciales, procesos de gestión,
procesos estratégicos, procesos de apoyo, etc.

Todas las tareas que se realizan de forma seguida una detrás de la otra en la organización
conforman un proceso. Por lo tanto se puede imaginar el número de procesos que tiene una
organización.

Pese a parecer un tanto complejo el identificar procesos, lo importante es saber agrupar todas
esas actividades en grandes procesos y luego en subprocesos para estudiarlos de forma
separada y comprobar que esos procesos cumplen los objetivos o las expectativas que se
espera de ellos.

Para ello, lo más ordenado sería empezar desde lo general a lo particular.

Si se empieza a identificar procesos desde lo general lo más práctico es realizar un mapa de

procesos general en la organización. En ese mapa de procesos se identifican los principales
grandes procesos en tu organización. Este mapa de procesos es la base para implementar un
enfoque basado en procesos, tan importante en cualquier organización.

Una vez dibujado este mapa de procesos general, estarías preparado para empezar a
identificar de manera más particular y focalizada los subprocesos que componen esos grandes
procesos en tu empresa.

Objetivo de los procesos

Todos los procesos tienen un objetivo o función diferente por el cual se desarrollan pero yo
los englobaría en:

• Aportar valor/información al producto/servicio final.

• Minimizar costos del producto/servicio final.
• Maximizar la calidad del producto/servicio final.
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Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 20
 • Maximizar la eficiencia del producto/servicio final.

Así una toma de datos de las necesidades del cliente tiene como objetivo el aportar
información de lo que el cliente necesita y un control visual en la recogida de huevos en una
granja de gallinas tendrá como objetivo minimizar los posibles costos de devolución para los
huevos rotos o manchados que se puedan entregar por error al cliente.

Cómo analizar los procesos

Una vez que se han identificado procesos y se sabe cuáles son los objetivos lo que se hace es
estudiarlos para comprobar si realmente son eficaces, eficientes y efectivos.
Pero, ¿cómo estudiar o analizar los procesos? Esa es la gran pregunta.
Para realizar un analisis de procesos se recomienda:

1. Realizar una caracterizacion de procesos.

2. Realizar un diagrama de flujo.
3. Realizar una auditoría de procedimientos de trabajo.

Con estas tres herramientas se estudia toda la secuencia de los procesos y las partes
interesadas que están involucradas en cada proceso.

Con un diagrama de procesos realizarás el estudio de forma más visual y con una ficha de
procesos de forma más analítica. Al final se puede concluir en:

• ¿Se puede mejorar este proceso de alguna forma ahorrando algún paso o tarea?
• ¿Se podrá automatizar alguna parte del proceso?
• ¿Realmente es eficiente este proceso?

Cómo medir procesos

Indicador de gestión
Una vez que conocido que es un proceso, está identificado, conoces sus objetivos y los has
estudiado lo que quedaría sería poder medir su resultado.

Pero, ¿cómo medir el resultado de un proceso? Otra gran pregunta que siempre ronda.

Si se sabe cuál es el objetivo de un proceso,es más fácil asignar un valor cuantificable para
poder conocer y medir si está alcanzando el resultado que se espera de él. Lo que se conoce
como indicadores de gestión.

Un indicador de gestión es una métrica, una señal, una alarma… que permite saber de forma
cuantificable si el proceso está alcanzando el resultado esperado de él o no.

Ejemplo.

Aprovechando el ejemplo de la consultoría y con el proceso inicial de “Contacto inicial y

solicitud de servicio por parte del cliente”, se podría medir el número de veces que la empresa
se equivoca al realizar un presupuesto/cotización a un cliente y ofertarle una solución
diferente que la que él ha solicitado.

Para no fallar en este proceso inicial se hace una toma de datos y registro en la misma qué es
lo que quiere el cliente. Por lo tanto el objetivo de este proceso es tener cero fallos a la hora
de diseñar una propuesta al cliente ajustándola a lo que ha solicitado.
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Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 21
El resultado de este proceso se lo puede medir de forma cuantificable mediante una métrica
tal que así:

(Número de cotizaciones erróneas entregadas como consecuencia de errores en la toma de

datos / Número total de cotizaciones entregadas)

De esta forma se hace cuantificable un proceso y se puede medir el resultado.

Como plantear y formular un indicador de gestión

La mejor forma de plantear un indicador de gestión es mediante una métrica o una fórmula
matemática que sea cuantificable, se pueda medir y compararse en el tiempo.
Se pueden medir todos los procesos dentro de la organización pero esto implicará asignar
recursos, sobre todo tiempo y quizás en algún caso también dinero para poder conocer el
resultado.

Por lo tanto, si se va a medir procesos en la organización hay que identificar aquellos

procesos más críticos o importantes y en base a ellos y conociendo su objetivo o el qué se
espera de ellos establece un indicador de gestión.

Ejemplos de indicadores:

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Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 22
------------------------------------------------------------
Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 23
Por qué es importante identificar y medir procesos

• Dividir toda la actividad de tu organización de una forma ordenada y por partes.

• Ver cómo va la organización antes de entregar el producto o servicio al mercado.
• Tomar decisiones sobre ciertas áreas del negocio de una forma rápida y precisa.
• Evitar entregar el producto/servicio al mercado con fallos o errores.

Qué beneficios obtienes si identificar y mides tus procesos

Ahorrar tiempo, dinero y mejorar la calidad percibida por parte del cliente:

• Ahorrar tiempo y dinero en la organización al llevar a cabo tus procesos de forma más
eficiente.
• Evitar costos de no calidad al detectar errores antes de que el producto/servicio lo
entregues al mercado.
• Ahorrar tiempo y dinero en reprocesar ciertos productos/servicios al realizar las cosas
bien a la primera.
• Detectarás qué procesos son los que más flaquean en la organización para mejorarlos.
• Establecer un valor de referencia mejorado de forma que se pueda cuantificar para
aquellos procesos que así lo necesiten.

Diagrama de un Proceso

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Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 24
------------------------------------------------------------
Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 25
Estrategias de Producción: por producto, repetitivos, por procesos y
personalización a gran escala.

Una estrategia de procesos o de transformación es un enfoque que adopta una

organización para transformar recursos en bienes y servicios. El objetivo de una
estrategia de procesos es encontrar una forma de producir bienes que satisfagan las
necesidades de los clientes y las especificaciones de los productos a un mínimo costo
y bajo una gestión efectiva.

La gran diversidad de empresas implica la existencia de distintos sistemas o formas de

producir. Los principales tipos de procesos productivos son:

Según el destino del producto:

- Producción por encargo: la empresa espera que le soliciten un producto para

elaborarlo.
- Producción para el mercado: la empresa produce para los consumidores en
general.

Según la razón que provoca la producción:

- Producción por órdenes de fabricación: se produce para el mercado.

- Producción para almacén: se produce para mantener el nivel de los inventarios en
el almacén. Esta producción no es posible en el caso de los servicios.

Según el grado de homogeneidad y estandarización del producto:

- Producción artesanal: cada producto tiene sus propias características, se fabrican

individualmente, ofrece una mayor adaptación a las exigencias del cliente.
- Producción en serie o en masa: se produce gran cantidad de productos iguales.

Según la dimensión temporal del proceso:

- Producción continua: la producción se realiza sin interrupción.

- Producción intermitente: la producción no requiere continuidad y las interrupciones
no plantean problemas técnicos ni de costes.

Según las distintas combinaciones de factores de producción (tecnología):

- Producción manual: en este tipo de producción, el factor humano proporciona tanto

la fuerza como el manejo de las herramientas. Supone un esfuerzo físico
importante para el trabajador y el producto obtenido no suele ser homogéneo. En
algunos sectores, la etiqueta "hecho a mano" es síntoma de calidad y por tanto
muy apreciada.
- Producción mecanizada: en ella son las máquinas quienes proporcionan la fuerza,
pero es el hombre el que maneja los útiles y las herramientas. El trabajador no
realiza tanto esfuerzo físico como en la producción manual, pero tiene que manejar
las máquinas.

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Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 26
- Producción automatizada: en ella las máquinas proporcionan la fuerza y además
controlan otras máquinas y herramientas, de forma que el hombre se limita a
programar y a supervisar los aparatos mecánicos. Este tipo de producción permite
crear sistemas de fabricación tan flexibles, que se pueden adaptar rápidamente a la
elaboración de productos distintos.

Todos los bienes y servicios se fabrican utilizando alguna opción de una de las
siguientes cuatro variantes de proceso:

• Enfoque de proceso,
• Enfoque repetitivo,
• Enfoque de producto, y,
• Personalización a gran escala.

ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN Y ORGANIZACIÓN

Tipos de organización y distribución de instalaciones en empresas de servicios
y manufacturas

Existe una gran variedad de organizaciones, empresas industriales, comerciales,

organizaciones de servicio (bancos, universidades, hospitales, tránsito, etc.),
militares, públicas, que pueden orientarse hacia la producción de bienes o productos;
éstas ejercen presión sobre la vida de los individuos y hacen parte integral del medio
donde el hombre trabaja, se recrea, estudia, satisface sus necesidades.

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Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 27
 Organización Formal

Mecanismo o estructura que permite a las personas laborar conjuntamente en una

forma eficiente. Cada miembro puede contribuir en forma más eficiente con su
trabajo, para la conservación del objetivo primordial.

Propósitos:

• Permitir al administrador o ejecutivo profesional la consecución de los objetivos

primordiales de una empresa.
• Eliminar duplicidad de trabajo
• Asignar a cada miembro de la organización una responsabilidad y autoridad para
la ejecución eficiente de sus tareas.
• Una excelente organización permite el establecimiento de canales de
comunicación adecuados.

La organización formal es un elemento de la administración que tiene por objeto

agrupar o identificar las tareas y trabajos a desarrollarse dentro de la empresa.

Organización Informal

Es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos ante la

organización formal. Este tipo de organización se puede observar en cinco niveles
diferentes:

• Organización Informal Total, considerada como un sistema de grupos

relacionados entre sí.
• Constituida en grupos mayores de opinión o de presión sobre algún aspecto
particular de la política de la empresa
• Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados más o
menos íntimamente.
• Grupos pequeños de tres y cuatro personas relacionados íntimamente.
• Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales.

Organizaciones Sociales

Grupo de personas constituido formalmente para alcanzar, con mayor eficiencia

determinados objetivos en común que individualmente no es posible lograr. Sus
objetivos son los fines o metas que pretenden alcanzar mediante el esfuerzo
colectivo.

Pueden distinguirse dos etapas principales:

• La estructuración o construcción del mismo.

• Consiste en la operación o funcionamiento normal del mismo para lograr los fines
propuestos.

En una empresa debe analizarse los elementos que la forman:

Recursos Humanos: Elementos activos de la empresa, es decir, aquellos cuyo trabajo

es de categoría más intelectual y de servicio.
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Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 28
Recursos Materiales: Lo integran sus edificios y las instalaciones que en éstos se
realizan para adoptarlas a la labor productiva.

Recursos Técnicos: Son las relaciones estables en que deben coordinarse las
diversas cosas, personas o éstas con aquéllas. Puede decirse que son los bienes
inmateriales de la empresa. Los estudios y decisiones sobre distribución en planta se
refieren al proceso de determinación del mejor ordenamiento posible de los factores
disponibles para constituir un sistema productivo capaz de lograr los objetivos fijados.

En general se refiere a estudios de distribución inicial, cuando nace una nueva

implantación, y de redistribuciones posteriores, siempre en función de nuevos
productos o servicios, nuevas tecnologías y procesos, nuevos volúmenes de
producción. Los síntomas más comunes de la necesidad de estudiar la redistribución
de plantas son:

• Congestión de las operaciones.

• Mal uso del espacio.
• Excesivas distancias en los flujos.
• Cuellos de botella y equipos ociosos.
• Ineficiente empleo de la mano de obra.
• Accidentes laborales, malestar y ausentismo.
• Difícil control de las operaciones y del personal.

Los estudios sobre distribución y redistribución de plantas tienen como objetivos

principales, en el caso de empresas industriales:

• Disminuir la congestión de los flujos operativos.

• Liberar áreas innecesariamente ocupadas.
• Reducir el manejo de los materiales.
• Disminuir los riesgos de daños para los materiales.
• Disminuir los volúmenes de materiales en proceso.
• Mejorar el empleo de la mano de obra, de los equipos, de los servicios.
• Reducir el trabajo de la mano de obra indirecta y administrativa.
• Mejorar la supervisión y el control de los procesos.
• Mejorar el ambiente de trabajo y el ánimo del personal.
• Disminuir los tiempos de fabricación.
• Disminuir los retrasos y las esperas.
• Disminuir los riesgos para la salud.
• Facilitar los cambios futuros en la distribución.

Son muchos los factores que influyen en los estudios sobre distribución de plantas.
Entre los principales podemos citar:

Los materiales: Su tamaño, forma, volumen, peso y características físicas y químicas.

La maquinaria: El proceso, las máquinas, equipos, y el herramental necesario.
La mano de obra: Características y condiciones personales y ambientales para la
mano de obra directa, indirecta, administrativa, supervisión y técnica.
Otros: El manejo de los materiales, las esperas, el almacenamiento. Los servicios
auxiliares necesarios.

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Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 29
En general se considera que hay tres tipos básicos de distribución de plantas
industriales:

• La distribución por producto: Es adecuada para productos estándar, con alto

volumen de una producción constante, con flujo de trabajo en línea continua,
mano de obra poco calificada, trabajo rutinario, repetitivo, de ciclo corto, con
numeroso personal de supervisión y mantenimiento, con un manejo de materiales
sistematizado e incluso automatizado, con alta rotación de materias primas y
materiales en proceso y en cambio, alto nivel de stocks de productos terminados.
El exhumo por unidad de superficie es alto, pero requiere mucha inversión en
equipamiento específico y presenta en general, costos fijos altos y costos
variables bajos.

• La distribución por proceso: Es adecuada para productos diversificados, con

una producción de composición variable y volúmenes igualmente variables. La
secuencia es propia de cada producto y, por consiguiente, los flujos son
altamente variables. Requiere una mano de obra muy cualificada, autónoma y
adaptable, y un numeroso personal en Programación, Manejo de Materiales y
Control. El manejo de los materiales es muy variable, con esperas y retrocesos;
generalmente hay un alto nivel de stocks de materias primas y materiales en
proceso, y un bajo nivel de inventario de productos terminados. El exhumo por
unidad de superficie es bajo, porque los materiales en proceso requieren mucho
espacio. La inversión en equipamiento es de nivel medio y generalmente
presentan costos fijos bajos y costos variables altos.

• Distribución por posiciones fijas: Es adecuada para productos elaborados a

pedido, con bajos volúmenes o por unidad. El flujo de trabajo es mínimo o
inexistente ya que más bien son los factores de la producción los que van al
producto y no a la inversa. Exige una mano de obra de alta flexibilidad, con
capacidad para asignaciones de trabajo muy variables. Es importante el personal
de programación y coordinación de las actividades. El manejo de materiales es
escaso y muy variable, así como los inventarios, que suelen registrar frecuentes
inmovilizaciones de materiales. Generalmente se usa toda la superficie disponible
para unas pocas unidades por vez, y se requiere una inversión de nivel bajo o
mediano, en equipos de tipo general o polivalente. Generalmente se encuentran
costos fijos bajos y costos variables altos.

En el caso de las empresas de servicios, los estudios sobre distribución de plantas y

salones presentan algunas particularidades:

• En las empresas de servicios, en general se pone más énfasis en la

comodidad de cliente que en el desarrollo de las operaciones del proceso.
• Estos estudios generalmente se basan en cálculos poco exactos sobre las
previsiones de carga de trabajo y de programación de las actividades.
• En las empresas de servicios generalmente no puede lograrse el ajuste entre
la producción y la demanda mediante la gestión de los stocks.

En la distribución de áreas de oficinas el factor dominante suele estar dado por las
modalidades de la circulación de la información. También hay que considerar, dentro
del área total y su forma, el proceso en que se desarrollan las relaciones entre las
personas y los grupos, y las características y requerimientos de los equipamientos.
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Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 30
En la distribución de locales comerciales, especialmente de autoservicio, hay que
tener en cuenta, en primer lugar, que el objetivo de fondo es maximizar el beneficio
por m2 de estanterías, lo que implica que hay que exponer y almacenar al mismo
tiempo, y asegurar un cómodo desplazamiento entre estanterías. Aquí van seis ideas
para un ordenamiento efectivo de este tipo de salones comerciales:

• Ubicar en la periferia del salón los artículos de consumo diario.

• Ubicar en forma destacada los productos “de compra impulsiva” y los de alto
margen.
• Forzar mediante la distribución a hacer un recorrido completo de las estanterías.
• Dispersar la ubicación de los productos “en oferta” para incrementar la exposición
de los productos adyacentes a ellas.
• Usar las puntas o extremos de los recorridos como expositores.
• Asociar la “imagen del negocio” a la primera sección a la que accede el público.

En la distribución de almacenes el objetivo principal es lograr una relación óptima

entre el costo operativo del manejo de los materiales y el espacio de almacenamiento.
Hay que tener en cuenta varios factores:

• El uso del espacio cúbico.

• Los equipos y métodos de almacenamiento y manejo.
• Los requerimientos de protección de los materiales.
• La localización de los materiales.
• La posibilidad de aprovechamiento de espacios externos.

Por ejemplo, si se decide asignar localizaciones fijas a cada producto, se facilita la

gestión del depósito, pero se pierde volumen de almacenamiento, porque el espacio
se va vaciando a medida que se consume el stock y recién se llena cuando llega la
nueva partida, de modo que en promedio la mitad del volumen de estanterías está
siempre vacío. Si se decide asignar localizaciones variables, se aprovecha al máximo
el volumen de almacenamiento, pero se complica la gestión, porque hay que llevar un
claro registro de las ubicaciones de cada recipiente y de su secuencia de llegada,
para mantener el principio de “el que primero entra, primero sale”.

Con respecto a los despachos, también hay factores que complican la gestión, como
tener un elevado número de productos distintos, o recibir pedidos muy frecuentes del
mismo producto en pequeñas cantidades cada vez. Generalmente se busca
solucionar estas situaciones mediante la agregación por producto de varios pedidos,
al momento de prepararlos; mediante la búsqueda de rutas óptimas para la
preparación de cada pedido; y actualmente mediante el uso de programas
informáticos que han venido a solucionar y simplificar muchos de estos problemas de
recepción, almacenamiento y despacho en los depósitos actuales.

Organización de talleres

Es una organización que puede hacer frente simultáneamente a una amplia variedad
de productos o servicios.

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Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 31
La estrategia más común es colocar las secciones o centros de trabajo o centros de
costos de tal forma que disminuyan los costos de transporte de material o de
personas entre dos secciones “ i – j ”, con lo cual se tiene:

n n
Minimizar costo = Σ Σ X ij C ij
i=1 j=1

En la cual:

n: número de centros de trabajo o de costos

i, j: secciones de trabajo individuales, siempre crecientes, es decir: i luego j.
xij: número de desplazamientos desde la sección i hasta la sección j
cij: costo del desplazamiento desde la sección i hasta la sección j

Ejemplo:

Una fábrica de juguetes desea ordenar y minimizar los costos de la organización y

ubicación de sus 8 departamentos. Se asume que cada departamento sección de
trabajo tiene la misma superficie y el edificio y el terreno tienen las dimensiones
necesarias para cubrir todos los requerimientos.

• Paso 1: Elaborar un modelo de distribución inicial:

1 3 5 7

2 4 6 8

• Paso 2: Construir una matriz de flujo “ De-Hasta ” en la cual se indique el

número de desplazamientos entre departamentos

1 2 3 4 5 6 7 8 Actividad
1 - 175 50 0 30 200 20 25 Envíos y recepción

2 - 0 100 75 90 80 90 Moldeado y estampado

3 - 17 88 125 99 180 Conformado de metales

4 - 20 5 0 25 Área de costura

5 - 0 180 187 Montaje juguetes pequeños

6 - 374 103 Montaje juguetes grandes

7 - 7 Pintura

8 - Montaje final de mecanismos

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Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 32
 • Paso 3: Realizar una red de flujo entre secciones:

25

20

30 99

1 50 3 88 5 180
7
200 0 187 0

0 374 7

175 75 125
0 17 180

2 100
4 5 6 103
25 8
90 90
80

• Paso 4: Elaborar la matriz de costos. Los costos de transporte se asumen con

el valor de $1 por mover una carga entre departamentos vecinos y de
$1 adicional por cada departamento entre ellos. Así, para el
departamento 1:

Entre el departamento 1 y el 2: 175 x 1 = 175

Entre el departamento 1 y el 3: 50 x 1 = 50
Entre el departamento 1 y el 4: 0x1= 0
Entre el departamento 1 y el 5: 30 x 2 = 60
Entre el departamento 1 y el 6: 200 x 2 = 400
Entre el departamento 1 y el 7: 20 x 3 = 60
Entre el departamento 1 y el 8: 25 x 3 = 75
TOTAL: 820

Y para toda la matriz:

------------------------------------------------------------
Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 33
 1 2 3 4 5 6 7 8 Sumatoria
1 - 175 50 0 60 400 60 75 820

2 - 0 100 150 180 240 270 940

3 - 17 88 125 198 360 788

4 - 20 5 0 50 75

5 - 0 180 187 367

6 - 374 103 477

7 - 7 7

8 - -

TOTAL USD 3.474

• Paso 5: Realizar cambios de las ubicaciones de los diferentes departamentos

para disminuir los costos. ¡Hay que recordar que el número de
distribuciones es n! (con n como número de departamentos); en
este caso hay 8! = 40.320 distribuciones. Se debe probar mediante
un proceso de prueba y error hasta llegar a una distribución de
costo mínimo, pero respetando el proceso productivo. Una posible
distribución con un costo menor a la original ( $ 3.244 ) puede ser:

5 8 1 6
3 2 4 7

EQUILIBRIO DE LÍNEAS DE MONTAJE

Página 366 del libro

Balanceo de las cadenas de montaje

Es un proceso para ensamblaje de piezas fabricadas a través de una serie de

estaciones de trabajo (se utiliza en procesos repetitivos) y es una técnica que se
emplea para obtener un rendimiento adecuado en cada estación de la cadena de
producción de modo que los retrasos sean mínimos, lo ideal es cero.

EJEMPLO : Etapas y tiempos para el montaje de una camioneta

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Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 34
------------------------------------------------------------
Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 35
------------------------------------------------------------
Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 36
------------------------------------------------------------
Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 37
UNIDAD III
MODELOS DE PRODUCCIÓN
3.1 Gestión de Inventarios
3.2 Clasificación de los materiales ABC
3.3 Costos de los inventarios
3.4 Modelos de inventarios
3.5 Cantidad Económica de pedido
3.6 Planificación Agregada
3.7 Estrategias de planificación agregada
3.8 Metodología de planificación
3.9 Planeación de producción y ventas
3.10 Aplicaciones

3.1 GESTION Y CONTROL DE INVENTARIOS

Conceptos Básicos

Asiento contable de objetos de una persona o empresa, realizado con orden y

distinción.

La inversión en inventario puede llegar a ser el mayor activo en la empresa, y a veces

representa hasta un 40% del capital total invertido.

Se entiende por Gestión de Inventarios, todo lo relativo al control y manejo de las

existencias de determinados bienes, en la cual se aplican métodos y estrategias que
pueden hacer rentable y productivo la tenencia de estos bienes y a la vez sirve para
evaluar los procedimientos de entradas y salidas de dichos productos.

En la Gestión de Inventarios están involucradas tres (3) actividades básicas:

1.- Determinación de las existencias: La cual se refiere a todos los

procesos necesarios para consolidar la información referente a las
existencias físicas de los productos a controlar, estos procesos como:

o Toma física de inventarios

o Auditoria de Existencias
o Evaluación a los procedimientos de recepción y ventas
(entradas y salidas)
o Conteos cíclicos

2.- Análisis de inventarios: La cual esta referida a todos los análisis

estadísticos que se realicen para establecer si las existencias que fueron
previamente determinadas son las que deberíamos tener en nuestra planta,
es decir aplicar aquello de que "nada sobra y nada falta", pensando siempre
en la rentabilidad que pueden producir estas existencias. Algunas
metodologías aplicables para lograr este fin son:

o Formula de Wilson (máximos y mínimos)

o Just in Time (justo a tiempo)
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Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 38
 3.- Control de producción: La cual se refiere a la evaluación de todos los
procesos de manufactura realizados en el departamento a controlar, es decir
donde hay transformación de materia prima en productos terminados para su
comercialización, los métodos mas utilizados para lograr este fin son:

o MRP (planeación de recursos de manufactura)

o MPS (plan maestro de producción)

¿Qué son los inventarios?

Inventarios o Stocks son la cantidad de bienes o activos fijos que una empresa
mantiene en existencia en un momento determinado, el cual pertenece al patrimonio
productivo de la empresa.

Tipos de inventarios.

Los inventarios de acuerdo a las características físicas de los objetos a contar,

pueden ser de los siguientes tipos:

1. Inventarios de materia prima o insumos: Son aquellos en los cuales se

contabilizan todos aquellos materiales que no han sido modificados por el
proceso productivo de las empresa.
2. Inventarios de materia semielaborada o productos en proceso: Como su
propio nombre lo indica, son aquellos materiales que han sido modificados por
el proceso productivo de la empresa, pero que todavía no son aptos para la
venta.
3. Inventarios de productos terminados: Son aquellos donde se contabilizan
todos los productos que van a ser ofrecidos a los clientes, es decir que se
encuentran aptos para la venta.
4. Inventarios de materiales para soporte de las operaciones o piezas y
repuestos: son aquellos donde se contabilizan los productos que aunque no
forman parte directa del proceso productivo de la empresa, es decir no serán
colocados a la venta, hacen posible las operaciones productivas de la misma,
estos productos pueden ser: maquinarias, repuestos, artículos de oficinas, etc.

De acuerdo a la naturaleza de la empresa, se hará más énfasis en algunos de estos

inventarios. Una empresa distribuidora, por ejemplo, solo tendrá inventarios de
productos terminados y de piezas y repuestos; mientras que una empresa
manufacturera que posea unos veinte artículos de materia prima, pudiera tener mas
de diez mil tipos diferentes de piezas y repuestos así como de productos terminados y
productos en proceso.

Existe otra clasificación de inventarios que se refiere a la concepción logística del

mismo, los cuales son los siguientes:

1. Inventarios cíclicos o de lote: Se generan al producir en lotes no de manera

continua. Por ejemplo cuando un tornero acumula piezas hasta completar un
lote que será enviado al fresado o al siguiente proceso. Estos inventarios
facilitan las operaciones en sistemas clásicos de producción, porque permiten
que el sistema productivo no se detenga.
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Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 39
 2. Inventarios estacionales (por estación): Son aquellos donde se contabilizan
aquellos productos que poseen demandas que depende de alguna estación o
periodo de tiempo específico. Un ejemplo de estos pueden ser: los paraguas,
los juguetes y los artículos de moda.
3. Inventarios de seguridad: Se generan para amortiguar variaciones en la
demanda o para cubrir errores en la estimación de la misma. Estos inventarios
derivan del hecho de que la demanda de un bien o servicio proviene
usualmente de estudios de mercado que difícilmente ofrecen una precisión
total.
4. Inventarios especulativos: Estos se derivan cuando se espera un aumento
de precios superior a los costos de acumulación de inventarios, por ejemplo, si
las tasas de interés son negativas o inferiores a la inflación.
5. Inventarios de productos en proceso (WIP): productos sin terminar, pero
que han sufrido alguna transformacion.
6. Inventario de materiales de mantenimiento, reparaciony operación: esta
compuesto por elementos necesarios para mantener la maquinaria y el proceso
productivo. Normalmente esta en funcionde los programas de mantenimiento.
7. Inventario de productos terminados: registro de los productos que estan
listos para la entrega al cliente.

Significado Económico de los Inventarios.

La gestión de inventarios implica dos costos básicos:

Costos de penalización por inexistencia de los materiales: Estos costos son

proporcionales a las ventas perdidas por inexistencia del producto. No es
cuantificable si la carencia del material produce problemas de perdida de imagen,
como es el caso de empresas de distribución, en las que se produce una degradación
o seguridad, como consecuencia de la falta de productos a ofrecer en el mercado.

Costos de almacenamiento: Estos representan costos tanto en capital inmovilizado

como en costos de gestión física y administrativa de estos inventarios. Los costos de
acumulación de inventarios pueden ser muy importantes dentro del capital de
inversión de una empresa, por ejemplo en EE.UU. en una empresa común, los
inventarios representan el 34% del valor de los activos y el 90% del capital circulante
(es decir dinero en efectivo).

Consumo.

Es la cantidad de unidades de un artículo que son retiradas del almacén en un

periodo de tiempo determinado. Por ejemplo, si el inventario de determinado articulo
al comienzo del mes era de 20 unidades y al finalizar el mes es de 15, el consumo es
de 5 unidades por mes.

Demanda.

Se refiere a la cantidad de unidades solicitadas a la empresa. Si existe suficiente

inventario, el consumo será igual a la demanda, ya que cada unidad solicitada fue
despachada. Si se presenta una ruptura de inventario y durante ese periodo se
requieren materiales, la demanda será superior al consumo. En este caso puede
ocurrir que el cliente decida retirar la demanda (caso más común en el comercio) o
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Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 40
que el cliente solicite que la demanda no satisfecha, le sea atendida al ocurrir la
próxima recepción.

Tiempos de Reposición.

El tiempo de reposición es el tiempo comprendido entre la detección de la necesidad

de adquirir una cierta cantidad de un material y el momento en que este llega
físicamente al almacén. Administrar inventarios es encontrar un equilibrio razonable
entre mantener mucho o poco inventario y los costos que ambos extremos suponen.

La calidad de la gestión de inventarios puede ser medida con una figura llamada
factor de servicio o índice de atención, que es la relación que existe entre la cantidad
de renglones debidamente atendidos y la cantidad de los mismos que fueron
requeridos.

Funciones del Inventario

El inventario aporta flexibilidad a las operaciones de la empresa, y las funciones del

inventario son principalmente:

a) Separar varias partes del proceso productivo mas materiales para aislar el
proceso productivo de los proveedores.
b) Proporcionar una variedad de mercancias que permitan al cliente elegir entre
ellas: estos inventarios son tipicos de establecimientos minoristas.
c) Aprovechar los descuentos por volumen: la compra de grandes cantidades
reduce el costo de las mercancias o su plazo de entrega.
d) Proteccion: contra la inflacion, aumento de costos, escasez de materia prima,
competencia.

Gestion del inventario: analisis ABC

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Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 41
Constituye un metodo para clasificar los articulos del inventario disponible en tres
grupos, en funcion de su volumen anual en dolares:

Ejemplo Clasificacion ABC

Identificacion Cantidad de Costo Utilizacion % del valor

del articulo unidades unitario ($) annual ($) total

I 100 950.00 95,000 40.69

II 200 375.00 75,000 32.13 72.82
III 800 31.25 25,000 10.71
IV 400 37.50 15,000 6.43
V 300 43.33 13,000 5.57 22.70
VI 400 18.75 7,500 3.21
VII 500 3.00 1,500 0.64
VIII 600 1.33 800 0.34
IX 700 0.61 425 0.18
X 800 0.28 225 0.10 4.48
233,450 100.00 100.00

A: I-II 72.82 300 u 6.25

B: III-IV-V 22.70 1.500 u 31.25
C:Vi-VII-VIII-IX-X 4.48 3.000 u 62.50
100.00 4,800 100.00

Se debe contar:
Los tipo A cada mes: 300/20 = 15 articulos/dia
Los tipo B cada trimestre: 1.500/60 = 25 articulos/dia
Los tipo C cada semestre: 3.000/120 = 65 articulos/dia

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Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 42
Demanda dependiente e independiente.

Los modelos de control de inventarios tiene en cuenta que la demanda de un articulo

puede ser independiente o dependiente.

¨ Demanda independiente: la demanda de un artículo es independiente de la

demanda de cualquier otro artículo.

Por ejemplo la demanda de refrigeradoras es independiente de los hornos eléctricos,

sin embargo, la demanda de repuestos de hornos eléctricos es dependiente de la de
hornos eléctricos.

¨ Demanda dependiente: la demanda de un artículo depende de la demanda

de otro.

La gestion de inventarios se concentra cuando la demanda es independiente.

Modelo de Inventario para Demanda Independiente

El modelo de demanda independiente, se refiere al caso en que la demanda de

productos no este sincronizada con los planes de producción, este modelo de gestión
de inventario usualmente se combina con el modelo de cantidad óptima de compra,
también conocido como modelo de cantidad de pedido fijo o formula de Wilson. El
cual consiste en establecer un punto de pedido y cada vez que las existencias llegan
a este punto colocar pedido por una cantidad que se estima como optima, de acuerdo
a un estudio de demanda preestablecido.

Antes de demostrar matemáticamente como funciona este modelo, vamos a ilustrar

un ejemplo práctico, para hacer mas fácil su comprensión:

Supongamos una ama de casa que vive en un lugar lejano donde la única manera de
conseguir harina es encargarla por correo. La Sra. observa que consume en
promedio una bolsa de harina por semana, y que el pedido tarda cuatro semanas en
llegar, entonces ella calcula que si coloca el pedido cuando el inventario se encuentra
en cuatro bolsas de harina, estas serán suficientes mientras llega el pedido, es decir
serán repuestas justamente cuando el inventario se encuentre en cero.

Punto de Pedido.

Teóricamente, el punto de pedido será igual a la esperanza matemática de demanda

en el tiempo de reposición.

• Modelo de Demanda Dependiente para Producción

En la última década, han cobrado un gran auge dos políticas de aplicación

particularmente importante en procesos de manufactura, que representan maneras
diferentes de entender la gestión de inventarios y de producción. Se trata del JIT, Just
In Time o Justo a Tiempo, y del MRP, Materials Requirement Planning o Planificación
de los Requerimientos de Materiales.

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Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 43
El MRP representa una filosofía diferente a los sistemas de demanda independiente
tradicionales. Bajo este sistema, se integran la programación de la producción y el
control de los inventarios de materiales. Requiere para su aplicación conocer los
programas de producción y una relación arborizada de los componentes que se
necesitan para ensamblar los productos, conocida como BOM (Bill of Materials o Lista
de materiales, Recetas). El MRP integra esta información y presenta los
requerimientos de materiales necesarios para cubrir un cierto programa de
producción.

Planificación de Requerimientos de Materiales

En muchos sistemas de producción la demanda de materiales es determinista pero

no constante. Esto quiere decir que aunque pueda predecirse con exactitud, varía de
periodo a periodo. Por ejemplo, la demanda de muslos de pollo en una carnicería es
determinista, ya que el plan de producción determina exactamente la cantidad de
pollos requeridos para producir, pero no es constante ya que variara de manera
proporcional a los volúmenes de venta.

El modelo tradicional de tamaño óptimo de lote no funciona muy bien en condiciones

de demanda variable, pero podemos hacer uso de las características planificadas de
la demanda para introducir un concepto diferente llamado "sistemas de demanda
dependiente", es decir, dependiente de un proceso de producción planificado, en
contraposición a los sistemas de demanda independiente.

El proceso de planificación se materializa en planes anuales, conocidos como

planificación agregada, que es una estimación no detallada a escala de producto
individual (es decir, agregada) de las capacidades de producción y de las demandas
esperadas. De esta manera, si por ejemplo se espera un aumento de demanda
estacional en temporada alta, puede preverse la contratación de personal adicional o
la subcontratación de un porcentaje de la producción.

Los planes agregados se convierten, finalmente en programas detallados de

producción, conocidos como Programas Maestros de Producción (MPS o Master
Production Schedule) utilizando MRP o sistemas similares.

Justo a Tiempo

A principios de los años ochenta, los Estados Unidos despertaron a una dura
realidad: ya no eran los lideres mundiales en producción, Dos eventos ayudaron a
este despertar: en el mundo académico, la publicación, en 1983, de un articulo de
David Garvin (Quality on the Line) mostraba que los fabricantes japoneses de aires
acondicionados lograban productos de calidad quinientas a mil veces superior a sus
equivalentes norteamericanos: y el otro evento fue la aparición en un programa de
televisión de la cadena CBS, llamado Sixty Minutes (Sesenta Minutos), de un anciano
desconocido hasta ese entonces llamado W. E. Deming, quien explicaba como la
adopción de técnicas originales de los Estados Unidos (pero no utilizadas allí) había
permitido a los japoneses desarrollar importantes ventajas en manufactura.

Así comienza un proceso de aproximadamente diez años en el que diferentes

técnicas son desarrolladas y se conocerán colectivamente como Just in Time (JIT)

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Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 44
Justo a Tiempo, las cuales son percibidas como una panacea a los males de la
industria manufacturera y a la gestión de inventarios.

Los sistemas JIT forman parte de un conjunto de tecnologías de proceso conocido

como "tecnologías blandas", ya que pone mas énfasis en la tecnología organizacional
que en la de la maquina. Sin embargo, más que un método de reducción de
inventarios, el JIT representa una filosofía o forma de entender la producción. El
espíritu del JIT, desarrollado en Japón hace unos 20 años en la Toyota, y divulgado
por Ohno, vicepresidente de esta empresa, es que los inventarios representan gasto
o desperdicio, ya que son el resultado de nuestra incapacidad de crear un flujo
uniforme de materiales, por lo que no se requeriría de "colchones" para cubrir
nuestros errores de pronósticos o de planificación. El interés despertado por el JIT es
considerable; sin embargo, en muchos países en desarrollo, como el nuestro, su
aplicación se complica por la poca confiabilidad de los proveedores nacionales y la
lejanía de los proveedores internacionales.

Codificación, Clasificación de Materiales y Organización de Almacenes.

Codificación de Materiales.

El problema de la codificación surge de las posibles maneras de llamar a un mismo

material. Un ejemplo son los rodamientos, frecuentemente llamados en la práctica,
cojinetes, molineras o chumaceras, a pesar de ser en realidad cosas distintas.

Un buen sistema de codificación debe presentar las siguientes características:

• Los materiales deben ser identificados rápidamente y sin ambigüedades.

• Los materiales equivalentes deben ser identificados mediante referencias
cruzadas.
• El código debe tener la longitud mínima que permita clasificar todos los
artículos existentes y previstos.
• En lo posible, el código debe ser arborizado de manera de facilitar la
agrupación de los materiales y su búsqueda.
• En general, los códigos puramente numéricos facilitan la automatización y
son preferidos por los usuarios, aunque esto no es limitativo.
• El código debe ir siempre acompañado de una descripción de longitud limitada
y de formato preestablecido, así como de una indicación clara de la unidad de
medida que se emplea.

Clasificación de Materiales por Criticidad.

Un factor adicional que se debe tomar en cuenta a la hora de diseñar un sistema de

gestión de inventarios es la criticidad de los materiales, el impacto que produce la
carencia del producto sobre el nivel de ventas de una empresa. El asignar a cada
producto un orden de prioridades permitirá:

• Fijar altos factores de servicio deseados solo a productos críticos,

compensando los altos costos que esto conlleva y fijar factores de servicio más
bajos a productos menos críticos.

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Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 45
• Hacer matrices de valor de uso-criticidad, de manera de obtener elementos de
decisión a la hora de escoger las políticas más adecuadas en gestión de
inventarios.

Movimiento de Materiales.

El movimiento de materiales es el proceso que estos siguen desde su llegada a los

almacenes hasta su despacho.

Los materiales deben tener localizaciones físicas específicas que permitan las
actividades normales de almacén, como son la entrada y salida de inventario y la
realización de inventarios físicos, para permitir un adecuado movimiento de
materiales es aconsejable:

• Planificar siempre que sea posible, un flujo de materiales en línea recta

(recepción, almacenamiento, despacho).
• Separar las áreas de recepción y despacho de materiales.
• Considerar áreas separadas físicamente para materiales dañados,
reparables o no, que esperan ser enviados a reparar o que acaban de ser
reparados.
• Ubicar los materiales que requieren condiciones especiales de
almacenamiento en áreas especialmente acondicionadas para tal fin.
• Diseñar los pasillos de circulación (aunque no sean espacios productivos)
lo suficientemente anchos para permitir la circulación de montacargas y otros
vehículos. Todos los pasillos secundarios deben fluir a un pasillo
principal.
• Indicar claramente el sentido y las velocidades máximas de circulación en
los pasillos, a fin de reducir el riesgo de accidentes. Un buen sistema de
señalización es una excelente inversión.
• Establecer áreas especialmente protegidas para materiales valiosos.
• Construir las plataformas de descarga a la altura de los vehículos de
transporte típicos.
• Las puertas de acceso y salida de los almacenes deben ser fácilmente
manipulables por los operadores de los vehículos de movimiento de
materiales.
• Disponer de suficiente espacio en el área de recepción de materiales para el
control de calidad.

Inventarios Físicos.

Debido a que aun en los mejores sistemas existen discrepancias entre lo que existe
físicamente y lo que el kardex o el sistema computarizado indica, es necesario
efectuar inventarios físicos a fin de comparar ambas cantidades. Estos son de dos
tipos: puntuales y permanentes. Los inventarios puntuales, los mas tradicionales, se
efectúan generalmente una vez por año y usualmente es necesario restringir el
movimiento de materiales durante ese proceso. Se efectúa un conteo ítem por ítem y
se compara contra lo que anuncia el kardex. Las diferencias son cuidadosamente
anotadas y sometidas a un análisis posterior.

Los inventarios continuos, llamados también cíclicos o permanentes, se efectúan a lo

largo del año sobre cantidades pequeñas de producto. Este tipo de inventario permite
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Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 46
repartir la carga de trabajo de manera mas uniforme, no causa tantas interrupciones a
las actividades del almacén y permite disponer de información mas precisa sobre las
existencias.

Utilización de Tecnología de Códigos de Barra.

Los códigos de barra son una serie impresa de barras y espacios entre ellas, que
forman una estructura única que se traduce en caracteres alfanuméricos que
representan cierta información. Esta tecnología permite alta precisión y velocidad en
la captura de data. En almacenes, facilita la consignación de entrada y salida de
materiales y la toma física de inventarios.

Costos de inventario

Los costos por llevar y mantener inventarios constituyen:

• De mantenimiento: se originan por mantener el inventario a lo largo del tiempo,

incluyen almacenamiento, seguros, seguridad, embalaje, carga y descarga,
financieros por creditos, hurtos, caducidad y otros.
• De pedidos: costo por realizar el proceso de pedidos como las formas o
materiales impresos, comunicaciones, preparar ordenes de pedido y los gastos
administrativos.
• De preparacion: costo de preparar una maquina o un proceso para comenzar
la produccion. Incluyen el tiempo y el trabajo necesarios para cambiar y limpiar
instrumentos.

Modelos de inventario para una demanda independiente

Estos modelos resuelven 2 cuestiones; cuándo efectuar los pedidos y cuánto pedir.
Constituyen principalmente:

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Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 47
 • Modelo de cantidad economica del pedido, EOQ: Economic Order Quantity.
• Modelo de cantidad de pedido de produccion; y,
• Modelo de descuento por volumen de pedido.

Modelo de cantidad economica del pedido, EOQ: Economic Order Quantity.

Es una tecnica de control de inventarios mas conocida y parte de los siguientes

supuestos:

1. La demanda es conocida, constante e independiente.

2. El plazo de entrega es conocido y constante. Es decir es el tiempo desde que
se realiza el pedido hasta que se recibe la mercaderia.
3. La recepcion del inventario es instantanea y completa, es decir llega en una
sola remesa.
4. No hay descuentos por el volumen de pedido.
5. Los costos variables que se consideran son los de efectuar el pedido y los de
mantenimiento a lo largo del tiempo.
6. Se puede evitar el agotamiento de existencias, si se cursan los pedidos en el
momento oportuno.

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Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 48
Simbologia

Q Numero de unidades por pedido

Q* Numero optimo de unidades por pedido, EOQ
D Demanda anual en unidades de cada articulo del inventario
S Costo de preparacion o de emision de cada pedido
H Costo de almacenamiento por unidad por ano

D
Costo anual de prepracion de pedidos = S
Q*

Q
Costo anual de almacenamiento = H
2

2DS
Cantidad optima de pedido = Q* =
H

D
Numero estimado de pedidos = N =
Q*

Numero de dias laborables 250

Tiempo estimado entre pedidos = T = ~
N N

D Q*
Costo total anual del inventario = S + H
Q* 2

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Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 49
Costo total anual del material adquirido = Costo total anual del inventario + PD

P = precio de la unidad
D = demanda anual

Punto de emision de pedido = d * L

D D
d = demanda por dia = =
Numero de dias laborables 250

Cantidad optima de pedido de producción cuando el inventario se consume conforme

se va produciendo:

2DS
*
Q p’ =
H [ 1 – ( d / p’ ) ]

en la cual p’ es el ritmo de produccion diario.

Modelo de descuento por volumen pedido:

2DS
Q *’ =
IP

En la cual: I = porcentaje de descuento del precio unitario P como costo

de almacenamiento.

Costo de emision del pedido si la demanda es desconocida pero es funcion de una

distribucion de probabilidades:

PEP = d * L + ss ss = stock o existencia de seguridad.

Costo anual de agotamiento de stock:

Σ de unidades que faltan X probabilidad de que fallen X costo de

agotamiento de stock/unidad X numero anual de pedidos.

Punto de emision de pedido (conocido µ y σ):

PEP’ = Demanda esperada durante el plazo de entrega + Zσ

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Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 50
 Z = numero de desviaciones estandar.
Σ = desviacion estandar de la demanda en el plazo
de entrega.
ss = Zσ

Ejemplos:

# de pedidos, Q*, costo inventario:

Una empresa vende un producto y desea reducir el costo de su inventario, calculando

el numero optimo de cada pedido. La demanda anual es de 1.000 unidades, el costo
de preparacion por pedido es de $ 10, el costo de almacenamiento por unidad es de
$ 0,50 y el precio de cada unidad es de $ 5.

2DS 2 * 1.000 * 10
Cantidad optima de pedido = Q* = =
H 0,50

= 200 unidades

Si se asume un año de 250 dias laborables, cual es el número de pedidos N y el

tiempo estimado T entre pedidos:

N = Demanda / cantidad del pedido = 1.000 / 200 = 5 pedidos por año

# dias laborables por año

T= = 250 / 5 = 50 dias entre pedidos
# estimado de pedidos

D Q*
Costo total anual del inventario = S + H =
Q* 2

1000 / 200 * 10 + 200 / 2 * 0,50 = $ 100

Costo total anual del material adquirido: 100 + 5*1.000 = $ 5.100

-o-o-o-o-

Punto de emision de pedido:

Un almacen tiene una demanda de 8.000 productos anuales, se trabaja 250 dias al
ano, la entrega de un pedido tarda 3 dias laborables. Calcular el punto de emision del
pedido:

------------------------------------------------------------
Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 51
 D
d= = 8.000 / 250 = 32 unidades
# de dias laborables

PEP = d * L = 32 u/dia * 3 dias = 96 unidades

Es decir que cuando el inventario est’e en96 u, hay que hacer un pedido que llegara
en 3 dias mas tarde, justo cuando se haya acabado el stock.

-o-o-o-o-

Modelo de descuento por volumen de pedido:

Un almacen compra juguetes para venderlos en Navidad. Tiene el siguiente plan

anual de descuentos:

Tramo de Volumen de % de descuentos Precio rebajado $

descuentos pedidos
1 Menor a 999 Sin descuento 5,00
2 1.000 – 1.999 4 4,80
3 Mayor a 2.000 5 4,75

El costo por pedido es de 49 $/pedido; la demanda anual es de 5.000 juguetes y los

costos de almacenamiento son de 0,20P. Que cantidad de pedido reducira al minimo
el costo total de inventario.

• Paso 1:

Calcular Q* para cada tramo de la tabla:

2DS
*’
Q =
IP

2 x 5.000 x 49
Q *’ 1 = = 700 u
0,20 x 5,00

------------------------------------------------------------
Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 52
 2 x 5.000 x 49
*’
Q 2= = 714 u
0,20 x 4,80

2 x 5.000 x 49
Q *’ 3 = = 718 u
0,20 x 4,75

• Paso 2:

Ajustar hacia arriba los valores de Q* que estan por debajo del margen de descuento:

- Como Q*1 esta entre 0 y 999, no es preciso ajustarlo.

- Como Q*2 esta por debajo del intervalo en el que se ofrece descuento, es decir
entre 1.000 y 1.999 unidades, hay que ajustarlo al valor menor, o sea a 1.000.
- Para Q*3 se lo ajusta hasta 2.000 unidades.

Luego hay que probar las siguientes cantidades de pedido en la ecuacion de costo
final:

Q*1 = 700 unidades

Q*2 = 1.000 unidades
Q*3 = 2.000 unidades

• Paso 3:

Consiste en aplicar la ecuacion de costo total y calcular el costo total para cada
volumen de pedido:

Tramo Precio Cantida Costo Costo Costo anual Costo

de unitario d de anual del anual de total
descuen $ pedido producto de los almacenamie anual
to $ pedidos nto
$
1 5,00 700 25.000 350 350 25.700
2 4,80 1.000 24.000 245 480 24.725
3 4,75 2.000 23.750 122,5 950 24.822,5

5 x 5.000 5.000 / 700 x 49 700/2 x 0,20 x 5,00

4,8 x 5.000 5.000 / 1.000 x 49 1.000/2 x 0,20 x 4,80
4,75 x 5.000 5.000 / 2.000 x 49 2.000/2 x 0,20 x 4,75

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Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 53
 • Paso 4:

Seleccionar la cantidad de pedido con menor costo anual:

A simple vista se escogeria el pedido de 1.000 unidades. Como el de 2.000 unidades

es ligeramente mayor y se consigue el lograr el descuento a $ 4,75, esta cantidad
podria ser la que redujera el costo total del inventario minimo.

Otro ejemplo:

Una empresa compra 8.000 unidades de un productocada ano para fabricar otro
producto. El costo unitario de cada unidad es de $10 y el costo de almacenamiento
durante un anio es de $3. El costo de emision de pedido es de $ 30 por pedido. Si la
empresa trabaja 200 dias al año, determinar:

a) La cantidad optima de pedido,

b) El numero de pedidos por ano, y,
c) El tiempo entre pedidos.

a)
2DS 2 x 8.000 x 30
Cantidad optima de pedido = Q* = =
H 3

= 400 unidades

b)
D 8.000
Numero de pedidos = N = = = 20 pedidos
Q* 400

c)

No. Dias laborables 200

Tiempo entre pedidos = T = = = 10 dias
N 20

Cálculo del stock de seguridad.

Para determinar el stock de seguridad que queremos, es requisito previo fijar el
porcentaje de veces que queremos no fallar en los suministros al cliente. No es
posible no fallar nunca, o acertar siempre, que es lo mismo, puesto que eso exigiría
un costo excesivo, ya que para acertar siempre se necesitarían unas existencias de
seguridad capaces de cubrir la mayor demanda esperada, aunque después no sean
necesarias, la mayor parte de las ocasiones.

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Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 54
Deberemos por lo tanto fijar un valor porcentual de aciertos. Este porcentaje de
aciertos es lo que se conoce como fijar el Nivel de Servicio, con anterioridad se citó
este término y se expuso su significado. Por lo tanto, el nivel de servicio marca la
probabilidad de suministro y a medida que aumenta la cantidad de producto
almacenado, aumenta el nivel de servicio, porque aumenta la probabilidad de
suministro.

Fijar el nivel de servicio en un almacén equivaldrá a fijar la probabilidad de suministro

y establecida ésta se podrá determinar el stock de seguridad.
Para calcular el stock de seguridad, es necesario conocer el comportamiento histórico
de la demanda, a continuación se aplica la fórmula siguiente:

Ss = k . D

Dónde: K es un coeficiente obtenido de la siguiente tabla en función del Nivel de

Servicio y D es un valor obtenido de la historia de la variable y que se conoce como
Desviación Absoluta Media.

Nivel de Servicio: 50.00% 75 80 85 90 95 97,75 98 99

K: 0 0,84 1,05 1,3 1,6 2,06 2,52 2,56 5

La “Desviación Absoluta Media” se obtiene al hallar la media de las desviaciones

absolutas, y éstas corresponden a la diferencia entre los valores reales y estimados
de la demanda sin considerar el signo.

Ejemplo:

Los datos que han sucedido en el pasado de la demanda por parte de los clientes de
un cierto producto son:

DESVIACIÓN
SEMANA PREVISIÓN REALIDAD
ABSOLUTA

1 2.000 1.910 90
2 2.000 2.030 30
3 2.100 2.060 40
4 2.100 2.200 100
5 2.100 2.030 70
6 2.000 1.990 10
7 2.000 1.890 110
8 2.000 2.000 0
9 2.100 2.090 10
10 2.100 2.090 10
TOTAL 20.290 20.290 470

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Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 55
En la tabla se han recopilado dos tipos de datos: uno, la previsión que fue hecha en el
pasado; y otro la realidad que entonces aconteció. Además, un tercer grupo de datos
corresponden a la Desviación Absoluta, que, como se ha dicho, corresponde al valor
de la previsión menos el valor de la realidad, sin considerar el signo cuando sea
negativo.

De aquí se calcula la Desviación Absoluta Media.

DAM = 470 / 10 = 47

Si queremos un nivel de servicio del 90%, es decir que de 100 pedidos 10 no se

servirán, el coeficiente K obtenido de la tabla es de 1,6 luego el stock de seguridad
necesario para cumplir este nivel de servicio corresponde a:

Ss = 1,6 x 47 = 75 unidades.

Como se puede deducir, a mayor dispersión e imprecisión en la demanda histórica,

mayor desviación absoluta por lo tanto mayor stock de seguridad.

Un stock de seguridad representa costos fijos para el almacén, puesto que es una
inversión atada permanentemente para evitar desabastecimientos de los clientes.

A la hora de valorar el nivel de servicio, se tendrá que fijar esta inversión y

contraponer el costo que supone no abastecer a una proporción de clientes, con los
costos de mantener un elevado inventario de seguridad.

A este respecto, hay que considerar que grandes aumentos de stock de seguridad
conducen a incrementos de niveles de servicio decrecientes, de manera que un nivel
de servicio 100% en teoría no podría asegurarse jamás con cualquier volumen de
existencias. Cada vez tiene menos interés, desde el punto de vista económico,
mantener un elevado stock de seguridad para asegurar el suministro a los clientes.

El caso de que en lugar de considerar la demanda como magnitud incierta fuera el

tiempo de suministro el incierto y la demanda constante y conocida, se debería
mantener un stock de seguridad, para absorber las diferencias por la imprecisión de
los proveedores.

Modelos probabilisticos

Una fabrica de yogur mantiene en stock un aparato de fabricacion que tiene una
demanda con una distribucion normal durante el periodo entre pedidos.

La demanda media durante el periodo entre pedidos es de 350 litros y la desviacion

estandar es de 10 litros. El dueno quiere adoptar el criterio que produzca el
agotamiento de stock solamente el 5% del tiempo.

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Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 56
 a) Cual es el valor adecuado de Z,
b) Que nivel de stock de seguridad debe mantener la empresa,
c) Que punto de emision del pedido debe emplearse.

Probabilidad de Riesgo de agotar el stock

No agotar el stock (5% del area de la curva)
(95% del tiempo)

350 PEP = ?

Stock de No. De desviaciones estandar

seguridad

µ = demanda media = 350 litros

σ = desviacion estandar = 10 litros
Z = numero de desviaciones estandar

Solucion:

a) Z = 1,65 (para el 95%, 1-0,05)

b) Stock de seguridad = X - µ

X-µ
Como Z = => stock de seguridad = Z σ = 1.65 x 10 = 16,5 litros
σ

c) PEP = D + ss = 350 + 16,5 = 366,5 ~ 367 litros

Produccion y ventas simultaneas para 2 o mas pedidos:

Σ Ri x Di x Ci x Ii x ( 1 – Ui / Pi )
N=
2 Σ Si

En la cual:

N= Numero de pedidos
R= Requerimientos anuales
C= Costo por unidad
I= Costo por inventario
S= Costo por pedido
U= Tasa de consumo
P= Tasa de produccion
D= Numero de dias de produccion

------------------------------------------------------------
Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 57
Ejemplo:

Concepto Elemento 1 Elemento 2

Tasa de produccion P (piezas/dia) 2.000 1.500
Tasa de consumo U (piezas/dia) 1.000 500
Costo por pedido S ($) 200 100
Costo por elemento C ($) 0,20 0,40
Costo de inventario I (%) 25% 25%
Numero de dias D 250 250
Requerimientos R (unidades) 1.000 500

Reemplazando:

(1.000) (250) (0,20) (0,25) (1 – 1.000/2.000) + (500) (250) (0,40) (0,25) (1 – 500/1.500)
N=
2 ( 200 + 100 )

N = 4,56 ~ 5 pedidos

Que cantidad de piezas o elementos 1 y 2 deben elaborarse por pedido por ano?

1.000 x 250
Unidades 1 = = 50.000
5

500 x 250
Unidades 2 = = 25.000
5

Cuantos dias de produccion se necesitan para cada elemento?

Dias para 1 = 50.000 / 2.000 = 25 dias

Dias para 2 = 25.000 / 1.500 = 16,67 ~ 17 dias

Otro ejemplo:

Si se tiene una fabricacion de 3 tipos de papel:

------------------------------------------------------------
Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 58
 Producto Tasa de Tasa Tasa de Costo Costos Costos
produccion anual de consumo por cargados por
diaria de consumo anual de pieza al pedido
unidades en dias unidades inventario
U R C I S
A 800 100 80.000 0,10 20% 16,00
B 1.100 100 110.000 0,15 20% 22,00
C 800 50 40.000 0,08 20% 36,00
250

Duracion del ciclo anual:

Costos de
1 – Ui / Σ Ri Ci Ii ( 1-
Producto Ri Ci Ii Ui / Pi cambio
Pi Ui/Pi)
ΣSi
A 80.000 x 0,10 x 0,20 = 1.600 100/250=0,40 0,60 1.600 x 0,60 = 960 16,00

B 110.000x0,15 x 0,20 = 3.300 100/250=0,40 0,60 3.300 x 0,60 = 1.980 22,00

C 40.000 x 0,08 x 0,20 = 640 50/250= 0,20 0,80 640 x 0,80 = 512 36,00

3.452 74,00

3.452
N= = 4,83 ~ 5 pedidos anuales
2 x 74,00

------------------------------------------------------------
Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 59
3.6 PLANIFICACION AGREGADA

Consideraciones Generales

La Planificación agregada o programación agregada hace referencia a la

determinación de la cantidad y de la programación de producción en el tiempo,
generalmente entre 3 y 18 meses.

Se trata de determinar la satisfacción de la demanda, ajustando los ritmos de

producción, las necesidades de Mano de obra, los niveles de inventario, la cantidad
de horas suplementarias y horas extras, las tasas de contratación y otras variables.

La planificación agregada requiere:

• Una unidad global para medir las ventas y los niveles de producción.
• Una previsión de la demanda.
• Un método para determinar los costos.
• Un modelo que combine previsiones y costos.

En general, un Plan Agregado combina los recursos de una manera adecuada.

Conocida la previsión de la demanda, la capacidad de las instalaciones, los niveles de

inventario, el personal y los materiales necesarios, se debe seleccionar la tasa o
volumen de producción. En un entorno de fabricación, el proceso de dividir la
Planificación Agregada en otros procesos más detallados se denomina
desagregación. La desagregación genera una programación marco de producción
que suministra información a los sistemas de planificación de las necesidades de
materiales (MRP), que se refieren a la adquisición o producción de elementos
necesarios para hacer el producto final. Las programaciones detalladas del trabajo de
la plantilla y la programación prioritaria de productos son los pasos finales del sistema
de planificación de la producción (luego del MRP). A continuación, se presenta un
diagrama de las relaciones de la planificación agregada:

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Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 60
 Diseno de bienes y
servicios Recursos Humanos y
diseno del trabajo

Procesos y
capacidad Materias primas
disponibles
Diseno de bienes y PLAN AGREGADO
servicios DE PRODUCCION
Inventario
disponible
MRP
Capacidad externa
(Contratacion)
Programacion del
trabajo

Estrategias de la Planificación Agregada.

Una planificación agregada en el mundo real implica un gran número de ensayos y
errores, lo cual implica que el Director o Jefe de operaciones o de producción deba
responder a varias preguntas o inquietudes antes de hacer un Plan Agregado:

• Se utilizan los inventarios para cubrir los cambios de demanda durante el

periodo de planificación?

• La empresa debe hacer frente a las fluctuaciones variando el tamaño o

cantidad de personal?

• Se deben utilizar empleados a tiempo parcial y utilizar horas suplementarias u

horas extras?

• Si existen variaciones de la demanda, se puede utilizar la subcontratación para

mantener una nómina constante?

• Se deben modificar los precios u otros factores para influir sobre la demanda?

La respuesta a estas inquietudes generan las Estrategias de Planificación que son

denominadas Opciones de Capacidad (ya que no se trata de modificar la demanda,
sino que intentan absorber sus fluctuaciones), Opciones de Demanda (puesto que se
influye sobre el modelo de demanda para suavizar sus cambios durante el periodo de
planificación).

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Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 61
Opciones de Capacidad

1) Cambiar los niveles de existencias del inventario:

Aumentar el inventario durante los periodos de baja demanda para hacer frente a una
demanda alta en periodos futuros.

Esta estrategia puede hacer que se incrementen los costos asociados con
almacenaje, seguros, robos, hurtos o capital invertido; pero cuando la empresa entra
en periodos de demanda creciente, la escasez de inventario puede provocar pérdidas
de ventas y por lo tanto un mal servicio al cliente.

2) Variar el tamaño del personal o número de trabajadores, contratando o

despidiendo temporalmente.

A menudo, los nuevos empleados deben ser formados y la productividad media

puede bajar temporalmente. Los despidos o finalización de contratos implican una
caída en la moral de los trabajadores y la productividad baja.

3) Varia las tasa de producción.

Es posible mantener constante la mano de obra variando el tiempo de trabajo,

suprimiendo horas de trabajo cuando la demanda es baja y añadiéndolas cuando
aumenta. El costo de horas suplementarias o extras puede ser alto y pueden agotar a
los trabajadores.

4) Subcontratar

Una empresa puede adquirir capacidad temporal subcontratando trabajos en periodos

de demanda máxima, esto puede resultar caro, se puede abrir las puertas a la
competencia y es difícil encontrar un proveedor perfecto.

5) Utilizar empleados o trabajadores a tiempo parcial

Pueden cubrir las necesidades de mano de obra poco calificada. Es una práctica
común en restaurantes y supermercados.

Opciones de demanda
1) Influir sobre la demanda

Cuando la demanda es baja, una empresa puede aumentarla mediante publicidad y

promociones. Por ejemplo los hoteles hacen descuentos en temporada baja, la ropa
es más barata en otras estaciones del año.

2) Retener pedidos (back ordering) durante periodos de alta demanda

Los pedidos pendientes son solicitudes de productos o servicios que una empresa
acepta pero que es incapaz de atender inmediatamente, de una manera intencionada

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Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 62
o por circunstancias imprevistas. Esto implica perdidas en ventas, pero puede ser
aplicado si los clientes están dispuestos a esperar.

3) Combinación de productos y servicios con ciclos de demanda

complementarios.

Utilizan las empresas manufactureras para suavizar las variaciones de la demanda

cuando varia en forma opuesta en distintas épocas del año. Por ejemplo fábricas de
aparatos de calefacción y aire acondicionado o corta céspedes y quita nieve. Sin
embargo, estas empresas que fabrican estos productos pueden involucrarse en
tecnologías diferentes y a lo mejor implica mucho riesgo.

En general, al revisar este concepto, se ve que es un proceso o un método mediante

el cual se determina la cantidad de producción y su desarrollo a lo largo del tiempo. El
objetivo de la programación agregada es el de minimizar los costos durante el periodo
que se planifica, es decir, se tiene una planificación agregada cuando se habla de una
planeación de capacidad de producción para cubrir una demanda.

El enfoque de la programación agregada está dirigido a:

• Planear la fuerza de trabajo.

• Planear la tasa de producción.
• Manejar los niveles de inventario.

Ejemplo de Programación Agregada

Una empresa fabrica un producto determinado de acuerdo a la siguiente información:

Requerimiento Requerimientos Días

Días de
programado de acumulados de acumulados de
Mes producción
producción producción producción por
normal por mes
mensual (a) mes
Abril 1.600 1.600 21 21
Mayo 1.400 3.000 22 43
Junio 1.200 4.200 22 65
Julio 1.000 5.200 21 86
Agosto 1.500 6.700 23 109
Sept 2.000 8.700 21 130
Octubre 2.500 11.200 21 151
Noviembre 2.500 13.700 20 171
Diciembre 3.000 16.700 20 191
Enero 3.000 19.700 20 211
Febrero 2.500 22.200 19 230
Marzo 2.000 24.200 22 252

La gerencia de la empresa estima que el típico producto requiere 20 horas para

producirlo, cada empleado trabaja 8 horas al día y no se consideran desperdicios o
reprocesos.

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Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 63
Los costos estimados de contratación son $ 300 por empleado y de $ 200 por despido
por empleado.

Se debe mantener un stock de seguridad permanente de 1.000 unidades, cantidad

que debe estar disponible al inicio del horizonte de programación, y, deberá estar
disponible al final del mismo. El costo por llevar y mantener inventario es de $ 6 por
unidad y por mes.

Se espera que la tendencia de la demanda sea similar en los próximos años, por lo
cual, el número de empleados debe ser igual al inicio y al final del horizonte de
programación.

Actualmente trabajan en la empresa 227 personas.

Se deben considerar las siguientes 3 estrategias:

1) Variar el número de trabajadores, de modo que la producción acumulada sea

igual a los requerimientos acumulados.
2) Mantener la tasa uniforme de producción acumulando inventario.
3) Desarrollar una estrategia mixta.

A continuación, se describen las 3 estrategias:

1) Variar el número de trabajadores, de modo que la producción acumulada

sea igual a los requerimientos acumulados.

Horas de Número de
Horas de producción empleados Número de Número de Costo de
Mes producción por directos empleados empleados despido o
requeridas empleado requeridos adicionales despedidos contratación
por mes por mes
Abr 32.000 168 190 227-190=37 37x200=7.400
May 28.000 176 159 190-159=31 31x200=6.200
Jun 24.000 176 136 159-136=23 23x200=4.600
Jul 20.000 168 119 136-119=17 17x200=3.400
Ago 30.000 184 163 163-119=44 44x300=13.200
Sep 40.000 168 238 238-163=75 75x300=22.500
Oct 50.000 168 298 298-238=60 60x300=18.000
Nov 50.000 160 313 313-298=15 15x300=4.500
Dic 60.000 160 375 375-313=62 62x300=18.600
Ene 60.000 160 375 - - -
Feb 50.000 152 329 375-329=46 46x200=9.200
Mar 40.000 176 227 329-227=102 102x200=20.400
Σ = 256 Σ = 256 Σ = 128.000

1.600 x 20 =
32.000 / 168 =
32.000
21 x 8 = 168 190
1.400 x 20 =
22 x 8 = 176 28.000 / 176 =
28.000
159

------------------------------------------------------------
Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 64
 Costo del inventario = 12 meses x 1.000 unidades x $ 6 = $ 72.000

El costo de la estrategia 1) es = 128.000 + 72.000 = $ 200.000

2) Mantener la tasa uniforme de producción acumulando inventario.

La tasa de producción será constante.

La idea es tener un número constante de trabajadores.

Se requieren 24.200 unidades y se labora 252 días al año. →

→ 24.200 / 252 = 96,03 unidades por día. → No puede ser menor ya que a lo mejor
no se cubre la demanda.

Por seguridad, se asume una tasa de 96,40 unidades / día. Se hacen en función del
número de trabajadores o empleados con que se trabaja, que en este caso se toman
227 personas.

Producción
Mes Inventario final Inventario promedio
acumulada
Abr 21 x 96,4 = 2.024 2.024 – 1.600 + 1.000 = 1.424 [(1.000 + 1.424) / 2] x 6 = 7.272
May 43 x 96.4 = 4.145 4.145 – 3.000 + 1.000 = 2.145 [(1.424 + 2.145) / 2] x 6 = 10.707
Jun 65 x 96,4 = 6.266 6.266 – 4.200 + 1.000 = 3.066 [(2.145 + 3.066) / 2] x 6 = 15.633
Jul 86 x 96,4 = 8.290 8.290 – 5.200 + 1.000 = 4.090 [(3.066 + 4.090) / 2] x 6 = 21.468
Ago 109 x 96,4 = 10.508 10.508 – 6.700 + 1.000 = 4.808 [(4.090 + 4.808) / 2] x 6 = 26.694
Sep 130 x 96,4 = 12.532 12.532 – 8.700 +1.000 = 4.832 [(4.808 + 4.832) / 2] x 6 = 28.920
Oct 151 x 96,4 = 14.556 14.556 – 11.200 + 1.000 = 4.356 [(4.832 + 4.356) / 2] x 6 = 27.564
Nov 171 x 96,4 = 16.484 16.484 – 13.700 + 1.000 = 3.784 [(4.356 + 3.784) / 2] x 6 = 24.420
Dic 191 x 96,4 = 18.412 18.412 – 16.700 + 1.000 = 2.712 [(3.784 + 2.712) / 2] x 6 = 19.488
Ene 211 x 96,4 = 20.340 20.340 – 19.700 + 1.000 = 1.640 [(2.712 + 1.640) / 2] x 6 = 13.056
Feb 230 x 96,4 = 22.172 22.172 – 22.200 + 1.000 = 972 [(1.640 + 972) / 2] x 6 = 7.836
Mar 252 x 96,4 = 24.293 24.293 – 24.200 + 1.000 = 1.093 [(972 + 1.093) / 2] x 6 = 6.195
Σ = 209.253

El costo de la estrategia 2) es = $ 209.252

3) Desarrollar una estrategia mixta.

Para el mes de abril se empieza con una tasa constante:

1.600 / 21 = 76 unidades → por seguridad y para tener inventario, se empieza con un

poco más, por ejemplo con 80 unidades. →

------------------------------------------------------------
Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 65
→ Se necesitarán 200 trabajadores:

u hr
80 x 20 día
día u
= 200 trabajadores
hr
8
trab

Se trabaja a este ritmo hasta el mes de agosto.

Las ( 24.200 – 8.720* ) = 15.480 unidades que faltan, se fabrican en los restantes
dias que quedan y que corresponden a 143 ( 252 – 109 ), lo cual obliga a tener una
tasa de producción de 108,3 u/día. Que se obtiene de dividir 15.480 / 143 = 108,3 y
con el criterio de mantener una seguridad y disponer de inventario, se asume un valor
de 108,4 u/d.

Las 8.720 unidades se obtiene de:

8.700 unidades que se deben acumular para septiembre (columna a del primer
cuadro), y los 20 de seguridad ( 5 meses por 4, obtenidos de 80 – 76 ).

Para la tasa inicial de 108,3 u / día implica disponer de 271 trabajadores, lo cual
implica contratar en septiembre 71 trabajadores y en marzo despedir a esos 71
trabajadores. Los 71 trabajadores se obtienen de restar 271-200.

Los 271 trabajadores, tal como en el caso anterior se obtienen de:

u hr
108,3 x 20 día
día u
= 271 trabajadores
hr
8
trab

El cálculo del costo de esta estrategia se lo realiza mediante el siguiente cuadro:

------------------------------------------------------------
Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 66
 Demanda Costo del Costo de cambiar el
Días Tasa de Producción Inventario
Mes acumulada inventario número de
acumulados producción acumulada final
de col. (a) promedio trabajadores

Abr 21 80 1.680 (1) 1.600 1.080 (3) 6.240 (4) (227-200)x200 = 5.400
May 43 80 3.440 (1) 3.000 1.440 7.560
Jun 65 80 5.200 (1) 4.200 2.000 10.320
Jul 86 80 6.880 (1) 5.200 2.680 14.040
Ago 109 80 8.720 (1) 6.700 3.020 17.100
Sep 130 108,4 10.996 (2) 8.700 3.296 18.948 71x300=21.300
Oct 151 108,4 13.273 (2) 11.200 3.073 19.107
Nov 171 108,4 15.441 (2) 13.700 2.741 17.442
Dic 191 108,4 17.609 (2) 16.700 1.909 13.950
Ene 211 108,4 19.777 (2) 19.700 1.077 8.958
Feb 230 108,4 21.836 (2) 22.200 636 5.139
Mar 252 108,4 24.221 (2) ~ 24.200 1.021 4.971 71x200=14.200
143.775 40.900
1 2 4 5 3 6 7 8

El costo de la estrategia 3) es = $ 143.775 + 35.500 = $ 184.675

Por lo tanto, la estrategia recomendada es la número 3.

Notas:
(1) : 80 x 21 = 1.680
(1) : 80 x 43 = 3.440 …..
(2) : (130 – 109) x 108,4 + 8.720 = 10.996
(2) : (151 – 130) x 108,4 + 10.996 = 13.273 …..
(3) : 1.680 – 1.600 + 1.000 = 1.080
(3) : 3.440 – 3.000 + 1.000 = 1.440 …..
(4) : [(1.000 + 1.080) / 2 ] x 6 = 6.240
(4) : [(1.080 + 1.440) / 2 ] x 6 = 7.560 ….

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Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 67
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Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 68
------------------------------------------------------------
Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 69
UNIDAD IV
CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
4.1 Utilización del MRP
4.2 Programa maestro de producción
4.3 Estructura del MRP
4.4 Aplicaciones
4.5 Filosofía Justo tiempo (JIT)
4.6 JIT en la manufactura
4.7 Filosofía Justo tiempo (JIT)
4.8 JIT en la manufactura

4.1 PLANIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES DE

MATERIALES (MRP)

Constituye una herramienta o un procedimiento de demanda dependiente que utiliza

listas de materiales, inventarios, recepciones esperadas y un programa marco de
producción para determinar las necesidades de materiales.

Beneficios:

• Una mejor respuesta a los pedidos de los clientes, como resultado de un mejor
seguimiento de las programaciones.
• Una respuesta mas rapida a los cambios del mercado.
• Una mejor utilizacion de las instalaciones y de los trabajadores.
• Una reduccion de los niveles de inventario.

Estos beneficios son el resultado de la decision estrategica de utilizar un sistema de

programacion de inventario dependiente.

La demanda dependiente se refiere a la demanda de un articulo que esta relacionado

con la demanda de otro articulo. Por ejemplo la demanda de llantas de un auto,
depende de la demanda o del numero de unidades de ese auto.

De forma general, para cualquier articulo para el que se puede establecer una
programacion, se deben utilizar las herramientas de demanda dependiente.

La dependencia existe para todas las partes, componentes, submontajes y

suministros, una vez que se conoce el programa marco. Los modelos de demanda
dependiente estan indicados para fabricantes, distribuidores y empresas de servicios
como restaurantes y hospitales.

Esta herramienta o modelo es el MRP (Material Requirements Planning)

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Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 70
Requisitos del Modelo de Inventario para demanda dependiente.

Se debe conocer:

• El programa marco de produccion, es decir que se va a hacer y cuando.

• Las especificaciones o listas de materiales, es decir los materiales y las partes
necesarias para hacer el producto.
• Disponibilidad de inventario, es decir que hayen existencias.
• Las ordenes de compra pendientes, es decir que esta ya pedido.
• Los plazos de entrega, es decir cuanto tiempo se tarda enconseguir los
componentes.

Programa Marco de Produccion

Especifica lo que se va a hacer y cuando; es decir, determina el numero de productos

terminados. El programa debe ser coherente con el Plan de Produccion que establece
el nivel global de productos terminados. Estos planes a su vez,incluyen una gran
variedad de entradas como demanda, mano de obra, proveedores, clientes y otra
informacion necesaria. El esquema del Programa Marco de Produccion es el
siguiente:

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Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 71
 Gestión Finanzas
. Rendimiento . Flujo de
de la inversión caja
Producción
. Capacidad Recursos Humanos
. Inventario . Planificación de la
mano de obra
PLAN DE
Adquisiciones PRODUCCIÓ
. Proveedores Ingenieria
N AGREGADA
. Diseño

Marketing
. Demanda
. Clientes

PROGRAMA Cambiar el Plan de

Producción Agregada
MARCO DE ?
PRODUCCIÓN
Cambiar el Programa
Marco de Producción ?
Cambiar Plan de Requisitos
requisitos de materiales

Plan detallado de
Cambiar
necesidades de
capacidad
capacidad
realista ?

No Es realista ?

Si

Llevar a cabo los

Se cumple el Plan
Planes de capacidad
en la ejecución ?
y de materiales

Lista de materiales y Estructura del MRP

Constituyen una lista de los componentes que entran a formar parte de la fabricacion
de una unidad de producto, su descripcion y la cantidad necesaria de cada uno de
ellos.
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Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 72
Una lista de materiales define un productoen base a su estructura, en la cual los
componentes que estan por encima de un nivel se denominan padres, en tanto, los
componentes que se encuentran por debajo se denominan hijos:

A (50)

B (2) C (3)

E (2) E (2) F (2)

D (2) G (1) D (2)

Numero de unidades de cada articulo o componente para satifacer la demanda de un

nuevo pedido de 50 productos finales tipo A.

Orden de
calculo Total
0 Producto A 50
1 Parte B: 2 x # de A 2 x 50 = 100
2 Parte C: 3 x # de A 3 x 50 = 150
5 Parte D: 2 x # de B + 2 x # de F 2 x 100 + 2 x 300 = 800
3 Parte E: 2 x # de B + 2 x # de C 2 x 100 + 2 x 150 = 500
4 Parte F: 2 x # de C 2 x 150 = 300
6 Parte G: 1 x # de F 1 x 300 = 300

Por lo tanto, para 50 unidades de A, se necesitan 100 de B, 150 de C, 800 de D, 500

de E, 300 de F y 300 de G.

Adicionalmente, es necesario establecer los plazos de entrega de cada componente,

con la finalidad de elaborar la estructura del producto desplazada en el tiempo.

Componente Plazo de entrega

(semanas)
A 1
B 2
C 1
D 1
E 2
F 3
G 2
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Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 73
De esta manera, la estructura del producto desplazada en el tiempo sera:

A
E

G C

1 2 3 4 5 6 7 8

Con esta informacion, se puede elaborar el Plan de Necesidades Brutas y el Plan de

Necesidades Netas

Plan de Necesidades Brutas de Materiales:

Plazo de
Se mana
Componente Fechas entrega
1 2 3 4 5 6 7 8 (semanas)
Fecha requerida 50
A 1
Fecha salida del pedido 50
Fecha requerida 100
B 2
Fecha salida del pedido 100
Fecha requerida 150
C 1
Fecha salida del pedido 150
Fecha requerida 200 300
E 2
Fecha salida del pedido 200 300
Fecha requerida 300
F 3
Fecha salida del pedido 300
Fecha requerida 600 200
D 1
Fecha salida del pedido 600 200
Fecha requerida 300
G 2
Fecha salida del pedido 300
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Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 74
Plan de Necesidades Netas de Materiales:

Es necesario disponer de un inventario, disponible por ejemplo de los procesos de

ejecucion anteriores:

Componente Inventario
(unidades)
A 10
B 15
C 20
D 10
E 10
F 5
G 0

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Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 75
 Plazo de
Se mana
Componente Codigo Inventario entrega Item
(semanas)
1 2 3 4 5 6 7 8
Necesidades brutas 50
Inventario 10 10 10 10 10 10 10 10 10
A 0 10 1
Necesides netas 40
Emisión de pedidos 40
Necesidades brutas 80 2A
Inventario 15 15 15 15 15 15 15 15
B 1 15 2
Necesides netas 65
Emisión de pedidos 65
Necesidades brutas 120 3A
Inventario 20 20 20 20 20 20 20 20
C 1 20 1
Necesides netas 100
Emision de pedidos 100
Necesidades brutas 130 200 2B+2C
Inventario 10 10 10 10 10 10
E 2 10 2
Necesides netas 120 200
Emisión de pedidos 120 200
Necesidades brutas 200 2C
Inventario 5 5 5 5 5 5 5
F 2 5 3
Necesides netas 195
Emisión de pedidos 195
Necesidades brutas 390 130 2F+2B
Inventario 10 10 10 10
D 3 10 1
Necesides netas 380 130
Emisión de pedidos 380 130
Necesidades brutas 195 1F
Inventario 0 0 0 0
G 3 0 2
Necesides netas 195
Emisión de pedidos 195

En resumen, las necesidades de materiales son:

Componente Necesidades Necesidades

netas brutas
A 40 50
B 65 100
C 100 150
D 510 800
E 320 500
F 195 300
G 195 300

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Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 76
Filosofía Justo tiempo (JIT)
Página 639

Cuando vas al súper, ¿compras lo necesario o tratas de que te sobre de todo para no dar más
vueltas? Tal vez si tienes una alacena grande no te importe llevar cosas de más, sin embargo,
puede que estés gastando en cosas que no son necesarias, si por el contrario, tu alacena es
pequeña y compras cosas de más, vas a provocar que se te haga difícil encontrar lo que
necesites en un momento dado, por lo tanto, debes comprar solo lo más indispensable para
no provocar un caos en la alacena y claro no gastar en algo que no necesitarás. A
continuación te dejo un pequeño extracto de un documento electrónico que nos habla sobre
el sistema de costeo justo a tiempo (JIT), empleado en la empresa automotriz Toyota.

JUSTO A TIEMPO “JIT”.

El sistema justo a tiempo, comenzó como el sistema de producción de la empresa Toyota por
el año 1976, buscando mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles como respuesta al
descenso del crecimiento económico de esos años, debido a la segunda crisis mundial del
petróleo en 1976. En el estudio de la filosofía japonesa, encontraron 14 puntos principales de
trabajo, 7 relacionados con el respeto a las personas y otros 7 enfocados a la parte técnica.
En este estudio se determinaron 7 de los 14 puntos como los más apropiados para aplicar en
el medio occidental. Estos elementos esenciales componen lo que llamamos “justo a tiempo”.

DEFINICIÓN

Concepto, que más que un modelo de gestión, se presenta como una filosofía de trabajo, en
la cual, las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o
para el servicio al cliente.

La filosofía del “justo a tiempo” se fundamenta principalmente en:

• La reducción del desperdicio

• La calidad de los productos o servicios
• Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las metas
pedidas por el cliente
• Fuerte orientación a sus tareas (involucrarse en el trabajo),
• Mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores
ventas y muy probablemente mayores utilidades.

Entre algunas de las aplicaciones del JIT se pueden mencionar:

• Los inventarios reducidos

• El mejoramiento en el control de la calidad
• La fiabilidad del producto
• El aprovechamiento del personal

Justo a tiempo, implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las metas
pedidas por el cliente. Producir el mínimo número de unidades en las menores cantidades
posibles y en el último momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las

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Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 77
existencias mínimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de
utilizarse y la eliminación del inventario de producto terminado.

Se considera que el exceso de existencias:

• Absorbe capital que no es necesario y que podría invertirse de una mejor forma
• Genera mayores costos de almacenaje
• Aumenta los riesgos de daños y de obsolescencia
• Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas

De lo que se trata es que con la metodología del Just in Time, la compañía pueda apoyarse
para construir una ventaja competitiva sostenible en el mercado.

La elaboración de una estrategia competitiva a nivel de negocio supone definir aquella o

aquellas variables en que se quiere ser superior a la competencia y que hacen que los clientes
compren nuestros productos y no los de aquella.

Podemos enumerar cinco variables que servirán de base para conseguir esa ventaja
competitiva:

1. Costo
2. Calidad
3. Servicio
4. Flexibilidad
5. Innovación

El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:

• Atacar los problemas fundamentales

• Eliminar despilfarros
• Buscar la simplicidad
• Diseñar sistemas para identificar problemas

La filosofía del JIT indica que cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a ellos y
resolverlos. El nivel de las existencias puede reducirse entonces gradualmente hasta descubrir
otro problema; este problema también se resolvería, y así sucesivamente.

Al implementar el sistema justo a tiempo las empresas buscan una mayor eficiencia en la
utilización de sus recursos sin dejar de lado la calidad, al reducir los desperdicios, optimizar la
calidad, aprovechar al máximo los espacios en el almacén, distribuir las maquinas en la planta
de una manera que haga más fluido el transito de las materias primas, los artículos en
proceso y artículos terminados, realizando un sistema flexible de producción.

Secuenciación de trabajos

La programación proporciona una base para asignar tareas a los centros de trabajo.
Cargar es una técnica que sirve para controlar la capacidad y destacar la sobrecarga
o el déficit de carga. La secuenciación (también conocida como despacho)
especifica el orden en que deben realizarse los trabajos en cada centro. Por ejemplo,
suponga que se asignan 10 pacientes a una clínica para recibir tratamiento médico.
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Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 78
¿En qué orden deben atenderse? ¿El primer paciente que se atienda debe ser el que
llega primero o el que necesita con urgencia un tratamiento? Los métodos de
secuenciación proporcionan este tipo de información detallada.

Estos métodos se conocen como reglas de prioridad para enviar trabajos a los
centros de trabajo.

Reglas de prioridad para asignar trabajos

Las reglas de prioridad proporcionan lineamientos para determinar la secuencia en

que se deben realizar los trabajos. Las reglas se aplican especialmente en
instalaciones orientadas al proceso, como clínicas, imprentas y talleres intermitentes
de manufactura.

A continuación se examinan algunas de las reglas de prioridad más populares, las

cuales intentan minimizar el tiempo de terminación, el número de trabajos en el
sistema, y retraso de los trabajos, al mismo tiempo que maximizan la utilización de las
instalaciones. Las reglas de prioridad más populares son:

• PEPS: Primero en entrar, primero en servir. El primer trabajo en llegar al centro

de trabajo se procesa primero.
• TPC:Tiempo de procesamiento más corto. Los trabajos más cortos se procesan
y terminan primero.
• FEP: Fecha de entrega más próxima. El trabajo que tiene fecha de entrega más
próxima se selecciona primero.
• TPL: Tiempo de procesamiento más largo. Los trabajos más largos y más
grandes suelen ser muy importantes y se seleccionan primero.

En el siguiente ejemplo se comparan estas reglas:

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Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 79
------------------------------------------------------------
Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 80
------------------------------------------------------------
Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 81
Los resultados de este ejemplo, también suelen ser ciertos en el mundo real. Ninguna
regla de secuenciación es siempre superior para todos los criterios. La experiencia
indica lo siguiente:

1. Por lo general, el tiempo de procesamiento más corto la mejor técnica para

minimizar el flujo de trabajo y el número promedio de trabajos en el sistema. Su
mayor desventaja es que los trabajos con tiempo de procesamiento más largo
podrían retrasarse de manera continua por dar prioridad a los trabajos de
duración más corta. A los clientes puede parecerles injusto y es necesario
realizar ajustes periódicos para efectuar los trabajos más largos.

2. Primero en entrar, primero en servir, no califica bien en la mayoría de los

criterios (pero tampoco califica particularmente mal). Sin embargo, tiene la
ventaja de que a los clientes les parece justo, lo cual es importante en los
sistemas de servicio.

3. La fecha de entrega más próxima minimiza la tardanza máxima, lo cual puede

ser necesario para los trabajos que tienen una penalización muy alta si se
entregan después de cierta fecha. Por lo general, la FEP funciona bien cuando
el retraso es un factor importante.

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Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 82
BIBLIOGRAFÍA:

Administración de la producción y las Operaciones

Adam Everett

Administración de la producción en las Empresas

F. J. Conca

Dirección de las operaciones

Dominguez Machuca

Dirección de la producción
Jay Heizer - Barry Render

Dirección y Administración de la producción y de las operaciones

Richard Chase
Nicolás Aquilano

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Apuntes de clase: Gestión de la Producción, Semestre 21-22 83